"No hay que avivar giles"

Sin emitir juicio de valor sobre quienes han hechoun culto de la frase que ocupa el título de esta edi-torial, resulta interesante analizar qué tan profun-do ha calado este concepto en las relaciones inter-personales del sector veterinario argentino.El tema fue expuesto frente a más de 200 profesio-nales en las jornadas que Syntex llevó adelante enla Facultad de Ciencias Veterinarias de Tandil.Los tiempos cambian y seguramente en un contex-to en el cual la información escaseaba, quienes dis-ponían de cierto grado de posicionamiento frentea sus clientes y colegas veían en sus conocimientosprácticos un diferencial por sobre "la competen-cia". Esta situación llevó a que -en muchas oportu-nidades- se hiciera un culto de la desinformación,el cual y con el correr del tiempo perjudicó la gene-ración de confianza entre propios y extraños. Se vioafectado el vínculo entre los veterinarios y sus co-laboradores (sobre todo si eran recién egresados) yfundamentalmente con un entorno que sin tener laobligación de "saber" y frente a la necesidad de"hacer", cometió muchos errores. ¿Los principalesafectados? Todos. El "no avivar giles" va en contrade la transferencia de conocimientos y tecnologías.Es una estrategia que dista sustancialmente de lo

editorial

que hoy se busca de un buen asesor.Claro que esta situación no se dio exclusivamenteen el ámbito profesional, también la industriaadoptó esta postura en muchas oportunidades yempieza a ver el perjuicio de esa visión en sus re-sultados. Hoy todo es distinto y la generación deconfianza tanto entre veterinarios, como con susclientes resulta un eje clave sobre el cual trabajar.¿Se puede frente a esta realidad seguir instrumen-tando estrategias como las del pasado?En la Era de la información, uno puede seguir cre-yendo que si comparte experiencias y conocimien-to será copiado, imitado y relegado; pero sería in-teresante tener en cuenta que si no lo hace, es pro-bable que se corra con la misma suerte."Hoy el diferencial lo hace el vínculo entre las per-sonas y no lo que estas venden", nos decía un es-pecialista en marketing. Este nos pareció un con-cepto trasladable a un sector cuyo crecimiento (enproductos y servicios) depende del asesoramientoy valor agregado que se les brinde a los clientes.Puede que uno insista en no mostrar todas las car-tas, pero está claro que cada vez es más necesarioque el otro sepa a qué juego se está jugando…Los beneficios serán para todos. L.A.

Ges

tión

6

Desde Catamarca, Ricardo Bosch nos comenta cómo logró el crecimiento sustentable de su clínica veterinaria.

Tiempo estimado de lectura: 5 min.

Escribe Patricio Jiménez

"Apostar al bienestar de empleados y clientes"

icardo Bosch y Roberto Costero te-nían vidas diferentes pero una mis-ma pasión. Uno en Catamarca y el

otro en Córdoba, estudiaron juntos y hastase recibieron el mismo día en la Facultad deCiencias Veterinarias de la ciudad cordobesade Rio Cuarto.

A poco de egresar, Costero se mudó aCatamarca y desde ese momento se for-mó una sociedad que hoy sigue siendo si-nónimo de servicio, atención y dedicaciónen aquella provincia y cuyo fruto (una clí-nica veterinaria) ha logrado crecer de ma-nera sustentable en el último tiempo.

"El nombre que escogimos para la em-presa hace clara referencia a mi padre -elprimer veterinario de Catamarca-, falleci-do cuando yo era estudiante. Es un home-naje a una persona que dejó una muy bue-na imagen para los profesionales locales",le comentó a DOSmasDOS Ricardo Bosch,quien -más allá de esto- siempre supo quesolamente con el legado no iba a ser sufi-ciente para progresar.

Es por esto que desde "La Bosch" sehan realizado una serie de acciones con elobjetivo de brindar un servicio de calidad.

Los comienzosAllá por el año 1986, la clínica veterinaria

se instaló en un local cercano al que cuentaen la actualidad, “adecuado para esos ini-cios: con un sólo consultorio", recuerda elDr. Bosch, quien junto a Costero siempre tu-vo la idea de crecer y brindar mejoresservicios para susclientes.

Y agrega: "En 1990 incorporamos unlocal contiguo que nos permitió agregarotro consultorio".

Pero en 1993 los emprendedores dieron unprimer gran paso en cuanto a lo edilicio con lacompra de una casa que -refacción de por me-dio- posibilitó la inclusión de un quirófano y elservicio de peluquería, hasta que en el año2000 llegaba la hora del salto definitivo:"Decidimos apostar fuerte y construir un lugarpensado exclusivamente para funcionar comoclínica veterinaria. Por eso reconstruimos todala estructura y comenzamos de cero".

Y vaya si la inversión dio sus frutos. Hoy "La Bosch" dispone de 660 metros

cuadrados, en donde cuenta con 5 consul-torios, un quirófano, un pre quirófano, unasala de rayos, una de ecografía, un interna-do con 28 jaulas, una peluquería de 60metros cuadrados con 3 bañeras, 2 máqui-nas de secado y 4 turbinas, con 5 camillasde secado y una guardería.

Todo con aire acondicionado central: "Elverano de Catamarca es muy caluroso",nos explicó Bosch destacando un aspectoque puede pasar desapercibido pero quesin dudas le permite brindar un servicioagradable para sus clientes y que lo dife-rencia de muchos de sus competidores.

La dimensión y la escala de lo que pla-nearon los socios se condicen claramentecon su utilización.

R

El trabajo en equipo y el sentimiento de pertenencia fue

y es un pilar para la Veterinaria Bosch.

"Realizamos entre 25 y 28 baños de pro-medio diario y 5 operaciones promedio, tam-bién por día. Además, tenemos 27 mil fichasdesde el momento en el cual incorporamosun software en 1998", relata el médico vete-rinario, quien al mismo tiempo explica otrade las razones por las cuales se pensó una clí-nica de esta naturaleza: "Fue un anhelo par-ticular. Pasamos gran parte de nuestras vidasaquí y si uno no dispone de las comodidadesadecuadas para atender y brindarles un buenservicio a los clientes, sería muy difícil… Lo te-nemos en nuestra casa, lo tenemos en el au-to, ¿cómo no lo vamos a tener en donde tra-bajamos? La meta era poder desempeñarnosen un lugar lindo, acorde, agradable y cómo-do. Apostamos por esto y creo que acerta-mos. Fue el mejor camino", nos cuenta -or-gulloso- Ricardo Bosch.

Productos de calidadUna de las actividades que más crecieron

y se desarrollaron en las clínicas veterinariasque se dedican a la atención de los anima-les de compañía ha sido, sin dudas, la ven-ta de alimentos balanceados, con los cualesesta empresa en particular se desempeñade manera consistente: "Trabajamos única-mente con marcas líderes, al igual que en elcaso de los productos veterinarios", asegu-ra nuestro entrevistado. De este modo, sesuma a quienes sostienen que trabajar sola-mente con productos de calidad es la mejoropción a la hora de elegir una estrategia.

“Estamos convencidos que es lo mejor,por eso los vendemos. De este modo, apos-tamos a una mejor calidad de vida para losanimales, en todas sus edades", agrega.

PersonalEn la empresa trabajan actualmente

14 personas, 6 de las cuales son médicos

veterinarios: "Es fundamental que todostiremos para el mismo lado, y para elloobviamente es muy importante sostener-nos desde lo económico, teniendo a to-dos en regla, como corresponde. El gru-po hace tiempo que trabaja junto. Porejemplo Mario Barrionuevo está hace 23años con nosotros, es casi un socio.

Tenemos otra colega de Tandil (BuenosAires), Milagros Salon, y otros dos médi-cos veterinarios: Pablo Pecile y LucasFlorit", explica Bosch.

Un dato no menor: "Tanto ellos, comoel resto de los empleados que trabajan enla clínica (ocho personas más) saben que afin de mes tienen su sueldo, con las cargassociales y todo lo que corresponde", resal-ta el profesional.

Vale mencionar que además de esto, laempresa trabaja con un contador, quien -desde hace 26 años- se dedica a liquidarlos sueldos y llevar adelante toda la admi-nistración contable.

"Catamarca es una ciudad muy chica ya pesar de eso, hemos realizado siempreacciones para llevar adelante nuestro cre-cimiento. Hemos apostado por darle bien-estar tanto a los empleados, como a todosnuestros clientes" reflexiona uno de lossocios de la clínica.

La marca"En Catamarca somos "La Bosch", la

gente nos conoce así. Es como que marcaun sentido de pertenencia. Quienes nos vi-sitan son personas a las que le importa sumascota", afirma Ricardo Bosch al tiempoque nos deja una última declaración.

“Creo que nos eligen por el servicio. Nosomos ni los más baratos, ni los más caros,pero ofrecemos servicios que se diferen-cian de la competencia".

Doctores Roberto Costero y Ricardo Bosch, titulares de la firma.

¿Se considera usted un veterinario "commodity", es innovador o ya ha logrado posicionarse como especialista?

llá por la década del 80, MichaelPorter -destacado consultor de ne-gocios internacional- expresó:

"Hay sólo dos formas de tener éxito en elmercado: ser mejor o ser más barato".

