1

InnovAcción:Gerenciando

Innovación

Plaut st. Science Park, Rechovot, 1076706 ,ISRAEL . Tel. 972-8-931-6024.jaime@ceo.co.il

Version 13

Centro Israelí de CooperaciónInternacional

2

The New York Times, October 1, 2008,3:28 pm A Slice of Glasnost at Apple

BySaul Hansell Apple has made a core strategic tenet that it will keep information about its future plans completely obscured from public view. It was able to rewrite its entire operating system for the Intel platform in secret over several years by dividing the task .up into several groups who were not allowed to communicate with each other

But Apple‘s penchant for secrecy sometimes is expressed in ridiculous extremes. For example, it made people who used its software development kit for the iPhone, which is wide release, sign non-disclosure agreements. Among other effects, this appeared to make itimpossible to write a book . about how to develop applications for the iPhone

Today Apple relented a bit. Itannounced that it would no longer enforce its non- :disclosure agreement for software it has released

The NDA has created too much of a burden on developers, authors and others interested .in helping further the iPhone‘s success

To jazznovation and innovActoresbeyond…innopassion

Proceso Ambidiestro de Proceso Ambidiestro deInnovaciónInnovación

3

Divergente Convergente

Proceso Ambidiestro de Proceso Ambidiestro de Innovación - 2Innovación - 2

4

Divergente .1 Convergente .2

?Qué hace la diferencia?Qué hace la diferencia

Ford❧U.S. $9 billones

en pérdidas.❧Cierra plantas en

los EEUU.

Toyota❧U.S. $4 billones

en ganancias; ❧Abre plantas en

los EEUU.

5

6

❧ Querian estudiar como las estrellas crean carbon. Todo salió como lo planeado con una excepción:

❧ Hubo una molecula inesperada, con 60 atomos y forma de pelota de futbol.

❧ Buckyball – la tercera forma de carbon, luego del carbon comun y el diamante, encamino a Kroto y sus colegas de Rice Robert Curl Jr. y Richard E. Smalley, hacia un Nobel de Quimica en1996.

❧ Por separado, el físico Japones Sumio Iijima desarrolló una versión en forma de tubo.

❧ Investigadores en el laboratorio Smalley por casualidad descubrieron que en ciertas condiciones, los tubos se pegan unos a otros.

Buckypaper

7

A pesar de que 66% de los empresarios consideran la innovacion una de las 3 mayores…prioridades

8

La Satisfacción de los gerentes con el retorno ala inversión en Innovación ha ido decreciendo

Satisfacción con ROI% que pronostican un aumento

en inversión en innovación – significativamente

9

Las mayores barreras para mejor Las mayores barreras para mejorrentabilidad en innovaciónrentabilidad en innovación

10

Largo tiempo de desarrollo

Cultura anti-riesgo

Dificultad Escogiendo ideas

Falta de coordinación interna

No se entiende al cliente sufi

Si está planeando en invertir en Países de Rápido Desarrollo

?)RDE(, ¿donde invertiría

11

Triste, ¿que tiene la India que le falte a América?Latina

12

Qué funciona desarrollando¿Qué funciona desarrollando¿?capacidades de innovación?capacidades de innovación

Profundo Entendimiento de Cl.Apoyo Gerencia

Cultura organiz. de Innovación

Sociedades con otros

Suficientes Recursos $

13

Antioquia gets US$50 million for development Antioquia, the Colombian department home to Medellin, will receive a US$50 million credit from a multilateral finance institution to invest in education, health, basic sanitation, and rural and urban development.

The Institute for the Development of Antioquia, IDEA for its Spanish initials, will be responsible for choosing and executing projects, which will be carried out over the next three years, reported Portafolio.

“With this financing [IDEA] will realize investments that will improve the quality of life of the urban and rural populations of Antioquia, through projects in various social sectors,” said Enrique García, president of the Andean Development Corporation, which provided the money.

Last Updated ( Tuesday, 16 September 2008 09:38 )

14

Argentina, 1914Argentina, 1914

❧ Producto bruto por habitante $ 470, Francia $ 400, Italia $ 225, y Japon $ 90.

❧ Salarios 80% superiores a los de Marsella, 25% mas altos que los de Paris, e iguales a los de los E.E.U.U.

❧ Alfabetismo ~ 80%

❧ Produccion igual que toda Latinoamerica junta, incluyendo Brasil.

Jose Ignacio Garcia Hamilton, Por que crecen los Paises, 2006.

15

¿¿QuQu?é es una Gerencia?é es una Gerencia

❧Manera de percibir el mundo.

❧Regla de decisión bueno ≠ malo.

❧Regla de trabajo = ¿qué funciona?

❧Percepción Temporal, corto-largo plazo.

