e book novo consumidor dom strategy partners 2010
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DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
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A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Entregar mais por menos,
Ser mais rápida que a concorrência internacional,
Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,
E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Linha de Ofertas
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
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Conteúdo
O Capital do Cliente.................................................................................................................4
Mercados = Clientes e Consumidores......................................................................................9
Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para Inovação................................................12
O Cliente no Centro das Atenções.........................................................................................14
Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes.....................................................17
No Limiar da Segmentação e Personalização........................................................................19
Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência do Consumidor..........................22
Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma Moeda..........................................25
Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de Relacionamento............................27
Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas............................................................30
O Capital Humano e a Fidelização dos Clientes.....................................................................32
Clientes Satisfeitos Enriquecem o Acionista..........................................................................35
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O Capital do Cliente
O Cliente desempenha um papel fundamental na
vida das empresas. Isso não é novidade, nem
mesmo um tesouro escondido, mas certamente
precisa ser corretamente compreendido pelos
executivos (CEOs, Diretores de Marketing,
Relacionamento, Comunicação, etc.) que serão
responsáveis por gerir e conquistar sucesso para
as corporações que competem e competirão em
mercados cada vez mais agressivos.
Agente mais nobre de injeção direta de recursos
nas operações corporativas, o Cliente responde
pela convocatória de ser o foco primordial das
estratégias, ações, inovações, investimentos e
comunicações das empresas, atualmente
duelando com os acionistas.
A década de 90, marcada pelos movimentos de
qualidade e serviços, tornou-se a década da Era
do Cliente, do cliente-rei. Trouxe consigo uma
série de mudanças organizacionais – em
estrutura e atitude – e também uma série de
pseudo-metodologias, máximas, bordões e gurus
repetindo mantras como “o cliente tem sempre
razão” ou “o cliente sempre em primeiro lugar”.
Certo, em essência, mas, muitas vezes,
descontrolado e desmedido, esse policiamento
intensivo do foco no cliente também causou uma
série de erros, exageros e perdas para as
empresas e para os acionistas, inflando, no
processo, a criação de clientes mal-acostumados,
eternamente insatisfeitos e nada fiéis. Mas
mesmo com tudo isso, focar no cliente passou a
ser imperativo, de maneira irreversível, para
quase qualquer empresa, em qualquer mercado.
O gestor mais esclarecido não cedeu a essa blitz,
sem antes dar os passos necessários, pois sabia
da idiossincrasia e dos riscos que isso significava.
Ao adotar o cliente como foco primordial de seus
resultados, a empresa, por pura questão de
priorizações, acaba por deixar em segundo plano
aquele Stakeholders geralmente prioritário – o
acionista, que lhe cobra lucros e resultados de
curto prazo... bem como outro Stakeholders
fundamental – o colaborador, agente responsável
por garantir a entrega da promessa da satisfação
total, da superação das expectativas de cada
cliente... responsável pelo fazer mais, pelo ser
diferente.
Com a evolução das estruturas e lógicas
econômicas dos diversos mercados, essa
aparente dicotomia - essa tensão - tornou-se
objeto de intensiva necessidade de resolução.
Saber aliar o foco no cliente ao resultado para o
acionista, transformando as chamadas despesas e
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
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custos de processo de relacionamento (captação,
atendimento, fidelização, etc.) com o
prospect/cliente em valor tangibilizado e
reconhecido passou a ser o passo fundamental
para a capacidade de realização e sucesso das
empresas modernas, que necessitam provar valor
nas diversas estratégias, ações e investimentos
voltados ao cliente, tais como marketing,
comunicação, branding, relacionamento, canais,
fidelização, promoção, pesquisas, P&D, inovação,
etc.
Ao se concentrarem primordialmente em seus
clientes, as empresas buscaram adotar modelos
organizacionais construídos sobre chassis (suas
estruturas de processos/fluxos e
áreas/departamentos) capazes de a tornarem
empresas focadas em clientes. Isso porque para
se focar no cliente, no Stakeholders que é o elo
final da cadeia de valor, as empresas precisaram
(e precisam) reescrever seus processos/fluxos e
departamentos/áreas em função do
reposicionamento de sua missão, objetivos e
metas. Ou seja, começaram a reconstruir seus
processos de tomada de decisão e priorização
(Balanced Score Card-like) alinhando estratégia e
operações, de maneira capaz de garantir o
atingimento dessas estratégias e metas focadas
no cliente. Assim, nasceram as empresas
Customer/Client-Oriented e suas variâncias
Market-Oriented, Brand-Oriented, etc., dentre
outras.
Redefinir seu mapa de Stakeholders, reavaliar sua
escala de valores rediscutindo sua cadeia de
suprimentos, definindo trocas (estratégia-
proposição de valor), relações (processos-
tecnologias) e relacionamentos são imperativos
para se entender com clareza o que é a empresa,
qual seu papel no mercado, quem são seus
clientes (perfis, comportamentos e atitudes dos
targets, prospects, suspects, etc.), segmentos e
nichos de interesse, dentre outros. Esse passo é
fundamental para que a empresa se reconstrua
como agente econômico competitivo na atual Era
do Conhecimento, do Intangível. Não fazer isso é
criar um monstro esquizofrênico, que define
metas e resultados incapazes de serem
alcançados, porque seu chassis de processos não
é capaz de entregá-los.
Portanto, se, por um lado, é imperativo conhecer,
se aproximar, entender, se relacionar, atender,
surpreender e fidelizar cada cliente, por outro é
imperativo mostrar que isso não é custo ou
despesa somente, mas construção de valor de
médio-longo prazo. Não é à toa que filosofias e
metodologias como CRM, MKT Direto, MKT 1to1,
MKT de Relacionamento, bem como novos canais
de relacionamento e vendas, como Telefone
(Telemarketing), Correios (Mala-Direta), Internet
(E-Mail MKT, E-Commerce, etc.), Pontos
Itinerantes, Auto-Atendimento (Caixas
Eletrônicos/ATMs, Cheque Eletrônico, Cartão de
Débito e Crédito, etc.) e os completos SACs, Call
Centers e Contact Centers vêm ganhando corpo e
foco de investimentos das empresas nos últimos
anos, não só as focadas em varejo e serviços,
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como também as indústrias e agentes
acostumados ao trade-marketing.
Para nós da DOM Strategy Partners, construir
relacionamento de valor e vantagem bilateral
com cada cliente passa por 3 etapas básicas.
Nossa metodologia proprietária CREAM® –
Customer Relationship & Experience
Management – escalona as estratégias, ações e
investimentos das empresas com cada grupo de
cliente, com cada cliente, a fim de redesenhar o
chassis das empresas no modelo
Customer/Client-Oriented, da seguinte maneira:
Fig. 1: Modelo CREAM® de Excelência em
Relacionamento com Clientes.
De acordo com nossa metodologia, na base da
figura está o conjunto de ações e investimentos
básicos que a empresa deve fazer, alinhando seus
processos e metas, para entregar o prometido,
aquilo que o cliente comprou em essência – a
satisfação de suas necessidades. Esse tipo de
trocas será cada vez mais regulada por contratos
do tipo SLA (Service Level Agreement), que
garantem ao cliente que a empresa lhe prestará o
serviço e/ou entregará o produto efetivamente
comprado em toda a sua integridade.
No intermédio do triângulo, em um nível de
exigência mais sofisticado, secundário, porém
não menos importante, está o atendimento das
expectativas do cliente, aquilo que ele espera,
mesmo que não defina com clareza. Estão nesse
conjunto de valores todas as ações de
relacionamento, de atendimento, de presença.
Esse tipo de trocas também será cada vez mais
regulado por contratos do tipo SLM (Service Level
Management), que balizam a forma e os modelos
como as empresas interagem com cada cliente.
Essas ações fidelizam na razão, na lógica, no
custoXbenefício.
Já o topo da pirâmide, o intangível do
relacionamento, é preenchido por aquele
conjunto de experiências, sensações, idéias,
visões e interações que garantem a formação de
uma percepção vencedora, positiva, única e
diferenciada da empresa no recall de cada
cliente. Isso é o que traz superação, que fideliza
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emocionalmente, psicologicamente, que
transforma clientes em torcedores, fãs, amigos. E
para esse conjunto não há contrato, porque
dependem essencialmente de criatividade,
inovação, assumir riscos, fazer diferente,
uniqueness.