Si bien lo dijo en el contexto de produc-tos físicos y pensando en las industrias -yaunque ya han pasado varios años- meanimo a afirmar que las cosas no han cam-biado en su esencia.

A partir de aquella frase, Porter definiótres estrategias competitivas largamenteestudiadas y tratadas académicamente: elliderazgo en costos, la diferenciación y laestrategia de enfoque o especialista.

Veamos conceptualmente cada una dedichas opciones y sus posibles aplicacionesen el mundo de los profesionales veterina-rios en nuestro país.

El liderazgo en costosEsta estrategia consiste en ofrecer pro-

ductos o servicios a un precio bajo, en re-lación a los competidores: lo que habitual-mente se menciona como "competir porprecio". Queda claro, entonces, que parapoder avanzar en este sentido será clavedisponer de información actualizada sobrelos precios de los servicios que "el merca-do cobra" y ser capaz de ofrecer rebajas a

partir de los mismos. Competir en base a esta variable noimplica tener mala calidad, sino unacalidad básica o standard -aceptablepor el cliente-, a un precio bajo. Estámuy claro que, en este caso, la es-trategia pasa por ganar en base a larotación y no por márgenes.

El veterinario de campo queofrece diagnóstico de preñez por

tacto a un precio básico de mercado,sin ningún tipo de servicio complemen-

tario, está aplicando esta estrategia, a ve-ces -quizás- sin pensarlo.

Seguramente apuntará a captar clientescon un rodeo suficiente como para que lacantidad de servicios facturada asegure unnivel de ingresos objetivo, con costos contro-lados que permitan una buena rentabilidad.

Si apunta a esta estrategia, debe poner

foco entonces en la productividad. Podríamos denominarlo un médico ve-

terinario "commodity".

La diferenciaciónEl polo estratégico opuesto es, precisa-

mente, la diferenciación. La misma se sustenta básicamente en ser

distinto respecto de los competidores, seaporque los servicios tienen características es-peciales y distintivas; sea en su esencia; en suforma de prestarlos; en el recurso humanoutilizado; en la calidad de atención; en laimagen o marca construida (nombre, reco-nocimiento profesional) o en cualquier otrafaceta que el cliente reconozca… y pague.

Siguiendo con el ejemplo, si aquel veteri-nario quisiera aplicar una estrategia de dife-renciación, podría ofrecer diagnósticos depreñez -por ejemplo- mediante la utilizaciónde un ecógrafo, elaborando y entregandoinformes completos de los resultados deltrabajo (cantidad y porcentaje de vacas pre-ñadas cuerpo, cabeza y cola; cantidad y por-centaje de vacías; problemas sanitarios; eva-luación de la condición corporal; desgastedentario de los animales, etc.).

Está claro que el precio del servicio serásensiblemente superior al realizado con latécnica del tacto, y que deberá identificarun segmento de mercado que valore estoasituación y esté dispuesto a pagar una ta-rifa más elevada por la misma.

La clave aquí será identificar y desarro-llar una diferencia importante y valoradapor el productor, que sea sostenible en eltiempo y que los competidores no posean.

Dado lo dinámico del mercado y las tecno-logías, la clave pasa por ser un veterinario in-novador, más que un veterinario "barato".

El especialistaUna tercera variante estratégica es la de

procurar ser un especialista en un segmen-to especial de clientes.

El objetivo aquí es transformarse en unprofesional que conoce y entiende mejor aun tipo de productores de determinadacategoría, y apuntar -por ejemplo- a serespecialista en tambos bovinos, o en ovi-

Mar

ket

ing

A

8

Tiempo estimado de lectura: 5 min.

Escribe Gabriel Rodríguez

Pensando en la estrategia profesional

nos, o en cualquier producción animal pre-viamente seleccionada.

Se puede ser más profundo aún y den-tro de una producción específica, ofrecerservicios en alguna especialidad o técnica(reproducción, sanidad, inseminación atiempo fijo, etc.). Es claro que deliberada-mente el profesional "reduce" su mercadoobjetivo pero -a cambio- se enfoca muchomás en determinados aspectos.

Por lo tanto, deberá lograr destacarsepara que su reconocimiento como "el es-pecialista" lo lleve ser contratado.

La elección del segmento es determi-nante y el riesgo pasa fundamentalmentepor elegir una porción de mercado insufi-ciente para obtener beneficios.

Si de resultados se trata, no existe unaestrategia mejor que otra, sino que se pre-sentan distintos caminos para el posicio-namiento profesional.

En otras palabras: independientementede la estrategia adoptada, el éxito o fraca-so termina dependiendo en gran medidade su implementación. Es decir, de las ac-ciones concretas que el profesional realizapara plasmar la estrategia.

Sin embargo, hay dos claves que de algu-na forma se plantean como innegociables:

1. La definición estratégica es previa alconjunto de acciones operativas (pen-sar primero, actuar después). Alterar ese orden es como poner la ca-rreta delante de los caballos. Tómese su tiempo en pensar la estrate-gia, pero una vez definida procure ac-ciones en línea con la misma.

2. Lograr un cierto posicionamiento (reco-nocimiento) en el mercado objetivo esuna tarea de largo plazo, en donde alte-rar la estrategia básica atenta contra sulogro. Cambie las acciones operativas sino funcionan, pero no cambie la estrate-gia a menos que el entorno así lo sugiera.Por último, sería importante compren-

der que si bien la estrategia del profesionaltiene efectos en el largo plazo, eso no im-plica dejar de pensar estratégicamente.

Alguna vez le escuche decir al profesorEnrique Herrscher que lo estratégico y looperativo son como dos relojes que fun-cionan a distinto ritmo: el estratégico co-rre más lento; pero cuidado, ambos iniciansu recorrido al mismo tiempo.

Que el día a día del trabajo no nos im-pida ponernos a pensar si vamos por elcamino propuesto. Que el árbol no nostape el bosque.

Frente a cualquiera de las tres estrategias mencionadas que uno pueda adoptar, serácentral tener claro en qué aspectos radicará el éxito de su implementación.

Liderazgo en costos: Para avanzar en este sentido será central disponer de informa-ción actualizada sobre los precios de los servicios que "el mercado cobra". La estrategia pasa por ganar en base a la rotación y no por márgenes. Si apunta a esto, entonces se debe poner el foco en la productividad. La diferenciación: Se sustenta en ser distinto a los competidores. Se deberá identificar un segmento de mercado que valore esto y pague una tarifa máselevada. La clave aquí será establecer y desarrollar una diferencia importante y valo-rada por el productor, que sea sostenible en el tiempo y que los competidores no po-sean. Es esencial convertirse en un veterinario innovador.Ser especialista: El objetivo aquí es transformarse en un profesional que conoce yentiende mejor a un tipo de productores de determinada categoría. La elección del segmento es determinante y el riesgo pasa fundamentalmente por ele-gir una porción de mercado insuficiente para obtener beneficios.

Algunas claves

currículum

Gabriel Rodríguez.Licenciado en Administración. Contador Público.Magister en Administración de Negocios. DocenteÁrea Economía y Administración Rural - Facultad deCiencias Veterinarias de la UNCPBA. Consultor privado.E - mail: cpnrodri@gmail.com.

12E

mp

ren

ded

ores

signarles a los profesionales la res-ponsabilidad exclusiva de generardemanda para el uso de productos y

servicios veterinarios sería un despropósito. Sin embargo, esa realidad no invalida la

posibilidad de debatir sobre cómo podríanlos médicos veterinarios mejorar la renta-bilidad de sus empresas puertas adentro,una vez que el público general se acercó eingresó a su local.

Es allí donde se plantea un vínculo sobre elcual resta un interesante camino por recorrer.Y fue en este punto en el cual se centraronlos integrantes del jurado que determinará alganador del Concurso "Tus Ideas Valen" pa-ra proponer algunas acciones interesantesque sirvan de guía para quienes quieran par-ticipar de la iniciativa de DOSmasDOS y elPeriódico MOTIVAR (Ver recuadro).

En ese sentido, Andrés Bottino -BiogénesisBagó-, Carlos Imparato -Holliday Scott-,Roberto Dughetti -Co Panacea-, FernandoDoti -Ruminal-, Luciano Aba -DOSmasDOS-,Marcos Giordano -Merial- y Fernando Cledouresaltaron la importancia de sumarle valor a laventa de servicios y productos, en un contex-to en el cual las formas tradicionales parecenya no bastar para ser rentables.

A lo largo del encuentro se trabajó so-bre conceptos clave como lo son la planifi-

cación sistemática de las tareas, los benefi-cios de contar con clientes informados, laimportancia de contar con personal entre-nado y, fundamentalmente, el hecho depoder hacer cumplir calendarios sanitariosen base a una actitud proactiva, previa a laocurrencia de las enfermedades.

"Sería interesante poder estructurar eltrabajo en campañas", fue uno de los dis-paradores. A modo de ejemplo -y en el ca-so de aquellos ligados al rubro de animalesde compañía- quienes participaron del en-cuentro mencionaron que se podría seg-mentar el fichero de la clínica, centrarse so-bre todos los perros y gatos mayores de 7años y comunicarles a sus propietarios lanecesidad de establecer acciones puntualesacordes a la categoría de geronte. "Con lasalud bucal de los animales podrían reali-zarse tareas similares", explicaron.

