1

De belangrijke schakel in het midden

“Middenmanagement bekeken”

Freek Hermkens

2

Copyright © 2016 Freek Hermkens. De columns zijn eerder verschenen op managementsite.nl

Citeren en verwijzen naar dit materiaal voor niet commercieel gebruik of inzetten tijdens opleidingen

wordt aangemoedigd, mits de bron wordt vermeld.

3

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave .............................................................................................................................................. 3

Voorwoord .................................................................................................................................................... 4

Het belang van een agile middenmanager ................................................................................................... 5

De rol van middenmanagers bij continu verbeteren .................................................................................... 7

Middenmanagement en de rol bij continue verbetering ............................................................................. 9

Te vaak spelen managers op safe ............................................................................................................... 11

De middenmanager met uitsterven bedreigd ............................................................................................ 13

De middenmanager: veranderen en veranderaar! ..................................................................................... 14

Operationeel manager een belangrijke schakel ......................................................................................... 16

Aansturing door een operationeel manager .............................................................................................. 18

Wat maak iemand tot een goede operationeel manager .......................................................................... 20

Operationeel management als basis voor het verbeteren van productiviteit ........................................... 22

Waarom het ontbreekt aan goede operationeel managers? ..................................................................... 24

Nawoord ..................................................................................................................................................... 26

Auteur ......................................................................................................................................................... 27

4

Voorwoord Wat een bijzondere plek heeft middenmanagement binnen onze organisaties. Bejubeld door de een en

verguisd door de ander. Al jaren mag ik met deze groep mensen werken en hen begeleiden. Wat een

feest….

De rol van het middenmanagement staat onder druk en kent vele uitdagingen. Managers moeten leren

hiermee om te gaan, en zich aan te passen aan de veranderende situaties. Zij moeten zich blijven

ontwikkelen.

In de toekomst moeten organisaties nog wendbaarder worden en dat zal veel vragen van de

middenmanagers. Ik zie voorts dat de middenmanager naast zijn rol in de lijn ook een belangrijke rol

heeft als change agent.

Al jaren ben ik als consultant betrokken bij het coachen en begeleiden van het middenkader. Vanuit

deze betrokkenheid heb ik de laatste jaren een aantal columns geschreven voor

www.managementsite.nl. In navolging van mijn e-book “Een praktische kijk op Lean management:

Verwondering van een consultant” is dit e-book een bundeling van mijn columns rondom

middenmanagement.

Ik zie middenmanagement als belangrijke schakel in de snel veranderende wereld die vraagt om meer

wendbaarheid. Ik verwacht daarom dat deze reeks de komende jaren nog wel zal worden aangevuld

met verdere gezichtspunten uit zowel de praktijk als ook uit mijn promotieonderzoek.

Utrecht, September 2016

Freek Hermkens

5

Het belang van een agile middenmanager Drie visies op Middenmanagement

Als je kijkt naar de aflevering van Tegenlicht van 15 februari 2015: “Het einde van de manager”, dan zou

er totaal geen ‘hoop’ of nut meer zijn voor de (midden) manager. Ik zou dus ook moeten stoppen met

mijn onderzoek naar de rol van middenmanagement bij continue verbetering.

Deze discussie is niet nieuw. Al jaren zijn er voor- en tegenstanders in debat rondom het nut en de

noodzaak van de middenmanager. Vraagstukken als: “Zijn middenmanagers de benodigde katalysator

voor de verandering of de leemlaag die veranderingen tegenhoudt?” en ”Moeten we niet veel meer

naar zelfsturende teams zonder een manager?” duiken van tijd tot tijd op. Al jaren zie je grote

verdeeldheid over de rol van de middenmanager. Ook door de nodige downsizing binnen organisaties

wordt het beeld gevoed dat de middenmanager minder belangrijk is. Is dit beeld terecht?

Ik onderscheid 3 opvattingen:

1. Middenmanagers zijn niet nodig (Not Needed)

Door de veranderende manier van werken, de komst van

automatisering en de zelfstandigheid van medewerkers

hebben we de middenmanagers niet meer nodig. We

zoeken steeds meer een coach en mentor en geen

manager. De verplatting van organisatie heeft ervoor

gezorgd dat deze rol is uitgestorven. Het zijn

dinosaurussen geworden die geen waarde toevoegen. De

middenmanager is vooral bang voor de eigen positie en

ervaart een parallelle hiërarchie door het meer

empoweren van medewerkers. Het is voor

middenmanagers alsof hun rol wordt uitgekleed door

meer verantwoordelijkheden bij de werkvloer neer te

leggen.

2. Middenmanagers hebben onvoldoende potentieel (Lack potential)

Middenmanagers zijn gedemotiveerd doordat ze zich niet gehoord voelen en door de vele

reorganisaties die op hen af komen. Deze managers kunnen niet omgaan met de veranderende rol die

van ze gevraagd wordt. Ze zijn niet wendbaar genoeg. Ze houden vast aan hun bestaande patronen en

hierdoor blokkeren ze veranderingen en innovaties. Terwijl ze juist in de veranderende organisatie een

wezenlijke rol zouden moeten vervullen.

3. Middenmanagers hebben een groot potentieel (Great potential)

Middenmanagers bezetten een unieke positie in een organisatie. Zij moeten zorgen voor de verbinding

tussen de werkvloer en het topmanagement en zorgen voor een vertaling van de ideeën van de top naar

6

de uitvoering op de werkvloer. Middenmanagers zijn de benodigde change agents die zorgen voor de

benodigde borging en implementatie van de veranderingen. De middenmanager is de drijvende kracht

achter veranderingen.

Veranderingen binnen organisaties zijn meer regelmaat dan uitzondering. Dit vraagt om adaptieve

organisaties die kunnen en willen veranderen. Organisaties moeten wendbaarder (agile)worden. Dit

vraagt om agile middenmanagers die kunnen acteren binnen een snel veranderende omgeving, die

medewerkers in hun kracht zetten en die zowel kunnen sturen en meedenken op de werkvloer als

kunnen meedenken en werken op een meer strategisch niveau. Juist het goed kunnen schakelen tussen

deze verschillende niveaus is van groot belang om de organisatie wendbaar te maken. Zelfsturende

teams hebben bijvoorbeeld als groot nadeel dat iedereen aan het stuur wil zitten en dat uiteindelijk

niemand stuurt. Daarom geloof ik niet in een organisatie zonder middenmanagement. Mijn beeld is dat

het middenmanagement zeker belangrijk zal blijven.

