우리 후배들에게 보다 나은 업무 환경을 물려 주려는 사명감...

CMMI(Capability Maturity Model Integration) 특집 연재 2005 년 12 월호

성공적인 IT 프로세스 개선을 위한 전략 및 접근 방법

우리 후배들에게 보다 나은 업무 환경을 물려 주려는 사명감 가져야

프로세스 개선 활동을 수행하는 데에 있어 무엇보다 중요한 것은 프로세스 개선 활동을 추진하기 위한 기업의 요구(Needs)를 파악하고, 정의된 요구에 따라 추진될 프로세스 개선 활동의 비전과 추진 전략, 그리고 구체적인 프로세스 개선 활동 목표를 수립하는 것이다.

프로세스 개선 활동 결과가 해당 기업에서 충분히 활용되기 위해서는 우선 프로세스 개선 추진 기업에서 왜 프로세스 개선 활동을 추진하려고 하는 지를 명확히 하여야 한다. 프로세스 개선 조직(EPG, Engineering Process Group)에서는 프로세스 개선 활동의 필요성을 정의한 후 이러한 요구를 충족시킬 수 있도록 프로세스 개선 활동의 비전과 추진 전략을 수립하게 되는데, 이를 통해 해당 기업의 요구에 맞는 프로세스 개선 활동 결과가 나올 수 있기 때문이다.

프로세스 개선 활동에 한 요구를 파악할 때에는 해당 기업 내, 프로세스 개선 활동의 실제 상이 되는 개발조직이나 운영조직 인원들의 요구사항을 위주로 정의하는 것이 바람직하다. 이것은 프로세스 개선 활동의 실질적인 적용 상이 개발조직 및 운영 조직이라는 점을 일깨워 줌으로써, 향후 프로세스 개선 활동 수행 시에 보다 원활한 참여를 유도하기 위해서이다.

프로세스 개선 활동의 목표는 프로세스 개선 비전의 달성 정도를 정량적으로 보여줄 수 있도록 설정되어야 하며, 장기 목표뿐만이 아니라 단기 목표를 함께 설정하여 해당 목표의 실현 가능성을 조직 구성원들에게 보여줄 수 있어야 한다.

CMMI 특별기고 마지막 회인 이번 호에서는 CMMI 기반의 프로세스 개선 활동을 보다 성공적으로 수행하기 위한 전략적 접근 방법과 변화를 관리하는 방법을 알아보고 이에 따라 실제 성공적으로 프로세스 개선 활동을 수행한 국내 사례를 살펴 보고자 한다.

기업의 비즈니스 요구 파악

기업의 비즈니스 요구를 파악하는 것은 비즈니스 관점의 비전이나 전략과 일관성을 갖는 프로세스 개선의 비전 및 추진 전략을 수립함으로써, 프로세스 개선 활동의 결과가 자연스럽게 해당 기업의 비전 달성을 이룰 수 있도록 하기 위한 것이다.

부분의 기업은 비즈니스 관점에서의 명확한 비전을 가지고 있다. 그리고 이러한 비전은 기업 내에서 수행되는 모든 활동의 근거를 제공하며, 기업 내 인원들을 하나의 목표를 향해 나아갈 수 있게 도와 준다. 프로세스 개선 활동도 이러한 기업의 비즈니스

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관점의 비전에 근거하여 추진되어야 한다.

프로세스 개선 활동에 한 요구사항 수렴

프로세스 개선 활동은 해당 기업의 모든 인원들에게 영향을 미치는 활동이다. 직접적으로 소프트웨어 개발 프로젝트에 투입되거나 그렇지 않고 지원하느냐에 따라 그 정도의 차이는 있겠지만, 프로세스 개선 활동은 기업 내 제도를 바꾸거나 새로운 제도를 지원하기 위한 활동을 수행하는 것이므로 부분의 직원들에게 영향을 미치는 것이 사실이다. 그러므로 EPG 는 본격적으로 프로세스 개선 활동이 시작되기 전에 이 활동에

해 기업 내 다양한 계층이나 분야의 인원들이 바라는 요구 및 기 사항을 파악하여야 한다.

프로세스 개선 활동에 한 요구사항을 수렴하기 위해 EPG 는 먼저 인터뷰 상자를 선정하고, 인터뷰 상자 별로 질문 유형을 정리할 필요가 있다.

인터뷰 상자는 주로 다음과 같으며, 인터뷰 상자 별로 파악하여야 하는 요구사항 유형은 <표 1>을 참조한다.

- 최고 경영자 및 경영진(소프트웨어 개발 관련)

- 기업 내에서 여러 개의 개발 프로젝트를 관리하는 중간 관리자(일반적으로 팀장)

- 주요 프로젝트 관리자(Project Manager)

- 각 영역별 업무 담당자(소프트웨어 개발, 형상관리, 품질보증, 영업, 마케팅, 교육 기획 담당자 등)

<표 1> 인터뷰 대상자 별 파악하여야 하는 요구사항 유형

대 상 자 요구사항 유형

최고 경영자 및 경영진 • 기업의 비즈니스 상의 비전이나 전략과 일관성을 가질 수 있도록 프로세스

개선 비전이나 전략에 대한 요구사항

• 장/단기 프로세스 개선 목표 설정에 대한 요구사항

• 프로세스 개선 추진 활동 범위에 대한 요구사항 등

중간 관리자 • 장/단기 프로세스 개선 목표 설정에 대한 요구사항

• 프로세스 개선 추진 활동 범위에 대한 요구사항

• 각 조직 별 환경에 근거한 해당 조직의 특별한 요구사항

• 표준 소프트웨어 프로세스 구조 및 내용에 대한 요구사항 등

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<표 1> 인터뷰 대상자 별 파악하여야 하는 요구사항 유형

대 상 자 요구사항 유형

프로젝트 관리자 • 프로젝트 수행 경험에 근거한 요구사항

• 실행 중심의 표준 소프트웨어 프로세스에 대한 요구사항

• 프로젝트에서 관리하여야 하는 측정치에 대한 요구사항 등

각 영역별 업무 담당자 • 프로젝트 수행 경험에 근거한 각 업무 영역별 요구사항

• 소프트웨어 프로세스 별 자동화 도구에 대한 요구사항

• 타사와의 차별화 전략 및 핵심 역량에 대한 요구사항 등

그러나 이러한 요구사항을 수렴하는 활동은 초기에 그 범위를 정하지 않은 상태에서 모든 영역에 해 파악하려고 한다면 프로세스 개선 활동의 노력을 분산시킬 우려가 있기 때문에 주의하여야 한다.