Lo mismo puede ocurrir en el caso degrandes animales, segmentando los planessanitarios por época del año y categoríaanimal, con el objetivo de anticiparse a loscuidados básicos de los rodeos y evitar deese modo pérdidas productivas.

Claro está que para poder llevar adelan-te estas acciones, los clientes deberánsiempre ser concientizados respecto depor qué hacerlo y fundamentalmente co-

ATiempo estimado de lectura: 7 min.

Escribe Nicolás de la Fuente

"Accionar con campañas puntuales y periódicas"

Jurados: Bottino (Biogénesis Bagó), Giordano (Merial), Dughetti (Panacea), Doti (Ruminal), Imparato (Holliday Scott) y Aba (Asociación de Ideas).

Esta fue una de las propuestas mencionadas como guía para participar del concurso "Tus Ideas Valen".

municarlo de una manera creativa. "Ahíestá el diferencial, en el asesoramiento, enlas justificaciones y en el lograr que el otroobtenga un rédito visible en base al traba-jo del profesional", resumieron.

"Además, esta forma de trabajar per-mitiría estimular la venta cruzada de pro-ductos y servicios, para lo cual el personaldebe estar entrenado, ya sea quien está acargo de una peluquería canina, o al fren-te del mostrador de una veterinaria rural",agregaron.

No quedan dudas que para llevar ade-lante estas acciones, será necesario orga-nizarse y quitarle tiempo a otras tareas(una buena idea sería proponer cómo).

Allí es donde radica el desafío.

El Concurso "Tus Ideas Valen" ya estáen marcha y varios profesionales han co-menzado a enviar sus ideas. Temas comoel valor de recuperar un cliente y el modode hacerlo, los potenciales de venta quehoy se están dejando de lado, los benefi-cios de aplicar protocolos profesionales yla justificación de la inversión en asesora-miento comienzan a ser resaltados, de lamisma manera que la necesidad de capa-citar a quienes atienden los mostradores.

El rol emprendedor de los veterinariosargentinos comienza a ser demostrado, enbusca, claro, de poder obtener los $10.000que ofrece la iniciativa, pero también deavanzar hacia un servicio que le sume valoral trabajo de los profesionales.

Ingresar en www.facebook.com/pmotivar y ponerle "Me Gusta".Enviarnos desde allí un Mensaje, describiendo la idea que pretenden llevar adelan-te en la veterinaria.Luego de procesar esta información, nos pondremos en contacto con los concur-santes para realizar una entrevista, a partir de la cual podamos interiorizarnos res-pecto del modo en que piensa aplicarse la misma, qué problema resuelve y de quémanera es factible medir su impacto.Todas las ideas serán evaluadas por el jurado.Las bases y condiciones están disponibles en www.dosmasdos.com.ar

¿Cómo participar?

Aquí, una serie de preguntas que pueden servir de despertadores a la hora de plan-tear una idea superadora sobre la cual avanzar hacia un mejor desempeño.

¿Tengo definido el organigrama de la empresa? ¿Saben mis auxiliares qué es pun-tualmente lo que se espera de ellos? ¿Están capacitados técnica y comercialmen-te para representarnos frente a los clientes? ¿Conocen todos los productos y ser-vicios que se ofrecen? ¿He medido alguna vez su grado de satisfacción y compro-miso para con la empresa? ¿Hago reuniones de grupo para solucionar problemas?¿Conozco el valor potencial de cada cliente? ¿He realizado encuestas para obte-ner datos sobre los cuales poder realizar acciones segmentadas? ¿Cuántas oportu-nidades de negocio he perdido por no comunicar correctamente lo que ofrezco?¿Me anticipo al calendario sanitario con acciones preventivas? ¿Pensé en estructu-rar un esquema de recordatorios formal que vaya más allá de las vacunas? ¿Cómopuedo utilizar la tecnología para mejorar la comunicación? ¿Es la imagen de la veterinaria la ideal? ¿Ofrezco materiales visuales que capacitenal cliente en determinados aspectos que no conoce? ¿Utilizo protocolos para lasacciones que realizo (tanto las profesionales, como las de atención al cliente?¿Tengo presente el concepto de venta cruzada frente a los clientes que me visitan?¿Genero demanda o sólo despacho productos y servicios?¿Conozco cuál es el stock de productos que manejo? ¿Lo tengo valuado?¿Planifico las compras con anterioridad para ofrecer negocios anticipadamente alos clientes? ¿Tengo un asesor contable? ¿Es rentable mi negocio? ¿Qué determi-na esa rentabilidad? ¿Cómo la puedo incrementar de manera sustentable?

¿Qué situación puedo resolver?

14G

esti

ón d

e la

in

form

ació

n

os propondremos trabajar, en es-ta oportunidad, sobre el segmen-to de clientes que se toma vaca-

ciones, para invitarlos a una Semana "es-pecial", a realizarse en noviembre.

Vale recordar que el hecho de la proxi-midad con los viajes de placer le permite alos veterinarios extender certificados paralos propietarios de mascotas que deseensalir con ellas del país, así como también:revisión de vacunaciones, recomendaciónde cuidados para el sol (cosmética), expli-caciones sobre comportamiento o algunarevisión particular sobre las dietas, etc.

De la información recolectada y su pos-terior análisis surgirá el modo de explicarlos beneficios de asistir a esta consulta.

Para todo ello es central saber si las per-sonas se toman vacaciones junto a susmascotas, si se van solos, si dejan a susanimales en compañía de un familiar/ami-go o, directamente, en una guardería.

La encuestaApostamos por determinar comporta-

mientos a partir de preguntas que sean defácil comprensión, pero quepermitan un posterior análi-sis. El modelo propuestopuede verse en la imagenadjunta y no requiere deuna mayor explicación.

Sin embargo es importan-te saber qué hacer con esosdatos y qué medidas y accio-nes permitirán realizar.

Esta iniciativa no necesi-ta de un sistema informá-tico de avanzada, ya quecon una planilla de Excelalcanza y sobra. Si bien elmodo en cómo cargar losresultados de la encuestay realizar su análisis seencuentra disponible enla sección “EdicionesAnteriores” (octubre de2011) de www.dosmas-dos.com.ar, comparti-mos aquí cuáles son los

N

Tras las buenas experiencias de 2011, recordamos una idea para incrementar las visitas en la última parte del año.

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Escribe Nicolás de la Fuente

El verano, las encuestas y algo más...

datos esenciales sobre los cuales focalizarla búsqueda.

Nombre del propietario y de la mascota.Año de nacimiento del animal: Hacerlode este modo permitirá ordenarlos demayor a menor e inducir la edad en elmomento de la búsqueda.Categoría: Perro o gato. Esto no se lepregunta al propietario, ya se sabe.Vacaciones: Incluiremos si se van"Juntos" o si el animal queda con un"Familiar" (aunque sea un amigo), oen una "Guardería".Valoración: Todos los que respondan ala pregunta: "¿Cuántas veces cree quesu mascota debería asistir al médico ve-terinario por año para prevenir todo ti-po de complicación posterior?", en loscasilleros 1 o 2, recibirán una puntua-ción de 3 en la Planilla. Quienes indi-quen 3 o 4, serán tomados como un 2;mientras que los que respondan 5 o 6,serán anotados con un 1.Rol: Quienes respondan al interrogan-te: "¿Con qué integrante de su familiatiene la mascota una mejor relación?",en los casilleros "Con usted" o "Consu pareja", determinarán que la mismasea inscripta como "Amigo", mientrasque a aquellos que señalen: "Con sushijos", les corresponderá: "Hijo".Quienes respondan "Con un familiar",recibirán esa calificación.Apego: Todos aquellos que respondana la pregunta "¿Dónde duerme habi-tualmente el animal?", en los casilleros"En su cama" o "En su habitación", re-cibirán una valoración 1. Quienes indi-quen "En otro lugar dentro de la casa",serán tomados como un 2; mientrasque los que respondan "Fuera de la ca-sa", serán anotados con un 1. Esta ten-dencia puede ser confirmada ante larespuesta al interrogante: "¿Mantienenconversaciones juntos?".Familiares: Tomaremos como tales a lasdemás mascotas existentes en la casade nuestro cliente.Se vienen las vacaciones y eso puede re-

presentar una buena oportunidad.

16R

ecu

rsos

hu

man

os

osiblemente, una de las actividadesmás complejas a desarrollar dentrode una organización o empresa sea la

vinculada con el adecuado manejo de los re-cursos humanos, sobre todo en los camposcercanos a las relaciones laborales.

En la edición anterior de esta DOSmasDOS,comenzamos a describir algunas claves paraque ese vínculo empleado - empleador seafructífero, destacando principalmente la im-portancia de describir formalmente los pues-tos de trabajo a cubrir, la banda salarial y lospremios por objetivo que se otorgarán, las ca-racterísticas buscadas y el hecho mismo de có-mo iniciar la búsqueda del personal.

Toda esta información se encuentra dispo-nible en la edición de agosto de esta revista,alojada en www.dosmasdos.com.ar.

