due diligence comercial com a procés de validació de l'oportunitat
TRANSCRIPT
Due Diligence Comercial com a procés de validació de l’Oportunitat
Barcelona, Febrer 2011
Esmorzars – Col·loqui
Pàgina 2
Introducció de la Sessió
Pitching de l’Oportunitat d’Inversió
Due Diligence Comercial
Agenda
Pàgina 3
Objectiu de l’esmorzar: Donar resposta a:
• Què és / què no és una Due Diligence comercial?
• Quin procés seguim per fer una Due Diligence comercial?– Què volem avaluar?
– Cóm contrastem les diferents hipòtesis?
• Cóm hi traiem el màxim profit?– Quins errors hem d’evitar?
– Cóm fem el seguiment?
– En quines altres ocasions podem dur a terme un procés similar al d’una Due Diligence Comercial
Pàgina 4
Experiència en Due Diligence comercials al Auditori
• ¿Quants heu passat per un procés de compra / venda / valoració d’una empresa o projecte emprenedor?
• ¿Quants heu passat per un procés formal de Due Diligence? I de Due Diligence comercial?
• ¿Quants heu quedat satisfets del procés?
Pàgina 5
Dinàmica de la sessió
• A través d’un cas i de l'experiència acumulada a l’auditori donarem resposta als objectius de la sessió
• El cas és una adaptació d’un cas real que ens posa en la situació d’una possible inversió en un projecte consolidat que vol créixer
• Tots vosaltres sou els inversors i des d’aquesta perspectiva reflexionarem com podríem abordar una Due Diligence comercial, emfatitzant a cada punt les diferències que hi pot haver de perspectives:
– Vendor vs. Buyer
– Inversiones privades vs. Grans operacions
Pàgina 6
Introducció de la Sessió
Pitching de l’Oportunitat d’Inversió
Due Diligence Comercial
Agenda
¿Quién es Color Plus?
• Compañía constituida en 2007, por exdirectivos de Azko-Nobel y Clariant
• Somos suministradores de materia prima para la industria de la pintura en polvo
• Presentes en 5 países en Europa, servimos a más de 15 plantas productivas
• Cuenta con una planta productiva con una capacidad de fabricación de 2.500 Tn
• Empresa en equilibrio, con un fuerte crecimiento en ventas y con un plan de expansión internacional que necesita financiar
¿Quiénes son nuestros clientes y su mercado?
• Powder coatings (pintura en polvo) es un mercado en crecimiento al ofrecer ventajas sobre la pintura líquida: mejor resistencia mecánica y química, no utiliza disolventes
• El tamaño de dicho mercado (~900.000Tn), suponen tan sólo el 7% de la producción mundial de pintura.
• Pocos clientes, alta concentración, perfil multinacional, con interlocutores técnicos muy cualificados
European Powder Coatings in Global Perspective, 2008
RegiónRegión Crecimiento med anual 98-08
Crecimiento med anual 98-08
Tn.Tn. Market ShareMarket Share
EuropaEuropa 4%4%380.000380.000 43%43%
Asia PacificAsia Pacific 8%8%220.000220.000 25%25%
Norte AméricaNorte América 6%6%200.000200.000 23%23%Resto del
mundoResto del
mundo n/dn/d80.00080.000 9%9%
880.000880.000TotalTotal
Competencia actual y Propuesta de Valor de Color Plus
El tamaño de Mercado Potencial: 70.000 Tn de Producto en Europa
Suministradores de materias primasSuministradores de materias primas
Potencial mercado (Tn)
Potencial mercado (Tn)
Suministradores pigmentos-color
Suministradores pigmentos-color
9.0009.000
Suministradores cargasSuministradores cargas 55.00055.000
Suministradores aditivosSuministradores aditivos 5.0005.000
Suministradores resinasSuministradores resinas 175.000175.000
A día de hoy no conocemos de ningún fabricante o suministrador que esté
desarrollando una tecnología similar a la de Color Plus
Qué aporta Color PlusQué aporta Color Plus
• Nuevo formato para servir las materias primas:
• Elimina las molestias del uso de polvo.
• Mejora la eficiencia:
• Output/hora máquina: mejora procesos y abaratamiento de fórmulas.
• Procesos: automatización de procesos y reducción de mano de obra.
