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¿QUIÉN NECESITA UN PRONÓSTICO DE VENTAS?

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A P R E N D E T O D O S O B R E P R O N Ó S T I C O S

T O M Á S G Á L V E Z M A R T Í N E Z

Por Tomás Gálvez Martínez

Presidente de CELOGIS

Education Partner de Forecast

Solutions

Profesor y Director de ENAE

Business School

¿QUIÉN NECESITA UN PRONÓSTICO DE VENTAS?

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La respuesta a la pregunta planteada como título de este artículo, es

simple: todas las organizaciones públicas y privadas necesitan un

pronóstico para tratar de estimar qué se venderá (productos y servicios)

a quién (segmentos de mercado) y cuándo (tiempo). Pero hay otra serie

de preguntas que es necesario resolver: ¿Para qué generar el

pronóstico de ventas? ¿Cuál es el objeto del pronóstico? ¿Cuáles son las

variables que determinan las ventas? ¿En qué dirección pronosticar?

¿Quién debe participar en el pronóstico? ¿Cómo evaluar el pronóstico?

Este artículo le ayudará a responder estas preguntas y desarrollar su

propio procedimiento para pronosticar las ventas.

INTRODUCCIÓN


Para la gran mayoría de las empresas de bienes y servicios el objetivo del pronóstico

de ventas es reducir la incertidumbre del mercado. Pero la capacidad del pronóstico

de reducir la incertidumbre futura es limitada. Esta existe independientemente de lo

que hagan los planeadores y los tomadores de decisiones. Una alternativa para lograr

que el pronóstico tenga el efecto deseado es utilizar el pronóstico a largo plazo

orientado a las necesidades en corto plazo. El objetivo no debe ser generar un

pronóstico para tratar de reducir la incertidumbre, el foco debe estar centrado en

entenderla en espacios cortos de tiempo y tomar decisiones dentro de un nivel de

riesgo adecuado.

Los pronósticos a largo plazo (típicamente de un año o más) pueden ayudar a realizar

cambios en su organización como: descentralización de divisiones, cambios en los

equipos de ventas, apertura de nuevos territorios y/o sucursales, adquisición de

nuevas compañías y desarrollo de nuevos canales de distribución.

La adición de nuevos productos, los aumentos en la línea de producción y la salida de

productos obsoletos exigen pronósticos de ventas a largo plazo. La elaboración de

presupuestos de capital y los cambios en las instalaciones de producción también

sugieren pronósticos a largo plazo.

¿Cómo utilizar el pronóstico anual de ventas en el proceso de planeación a corto

plazo? El pronóstico anual, además del análisis histórico y de las variables que los

afectan también tiene, ilusiones e influencias, en lugar de la realidad objetiva. En

cualquier caso debemos tomar decisiones en el corto plazo para planear la

manufactura de un artículo,

¿PARA QUÉ GENERAR UNPRONÓSTICO DE VENTAS?


programar una línea de producción, decidir la cantidad de materias primas, planear los

inventarios, contratar y capacitar personal, y generar el estimado de los gastos

generales para incluirlos en la calendarización y magnitud de las ventas de la

compañía.

Los cambios de precio, descuentos especiales y ofertas de promoción requieren

pronósticos de ventas con mínimo riesgo. Las estimaciones del potencial de ventas

en los distintos segmentos del mercado son un requisito previo para la toma de

decisiones en materia de publicidad. Un pronóstico de ventas puede revelar la

necesidad de aumentar el equipo de ventas, lo cual requerirá planes para

reclutamiento, contratación, capacitación y desarrollo.

En resumen, prácticamente todos los departamentos tienen la necesidad de

pronósticos de ventas anuales, pero con implicaciones en el corto plazo. Si el

pronóstico generado no contiene los argumentos necesarios en la definición del

objeto a pronosticar, la identificación de las variables clave, y la dirección del

pronóstico éste no tendrá ningún uso práctico y sólo servirá como referencia.

Además existirán grandes variaciones entre lo pronosticado y la realidad, inventarios

innecesarios, mermas elevadas por obsolescencia de los productos, bajo nivel de

servicio y baja rentabilidad. Por tanto demos el primer paso e iniciemos definiendo el

objeto del pronóstico.