Het debat rond de midden manager is echter nog lang niet voorbij en zal ook de komende jaren nog

vaak gevoerd worden. Als we daarbij kijken naar de 3 visies rondom de middenmanager dan is

bewustwording van de verschillende zienswijzen belangrijk. Ik zie een groot verschil tussen de eerder

beschreven middenmanagers, maar ik zie ook een heel belangrijke gemeenschappelijke vraag: “ Hoe

helpen we deze groep om te gaan met alle veranderingen die op hun af komen?”.

Om het potentieel van de middenmanager goed te benutten en om het middenkader te helpen bij het

zorgen voor de benodigde wendbaarheid, is het goed om inzicht te hebben in wat de huidige tijd vraagt

van een agile middenmanager.

De agile middenmanager moet

Zowel aan balkon als aan dans doen, dat wil zeggen vanaf de kant observeren waar het beter en anders kan, maar zeker ook zelf meedoen aan de uitvoering

Open staan voor innovaties en nieuwsgierig zijn

Ondernemerschap en visie tonen en outside-in denken omarmen

Eigenaarschap nemen voor de dingen die door zijn team worden opgepakt

Een professional zijn die ook met zijn hart stuurt en leiding geeft

Een verbindende schakel zijn tussen de werkvloer en het topmanagement

“Command and control” manier van managen loslaten

Coachend en faciliterend zijn zodat het team snel en zelfstandig aan de slag kan

Verder zorgt een agile middenmanager er voor dat hij een team van de juiste mensen verzamelt en hij

weet goed hoe hij balans moet aanbrengen tussen verschillende kwaliteiten van deze mensen..

De positie en rol van het middenmanagement worden vaak onderschat en staan veel ter discussie.

Terwijl juist de middenmanager kan zorgen voor het overzicht in de dynamische en snel veranderende

omgeving waarin organisaties acteren.

7

De rol van middenmanagers bij continu verbeteren Valkuilen, weerstanden en succesfactoren

Lijkt enerzijds door constante reorganisaties het aantal middenmanagers in organisaties

dramatisch te zijn afgenomen, op hetzelfde moment zeggen mensen dat middenmanagers een

belangrijke rol spelen bij het implementeren en faciliteren van verandering in die organisaties.

Middenmanagers hebben waardevolle ideeën voor het verbeteren van de organisatie, een groot

informele netwerk en kunnen organisaties helpen een evenwicht te vinden tussen continuïteit

en verandering. Als middenmanager moet je om kunnen gaan met een veeleisend speelveld.

Middenmanagement en continue verbetering

Het implementeren van continu-verbeteren vraagt om grote verandering binnen de organisatie en eist

een mentaliteitsverandering van de betrokken mensen. Het ontbreken van leiderschap wordt als een

belangrijke reden gezien voor de mislukking van het doorvoeren van verandering. Met name het feit dat

middenmanagers hun rol niet pakken bij het implementeren van de veranderingen speelt hier een

belangrijke rol. Hoewel initiatieven tot continue verbetering vaak worden geïnitieerd door te verwijzen

naar ‘duurzame verbetering’ en vergelijkbare termen, is het resultaat vaak een quickfix van problemen

zonder een bewuste inspanning om de randvoorwaarden die hier voor nodig zijn in te richten en de

verandering te onderhouden.

Middenmanagement en het ervaren

parallelle hiërarchie (parallel hierarchy)

Bij de invoering van continue verbetering

ontstaat het risico dat midden managers zich

een doorgeefluik gaan voelen. Een van de

factoren om continu verbeteren te laten

slagen is namelijk ervoor zorgen dat

werknemers meer zelfstandig worden en

verantwoordelijkheid nemen en krijgen voor

hun eigen handelen. Dit betekent echter dat

middenmanagers controle vanuit hun kant

moeten opgeven en veel meer de rol van

coach moeten nemen in plaats van die van

supervisor. Dit zorgt voor een stuk extra onzekerheid bij middenmanagers. Die vragen zich af: “Wat is

mijn rol nog?”. Dit wordt versterkt door het ontstaan van een veel directere lijn tussen topmanagement

en de uitvoering, een zogenaamde parallelle hiërarchie.

Middenmanagement en de relatie met de werkvloer (workfloor)

Vanuit deze parallelle hiërarchie kan de middenmanager het gevoel hebben te moeten strijden om te

overleven. Met name wanneer zij ervaren dat de empowerment van hun ondergeschikten gunstig is

voor de organisatie maar niet perse gunstig voor henzelf. Middenmanagers blokkeren dan actief

empowerment met het oog op het behoud van eigen macht en status. Hierdoor ontstaat weerstand uit

het middenkader tegen het betrekken van de werknemers bij het doorvoeren van veranderingen.

8

Men wil niet dat medewerkers teveel macht krijgen. Dit versterkt het beeld van middenmanagers als

blokkerende factor bij verandering.

Middenmanagement en de rol van topmanagement

Topmanagement moet de verandering actief steunen middels voorbeeldgedrag en bovendien is

topmanagement verantwoordelijk voor het creëren van een cultuur waarin continue verbetering in het

DNA terecht komt. Goed contact en samenspel tussen topmanagement en middenmanagement is

hiervoor van cruciaal belang. Veranderingen van cultuur en waarden, die nodig zijn voor het realiseren

van een duurzame continue verbetering zijn namelijk grotendeels topmanagementgedreven.

Middenmanagement en peer pressure

Alle veranderingen leggen grote druk op de middenmanager. Risico van baanverlies is aanwezig. Deze

verminderde baanzekerheid kan bij middenmanagers zorgen voor een verhoogde werkdruk en peer

pressure. De middenmanagers kunnen meer concurrentie gaan voelen en daardoor meer gaan werken

vanuit hun eigen agenda dan vanuit het bedrijfsbelang. Deze onderlinge concurrentie gaat uiteindelijk

niet bijdragen aan het bereiken van continue verbetering.

Tot slot

Continue verbetering kan als volgt worden gezien: binnen de organisatie voeren alle medewerkers

voortdurend kleine en grote veranderingen door en dragen zo bij aan verbetering van de prestaties van

de organisatie. Waar aanvankelijke de nadruk op besparingen lag, zijn continu verbeterinitiatieven

geëvolueerd naar een focus op het implementeren van een (Lean) filosofie. Belangrijk hierbij is dat de

mentaliteit en gedrag van management moet veranderen.

Leiderschap is een belangrijk element bij het laten ontstaan van de urgentie voor deze verandering. De

urgentie is nodig voor het creëren van continue verbetering binnen een organisatie. Ondanks alle

uitdagingen en dynamiek van het speelveld moeten middenmanagers hierin het voortouw nemen. Dit is

geen gemakkelijke taak, omdat ze hun eigen houding en gedrag moeten wijzigen en ook het goede

voorbeeld geven.