16

Mitos en el manejo de la innovación

1. Sucede, no hay nada que manejar.

2. Es fácilismo.

3. Sólo ideas grandes.

4. Sólo pagando sueldos.

5. Sólo ideas grandes.

6. Sólo para el arte o la teconologia de punta.

“Ninguna realidad es más real que la que nosotros mismos creamos”

Estadísticas Nuevos Productos…

ROI Promedio: 96.6%

Promedio de retorno de la inversión: 2.49 años.

Proporción de mercado: 47.3%

Pero… 1/7 Conceptos tienen

éxito comercial (Booze-Allen &

Hamilton, 1980)

De 300 ideas una tiene éxito comercial

17

Quienes gerencianmejor : la innovación

1/3.5 ideas, tiene éxito (comparado con 1/8.4)

49.2% de sus ganancias provienen de nuevos productos (comparado a 22%)

Retorno a inversor en Co´s Retorno a inversor en Co´sinnovadorasinnovadoras

18

19

Ideas por empleado

Ideas implementadas

Participación fuerza laboral

Recompensa por idea

Ahorro por idea

Ahorro neto por empleado

0.16

38 %

10.7 %

458 $

5,586 $

18.5

89.7 %

74.3 %

3.88 $

175 $

JapónE.E.U.U

InnovaciInnovación: Comparación U.S.A - Japónón: Comparación U.S.A - Japón

334 $ 3,249 $

Promedios

20

Ni miento ni me arrepiento,ni digo ni me desdigo,ni estoy triste ni contento,ni reclamo ni consientoni fío ni desconfío; ni bien vivo ni bien muero,ni soy ajeno ni mío,ni me vengo ni porfío,ni espero ni desespero

Jorge Manrique

21

”” Creatividad es un recurso renovable, tristemente Creatividad es un recurso renovable, tristemente“poco usado“poco usado

...En este planeta no hay seguridad, solo oportunidad ...En este planeta no hay seguridad, solo oportunidadLa Vida es un proceso vivo de volverse siendoLa Vida es un proceso vivo de volverse siendoDouglas MacArthurDouglas MacArthur

22

…Al Terminar el Taller…Al Terminar el Taller

1. De 3 Ideas escoger una - ¿Qué aprendieron con la decisión?

2. Presentar la ideaa) Discurso del Elevador

b) Factibilidad

3. ¿Clientes?a) AdoptadoresTempranos

b) Influyentes

c) Análisis de Campos de Fuerza

4. Plan de Desarrollo futuroa) Network relevante

.Sistema, poeta sistema

Empieza por contar las piedras

.Luego contarás las estrellas

León Felipe

23

Visión Témpano de la Organización

IndividualIndividual

EquipoEquipo

OrganizaciOrganizacióónn

24Propaganda de Boeing

25

""Ideas are Capital. Ideas are Capital. The rest is just money.” The rest is just money.”

Propaganda del Deutsche Bank

26

¿Es esto ¿Es esto innovación?innovación?

27

... Definiendo... Definiendo

Necesidad + Creatividad = Implementación

/Cliente

Recipiente de: Servicios

Interno o

Externo

,Trabajador/a

empleado/a

Clientes compran

Ciudadanos usan

Empleados usan

28

!Definiendo ... RESULTADOS!Definiendo ... RESULTADOS

Implementación = 1. Modelo de Negocios2. Producto3. Servicio4. Eficiencia

29

Definiendo ... Costo-BeneficioDefiniendo ... Costo-Beneficio

✂ Modelo de Negocios/Servicios

✂ Producto✂ Servicio✂ Eficiencia

Tiempo

Val

or

Ag

reg

ado

Modelando Negocios Modelando Negocios– Business Modeling– Business Modeling

30

31

GandhiGandhi¿innovó?¿innovó?

InnovaciónInnovación? ? ! !

❧Ven conmigo

Esta novela sirvió para apoyar una gran campaña

gubernamental a favor de la

alfabetización en las zonas rurales de México. Sin embargo,

se salió de su molde "didáctico" gracias a sus intensos

personajes. Brilla Silvia Derbez la maestra solterona que

todavía sueña con su amor perdido y Alma Muriel su joven y

rebelde colega.

32

33

Alineación ≠ Alineación ≠Alienación

“La inspiraci n no es privilegio unico de escritores y artistas. La inspiraci n visita ó óaquellos grupos que concientemente deciden desempeñar su trabajo con amor e

imaginaci n” óWisalawa Szymborska, premio Nobel de la literatura,1996

Es un recurso

renovable e intangible

Es un estado que describe el nivel de concordancia entre los intereses del individuo y los intereses de la organización

34

NivelNivel

AltoAlto

BajoBajo

Organización

Individuo

Nivel deAlineación

Alineación - funcionandoAlineación - funcionando

35

Nivel de AlineaciónNivel de Alineación

OrganizaciónIndividuo

alto Nivel de Nivel deAlineaciónAlineación

OrganizaciónIndividuo

- Alineación – 2- Alineación – 2

bajo

36

Alineamiento - ejercicioAlineamiento - ejercicioIndividualidadesNivel IIGeneralidades

1

2

3

4

5

3737

Instrumento de AlineaciInstrumento de Alineaciónón

Satisfacci/ónDesafío

Tiempo HoyEmpezando

38

Si quieres conocer a una persona, no le preguntes lo que piensa sino lo que ama.