Com tudo isso, aliar resultados de curto prazo,
que atendem aos anseios do acionista (o que é
absolutamente legítimo), basicamente vendendo
aos clientes, com resultados de médio-longo
prazo, que atendem às necessidades e anseios
dos demais Stakeholders (clientes, colaboradores,
executivos, fornecedores, etc.), inclusive do
próprio acionista é o elo perdido nas equações de
trade-off decisórios das corporações. Mas como
fazer isto?
Sabemos que os atuais modelos de report
gerencial e contábil utilizados pelas empresas
(balanços, balancetes, etc.) não respondem a
esse interesse, nem são capazes de mostrar esse
valor escondido. Criar alguma forma de valorar
esses investimentos como ativos de construção
de valor de médio-longo prazo para as empresas -
e não como custos/despesas, como hoje é feito
de maneira fria, é fundamental para convencer
acionistas a co-priorizar essas ações, equilibrando
a busca de resultados de curto-prazo (entregues
por ativos tangíveis) com o desenvolvimento de
ativos (chamados intangíveis) que garantem valor
de médio-longo prazo, bem como comunicar
Stakeholders, market-makers e a opinião pública
de que determinada empresa tem o chamado
Capital de Relacionamentos.
Foi nesse sentido que temos desenvolvido, com
intensa validação nas esferas acadêmicas
nacionais e internacionais, bem como nas
próprias empresas e com os agentes responsáveis
por classificar e valorar empresas, a Metodologia
IAM® - Intangible Asset Management – com o
intuito de identificar, categorizar, qualificar e
quantificar os ativos intangíveis das empresas.
Mais de 20 empresas, dentre as 200 maiores do
país, já estão implementando modelos racionais
de gestão de valor e performance de seus
intangíveis, inclusive seu relacionamento com
clientes e consumidores, adotando um modelo
que denominamos Customer ScoreCard.
Desde 2007, em parceria com a Editora Padrão e
a Revista Consumidor Moderno, passamos a
premiar no PIB (Prêmio Intangíveis Brasil) as
empresas que melhor gerenciam seus intangíveis
em 8 categorias, inclusive Clientes &
Consumidores, que teve a Perdigão como
vencedora.
Em relação ao Valor do Cliente, o chamado
Capital do Cliente, vale realçar que é composto
tanto pelos ativos tangíveis (como resultados das
vendas, contratos, etc.), como pelos intangíveis
ligados ao cliente, tais como marcas, sub-marcas
e símbolos, embaixadores corporativos,
responsabilidade social, causas defendidas,
influência na cultura e consumo, unique selling
proposition percebido, imagem e atratividade, DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
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índice de fidelização, nível de penetração em
comunidades, domínio de nichos e tribos, poder
de eco e convocatória, modelo de experiência e
interação, estrutura de processos de
relacionamento, malha e inteligência de canais,
utilização de tecnologias na relação com o
cliente, formação e treinamento de profissionais
que se relacionam com clientes, inovação,
inteligência competitiva, design, customer-
knowledge/pesquisas, dentre outros.
Fica, então, a pergunta óbvia: sendo o cliente o
principal ativo gerador de valor tangível e
intangível para a empresa, faz sentido não
mensurá-lo?
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Mercados = Clientes e Consumidores
Ao longo dos anos, assistimos no Brasil a uma das
mais dramáticas transformações no
comportamento do consumidor e seu impacto na
condução dos negócios das empresas. Muito mais
do que surrados mantras empresariais, na linha
do “consumidor é a razão de ser da empresa”, “o
cliente é o rei”, “o cliente sempre tem razão”, as
relações empresa–cliente (volume e natureza de
interações) evoluíram mais aceleradamente do
que a grande maioria das empresas poderia
vislumbrar.
A rigor, vivenciamos, desde 1990, a criação do
Código de Defesa do Consumidor (e sua
atualização em 1999), que impulsionou a criação
dos SACs (Serviço de Atendimento ao
Consumidor) nas empresas, o lançamento do
Plano Real, que possibilitou a emergência de um
novo consumidor, mais seletivo, exigente e
consciente, que readquiria a noção dos preços
relativos na economia exercendo a sua cidadania.
Posteriormente, a privatização das
telecomunicações promoveu a universalização do
acesso à telefonia (principalmente celular) para
mais de cem milhões de brasileiros. E o brasileiro
profissionalizou-se como consumidor. Interativo,
hoje bombardeia as empresas com ligações para
informações, pedidos, reclamações e até elogios.
A mídia, apercebendo-se do fantástico nicho,
forneceu espaços generosos para os
consumidores cobrarem os seus direitos das
empresas. E surgiu a internet, a comunicação sem
fronteiras e a sociedade em redes - a web 2.0 e as
comunidades virtuais com dezenas de milhões de
membros como MySpace, Orkut, Facebook,
YouTube e outros. Só que o consumidor
conectado se apossou dessas modernas
ferramentas, mudou as regras do jogo, criou as
suas normas, aprendeu a comparar, desafiou o
marketing e passou a gerar e produzir mídia. Em
rede, de forma multimídia e instantânea.
Num passado recente, especialistas diziam que
um consumidor insatisfeito contava a sua história
para mais dez ou 15 pessoas. Hoje, uma
experiência negativa repercute de forma viral e
em tempo real, podendo atingir milhares ou até
milhões de consumidores. Cerca de 35% dos
usuários de internet, pesquisados pela rede social
Faves, disseram que confiam “muito” em
informações passadas por amigos e contatos de
comunidades na web. Apenas 4% afirmaram
confiar altamente em mensagens e opiniões
divulgadas por anunciantes na net. Mais de um
terço dos respondentes da pesquisa disseram
visitar pelo menos uma vez por semana, sites de
relacionamento como Orkut, Linkedin ou Faves.
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Ainda, 66 milhões de adultos americanos, ou 29%
da população dos Estados Unidos, dão conselhos
regularmente sobre compra de produtos ou
serviços. Desses, 26,8 milhões usam a internet –
cerca de 17,5% do total de usuários. Os números
são do instituto de pesquisas de marketing
americano eMarketer.
Por esses simples motivos, as empresas devem
realmente praticar e repercutir a voz do cliente
internamente ao invés de simplesmente
autopromover a importância para os agentes
externos e em sua declaração de missão. A
propagação do poder dos comentários virais está
levando as empresas a repensarem os seus
orçamentos e o seu mix de mídia.
Conhecer e estabelecer vínculos com
influenciadores e propagadores pode ter uma
eficácia maior do que a chamada “mídia-mãe” – a
TV. O diálogo com os consumidores processa-se
diariamente por meio da geração de conteúdo e
sua propagação online em todos os formatos
multimídia.
O marketing moderno e criativo desce de seu
pedestal imperial convidando os consumidores a
co-criar suas mensagens e anúncios – são
exemplos a Frito-Lay, que veiculou no Super Bowl
o melhor comercial produzido pelos
consumidores, e a Honda, que antes de lançar o
comercial do novo Accord (em 2007), pediu a
opinião dos consumidores no YouTube.
A palavra de ordem agora é engajar os
consumidores e clientes em todos os processos
de criação e construção de imagem das empresas
e suas marcas com transparência, sinceridade,
autenticidade, gerando credibilidade. E o boom
de blogs corporativos prova isso. É possível
destacar, por exemplo, o blog corporativo da
brasileira Tecnisa, que recebe 22 mil visitas por
mês e ainda aparece como primeiro nos sites de
busca relacionada à empresa, ou o da empresa de
telefonia celular Claro, que com coragem ímpar
lançou-se numa seara aparentemente agressiva e
desconhecida de relacionamento com clientes e
não clientes – a web opinativa (vale lembrar aqui
que o setor de telefonia celular é dos mais
criticados por consumidores nos órgãos de
denúncia). Wells Fargo, Amex, Toyota e Dell são
casos de empresas que pilotam no mercado
norte-americano blogs corporativos interessantes
e ricos em colaboração.
Os profissionais que sempre buscaram a
excelência na gestão do relacionamento com
clientes e consumidores, e historicamente se
depararam com imensas dificuldades para
justificar maiores investimentos e orçamentos
mais generosos em mídias, canais e iniciativas
focadas em servir o cliente liderarão o
movimento de interação direta e em tempo real
com o consumidor 2.0. O ativo “gestão de
clientes e consumidores”, tão difícil de manter e
de ser mensurado, será um dos atributos mais
passíveis de impactar o real valor de mercado das
empresas, por meio dos créditos e débitos DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
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diariamente contabilizados em suas marcas e
reputação, gerados pelos fatos, atos, boatos e
feitos das empresas perante o mercado.