따라서, EPG 는 요구사항 수렴 노력의 분산을 최소화하기 위해 CMMI 의 해당 프로세스 영역을 기준으로 요구사항 수렴 범위를 결정하는 것이 바람직하다. 예를 들면 해당 기업이 CMMI 를 처음 적용하는 기업이라면 CMMI 2 단계의 프로세스 영역만으로 한정한다든지, 또는 CMMI 3 단계를 목표로 하는 기업일 경우에는 CMMI 2, 3 단계의 프로세스 영역을 인터뷰 상 범위로 결정하는 것이다.

EPG 는 프로세스 개선 활동에 한 요구사항 수렴 결과를 반드시 정리하여 다음 단계에서 작성되는 프로세스 개선 활동 계획서에 반영될 수 있도록 하여야 하며, 수렴된 요구사항 중에서 CMMI 의 프로세스 영역과 일치하지 않는 부분에 해서도 그 중요성이나 긴급성이 기업 내에서 상당한 비중을 차지하는 경우라면 프로세스 개선 활동과 함께 병행하여 개선될 수 있도록 하여야 한다.

프로세스 개선 활동 비전 및 전략 수립

성공적인 프로세스 개선 활동을 수행하기 위해서는 기업의 비즈니스 관점의 비전 및 핵심 역량과 앞에서 정의한 프로세스 개선 활동에 한 다양한 요구사항을 기반으로 프로세스 개선의 비전 및 전략을 수립하여야 한다. 이러한 프로세스 개선의 비전 및 전략은 향후 프로세스 개선 활동을 수행하는 데 있어 주요 의사결정의 근거가 되며, 기업 내 모든 인원들에게 공통의 의사소통 도구를 제공하게 됨으로써 프로세스 개선 활동에 한 결집력을 향상시켜 줄 수 있다.

<그림 1>은 이러한 프로세스 개선 활동의 통일성을 위해 프로세스 개선의 비전, 전략, 프로세스 개선 활동 계획서 및 주요 측정치 들 간의 계층적인 구조를 나타낸다.

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<그림 1> 프로세스 개선 비전, 전략, 계획 및 측정치의 계층 구조

프로세스개선 비전

프로세스 개선추진 전략

프로세스 개선활동 계획서

프로세스 개선주요 측정치

• 프로세스 개선 활동에 대한 관리 지표

• 프로세스 개선 활동 모니터링

• 프로세스 개선 활동 계획

• 프로세스 개선 자원 계획

• 프로세스 개선 활동 방향

• 프로세스 개선 핵심 역량

• 미션

• 프로세스 개선 목표

• 프로세스 개선 활동에 대한 관리 지표

• 프로세스 개선 활동 모니터링

• 프로세스 개선 활동 계획

• 프로세스 개선 자원 계획

• 프로세스 개선 활동 방향

• 프로세스 개선 핵심 역량

• 미션

• 프로세스 개선 목표

프로세스 개선 비전 수립

부분의 기업은 비즈니스 상의 비전을 갖고 있으며, 경영층은 이를 기업의 전 계층에 전파하고 공유하기 위해 노력하고 있다. 이는 기업의 비전이 장기적으로 기업이 나아갈 방향을 제시하고 이의 공유를 통하여 일관된 방향으로 기업의 모든 노력을 결집할 수 있기 때문이다.

프로세스 개선 활동의 경우도 마찬가지이다. 프로세스 개선 활동도 기업 내에서 수행하는 하나의 활동이기 때문에 기업의 비전 달성을 지원할 수 있도록 수립되어야 한다. 프로세스 개선 비전과 기업의 비전이 불일치할 경우에는 프로세스 개선 활동의 주요한 위험 요인이 될 수 있다.

프로세스 개선 비전을 작성하기 위한 구체적인 방법은 다음과 같다.

- 5 년 이상 프로세스 개선 활동을 수행한 결과 나타나는 해당 기업의 모습을 표현

- 다른 사람이 비웃을 정도로 이상적으로, 그러나 비전을 달성하기 위한 중장기 목표는 구체적으로 표현

- 프로세스 개선 활동에 한 방향성을 제시할 수 있도록 표현

- 반드시 기업의 전체 인원들과 합의

프로세스 개선 전략 수립

EPG 는 프로세스 개선을 위한 비전이 수립되면 이를 가장 효율적으로 달성할 수 있는 프로세스 개선 전략을 수립하여야 한다. 프로세스 개선 전략은 해당 기업 내 프로세스 개선 활동을 위한 자원의 가용성이나 경쟁사 및 시장 상황을 고려하여 수립하게 되며,

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단기, 중기, 장기에 걸쳐 프로세스 개선 비전을 달성하기 위한 방법을 정의하게 된다.

프로세스 개선 전략 상의 필수적인 요소 중의 하나는 경영층의 관심과 지원을 이끌어 내기 위한 전략이다. 이러한 전략은 모든 프로세스 개선을 추진 중인 기업의 경우에는 반드시 포함되어야 하는 전략 중의 하나이다.

프로세스 개선 목표 설정

프로세스 개선의 목표를 설정하는 활동은 해당 기업에서 프로세스 개선 활동의 결과가 얼마만큼 프로세스 개선의 비전이나 전략을 충족하고 있는 지를 파악하고, 프로세스 개선 활동 기간 중의 주요 마일스톤에서 프로세스 개선 활동 성과를 점검하기 위한 것이다. 그러므로 프로세스 개선의 목표는 프로세스 개선 비전 및 전략의 주요 영역에

해 개발되어야 하며, 기간상으로는 단기, 중기, 장기적으로 구체적인 목표가 설정되어야 한다.

이러한 프로세스 개선 목표에 한 명확한 설정은 기업 내 프로세스 개선 활동에 해 가시적인 성과를 보여 줄 수 있으며, 이를 통해 프로세스 개선 활동의 성공과 실패 기준으로 활용할 수 있다.