San Agustin

…No hay alineamiento por…No hay alineamiento por

39vs. 20% 80%

40

Contribución Contribución

❧¿Qué voy a contribuir hoy?● De acuerdo a mi formula de Éxito● Conforme a mis Habilidades Firma● ¿Qué requiere el equipo?

4141

Contexto de GestiContexto de Gestión de la innovacón de la innovaciiónón

Gestión

Gestión de Cambios

Gestión de laInnovación

42

• Estrategia FODA, Escenarios Posibles, etc.

• Ejecución Descentralización

• Estructura Diseño Organizacional

• Cultura Organizacional Desarrollo

• Innovación

• Liderazgo

• Talento - Magnetización

• Alianzas Estratégicas/Fusiones/Adquisiciones

Adapted from: Nohria, Joyce & Roberson, 2003

Elementos Esenciales 4+2Elementos Esenciales 4+2

43

Ejemplo: Ejemplo:¿¿?cuales son los objetivos?cuales son los objetivos

Las recomendaciones de la reunión fueron las siguientes:

❧ Sistematizar el proceso desarrollado, incidiendo en los aprendizajes generados a nivel metodológico.

❧ Promover espacios de concertación con actores sociales responsables de la implementación de las políticas a nivel regional.

❧ Desarrollar estrategias de información y comunicación para garantizar el involucramiento social.

❧ Unir esfuerzos para determinar los puntos críticos de la educación en el nivel regional y la formulación participativa de lineamientos de políticas educativas.

❧ Finalmente concertar sobre los horizontes del XWZ en la región.

44

DefinicionesDefiniciones

Eficiente Conseguir la meta con el mínimo de recursos

Eficaz Conseguir la meta

Eficiente Hacer las cosas en la mejor forma

Eficaz Hacer lo debido

Se puede ser eficáz (conseguir la meta) sin ser eficiente

(despilfarrando); y se puede ser eficiente (ahorrativo) sin ser

eficáz (sin conseguir la meta).

45

Entre Eficacia y EficienciaEntre Eficacia y Eficiencia

Eficacia

Eficiencia

46

Conceptos Administrativos: MediciónConceptos Administrativos: Medición

InputsInsumos

- Outputs(Programas/Servicios)

ResultadosImpacto

EficaciaEficaciaEficiencia

47

Fijando Fijando

MetasMetas

entaenta

esafiante

ediblemportante

lcanzableelevanteemporalspecífica

48

Alternativa de Solucion Gerencial

4949

Análisis EstratégicoAnálisis Estratégico

FODA (SWOT)

un instrumento diagnóstico

50

Analisis "SWOT"Analisis "SWOT"

Strengths - Fortalezas

Weaknesses - Debilidades

Opportunities - Oportunidades

Threats - Amenazas

Internas

Externase

Internas

51

FODA / DOFA / FODA / DOFA / SWOT SWOT--1--1

Debilidades

Amenazas

Fortalezas

Oportunidades

Reducir el impacto

Desarrollar capacidad existente y

nuevas

Desarrollar la capacidad de

identificación y capacidad de sacar

provecho

Desarrollar la capacidad de

identificación y capacidad de

sobreponerse

52

FODA / DOFA / FODA / DOFA / SWOT SWOT--2--2

Debilidades

2. Falta de Claridad estructural y organizaciónal que crea suspicacia y ansiedad

3. Falta de infraestructura tecnológica

Amenazas

2. Brecha creciente entre necesidades y recursos

3. Dependencia en el Gobierno Central

Fuerzas

2. Cultura de compromiso, excelencia, aprendizaje.

3. Tamaño, bajo un mismo techo profesional permite el uso eficiente de recursos

Oportunidades

1. Creación de Centros Autónomos, con pensamiento fiscal y competencia que inspiren eficiencia

53

PercepciPercepcióón Sistemátican Sistemática

Insumos (dinero, personal, ideas, maquinaria, etc.)

TransformaciónOutputs (productos, servicios, símbolos

etc.

Sistema social

Sistema técnico

Medio Ambiente

Retroalimentación

From: French, Bell & Zawacki )1988( Organization Development

5454

Dimensiones de desarrollo de Conocimiento

Innove

Explore

Explote

Interna

Externa

Ilímite

Medular

Avanzada

Innovativa

(Adapted from Zack, H.H., 1999)

Puerta4

55

Innovación: Modelo de GestiónInnovación: Modelo de Gestión

❧Los factores que hay que manejar en la gestión de la innovación son...