• Evolución de Ventas 2007-2010
La estrategia de comercialización de Color Plus
● Gama de productos:o Adi-Color(concentrados de cargas &aditivos ) o Tin-Color (concentrados de color)
● Estrategia comercial:o Península Ibérica: A través de estructura propia, con 7 Comerciales de perfil
internacional. Concentración de ventas en 9 clienteso Exportación/Europa:
o Vía distribuidores para acelerar el acceso a los fabricantes nacionales. o Tutela de Color Plus en la venta a multinacionales
2007 2008 2009 2010 -
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
05001,0001,5002,0002,5003,0003,5004,0004,5005,000
250 900
1,700
2,800
254 949
2,393
4,475
Tons.
Ingresos
Tns000 €
Plan de Negocio: Principales magnitudes económico-financieras
2010 2011 2012 20130
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
0%
5%
10%
15%
20%
25%
44757000
12000
19000
7%
9%
15%
21%Ventas
EBITDA
% EBITDA000€ (Ingresos) 000€ (Ingresos)
Evolución Ventas y %EBITDA Evolución Cash Flow (*)
2010 2011 2012 2013-2500
-2000
-1500
-1000
-500
0
500
1000
1500
2000
2500
120
-1,681
-316
2,127
-160
-1,841-2,158
-31
CFL
CFL Acum
La estrategia de crecimiento y necesidades de Financiación
• Desarrollo de nuevas gamas de servicios y productos para los clientes actuales
• Internacionalización de la Producción:
o Méjico: crecimiento industrial previsto superior al 8% anual; potencial entrada en USA
o Rumanía: Servicio a plantas Europa Este, hoy menos eficientes por coste transporte
• Crecimiento equipo técnico – comercial
• Financiación Estructura Internacional: 350.000 €
• Nueva Línea Productiva Méjico: 1.500.000 €
• Nueva Línea Productiva Rumanía: 1.000.000€
• Investigación y Desarrollo:350.000 €
• Adecuación técnica laboratorio: 300.000 €
• TOTAL FINCIANCIACIÓN REQUERIDA: 3.500.000€
Conclusiones
• Color Plus es una empresa industrial que ha logrado éxitos significativos con ventas consolidadas en clientes de primer orden
• Color Plus tiene un know-how único que permite una fuerte entrada y expansión a nivel internacional
• El plan de desarrollo de Color Plus muy atractivo para potenciales inversores, con retornos de la inversión de más de un 20% anual
Pàgina 14
Introducció de la Sessió
Pitching de l’Oportunitat d’Inversió
Due Diligence Comercial
Agenda
Pàgina 15
Motius per invertir a Color Plus
• Track Record de clients captats
• Consolidació de les vendes en el clients actuals
• Sembla factible replicar èxit Europeu a altres geografies
• Concentració de clients
• Marge del producte
• Competència
• Valoració
¿Quins aspectes del projecte ens generen confiança?
¿Quins aspectes no ens en generen?
Pàgina 16
¿Cal estudiar més profundament el mercat de Color Plus?
• Validar les hipòtesis principals del Pla de Negoci
• Conèixer més a fons l’equip comercial
• Millorar el coneixement de l’entorn
• Validar la factibilitat d’aprofitar la Oportunitat de Negoci
Raons per no aprofundir Raons per aprofundir
Sempre val la pena aprofundir en:
• Temes que fan atractiva la Oportunitat Detectada
• Reduir les incerteses que provoca el Pla de Negoci
• Ja coneixem el mercat
• Hi ha pressió per tancar una operació
• Les rendibilitats ja semblen atractives
• El sector i la dimensió de l’empresa s’ajusta a l’estratègia del fons
• Les hipòtesis de mercat semblen raonables
Pàgina 17
Què és Due Diligence comercial
• Valoració de la companyia
• Definició de l’estratègia de l’empresa
– No valora d’altres oportunitats més atractives
• Definició de l’estratègia comercial– No valora si hi ha formes més
adients d’arribar al mercat
• Anàlisis de la cartera de productes o negocis
• Procés de coneixement del mercat i dels factors clau d’èxit
• Procés de validació de l’oportunitat de negoci
• Procés de validació de les hipòtesis del model de valoració o del Pla de Negoci
• Procés de coneixement de l’equip comercial
• Procés de validació de si l’estratègica comercial en marxa o planificada pot aprofitar la oportunitat detectada
Què no és Què és
Pàgina 18
¿Quan volem fer una Due Diligence comercial i perquè?
• Compra / Venda d’empreses
• Processos d’inversió
• Processos de Finançament significatius
• Aliances / JV
• ...