Wil je veranderingen doorvoeren her- en erken dan het veeleisende speelveld van de middenmanager.

Zorg ervoor dat de middenmanager op een goede manier invulling kan geven aan zijn rol als

verbindende schakel zowel verticaal (tussen topmanagement en de uitvoering) als ook horizontaal

(binnen de groep van middenmanagers onderling).

9

Middenmanagement en de rol bij continue verbetering Gevangen in de bermuda driehoek

Organisatieverandering is complex en zeer context afhankelijk. Daarom is er een sterke

behoefte aan studies die inzicht geven in de complexiteit van organisatorische veranderingen,

en met name het managen en de leidinggeven van verandering (Higgs & Rowland 2005;

Pettigrew et al. 2001) In dit verband zijn veel studies uitgevoerd met betrekking tot de rol van

midden management bij strategische en organisatorische veranderingen. Daarnaast is er veel

onderzoek gedaan naar lean management en continue verbetering. Het blijkt echter dat de rol

van middenmanagement bij continue verbetering in al deze onderzoeken is onderbelicht.

Dat is ook de reden dat ik gestart ben met een promotieonderzoek dat zich richt op de vraag:

Hoe en in welke mate beïnvloedt middenmanagement continue verbetering van organisaties in de

financiële dienstensector?

Het creëren van duurzame verbetering is een enorme uitdaging gebleken binnen organisaties. De

duurzaamheid van de continue verbeteren praktijk kan worden gedefinieerd als: “de mate waarin

continue verbetering (a) stand heeft gehouden na verloop van tijd en (b) ondersteund wordt door de

inspanningen van werknemers en managers en (c) onderdeel is geworden van de manier van werken

binnen de organisatie. De functie en de positie van midden managers is er een met grote uitdaging. De

midden manager bevindt zich tussen operationele en hogere management en daarmee tussen de

uitvoering in de operatie en het uitvoeren van de strategie.

Een andere grote uitdaging voor midden managers zijn

de twee verschillende rollen die senior management

verwacht dat ze nemen: leider zijn van de verandering en

zorgdragen voor de implementatie van de verandering.

Midden managers kunnen dit ervaren als oneerlijk en

onrealistisch (Bryant & Stensaker 2011). Deze dubbele rol

en bijdragen die men verwacht van midden management

zijn extra uitdagend wanneer (deel van) het middenkader

ook nog onderhevig is aan verandering. Dit laatste zorgt

voor een derde uitdaging. In combinatie met de drie

rollen van ondergeschikte, gelijke en meerdere moeten

midden managers -puttend uit een analogie met honkbal-

goed kunnen slaan, werpen en ook nog de veldpositie bezetten, het liefst op het zelfde moment

(Uyterhoeven 1989).

Creëren van continue verbetering (CV) is een enorme uitdaging binnen veel organisaties. Het creëren

van een duurzame CV praktijk vereist het creëren van een nieuwe manier van werken (dat wil zeggen

continue verbetering van de operationele processen) en het inbedden als een activiteit/ gedraging in de

10

dagelijkse routines van de organisatie. Midden managers kunnen worden beschouwd als belangrijke

vertegenwoordiger bij het vergemakkelijken van dit soort verandering en kunnen helpen bij het creëren

van een noodzakelijk evenwicht tussen continuïteit en verandering. Wat midden managers – zoals reeds

eerder aangeven- tegenkomen is de driehoek van het leiden van verandering (leading change), het

implementeren van de verandering (implementing change) en het veranderen van hun eigen gedrag

(behavioural change). Dit kan bij de midden manager zorgen voor frustratie, weerstand en zelfs het

actief tegenwerken van veranderingen. Om met deze spanning om te kunnen gaan dient het top

management te zorgen voor goede ondersteuning van het midden management en het vertonen van

voorbeeld gedrag. Dit is echter een grote uitdaging binnen bedrijven met de vluchtigheid van top

management posities en druk vanuit aandeelhouders.

Om de rol van middenmanagement te toetsen en verder te onderzoeken ben ik op zoek naar midden

managers en top management die binnen hun organisatie betrokken zijn geweest bij een continu

verbeter traject (bijvoorbeeld een lean of six sigma implementatie) en die graag hun ervaringen willen

delen en deelnemen aan dit onderzoek.

De gegevens zullen uitsluitend voor wetenschappelijke analyse, presentaties en verdere aanscherping

van een nog te ontwikkelen raamwerk worden gebruikt. Op www.middle-management.eu vindt u meer

informatie over het onderzoek en aanmelden kan via f.j.a.hermkens@tue.nl

Literatuur

Bryant, M & Stensaker, I. 2011, “The Competing Roles of Middle Management: Negotiated Order in the

Context of Change”, Journal of Change Management, vol. 11, no. 3, pp. 353-373.

Higgs, M. & Rowland, D. 2005, “All changes great and small: Exploring approaches to change and its

leadership”, Journal of Change Management, vol. 5, no. 2, pp. 121-151.

Pettigrew, A.M., Woodman, R.W. & Cameron, K.S. 2001, “Studying Organizational Change and

Development: Challenges for Future Research”, Academy of Management Journal, vol. 44, no.4, pp. 697-

713.

Uyterhoeven, H. 1989, “General Managers in the Middle”, Harvard Business Review, vol. 67, no. 5, pp.

136-145

11

Te vaak spelen managers op safe De angst om afgestraft te worden

Hoe komt het dat veranderingen in een organisatie blijven steken? Eigenlijk is het antwoord op

deze vraag simpel: vaak is er sprake van een korte termijn focus en weet de manager dat hij na

2 jaar weer wat anders gaat doen.

Het resultaat is dat managers geen zaken oppakken waar ze hun vingers aan kunnen branden en netjes

binnen de lijntjes blijven kleuren. Hierdoor ontstaat er inertie binnen organisaties. Organisaties blijven

steken en komen niet verder. Als we dit afzetten tegen de wens om te veranderen en -sterker nog-

om continue verbetering door te voeren wordt helder waarom dit vaak mislukt. Managers focussen op

zaken waar men mee kan scoren. Managers gaan proberen zaken beter te maken die reeds goed gaan.

Dit kost relatief weinig energie en het afbreukrisico is klein.

Dingen die niet goed gaan kosten vaak veel tijd. Men weet meestal de oorzaak daarvan niet. Daarmee is

er een hoge kans op falen. Managers hebben de neiging deze problemen te laten rusten en te bevriezen.