56

OrganizaciónOrganización

EquipoEquipo

Modelo de GestiModelo de Gestiónón

ClientesClientes

IndividuoIndividuo

MercadoMercado

DirecciónDirección

57

Potencial de InnovaciónPotencial de Innovación

( )( )[ ] ( ) ( ) [ ]MT

OGEICPI ℵ

+++= 22

58

Potencial Innovador 2Potencial Innovador 2

I = Individu@

Inteligencia?

Creatividad

2

G = Equipo

Abrasion Creativa

Suma Infinita

Autorizacion

2X

G = Gerencia

Campeones

Recursos

Toma de Riesgos

M = Mercado

Diseño Dominante

Timing?

C = Cliente

Diseño Empático

Conocimiento+Interacción

O = Organizacion

Cultura

Legitimidad

Apoyo

Capital Social

Capital Humano

Diseño

59

Es mejor elegir un mercado e inventar productos/servicios que elegir un producto y desarrollar un mercado.

Freeman F. Gosden, Jr.

¿Que sentido tiene tener clientes satisfechos sí no tienen también éxito?

Debra M. Amidon, 1997

60

Shadowing

Grupos Focales

Correlatividad (Co-Joint Analysis)

Matriz de necesidades del cliente

Beta Testing

Experiencia como cliente

Diseño e implementación Mutuos

Gráficos de Optimización

Análisis Antropólogicos

Un proceso enfocado al desarrollo de un conocimiento íntimo del cliente.

Cliente

Empathic DesignEmpathic Design - Diseño Empático - Diseño Empático

61

1. El cliente explicó

2. El Vendedor entendió

3. El Ingeniero diseñó

4. El Programador programó

5. Dept. de Costos calculó

6. Así fue la documentación

7. Lo que se instaló

8. Se le cobró al cliente

9. El Apoyo técnico fué

10. El Cliente necesitaba

62

de circulo vicioso a círculo virtuosode circulo vicioso a círculo virtuoso

FórmulaFórmula

del del

ÉxitoÉxito

EstiloEstilo

dede

VidaVida

EntornoEntorno

SocialSocial

63

La Formula del Éxito del ClienteLa Formula del Éxito del Cliente

Reconocerla .1

Respetarla .2

Valorarla .3

Desarrollarla .4

Notar las diferencias

Bien que hayandiferencias

El valor agregado de…estas diferencias es

Vamos a crearmejores diferencias

64

2 2La Formula del ÉxitoLa Formula del Éxito

Nivel 3 Dentro de lo que puedoofrecer

Nivel 2 Dentro de lo que puedoofrecer

…El cliente dice

Nivel 3Nivel 2…Yo Observo

65

Matriz: Producto x NecesidadesMatriz: Producto x Necesidades

Chan & Mauborgne, 2000

Compra Entrega Uso Anexos-Mantenimiento

Lealtad Satisface Las Metasdel Cliente

Simpleza

Divertido

Riesgo

Comodidad

Status

Entorno

Conciencia Social

FUNCIONALIDAD

66

Matriz: Producto x NecesidadesMatriz: Producto x Necesidades

Chan & Mauborgne, 2000

Compra Entrega Uso Anexos-Mantenimiento

Lealtad Satisface Las Metasdel Cliente

Simpleza

Divertido

Riesgo

Comodidad

Status

Entorno

Conciencia Social

FUNCIONALIDAD

67

Matriz: Empresa x NecesidadesMatriz: Empresa x Necesidades

Idea Entrega Uso Anexos-Mantenimiento

Lealtad Satisface Las Metasdel Emprendedor

Simpleza

Divertido

Riesgo

Comodidad

Status

Entorno

Conciencia Social

Ganancia

68

La 1La 1era. Pregunta:Pregunta: ¿A quién ¿A quién

se le se le?pregunta?pregunta

69

Nivel de

riesgoClientes

Early adopters

Diseño Empático: Quien CompraDiseño Empático: Quien Compra

Influyentes

Organización

I&D

Mercadeo

ConectoresMavens Expertos

Vendedores

7070

Los InfluyentesLos Influyentes

• Usan múltiples fuentes de información.

• Dan prioridad a las personas [no productos].

• Les gusta compartir lo que saben.

• Acumulan información de donde puedan.

• Las compañias de las cuales ellos compran requieren estar innovando constantemente.

• El renombre no está garantizado.

• Confían en sus intuiciones.

From Ed Keller and Jon Berry, The Influentials, 2003.

71

Importancia

Interacción temprana con el cliente aumenta la innovación y reduce el tiempo de introducción al mercado. -- TTM

Satisfacción

CompatibilidadConfiabilidad

Responsivo Cortesía

ApoyoTécnico

Gráfico de Optimización

Precio

72

73

concepto

Comercia-lizacion

Decisiones

Estratégicas

Selección

Zien & Buckler, 1997

Las ideas pueden venir de cualquíer

lugar

Evaluación de

factibilidad

Evaluación

74

De idea a Concepto

Botella de lado plano Etiqueta fácil de leer La receta no se doblaAnillo de color cambiableBoca abajo, no quedan

pastillas al fondoBoca ancha fácil de sacar

Modelo Modelo Stage GateStage Gate™ ™ Etapas de un proyecto

ExploraciónFactibilidad Inicial

Idea!