프로세스 개선의 목표는 우선적으로 프로세스 개선을 위한 목표 항목을 정의하고 이에 한 현재 수준을 파악한 후에 이를 근간으로 각 각의 목표 항목에 한 목표 수준을

정의함으로써 설정할 수 있다.

프로세스 개선 목표 항목 정의

EPG 는 프로세스 개선을 위한 비전 및 전략을 수립한 후, 프로세스 개선 비전 및 전략의 달성 정도 및 추진 상황을 정량적으로 관리할 수 있도록 프로세스 개선 목표를 설정하여야 한다.

이를 위해서 먼저 어떤 항목의 목표를 수립할 것인 지를 결정하게 되는데 일반적으로 프로세스 개선 목표 항목으로는 고객 및 직원 만족도, 소프트웨어 결함율, CMMI 성숙도 수준, 프로젝트 납기 준수율 등이 있으며, 좀 더 체계적인 목표 설정을 위해서는 <표 2>와 같은 방법을 사용할 수 있다.

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<표 2> 프로세스 개선 목표 설정 방법

구 분 설 명 특 징

균형 성적표 방법 다음 영역별로 프로세스 개선 목표 설정

• 재무적 관점

• 고객 관점

• 내부 프로세스 관점

• 학습 관점

• 프로세스 개선 활동의 과정이나 결과

모두를 관리할 수 있으며, 기업의

다양한 관점에서 목표를 수립할 수

있음

QCD 방법 프로젝트의 다음 영역별로 프로세스 개선

목표 설정

• 프로젝트 품질 (Quality)

• 프로젝트 비용 (Cost)

• 프로젝트 납기 (Delivery)

• 주로 프로세스 개선 활동 결과 중심의

측정치를 관리하고자 할 경우에 사용

프로세스/프로덕트

방법

다음 영역별로 프로세스 개선 목표 설정

• 소프트웨어 프로세스

• 소프트웨어 제품

• 프로세스 개선 활동 자체에 대해서만

구체적으로 관리하고자 할 경우에

사용

GQM 방법 프로세스 개선 비전이나 전략을 기반으로

GQM(Goal-Question-Measure) 기법을

이용하여 임의적으로 도출

• 프로세스 개선 활동 비전 달성 여부를

관리하고자 할 경우에 사용

어떠한 방법을 사용하더라도 프로세스 개선의 목표는 최소 3 개 이상에서 최 7 개 이상을 넘지 않는 범위에서 정의하는 것이 좋다. 목표가 너무 적으면 다양한 측면에서의 효과를 간과할 수 있으며, 반면에 너무 많을 경우에는 목표를 관리하는 데 필요 이상의 많은 노력이 소요될 수 있기 때문이다.

프로세스 개선 목표에 한 현재 수준 및 목표치 설정

프로세스 개선 목표가 결정되면 제일 먼저 기업에서 수행하여야 하는 작업은 현재 수준을 파악하는 것이다. 일반적으로 프로세스 개선을 추진하는 기업에서 제일 간과하기 쉬운 작업이지만 프로세스 개선의 효과를 정기적으로 확인하고 이를 기업 내에서 공유하기 위해서는 반드시 필요한 활동이다.

프로세스 개선 활동이 일회성으로 수행되는 것이라면 그다지 신경 쓰지 않아도 되지만, 기업 내에서 지속적으로 그리고 장기간에 걸쳐 수행할 예정이라면 무엇보다도 중요하게 여겨야 할 것이다. 왜냐하면 장기간의 프로세스 개선 활동은 경영층뿐만이 아니라 기업 내 모든 인원들에게도 이러한 효과를 정량적으로 보여주지 못할 경우에 지속적으로

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수행되기가 힘들기 때문이다.

그리고 프로세스 개선 목표에 한 현재 수준이 파악되었으면 이에 한 목표치를 설정하여야 한다. 목표치는 단기적으로는 1 년 단위로, 장기적으로는 기업 내 비즈니스 비전에서 제시하는 3 년 내지 5 년 단위로 설정되어야 하며, 기업 내 비즈니스 비전을 달성하기 위해 요구되는 프로세스 개선 목표가 논리적으로 설정되어야 한다.

변화관리 전략 수립

변화관리 전략 수립의 목적은 프로세스 개선을 추진하는 기업의 모든 직원들이 향후 진행될 프로세스 개선 활동에 적극적으로 참여할 수 있도록 하고, 프로세스 개선 활동의 결과로써 발생되는 여러 가지 변화에 해 쉽게 적응할 수 있도록 하기 위한 것이다.

일반적으로 사람들은 기존 문화나 행동 양식에 익숙하여 새로운 변화에 해서는 어느 정도 저항하기 마련이다. 그러나 이러한 저항이 빠른 시간 내 극복되지 않으면 해당 기업 차원에서는 생산성 감소라든지, 아니면 기존 인원의 이탈 등의 부작용이 생길 수 밖에 없다. 이러한 결과는 프로세스 개선을 추진하는 기업에게 마이너스 효과를 가져올 수 있으므로 <그림 2>에서와 같이 여러 가지 요소를 체계적으로 고려하여 프로세스 개선 활동을 추진하는 것이 바람직하다.

<그림 2> 변화관리를 위한 주요 성공 요소

비전 스킬 보상 자원 실행계획 변화

스킬 보상 자원 실행계획 혼돈

비전 보상 자원 실행계획 불안

비전 스킬 자원 실행계획점진적변화

비전 스킬 보상 실행계획 좌절

비전 스킬 보상 자원그릇된시작

출처 : Ambrose, 1987

<그림 2> 변화관리를 위한 주요 성공 요소

비전 스킬 보상 자원 실행계획 변화

스킬 보상 자원 실행계획 혼돈

비전 보상 자원 실행계획 불안

비전 스킬 자원 실행계획점진적변화

비전 스킬 보상 실행계획 좌절

비전 스킬 보상 자원그릇된시작

출처 : Ambrose, 1987

체계적으로 변화를 관리하기 위해서는 프로세스 개선 활동을 수행함에 있어 기업 내의 장애 및 촉진 요소가 무엇인지를 파악하고 이를 바탕으로 적절한 변화관리 전략을 수립할 수 있도록 하여야 한다.