É desnecessário mencionar que as chamadas
empresas “low profile” ou mais fechadas para o
mercado tenderão a ser, também, menos
valorizadas e reconhecidas. Afinal, nenhuma
empresa pode escapar da relação umbilical entre
valor gerado e consumidor/cliente satisfeito.
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Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratégico para
Inovação
Vivemos na Economia das Redes, na era do
interligado, do interconectado, das trocas
incessantes. A todo o momento trocamos
informações, recursos, impressões, sensações,
experiências, idéias, opiniões… Influenciamos e
somos influenciados por nossos semelhantes.
Dessa forma, o Fator Relacionamento assume
cada vez mais importância na Economia e no
equilíbrio das forças mercadológicas, uma vez
que temos muito mais informação, acesso e,
portanto, capacidade de formar opinião e ler
realidades.
A cada momento brotam comunidades, micro-
sociedades, grupos e tribos auto-organizadas por
interesses, gostos, hábitos, regiões,
comportamento, pontos de vista. É o Homem
procurando seu similar, seu igual em qualquer
canto do mundo. Religiões, valores, crenças,
culturas, doutrinas e preferências são
aglutinadores poderosos. O mundo se redefine a
todo instante e se reorganiza em novos grupos,
transnacionais, trans-regionais, meta-étnicos.
Onde vamos parar é uma resposta inexata –
aliás, não há resposta para essa pergunta. O
Homem é o único animal capaz de planejar e
alterar seu destino. O todo social é fruto da
construção do um, somado à construção do outro
e do outro e do outro… tudo isso elevado à
enésima potência, com diversos vetores, a todo
instante. Justamente por isso as redes (não só
locais, mas virtuais), frutos dessas interações
infinitas, são o novo tecido que dão o tom em
nossa sociedade, rediscutindo valores,
reinterpretando fatos, reavaliando propostas,
recriando mercados.
A Internet é o fermento de todo esse processo de
natureza eminentemente humana. É do Homem
querer trocar, comerciar, aprender, imitar,
influenciar. E é exponencial esse processo bio-
sociológico do Homem na Era Digital das micro-
redes que formam a Grande Rede.
A Grande Rede é o novo Mercado e ele está em
equilíbrio dinâmico. A cada novo patamar surgem
variáveis novas, novos comportamentos e assim
velhos paradigmas ficam para trás. Esse novo
Mercado não é estático, não é perene, não tem
dono; somente atores. O equilíbrio das forças é
derivado do poder de cada ator e do poder dos
grupos (permanentes ou temporários) formados
por esses atores – que representam interesses
diversos, modus vivendi e modus operandi
diversos. Por isso é tão dinâmico e tão mais
potencialmente democrático.
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E em contextos cada vez mais dinâmicos como o
da economia em redes e da atuação do
Consumidor 2.0, as empresas devem concentrar
seus investimentos e esforços em favor da
inovação tanto incremental e como de ruptura. A
primeira é fruto da atividade paciente e exaustiva
de tentar melhorar aquilo que já existe. É disso
que se trata quando, para queimar etapas e
posicionar-se adequadamente num determinado
mercado, uma empresa descarta a possibilidade
de “reinventar a roda” e cria variações de
produtos existentes.
Já a inovação de ruptura é uma maneira de criar
oportunidades que se manifestam de duas
formas distintas. A primeira é a inovação de baixo
mercado onde uma empresa menor adota um
modelo de negócio econômico para servir
clientes menos sofisticados que já são atendidos
pela líder de mercado. Com produtos mais
simples e baratos, a pequena empresa começa a
ampliar seus negócios, chegando a concorrer com
a líder, mas com menores custos.
A outra forma de inovação de ruptura se dá
quando uma empresa começa a investir em
produtos de baixo custo e fáceis de usar em um
mercado que até então não consumia – a
inovação de novo mercado. Isso abre um
mercado completamente novo para a empresa. O
grande dilema é como se manter na liderança e
manter o processo de inovação, uma vez que
outras empresas menores repetirão o feito.
Independente da forma a inovação não pode ser
obra do acaso. A inovação só é possível com
investimentos perenes apoiados por uma
estratégia focada em tornar a inovação uma
vantagem competitiva. Inovação não pode estar
restrita a um lançamento isolado, mas sim a um
processo ininterrupto.
Só assim, a inovação pode ser considerada um
ativo intangível por si. Quando ela é uma
estratégia, adotada e fundamentada pela
empresa ou nação, se transforma em uma
competência, um atributo capaz de gerar valor,
visibilidade e interesse, materialidade, relevância,
consumo e conexão “emocional” com seus
públicos.
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O Cliente no Centro das Atenções
Manter seus produtos ou serviços sempre
atrativos para seus cientes propiciando um nível
de satisfação elevado e, de quebra, sendo motivo
de desejo pelos clientes de seus principais
concorrentes fundamenta o escopo de atuação e
análise de uma das principais ferramentas
utilizadas pelas áreas de produto, marketing e
vendas, dentre outras: o Ciclo de Vida do Cliente.
O Ciclo de Vida do Cliente tem como base a
análise - em cada momento/etapa de interação
do cliente com a empresa/marca/produto - de
suas necessidades, expectativas e percepções, a
fim de prover subsídios qualificados para que
todas as demais ações relacionadas a eles, sejam
de vendas, relacionamento, comunicação,
branding, etc., sejam corretamente e mais
eficazmente planejadas e executadas.
Para que possamos ter a visão completa do Ciclo
de Vida do Cliente é necessário analisar os
momentos e finalidades de interação da empresa
com cada cliente/grupo ou cluster de clientes,
tanto sob ótica da empresa quanto do cliente,
pois, apesar de possuírem o mesmo escopo de
atuação e teoricamente o casamento de
interesses e necessidades, possuem disciplinas
diferentes que devem interagir sob um mesmo
objetivo e foco de resultados.
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
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Via de regra, as etapas em que se dividem a
análise do Ciclo de Vida do Cliente, sob a ótica da
empresa, são: Atração, Captação, Fidelização e
Retenção. Por outro lado, sob a ótica do cliente,
temos outras etapas como Contato, Conversão,
Agregação e Pós-Venda.
Como mostra a figura acima (Modelo DOM/SP),
existem variações possíveis de serem aplicadas
em ambas as abordagens e visões (cliente e
empresa) em que as etapas tradicionais são
subdivididas em outras sub-etapas (variando em
função da natureza da empresa, de seus produtos
e serviços, do perfil do cliente e dos canais,
mídias e veículos utilizados), a fim de se obter
uma maior granularidade das fases de análise e,
portanto, subsídios mais qualificados para a
oferta de serviços e modelos de relacionamento e
comunicação mais especializados.
A visão de Ciclo de Vida do Cliente possui relação
direta com outras práticas corporativas, como
CRM, Promoções, Merchandising, Call Center
(atendimento, suporte, etc.), Lançamento de
Produtos, Gestão de Canais, P&D, Inteligência,
etc., pois seu objetivo principal é a orquestração
de todas as ações relacionada aos momentos de
interação do cliente com a empresa para a
criação de experiências únicas e valorizadas e a
constante satisfação dos clientes com os
produtos, serviços, proposta de valor, mensagens
e ações de relacionamento da empresa.
Atualmente, vivemos um momento em que o
consumidor passa a ter acesso a uma variedade
muito maior de informações acerca de produtos
e serviços. Por exemplo, a busca por informações
e a interação recorrente na Internet do cliente
com outros (ex-)clientes e com a empresa, a
partir de ferramentas especializadas, redes
sociais de clientes e consumidores, social media,
customer care networks e canais digitais
colaborativos, dentre outros, faz com que as
possibilidades de relacionamento ocorram em
maior freqüência, profundidade e intensidade, o
que potencializa novas oportunidades e riscos
significativos.
Saber o momento, a forma, o canal, a mensagem
e o serviço correto para cada cliente, em cada
etapa de seu Ciclo de Relacionamento, tornam a
empresa, no mínimo, mais bem preparada para
lutar pela criação de uma percepção positiva de
sua proposta de valor, pela diferenciação de seus
produtos e/ou serviços e pela maximização de
seus atributos de singularidade.