Construcción de un caso denegocios

Puerta1

Selección

Puerta2

Puerta3

Concepto

Idea!Idea!

Idea!

76adapted from Cooper, R.C. (2001). Winning at New Products, 3rd Ed.

Modelo Modelo Stage GateStage Gate™ ™ Etapas de un proyecto 2

Desarrollo

Piloto, pruebas y validación

Comercialización

Aprendizaje

Puerta4

Puerta5

Puerta6

Selección

Puerta7

De IdeaDe Idealismolismo a Pragmatismo a Pragmatismo

77

78

• Se presentan 4 cuadros: A, B, C, D

•¼ de A, B y C, está sombreado

.1 Divida la parte no sombreada de A, en dos mitades idénticas

2. Divida la parte no sombreada de B en tres partes idénticas e iguales.

3. Divida la parte no sombreada de C en 4 partes idénticas e iguales.

4. Divida D en 7 partes idénticas e iguales

Ejercicio 4 CuadrantesEjercicio 4 Cuadrantes

79

Creatividad y Creatividad y La Mente (de-mente)La Mente (de-mente)

La mente pícara

vuelve a atacar

80

En dos prisiones estóque me atormentan aquí,la una me tiene a mi,y la otra tengo yo.E aunque de la una puedaque me tiene, libertarme,de la otra que me quedajamás espero soltarme.Yo no espero, triste, no,verme libre cual nacíque aunque me suelten a mino puedo soltarme yo.

Garci Sánchez de Badajoz

81

Fuentes de Innovación

P. Drucker, 1998 מתוך :

• Nuevo conocimiento

• Cambios en percepción (mujeres clientes del servicio medico)

• Eventos inesperados (hackers sabotean la red)

• Cambios demográficos (turismo para mayores)

• Cambios en la estructura del mercado

(Motown and black entertainment T.V.)

• Flujo de ingresos inesperado

• Necesidad paca un proceso específico

(uniform network protocol)

• Cambio tecnológico (máquina de escribir - computador)

82

Alternativas

de Solución ... ...

• ......

• ... ...

• ......

De ProblemDe Problemón a Soluciónón a Solución

Reclute el aspecto emocional: de problema a Desafío El tamaño o complejidad del problema nada tienen que

ver con el tamaño o simplicidad de la solución Especifique alternativas de Solución

Problema

DDesafíoesafío

Soluciones

Alternativas

• ......

• ......

• ......

83

Analisis de Fuerzas de CampoAnalisis de Fuerzas de Campo

Apoyan El CambioAtraen

Detienen el Cambio

Empujan

84

AAnálisis de Campos de Fuerzasnálisis de Campos de Fuerzas

1. Crear Atracción

2. Empujar el producto

3. Derribar Barreras (que impide comprar)

4. Anular lo que aleja al Cliente

Preferencia

Basado en en un concepto de K. Lewin

85

AAnálisis de Campos de Fuerzas -2nálisis de Campos de Fuerzas -2

1. Crear Atracción

2. Empujar el producto

Basado en en un concepto de K. Lewin

?Que Quieres hacer¿

?Que hago para que quieras¿

86

Grupos de Interés

• Clientes

• Proveedores

•Competidores

• Alianzas Estratégicas

• Gobierno/Reguladores

• Asociaciones Civiles en el área

Análisis de Campos de FuerzaAnálisis de Campos de Fuerza

87

88

El discurso del Elevador/AscensorEl discurso del Elevador/Ascensor

1.1. ¿Quién es el Cliente de la idea?¿Quién es el Cliente de la idea?

2.2. Valor Agregado es... (solución)Valor Agregado es... (solución)

3.3. Competitivo porqué...(mejor Competitivo porqué...(mejor

qué)qué)

Mientras más¿Mientras más¿?…participe quien?…participe quien

“Para que su idea “pegue“Para que su idea “pegue

❧Stories

❧Unexpected

❧Concreteness

❧Credibility

❧Emotions

❧Simple

89

• Cuentos - ¿Qué hacer?

• Simpleza - Medular

• Inesperada

• Concreta

• Credibilidad

• Emocionante

Heath & Heath, 2007

90

O el

mito

La dedicación desarrolla.lo genial

Cicero

91

Pero ya no hay locos

Ya no hay locos, amigos, ya no hay locos. ...

¡Todo el mundo está cuerdo,terrible, monstruosamente cuerdo! ...¡Qué bien marcha el reloj! ¡Qué bien marcha el cerebro!Este reloj ..., este cerebro, tic-tac, tic-tac, tic-tac, es un reloj perfecto...perfecto, ¡perfecto!

