主讲: 张金洋

张金洋导师服务过IT、办公设备、服装、快速消费品、印刷、保健品、美容化妆品、医药器械等多种行业。

曾任意大利华伦天奴服饰集团营销总监，科密集团全国经销商培训总导师，东北人餐饮集团培训总导师等职务。

具有多年市场营销、企业管理和培训教育的丰富经验。在过去的六年，她帮助了上百家企业提升团队管理能力，发掘更多令企业利润倍增的方法，打造属于中国企业特色的行业赢利模式。

2006年、2007年全国十大女性讲师

东方名家 主讲导师

畅销书《大雁精神》作者

电视台热播讲座《搓麻精神—激情工作》主讲嘉宾

中山大学MBA 营销总监班 教授

华南理工大学总裁班CEO班 教授

时代光华特邀高级培训导师

服务过的部分客户

中国移动、统一集团、中粮集团、苏宁电器、中国银行、美的集团、SBS浔兴股份、东方核电、工商银行、环球市场、总裁培训网、三一重工、北大荒集团、南天集团、中国烟草、建设银行、安利（中国）、资生堂（中国）、广发银行、南方电网、广发期货、恒大地产、中信地产、保利地产、新大地酒店、广佛高速、广东国税、步步高、朗圣药业、中外贸、大连港集团、姗拉娜、凯喜亚集团、广州电力、霍州煤电、中交四航院、中铁六局、西子集团、南方航空、佳宝集团、环宇激光、红牛集团、南玻集团、兴奇集团、西泵股份、万绿达、深圳士瑞克、欧帝尔……