De effort die men er wel in steekt is puur om het gevaar tegen te gaan dat het zou kunnen verergeren

en dat men er last van krijgt. Er ontstaat een mentaliteit van “dat zien we later wel weer” en managers

proberen het over hun regeerperiode heen te tillen. Dit heeft tot gevolg dat medewerkers binnen een

organisatie vaak het gevoel hebben steeds bezig zijn met dezelfde problemen. In feite is dit ook zo. De

echte problemen zijn cosmetisch weggewerkt maar nog altijd aanwezig.

Voor verandering is lef nodig! Durven je nek uit te steken. Dit kost energie en je moet het leuk vinden

om je vast te bijten in moeilijke zaken die misschien niet altijd direct resultaat opleveren op de korte

termijn. Maar als je volhoudt…..

Als je als manager de echte problemen niet aanpakt dan zien medewerkers dit ook. Door het

voorbeeldgedrag van de managers ontstaat een zelfde soort gedrag bij de medewerkers die zich ook

alleen maar richten op de mooie en goede zaken. Problemen worden niet aangepakt, men speelt mooi

weer en men geeft niet aan en laat niet doorschemeren wat er echt speelt.

Daarmee ontstaat een organisatie die aan de oppervlakte lijkt te veranderen maar niet echte een

verandering doormaakt. Het management en de medewerkers spelen op safe. Zoals gezegd gaat men

vooral binnen de lijntjes kleuren.

Vluchtgedrag moet worden afgestraft en niet beloond zoals het nu het geval is. Managers moeten

fouten mogen maken en steun krijgen van het topmanagement. Nu is het zo dat als managers laten zien

dat alles ogenschijnlijk goed gaat het topmanagement hun beloont met een volgende stap in hun

carrière. Breng een manager problemen aan de oppervlakte, dan is de manager lastig en kost het aan

het topmanagement energie en dan loopt de manager het risico als recalcitrant te worden gezien en dat

men van hem af wil.

12

Om dit te doorbreken moet er van hoog tot laag een mentaliteitsverandering plaatsvinden. Hierbij dient

het topmanagement middels voorbeeldgedrag het middenmanagement te stimuleren in het laten zien

wat de echter problemen zijn en juist hier aandacht voor te hebben en bereid zijn dit op te pakken.

Belangrijkste aandachtspunten – naast het voorbeeld gedrag – zijn volgens mij: Tegengaan dat het management zijn rol slechts ziet als tussenstop naar een hogere managementlaag. En er dus alles aan doet om erbij te gaan horen.

Inrichten van sturen op en verantwoordelijkheid nemen voor end-to-end processen.

Inrichten van resultaat gerichte sturing binnen de organisatie en daarmee creëren van transparantie. En zorg ervoor dat deze transparantie niet wordt gezien als een manier om manager af te straffen.

Ik pleit voor een bedrijfscultuur waarin problemen als kansen worden gezien en dat deze problemen

weggenomen worden om als organisatie beter te worden.

13

De middenmanager met uitsterven bedreigd Wat is de drijvende kracht achter de uiteindelijke uitvoering van verandering

Kan de middenmanager zo langzamerhand opstappen? In tegendeel: de rol van

het middenmanagement wordt alleen maar belangrijker. De onophoudelijke hoeveelheid

veranderingen en de snelheid waarmee een organisatie hierop moet reageren nemen alleen

maar toe. Juist door de centrale plek binnen de organisatie en het goede overzicht is hun rol

cruciaal bij het laten slagen van de benodigde veranderingen. Middenmanagers hebben een

rijke kennis over strategische bewustwording en hebben daarnaast operationele ervaring.

Vanuit hun rol kunnen ze strategie in opwaartse en neerwaartse richting beïnvloeden.

Vanwege deze invloed op meerdere aspecten van de organisatie wordt de rol van het middenmanager

steeds meer een strategische. Overzicht over de organisatie als geheel en werken op een meer

strategisch niveau, als ook op de werkvloer waar het geld wordt verdiend, maakt de midden manager

een belangrijke speler wanneer organisaties willen en moeten veranderen

Middenmanagers spelen dus een belangrijke rol bij het vergemakkelijken van verandering in

organisaties, door middel van hun creatieve en innovatieve vaardigheden, het informele netwerk, en

kennis over wat werknemers motiveert. Om deze functie – bij verandering – goed te kapitaliseren zijn er

verschillende punten die aandacht vergen:

Zowel topmanagement als middenmanagement mogen de rol van het middenmanagement niet zomaar zien als een pass through in their progress to senior management.

Bij het streven naar (continue) verbetering is empowerment van essentieel belang, zowel vanuit topmanagement naar middenmanagement en vanuit middenmanagement naar de medewerkers.

In de noodzaak van empowerment schuilt echter ook het gevaar dat middenmanagers zich minder belangrijk voelen als gevolg van dat empowerment. Ze ervaren dat er een soort parallelle hiërarchie gaat ontstaan waarbij hun rol minder belangrijk wordt en dat de veranderingen gunstiger zijn voor de organisatie dan voor hunzelf.

Als input en bijdrage vanuit het middenmanagement wordt afgewezen door het top- management, zijn kansen van het realiseren van radicale verandering in de organisatie een stuk kleiner. Middenmanagement kan veranderingen maken of breken.

Erkenning binnen de organisatie is nodig dat de functie en de positie van midden- managers een zeer moeilijke is, tussen het operationele en het hogere management en tussen de operatie en strategie. Puttend uit een analogie met honkbal, middenmanagers moeten dus de bal kunnen slaan, in het veld staan en de bal aangooien en het liefst tegelijk.

Middenmanagers moeten bij veranderingen het voortouw nemen. Echter dit is geen gemakkelijke taak, omdat ze hun eigen mentaliteit en gedrag moeten wijzigen en tegelijkertijd het goede voorbeeld geven.

Ik pleit voor een veel positieve benadering van de middenmanager. Het topmanagement dient een

middenmanager te ondersteunen om de rol van leider op te pakken in het sturen van medewerkers in

hun dagelijkse werk. Die medewerkers zijn namelijk van het grootste belang aangezien zij de drijvende

kracht zijn achter de uiteindelijke uitvoering van verandering.