LEÓN FELIPE

9292

CaracterísticasCaracterísticas

/ Mente AbiertaExperimento

Inteligencia

Dedicación

Extroversión

Taggan, S. 2002: מותאם מ

93

Alertness - Alertness - AlertaAlerta

Daydreaming - Daydreaming - Sueña Despierto/aSueña Despierto/a

Free Thinking - Free Thinking - Pensamiento LibrePensamiento Libre

Readiness for Catching Similarities - Readiness for Catching Similarities - Ve SimilitudesVe Similitudes

Discipline – Discipline – Diciplinado/aDiciplinado/a

Aloneness - Aloneness - Solitario/aSolitario/a

Inactivity – Inactivity – Inactivo/aInactivo/a

Gullibility – Gullibility – EngaEngaññableable

Arieti, 1976

Hikari Oe

Características (II)Características (II)

94

Creatividad e InteligenciaCreatividad e Inteligencia

Hikari Oe

Mr. Prelude

Nocturn No.2

95

Aprenda ahacer algo

únicoúnico

Habilidades “Firma”Habilidades “Firma” ((Signature SkillsSignature Skills))

96

“Habilidades “Firma“Habilidades “Firma

Personas

Mis

ión

Conocimiento RelevanteConocimiento Relevante

97

.Desde Enero 2001.Desde Enero 2001

98

Networking2.Construya su junta consultiva personal

3.Construya su red ANTES de necesitarla. Manténgala.

4.6 grados de distancia… alguien que conozca a alguien…

5.Ofrezca gratis, piense suma infinito – “no pase la cuenta”

6.Contagie su pasión, cuente sus sueños y capacidades

8.

Conocer es poderConocer es poder

No es a quién ud. Conoce, sino ¿quién lo conoce a ud.?

99

Plan de Relación

2.Lista de Metas para realizar ideas

3.¿Quien puede impulsarlas, donde, como contactar?

4.¿Que voy a hacer mañana?

Junta Consultiva Personal

!Falle, vuelva a fallar, falle mejor!Falle, vuelva a fallar, falle mejorSamuel Bekett

100

CampeonesCampeones

“No inventó nada y lo cambió todo.”

Se dice sobre Marcel Proust

101

El Rol del CampeEl Rol del Campeónón

102

El Rol del CampeEl Rol del Campeónón( (II( (II

103

1. Estimula – pregunta y desafía

2. Traduce – ideas a acci’on

3. Legitíma – jugar y aprender

4. DecideDecide – donde invertir esfuerzo

5. Promueve – ideas, creativ@s, proyectos

6. Sigue, persigue y retroalimenta.

El Rol del CampeEl Rol del Campeónón( (III( (III

Chakrabahti, 1974.מותאם מתוך

104

Every act of creation is first of all an act of destruction.Picasso

Anxiety is the hand maiden of creativity

Chuck Jones, Warner Bros. animator

105105

...El Equipo Puede

?Cómo el equipo influye¿

Promover la creatividad individual

Promedio de las creatividades individuales

Reprimir la creatividad

106

DependenciaDependencia = No se puede con él, ni sin él.

Creatividad Creatividad = Crear Bueno, Destruir Malo

ConocimientoConocimiento = Mientras más lo guardo menos...

EscasezEscasez = Toda innovación requiere recursos

PoderPoder = Para cumplir debo delegar, pero si delego

Paradojas de la Experiencia de Grupo

13.12.00מעריב ספורט 107

Etapas de una Lluvia de IdeasEtapas de una Lluvia de Ideas

1. Antesl Tema: Desafíol Grupo: Heterogeneidad

2. Durante:l Cantidad, Dedo, NO criticar, Elaborar.l Jugar, tomarse su tiempo.l Facilitación.l Documentación.

3. Después1. Criterios2. Decisiones – Go, No Go, Re Do.3. Retroalimentación

108

109

BrainstormingBrainstorming o lluvia de ideas o lluvia de ideas

Tiempo

Cal

idad

de

idea

s Prohibido

detenerse

110

““Creative AbrassionCreative Abrassion” – Fricci” – Friccióón Creativan Creativa

Condiciones de Éxito:Condiciones de Éxito:

Confianza

Respeto mutuo

Alta Capacidad profesional

Alta auto-eficacia personal

Humor de sí mismo

Compite apasionadamente, pero no contra los los otros, sino contra tí mismo/a.

111111

El mercado es la mayor interrogante en el manejo de la innovación. Es tan difícil de predecir como el clima. Por eso el diseño empático es critico.

112

Tushman & Murman , 1998: מותאם מ

Falta decontinuida

dtecnológica

Fermen-tación

Selección diseño

dominante

Cambiosgraduales

TiempoTiempo

Ciclo de desarollo tecnológico

1

Falta decontinuida

dtecnológica

Fermen-tación

Selección diseño

dominante

Cambiosgraduales 2

113

Límites delsistema

Sub-sistema periférico

Sub-sistema periférico Sistemas de

connexión

Sub-sistema esencial

Sub-sistemaesencial

Sub-sistema nivel 2

Sub-sistema nivel 1

Tushman & Rosenkopf, 1992: מותאם מ

Elementos Elementosdel sistemadel sistema

114

“Tú escoge el contenido, yo el proceso. Veras que gano cada vez.”