A renovação do portfólio de ofertas, a
identificação e priorização de atributos
valorizados por cada grupo/cluster de cliente,
bem como a disponibilização do mix ideal de
canais e ambientes relacionamentos são alguns
dos fatores que devem prover a consistência
necessária para a garantia de qualidade
percebida e confiança do cliente na escolha pelo
relacionamento continuado com a empresa, ao
passo que a diferenciação advinda de inovações
que antecipem futuras necessidades e desejos
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
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são o elemento que fornece um posicionamento
único na mente de cada cliente.
O Ciclo de Vida de Clientes é, sem dúvida, uma
ferramenta de extrema valia para as empresas
que precisam competir na era da super-oferta e
do diálogo intermitente, uma vez que organiza e
prioriza ações e investimentos, promove
subsídios valiosos para o incremento de market-
share, mind-share, heart-share e pocket-share,
assim como para a retenção e prolongamento
lucrativo do ciclo de relacionamento da empresa
com cada cliente.
Se não há clientes, não há empresas.
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Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes
Apesar de indiscutivelmente importantes, para
muitas empresas os processos de interação e
relacionamento com consumidores ainda são
tidos como caros e complexos. Isso é mais bem
observado naquelas companhias com um volume
muito grande de transações para uma base
pujante de clientes.
Imaginemos as dificuldades existentes nos
centros de relacionamento de grandes empresas
do setor financeiro, de Telecom, varejistas ou de
bens de consumo, que devem ser capazes de
atender demandas, prover informações e
solucionar dúvidas de alguns milhões de clientes.
Essa observação é igualmente válida para as
operações terceirizadas de Call Center.
À medida que tais dificuldades aumentam,
empresas tendem a criar barreiras a esse
relacionamento com o intuito de reduzir custos
ou níveis de complexidade. Em contextos como
esses é que se observa, de acordo com o termo
cunhado pela E-Consulting, a oportunidade de
criação dos chamados CCNs, ou Customer Care
Networks, sobre os modelos vigentes de CMC
(Customer Management Center). Ou seja, as
CCNs ou redes sociais de consumidores de
determinada marca e/ou empresa tenderão a se
transformar nos novos centros dinâmicos de
suporte e atendimento aos consumidores, em
substituição a boa parte das atuais operações
conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers.
Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting,
os CCNs serão os novos canais e plataformas de
relacionamento entre empresas e consumidores,
tendo seu modelo operacional e de aprendizado
pautado no atendimento e resolução dos
problemas, dúvidas e interesses de consumidores
pelos próprios consumidores da empresa, sem
custos adicionais às empresas.
Embora existam muitas discussões ao redor do
impacto das redes sociais sobre as empresas, em
especial sobre programas de marketing e
relacionamento, pouco se discutiu sobre as
possibilidades dessas se tornarem os novos
canais ativos de relacionamento empresa-
cliente/consumidor.
De uma maneira similar ao relacionamento com
amigos e parentes, o relacionamento entre
empresas e consumidores também tem se dado,
e se dará cada vez mais, em um “Mundo 2.0” e,
portanto, passível de ser interativo, multimídia, e
multidirecional.
As grandes rupturas que emergem desse
contexto são:
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1. Se os clientes querem promover
“conversações” com suas empresas e
marcas prediletas, como facilitar isso?
2. Clientes, Colaboradores e Empresas já
se tornaram “2.0” (i.e. transações e
relacionamentos multidirecionais, ao
invés de unidirecionais)?
3. Se clientes vão ter maior influência
sobre o teor do relacionamento com
as empresas, em detrimento do poder
das empresas, como garantir que isso
não prejudique a rentabilidade das
empresas?
4. Se o suporte, atendimento e
relacionamento com clientes se darão
no mundo digital, como organizar uma
arquitetura que prevê múltiplas
tecnologias, formatos, indicadores e
requisitos? E como isso será integrado
aos tradicionais modelos off-line?
5. Como os consumidores serão
gerenciados, integrados e suportados
pela empresa, para prestarem serviços
em nome dessas, para outros
consumidores? Com que liberdade
agirá? Que responsabilidade assumirá?
E como e se serão remunerados?
O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos
consumidores, de maneira definitiva e barata, um
conjunto de ferramentas e poderes que não
podem ser desconsiderados pelas empresas em
suas estratégias e práticas de relacionamento.
Consumidores engajados são uma rica fonte de
informações e experiências sobre marcas e
produtos e isso deve ser capturado pelas
empresas. Mais do que isso, consumidores
engajados podem ser agentes transformadores,
prestadores de serviços, embaixadores e elos
fundamentais na cadeia de valor das empresas
perante os demais consumidores.
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
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No Limiar da Segmentação e Personalização
Relacionar-se individualmente com seus clientes,
formatando uma estratégia única para cada um,
com proposta de valor, argumentos, abordagem,
produtos e serviços, entre outros elementos
customizados e personalizados é tanto uma
prática comum e natural para empresas de
pequeno porte e empresas com atuação B2B,
como uma utopia para as empresas que
comercializam seus produtos e serviços em larga
escala e recorrência para consumidores finais e
usuários. Neste último caso, das empresas B2C de
grande porte, o fardo da massificação,
comotidização e “pasteurização” de sua proposta
de valor para os mercados impedem que elas
adotem as características das práticas de
branding/comunicação, relacionamento e vendas
(BRV) das demais (empresas B2B e PMEs) como
benchmark e referência para sua própria
inovação e diferenciação.
Pode parecer um contra-senso uma empresa de
grande porte olhar para seu passado, quando era
apenas uma fração do que é hoje e tinha uma
quantidade de clientes menor e relacionamentos
menos complexos que permitiam uma gestão
mais efetiva. Porém, este passado normalmente
está associado a uma atuação mais dedicada,
com atenção, preocupação e cuidado para a
solução de cada necessidade e desejo de seus
clientes... e não poderia ser diferente, pois cada
cliente é, na prática, único, na medida, que o
crescimento da empresa depende intensamente
de cada um. Mas é este modus operandi de
relacionamento com clientes que gera os
resultados desejados em termos da fidelidade,
confiança, credibilidade, reputação, up/cross-
selling e geração de valor no longo prazo para a
empresa.
Se for assim, um CEO poderia se questionar em
que momento o relacionamento individualizado
se tornou impessoal e distante e, a partir daí,
buscar os caminhos para resgatá-lo. Porém, assim
como o universo ou a mente, que não retornam
ao seu estado original uma vez que expandidos,
pois não há caminho de volta, também não há
como uma empresa que em algum momento
gerenciou seu relacionamento na ponta do lápis,
como na caderneta de clientes do armazém do
bairro, recuperar tal relacionamento
individualizado como era antes.
Mesmo o marketing 1to1 – na linha do conceito
criado pela consultoria Peppers&Rogers – é, em
essência, uma abstração teórica de como grandes
organizações com milhares de colaboradores e
processos de larga escala podem se relacionar,
interagir, comunicar, transacionar e interagir com
cada cliente individualmente. A premissa do
modelo de gestão 1to1 está pautada na utilização
intensiva de ferramentas de análise dos dados de
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
20
clientes como forma de identificar padrões de
comportamento e similaridades entre clientes, a
partir da correlação entre variáveis que a
empresa tenha informações e/ou controle, sejam
elas variáveis transacionais, como quantidade de
produtos adquiridos, ticket médio, freqüência de
compra, etc., ou comportamentais como temas
de interesse, opiniões e estilo de vida.
A partir dos algorítimos e modelos estatísticos
desenvolvidos, a empresa se habilita a segmentar
sua massa de clientes em grupos menores com
perfis específicos para, a partir de então,
construir uma estratégia embasada em clara
proposta de valor (a ser traduzido em produtos,
serviços, canal, mensagens, etc.), potencialmente
com maiores chances de impacto positivo e
resultados. Porém, o fator limitante da quão
específica é esta estratégia está na lucratividade
da equação quantidade de clientes por segmento
X o potencial de rentabilidade do mesmo
segmento. Certamente, a ordem de grandeza de
tais segmentos lucrativos, no caso de grandes
empresas B2C, é de dezenas de milhares de
consumidores. Do contrário, para se ter menos
consumidores por segmento (e maior
rentabilidade potencial), a ampliação da
elasticidade da marca e do core business da
empresa para o atendimento de mais
necessidades do cliente passa a ser peremptória.
Se a possibilidade de adotar um modelo
semelhante ao da Virgin (www.virgin.com/) –
onde é possível comprar, sob o mesmo guarda-
chuva corporativo, uma passagem internacional e
um DVD da Avatar – estiver fora do mapa
estratégico da empresa, chega-se ao limiar da
segmentação e personalização de consumidores
em massa, onde a diferenciação estará pautada
na competência e capacidade de definir e
combinar as variáveis corretas e desenvolver
algorítimos de análise cada vez mais precisos,
dinâmicos e neurais (que “aprendem” comas
interações recorrentes com os clientes).