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프로세스 개선 활동 상의 장애 요인 및 촉진 요소 파악

프로세스 개선 활동을 수행함에 있어 발생 가능한 장애 요인 및 촉진 요소를 파악하는 활동은 향후 프로세스 개선 활동 추진 시 고려되어야 하는 기업 내 장애 요인 및 촉진 요소를 사전에 정의하고 이를 바탕으로 프로세스 개선 활동 계획서를 작성하여 프로세스 개선 활동 수행에 따른 저항을 최소화하기 위한 것이다.

프로세스 개선 활동의 장애 요인 및 촉진 요소 파악은 같은 노력을 투입하여 보다 많은 효과를 달성하기 위해 굉장히 유용한 활동이라고 할 수 있다.

프로세스 개선 장애 요인 파악

프로세스 개선 활동을 방해하는 장애 요인의 파악은 사전에 기업 내에서 향후 추진될 프로세스 개선 활동에 걸림돌로써 작용할 것이라고 예상되는 것이 무엇인지를 파악하고, 이를 사전에 제거하거나 이후 프로세스 개선 추진 시 관리해 나가기 위해서 필요하다.

일반적으로 프로세스 개선 활동의 장애 요인으로는 경영층의 무관심, 직원들의 품질 마인드 결여, 프로세스 개선 활동을 위한 충분한 자원의 부족 등을 들 수 있다.

이러한 프로세스 개선 활동의 장애 요인에 한 정의가 완료되면, 다음의 3 가지 방법에 의해 정의된 장애 요인에 한 구체적인 제거 활동 및 관리 활동을 수행하여야 한다.

- 다음 단계로 넘어가기 전에 해결: 주로 교육이나 구체적인 지원을 통해 해결 가능

- 프로세스 개선 활동 기간 동안 지속적으로 관리: 프로세스 개선 활동 계획서 상의 위험(Risk)으로써 등록하고 이를 지속적으로 관리

- 별다른 조치 없이 관망: 향후 위험이 증가되면 그 시점에 조치활동을 수행

프로세스 개선 촉진 요소 파악

프로세스 개선 활동에 도움을 주는 촉진 요소의 경우에도 장애 요인과 마찬가지로 프로세스 개선 활동을 지원할 수 있는 것이 무엇인지를 파악하고, 이를 프로세스 개선 활동에 적극적으로 활용할 수 있도록 하여야 한다.

일반적인 프로세스 개선 촉진 요소로는 기존 업무 절차, 치열해진 시장 환경, 경영층의 적극적인 의지 등이 있을 수 있으므로 EPG 는 이를 적극 활용하여 프로세스 개선 활동이 효과적으로 이루어 질 수 있도록 하는 것이 좋다.

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<그림 3> 프로세스 개선 활동 장애 요인 및 촉진 요소 예시

촉진 요소

DoD 요구

경쟁 환경

국제 표준(ISO 9000)

향후 사업비용 비교

장애 요소

자금 부족

기득권층(관리자)고객 인식 부족

영웅과 소방수에 국한된보상 체계

Show me ROI

소프트웨어 프로세스에 대한 불신- 소프트웨어 프로세스는 정의할 수 없음- 소프트웨어는 측정이 불가능함

조직 문화

전형적인 무시

환경적 특수성 강조- 우리 환경에는 맞지 않음- 그 동안 잘 해왔음.

사원들의 동조

젊음, 그리고 열정

<그림 3> 프로세스 개선 활동 장애 요인 및 촉진 요소 예시

촉진 요소

DoD 요구

경쟁 환경

국제 표준(ISO 9000)

향후 사업비용 비교

장애 요소

자금 부족

기득권층(관리자)고객 인식 부족

영웅과 소방수에 국한된보상 체계

Show me ROI

소프트웨어 프로세스에 대한 불신- 소프트웨어 프로세스는 정의할 수 없음- 소프트웨어는 측정이 불가능함

조직 문화

전형적인 무시

환경적 특수성 강조- 우리 환경에는 맞지 않음- 그 동안 잘 해왔음.

사원들의 동조

젊음, 그리고 열정

변화관리 프로그램 수립

변화관리 프로그램 수립 활동은 앞에서 정의한 프로세스 개선의 장애 요인 및 촉진 요소를 바탕으로 프로세스 개선 활동 결과가 조직 내 잘 스며들 수 있도록 체계적인 변화관리 프로그램을 수립하고 이에 한 보상 체계를 정의하는 것이다.

변화관리 프로그램은 기업 내에서 하나의 문화를 바꾸는 활동이므로 상당히 힘든 작업 중의 하나이다. 변화관리 활동의 실패는 프로세스 개선 활동 결과를 사장시키는 결과를 낳게 되므로 이를 체계적으로 관리하여 프로세스 개선 활동 결과가 조직에서 활용될 수 있도록 하여야 한다.

변화관리 수행 활동 정의

변화관리는 프로세스 개선 활동 결과를 바탕으로 기업을 효율적으로 변화시키기 위해 수행하는 활동이다. 그러나 프로세스 개선 활동 결과를 기업에 적용하는 시점에서 이러한 변화관리를 위해 어떻게 해야 하는 지를 고민하는 것은 시기적으로 늦을 수 밖에 없다. 그렇기 때문에 이러한 변화관리 활동은 프로세스 개선 활동 초기에 해당 기업의 문화나 환경 등을 고려하여 그 결과를 예측하고, 이를 해결할 수 있도록 구체적인 시간 계획이나 수행 활동을 정의하여야 한다.

일반적으로 변화에 한 사람들의 반응은 <그림 4>와 같다. 그러므로 EPG 는 저항의 시간을 최소화하고, 저항에 따른 생산성 감소 정도를 줄일 수 있는 변화관리 활동을

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정의하여야 한다.

<그림 4> 변화에 대한 반응

출처 : Scott & Jaffee Change Curve

<그림 4> 변화에 대한 반응

출처 : Scott & Jaffee Change Curve

보상 체계 정립

보상 체계의 정립은 프로세스 개선 활동의 지속성을 확보하고 프로세스 개선 활동에 한 참여의 폭을 넓히기 위한 활동이다. 그러므로 프로세스 개선 활동 결과에 한

보상 체계를 정의하고 이를 사전에 공지하여 프로세스 개선 활동이 기업 전체적인 활동이 될 수 있도록 하여야 한다.