Ahora, el repaso concluirá con la etapa fi-nal de una contratación: desde las solicitudesrecibidas, hasta la ansiada selección final.

Análisis de las solicitudes recibidasLas solicitudes de empleo y los Currí-

culums Vitae a menudo nos llegarán des-de distintas procedencias: pueden habersido enviados por una agencia de empleo-previa selección-; pudo haberlas escogidoel profesional contratante desde la Web, ollegado por la red de amigos o conocidos

to se explaye. Algunas de las preguntasque se podrían realizar son:

¿Por qué le gustaría incorporarse a estaclínica veterinaria?¿Qué cree que podría aportar para rea-lizar esta tarea?¿Qué situaciones lo hacen más feliz o leproducen más satisfacción de su traba-jo actual?¿Cómo reaccionaría si un cliente lo tra-tara mal o le faltara el respeto?¿Cuáles son las cosas que le desagra-dan de un trabajo?¿Qué se imagina haciendo de aquí ados años?¿Qué opina del trabajo en equipo?¿Sobre qué disciplinas le gustaríaaprender a futuro?¿Tiene otras obligaciones u ocupacionesque pueden interferir con el trabajo aquí?¿Cuántas horas estaría dispuesto a tra-bajar por día o por semana?Contrariamente a lo que muchos veterina-

rios piensan, es muy importante que al pos-tulante le interese más su relacionamientocon las personas que con los animales, aun-que el cariño y paciencia con estos últimossea un rasgo positivo.

Se debe considerar que el candidatotambién está realizando una elección y, porlo tanto, es clave trasmitirle adecuadamentela filosofía de trabajo y presentarle el lugar,en un diálogo abierto y sincero.

Se le deben describir tanto los aspectospositivos y gratos de la labor, como aquellosque puedan considerarse negativos.

En la información que se le brinda, se de-ben incluir los ingresos en concepto de sala-rio, los beneficios y la posibilidad futura, porejemplo, de premios o incentivos.

Sin embargo, hay que ser muy cuidado-sos de no crear falsas expectativas quemás tarde provoquen insatisfacción, des-contento y desmotivación.

También es muy aconsejable aclarar to-das las necesidades que pueden requeriruna dedicación adicional como puede ser ladisponibilidad laboral para algunos fines desemana o feriados.

Sin lugar a dudas, aquellos candidatos

del canal veterinario, tal como suele ocu-rrir de manera frecuente.

Es importante tener en cuenta que laprimera selección permitirá analizar y con-trastar los antecedentes laborales, expe-riencia y formación del interesado, frente alas necesidades concretas del cargo.

En este sentido, son también útiles las re-ferencias o el contacto (llamado) con un em-pleador anterior de esa persona, para cono-cer algún tipo de información respecto de supasado rendimiento, en otro trabajo.

Las disímiles fuentes de los CV puedenbrindar diferentes puntos de vista para ini-ciar la entrevista personal. Es importante re-alizar una primera evaluación entre los se-leccionados, registrar y anotar en la revisiónde los CV, así como las fortalezas y debilida-des más destacadas de cada candidato.

Entrevista personalEs esencial tener en cuenta que la mis-

ma debe tener como finalidad evaluar alpostulante para ver si se adecua a ocuparla posición requerida y -aunque se realiceen un clima agradable y distendido- debeser muy profesional.

Durante el encuentro se debe tener amano la descripción completa del puestovacante y el CV del candidato.

Se deben anotar algunas preguntas cla-ves para realizar a todos los aspirantes.

Son preferibles las denominadas "abier-tas", puesto que permiten que el candida-

P

Comenzar una relación laboral con pautas claras entre empleado y empleador, puede ser determinante.

Tiempo estimado de lectura: 7 min.

Escribe Roberto Dughetti

Empezar con el pie derecho (II)

que aún con los aspectos más exigentes odemandantes que exija el puesto, mantie-nen su interés y expectativa, son los que es-tarán dispuestos a tomar el desafío.

A veces, para profundizar algunos aspec-tos que permitan analizar más íntimamentela compatibilidad entre las partes, es intere-sante llevar a cabo una segunda entrevista.

Evaluación y selección finalUna de las claves es no apresurarse a

tomar una decisión. Podría suceder que, luego del proceso, só-

lo quede un candidato que califique. No se trata de elegir al mejor candidato

entre los que se presentaron, sino sabercuántos postulantes, y en qué medida, seadecuan a las necesidades de la función.

Sería muy beneficioso que al final de laselección queden dos o tres buenos finalis-tas, los cuales nos asegurarán una designa-ción menos sesgada.

Si esto no ocurre, es preferible conseguirmás postulantes y realizar una nueva selec-ción, si es necesario, desde el comienzo.

En el futuro se terminará ahorrandotiempo, dinero y energía.

Comienzo y capacitaciónEs muy oportuno que un nuevo integran-

te del equipo de trabajo sea bienvenido. Es bueno, tanto para quien ingresa co-

mo para todos los integrantes del staff, queen su primer día, el empleado debutante,sea presentado a todos los integrantes de laclínica o de la veterinaria.

Los primeros días de labor deben estar dia-gramados para llevar a cabo una capacita-ción. La misma debe incluir una reseña másprofunda acerca la historia del lugar, el crite-rio y el sentido con el que se trabaja, comuni-cando los valores que se persiguen. Esta reu-nión puede ser mantenida con el titular o conalguien de su estrecha confianza.

El segundo paso es la capacitación refe-rente a los quehaceres que se deben realizar.Esta fase puede estar a cargo de una o va-rias personas de la veterinaria, para que elnuevo empleado se adecue al clima y a lamecánica de trabajo.

Es interesante y conveniente para su for-

mación e incluso, para promover la motiva-ción y la autoestima de todo el equipo, quecada uno le transmita al recién incorporadolas tareas y conocimientos que más domina.

La orientación efectiva y la adaptación esun proceso gradual y no finaliza hasta unasseis semanas de iniciadas las funciones.

Son importantes los momentos de reu-nión, como por ejemplo el almuerzo o unrefrigerio para lograr armonía laboral y em-patía entre los miembros del equipo.

Explicar claramente qué es lo que se es-pera de su trabajo y cómo será reconocidosu rendimiento es la respuesta a los interro-gantes que explícita o implícitamente,siempre tiene quien comienza

Es muy provechoso tener en cuenta quealgunos proveedores de la veterinaria puedencontribuir a la formación de los empleados endiferentes áreas tales como: ventas, atenciónal cliente, calidad de servicio, etc. y sin costo.

Cada empleado con buenas aptitudes yactitudes, así como con una buena forma-ción y un alto compromiso, es un factordecisivo en el desarrollo profesional, co-mercial y de superación continua para to-das las veterinarias.

currículumRoberto Dughetti.Médico Veterinario (UBA 1981). Director comercialen Co Panacea S.A. Curso completo de Master enMarketing Estratégico (UCES 2005 - 06). E - mail: roberto.dughetti@panacea.com.ar.

Contrariamente a lo que muchosveterinarios piensan, es importanteque al postulante le interese mássu relacionamiento con las perso-nas que con los animales. Aunqueel cariño y la paciencia con estosúltimos sea un rasgo positivo.Se le deben describir tanto los as-pectos positivos y gratos de la la-bor, como aquellos que puedanconsiderarse negativos.En la información que se brinda,se deben incluir los ingresos enconcepto de salario, beneficios yla posibilidad, por ejemplo, depremios o incentivos.No crear falsas expectativas quemás tarde provoquen insatisfac-ción, descontento y desmotivación.

Algunas claves

18

ras haber adquirido la experienciasuficiente tanto en aspectos clínicos,como en los ligados a la cirugía ve-

terinaria, Andrés Ritaco y su socio, DaríoLaham, decidieron apostar por su crecimien-to de manera independiente y en 2003abrieron la clínica veterinaria Chivilcoy, ubi-cada en el barrio porteño de Devoto.

Con el correr del tiempo y tras la apertu-ra de dos sucursales, los profesionales seorientaron a instrumentar una serie de he-rramientas específicas en su empresa.

"Desde los inicios hemos ofrecido planesde asociación a la veterinaria, de manera si-milar a lo que ocurre con la medicina prepa-ga en humanos", nos comentaba AndrésRitaco, al tiempo que explicaba: "Esto lepermite a los clientes no tener que desem-bolsar grandes sumas de dinero, por ejem-plo, frente a una cirugía".

Vale mencionar que en la actualidad laempresa cuenta con dos planes, el "A" y el"B", cuyos valores no superan los $100mensuales. El primero cubre el 100% delcosto de las consultas, cirugía e internación;mientras que el otro, abarca un porcentajede las mismas. "Es una alternativa viableporque ofrecemos todo aquí. Si uno mane-

ja la estructura de los servicios que ofrece,los costos relativos de los mismos no son tanelevados", agregó nuestro entrevistado.

Más allá de esto y de la buena recepciónque demuestra esta alternativa entre susclientes, Ritaco reconoce que el porcentajede los mismos que la adopta sigue siendobajo: "Es mucho el tiempo que insume elhecho tanto de ofrecer los planes, como elde capacitar al personal para que los ofrez-ca. Es por esto que lo hacemos directamen-te a través de nuestra página Web y de lacartelería que disponemos en la veterinaria.Nos lo piden", agregó el profesional en cu-ya empresa trabajan 16 personas, ocho deellas, médicos veterinarios.