Nestes termos, pode até parecer algo de outro
mundo, mas o mercado está repleto de exemplos
de sucesso de empresas que olharam com uma
maior atenção e inteligência para seus mercados
e clientes e reinventaram suas estratégias e
modelos comerciais, de relacionamento e de
comunicação/branding, sem necessariamente
terem que investir em complexos sistemas CRM,
BI ou gigantescas bases de dados.
Danone, Kraft e Natura. Gigantes do setor
alimentício (B2C em larga escala) se tornaram
cases de sucesso ao segmentarem seus clientes,
utilizando como variável central a região
geográfica. É tão óbvio (mas só depois que
alguém faz, é que virá óbvio) que chega a intrigar.
Porém, no caso da Danone, ao criar uma
estrutura regional para o Nordeste, com
autonomia para a realização de ações de vendas,
marketing e logística direcionadas ao
atendimento das necessidades do mercado local
(como o lançamento de produtos exclusivos para
a região, planejamento de campanhas de
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
21
marketing e gestão financeira local) a empresa
obteve um crescimento na região 3 vezes maior
que nas demais regiões do país. Leia mais em
www.portalexame.abril.com.br)
Seguindo este tipo de estratégia de segmentação
de clientes, as empresas B2C de larga escala
podem potencializar seus resultados, ao mesmo
tempo em que geram inovação, diferenciação e
maior satisfação de seus clientes e consumidores.
Sempre em direção à utopia do 1to1, mas com o
realismo do limiar da lucratividade de seus
segmentos.
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
22
Relendo as Mídias à Luz da Colaboração e da Experiência
do Consumidor
O conjunto de inovações, rupturas e mudanças
observadas na última década não afetou somente
a maneira pela qual as empresas realizam seus
negócios, mas, principalmente, as expectativas,
demandas e atitudes de seus consumidores.
Consumidores querem ser cada vez mais
“ativos”, “barulhentos” e “conectados
socialmente” às propostas de valor, atributos,
causas, produtos, propostas e pessoas com as
quais têm alguma natureza de interesse.
A maneira usual de as empresas lidarem com as
diversas mídias existentes tem sido a de
classificá-las em termos de sua funcionalidade,
arquitetura ou objeto. Dessa maneira fala-se de
mídias on/off-line, mídias sociais, mobile, etc.
A limitação dessa abordagem se dá pela
incapacidade de os próprios consumidores-
usuários reconhecerem essas mídias como tal. O
fenômeno da convergência, associado às novas
expectativas dos consumidores, reforça os
questionamentos a essa classificação e às suas
fronteiras claramente delimitadas, entre online x
off-line ou digital x analógico, por exemplo.
Alinhado a isso, talvez seja o momento de se
redefinir e questionar novamente as mídias, para
tentarmos também compreendê-las a partir das
possibilidades de colaboração e vínculos
emocionais (experiências) que elas podem
exercer sobre os consumidores.
Analisemos dois cases de empresas que ousaram
questionar os limites e as classificações de mídias
em suas ações e as reconsideraram sob um viés
de colaboração e experiência.
Colaborativo – Projeto Fiat Mio
O Fiat Mio prevê a utilização de várias mídias
online (Facebook, Twitter, Orkut e Blog) em um
projeto de co-criação com usuários e internautas.
O projeto já resultou na criação de 2 protótipos
apresentados em vários salões de automóveis ao
redor do mundo.
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
23
Ao todo já foram mais de 20 mil sugestões de
internautas de 150 países - 60% do Brasil. A Fiat
selecionou as melhores idéias e vem
desenvolvendo os modelos. Segundo executivos
da montadora, os internautas também poderão
participar da estratégia de marketing do
lançamento do carro e até da escolha do nome e
do slogan dos protótipos.
Agora, imaginemos: 20 mil sugestões oriundas de
150 países. Os resultados de um projeto como
esse vão além de qualquer análise simplista sobre
indicadores de campanhas e devem ser
considerados em termos de share of attention,
share of mind, share of heart e, claro, share of
pocket.
youtube=http://www.youtube.com/watch?
v=30MvxOoT2eM&hl=pt_BR&fs=1&
O sucesso da Fiat se fundamentou em associar as
possibilidades de algumas mídias com as novas
expectativas de participação e engajamento de
usuários-consumidores para, com isso,
desenvolver projetos verdadeiramente
colaborativos e capazes de colher os benefícios
de uma enorme variedade de sugestões.
Experiências – MasterCard “Não tem preço”
A MasterCard foi perspicaz em compreender que
atualmente campanhas de sucesso devem estar
baseadas em dois princípios: inicialmente, deve
ser baseada em uma verdade autêntica para o
consumidor; além disso, deve ser suportada por
mídias que ilustrem e alavanquem os valores de
seu tempo. Nesse caso, a empresa compreendeu
que o entendimento sobre consumo havia
mudado de um viés materialista para um viés
baseado em experiências reais e de
relacionamento.
Logo, a grande “sacada” foi reformatar sua
tradicional campanha e a seleção de canais à luz
destes princípios e com o objetivo adicional de
criar vínculos emocionais entre marcas e clientes.
Ao pedirem para os consumidores contarem sua
“história que não tem preço”, a MasterCard uniu
os momentos especiais da vida de pessoas
comuns ao famoso slogan do cartão: “Existem
coisas que o dinheiro não compra. Para todas as
outras existe MasterCard”. As histórias mais
interessantes também foram transformadas em
comerciais de TV.
Blogs e várias redes sociais – muitas das quais
fora da influência de controle e propriedade da
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
24
empresa – serviram como espaço permanente
para o compartilhamento de emoções, um lugar
para humanizar as relações de consumo,
tornando mais íntima a conexão entre empresa e
cada cliente. O Site é um bom exemplo disso, já
que recebeu mais de 5 milhões de visitantes
únicos, 40 milhões de page views e 70 mil
histórias contadas pelos usuários.
Breves Conclusões
Tivemos como objetivo para esse artigo levantar
questionamentos e dúvidas sobre a maneira pela
qual as empresas encaram a variedade de mídias
existentes. De imediato, mídias são utilizadas
com três finalidades claras:
Branding/Comunicação, Vendas e
Relacionamento (Modelo BVR, criado pela DOM
Strategy Partners).
Benefícios oriundos da Colaboração e do
Envolvimento Emocional de consumidores com
suas marcas são, há muito, conhecidos. O recente
fenômeno de Web 2.0 e a convergência,
associados às novas expectativas, demandas e
atitudes de consumidores, têm permitido a
algumas empresas maximizarem o valor do BVR e
incorporarem Colaboração e Experiências em seu
menu de objetivos.
Ou seja, este processo de releitura de mídias, a
partir de suas finalidades, gera importantes
repercussões, pois pode potencializar processos
de trabalho coletivos e construir vínculos
emocionais mais verídicos entre consumidores-
usuários e empresas.
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
25
Consumo e Relacionamento – As Duas Faces da Mesma
Moeda
Obter o máximo de retorno sobre os
investimentos realizados - pelo maior período de
tempo possível - constitui-se no desafio de
qualquer entidade com fins lucrativos, sejam elas
empresas ou indivíduos. A equação básica para
que isso aconteça depende principalmente do
planejamento e da gestão de um dos seus
maiores ativos intangíveis: seus Clientes.
Produtos e serviços são criados para atender a
uma demanda, atual ou futura, que, via de regra,
é gerada a partir das necessidades e desejos de
cada indivíduo. Existindo o desejo, o indivíduo se
transforma em um consumidor potencial, que irá
buscar sua realização através da aquisição de um
bem (tangível/intangível) que represente a
satisfação de tal desejo.
Entender os critérios que levam uma pessoa a
valorizar determinado bem ou serviço a ponto de
iniciar e manter um relacionamento comercial de
longo prazo com uma empresa deve ser o ponto
de partida para o planejamento e organização da
Gestão de Clientes. Tal gestão deve orquestrar os
recursos disponíveis da melhor forma possível e
buscar – nos seus pontos fracos e nas
oportunidades de adquirir vantagens
competitivas frente a seus concorrentes – as
alavancas necessárias para assumir um
posicionamento diferenciado em seu mercado.