品牌课程

《大雁精神—打造精英团队》

《经销商如何做强做大》

《无敌营销-实战销售技巧》

《销售精英阳光心态》

《大客户营销策略十把飞刀》

《双赢谈判十八招》

培训讲师介绍 张金洋 导师---实战派讲师

聚成集团特邀高级培训导师

前 言

为什么一件事情由一个部门主导一

个部门配合就没人配合？部门间的交叉

与重叠如何处理？怎样才能打破部门墙，

克服部门间的沟通障碍，提高沟通效率

与团队协作能力？

跨部门沟通是企业管理沟通的一种特殊形式，是建立在

企业中同一个层次不同部门的个体或群体之间的沟通。由于

跨部门沟通的特殊性，沟通中往往遇到同级部门间的利益冲

突、沟通者之间的观念冲突以及部门间缺乏信任等问题而产

生的沟通障碍。

《跨部门沟通与协作》带来新的思维方式与行为模式……

第一讲

高情商沟通

一、跨部门沟通障碍

1、情绪不好

2、大脑没过滤

3、情商低

4、语言不通

5、代沟

了解你的沟通受众

二、跨部门沟通的关键基础

1、锁定目标——沟通目的明确

沟通最可怕的现象：一有情绪就忘了目标

铭记：情绪必须屈从于目标。

2、尊重个体差异

A、个性差异

B、经历差异

C、选择的差异

3、理解职务立场和情商的差异

1、高度与角度不同，决定了不同的立场。

2、没有绝对的对错，角度不同、高度不同。

3、真理的背面可能还是真理。

4、三种位势：平视、仰视、俯视

5、参与和互动——中国人情传统

第二讲

超级说服力

一、多问——说服力根基

问什么：

提问：

逻辑=事实？+细节？+数据？+结论是

怎么得来的？

引申：绝招——最厉害的发问术

最厉害的发问是——1句问话结束战斗！

有本事就让你的每一句话都变成问号！！

二、叙述：客观事实&主观判断

主观判断：

客观事实：

你想说你是一个什么样的人，给一个事实。

三、扣帽子——三段式论证法

如何一张嘴就令人信服？

标准话术公式：

因为： A=B

又因为： B=C

所以（结论）： A=C

四、焦点对外——驱动力

引申：好处要说够；坏处要说透

好处要说够（馅饼）+坏处要说透（恐怖故事）

五、和谐七句——化解对立

1、我认同李经理的XX观点…

或 就像李经理所说的那样…

2、你说得很有道理。 3、你的建议/看法太重要了！

4、我很理解你的心情。 5、你也是为我好。

6、你觉得我能为你做些什么？

7、那你觉得怎样才能最快解决这个问题呢？

六、反驳四段论——化解冲突

意见分岐，怎样反驳？面对对抗性问题要有

技巧。

反驳对方时，态度一定要诚恳、理性，切忌

激动和情绪化。

1、先认同，再称赞，最后解释

1认同——2赞美——3解释——4反问

2、避免对抗，认真聆听。

3、感同身受，平息怒火，共同寻找解决办法。

认同+APMP+解释+反问

七、摆后果——杜绝后患

到底谁的错？错在哪步？

把可能出现的最坏的情况都要一一提出来。

提前解除隐患，一劳永逸，才无后顾之忧。

八、引喻：思维范例+观点植入

一、讲身边的案例

二、讲最近案例

三、讲现代案例

四、讲古代故事

五、讲神话故事

第三讲

跨部门会议怎么开？

一、高品质跨部门会议怎么开？

（一）经理办公会：周例会

经理办公会（例会——每周、半月）

时间：50-90分钟（超时乐捐）

最佳的例会时间上限是：50分钟

目的：总结上期、承诺下期、上级激励

1、多提建议，少提意见

2、宝洁独门秘笈：三点归纳力

这三点必须涵盖所有应该传达的内容，

也就是说，这三点必须是集成一切必要、

重要信息，且极富条理性的。

“凡事说三”——也是很厉害的说服力

（二）跨部门首脑互助会

专题解决部门协作的问题

每周一次，周五晚上。17：00开始

饿着肚子开效果最好，时间短，效率高，

方法有效，减少争执。

时间：50分钟（超时乐捐）

1、给台阶——动机都是好的！

2、高阶领导做主持，会议有流程

高阶领导做主持人，会议有标准流程，

聚焦解决之道，勿跑题，必须要形成决策。

3、追问目的及理由是正当的问题

原则：追问目的及理由的问题是正当的问

题，是理所当然的问题，是应该得到答复

的问题。

4、人手一张《Issue问题表》

issue是问题，议题。

environmental issues环境问题

economic issue经济问题

这种说法通常比较正式。

5、千年会议难题，如何破解？

看了这个案例，你觉得有道理吗？

如果我们的会议都这样开，是正确的思维

方式吗？

到底哪里出了问题？谁能破解？

案例：质量分析会

周末的质量分析会上，发往美国的一批货物

因为质量不合格被全部退回，而且按照合同

规定进行了巨额的赔偿。

总裁刘总亲自参加了质量分析会。在强调了

这次事件造成的经济损失和对市场信誉的严

重影响之后，总裁要求部门经理发言，命令

他务必找出根本原因，以绝后患。

车间主任说了什么？

采购部经理说了什么？

财务部经理说了什么？

刘总说了什么？

推卸责任的黄金公式

第一步：

第二步：

第三步：

第四步：

人性弱点一：归错于外

解决之道：推诿擒拿术

1、自己应该有什么责任？

2、有什么地方没有做到位？

3、有什么措施保证以后做到位？

高潮：质疑——凭什么不让指责别人？

强哥教你：到底应该怎么思考？

引爆自己：爆发吧，小宇宙！

第四讲

跨部门沟通机制

一、服务之心——内部客户

内部客户 一、内部客户定义

所谓内部客户是指组织内部的员工﹐也可以是一个单

位或组织﹐它内部的人员﹑过程和产品都是内部的客户。

二、内部客户分类

1、职级客户﹕由组织内部的职务和权利演变而来的客户关

系﹐如公司内上下级之间就是一种职级客户关系。

2、职能客户﹕职能部门之间存在相互提供服务的关系，构

成客户关系。

3、工序客户﹕在工作或作业中存在着产品加工或服务的提

供与被提供关系﹐构成工序客户。

让内部客户 满意

在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有

义务使下游部门满意。如果公司经理，都能够以下游为客

户，将下游的满意度视为自己职责履行好坏的标准，那么，

这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个

“梦之队”、一个“胜利之师”。

二、把互助行为变为硬机制

文化的作用——让你愿意这么干

制度的作用——让你不得不这么干

内部客户考核法

跨部门协作两张表：

1、《跨部门工作配合表》

2、《跨部门配合反馈表》

评分（5分制）

计入部门绩效或个人岗位晋升评价

三、克服“归功于内”的魔障

问题：老师，我是跳槽还是自己干？

人性弱点二：归功于内

有了点成就马上极度膨胀，戴上了有色眼镜，

过高的估计了自己的贡献与能力。

四、神秘的第三团队

1、三个团队：

2、————的团结最重要

五、接力棒原理

六、灰色地带如何处理？

缺乏信息沟通的主动性，都认为对方应

该先主动沟通。

1、主动沟通责任制

1、第一次出现——都有责任主动承担

2、反复出现——开会商议，记入某部门的

工作流程，变成常规工作。

3、共同领导指定原则：例外事件套用上述

原则不明显时，也可通过领导裁定原则，

以后就由哪个部门负责。

2、主导精神=主人翁精神

一切的事情都与我有关，我有都能力和责任

把工作引往一个健康和乐观的方向。

示范：主导精神

1、计划审核法

2、进度表监控法

3、异状报告法

4、盯要逼迫法

5、预警提醒法

七、必要的冲突

两个蜕变：

1、躲不过就不躲，从不好意思到敢于说

2、从敢于说到敢于挑战权威，必要时要敢于

“骂下去”