프로세스 개선 활동에 있어서의 일반적인 보상 원칙은 다음과 같으므로 이를 고려하여 공정한 보상 체계를 정의할 수 있도록 한다.

- 한 명의 영웅에 해 보상하는 것보다 기업에서 바라는 모습이나 태도에 해 보상

- CMMI 심사 결과에 해 보상하는 것 보다 프로세스의 개선 정도에 해 보상

- 관리자나 특정인에 한 보상보다는 팀 차원의 보상

- 예산, 일정과 같은 단편적인 측면 보다는 균형 성적표(BSC)와 같은 균형 잡힌 평가 척도에 따라 보상

프로세스 개선 계획 수립

프로세스 개선 계획 수립의 목적은 향후 추진될 프로세스 개선 활동에 한 전반적인 계획을 수립하고, 이를 기업 전체적으로 공유함으로써 프로세스 개선 활동을 수행함에 있어 각자의 책임과 역할을 명확하게 하기 위한 것이다.

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프로세스 개선 활동 또한 소프트웨어 개발 프로젝트처럼 인식하여 자체 납기와 예산과 품질 수준을 가져야 하며, 이러한 제약 조건을 관리하기 위해 프로세스 개선 계획서를 소프트웨어 개발 계획서와 같은 수준으로 작성할 필요가 있다.

프로세스 개선 계획서에는 일반적으로 프로세스 개선 활동에 참여하는 인원들의 책임과 역할, 이들 인원들이 수행하는 활동들의 일정, 방법, 그리고 예상 산출물 등이 구체적으로 정리되어야 하며, 이러한 프로세스 개선 계획서의 품질은 향후 프로세스 개선 활동의 품질과도 직결된다고 할 수 있다.

프로세스 개선 관련 자원 확보

프로세스 개선 활동 수행을 위한 관련 자원 확보 활동은 향후 프로세스 개선 활동에 필요한 인적/물적 자원을 정의하고, 정의된 자원을 미리 확보하거나 프로세스 개선 추진 중의 적절한 시점에서 확보할 수 있도록 자원 확보 계획을 수립하고, 이에 한 예산을 확보하기 위한 것이다.

프로세스 개선 활동과 관련한 자원 중에서 제일 중요한 것은 프로세스 개선 활동을 직간접적으로 지원하는 인적 자원이다. 프로세스 개선 기간 중에는 많은 사람들이 프로세스 개선 활동에 참여하게 되는데, 이들이 자신의 본연의 업무를 수행하다가 적절한 시점에 원활하게 투입될 수 있느냐의 여부는 프로세스 개선 활동의 성패를 결정할 수 있을 정도로 중요하다.

그러므로 EPG 는 이러한 프로세스 개선 활동에 요구되는 자원에 해 초기에 정확하게 예측하고 이를 위한 확보 계획을 수립하여야 한다.

프로세스 개선 관련 자원 목록 작성

EPG 는 향후 프로세스 개선 활동에 필요한 자원을 일반적으로 인적 및 물적 자원으로 구분하여 정의하여야 한다. 물적 자원에 해서는 초기에 미리 확보할 수 있다면 별도의 자원 확보 계획을 수립할 필요가 없으나, 인적 자원에 해서는 프로세스 개선 활동의 각 단계별 투입 인력에 해 자격 조건, 인원수, 수행 활동 등에 해 정리하여 체계적인 자원확보 계획을 수립할 수 있도록 하여야 한다.

이러한 인적 및 물적 자원은 소프트웨어 개발 프로젝트와 마찬가지로 프로세스 개선 기간 중 적절한 시점에서 투입될 수 있어야 하며, 프로세스 개선 활동을 위한 스폰서나 최고 경영층은 EPG 에서 정의한 필요 인적/물적 자원들이 적절한 시점에 투입될 수 있도록 최 한 지원하여야 한다.

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요구자원 확보 계획 수립

EPG 는 프로세스 개선 관련 자원 목록 정의 활동에서 정의한 요구 자원들에 한 확보 계획을 수립하여야 한다. 자원 확보 계획은 해당 기업 내의 환경이나 비용 상황을 고려하여야 하며, 가능하다면 이러한 자원 확보 계획을 초기에 수립하여 프로세스 개선 활동 계획서에 반영될 수 있도록 하여야 한다.

프로세스 개선 활동 계획 수립 및 공유

프로세스 개선 활동을 위한 계획을 수립하고 공유하는 활동은 프로세스 개선 비전 및 전략에 따라 작성된 구체적인 프로세스 개선 활동 계획을 수립하고 이를 승인, 공유하기 위한 활동이다.

EPG 는 전체 프로세스 개선 활동에 한 구체적인 활동 방법, 일정, 수행 주체, 위험 등을 포함한 프로세스 개선 활동 계획서를 작성하여야 한다. 프로세스 개선 활동도 소프트웨어 개발 프로젝트와 같이 납기, 비용, 품질 수준을 가지고 있으며, 이들을 프로세스 개선 활동 진행 중에 체계적으로 관리하여야 하므로 초기에 작성한 프로세스 개선 활동 계획서를 바탕으로 관리하여야 한다.

그리고 작성된 프로세스 개선 활동 계획서는 이후 프로세스 개선 활동의 근간이 되므로 이에 한 경영층의 합의와 조직원들의 공유는 필수적이라고 할 수 있다.

프로세스 개선 활동 계획서 작성

EPG 는 프로세스 개선 활동에 한 기본적인 목표 및 전략, 그리고 참여 인원 등이 결정되면 이를 바탕으로 구체적인 프로세스 개선 활동 계획서를 작성하여야 한다. 그리고 작성된 프로세스 개선 활동 계획서는 이후 프로세스 개선 활동 진행 중, 변경 사항이 발생하면 즉시 변경하거나 구체화 하여야 한다.

프로세스 개선 활동 계획서 승인

프로세스 개선 활동 계획서가 작성되면 작성된 프로세스 개선 활동 계획서를 관련된 인원(프로젝트 관리자, 품질보증 담당자 등)들이 검토한 후 합의하여야 하며, 최종적으로 프로세스 개선 스폰서가 승인하며 승인이 완료된 프로세스 개선 활동 계획서는 기업 내 전체 인원이 공유할 수 있도록 하여야 한다.