John Dingle -- U.S. Congresista

“Administradores y líderes effectivos son aquellos capaces de manejar los resultados de sus decisiones.”

Geoffrey Pepper

115

ManejoManejo

❧¿Qué estoy haciendo, que no le permite a mi empleado, lucirse?

❧Permitir, quitar estorbos de...

116

Señor, recuérdame que

el fracaso es la

experiencia que

precede al triunfo.

M. Gandhi

117

Micro riesgosMicro riesgos

Macro riesgosMacro riesgos

Risky ShiftRisky Shift

118

Manejo de innovación y manejo de riesgos

❧”¿Cuando fué la última vez que hizo algo por primera vez?”

(de una propaganda de Emirates)

Antirobo de ideasAntirobo de ideas

1. ¿Quién es la fuente de tus ideas?

2. ¿Quién las sabe implementar mejor?

3. ¿Quién ha reunido más experiencia

con ellas?

4. ¿Quien sabe aprender más del

proceso de implementar ideas?

120

1. Uno nunca sabe:

• ¿Quién tendra una idea briliante?

• ¿Cómo se realizará?

• ¿Cómo se desarrolará?

2. Manejo de paradojas:

• Simultáneamente: un sistema flexible

un sistema disciplinado

• “Crear una “estandarización” que alienta cambios”

Fuentes de frustración en el manejo de la inovación

121

Cambios Requeridos en la mentalidaddel Gerente

De...De... A...A... CausalCausal ProbabilísticaProbabilísticaDemocráticaDemocrática DemocratizanteDemocratizanteSíguemeSígueme Aprendamos JuntosAprendamos JuntosInequívocoInequívoco ParadójicoParadójicoPara el BeneficioPara el Beneficio Mediando entre la Mediando entre la Del EmpleadoDel Empleado organización y el organización y el

empleadoempleado

Análisis de Factibilidad: ÁreasAnálisis de Factibilidad: Áreas

§ Clientes: ¿Van a usar? ¿Por qué?

§ Técnica: ¿Se puede construir? ¿Nosotros podemos?

§ Funcional: ¿Va a hacer lo intencionado? ¿Va a haber efectos secundarios?

§ Financiera: ¿Tendremos los fondos para desarrollarla? ¿Es rentable?

§ Política: ¿Tendremos el apoyo necesario? ¿A largo plazo?

§ Legal/Regulatorica: ¿Podemos obtener todos los permisos necesarios?

§ Otra: ¿?

122

Factibilidad Más PreguntasFactibilidad Más Preguntas

123

§ Clientes: ¿Valor agregado a la formula de éxito? ¿Cuánto pagarían? ¿Requiere cambio de hábitos? ¿Es compatible con hábitos actuales? ¿Qué le contaría a sus amig@s?

§ Técnica: ¿Qué Conocimiento/Experiencia/Equipo se requiere? ¿Podemos diseñar el proceso de planeación/creación/pilotaje?

§ Funcional: ¿Compatible con el área de uso/estilo de vida del cliente? ¿Hace falta mantenimiento? ¿Central o periférico?

§ Financiera: ¿Tenemos un plan financiero?

§ .

§ .

§ Otra: ¿?

Tabla Manejo de RiesgosTabla Manejo de Riesgos Escala –1=muy bajo, 2=bajo, 3=mediano, 4=alto, 5=muy alto

Acciones de ManejoPxIInfluenciaProbabilidadRiesgo

Ofertas, bundling,manejo de costos

1553 Precio escaro

Factibilidad: Collección de DatosFactibilidad: Collección de Datos

125

Preguntar:

2.3 a 5 Expertos, de manera independiente

3.Método de Delfi

4.Grupo Focal con Clientes Potenciales

5.Mapeos Cognitivos

6.TFP – Theory Focused Planning

126

“Modern firm’s primary edge will be creativity and innovation: the ability to come up with new products, new services, new business models, and new strategies.”

E. Dyson Release 2.1, 1998

127

Sólo las esenciales - 3-5.