Ya refiriéndose al manejo de sus dos su-cursales y a la razón de su existencia,Ritaco comparte una visión particular: "Sibien pueden existir excepciones, el 80%del rango de acción de una veterinaria seencuentra a no más de seis cuadras de dis-tancia; mientras que en el caso de aquellasque se especializan en alguna temática, lo-gran extenderlo a 20 cuadras. Al referirnosa empresas reconocidas, hablamos de unpotencial que no excede los 30 minutos deviaje en auto".

Se puede estar de acuerdo o no con estavisión, pero fue en base a ella que los pro-pietarios de la clínica Veterinaria Chivilcoydecidieron ubicar sus locales con una sepa-ración de 12 cuadras uno del otro.

"Siempre las derivaciones se realizan ha-cia la casa central. Hemos sumado variosclientes", remarcó el profesional.

Por último, Andrés Ritaco le mencionóa DOSmasDOS que al mismo tiempo quesu empresa fue creciendo, debió resignartiempo de su actividad profesional paraocuparse de cuestiones vinculadas con elmanejo del personal y la rentabilidad deuna empresa que cuenta con más de 13mil fichas abiertas, cuyo 90% se concen-tran en el local central.

"Si bien extraño el hecho de la atenciónpropiamente dicha, he iniciado este otrocamino que también me gusta y sobre elcual me he ido capacitando en los últimostiempos", concluyó el veterinario.

T

Darío Laham, Melisa Larquier y Andrés Ritaco.

Andrés Ritaco, de Veterinaria Chivilcoy, nos comenta de qué manera lleva adelante el manejo de su empresa.

Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Escribe Patricio Jiménez

Cambio de hábito

Ges

tión

20E

mp

ren

ded

ores

on dos décadas de trayectoria co-mo consultor en innovación de cla-se mundial, Eduardo Kastika le pu-

so su sello distintivo a una de las jornadasrealizadas en el Centro de ConvencionesMetropolitano de Rosario, donde brindóuna serie de recomendaciones para enca-rar el mundo de los negocios, respecto delcual aseveró: "Hay lugar para todos".

Ya desde el arranque mismo de la char-la brindad en el marco del XX CongresoAapresid "20 veces sí", el especialista se-ñaló las diferencias entre los conceptos deinnovación e invención: "No todos los in-ventos útiles son necesariamente innova-dores, así como no todo lo nuevo es inno-vador", dijo. Es que lo primero que se de-be tener en claro, según este entrenadorde emprendedores, es que "para ser inno-vadora y, además, de interesante, una ideatiene que ser adoptada por el mercado".

"Para ser creativo e innovador no hacefalta tener una idea brillante", ni tampoco"montones de ideas", agregó, sino que lo

innovador, está más ligado a una concep-ción de liderazgo, lo cual supone entreotras cosas "no perder continuidad en loque se hace. Hay que estar haciendo cosastodo el tiempo" y, en lugar de dispersarseen cantidades de inventos, "profundizar elnegocio que uno hace".

Kastika mencionó más de una docenade recomendaciones, todas importantes afin de orientar a la audiencia en los distin-tos trucos que se esconden detrás del éxi-to de muchos de los emprendimientos queofreció como ejemplo. "El producto tieneque ser visual, pero hay que tener encuenta que el negocio tiene que ver máscon lo humano que con cualquier otra co-sa. Lo que debe hacer el innovador es lle-gar al corazón de las personas, establecerun vínculo", señaló. "Crear un vínculo -añadió- es mucho más importante que ha-cer una venta".

Y para Eduardo Kastika no sólo se tratade establecer un vínculo entre un produc-to y un mero consumidor, sino también dehacer partícipe a ese consumidor del pro-ceso de creación.

En ese sentido, el disertante introdujo elconcepto de co-creación, un proceso detransformación e innovación que -a grosomodo- consiste en abrirse al aporte de losinvolucrados: desde el diseño, la produc-ción, a la salida al mercado, incluidos losconsumidores, para el desarrollo de unproducto.

"Hoy el negocio más innovador es elque le hace ganar plata a otros", funda-mentó "si completás o sos completadopor otro", se inserta en la lógica de quecon "la capacidad de conectarse, de inter-actuar" con otros, hace a un vínculo másfuerte: "Mientras logre una conexiónemocional con otros, el negocio va a se-guir existiendo", resaltó Kastika, quien seremitió a los jóvenes emprendedores a finde ejemplificar: "Ellos no buscan ya serprotagonistas, están empezando a pensarque se puede crear de a muchos. Si no in-novamos juntos, si no encontramos placeren crear juntos, si el negocio no le mejorala vida a otros, no sirve", concluyó.

C

El referente en creatividad sostuvo que crear un vínculo es más importante que cerrar una venta.

“El negocio es hacerle ganar plata al otro”Tiempo estimado de lectura: 4 min.

22

i puede reconocérseles una virtuddiferenciadora a todos aquellos fut-bolistas aparentemente sin técnica,

ni dominio del juego, que terminan tras-cendiendo la historia de ese fantástico de-porte como grandes goleadores, es el he-cho de "estar siempre en el momento jus-to; en el lugar indicado".

Particularmente uno suele desmerecer,desprestigiar y hasta hablar mal del "azar"en el marco, por ejemplo, de los resulta-dos que se esperan de un determinadotrabajo. Pero con el tiempo se aprende

que no se puede desconocer la influenciade los contextos y, fundamentalmente, delos momentos en los cuales se plantean ta-les o cuales acciones, en el éxito de lasmismas.

Nuevos vientosDurante mucho tiempo, los veterinarios

que hoy son propietarios de locales co-merciales en el interior de nuestro país in-tentaron llevar a sus clientes a invertir encuestiones sencillas y concretas ligadas almanejo y la sanidad de los rodeos, sin eléxito esperado. "Se los vengo diciendo ha-ce 20 años", suelen contarnos cuandopreguntamos si en tal o cual campo las va-cunas reproductivas se aplican en las dosdosis que corresponden. Un vínculo de eseestilo desgasta, cansa y, lamentablemente,lleva a -en muchos casos- a la resignación.

Lo interesante aquí, sería poder tener laclaridad suficiente como para analizar quehace 20 años no es hoy. Y que esa gana-dería realizada de manera extensiva por"tenedores de vacas" y no por producto-res que buscan eficiencia tiende a desapa-recer, a manos de actividades mixtas y deciclo completo que requieren sí o sí de laincorporación de conocimientos y tecnolo-gías para no fracasar.

Ni hablar si comparamos un tambo deestos días, con los del pasado.

Independientemente de los precios dela actividad, soplan nuevos vientos para laactividad y los profesionales que preten-dan vincularse con la misma -ofreciendosus servicios y los productos que comercia-lizan- deberán dejar atrás los intentos falli-dos y aprovechar un momento sustancial-mente más favorable para desarrollar eltrabajo de extensión.

Para cada uno, lo de cada unoClaro que los temas deberán ser abor-

dados de una manera distinta, ofreciéndo-le a cada productor una estrategia a medi-da, planificada y que demuestre resultadoseconómicos favorables a sus explotacio-nes. Ya hemos hablado de la necesidad deconocer puntualmente a ese cliente, de-

S

Una buena idea para encarar el año 2013 sería la de valorizar el potencial de aquellos a quienes ya se asesora.

Tiempo estimado de lectura: 6 min.

Escribe Luciano Aba

El nicho a desarrollar es el cliente actual

Pla

nif

icac

ión

tectando su perfil frente a las compras y elasesoramiento; y hoy volvemos a insistiren las posibilidades que brinda el hecho decuantificar y valuar las acciones que se leofrecen, como forma de agregarle valor alarduo trabajo de concientizar.

En visitas a distintas veterinarias suelenpreguntarnos cuál es, desde nuestra vi-sión, el nicho de mercado al cual se debeapuntar en estos momentos; y la respues-ta es siempre la misma: "Focalizarse enaquellos clientes que todavía no adquie-ren todo lo que su potencial real indica".

Determinando potencialidadesPodrá parecerles una utopía, pero

aquellos establecimientos de cría que dis-pongan de un total de 500 vacas, deberí-an invertir cerca de $32.000 anuales sola-mente en la incorporación de planes sani-tarios productivos.

¿Por qué? Vamos por partes. En primerlugar, es indispensable tener en cuentaque con un 20% de reposición y tambiénpreservicio, un 3% de toros y un 83% dedestete, hablamos ya no de 500 vacas si-no de unos 1.130 animales.

Este es sólo un ejemplo que puede serretocado pero que de ser válido, podría es-timarse (en números redondos y sin quenadie se ofenda) una inversión mínima de$20 por animal al año en productos desti-nados a la prevención (vacunas, antipara-sitarios y mineralizantes), a los cuales de-

berían sumarse al menos otros $8 por ani-mal y por año en insumos para solucionarproblemas clínicos o sub clínicos, comopueden ser los antibióticos, etc, etc.

Ahora bien, ¿para qué nos sirve esteejercicio en la práctica diaria?