注意：收集事实和数据资料

保持适当的愤怒：不放弃武力

直指人心话术流程：

第一步: 您/你现在有空么?我想跟你沟通一件事。 第二步: 我很纠结，不说会影响到我们的关系/合作，说了可能你会不舒服，不知道要不要讲？

第一步: 我看到/听到…… （心情定向） 第二步: 我猜测…… 第三步: 我感觉……

第四步：因此，我认为有必要跟你核对/确认一下。 第五步：直视对方，沉默，直到对方开口。

没有沟通，就没有一切！

没有完美的个人，只有完美的团队。

——张金洋《大雁精神》

Action is power！

行动就是力量，信念就是未来！

导师寄语B

通过小公鸡学飞翔的故事，你领悟到什么？

读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如

名师指路，名师指路还需你自己肯于迈步。作为导师的我，已经将本

课题最精彩的部分与你分享完毕，但是知与行，还有着千万里的路途，

再次愿我的朋友——你，能够坐言起行，知行合一，再创佳绩！

以下内容为附件

附件一：工作联络单

附件二：本位

什么叫“事本位”？

案例：有争议的女人 一个公司新员工，不仅遭到各岗位同事的讨厌，而且还顶撞部门领导，她的结

局将会怎么样？看完后让所有人陷入了沉思。如果你是老板，你会怎么处理这位女员工？

小王是一名管理培训生，与10名同事一起进入公司，他们被分配到各个岗位。第一个星期，小王被分配的岗位是前台，同时分配到前台的还有另外一个管理培训生，她们都在前台的岗位上兢兢业业地工作。

一周之后，领导召开例行的周会，每个管理培训生都要提交一份自己的工作报告。和小王一起被派到前台工作的小李提交的报告是这样：前台的工作让我更了解公司，增加了我对公司的自豪感和荣誉感；通过这一星期的工作，我学到了很多待人接物的礼仪。

而小王的工作报告是这样写的：通过这一星期的工作，我发现目前前台工作还有许多不足。

第一，作为一家在中国开办的外资公司，我们先用英文问候再说中文的方式是不妥的，因为打投诉电话的顾客以及下游供应商不一定都懂英文，所以一开始说英文会让大家有一种距离感，建议先说一遍中文再说一遍英文。