14

De middenmanager: veranderen en veranderaar! Op zoek naar middenmanager 2.0 of 3.0

Sinds vele jaren staat de rol van de middenmanager onder druk. Het middenmanagement wordt

geconfronteerd met: verplatting van de organisatie met als gevolg een andere rolinvulling, met

reorganisaties en de daarbij behorende nieuwe eisen en wensen en met verbetertrajecten met focus op

kostenreductie en productiviteitsverbetering. Daarnaast is er een steeds grote roep om te voldoen aan

allerlei (veranderende) wet- en regelgeving met de nodige impact op de rollen van de middenmanagers,

en wordt er binnen veel organisaties bijvoorbeeld Het Nieuwe Werken ingevoerd. Middenmanagers

krijgen deze dagen een overload aan informatie en veranderingen te verwerken. Kaders en tijdslijnen

waarbinnen middenmanagers hun werk moeten uitvoeren staan dan ook steeds meer onder druk.

Dergelijke uitdagingen en projecten vragen een veranderend gedrag van de middenmanager. Hij moet

proactiever zijn, anders gaan communiceren naar zijn mensen, meer delegeren en medewerkers zelf

beslissingen laten nemen. Daarnaast moet hij actiever gaan sturen op processen en horizontaal gaan

denken en in het kader van Het Nieuwe Werken meer sturen op output van mensen. En we zien dat het

middenmanagement een belangrijke rol heeft in het verder vergroten van het risicobewustzijn binnen

de operatie.

We zijn dan ook met zijn allen op zoek naar de middenmanager 2.0 of zelfs 3.0.

En of dit alles nog niet genoeg is zien we de middenmanager tijdens deze veranderingen vaak zelf als de

veranderaar (change agent). Hij moet sturing en leiding geven aan de verandering, mensen meenemen,

zaken verbeteren en medewerkers motiveren. Dit zorgt voor een spagaat: aan de ene kant moet de

middenmanager alle zeilen bijzetten om te veranderen en aan de andere kant moet hij de verandering

“verkopen” aan zijn medewerkers, begeleiden en zelf implementeren binnen de organisatie. Vaak is de

middenmanager ook het aanspreekpunt voor de verandering. De vraag is dan ook gerechtvaardigd of we

niet teveel van het middenmanagement eisen op het moment?

Moeten verandering niet eerst starten met het veranderen en opleiden en coachen van het

middenmanagement voordat we de rest van de organisatie aanpakken?

Veelvuldig zie je dat bedrijven vaak op initiatief van de top een verandering starten die organisatiebreed

wordt ingezet. Een van de onderdelen daarvan is vaak het opleiden van het management. Dus tijdens de

op volle toeren zijnde verandering nemen we ook nog even de middenmanager mee in de verandering

en gaan we de middenmanager ook nog coachen en opleiden.

Middenmanagers spelen dan een belangrijke rol bij het leiden van een verandering en zijn tegelijkertijd

vaak onderdeel van de verandering zelf.

Is dit niet te laat en verwachten we niet teveel als we de middenmanager de verandering zelf laten

implementeren terwijl hij zelf nog aan het veranderen is? Zijn we ons hier voldoende bewust van en hoe

gaan we hier nu goed mee om?

15

We moeten beseffen dat middenmanagement dus zowel een succes- als faalfactor bij het doorvoeren

van veel veranderingen is. We dienen voldoende aandacht te hebben voor de spagaat waarin

middenmanagers zitten – veranderen en veranderaar – om te voorkomen dat ze te vaak onterecht

gezien worden als faalfactor.

Naar mijn neming vormt het middenmanagement juist een cruciale factor om verandering door te

voeren en te laten beklijven op de werkvloer. Organisaties moeten heel bewust de middenmanager

meer actief betrekken en begeleiden bij het doorvoeren van veranderingen.

Doen organisaties dit niet dan blijft men de middenmanagers als belangrijkste faalfactor zien voor

veranderingen en dit is onterecht!

16

Operationeel manager een belangrijke schakel De zeven vaardigheden van operationeel management

De operationeel manager is een schaap met 5 poten. De manager moet altijd alles in een keer

goed doen. Falende managers kunnen maar beter hun biezen pakken. De manager moet

glashard zijn. Targets, targets targets. Het doel heiligt de middelen. En onderweg vallen mensen

van de wagen jammer dan! Is dit waar? Als je dit leest en de verslaggeving in de media ziet denk

je misschien van wel, maar nee…

Ook operationeel managers weten niet alles; ook managers hebben hun zwakke punten, en ook

managers hebben wel eens moeite om beslissingen te nemen. Niets menselijks is de operationeel

manager vreemd. Maar wat moet een operationeel manager dan wel kunnen:

Duidelijk zijn

De operationeel manager is duidelijk, en voorspelbaar. De operationeel manager zorgt ervoor dat de

medewerkers op hem of haar kunnen vertrouwen. De operationeel manager zorgt ervoor dat iedereen

weet wat er van hem verlangt wordt.

Doen

De operationeel manager is niet de vrouw of man achter het grote bureau. Hij of zij pakt net zo hard aan

in de organisatie. Met eigen taken en verantwoordelijkheden. Eén hele grote verantwoordelijkheid is

het op zodanige wijze managen van medewerkers dat de juiste input de beste output oplevert (effectief

en efficiënt).

Delegeren

De operationeel manager probeert niet alles zelf te doen. Dat straalt weinig vertrouwen uit aan de

medewerkers. Daarom delegeert de manager taken, met duidelijke instructies en goed gedefinieerde

verantwoordelijkheden.

Controleren

De operationeel manager delegeert niet alleen, hij controleert ook regelmatig waar nodig –dagelijks-

hoe het staat met het gedelegeerde werk. Zijn er problemen, dan helpt en corrigeert hij, gaat het goed,

dan heeft hij maar een paar woorden voor zijn medewerkers nodig: “goed zo” en “bedankt”.

Coachen

De operationeel manager coacht zijn medewerkers. De operationeel manager is verantwoordelijk voor

de teamopstelling, en voor de taakverdeling binnen het team. Mensen kunnen terecht bij de manager

als ze vast zitten, een probleem hebben, of een oplossing hebben bedacht. De operationeel manager

zorgt ervoor dat medewerkers zich verder kunnen ontwikkelen.

Communiceren

Managen is communiceren. Coachen, het goede voorbeeld geven, het werk mee aanpakken, werk

delegeren en controleren, het is allemaal communicatie.

17

Complimenteren

De operationeel manager complimenteert zijn of haar medewerkers nadat de afgesproken prestatie is

geleverd. De tevreden gezichten van medewerkers zijn het compliment voor de operationeel manager

Bovenstaande zaken laten zien dat operationeel management een breed vak is en niet iets wat iemand

zomaar kan of doet. Teveel zie ik nog dat het vakgebied onderschat of ondergewaardeerd wordt.

Organisaties dienen te beseffen dat strenge eisen moeten worden gesteld aan operationeel managers.