Para estimar el potencial de ese cliente.Para ofrecerle servicios reales en base adatos reales.Para cuantificar la inversión necesariaen busca de eficiencia.Para determinar, ante cada compra par-ticular, si se está abarcando a todo elrodeo o a parte del mismo.Para generar una puerta de entrada acuestiones profesionales ya más ligadasal manejo del establecimiento.Para reiniciar el vínculo.El listado podría seguir, por ejemplo des-

tacando que si se realiza este ejercicio contodos los clientes y se establece una canti-dad de animales bajo la influencia de la ve-terinaria en el orden las 80.000 cabezas, elemprendimiento tendría un potencial deventa en concepto de planes sanitarios su-perior a los dos millones de pesos anuales.

¿Les parece una utopía? Probablementelo sea, pero al menos nos brinda una ideade hasta adónde se podría llegar.

Claro que esto no es todo, puesto queen los momentos inflacionarios actuales yconociendo el verdadero potencial tantopropio, como de los otros, se podrían ge-nerar paquetes de compra por anticipadocon el objetivo de "congelar valores" yser uno mismo el responsable de su pro-pio destino.

¿Es esto riesgoso? Puede ser que si opuede ser que no.

Depende de si quien toma la decisiónde hacerlo está convencido realmente delpotencial de sus acciones y el impacto quelas mismas pueden generar en el negociode sus clientes.

El momento es hoySin dudas que habrá que quitarle tiem-

po a otras tareas, pero cuantificar y valuarhoy las acciones que se les ofrecerán a losproductores el año que viene, servirá parallevar adelante el emprendimiento comer-cial de una manera más organizada y, fun-damentalmente, planificada.

Acciones de este estilo se han intenta-do en momentos en los cuales las activida-des productivas transitaban otra realidad,¿no valdría la pena tomar impulso, mirarpara adelante y volver a la carga?

Calculemos el potencial real de uncliente con un campo de cría que in-corpore las siguientes características:

Vacas: 500.Toros (3%): 15.Reposición (20%): 100.Preservicio (20%): 100.Destete (83%): 415.Total animales: 1.130.Plan Sanitario: $20/animal/año.Adicionales: $8.Inversión aproximada: $32 mil.

¿Asesoran ustedes algún estableci-miento que cumpla con planteos pro-ductivos similares al expuesto? ¿Qué tan lejos están de este potencial?Valdría la pena saberlo, ¿no?

¿Realidad o utopía?

es propongo detenernos un momen-to, miremos atrás y repasemos la ma-nera en la que nos comunicamos (si es

que lo hemos hecho) con nuestros clientes. Seguramente, hemos actuado de ma-

nera "tradicional", utilizando -por ende-medios convencionales. Pero vayamos unpoco más allá: es casi seguro que ni siquie-ra pudimos evaluar la efectividad de las ac-ciones realizadas.

Ahora miremos un presente al cual se lehan sumado herramientas de comunica-ción vinculadas con el mundo de Internet,las redes sociales, los smartphones y otras,que generan una conectividad permanen-te entre las personas.

Me pregunto si no será éste el momentode repensar nuestro futuro, entendiendo eintegrándonos a la nueva realidad digital.

Tal como ya he mencionado, siempre de-bemos colocar primero las "piedras grandes"en nuestras estrategias. Es decir, trabajar so-

bre los aspectos clave de la misma, como -porejemplo- en las acciones que podamos reali-zar en el marco de la comunicación con losclientes (Ver en www.dosmasdos.com.ar -edición de junio de 2010).

En esta oportunidad me enfocaré enuna de las más notables de estos tiempos.

En FacebookAllí seguramente encontraremos a

nuestros actuales clientes y también mu-chísimos propietarios de mascotas que nolo son (pero que podrían serlo).

Lo primero que debemos entender alabrir una página de nuestra empresa (les re-cuerdo que los perfiles sólo representan aindividuos) es dedicarle atención, ya que re-quiere de actualizaciones para que sea unreal generador de valor para quienes deci-dan compartir con nosotros sus gustos e in-tereses por sus animalitos.

Es imposible crear un grupo y mantener-lo si no generamos material que sea intere-sante, apropiado y continuo.

Por suerte, tenemos una manera muy rá-pida de saber si estamos en el camino correc-

to y es el: "Me Gusta" de la gente; ademásde los datos estadísticos que tendremos a dis-posición de manera sencilla e inmediata.

Considero que no deberíamos hacer undesarrollo en Facebook sin que el mismo es-té enlazado a nuestra Web o Blog.Facebook debería ser un fuerte estimulo pa-ra lograr tránsito hacia nuestra página, porlo que sería un desperdicio estratégico queuna exista sin la otra. Por lo tanto, el desafíoes doble. Suponiendo que contamos connuestra página en Internet (y la mantene-mos actualizada), al desarrollar Facebooksumaremos una ayuda al negocio, ya quenuestra "visibilidad" se incrementará.

Pensemos que si la gente ve algo que leinteresa estará replicando su comentariocon sus amigos, entre los cuales podríamosobtener también potenciales clientes.

Nuestra página no sólo deberá brindar in-formación sobre los servicios que ofrecemos,sino que también es un ámbito apropiadopara generar consejos de valor, a través delos cuales mostremos nuestra preocupaciónpor la salud de los animales de compañía.

A través de las redes sociales tenemosuna gran oportunidad de interacción: pre-guntemos (y respondamos), pidamos quesuban fotos (y dibujos o videos), transmita-mos nuestra emociones y dejemos que ex-presen las suyas. Recuerden que el vínculo loestablecemos con el propietario de la mas-cota y él es nuestro cliente.

Más allá de esto, tampoco creamos queno existe nada mas allá de Internet y las re-des sociales: la estrategia de comunicacióndebe conjugar tanto las acciones on line(web, facebook, Twitter, blogs, etc.), comolas off line (carteles, folletos, avisos, etc).

No creo que Facebook sea un buen lu-gar para vender, pero sí es un ámbito ex-celente para mostrarle a la gente el cami-no donde ir a comprar.

L

26C

omu

nic

ació

n

Muchas veterinarias comienzan a sumarse a las redes sociales: ¿Qué hay que tener en cuenta para no fallar?

Integrarse a la nueva realidad digital

Escribe Carlos Imparato

Tiempo estimado de lectura: 4 min.

currículumDr. Carlos Enrique Imparato.Médico veterinario, egresado de la UBA. Magister en Administración Estratégica -UADE-. Profesor de "Marketing Estratégico", Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Belgrano. BusinessManager de Holliday-Scott S.A. Posgrado en Gestión de E-business (USAL - Georgetown University, USA).

28S

ervi

cios

i decimos que las malas experienciasse difunden más rápido que las bue-nas, no descubriremos nada. Sin em-

bargo, y en esta embestida por inundar eljuego del "boca-oreja" de casos positivos,nos centraremos sobre historias donde sedemuestra el impacto de una buena aten-ción al cliente sobre las ventas.

Peloteros y algo másHace unos meses, fui a buscar a mi primo-

génita al cumpleaños de una amiga en unpelotero. Una vez allí, pensé aprovechar elmomento y averiguar el costo del salón paraotra ocasión: los cuatro primeros años de vi-da de mi otro hijo. El día no ayudaba (llovía)y el horario no era el ideal (ocho de la noche)pero eso nunca me hizo pensar que ante mipregunta: "Quería saber si tenías disponibili-dad para festejar un cumpleaños", la mismaiba a ser tan abruptamente interrumpida porun: "Mirá este mes no hay lugar", por partede la encargada.

¿Cómo sabía esa persona que el feste-jo tendría lugar ese mes? Realmente no losé, pero otorguémosle un mérito al res-pecto porque efectivamente tenía razón.

"Estoy necesitando para el día 12", in-tenté retomar el diálogo. "A ver, esperáque me fijo", me respondió para -15 se-gundos después y tras mirar un cuaderno-concluir: "No, no hay lugar". Genial.

¿Y si me ofrecían otro momento? ¿Qué hubiera pasado? Conclusión: a ese pelotero, no vuelvo más. Lástima que el dueño del mismo, quien

seguramente está todo el día pensando encómo hacer más eficiente su negocio,nunca se va a enterar.

Y dale con el dentistaEvidentemente esa no era mi semana,

porque al otro día pasé por lo de Alejandra,la encargada de ponerle fin al tratamientoconducto que inicié hace un tiempo.

"Vengo a terminar con el tema de la coro-na", dije ingenuo antes de desayunarme quela secretaria que había solicitado la autoriza-ción a la obra social, se equivocó de númerode diente (los dientes tienen número) y mis 45

S

Suelen recordarse las malas experiencias vividas como consumidores, pero ¿puede el buen trato generar una venta?

Tiempo estimado de lectura: 4 min.

Escribe Luciano Aba

Atención, cada tanto hay que prestarla

minutos de ida al consultorio fueron en vano. ¿Es eso lo peor? ¿No puede alguien

equivocarse? Claro que sí puede. Y esto lo afirmaría aún más si me hu-

bieran dado una respuesta en los dosmeses que transcurrieron desde aquelmomento. ¿A ustedes les llegó "el mailpor medio del cual este pequeño malen-tendido será rápidamente subsanado"?