From iStock


Este debería ser el principio de su proceso de generación del pronóstico. ¿Determinar

qué se intenta pronosticar? Existen diferentes objetos de pronósticos de ventas que

no tienen el mismo uso y significado. En la siguiente tabla se definen los más

comunes y sus aplicaciones:

¿CUÁL ES EL OBJETO DEL PRONÓSTICO?

Tabla1. Definición del objeto del pronóstico y sus aplicaciones


El siguiente paso, después de haber establecido el objeto del pronóstico, es

identificar las variables para ayudan a pronosticarlo. En seguida se describen las más

importantes que deben estar presentes en su análisis: a) la capacidad del mercado,

b) el potencial del mercado y c) las ventas de la compañía. Esta descripción no es

exhaustiva y puede ser complementado con la experiencia del lector. El objetivo es

mostrar que cada objeto del pronóstico requiere diferentes variables de

identificación y análisis.

a) Variables para pronosticar la capacidad del mercado

La capacidad del mercado representa la cantidad total de unidades que puede

absorber el mercado, independientemente de la capacidad de pago. Pero en muchos

productos y servicios existen limitaciones. Existe un límite respecto a la cantidad de

bebida que puede ingerir una persona. Una computadora personal por año, puede ser

el límite máximo para la venta de este artículo. La capacidad del mercado para la

industria telefónica podría ser un teléfono por semana.

Las capacidades del mercado están basadas en las necesidades individuales de los

consumidores y de las empresas. Por ejemplo, la edad de un consumidor está

relacionada con sus necesidades de alimentos, vestido e implicaciones sociales. Si

conocemos la cantidad de personas que hay en un determinado grupo de edad,

podemos estimar la capacidad del mercado para productos tales como alimentos o

fórmulas para bebés, bebidas alcohólicas y teléfonos móviles.

¿QUÉ VARIABLES DETERMINAN LAS VENTAS?


Otras variables del mercado que se refieren a los consumidores individuales son

generadas por organismos oficiales y privados de cada entidad como tasas de

nacimientos y de mortalidad, tasas de matrimonios, nivel de educación de las

personas, situación conyugal, localización geográfica y edades de los hijos por

familia. Las fuentes de los datos para estas variables se pueden encontrar en los

censos de población y las encuestas realizadas por dichos organismos.

Los factores del mercado para una empresa manufacturera podrían ser la cantidad de

unidades vendidas, el volumen de capital de los servicios realizados, medidos en

dólares, la cantidad de personas empleadas en una empresa o el valor agregado.

b) Variables para pronosticar el potencial del mercado

El pronóstico del potencial del mercado constituye un estudio más detallado del

pronóstico de la capacidad de mercado, ya que incluye otras variables como el precio,

poder adquisitivo y los efectos de las estrategias de mercadeo. Aquí se trata de

determinar el movimiento de cierta variable si la otra tiene un cambio positivo o

negativo. Por ejemplo:

¿Cuánto aumentarían las ventas si se disminuye el precio cierto porcentaje? O bien,

¿Cuánto bajarían las ventas si la disponibilidad de ingresos de las personas bajara

2%? La estructura del modelo y los valores de sus parámetros pueden proporcionar

información muy útil acerca del comportamiento de las variables. El análisis consiste

en obtener información mediante el manejo algebraico del modelo y mediante la

utilización de la sensibilidad de la demanda obtener la elasticidad de los precios y de

los ingresos.

Además es necesario determinar la capacidad de compra de las personas, incluyendo

sus niveles de ingresos, analizar las tasas de empleos, la disponibilidad de créditos,

tasas de inflación y las expectativas de los consumidores para el futuro.


La capacidad de compra de una empresa incluye datos tales como, el producto

nacional bruto, la inflación, la disponibilidad de capitales, las políticas

gubernamentales y las expectativas de los ejecutivos de la empresa del futuro.

Se necesitarán otro grupo adicional de variables para pronosticar los potenciales de

segmentos del mercado muy específicos. Estas variables reflejarán las necesidades

psicológicas y los estilos de vida de las personas. Las variables de los factores del

mercado que se emplean para identificar a segmentos del mercado incluyen variables

tales como creencias, actitudes, tendencias en el uso y variables en el estilo de vida.