프로세스 개선 활동 계획서 공유

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EPG 는 프로세스 개선 활동 계획서를 바탕으로 작성한 발표 자료를 이용하여 해당 기업 내 관련 인원들이 충분히 이해할 수 있도록 교육을 실시한다. 이때 CMMI 의 프로세스 영역 별 교육이나 소개 자료 등과 함께 실시하는 것도 효과적이다.

<표 3>은 국내에서 프로세스 개선 활동을 수행한 기업의 프로세스 개선 활동 계획서 목차 예시이다.

<표 3> 프로세스 개선 활동 계획서 예시

1. 총칙

1.1 목적과 범위

1.2 관련 규정

1.3 용어 정의

2. 프로세스 개선 조직

2.1 경영층

2.2 팀장

2.3 프로젝트 관리자

2.4 프로젝트 팀원

2.5 프로세스 개선 팀

2.6 프로세스 개선 요원

3. 팀 프로세스 개선 목표

3.1 프로세스 개선 목표

3.2 프로세스 개선 전략 및 요구사항

4. 프로세스 개선 일정

5. 프로세스 개선 활동 모니터링

5.1 측정

5.2 보고

5.2.1 프로세스 개선 활동 보고

5.2.2 프로세스 개선 상태 보고

5.3 회의체 운영

5.4 프로세스 개선 교육

6. 개선 사항의 타 프로젝트로의 전파

7. 위험 관리

7.1 위험 평가 방법

7.2 위험 평가 요약

이제 우리는 프로세스 개선 활동을 성공적으로 수행하기 위한 전략적 접근 방법과

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변화를 관리하는 방법을 이해하였고 이를 위한 프로세스 개선 활동 계획서도 작성하였다. 따라서 지금부터는 수립된 개선 계획에 따라 개선 활동을 수행해 나가면 된다. 그러나 아직 개선 활동을 수행해 보지 않은 기업이나 조직 입장에서는 앞으로 어떠한 식으로 개선 활동이 전개되어 갈 지에 해 여전히 모호할 수 있다. 따라서 국내에서 프로세스 개선 활동을 성공적으로 수행한 기업의 사례를 소개함으로써 여러분들이 프로세스 개선 활동에 해 보다 명확하게 이해할 수 있도록 도움을 주고자 한다.

국내 A 사의 프로세스 개선 사례

금융권에 기반을 둔 A 사는 지난 1991 년 설립된 이후, 주로 금융기관에 한 시스템 개발 및 유지보수 사업을 수행해 오던 중, 2003 년 외 사업 강화를 위한 “No. 1 금융 IT 파트너”라는 새로운 비전을 수립하고 이의 실현을 위해 우선적으로 내부 역량 강화를 위한 프로세스 개선 활동을 시작하게 되었다.

국내의 일반적인 IT 업체와 마찬가지로 A 사 또한 체계적이지 못한 개발 절차, 관행 및 경험에 의거한 업무처리, 관리되지 못하고 있는 산재한 지식 및 경험, 동일한 시행착오의 반복 등과 같은 많은 문제점들을 지니고 있었는데 이러한 문제점들은 오랜 기간 금융권에 한 사업을 수행하며 얻어진 우수한 솔루션 자원 및 금융업무에 한 지식과 경험을 가진 인력을 보유하고서도 스스로에게 자신감을 갖지 못하게 하는 원인을 제공하였다.

따라서 내적으로는 자신감을 확보하고 외적으로는 회사의 실력을 입증할 수 있는 지표로서의 업무 프로세스 정립을 목표로 미국 카네기 멜론 학 부설 연구개발센터인 소프트웨어공학센터(SEI, Software Engineering Institute)에서 개발한 소프트웨어 프로세스 능력 평가 및 개선 모델인 능력 성숙도 모델(CMM, Capability Maturity Model)을 도입, 적용하기로 결정하면서부터 A 사의 프로세스 개선 프로젝트는 시작되었다.

프로세스 개선 목표 및 범위

A 사는 국내/외적 환경 변화에 따른 시 적 요구에 능동적으로 응하기 위한 내부 역량 강화를 위해 “CMM 2 단계 능력 성숙도 수준 달성”을 목표로 첫째, IT 프로세스 개선에 한 전 조직원의 공감 와 의지를 형성하고 둘째, 조직의 기반이 되는 IT 프로세스 프레임워크 및 표준 업무 프로세스를 도출하며 셋째, 이를 통해 현 기술 발전 추세에 응하고 변화를 수용하기 위한 기회를 마련하고자 하였다.

프로세스 개선 활동 추진 경과

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A 사는 프로세스 개선 활동의 성공적인 수행을 위하여 품질경영팀원으로 구성된 실무 팀과 각 사업팀의 업무 전문가로 구성한 품질 리더 그룹 그리고 컨설팅 팀으로 추진 조직을 구성하고 “IT 의 품질이 회사의 품질이다.”라는 IQEQ(IT Quality is Enterprise Quality) 품질 원칙하에 5 개년에 걸친 프로세스 개선 중장기 전략 및 이에 따른 개선 계획을 수립하였다.

2003 년 2 월초, A 사는 1 차년도 프로세스 개선 활동의 공식적인 시작을 의미하는 착수 보고회를 기점으로 경영진 상의 프로세스 개선 설명회, 관리자 및 실무자 상의 설명회, CMM 모델 및 프로세스 개선 방법론 교육 등 다수의 내부 설명회 및 교육을 실시하고 현상 분석 및 목표 프로세스를 개발하는 과정에 내부 직원들이 참여하는 검토 워크숍을 정기적으로 개최하였다. 이 외에도 개발 방법론 및 프로젝트 관리 방법론과 같은 소프트웨어 공학 관점의 정기 교육 실시를 통해 소프트웨어 프로세스 품질의 중요성에 한 전사적인 공감 를 형성하기 위한 많은 노력을 기울였다.

프로세스 개발과 더불어 추가적으로 노력을 기울인 부분은 개발된 프로세스를 자동화하는 것으로서 이는 프로세스를 뒷받침할 자동화 도구 없이는 현장에서의 적용이 용이하지 않을 것이라는 판단에서 였다.

프로세스 개선 추진 결과 및 성과

프로세스 개선 활동을 통하여 A 사는 소프트웨어 개발 및 유지보수 업무 수행을 위한 표준 절차와 지침, 그리고 관련 양식 및 템플리트를 개발하였으며 업무 수행 과정 및 결과에 한 성과 관리를 위한 핵심 측정지표를 도출하여 적용하였다.