Neste contexto, o Marketing – entendendo-o
como função que desempenha um conjunto de
processos que envolvem a criação, a
comunicação e a entrega de valor para os clientes
– tem como principais ferramentas e atribuições
a gestão do ciclo de vida de seus clientes,
produtos e serviços. A relação entre diferentes
ciclos de vida é direta, sendo que o mau
planejamento e gestão de uma afeta diretamente
os resultados da outra.
O dinamismo dos mercados, impulsionados pela
alta competitividade das empresas, com serviços
e produtos que pretendem, constantemente,
obter algum tipo de diferenciação junto a seus
públicos alvos, implicam na geração de ciclos de
vida cada vez mais curtos.
Os investimentos realizados – sejam eles para a
captação ou para o desenvolvimento de ofertas
diferenciadas – precisam ser cuidadosamente
monitorados, promovendo um equilíbrio ótimo
capaz de captar clientes mediante uma oferta
melhor que a de seus concorrentes, fidelizar com
serviços e atendimento de qualidade, ter seus
produtos e serviços valorizados e ainda assim
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
26
fazê-lo com o máximo de retorno financeiro
possível.
A utilização de estratégias multicanal,
segmentações e clusterizações de clientes são
exemplos de fortes aliados nesta batalha pela
obtenção da máxima eficiência. Trabalhar um
alvo mais claro e objetivo, assim como utilizar as
vantagens das mídias e canais de relacionamento
off-line e online de forma integrada, promove
significativa redução de custos e investimentos de
captação, atendimento e comunicação.
Quando se fala em ciclo de vida de um produto
ou serviço, falamos no seu estágio de
maturidade, que não se restringe ao ambiente
corporativo, mas é amplo o suficiente para
abarcar a maturidade mercadológica do mesmo.
Para isso, analisa-se seu estágio de evolução,
caracterizado pelas etapas de introdução,
crescimento, maturidade e declínio. Já quando
falamos em ciclo de vida de clientes, ou melhor,
de relacionamento, os estágios e etapas básicas
são constituídos pela atração,
captação/conversão e pós venda.
A grande diferença entre os dois ciclos
(Clientes/Relacionamento e Produtos/Serviços)
reside, principalmente, no fato de que o primeiro
tem sua longevidade atrelada a fatores mais
intangíveis (e cada vez mais voláteis na era das
comunidades virtuais) como marca empatia e
posicionamento percebido, dentre outros. Um
relacionamento de sucesso – apesar de depender
da qualidade dos produtos e serviços ofertados –
reside na capacidade da empresa de renovar o
ciclo de relacionamento com o cliente através de
outros produtos ou serviços (seus sel. e upsell)
quando ambos os ciclos de vida
(Clientes/Consumidores, Produtos/Serviços)
estiverem em estágios de declínio.
Assim, podemos dizer que enquanto os produtos
e serviços apresentam características cada vez
mais sensíveis de consumo, atreladas a satisfação
de uma necessidade e/ou desejo que evoluem
com o tempo, uma boa gestão de clientes e do
relacionamento propicia um posicionamento
diferenciado na medida em que conquista a
confiança e apreço de seus clientes.
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
27
Experiência 2.0 e Customer Centricity nos Processos de
Relacionamento
Em função da comoditização observada em
diversos setores (como eletrônicos, varejo,
calçados, etc.), é possível perceber uma queda
relativa na importância de variáveis como preço,
desempenho e qualidade como fatores
determinantes nas decisões de compra.
Isso se dá em função da maior similaridade de
produtos e serviços observados em uma
determinada categoria. Por exemplo, o
desempenho e qualidade médios de câmeras
digitais ou notebooks dentro de uma
determinada faixa de preço são muito similares.
Dada esta constatação, fica a pergunta: qual seria
o critério central de decisão dada à isonomia de
atributos tangíveis como os descritos acima?
Podemos afirmar que Reputação de uma
empresa, marca produto ou serviço – se não é o
critério fundamental – está entre os principais.
A diferença hoje é que os consumidores têm
acesso a uma grande quantidade de informações,
ao passo que o tempo disponível para pesquisas e
comparações entre produtos e serviços é
sensivelmente menor.
A reputação dos produtos e serviços de uma
empresa é influenciada pela experiência do
consumidor durante todo seu ciclo de vida –
desde sua atração até sua retenção, como mostra
o ciclo de vida abaixo.
A construção de tal reputação ao longo do ciclo
de vida se dá tanto sob a ótica dos consumidores
atuais da empresa, quanto da ótica da indicação
(testemunhal) a novos consumidores. Ou seja, DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
28
cada vez mais as pessoas também são
influenciadas pelo testemunho da experiência
que outros consumidores obtiveram
anteriormente (vide sistema de recomendações
da Amazon.com). Este aspecto é agravado pelo
descrédito e menor eficácia das campanhas de
marketing das empresas.
As tecnologias 2.0 – cada vez mais populares –
permitem às empresas explorar as diversas
oportunidades oriundas de um relacionamento
mais próximo aos seus clientes (e demais
Stakeholders). Nesse caso, o relacionamento mais
próximo é fruto da melhor interação e
colaboração, caracterizando o que chamamos de
Experiência 2.0 alinhada a uma visão de
Customer Centricity.
Trazer tal conceito de experiência para a
realidade do relacionamento é uma tendência
demandada nos mais diversos setores trazendo
benefícios tanto para empresas como para
clientes: de um lado, o enriquecimento das
experiências dos consumidores (que por sua vez
as tem propagado através de redes sociais) e do
outro a coleta de insights e feedbacks pela
empresa que a permite conhecer melhor seus
clientes e produtos.
Mas como implementar a Experiência 2.0 e a
visão de Customer Centricity nas empresas?
Dentre os principais fatores críticos de sucesso,
destacamos os seguintes:
Foco no Cliente
A responsabilidade pela entrega da Experiência
2.0 deve ser compartilhada por todos e não
limitada à área de atendimento/relacionamento.
Por exemplo, se um problema de cobrança é
resolvido pelo atendimento, mas o processo de
faturamento não é aprimorado para a solução de
um problema recorrente, a Experiência – como
visão sistêmica – não se efetiva.
Capacite e Permita aos Funcionários
Tomarem Decisões Centradas no
Cliente
Cada funcionário deve ter o conhecimento e as
ferramentas necessárias que permitam satisfazer
as necessidades do cliente. Não custa lembrar
que as necessidades dos clientes são definidas
pelos próprios clientes e não pela equipe de
marketing. Um colaborador que se entra em
contato com um Cliente de Alto Valor, por
exemplo, pode aumentar a linha de crédito do
cliente sem ter que envolver um supervisor. A
noção de First Call Resolution e Empowerment
deve estar no DNA da empresa.
Disponibilização de Multicanais
Digitais para Acesso
Proporcionar facilidade de acesso à empresa é
fundamental para agregar a marca 2.0 à
experiência e ao relacionamento, permitindo o
acesso via e-mail, Internet, mensagens de texto,
chat on-line, fax e tecnologias de voz, ou
qualquer combinação. A Geração Y pode querer
servir-se rapidamente através da Internet,
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
29
enquanto outras gerações preferem receber um
atendimento humano do outro lado do telefone.
Colete Insights e Feedbacks Oriundos
da Relação com o Cliente para Re-
Organizar a Empresa (Data Mining)
Identifique as razões pelas quais os consumidores
fazem contato com os clientes. Processos de
produção, atendimento e campanhas de
marketing, em geral, podem se beneficiar muito
dessas informações.
A introdução de um processo de relacionamento
centrado no consumidor passa por mudanças que
afetam pessoas, processos e tecnologias e cujo
objetivo final é a melhoria das vendas, do serviço
e da experiência do consumidor. Mais do que a
simples inserção de novos conceitos, valores e
premissas na cultura corporativa, tal movimento
implica no redesenho de um modelo de negócio e
atuação que apesar da complexidade envolvida,
trás benefícios indispensáveis para a
competitivamente nos mercados cada vez mais
comoditizados.
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
30
Clientes no Centro da Cadeia de Valor das Empresas
O cenário competitivo empresarial é estabelecido
pelas conexões, relações e relacionamentos que
se dão entre os diferentes agentes participantes
de uma determinada cadeia de valor.
Cada um dos players constituintes dessa cadeia
de valor tem necessidades e papéis específicos,
que devem ser desempenhados de maneira
organizada, a fim de constituírem um sistema
equilibrado, capaz de estabelecer trocas positivas
entre seus diversos formadores, garantindo a
perenidade do todo pela percepção individual e
pela aferição real de ganhos para os seus vários
integrantes.
