dr inż. irena szewczyk - wyższa szkoła humanitas · szacunku postawa względem gości sprzyja...

81

dr inż. Paulina Gajewskadr inż. Irena Szewczyk

Akademia Techniczno-Humanistyczna w Bielsku-Białej

WYKORZYSTANIE METODY FMEA W OCENIE

JAKOŚCI USŁUG HOTELARSKICH

Streszczenie: Podstawowym warunkiem rozwoju współczesnej turystyki jest utworzenie odpowiedniej jakościowo struktury bazy noclegowej. W przedsiębiorstwach hotelarskich ważnym działaniem na rzecz jakości świadczonych usług jest umiejętność synchronizacji jakości technicznej związanej z wyposażeniem obiektu i kwalifikacjami personelu z jakością funkcjonalną, czyli sposobem dostarczania danej usługi, a więc zachowaniem personelu, jego komunikatywnością, umiejętnością zrozumienia potrzeb klientów. Celem artykułu jest przedstawienie metody FMEA w ocenie jakości usług hotelarskich.

Słowa kluczowe: usługa hotelarska, jakość usług hotelarskich, kryteria oceny jakości usług hotelarskich, metoda FMEA

Wstęp

Jedną z najważniejszych branż wchodzących w skład sektora turystycznego każdej gospodarki narodowej jest hotelarstwo, które można określić jako społecznie zorganizowaną działalność usługową polegającą na udzieleniu gościny przyjezdnym, a więc zaspokojeniu ich potrzeb związanych z wypoczynkiem, wyżywieniem, noclegiem, higieną, opieką nad zdrowiem i mieniem, rozrywkami kulturowymi,

łącznością z otoczeniem. Głównym zadaniem hotelarstwa na rynku turystycznym jest kształtowanie bazy noclegowej poprzez funkcjonowanie przedsiębiorstw hotelarskich. Hotelarstwo zapewnia turystom, w zależności od ich oczekiwań, odpowiednie warunki pobytu, turystyka natomiast, rozpoznając potrzeby turystów, określa zapotrzebowanie na oferty hotelarzy i dostarcza im gości i konsumentów. Przedsiębiorstwo hotelarskie jako podmiot rynku turystycznego zaliczane jest do kategorii wytwórców usług turystycznych. Przedsiębiorstwo to można zdefiniować jako celowo zorganizowany, samodzielny ekonomicznie, jak też wyodrębniony pod względem techniczno-usługowym, przestrzennym oraz prawnym zespół ludzi, środków materialnych i finansowych, powołany do prowadzenia określonejdziałalności gospodarczej zaspokajającej potrzeby ludności w sferze usług hotelarskich. Świadczenie tych usług jest podstawą i celem funkcjonowania przedsiębiorstwa hotelarskiego oraz pozwala na maksymalizację jego korzyści126

.

Podstawowym warunkiem rozwoju współczesnej turystyki jest utworzenie odpowiedniej jakościowo struktury bazy noclegowej. W przedsiębiorstwach

126 D. Szostak, System marketingowy przedsiębiorstwa hotelarskiego, „Marketing i Rynek” 2004, nr 1.

82

hotelarskich ważnym działaniem na rzecz jakości świadczonych usług jest umiejętność synchronizacji jakości technicznej związanej z wyposażeniem obiektu i kwalifikacjami personelu z jakością funkcjonalną, czyli sposobem dostarczania danej usługi, a więc zachowaniem personelu, jego komunikatywnością, umiejętnością zrozumienia potrzeb klientów.

1. Usługi hotelarskie

Hotelarstwo jest rodzajem działalności usługowej, w wyniku której zaspokajane

są potrzeby, lecz nie powstają nowe wyroby. Należy zatem do sfery usług niematerialnych, zaspokajających potrzeby indywidualne i społeczne, polegające na udzieleniu zakwaterowania, wyżywienia i wszelkich usług osobom podróżującym i innym czasowo zakwaterowanym. Zapoznając się z problematyką ekonomiczną hotelarstwa, trzeba mieć na uwadze to, że nie stanowi ono jednolitej branży i różne rodzaje obiektów hotelarskich spełniają różne zadania kompleksowe. Ich zakres

i specyfika zależy przede wszystkim od miejsca, jakie wyznaczono im w ramach

systemu zaspokajania potrzeb społecznych. Inne zadania postawiono przed hotelami obsługującymi aglomeracje miejsko-przemysłowe, inne przed hotelami turystycznymi,

a jeszcze inne przed domami wczasowymi i schroniskami127. Hotelarstwo jest zatem

zorganizowaną działalnością gospodarczą, a podstawową jej funkcją jest udzielanie gościny. Działalność hotelarska składa się z różnego rodzaju usług, przede wszystkim bytowych, których zakres jest wciąż rozszerzany. Istotą hotelarstwa jest gościnność, rozumiana jako zapewnienie

128:

§ wygody, standardu, poziomu usług,§ bezpieczeństwa pobytu,§ dobrej atmosfery w czasie pobytu w hotelu,

§ wysokich kwalifikacji zawodowych i poziomu etyczno-moralnego

zatrudnionych pracowników.