특히 프로젝트 관리 및 형상관리 등과 같은 활동은 자체 시스템 구축 및 솔루션 도입을 통하여 기존의 수작업에서 탈피하여 자동화함으로써, 개발자들로 하여금 업무처리를 위한 절차에 한 인식을 종전의 번거로운 작업이 아닌 업무의 생산성을 높일 수 있는 확실한 지원도구로 자리매김할 수 있게 함으로써 업무 효율성을 가일층 높이는 계기가 되었다.

프로세스 개선 활동의 주요 성과로는 프로세스 중심의 업무 수행 기반을 구축 및 운영함으로써 2003 년 초에 CMM 1 단계이던 성숙도 수준이 2003 년 말에 CMM 2 단계로 향상되었다는 것을 꼽을 수 있는데 <그림 5>는 A 사가 프로세스 개선 활동을 통하여 얻게 된 주요 성과를 보여준다.

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<그림 5> 국내 A사 프로세스 개선 주요 성과

CommitmentCommitment AbilityAbility

VerificationVerification MeasurementMeasurement

• 품질 원칙 및 정책 수립• 표준 프로세스에 따른 업무 수행• 프로젝트의 효과적 관리를 위한프로젝트 추진 위원회 신설

• CMM, CBD 등 S/W 엔지니어링관련 교육 프로그램 도입

• 프로세스 자산 라이브러리 및프로젝트 관리 시스템 개발

• 내부 심사원 5명 양성

• 프로젝트에 대한 품질경영팀의독립적인 품질보증 활동 수행

• 품질리더 활용을 통한 품질관리기능 강화

• 프로세스 심사 제도 도입

• 프로젝트 완료 보고를 통한 평가제도 정착

• 업무 상태 및 성과 관리를 위한측정 지표 정의

• 고객/내부 만족도 조사 실시

CMM Level 2 달성

<그림 5> 국내 A사 프로세스 개선 주요 성과













CMM Level 2 달성













CMM Level 2 달성

프로세스 개선 교훈(Lessons Learned) 및 향후 계획

A 사의 비즈니스 영역은 금융 분야의 소프트웨어 개발 및 유지보수로써 이를 위한 경쟁력 있는 솔루션 확보를 통해 국내 시장뿐만이 아니라 점진적으로 해외 시장 진출에 중점을 두고 있는 바, 성공적인 소프트웨어의 개발이 기업의 필수 과제라 할 수 있다.

성공적인 소프트웨어 개발이란 무엇인가? ‘짧은 시간에 저렴한 비용으로 우수한 품질의 소프트웨어를 만들어 사용 고객을 만족시키는 것’이라고 한다면 이에 해 그 동안 유수의 전문가들이 소프트웨어 개발의 성공과 실패에 한 실제 사례를 분석해 본 결과, 프로젝트 성공의 가장 큰 열쇠는 ‘기술’이 아닌 ‘프로세스’라는 점을 인식하여 프로세스 개선 활동을 수행하면서 직원 개개인의 의식변화를 유도해 나가는 과정이 프로세스 개선 활동을 수행함에 있어 가장 어렵고도 중요한 작업이었다고 볼 수 있다.

프로세스의 변화 과정을 유도하면서 간과 할 수 없었던 것은 프로세스를 직접적으로 이끌고 가는 것은 개발에 참여 중인 사람임을 직시하고 이들의 능동적인 개발 활동에 동기가 부여되고 뛰어난 능력을 제 로 발휘할 수 있게 지원함으로써 성숙된 조직의 모습으로 거듭 날 수 있도록 하는 것이었는데 이를 위한 경영진의 높은 관심과 후원은 A 사의 프로세스 개선 활동이 성공적으로 수행되는데 촉매제 역할을 하였다.

A 사는 2003 년 말, CMM 2 단계에 도달한 것에 안주하지 않고 끊임 없는 개선 노력을 통하여 마침내 2005 년 6 월 CMMI 3 단계를 달성하였으며 2007 년 6 월 CMMI 4 단계 달성을 목표로 지금도 부단히 프로세스 개선 활동을 수행하고 있다.

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성공적인 프로세스 개선 활동 수행을 위한 핵심 요인

A 사가 프로세스 개선 활동을 성공적으로 수행할 수 있었던 데에는 여러 가지 원인이 있겠으나 그 가운데서도 크게 5 가지를 핵심 성공 요인으로 꼽을 수 있는데 그 첫째는 프로세스 개선 활동에 한 최고 경영자의 높은 관심과 지속적인 후원이었다. A 사의 최고 경영자는 단순히 말로만 프로세스 개선 활동을 수행하도록 지시한 것이 아니라 매주 개최되는 임원 전략 회의 시에 프로세스 개선 활동에 한 진행 상황을 보고 받고 피드백 하였으며 기회가 닿을 때 마다 전임직원에게 보내는 전자메일 등을 통하여 프로세스 개선 활동의 중요성을 강조하였다. 성공 요인의 두 번째는 프로세스 개선 활동과 관련하여 항상 한발 앞서 가는 설명회, 세미나 및 교육 등을 관리자와 실무진을

상으로 실시함으로써 프로세스 개선에 한 전사적인 공감 를 형성하였고 세 번째는 프로세스 개선 활동의 주관 부서인 품질경영팀뿐만이 아니라 각 팀의 업무 전문가인 품질 리더들을 중심으로 현실성 있는 프로세스를 개발하고 운영하였으며 네 번째는 이러한 프로세스들을 뒷받침할 수 있는 자동화 기반을 구축함으로써 현장 실무자들의 프로세스에 한 거부감을 완화 시킬 수 있었다는 점이다. 그리고 마지막으로 전문가의 지속적인 멘토링을 통해 프로세스 개선 활동의 일관성을 유지함으로써 프로세스 개선 활동 초기에 겪을 수 있는 시행착오를 최소화할 수 있었다.

맺음말

정보기술은 최첨단 산업분야 중의 하나이며, 체로 이 분야에 종사하는 사람들은 우수한 두뇌와 탁월한 능력을 소유하고 있다. 그러나 아쉽게도 이렇듯 뛰어난 능력을 보유한 사람들의 집단에서 수행되는 프로젝트에서 납기 및 예산이 준수되는 경우는 많지 않은데, 그것은 우리의 정보기술 문화의 영향이라 할 수 있다.