Doet je dit niet dan zal je nooit het optimale resultaat halen uit je operatie.

18

Aansturing door een operationeel manager

De titel geeft aan dat we van een operationeel manager aansturing mogen/moeten verwachten. Toch

zie je op dit gebied veel problemen. Tijdens meerdere opdrachten hoor ik aan de kant van het

management: het aansturen van mijn mensen is mijn hoofdtaak. Aan de andere kant geven

medewerkers aan: ik weet niet wat hij doet, maar ik zie hem nooit.

Hoe kan dit toch? Het heeft volgens mij alles te maken met het volgende vergelijking:

De perceptie van de leidinggevende over hoeveel tijd hij kwijt is met daadwerkelijk aansturen van zijn

mensen versus de werkelijkheid.

Bovenstaande vergelijking zorgt ervoor dat er verschillende beelden ontstaan. Om ervoor te zorgen dat

het beeld dat de manager zelf heeft overeenkomt met de werkelijkheid, moet de manager inzicht

hebben in zijn daadwerkelijke tijdsbesteding. Dit inzicht kan verkregen worden door middel van een

zogenaamde aansturingstudie.

Tijdens een dergelijke studie worden volgende zaken gemeten:

1 Proactief leidinggeven

2 Vergaderen

3 Administratie / plannen

4 Meewerken

5 Reactief leiding geven

6 Aanwezig zijn

Zelf heb ik meerdere malen met behulp van een dergelijke studie managers geholpen inzicht te krijgen

in hun tijdsbesteding. Door één of meerdere dagen met een manager mee te lopen, kun je de hem het

nodige inzicht geven.

Uitvoering

Leg zijn tijdsbesteding in blokken van 5 minuten vast op de genoemde items. Herhaal dit indien nodig

één of meerdere dagen. Verwerk de verkregen informatie en tel de bestedingen van de verschillende

items bij elkaar op. Hiermee heb je inzicht verkregen in de totale tijdsbesteding gedurende een dag.

Vraag daarnaast aan de manager of hij een inschatting kan geven van de zaken waaraan hij denkt zijn

tijd te hebben besteed. Koppel vervolgens de daadwerkelijke tijdsbesteding terug. Het levert voor de

manager vaak verrassende resultaten op. Bijvoorbeeld

Leidinggevende is maar 10% bezig met proactieve sturing terwijl hij zelf ervaart dat hij de helft van zijn tijd hiermee bezig is. Vaak wordt aanwezig zijn verward met proactief leidinggeven

Leidinggevenden die meer dan 50% van hun tijd bezig zijn met administratieve taken, maar aangeven geen administratiekantoor te willen worden

Senior medewerker die leidinggevende is geworden maar nog altijd alle moeilijke gevallen oppakt en daardoor 40% van zijn tijd bezig is met meewerken en niet met het aansturen van de afdeling

19

Het maken van rapportages wordt meer gezien als een administratieve plicht dan als een manier om inzicht te verkrijgen in werkvoorraden en gegevens die te gebruiken zijn voor dagelijkse sturing

Door een manager te confronteren met de “harde cijfers” en hem het verschil te laten zien tussen de

werkelijkheid en zijn perceptie, zorg je ervoor dat een manager zich bewust wordt van zijn gedrag.

Daarnaast wordt ook het verschil van inzicht tussen hem en zijn medewerkers een heel stuk duidelijker.

Algemeen beschouwend zijn het aansturen en proactief handelen van groot belang voor het bereiken

van betere resultaten en bijvoorbeeld groei in productiviteit. Het is dan ook van belang dat een manager

een goed inzicht heeft in zijn eigen handelen en gedragingen. Dit inzicht is noodzakelijk om tijdig te

kunnen bijsturen als de situatie daar om vraagt en op de langere termijn zullen resultaten achterblijven

als het inzicht van de manager geen reële afspiegeling is van de werkelijkheid.

20

Wat maak iemand tot een goede operationeel manager

In eerdere columns heb ik reeds om aandacht gevraagd voor het vakgebied operationeel management

Daarin heb ik o.a gekeken naar waarom we zo’n gebrek hebben aan operationeel managers. Ook heb ik

daarin aangegeven dat operationeel leidinggeven een vak apart is en niet iets wat iemand zomaar kan of

doet.

De vraag die dan ontstaat, is: wat verstaan we onder een goed operationeel manager?

Tijdens mijn werk als adviseur heb ik verschillende operationeel managers ontmoet sommigen goed en

andere minder goed.

In de praktijk ben ik bijvoorbeeld de volgende zaken tegengekomen:

Een manager bij een financiële instelling is drie weken op vakantie geweest en gaat als eerste

een ochtend mail lezen i.p.v. de afdeling op te lopen om kort met mensen te spreken en dan

direct te weten wat er leeft;

Managers bij verschillende financiële instellingen die vooral bezig zijn met het willen scoren op

basis van salescijfers en daarmee totaal niet actief bezig met de operatie en de lange termijn.

Het gevolg was dat er wel veel nieuwe klanten binnenkwamen, maar doordat geen aandacht

besteed werd aan de ‘after-sales’ processen, liepen bestaande klanten net zo hard weg;

Managers bij een telecom aanbieder die totaal opgeslokt raken in het brandjes blussen en 80%

van hun tijd in een vergadering zitten tijdens een grote reorganisatie i.p.v. voldoende aanwezig

te zijn voor het personeel.

Allemaal voorbeelden van hoe het niet moet. Hoe moet het volgens mij dan wel? Wil je een goede

operationeel manager zijn, dan zijn de onderstaande kenmerken/ eigenschappen onontbeerlijk. Een

goede operationeel manager is iemand die:

Kan denken in processen en inzicht heeft in het verloop van de operaties;

Continu bewaakt wie wat doet, hoe groot de voorraden zijn en of het werk op tijd afkomt. Hierbij is acteren op stuurinformatie en pro-actief handelen zeer belangrijk;

Aansturing doet door Management by Walking Around en niet alleen vanuit zijn kantoor zijn/haar afdeling aanstuurt;

Gebruikt maak van een zogenaamde Morning call; ‘s ochtends (met een kop koffie in de hand) langs de afdeling(en) loopt en kort bespreekt wat er leeft, welke aandachtspunten er zijn voor de komende dag/week. Daarnaast zet hij/zij waar nodig direct acties uit;

Niet gaat micromanagen. Sturen op de hoofdlijnen en als het nodig is inzoomen op bepaalde details en detail informatie;

Interesse en betrokkenheid toont in de medewerkers en wat er leeft en speelt op de werkvloer. Zorgen dat de afdeling gedisciplineerd werkt en tegelijkertijd dat de sfeer goed blijft;

Ervoor zorgt dat medewerkers ook voldoende verantwoordelijkheid krijgen om zaken zelf op te pakken en een bijdrage te leven;

21

Zorgt dat er afstemming en communicatie plaatsvindt tussen de operatie aan de ene kant en sales aan de andere;

Voldoende ruimte plant in zijn/haar agenda om te reageren op onverwachtse zaken als dat noodzakelijk is.