A mí no, como tampoco la respuesta amis llamados en busca de una solución.

Conclusión: cambié de dentista.

El señor que vende librosYa indignado con el servicio de atención

que recibimos en distintos lugares, acompa-ñé a mi hija a comprar un libro para el cole-gio. Entramos a la librería y no había nadie enel mostrador. Sólo una persona mirando enuno de los exhibidores. Afortunadamente miprimera percepción fue errónea.

Era el encargado, quien lentamente seacercó a nosotros e inició el diálogo:"Vengan, pasen". Uno suele estar apuradoy fue por ello que avancé: "Estamos buscan-do el libro de...". Nada, "pasen, pasen", meinterrumpió para mostrarme un salón anexoque no se veía y donde había mesas, sillas,lápices, hojas, y demás accesorios para quelos chicos pudieran disfrutar el momento.

"Mirá tranquilo", dijo y se fue.Cinco minutos pasaron para que el ven-

dedor volviera y ubicáramos juntos el libroen cuestión. "Bueno, ¿te lo pago?", pre-gunté. "Si si, ahora…".

Entre tanto y ya con los nenes (mi otrohijo también estaba) dibujando, tomé ladecisión de ver libros de marketing por sialguno que me interesaba y adivinen qué:había uno, el cual obviamente pagué (nosé cuanto), junto con el de mi hija.

Pero no fue todo: "Los sábados hay talle-res de lectura, ¿no me querés dejar tu mail yte avisamos bien los horarios?"

Obviamente que lo hice y emprendí la re-tirada, después de un: "Ese libro de marke-ting está bueno, lo leí y hay varios del mismoautor…". Me reí, le dí la mano y salí…

¿Cómo se llamaba el libro?: "Activa elboca-oreja", de John Jantsch. El cliente necesita un servicio de calidad.

30P

lan

ific

ació

n

nivel general, en este país y en otros,muchas son las actividades que sedesarrollan en el marco de un proce-

so que combina ciclos de expansión y de re-tracción, configurando un patrón común encuanto a ciertos comportamientos.

En los momentos de expansión de unrubro, solemos ver cómo se incorporancantidades importantes de profesionalesindependientes a la oferta de productos yservicios. Se trata de una fase en la cual lasdeficiencias son disimuladas.

En resumen, son ciclos en los cuales lademanda y la oferta se presentan de dis-tintas formas y oportunidades para satisfa-cerla, con márgenes lo suficientemente in-teresantes como para soportar ineficien-cias en las estructuras.

Hasta acá venimos bien, pero ¿qué ocu-rre cuando los márgenes empiezan a redu-cirse, al tiempo que la demanda decrece ylos costos propios comienzan a tomar unpeso trascendente dentro de la empresa?

"Es en esos momentos cuando suele

tomarse la decisión de recortar gastos, in-versiones, etc. Y la verdad es que ningunaempresa crece achicándose", nos comen-tó recientemente el Ing. Damián Martínez,Coordinador del Centro Entrepreneurshipde la UADE.

"Es sencillo ser exitoso en un mercadocuya demanda específica se encuentra in-satisfecha; podemos ofrecer los mismosproductos que la competencia -incluso aun precio más elevado- y de igual maneraadquirir clientes. Lo interesante allí es te-ner en cuenta que en esos procesos noexiste diferenciación y todos sus actores seconvierten en almacenes de despacho yno en prestadores de servicios con valoragregado. Allí está la clave: poder deter-minar cuál es el valor agregado que ofrez-co y saber puntualmente cuál es mi factordiferencial", explicó Martínez con el obje-tivo de remarcar la necesidad de lograr vi-siones más amplias de los negocios, quepermitan planificar el futuro de cada em-prendimiento en particular.

¿Y cómo se genera una estrategia enbase al valor agregado?

Damián Martínez: Si bien cada unoconoce su propio negocio y puede sentar-se a pensar en la respuesta, será clave te-ner en cuenta qué es eso que nosotrosofrecemos y que -en la ecuación costobeneficio de mi cliente- me deja en unasituación favorable por sobre la competen-cia. ¿En qué aspecto le simplificamos la vi-da al otro? ¿Me anticipo a la demanda delos clientes? Estas son preguntas centrales;tan importantes como el hecho de sentar-nos a planificar junto con ellos; pero nosolamente su negocio o necesidades, sinolas de ambos.

Cuando hablamos de integración, de-bemos tener en cuenta que la misma debelograrse tanto de manera horizontal, co-mo vertical.

¿Planifico con mis proveedores? ¿Mereúno con mis clientes para ver cómo pla-nifican? Somos sus socios estratégicos yeso hay que entenderlo.

Si no definimos una estrategia, será im-

A

Damián Martínez: “Cuando estamos vacunando, no somos el presidente de la empresa”.

Por falta de tiempo o desinterés, cuesta proyectar estrategias. ¿Sobre qué aspecto diferencial hay que trabajar?

Tiempo estimado de lectura: 9 min.

Escribe Patricio Jiménez

Agregar valor, como eje de la planificación

posible trabajar sobre el concepto de ven-ta cruzada y será muy difícil anticiparse alos problemas del otro: muchas veces no leprestamos atención al ordenamiento denuestra cartera de clientes (por tamaño,contribución al negocio, etc).

¿Eso para qué serviría?Básicamente para saber qué márgenes

obtengo con unos y con otros. ¿Me esrentable el negocio encarado de esta ma-nera? ¿Tengo que conseguir nuevos clien-tes o es mejor profundizar relaciones conlos que ya tengo? Son todos temas quehay que sentarse a pensar y anotar en unpapel. Es clave establecer escenarios (opti-mistas, medios y hasta pesimistas).

Mientras más detallado sea nuestroanálisis de situación, mejor.

¿Hay momentos mejores que otros pa-ra hacerlo?

La planificación es un proceso conti-nuo, que dista sustancialmente de unacuestión estacional. No es algo que tieneprincipio y fin. Uno puede ir cerrando ci-clos: ejecutando las acciones de 2012 y, almismo tiempo, pensando y revisando có-mo proyectar el año que viene.

Existe un fenómeno de anticipación,planeamiento, ejecución y concepción delos objetivos que se convierte en un ejerci-cio permanente.

¿Y qué logramos con eso?Si uno planifica puede prever y tener

distintos cursos de acción frente a aquellascosas que normalmente consideramos"imprevistos" en el trabajo diario.

Además, sería interesante revisar losconceptos de "habitual" e "imprevistos".

Así, valdría la pena al menos preguntar-nos hasta qué punto las variaciones entrelo que pensábamos que iba a ocurrir y loque finalmente pasó no pueden haber sidoocasionadas por circunstancias del merca-do que podrían haberse tenido en cuentacon antelación (variaciones de precios, limi-taciones en las posibilidades de comerciali-zación, apertura o cierre de mercados in-ternacionales, regulaciones crecientes odecrecientes, tipo de cambio, etc).

No podemos hacer responsable al azarde todas estas cuestiones. ¿Por qué?

Básicamente porque podríamos haber-nos anticipado a ellas para convertir aque-llos que se presentan como una aparenteamenaza, en una oportunidad.

¿Qué tipo de oportunidades?Tendemos a pensar que los ambientes

caóticos o convulsionados suelen ser opor-tunidades sólo para las grandes empresas.

Y la verdad es que -salvando las distan-cias económicas reales- las posibilidadescreativas y técnicas las tenemos todos, einclusive nosotros disponemos de una ma-yor flexibilidad de acción.

En base a esto, sería lógico que quienestrabajamos en el área de la oferta de ser-vicios, pensemos no sólo en las necesida-des puntuales de hoy, sino también encuáles van a ser las oportunidades proyec-tadas a un año, cinco o diez.

Lo primero en lo que uno debe pensares en el futuro.

En la medida en que nos enfocamos enel día a día, empezamos a tapar agujeros,primero con las manos y después con lospies, pero pasado un tiempo comenzamosa usar los codos y las rodillas.

¿Y cómo evitar esa situación?Lo primero que necesitamos es un buen

diagnóstico. Tenemos que poder ver "ellaberinto" subidos a una escalera…

Parados en los pasillos es imposible. Muchas veces estamos metidos en el

día a día de nuestra empresa y no la eva-luamos integralmente. Por eso es tan im-portante incorporar la visión y las opinio-nes de un tercero (clientes, proveedores einclusive competidores).

Una vez que logramos un diagnósticointegral y sabemos puntualmente adóndeestamos parados, de dónde venimos y porqué llegamos a ese punto, podremosavanzar en definir y planificar lo que viene.

Nuestros objetivos deben ser desafian-tes y nuestro horizonte tiene que maximi-zar el uso de los recursos disponibles.

Será clave no fijarse metas cómodas(nos quitarán competitividad), ni más exi-gentes de lo que nuestros propios recursospermitirían lograr. Si hacemos esto último,entraremos en un área de stress.

¿Se pueden cuantificar los objetivos?Sin dudas que al menos debemos in-

tentarlo. Una vez que definimos cuál es elobjetivo, por ejemplo para el año 2013,deberemos establecer cuánto tiempo lle-vará alcanzarlo, de qué manera lo intenta-remos lograr, quiénes serán los responsa-bles de cada tarea, etc.