문화란 문명화의 단계로서 단체의 행동 특성 및 믿음 그리고 세 간에 전달되는 삶의 방법이라는 사전적 의미를 갖는다. 문화를 형성하는 요소는 크게 가정, 직업, 사회 환경 및 교육 프로그램 그리고 축적된 경험과 지혜 등이며 사람들의 행동양식을 좌우하게 된다. 그리고 이러한 요소들은 사회의 가치와 태도를 결정한다. 따라서, 현재 우리의 정보기술 문화를 이해하기 위해서는 정보기술과 관련한 우리사회의 가치와 태도를 먼저 이해할 필요가 있다.

오늘날 정보기술 엔지니어들의 태도와 행동에 많은 영향을 끼친 요소는 우리 사회의 교육 프로그램과 업무 환경이다. 학의 정보기술관련 학과나 기타 사설 교육기관에서는

부분 정보기술과 관련한 이론, 개념, 신기술 및 도구 등에 우선순위를 부여하여 교육을 실시하고 프로세스, 품질, 비용, 일정 등과 같은 소프트웨어 엔지니어링과 관련한 분야에

해서는 거의 간과하고 있다. 따라서, 다수의 정보기술 엔지니어는 어떠한 문제를 해결할 때, 기술적인 측면에서 접근하려는 경향이 강하며 프로세스나 관리적 측면에서

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접근하려 하지는 않는다. 또한 정보기술 엔지니어는 프로그램과 기술 그리고 새로운 도구에 가치를 두는 반면, 관리자는 조직의 시스템, 방침, 납기 및 비용에 가치를 둔다. 일반적으로 엔지니어는 관리자가 불가능한 일정을 제시하며 또한 너무 꽉 짜여진 계획으로 인해 오히려 그들의 창조성을 결여 시킨다고 생각한다. 반면에 관리자는 엔지니어들은 항상 일정을 지키지 못하면서도 단위 작업에 필요 이상의 노력을 기울인다고 생각한다. 두 그룹간의 이러한 불신 및 원활하지 못한 의사소통이 결국은 비협조적이며 개인위주의 업무 환경을 만들게 된다.

문화는 천천히 변화한다. 이렇듯 천천히 변화하는 문화에 무엇인가 무게를 실어 가속화 시키기 위해서는 정보기술과 관련한 우리 사회의 가치를 바꾸어야 한다. 새로운 가치를 통해 우리는 행동 양식을 변화시킬 수 있고, 새로운 행동 양식은 가치를 지속시키게 된다.

새로운 정보기술 문화를 형성하기 위한 가치는 크게 사람, 품질, 기술 및 업무의 4 가지 영역으로 구분될 수 있다. 그리고 이 중에서 가장 영향력이 있는 가치는 사람에

한 가치이다. 따라서, 정보기술 문화를 변화시키기 위해서는 사람을 먼저 변화시켜야 하며 사람을 변화시키기 위해서는 우리의 교육 프로그램을 개편하는 것이 가장 바람직한 방향이다. 그러나 일반적으로 교육 프로그램은 산업체의 니즈에 맞추려는 경향이 있기 때문에 업무환경의 개선이 선행되어야 한다. 사내 교육을 통하여 그리고 제 로 정비된 업무 프로세스를 통하여 기술적 요소만이 아닌 그 동안 소홀히 다루었던 시스템/ 소프트웨어 엔지니어링의 이해 및 품질과 비즈니스 마인드를 갖출 수 있도록 하는 것이 필요하다.

정보기술 문화를 변화시키는 데 있어 가장 먼저 선행되어야 할 요소는 경영층의 의지와 지원을 이끌어 내는 것이다. 일반적으로 다 수의 경영층은 시장 경쟁력 확보와 비용 비 효과 그리고 생산성 향상 및 고객 만족도 증가에 관심을 갖는다. 따라서 현재 우리의 정보기술 문화가 바뀜으로 인해서 이와 같은 사항에 해 가치를 제공해 줄 수 있다는 것을 보여줄 수 있을 때, 경영층의 의지와 지원을 이끌어 내기는 수월해 진다.

정보기술 문화를 성공적으로 변화시키기 위한 두 번째 요소로는 변화에 한 관리이다. 조직의 핵심 구성원인 중간관리자 또는 기득권층은 전반적으로 안정적이며, 보수적인 것을 선호하기 때문에 변화에 해 체적으로 부정적이다. 변화에 한 저항의 가장 큰 원인은 변화되는 사항에 해 잘 모르는 데서 오는 두려움 때문이므로 변화의 과도기에는 특히 다음 사항에 유의하여야 한다.

첫째, 조직 구성원에게 무엇이, 언제, 어떻게 그리고 왜 바뀌는 지에 한 정보를 제공하고 둘째, 새로운 업무 및 역할에 한 충분한 교육을 실시하며 셋째, 계획 수립 시, 변화로 인해 얻어질 수 있는 실질적 가치를 포함함으로써 동기를 부여하고 넷째, 각 부서간 교류를 통한 상호 이해 및 협력체제를 증진하며 마지막으로 유형, 무형의 보상을

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통해 사기를 북돋우는 것이다.

정보기술 환경이 급격하게 변화되어 가는 디지털 시 에 있어서 바람직한 정보기술 문화는 이것이다라고 명확히 정의하기는 어렵다. 그러나 어찌 되었던 정보기술이 특정인의 고도의 창의력에 의존하던 시 는 이미 지났다. 정보기술의 발전 추세가 이제는 개인의 역량으로만 따라잡기에는 역부족이다. 따라서 팀워크와 팀 빌딩 그리고 상호간의 원활한 커뮤니케이션이 중요하다. 그리고 이를 위해서는 사람과 기술 그리고 이를 연결시켜 주는 프로세스가 필요하다. 프로세스가 표준화 되고 엔지니어 개개인의 지식과 경험이 공유되어 조직의 자산이 축적되어 갈 때 바람직한 디지털 시 의 정보기술 문화가 형성되어 갈 것이다. <끝>.

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우리 후배들에게 보다 나은 업무 환경을 물려 주려는 사명감...

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