Podemos dizer que a perenidade e a
sobrevivência dos ecossistemas corporativos
estão diretamente atreladas (não somente, mas
principalmente) ao Stakeholders Cliente, fonte de
receita e principal agente de injeção direta de
recursos financeiros nas operações corporativas.
É, de fato, o Cliente o foco maior das estratégias,
ações, inovações, investimentos e comunicações
das empresas.
A busca incessante pela eficiência no
planejamento, gestão e execução do processo de
relacionamento empresa-cliente, ao levar em
conta as diversas variáveis compreendidas nos
momentos da verdade do modelo de negócio da
organização, deve objetivar uma melhor relação
entre os esforços produtivos e sua conseqüente
valoração. Com isso, a empresa não deve ter
somente em mente o Cliente como alvo (target),
mas também como agente ativo e participante de
seus processos produtivos (a exemplo de
modelos de engenharia simultânea, focus groups,
upgrade de versões 0,9, soft-lounchs, experience
products, dentre outros formatos de participação
ativa do cliente na concepção, design, usabilidade
e acabamento de produtos e serviços).
Mais que isso, deve-se ter em mente que hoje,
com as redes colaborativas, comunidades online
e poder instantâneo de emissão de julgamentos e
opiniões, cada Ciente é potencialmente mídia,
influenciador de outros clientes, gestor diário da
reputação de produtos e marcas no mercado.
A gestão da cadeia de valor das empresas tem
sofrido diversas mudanças e evoluções ao longo
do tempo, particularmente nos últimos anos, com
o surgimento da Internet e a proliferação e o
estrondoso sucesso de redes sociais e portais
multimídia, em que o internauta é o provedor do
conteúdo. Nos dias de hoje, acompanhamos
mudanças e quebras de conceitos, paradigmas e
modelos de negócio a uma velocidade brutal e
em curso irreversível.
É fato que a adoção em massa dos meios digitais
fez sumir alguns intermediários produtivos nas
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
31
cadeias de valor tradicionais. É fato também que
a digitalização de produtos, serviços e relações
fez surgirem novas cadeias ligadas a novos
produtos e a novos formatos, como fez surgirem
novos elos nas cadeias tradicionais de valor,
ressaltando de forma especial a importância do
agente Cliente, que passou a ser ativo e decisivo
no processo de identificação, uso, validação e
disseminação da percepção de eficácia,
propósito, imagem, credibilidade e
posicionamento dos produtos, serviços e marcas
que consome.
No mundo digital, redes de consumidores se
formam a cada minuto, redes de relacionamento
trocam informações sobre marcas, produtos e
serviços, influenciando milhares de agentes que
interagem ou apenas observam o desenrolar de
temas e assuntos variados.
Com isso, temos um novo modelo vigente de
cadeia de valor. A disputa entre os competidores
de um mesmo segmento não é mais restrita a um
duelo B2B. Ao contrário, hoje, temos a inserção,
de forma relevante, do componente Cliente, que
não necessariamente jogará a favor de seu atual
fornecedor. Este novo agente não é controlável e
não está sujeito a pressões passíveis de serem
aplicadas nos modelos de relacionamento
tradicionais do B2B, onde um ator depende do
outro para sobreviver e se destacar nos mercados
de atuação.
O escopo de monitoração, gerenciamento e
análise das principais variáveis que afetam um
determinado negócio definitivamente se ampliou.
A análise das interações que a empresa possui
para com seu ambiente competitivo e agentes de
relacionamento precisam identificar os pontos
críticos dessa troca de valor ao longo do ciclo de
vida dos clientes, proporcionando percepções
positivas e fomentando interesses em
relacionamentos mais transparentes e
duradouros.
Somente por um processo de relacionamento
adequado e diferenciado, onde se reconheça,
efetivamente, o Cliente como parte integrante,
ativa e participativa de sua cadeia de valor é que
a empresa conseguirá uma geração mútua de
benefícios entre ela e os demais agentes de seu
ecossistema de negócios. E é exatamente isso
que fará, ao longo do tempo, que essa cadeia de
negócios e, por extensão, todo este ecossistema,
sobreviva e prospere de verdade.
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
32
O Capital Humano e a Fidelização dos Clientes
O termo Capital Humano já não é tão novo no
mundo corporativo.
Em primeiro lugar, vale conceituar que Capital
Humano é diferente de Capital Intelectual (este
representado pelo produto real da produção
intelectual humana, refletido em inovações,
patentes, propriedade intelectual, etc.). Muitos
estudiosos, economistas, executivos e
empreendedores finalmente concluíram que sem
pessoas negócios não prosperam. Capital
Humano é, portanto, o conjunto das pessoas
(aptidão, habilidade, visão, experiência,
capacidade produtiva, qualidade, etc.) que
trabalham na organização para que ela funcione,
exista e prospere.
Cada vez mais é preciso se incorporar os
chamados ativos intangíveis nos pacotes de valor
das empresas. Por mais que o produto ou serviço
tenha qualidade, ele não se basta para vender e
nem a empresa para evoluir.
Podemos afirmar que muito desse processo de
construção de valor a partir dos ativos intangíveis
se deve ao chamado Capital Humano,
responsável, em grande parte, de acordo com a
nossa Metodologia Proprietária IAM (Intangible
Assets Management), pela construção dos 4 tipos
de Capital Intangível que uma empresa possui:
Capital Intelectual (inteligência competitiva,
inovação, patentes, propriedade intelectual, etc.),
Capital de Relacionamentos (fidelidade de
clientes, networking, lobby político, acesso a
mercados, etc.), Capital Organizacional
(governança, processos, sistemas, modelos de
negócio, etc.) e Capital Institucional (marcas,
imagem, sustentabilidade, etc.).
Sabemos que uma empresa é vencedora porque
consegue administrar bem não apenas seus
recursos financeiros e produtivos, mas também
seus colaboradores e sua entrega. Trabalhar o
potencial humano é um quesito fundamental
para o sucesso de uma corporação.
Quando falamos em Capital Humano de uma
empresa, falamos basicamente de colaboradores
que exercem funções, tais como planejamento,
controle, atendimento, gerenciamento de
projetos, gerenciamento de relacionamentos,
vendas... Em muitas dessas funções estamos
lidando diretamente com os clientes. Os porta-
vozes do cliente dentro da empresa são estas
pessoas, que trazem as expectativas dos clientes
mastigadas e suas necessidades entendidas; mas
que também levam propostas de
aperfeiçoamento e evolução, seja do produto,
seja da experiência do cliente com a marca.
Estas pessoas exercem um papel importantíssimo
dentro da organização, pois conseguem ter uma
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
33
visão mais ampla das reais necessidades e
desejos de seus clientes. Além disto, podem
fortalecer a empresa criando estratégias
direcionadas à sua satisfação e fidelidade.
É por este motivo que investir em pessoas, como
chave para o sucesso do negócio, é essencial.
Oferecer treinamento e permitir a aquisição de
novas habilidades é fundamental para que a
pessoa de atendimento se sinta segura o
suficiente para contribuir de forma a construir
valores intangíveis, tais como: sugestões de valor
agregado personalizadas por cliente (Capital
Intelectual), aproximação de relacionamento com
o cliente (Capital de Relacionamentos) ou
alteração de fluxos e rotinas de atendimento
(Capital Organizacional), por exemplo. A
realidade é que quanto mais os colaboradores
estiverem pensando em como alavancar os
negócios da empresa, melhor.
Para isto, é preciso incentivar a produção
intelectual dentro da empresa. Trabalhar o
conhecimento nas equipes agrega mais valor ao
produto e serviço oferecidos, garantindo a boa
qualidade da experiência proporcionada a cada
cliente. Atividades como leituras de livros,
discussões de filmes, visitas a exposições, cursos
específicos sobre o mercado/produto/serviço,
cursos sobre gestão empresarial, treinamento de
escrita e desenvolvimento de linha de raciocínio,
incluindo palestras sobre cases de mercado,
noções de psicologia e sociologia e até viagens
culturais podem ajudar. Tudo isto para promover
o desenvolvimento do conhecimento geral e
específico do colaborador, para que ele seja uma
pessoa mais ativa, que consiga conversar sobre
assuntos variados, para que possa permitir uma
aproximação maior com os clientes e seja um
melhor profissional de relacionamento.