Estas variables que generalmente no son investigadas por fuentes oficiales, el

investigador tendrá que indagar por su propia cuenta, empleando métodos de

investigación por encuestas.

c) Variables para pronosticar las ventas por compañía

Para pronosticar las ventas de la compañía, no es suficiente hacer proyecciones de la

información histórica, se necesita conocer los atributos del producto o servicio, las

ventajas y desventajas comparativas de la competencia, su precio relativo y la

efectividad relativa de su publicidad, ventas y estrategias de canales de distribución.

Un método sugerido para pronosticar las ventas de la compañía es calcular el

potencial del mercado y multiplicarlo por un pronóstico del porcentaje de este

potencial que será captado por la compañía. Este porcentaje, conocido como la

participación en el mercado, se puede determinar mediante el efecto acumulado de

las estrategias de mercadotecnia anteriores de la compañía, así como por los

cambios planeados en la estrategia de la compañía y en las otras compañías de la

industria a la que se pertenece.

Los métodos más utilizados para pronosticar la participación en el mercado de la

compañía son los modelos econométricos o de regresión, los modelos de preferencia

de marca y los modelos para intercambio de marcas.


Los modelos econométricos o de regresión pueden contener varias ecuaciones

simultáneas. El pronosticador puede tener una ecuación que pronostique el potencial

de mercado de un producto. Una segunda ecuación, para pronosticar la participación

en el mercado en donde se incluyan variables que reflejan los atributos del producto y

las estrategias de mercadotecnia para toda la industria. Y también incluir en esa

ecuación el efecto acumulado de las promociones anteriores o el efecto residual del

esfuerzo de una campaña publicitaria anterior. Este sistema de ecuaciones se

resolvería para estimar el efecto de un cambio en la estrategia de mercadotecnia de

la compañía.

Los modelos de la preferencia de marcas están basados en el hecho de que la gente

no compra productos; compran un conjunto de características que satisfacen sus

necesidades. Algunas necesidades serán más importantes que otras. Los

compradores perciben a las marcas como poseedoras de diferente número de estas

características. Esta percepción se mide de acuerdo con las actitudes hacia las

marcas. Una de las dificultades que plantean los modelos de preferencia de marcas,

la constituye el hecho de que son débiles pronosticadores del comportamiento. Su

utilidad consistirá en que contribuyen al desarrollo de mejores estrategias.

Los modelos de intercambio de marcas tienen como base el supuesto de que se

repetirán los patrones de comportamiento. Uno de los supuestos es que la gente es

homogénea con respecto a sus probabilidades de intercambio. Por ejemplo, un

segmento del mercado podría ser una sólo bebida carbonatada, mientras que otro

segmento podría ser leal a leal a tres o cuatro bebidas, intercambiando marcas

únicamente por el gusto de variar. Esta lealtad hacia un grupo de marcas dificulta la

identificación de los patrones de intercambio. Es necesario ajustar el modelo básico

de intercambio para añadirle los efectos del aprendizaje que se derivan del uso de una

marca o de la publicidad.


Muchas organizaciones organizan su información por niveles o jerarquías y necesitan

un pronóstico en cada uno de ellos. Además la estrategia, la táctica y la ejecución

requieren un pronóstico diferente por producto, marca, familia, sucursal y de las

ventas totales. El pronóstico del total será más estratégico mientras que el del

último nivel será más operativo. Además, dependiendo del nivel de detalle, será

necesario contar con información diaria, semanal, mensual, trimestral o anual para

obtenerlos. No se puede generalizar y utilizar sólo modelo para todos los casos.

Los dos métodos básicos para el pronóstico de ventas son el método por

descomposición y el método por integración. El método por descomposición es el

más simple, inicia con una estimación de las ventas totales en donde se utiliza sólo

aquél método que mejor ajuste a las historia de la demanda total para posteriormente

dividirlo en forma proporcional en las ventas por distrito, familias, marcas y

finalmente por productos

¿EN QUÉ DIRECCIÓN HACER EL PRONÓSTICO?

Figura 1. El sentido del pronóstico


En el método de integración es necesario obtener el pronóstico en el último nivel de

desagregación e integrarlo de acuerdo a cada nivel superior.