2. Jakość usług hotelarskich

Jakość usług hotelarskich może być z jednej strony rozpatrywana z punktu widzenia usługodawcy — jako wypracowany na podstawie doświadczenia i narzuconych z zewnątrz standard usług, czyli zespół cech, jakie powinna posiadać dana usługa, aby mogła w pełni zaspokoić potrzeby noclegowe i żywieniowe klienta. Z drugiej strony jakość usług w swoisty sposób postrzegają sami klienci, określając ją jako różnicę między oczekiwaniami w stosunku do usługi a subiektywną oceną tej, którą otrzymał. Klient z reguły analizuje stopień zgodności otrzymanej usługi z własnymi wymaganiami, porównując ją z akceptowaną przez siebie ceną za usługę płaconą usługodawcy. Im większa jest ta rozbieżność, tym większe jego

niezadowolenie, mogące w konsekwencji prowadzić do rezygnacji z korzystania

127 S. Borkowski, E. Wszendybył, Jakość i efektywność usług hotelarskich, Wydawnictwo PWN,

Warszawa 2007, s. 33. 128 Ibidem, s. 34.

83

z usługi danego usługodawcy, a nawet z danego rodzaju usługi. W wielu przypadkach wyznacznikiem jakości jest cena usługi, tzn. im wyższą hotel ma kategorię, tym wyższa cena usługi hotelarskiej, a jej poziom powszechnie akceptowany. Chęć skorzystania z usług o wyższej cenie zależy jedynie od klienta oraz jego siły nabywczej

129.

Nabywcy usług hotelarskich oceniają ich jakość nie tylko na podstawie końcowego rezultatu w postaci zakupionych korzyści, lecz także na podstawie sposobu świadczenia. W przedsiębiorstwach hotelarskich znaczenie szczególne ma personel pierwszego kontaktu i od jego kwalifikacji zależy atmosfera korzystania z usług oraz końcowy efekt w postaci zadowolenia lub niezadowolenia klienta. Jedna z

zasad komunikacji międzyludzkiej stanowi, że dobrze obsłużony i zadowolony klient poinformuje o tym trzech innych potencjalnych klientów, natomiast niezadowolony z obsługi — siedmiu. Warto pamiętać, że właściwie obsługując klientów w przedsiębiorstwach hotelarskich, można umiejętnie oddziaływać na ich postrzeganie, związane z jakością usługi. Koszt pozyskania nowego klienta w przedsiębiorstwie hotelarskim jest pięciokrotnie wyższy od kosztu podwyższenia jakości usług w celu uzyskania obecnego. Stąd płyną następujące wnioski130

:

§ stały klient jest skłonny zapłacić wyższą cenę za wyższą jakość, ponieważ już kupował usługi w danym hotelu i był z nich zadowolony,

§ stały klient zapewnia firmie darmową reklamę poprzez przekaz ustny

o poziomie obsługi i zadowoleniu z efektu końcowego.W przypadku przedsiębiorstw hotelarskich ważnym krokiem w kierunku

podniesienia jakości usług jest umiejętność synchronizacji jakości technicznej z jakością funkcjonalną. Techniczny wymiar jakości dotyczy stosowania właściwych procedur świadczenia usług gościom przedsiębiorstw hotelarskich. Zależy ona przede wszystkim od kwalifikacji i umiejętności personelu usługowego oraz środków materialnych wykorzystywanych w procesie usługowym. Na wymiar tego rodzaju jakości wpływają następujące elementy131

:

§ Właściwy czas realizacji usługi — efektywność usługi związana jest z jej szybkością, ale pojęcie właściwego czasu realizacji usługi w zależności od sytuacji może przybierać różne ramy, które wykraczają poza natychmiastową realizację usługi.

§ Elastyczność podaży — prawidłowy przebieg procesów usługowych wymaga od podaży usług zachowania odpowiedniej elastyczności, która sprawi, że żadne z ogniw łańcucha usługowego nie zostanie przeciążone. Zapewnia to płynny przebieg realizacji usługi i pozwala uniknąć przestojów oraz zbyt długiego oczekiwania ze strony gości.

§ Zdolność przewidywania — przewidywanie dotyczy oczekiwań i wymagań, których goście nie zdążyli jeszcze sformułować. Produkty i usługi powinny być dostarczane, zanim klient o nie poprosi.