Pode-se contestar a eficácia de se investir em
Capital Humano, se há sempre o risco de se
perder estas pessoas para outras empresas,
quem sabe até concorrentes. É aqui que entra o
segundo item mais importante desta história
toda: é necessário pensar no colaborador como
um gerador de riqueza tangível e intangível que
pode sim ser perdido e, para mitigar este risco, a
empresa precisa criar políticas muito eficazes
para garantir o alinhamento do colaborador aos
valores e expectativas do negócio. E isso passa
pelas tradicionais recompensas (salários,
benefícios, prêmios, variável, bônus, incentivos,
etc.), mas também por reconhecimento
profissional, transparência, planos de futuro e
orientação profissional, dentre outros. É preciso
tratar os colaboradores como se trata os clientes,
com a atenção e dedicação esperada.
Vale lembrar que uma forma importante de
diminuir o risco de perda de Capital Humano (e
Intelectual ou de Relacionamentos, por
decorrência) é assegurar que todo o
conhecimento adquirido seja sistematizado em
processos, rotinas, sistemas, manuais e
metodologias, ou seja, transformar o Capital
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
34
Humano em Capital Organizacional, dentro do
que é possível.
O principal motivo de uma empresa se focar em
seu Capital Humano é justamente o de trazer
cada vez mais novos conhecimentos para o
negócio e seus Stakeholders, inclusive – e,
principalmente – seus colaboradores. Gente
competente e motivada é a única fonte garantida
de crescimentos sustentáveis.
DOM Strategy Partners – Novo Consumidor
35
Clientes Satisfeitos Enriquecem o Acionista
Clientes e consumidores satisfeitos têm preço? É
possível quantificar o quanto essa satisfação
impacta os negócios de uma empresa? E o
quanto essa mesma satisfação se reverte em
reputação, boca-a-boca positivo, fidelização,
blindagem contra a concorrência, maior
participação de mercado ou qualquer outro
atributo de força de imagem em longo prazo para
uma empresa? Difícil demonstrar em números
exatos, mas muito fácil ter certeza de seu
impacto direto em toda essa cadeia intrínseca.
Investir em relacionamento com o cliente é a
base do que se sabe sobre os intangíveis: sua
capacidade de geração de riqueza no futuro. O
cliente é seu principal guia para tirar sua empresa
do deserto competitivo e levá-la ao oásis de
valor. Trate-o bem, o ele pode guiá-lo a uma
tempestade de areia sem precedentes!
Como todo o resto dos bens mais produtivos que
as empresas modernas possuem hoje, o cliente,
sua gestão ao longo de seu ciclo de vida,
comporta-se como ativo intangível. A preferência
pela marca é intangível, sua fidelidade é
intangível, a reputação idem. Tais bens não estão
nos balanços, pelo menos de forma claramente
discriminada. Mas qualquer deslize que possa ser
interpretado como falta de confiança pelo cliente
é rápida e claramente percebido no balanço
financeiro.
Perder a credibilidade tem conseqüências
drásticas. Ao contrário, gerir este ativo
considerando-o como o patrimônio principal
gerador de receita para a empresa e valor ao
acionista pode ter desdobramentos em escalas
geométricas. É um ativo que deve ser
simultaneamente potencializado e preservado.
Do cliente depende, em última instância, a
sobrevivência da empresa. Sua longevidade foi
construída sobre alicerces intangíveis, como a
ideologia que a caracteriza e é assimilada pelos
Stakeholders que com ela se relacionam. E tudo
se mantém graças ao financiamento do cliente
que troca seu dinheiro por produtos, serviços,
idéias, conceitos, relacionamentos, diferenciais.
Estudos da Communications Consulting
Worldwide, consultoria multidisciplinar onde atua
Jonathan Low, de Vantagem Invisível, mostram
que, em processos de IPO (Initial Public Offering,
ou abertura do capital), são fatores decisivos de
sucesso atributos intangíveis como satisfação do
consumidor, credibilidade e cultura corporativa.
Ao fazer a pergunta: “Como está a satisfação do
seu consumidor em comparação às empresas
concorrentes?”, tem-se como resultado algo já
anunciado: as empresas com os índices de
satisfação mais altos são também as com maiores
índices de sucesso no IPO.
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Um estudo da Universidade de Michigan,
comandado pelo professor Claes Fornell, o
mesmo que criou o American Customer
Satisfaction Index – um indicador do nível de
satisfação do consumidor em relação a bens de
consumo e serviços de cerca de 200 empresas –
mostra relação clara entre os altos níveis de
satisfação, alto retorno sobre o valor da ação e
sua menor volatilidade. Ou seja, empresas
avaliadas pelo ACSI com altos níveis são também
as mesmas que tiveram melhores performances
na bolsa.
Investimentos em satisfação do consumidor não
são tratados como tal pelos contadores e seus
respectivos balanços, mas sim como despesas.
Essa é uma das razões pelas quais o professor
ironiza que a profissão de contador, talvez a
segunda mais antiga do mundo, esteja com sua
sobrevivência em risco.
As empresas continuam construindo vantagens
financeiras e maximizando retornos econômicos
futuros. Mas a natureza dessas vantagens
certamente mudou. De um mundo físico da
manufatura, para um mundo de serviços e
informação, um mundo de empresas mais leves.
“Se os balanços incorporassem a satisfação do
consumidor como um atributo, teríamos um
“melhor entendimento entre a relação atual da
empresa e a capacidade de gerar riqueza no
futuro”, ele argumenta.
Fornell também encontrou relação entre
satisfação do consumidor e o MVA (Market Value
Added), que representa todo o valor que foi
criado pela companhia acima do capital que foi
investido. Podemos encarar o MVA como o valor
de mercado adicionado pelo management da
empresa, ou seja, seu Capital Intangível. Em
outras palavras, é a diferença entre o que
investidores colocaram e o que tiraram. Se o MVA
é positivo, a empresa gerou valor, se não, ela
destruiu valor.
O professor descobriu que 50% das 82 empresas
presentes no ACSI, em 1998, que somavam o
melhor desempenho perante o consumidor eram
também as com MVA mais altos - uma média de
34 bilhões de dólares. O contrário também era
verdade; as com os piores índices de satisfação
eram as que registravam MVAs mais baixos.
O mesmo ocorreu ao analisar outro índice – o
EVA (Economic Value Added, ou Valor Econômico
Agregado), conceito desenvolvido pela Stern
Stewart & Co, que diz que só existe lucro após a
remuneração de todo capital empregado ao seu
custo de oportunidade. Ao comparar a eficiência
do capital, medido pelo EVA, e a satisfação do
consumidor, pelo ACSI, ano a ano, ele encontrou
as mesmas empresas nas melhores posições em
ambos os índices.
Ao continuar analisando a correlação entre esses
índices ao longo dos anos, ele chegou a um
achado consistente: quanto mais alta a satisfação
do consumidor de uma empresa mais ela gera
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valor adicional de mercado para seus acionistas.
Assim, ele não deixa alternativa para os
investidores que não seja a de acompanhar os
índices de satisfação do consumidor; e para os
gestores, que sempre se perguntem, antes de
qualquer decisão, o que ela trará em prol do
fortalecimento da satisfação do consumidor e,
por conseguinte, da eficiência do capital. “Tão
simples, e difícil, quanto isso”, acrescenta.
(Fornell, Claes. Customer Asset Management,
Capital Efficiency, and Shareholder Value.
Universidade de Michigan, em apresentação para
a Universidade de Cambridge).
Para que sejam capazes de se posicionar a altura
das exigências e expectativas na nova ordem dos
negócios, as empresas precisam construir a
habilidade de gerenciar seus relacionamentos
corporativos de maneira eficaz e isto não é
simples, pois esses relacionamentos corporativos
envolvem uma grande quantidade de “frentes”,
pontos de contato, momentos da verdade e
modelos de interação com os mais variados tipos
de agentes econômicos, muitos não
necessariamente tão amigáveis ou cooperativos.
A correta gestão do capital de relacionamento
traz impactos diretos nos resultados das
empresas, podendo ser percebidos
principalmente nos prismas econômico,
financeiro e competitivo, uma vez que seu
esforço em gerar valor a partir do relacionamento
engloba dimensões como necessidades,
percepções e expectativas, associados às
promessas e modelos comerciais, de
atendimento, de forma praticamente individual
com toda a sua cadeia de valor, ou seja, seus
clientes, fornecedores, colaboradores, etc. No
caso de clientes e consumidores isso é muito
mais verdade.
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