Effecto multiplicador en la cadena de valor

Donde se puede llegar a dominio/maestría

Combinación de conocimiento y capacidad

- Cultura > Interpersonal > Personal

- Tecnología

Competencias EsencialesCompetencias Esenciales

Ni producto - ni servicio

128

1. Valor agregado al cliente

2. Único a la organización

3. Difícil de reemplazar

4. Difícil de copiar

5. “Best in World”

Competencias EsencialesCompetencias Esenciales

129129

“Estrategia “Puente“Estrategia “Puente

Pasado Futuro

CompetenciasCompetenciasEsencialesEsenciales VisiVisióónn

EstrategiaEstrategiaTáctica

© Todos los derechos reservados POIESYS Ltd. 2004

Core Competencies

130Burgelman et al. “Strategic Management”, 1996

Alentar un pequeño

niche Departa-mento

de nuevas empresas

IntegraciónTotal

Nexos de negocios

División de nuevos

productos

Spin-ofSpin-up

Unidad -indepen

diente de negocios

Unidad de negocios especial

131

Shock or combination of processes

Latente “Gatillo” ”“Fin Aprendizaje

Fracaso

Exito

Atributo

3 - 2 - 1

Projecto innovador: etapas

ENTUSIASMO DEPRESIÓN FINALIZACIÓN

132

133133

Altos Costos para los PobresAltos Costos para los Pobres

1.2X$0.24$0.28Arroz )por Kg.(

10X$2$20Medicina contra la Diarrea

1.8X$0.025$0.04-$0.05Llamada de telefono

37X$0.03$1.12

Precio de un metro cubico de agua potable

53X12%-18%600%-1000%Interes annual para credito

Costo

a los Pobres

Barrio Rico

Warden Road

Barrio Pobre

Dharavi

Costo

From: Prahalad & Hammond (2002): “Serving the World’s Poor, Profitably”

134

InnovaciInnovaci ón Social – ón Social –arma de doble filoarma de doble filo

Oportunidad

de avance

competitivo

Fuente de disrupción

social

Riesgo de obsolencia

por ej. Tecnologia anticuada o maneras de negociar

inadecuadas

2

Responder a necesidades socialespor ej. Agua potable, energia electrica, cuidado del medio

ambiente

3

Riesgo de violencia socialPor ej. Daño al medio

ambiente, inseguridad e falta de igualdad social

4

Inovación impulsada

por el mercado

Inovación impulsada

por el gobierno

Responder a “necesidades” del

consumidorpor ej. Nuevos productos o

servicios

1

135135

Brecha Ricos – Pobres y Brecha Ricos – Pobres yCrecimiento EconómicoCrecimiento Económico

Mientras eldesarrollo

EconómicoMejora la situación

general

También Incrementa

la brecha Ricos-Pobres

años

$

años

$

136

Negocios

Academia ONG’s

Gobierno

137

Gobernabilidad

Leyes deProtección

de laPropiedad

Micro-regulaciones

Normas Sociales

Instituciones que

apliquenla

ley

Adaptado de: Prahalad, 2005

“Los países desarrollados, tienen normas flexibles de cumplimiento

rígido. Los menos desarrollados, normas rígidas de cumplimiento

flexible”. Rudiger Dornbush.

138138

.…y por ultimo.…y por ultimo

139

Q - Plan de Acción 4Q - Plan de Acción 4

1. ¿Qué?2. ¿Quién?3. ¿Quando?4. ¿Qómo?

Voy a aprender a escribir sin errores ortográficos

Voy a saber qué estámos avanzando

Output – Resultado - ImpactoOutput – Resultado - Impacto

... Se le echará la culpa por no haber

Indicadores de progreso/alcance

Indicadores de progreso/alcance

140

Unos pensamientos sobre…ética

141

...y por último...y por último

La innovación es:

2. crítica/un lujo

3. Se/no se puede gestionar

4. Es fácil/difícil de gestionar

5. Es divertido/aburrido de gestionar

142

...y por último...y por último

L e s d e s e a m o s ..❧Mucha innovación

““La adaptación excluye la adaptabilidad”La adaptación excluye la adaptabilidad” Nonaka & Takeuchi, 1994

143

Recuerda que cualquier Recuerda que cualquier momentomomento

es bueno para comenzar es bueno para comenzar

y que ninguno es tan terrible y que ninguno es tan terrible parapara

claudicar.claudicar.

P. NerudaP. Neruda

❧"El objetivo del surfista no es llegar a la playa,

sino, disfrutar las olas. Estar allí listo, atento al

humor del mar. Sea la ola violenta, desafiadora e

impredecible. Sea la ola perfecta en la forma,

tamaño y fuerza. Aprender a afrontar el riesgo de

caer para aprender a vencer. Cuando la mente

expresa tal agilidad en responder a la faceta dura

y suave de la vida, ella percibe que todo ocurre

para hacerla crecer. Actor-héroe es aquel que más

valora el andar que el llegar." 144

145

Tener libertad para ser,

Responsabilidad para estar,

Voluntad para hacer,

Generosidad para dar,

Apertura para recibir,

Sensibilidad para percibir,

Permiso para jugar,

Impulso para crear,

Honestidad para mostrar,

Ternura para comunicar,

Imaginación para volar,

Arraigo para conectar,

Empatía para acoger,

Locura para arriesgar,

Valentía para fracasar,

Humildad para reconocer,

Determinación para volverlo a intentar.

Giselle.