第二，两个人同时做前台也是一种资源浪费，两个人都坐在前台互相不理会

显得很不礼貌，难免会说话。这样给人的印象是前台总在聊天或交头接耳，而且两

个人一起在前台工作的时候容易造成责任不明、互相推诿的状况。建议前台保持一

个人，另一人机动轮岗，当前台中途要离开的时候，另外一个人可以接替上来。

小李的报告一团和气，赢得了大家的掌声，而小王汇报完，引发了大家的集体

沉默。客户部主管觉得自己的工作权威受到了挑战，给小王打了一个比较低的测评

分，大家觉得小王是一个挑事的刺头，不太喜欢她。

就这样第一个星期的轮岗结束之后，小王被分配到了仓库。一个星期后，她再

次提交了一份引发集体沉默的报告。

第一，她提出仓库管理员因工作清闲常嗑瓜子，然后用带着盐分的手去整理货品，这

个容易使外包装留下不清洁的印迹，盐分的吸湿特性也会更易导致化妆品受潮。

第二，她发现库管员为了省事总是直接把新产品码进货柜，有人来领货的时候又

是就近法则，就近码货、就近拿走，被领用的都是最新入库的产品，而生产日期较久

远的货品被长期压在仓库的底层或者里面，造成旧的产品一直被积压到清库的时候已

成过期产品或快过期的货品，只能销毁或降价处理，造成公司损失。

第三，更让人受不了的是，她画了一幅仓库改造图，她建议把仓库的进库和出库

分两个门，把两个管理员隔开，减少他们在工作中聊天、吃零食的现象。把入库、出

库账目分开，做清楚便于核对。建议把所有的货柜进行改造，把后部打开，入库的时

候就近法则把新产品码堆，出库由相反方向，这样出库的都是相对较早入库的产品，

保证了产品在流通的过程中能够在保质期内被优先卖出去。

这份报告被提交之后，库管部门的主管被总经理叫去谈了一次话，仓库的主管受

到了批评。而小王在仓库也待不下去了，同事们开始窃窃私语，觉得她未免管得太宽，

太爱出风头。第三个星期，几乎没有部门欢迎小王，她被硬性分配到了培训部。她再

次捅了一个马蜂窝，彻底得罪了公司培训部美容督导，差点被要求除名。

原来，小王同学大学主修时装设计，擅长时装画。到了培训部后，她嫌教材上的

人脸图不够漂亮，便利用业余时间把所有的教材重新都画了一遍，顺道把她觉得不够

好的讲义也都按她的逻辑修改了一遍。这下麻烦大了，培训部督导是个自负惯了的狠

角色，他拿到新教材，直接从台湾飞过来就这个事情对公司进行了投诉。小王被告擅

做主张，自行其事，不尊重团队和领导，无法管理，要求除名。督导直接放话：“这

种人留在公司必伤团队，她不走我走！”

这个小王更狠，一句话不说，只拿出了她改过的版本和之前的，一起摊在桌上，

问了管理层两个问题：

第一，哪一版本更漂亮？

第二，哪一个版本更容易学？当场把督导梗在那里。

然后，小王还加上一句：“我的工资只有你的十分之一，你该做的不是来质问我为

什么改你的教材，而是检讨自己为什么不可以做得更好？”气得督导当场提出辞职。

接着，小王去了销售部，当月业绩第一。第二名连她的一半都没有做到。气得

销售部主管私下召开誓师大会，发誓这样的事绝不可再发生第二次。

那么，大家现在来猜一下，这位小王同学在公司的结局如何？她的职场人际关

系真的很成问题。可想而知，沙丁鱼们怎么可能欢迎鲶鱼的到来？但这个狠角色，

得到了公司的重用，过了三个月试用期之后用了两个半月时间直升经理，两年薪水

翻了十倍，升至公司在中方的最高主管。

多年后，她仍充满争议，许多人不喜欢她。她却也不在乎，她说：“我

是来做事的，不是来交朋友的。我更关注有没有把事做好。我始终认为职场

战友情固然重要，但绝不能因此姑息包庇护短、睁一只眼闭一只眼相互放水，

这样的友爱看似融洽，实则可悲，它将导致战场上不敌对手，集体阵亡。所

以，我情愿做那个在平日训练里不断跳出来、一针见血点出问题并督促集体

改进的人。如此，大家不得不被逼动起来。于是，有我的地方必不缺张力和

活力。我的存在会促进组织的提升。”

现实中，在风气不好的企业中如果出现小王这样的人，或许早就被干掉

了，而在风气好的企业里，小王必将得到重用和提拔。

正是小王这类人的出现，使工作焕发了新的生机，作为管理者，是和稀

泥，还是有魄力地对小王委以重任，将直接影响整个公司的发展方向。

官本位和事本位

——李泽尧

官本位和事本位不同

在外资企业，只要是一件工作在某个人的手上，这个人就有权利或说有权力。

在外资企业，职位高没有用，如果这件事情是你该做的，你就得做。不能说类似“你的职位又不比我高，为什么我要听你的”这样的话。

否则只能表示你是一个官僚主义的干部，你不适合在外资企业生存。这就是官本位。

事本位有点像积极分子，工作就是你的尚方宝剑。如果你手上有工作，你就有尚方宝剑，任何地方都不敢阻拦你。

跨国公司、外资企业都是求生企业，以上所有的行为习惯都是建立在这种求生企业的环境之下。求生企业意味着整个效率、客户对整个公司的满意度，整个效率和客户的满意度就是公司生存的所有前提，也是唯一的前提和基础。

主动一点

管理者要想把自己的影响力做大，就要学会主动与别人抢

活做。只有积极主动地参与竞争才能获得成功。如果总是对工

作推脱，根本无法使自己强大起来，也不可能产生影响力和追

随者。

全局观念

全局观念是管理者在一个企业里最基本的生存前提，管理

者要学会高瞻远瞩，不因小失大，不与人斗，与自己斗。

局部观念会令管理者丧失发展时机，与其与别人就一些无

聊之事一争短长，还不如抓住时机迅速发展。