• Quantificació de les Oportunitats
• Identificació de clients/ aliats/ distribuïdors potencials
• Valoració de les forces competitives del mercat
• Valoració de factors clau d’èxit al mercat
Processos de NegociacióProcessos de Planificació
Estratègica
Igualar la informació entre les parts
Generar confiança
Validació de les Oportunitats i dels recursos necessaris per
aprofitar-les
Pàgina 19
El Procés de la Due Diligence Comercial
Preparació
Execució de
l’estudi
Seguiment
• Hipòtesis del Model / Pla
• Anàlisis a realitzar
• De quines dades disposem / quines dades necessitem
• Quines fonts utilitzarem
• Quin grau de formalitat / Aprofundiment necessitem
• Anàlisis de les dades
• Entrevistes
• Benchmarking
• Avaluació del mercat
• Avaluació de Canals
• Avaluació Equip Comercial
• Presentació de dades
• Com traduïm les conclusions a la valoració
• Com traduïm les conclusions en Objectius
• Com fem seguiment de l’assoliment d’objectius i acompliment de les hipòtesis
Pàgina 20
¿Què validem de l’oportunitat?
Validar Hipòtesis Rellevants
¿Quines Hipòtesis ho son?
• Cóm de Gran és / són els mercats?– Actual– Futur– “Drivers” de creixement
• Cóm de sostenible és el marge?– Competència i reacció de la
competència– Sensibilitat als preus– Productes Substitutius
• Cóm d’aprofitable es l’Oportunitat?– Satisfacció actual clients– Canals de distribució– Factors claus d’èxit– Equip i Recursos Comercials
Pàgina 21
Quines hipòtesis/ variables rellevants validarem de Color Plus?
• Els clients actuals poden continuar creixent en vendes– Consum actual i futur dels clients actuals– Penetració actual de Color Plus als seus clients– Grau de satisfacció amb Color Plus
• Els mercats actuals ofereixen possibilitats de penetració– Penetració sobre total clients– Competència
• Els mercats nous objectius a obrir son similars als que servim actualment
– Número de clients i tipologia– Volum total de producció de pintura en els mercats– Competència potencial
• Els sistemes de venda i les competències de la força de vendes son suficients per capturar les previsions
Pàgina 22
Retail
Quines hipòtesis/ variables rellevants validarem en d’altres empreses?
– Situació botigues i tràfic carrer
– Conversió en tràfic per botiga
– Despesa mitja per client– Recurrència dels clients– Creixement apertures
Cupons x Internet
– Població– Captació subscriptors– Conversió subscriptors
actius
– ARPU mensual per subscriptor
– Us dels compradors dels cupons
Biotech
– Persones amb la malaltia target
– Productes substitutius– Línies d'investigació
similars– Creixement biotechs
similars
Tractament de Residus
– Creixement del volum de residus
– Concursos administratius
– Rati d'èxit comercial en la consecució de concursos
Inmobiliaria– Dèficit d’habitatges– Emplaçament – Preus de mercat
– Creixement local de la població
– Distribució de riquesa
Il·lustratiu
Pàgina 23
Com analitzem les hipòtesis plantejades
Top - Down• Des del Mercat...• ... a la penetració de l’empresa...• ... a la facturació de l’empresa
Bottom - Up
• Des de l’activitat comercial ...• ... a les vendes de l’empresa ... • ... a la penetració del mercat ...• ... a les dades del mercat ...