¿Cuál es el mejor método por descomposición o el de integración? Si usted obtiene el

pronóstico del nivel superior el error será más pequeño comparado con el error del

último nivel de desagregación. Algunas empresas reportan que el método por

descomposición es más confiable para un período de seis meses o más, en tanto que

el método de integración tiende a ser más confiable para períodos más cortos. Por lo

tanto, parece ser que es el horizonte de la planeación el que determina la idoneidad

del método para pronosticar ventas.


En nuestros tiempos, sin duda alguna, esta no debe ser responsabilidad de sólo una

persona o departamento. Las áreas comerciales, de ventas o de marketing no deben

ser los únicos culpables de la precisión del pronóstico.

Debido a los cambios, deben participar todos los miembros involucrados en la CSM,

¿pero realmente es necesario involucrarlos a todos? Imagine usted que cada decisión

sobre el pronóstico de la compañía de algún tema o producto deba ser consultada

con todos los miembros, sería una locura que todos opinaran.

Para algunos analistas los responsables de ventas deben participar en el pronóstico

de las necesidades de clientes específicos. Por su parte los planificadores del

mercado y del producto proporcionan información para determinar los cambios

generales del mercado, los cambios en las actividades de la competencia y los

cambios en la estrategia de mercadotecnia de la compañía.

Lo ideal sería incluir a los gerentes de los procesos críticos de la organización,

aquellos que son decisivos en la creación del valor percibido por el mercado. Al

participar en ello, los gerentes reconocen y consensan de manera directa las metas

de su proceso, por lo que se facilita la toma de decisiones.

¿QUIÉN PARTICIPA EN LOS PRONÓSTICOS DE VENTAS?


El CPFR, del inglés Collaborative Planning Forecasting and Replenishment es una

gestión en la cual los participantes de la cadena de suministro colaboran en la

elaboración de las previsiones de ventas y los planes de reabastecimiento para tener

una visibilidad más precisa de la demanda prevista y satisfacer la demanda futura.

Este proceso permite mejorar la sincronización de las acciones relativas a las

previsiones de las ventas y la planificación de los suministros de todos los

participantes. Permite reducir el nivel de existencias y mejorar la tasa de servicio

frente al cliente final.


Esta pregunta es más difícil de responder. Por ejemplo ¿Cómo se puede evaluar un

pronóstico meteorológico? Como no podemos controlar a la naturaleza, será

necesario medir los métodos de pronóstico con base en su confiabilidad y validez.

¿Puede ser confiable y no válido o viceversa? ¿O puede cumplir con los dos

requisitos?

Para ello será necesario responder a las siguientes interrogantes que se discuten en

el artículo denominado “Cómo medir la precisión del pronóstico” que forma parte de

esta serie documentos:

1. ¿Los modelos que mejor se ajustan a los datos históricos son igual de efectivos al

pronosticar?

2. ¿Cuántas medidas de precisión existen y en qué casos aplicar cada una de ellas?

3. ¿Qué otros criterios existen para la selección de los modelos de pronóstico?

Al final es posible que no dispongamos de un sólo criterio de selección, además del

costo que ello implica, pero tendremos más información que nos ayudará a la

evaluación del resultado de los pronósticos.

¿CÓMO EVALUAR UN PRONÓSTICO DE VENTAS?


La construcción de los pronósticos de ventas para una organización pública o privada

es única para cada caso. No podemos generalizar o simplemente copiar el modelo o

los modelos de pronóstico de otras organizaciones similares. En cambio sí podemos

tomar como referencia las mejores prácticas de aquellas que han dedicado suficiente

tiempo a conocer y entender la demanda de sus productos o servicios.

Los pronósticos son difíciles de desarrollar, no sólo un simple promedio, requieren de

personal con experiencia y gran cantidad de datos que a menudo no están

disponibles. Además, puede dominar la información de las tendencias inmediatas y

actuales y su precisión será dudosa si los variables clave no están definidas.

Nos vemos en el siguiente artículo.

CONCLUSIÓN

TG


G. David Hughes y Charles H. Singler, Strategic Sales Management (Addison – Wesley

Publishing Co. Reading, M, A, 1983) Cap. 17

Armstrong, J. Scott, “Forecasting with Econometrics Methods: Folklore vs. Fact”

Journal of Business, Vol. 51

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA:

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