Zelf heb ik ervaren dat als een manager zich niet kan vinden in de bovengenoemde kenmerken deze

nooit een goed operationeel manager zal zijn. Iemand die een goed operationeel manager wil zijn of

organisaties die goede operationeel managers aan boord willen hebben dienen te beseffen dat

operationeel leidinggeven strenge eisen stelt aan de persoon die deze taak wil gaan vervullen. Zorg er

daarom voor dat de potentiële operationeel manager getest worden op bovengenoemde kenmerken/

eigenschappen.

Het belangrijkste wat ik geleerd heb de laatste jaren is: als organisatie zal je pas goede operationeel

managers hebben als je managers, leidinggevenden, chefs, bazen benoemt, die bewust kiezen voor

leidinggeven in een operationele leidinggevende functie en weten welke eisen aan hen gesteld worden.

Doe je dit niet, dan zal je altijd problemen hebben met je operationele aansturing.

22

Operationeel management als basis voor het verbeteren van productiviteit

De aandacht voor productiviteitsverbeteringen blijft onverminderd groot. In een het artikel:

“productiviteitsverbetering in dienstverlenende bedrijven door invoering van operationele sturing” werd

dit al aangegeven. In dat artikel lag de focus vooral op operationele processen en operationele

besturing. Om productiviteitsverbeteringen te bereiken is het echter van belang om naast

operationele besturing ook aandacht te besteden aan operationeel management.

Om daadwerkelijk productiviteitsverbeteringen te bereiken dient de organisatie aandacht te schenken

aan operationeel management. Productiviteitsverhoging begint namelijk met de dagelijkse aansturing

van de processen (uitvoering). Benoem daarom managers, leidinggevenden, chefs, bazen, die bewust

kiezen voorleidinggeven in een operationele leidinggevende functie.

Te vaak zie je binnen organisatie dat de oplossing gezocht wordt in hulpmiddelen zoals bijvoorbeeld

operationele besturing. Dit blijft echter slechts het gereedschap waarmee de leidinggevende

operationele problemen signaleert, identificeert en ten slotte elimineert. Hulpmiddelen blijven maar

hulpmiddelen en als de leidinggevende er geen gepast gebruik van weet te maken blijft resultaat

achterwege. Een goede raceauto zonder een goede coureur zal nooit een grand prix winnen en een erg

duur tennisracket in de hand van iemand die nauwelijks kan tennissen, levert ook geen grand slam titel

op. Let wel: zonder goed gereedschap kan het management de benodigde productiviteitsverbeteringen

niet bereiken, maar er is meer nodig!

Wat moet er gebeuren willen we de huidige situatie verbeteren?

Binnen organisaties moet het belang van goed operationeel management gaan leven. Met de operatie

wordt het geld verdiend en dit moet niet uit het oog worden verloren. Onderken het belang op ieder

niveau van operationeel leidinggeven en de toegevoegde waarde van de operatie op het geheel. Wil een

organisatie productiviteitsverbeteringen bereiken dan vereist dit aansturing door leidinggevenden met

voldoende ervaring in combinatie met een gezonde ambitie om verder te groeien.

Als organisatie kun je een aantal randvoorwaarden creëren om dit te bereiken:

De eerste stap naar een continue productiviteitsverbetering is zorgen voor de erkenning van het belang van een leidinggevende die bewust heeft gekozen om operationeel manager te zijn. Als organisatie moet je zorgen voor de ‘the right people on the bus’ (Collins, 2001): de juiste leidinggevenden op alle niveaus binnen de organisatie. Wel moet er rekening mee gehouden worden dat deze uitdaging niet altijd op korte termijn te realiseren is, hoe belangrijk ook.

Dienstverlenende organisaties moeten ervoor zorgen dat het uitoefenen van de teamleiders- of managersrol in een back office als net zo belangrijk wordt gezien al een functie op het hoofdkantoor of in de verkooporganisatie. Organisaties moeten operationeel leidinggevenden serieus nemen;

Operationeel managers moet je de opdracht en de verantwoordelijkheid geven om de productiviteit te verbeteren en de benodigde bevoegdheden verlenen om besluiten te kunnen nemen;

De organisatie dient een opleidingsprogramma op te zetten voor operationeel leidinggevenden;

23

Breng ook de successen van de operatie aan het licht in jaarverslag e.d.;

Zorg voor een operationele rapportage die voldoende aandacht en inzicht voor de operatie genereert op het niveau van de directie en de Raad van Bestuur;

Zorg ervoor dat inzichtelijk wordt wat het verband is tussen een goede operatie en een tevreden klant;

Het is belangrijk dat managers het operationeel sturen als leuk gaan ervaren en daarmee successen boeken. En dat de organisatie operationeel leidinggevenden dan ook gaat belonen hiervoor. Niet meer alleen een bonus voor het halen van de sales targets maar ook voor het halen van de operationele targets. Sales bonussen zijn alleen goed als dit hand in hand gaat met operationele targets.

Door het inzetten van de juiste mensen en het inrichten van goede randvoorwaarden voor operationeel

management worden de eerste stappen gezet op weg naar continue productiviteitsverbeteringen.

Dus geen productiviteitsverbeteringen zonder operationeel management!

24

Waarom het ontbreekt aan goede operationeel managers?

Goede (aan)sturing is cruciaal voor het behalen van organisatorische doelstellingen. Het aanstellen van

goede operationeel managers is hiervoor een van de voorwaarden. Dit lijkt zo evident en er zijn boeken

vol geschreven over leidinggeven in al zijn facetten. Toch is het helaas niet goed gesteld met de

operationeel managers binnen de Nederlandse dienstensector.

Ergens las ik de volgende zin: echte professionals kunnen niet leidinggeven! Is het daarom dat we zo

weinig goede operationeel managers hebben. Ja, wellicht maar het is niet de enige reden. Volgens mij

zijn er een aantal andere redenen aan te wijzen waarom we zo’n gebrek hebben aan goede operationeel

managers:

1. In Nederland zijn er geen universiteiten en/of hogescholen die afgestudeerden afleveren die

speciaal zijn opgeleid om de rol van “operationeel manager” te vervullen (op een paar

uitzonderingen na). Studenten opgeleid in andere disciplines zoals (internationale)

bedrijfskunde, economie en bestuurskunde zijn er des te meer. Hierbij ligt de nadruk echter

vooral op een brede opleiding en het behandelen van mogelijke strategische issues.