Benchmarking
• Us de canals i estratègies comercials d’altres empreses del sector o en d’altres sector assimilables
• Creixements en vendes i marges d’empreses similars o competidores
Anàlisis sensibilitat
• Validació de la “raonabilitat” de les hipòtesis en diferents escenaris de rendibilitat
• Valorar a quines hipòtesis són més sensibles els ingressos
Pàgina 24
De quines dades disposem a Color Plus
• Vendes en els clients– Volums– Recurrència– Preus
• Activitat comercial– Visites per comercial– Temps mig fins primera venda– Rati d’èxit per comercial
• Organització comercial– Persones– Perfils
• Captura de clients
• Introducció de nous productes a clients actuals
• Increment de preus
• Noves incorporacions comercials
Dades Històriques Projeccions
Pàgina 25
Fonts d’informació del mercat
• Informes de mercat, revistes especialitzades
• Internet
• Publicacions d’Associacions, Patronals, Sindicats
• Publicacions d’Instituts d’investigació, Universitats
• Informes anuals d’empreses
• Informes de Banca d’Inversió
Secundàries – Top-Down
Pàgina 26
Fonts d’informació del mercat
• Clients– Vendes, consum, preus– Dades de la competència– Satisfacció amb l’empresa i
comparació amb la competència– Canals de compra
• Proveïdors– Evolució del mercat i tendències– Nous clients i nous competidors– Innovació
• Competència– Gama de productes
– Xarxa comercial i de distribució– Preus
• Inversors– Factors clau del mercat– Evolució vendes
• Fires, congressos, Associacions, patronals, Sindicats i Centres de Recerca
Primàries – Bottom - Up
Pàgina 27
Quin grau de formalitat li donem a la Due Diligence Comercial
• Ús de terceres parts independents vs. Fer-ho un mateix
• Vendor Due Diligence / buyer Due Diligence
• Sembla raonable dedicar entre un 1% i un 3% de la inversió a fer una Due Diligence en un procés d’adquisició o inversió
– Viatges
– Compra de publicacions
Pàgina 28
Algunes variables rellevants a avaluar sobre Canals de Venda i Distribució
• Equilibri Push / Pull
• Utilització de mitjans On-line
– És un canal vàlid avui?
– L’estratègia On-line i en Social Media afavorirà les vendes?
• Utilització de distribuïdors
– Exclusivitat, penetració i dependència mútua
– Compensació, condicions de venda (cost stock, risc d’impagament,...)
– Grau de compromís del distribuïdor
– Grau de coneixement del client final
Benchmarking / Contrast amb Client
Pàgina 29
Alguns aspectes rellevants en l’avaluació de l’equip comercial
• Organització
• Perfil comercial
• Sistemes de compensació
• Sistemàtica de seguiment comercial
• Tipus de venda i procés comercial
• Ratis d’activitat comercial i d’èxit comercial
– Visites per comercial (clients / no clients)
– Cicle de venda– Ratis d’èxit en la venda– Motius de no compra– ...
Dades Comercials
+
Entrevistes a Comercials
+
en determinats casos DILO (Day in
the life of)
Pàgina 30
Recomanacions en l’execució de la Due Diligence Comercial
• Argumentaris de presentació
• Temes a tractar
• Quantitatius / Qualitatius
• Temps a dedicar
• Presencial / telefònic / On-line
• …
• Procés d’investigació seguit
• Hipòtesis contrastades
• Opinió sobre Mercat, Competència, Penetracions
• Opinió sobre ingressos i costos de comercialització
• Opinió sobre canals de distribució
• Opinió sobre factors clau d’èxit i com hi dona resposta l’empresa
• Màxim detall en cas d’informe independent
Guies d’entrevistes Informe final
Pàgina 31
Seguiment de la Due Diligence Comercial
• Com l’incorporem al procés de valoració de la companyia
• Com respon a les inquietuds de les parts
• Com afecta a la valoració el no acompliment de les hipòtesis del model
• Com podem lligar la negociació de l’operació a l’assoliment de fites subjacents a les hipòtesis del model
• Com incorporem la validació feta per la Due Diligence comercial als objectius del pla estratègic
• Com elaborem un pla d’accions per a l’assoliment d’aquests objectius
• Com revisem periòdicament el pla d’acció i l’assoliment d’objectius per tal de materialitzar el compromís d’ingressos
Durant el Procés de Negociació
Després de materialitzada l’operació
Pàgina 32
Errors Freqüents o Aspectes a valorar
• No definir quines hipòtesis cal valorar
• No definir quins anàlisis cal fer i a quines fonts recórrer
• Creure que no cal contrastar temes de mercat o equip comercial i fixar-se únicament en el pla financer
• Basar tot l'anàlisi en fonts secundàries i no introduir la veu del client (en la mesura del possible)
• No documentar adequadament el treball realitzat
• Utilitzar la Due Diligence de forma “resultadista”, quan es molt més important el procés de coneixement de mercat
• No voler compartir la informació
Pàgina 33
Conclusions finals
• La Due Diligence comercial és una excel·lent ocasió per generar confiança entre emprenedor i inversor
• És important contrastar l’oportunitat que ens plantegen
• És important saber què volem contrastar, quines son les hipòtesi clau que afecten els ingressos futurs i validar-les
• Cal “tocar” el nou mercat per poder valorar-lo
• Aprofitem el procés de coneixement per planificar millor i establir millor objectius i plans d’accions
Pàgina 34
Per a més referències
Santiago Descarrega
Enrico Nebbia