Es clave también tener presente quépasará si finalmente logramos superar esa

meta: ¿Habrá algún premio? ¿Y si no lohacemos?... ¿un castigo?

Estas cuestiones deben estar claramen-te establecidas antes de iniciar nuestro ca-mino. Lo peor que podemos hacer es fijarobjetivos sin establecer pautas.

Es esencial que todos aquellos que es-tén relacionados con la futura estrategia,puedan participar del proceso en el cual sefijan las metas y los tiempos a cumplir.

¿Qué otras situaciones hay que teneren cuenta?

Importante también será tener muy enclaro qué cantidad de recursos estamosdispuestos a comprometer.

Es habitual ver planes de negocios enlos cuales no se incluyen, por ejemplo, loscostos de oficina porque la misma es una"herencia" familiar.

En estos casos, debe tenerse en cuentaque en realidad se trata de una propiedadque podría alquilarse o venderse, generan-do un ingreso inmediato.

Hay que sumar el costo de alquiler a laplanificación económica de nuestro nego-cio. Lo mismo debe ocurrir con los gastosdel teléfono o la camioneta con la que ha-cemos los repartos, por ejemplo.

Debemos hacer una lista completa yexhaustiva de los recursos necesarios paraluego proyectarlos en el tiempo; no todoserá utilizado hoy, pero tenemos que pen-sar más allá de lo inmediato.

Esto nos permitirá manejar correcta-mente nuestra propia caja: saber qué es loque entra y qué lo que sale.

¿Se necesita mucho tiempo para plani-ficar todo eso?

Más tiempo nos lleva estar permanen-temente tapando agujeros.

Lo cierto es que no solemos planificar:estamos más preocupados por cerrar unnegocio, atender un paciente, o cualquierotra cosa.

Muchas veces hay que saber diferenciarentre lo importante y lo urgente.

Suena a frase hecha…Puede ser, pero solemos convertir en ur-

gencias cuestiones que en realidad llegaron aese punto por no planificarlas correctamente.Cuando tenemos un descubierto en el ban-co, por ejemplo: ¿sucedió ese día o es el des-

encadenante de un pro-ceso que deriva de una si-tuación anterior? Porqueseguramente sabíamosque eso iba a ocurrir y sino, es porque hacía díasque no mirábamos nues-tras cuentas. Si fue por es-to último, no estamossiendo ordenados.

¿Por qué suele noprestársele atención ala estrategia?

Muchas veces es por-que queremos abarcarnegocios para los cualescontamos con una estruc-tura insuficiente, o por lamultiplicidad de roles quetiene que ocupar el profe-

sional en estos tiempos: oficiando de recep-cionista, ocupándose de los bancos, siendo -lógicamente- el presidente de la empresa y,en muchos casos, también el portero.

Es una situación difícil de manejar, a la cualse le suman las recorridas que hacen los vete-rinarios a campo, por ejemplo, o la atenciónde urgencias a domicilios en el caso de losanimales de compañía.

Esta multiplicidad de funciones lleva aque nos concentremos sólo en aquelloque tenemos que resolver inmediatamen-te y perdamos de vista el resto. Que que-de claro, cuando estamos vacunando nosomos el presidente de la compañía.

¿Y cuáles son los riesgos?Al no estar al frente del negocio, se produ-

ce una suerte de lagunas temporales quesuelen perjudicar a la empresa. El mundo delos negocios hoy es tan intenso que los res-ponsables de una firma no pueden desenten-derse de la gestión por largos períodos.

Claro que frente a ese riesgo, nos en-contramos con algunos dilemas: ¿pode-mos delegar parte de nuestro trabajo?

¿Qué parte? ¿En quién? ¿Le podemos pagar lo que corresponde

para esperar resultados acordes? Estas son las decisiones que deben to-

marse en base a la rentabilidad del negocio,porque si la misma no es suficiente, com-prometeremos el futuro económico delmismo. Son datos que debemos conocer:sobre todo sabiendo que en el caso que lascosas no anden bien y si uno planifica susacciones, se podrá encontrar rápidamenteuna salida de emergencia.

No todo es competencia

Otro punto a tener en cuenta según Damián Martínez a la hora de pensar una es-trategia global para los emprendimientos es "el individualismo con que nos de-senvolvemos cotidianamente". Desde el punto de vista de nuestro entrevistado,"estamos acostumbrados a trabajar solos, en ámbitos aislados; sin interactuar conlos otros. No terminamos de encarar actividades comerciales o profesionales des-de lo colectivo y eso nos quita la posibilidad de crear sinergias. Parecería que noexistiesen mecanismos de cooperación y todos fuéramos competidores. Al otro lovemos como aquel que está peleando con nosotros por un cliente, en vez de su-marlo como un complemento; un agente que representa los mismos intereses ytiene enormes puntos de contacto con nosotros".Entendiendo esto, Martínez graficó: "Antes, se tenía una visión del marketing muyde cowboys: uno a uno, nos enfrentamos a diez pasos, y con una bala teníamosque hacer el disparo perfecto. Suele creerse que es más importante quitarle unaventa a alguien, que lograr el cumplimiento efectivo de los planes sanitarios en losanimales involucrados en una zona de influencia, por ejemplo. Y eso es un error".

32

ender. Esa es la cuestión: la únicaalternativa posible para prosperary desempeñarse rentablemente

en un emprendimiento comercial. Se puede disponer de un servicio de ex-

celencia, contar con los mejores productosdel mercado o con cientos de ideas reno-vadoras y revolucionarias, pero si no se laspuede vender, rozaríamos el hecho mismode no tenerlas. Al menos esa es la lógicaque rodea al mundo de los negocios, encualquiera de sus formas.

Los tiempos cambian -así como tam-bién los métodos y los estilos- pero la ven-ta sigue y seguirá siendo un elemento in-dispensable en la cadena de desarrollo delos emprendimientos.

Más allá de esto, uno de los principalesproblemas que se plantean en la actuali-dad está ligado a develar la disyuntiva quedivide las aguas entre si uno nace o se ha-ce vendedor. La realidad indica que no sonmuchas las profesiones en las cuales seprepara académicamente a los profesiona-les para esta tarea.

Existe gran conocimiento teórico y pun-tual de la actividad práctica en sí misma,pero poco y nada en lo respectivo a la co-mercialización tanto de productos, comode servicios: aspectos centrales a la horade llevar adelante cualquier empresa.

No sólo nos referimos aquí a la posibili-dad de abrir un comercio, sino también alhecho de poder venderse a uno mismo ylos servicios que se ofrecen, por ejemplo.

Claro está, la necesidad se hace másnotoria en el caso de los comercios.

En definitiva y por más vueltas que se lede al asunto, vender es la parte más im-portante y más definitiva para poder des-arrollar una actividad próspera no sólodesde el aspecto vocacional, sino funda-mentalmente, económico.

Antes y ahoraLos vendedores no son ajenos a los

cambios culturales que inevitablementetranscurren con el correr de los tiempos.

Al igual que en otras tantas actividades,los responsables de ventas solían ser más

conservadores en su forma de vestir y rela-cionarse, con mucha formalidad en el tra-to con el otro, despersonalizando las situa-ciones y estructurados.

Hoy, por razones que van desde la can-tidad de información que el cliente ya tie-ne -incluso a veces llega a superar en in-formación al propio vendedor- hasta la in-mediatez y optimización del tiempo, estaspersonas encaran la acción de un mododistinto: con menos formalismo, llegandoal punto de interés rápidamente, con ori-ginalidad y constantes nuevas búsquedas.

Aunque siempre la base -tanto antes,como ahora- es la confianza que se puedalograr para con el cliente.

Algunas clavesEl mejor vendedor es quien más escu-cha: La herramienta más eficaz es el em-pleo de preguntas abiertas a lo largo dela interacción: no tienen por respuesta niun "Sí", ni un "No", solamente.Evitar hablar de más: No hay que pro-yectar en el otro nuestros deseos.Conocer al cliente: Es clave lograr unvínculo personal.Se venden beneficios del producto, nosólo sus características: No se compra lacantidad de resortes de un colchón, si-no un buen descanso, por ejemplo y anivel general. Lo peor no es no vender; es no saberpor qué no se lo hizo: Transformar el"No" en una alternativa diferente denegocio al propuesto originalmente.Imagen profesional: Tener buena presen-cia, ser puntual y contar, por ejemplo,con una tarjeta de presentación personal.La magia de las relaciones: Ponerse enlos zapatos del otro (no literalmente, si-no comprendiendo cómo piensa y porqué, esa persona). No hay dudas que existen personas que

nacieron con una facilidad especial para ven-der. Sin embargo, esto no inhabilita a quie-nes no recibieron ese Don, a poder al menosintentarlo. ¿Lo esencial? Comprender quede ello depende el bienestar de las empresas.Es parte del trabajo diario.

V

34

Vender sigue siendo clave para un negocio. ¿Cómo avanzar en un campo que suele ser distante a la profesión?

Tiempo estimado de lectura: 3 min.

Escribe Nicolás de la Fuente

¿Nacemos o nos hacemos?

Vendedor: De las más antiguas profesiones.

Com

erci

aliz

ació

n