2. Operationele zaken worden binnen bedrijven vaak niet als interessant genoeg gezien: ze zijn

niet “sexy”. Als gevolg hiervan hebben weinig Nederlandse topmanagers hands-on operationele

ervaring. Via staffuncties binnen finance, marketing, en productontwikkeling zijn zij

doorgestroomd naar een hogere leidinggevende functie. Hierdoor ontbreekt het in menig

managementteam aan gevoel voor en affiniteit met de uitvoering (de operatie). Gevolg is dat

de werkvloer vaak niet de managementaandacht krijgt die benodigd is om de productiviteit

blijvend te verhogen.

3. Dit gebrek aan “populariteit” van de uitvoering heeft gevolgen voor de manier waarop de

functie van operationeel manager over het algemeen is ingevuld: als start- of als leerfunctie of

door een ervaren specialist. De jonge trainee heeft als doel het doormaken van een snelle groei

en het leren kennen van het bedrijf. Voor de trainee kenmerkt een eerste leidinggevende

functie zich door de mogelijkheid veel te oefenen en de ruimte voor het maken van fouten.

Meestal leidt dit na twee of drie jaar tot het verhuizen naar een andere (staf-) functie. De

ervaren specialist is op basis van zijn inhoudelijke kennis gevraagd voor de functie van team- of

groepsleider. Echter vaak zonder dat hem daarvoor de mogelijkheid is geboden om de

benodigde managementvaardigheden te verwerven en zonder hem een serieus perspectief te

bieden voor verdere groei.

4. In tegenstelling tot punt 3 ziet men ook wel het tegenovergestelde. Jonge academici die op een

managementfunctie geplaatst worden en daar vele jaren blijven zitten. Het risico daarvan is dat

zij weinig of geen ervaring opdoen in een andere omgeving. Door dit gebrek aan ervaringen in

andere omgevingen leren ze niet op verschillende manieren naar problemen te kijken en

daardoor leren ze ook niet verschillende oplossingen voor die problemen te zien. Men krijgt

onvoldoende inzicht in hoe het ook anders kan. Een te snelle doorstroom is dus niet goed maar

te lang blijven zitten op één functie en onvoldoende doorstroom is ook niet goed en zorgt voor

een stuk bedrijfs-/afdelingsblindheid.

25

5. Gebrek aan duidelijke verantwoordelijkheid: veel verschillende afdelingen leveren een bijdrage

aan het proces. Hierdoor zijn ook diverse managers verantwoordelijk voor het proces. Maar

vaak heeft niemand binnen de organisatie de totale operationele verantwoordelijkheid voor de

uitvoering van het gehele proces. Dit gebrek aan verantwoordelijkheid zorgt ervoor dat

medewerkers binnen een bedrijf dus niet een operationele managementfunctie ambiëren

omdat men het idee heeft vanuit een dergelijke functie onvoldoende bijdrage te kunnen leveren

binnen het bedrijf.

6. Binnen veel bedrijven ontbreekt het aan een trainee/opleidingsprogramma voor operationeel

leidinggevenden. Meestal hebben de opleidingstrajecten betrekking op de functies binnen

bijvoorbeeld marketing en finance. Doordat opleidingstrajecten voor operationeel

leidinggevenden niet in het bedrijf zijn verankerd ontbreekt het op dit gebied aan een constante

voeding en overdracht van kennis. Telkens moet het wiel opnieuw worden uitgevonden en moet

men bedenken hoe het moet. Juiste begeleiding en overdracht van kennis en kruisbestuiving

van operationeel leidinggevenden is van groot belang maar het gebeurt niet of nauwelijks.

Kortom: het belang van goede operationeel managers staat niet hoog genoeg op de agenda binnen

organisaties. Dit komt omdat het vak van operationeel manager wordt ondergewaardeerd!

26

Nawoord

Voor mij is het begeleiden van het middenkader werk dat ik altijd met veel plezier heb gedaan en nog

jaren wil blijven doen. Managers iets leren en ze laten excelleren in hun vak is super mooi. En ook voor

mij is het nog altijd een leerproces dat niet is afgerond. Ik ben doorgegroeid van adviseur die vooral

managers vertelde wat ze moesten doen naar een meer coachende adviseur. Dit maakt de trajecten die

ik doormaak nog mooier.

De bundeling van de columns heet: De belangrijke schakel in het midden. Deze titel heb ik heel bewust

gekozen omdat ik echt geloof in de scharnierfunctie die de middenmanager heeft binnen een

organisatie.

Ondanks de vele kritiek op hen blijf ik ervan overtuigd dat het aantal middenmangers misschien minder

word maar dat de uitdagingen waarvoor ze staan alleen maar verder zullen toenemen….

Daarom is het ook dat ik dit e-book wil afsluiten met House of Agile Midden Management raamwerk(1).

Een raamwerk - in ontwikkeling - dat handvaten moet geven om deze uitdagingen het hoofd te bieden.

(1) Meer info zie: http://www.slideshare.net/FreekHermkens/house-of-agile-middle-management

27

Auteur

Freek is Principal Consultant bij MLC (www.m-lc.nl) en heeft ruime ervaring in het met de klant

doorvoeren van veranderingstrajecten. Hij is een kennisgedreven probleemoplosser met een passie voor

het verbeteren van organisaties en laten excelleren van mensen. Dit doet hij door middel van het

uitvoeren van projecten en het overdragen van kennis middels opleidingen, trainingen en coachen van

mensen.

Freek is betrokken(geweest) bij het ondersteunen van organisaties bij het implementeren van

procesgericht sturen en het optimaliseren van bedrijfsprocessen met als doel het bereiken van continue

verbetering middels het gebruik van o.a. Lean. Zijn ervaring heeft hij voornamelijk opgedaan in de

financiële sector.

Daarnaast is Freek als buitenpromovendus verbonden aan de TuE (www.tue.nl). Hier doet hij een

onderzoek naar de rol van middenmanagement bij het bereiken van continue verbetering binnen een

organisatie.

Voor meer informatie zie:

Twitter: Freek_hermkens

LinkedIn: https://nl.linkedin.com/in/freekhermkens

Onderzoek: www.middle-management.eu

Slideshare: http://www.slideshare.net/FreekHermkens

E-mail: f.j.a.hermkens@tue.nl