129 A. Panasiuk, Gospodarka turystyczna, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2008, s. 112. 130 Ibidem, s. 112-113.131 W.B. Martin, Zarządzanie jakością w restauracjach i hotelach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 118-119.

84

§ Przepływ informacji — nie ma możliwości kształtowania jakości usług bez dobrze rozwiniętego systemu porozumiewania się. Przepływ informacji dotyczy gości i pracowników obsługi, samego personelu firmy, a także komunikacji pionowej w przedsiębiorstwie.

§ Informacja zwrotna — system zarządzania jakością musi oceniać zdolność oferowanych usług do zaspokojenia potrzeb i oczekiwań gości.

§ Udogodnienia — system zarządzania jakością i stosowane procedury muszą sprzyjać wygodzie gości. Procedury powinny być zaplanowane zgodnie z potrzebami gości, a nie dostosowane do tego jak personelowi wygodniej

pracować.§ Organizacja i nadzór — swobodny przepływ usługi i sprawność systemu

wymagają koordynacji działań. Żaden z poprzednio wymienionych elementów jakości nie będzie funkcjonował poprawnie bez zastosowania efektywnego systemu monitoringu i kontroli.

Natomiast funkcjonalny wymiar jakości odzwierciedla zdolność usługodawcy do nawiązywania i utrzymywania dobrych relacji z klientami. Na wymiar tej jakościwpływają następujące czynniki132

:

§ Nastawienie wobec gości (język ciała) — stosunek do innych osób ludzie komunikują automatycznie. Kiedy nasze nastawienie wobec ludzi jest pozytywne, przyciągamy ich do siebie, a przebywanie z nami sprawia im przyjemność. Kiedy okazujemy nieprzyjazne nastawienie, ludzie zaczynają nas unikać, a ich odczucia są zdecydowanie negatywne. Sedno jakości obsługi leży w utrzymaniu pozytywnego stosunku do ludzi.

§ Nastawienie wobec gości (ton głosu) – stosunek do klientów daje się odczytać również z tonu wypowiedzi. Słowa, którymi się zwracamy, są oczywiście bardzo ważne, ale niejednokrotnie ton, jakiego używamy, daje lepsze wyobrażenie o tym, co chcemy zakomunikować odbiorcy niż rzeczywiście wypowiedziane zdania.

§ Takt — kolejną cechą niezbędną u pracownikownika obsługi okazuje się umiejętność znalezienia właściwych słów w różnych sytuacjach. Należy za wszelką cenę unikać sformułowań i wypowiedzi, które odpychają gości.

§ Zwracanie się do gości — większość gości ceni sobie zwyczaj zwracania się do nich po nazwisku, gdyż jest to dla nich czytelny sygnał zainteresowania i szacunku okazywanego im przez pracownika. Używanie nazwisk w relacji z gośćmi jest także przejawem dążenia do indywidualizacji obsługi i okazywania szczególnej troski o zadowolenie klientów w czasie pobytu w naszym przedsiębiorstwie.

§ Koncentracja usługi — usługodawca skoncentrowany na gościu nastawiony jest na odbiór jego szczególnych potrzeb nawet wtedy, gdy nie zostaną one sformułowane, a często nawet uświadomione sobie przez usługobiorcę. Pracownicy obsługi powinni wiedzieć, że grzeczna, przyjazna i pełna szacunku postawa względem gości sprzyja efektywności ich działań.

132 Ibidem, s. 119-120.

85

§ Gotowość pomocy — gotowość niesienia pomocy i służenia radą gościom, którzy często okazują się niezdecydowani lub onieśmieleni, jest jednym ze sposobów okazywania im troski i uwagi.

§ Skuteczność sprzedaży — pracownicy obsługi powinni nauczyć się postrzegać samych siebie jako przedstawicieli handlowych przedsiębiorstwa. Efektywność funkcjonowania firmy zależy przecież od wysokości sprzedaży, za którą w pewnej mierze sami odpowiadają.

§ Rozpatrywanie reklamacji — problemy i reklamacje zgłaszane przez gości powinny być zawsze rozpatrywane spokojnie, uprzejmie i taktownie.

Rozróżnienie jakości technicznej i funkcjonalnej jest uzasadnione, gdyż działania podejmowane w celu podniesienia jakości usług mogą dotyczyć jednego tylko aspektu, bez równoczesnego oddziaływania na drugi. Nie ulega jednak wątpliwość, że doskonalenie zarówno jakości technicznej, jak i funkcjonalnej podnosi

wartość usług w oczach klienta, dzięki czemu obydwie mogą stać się źródłem konkurencyjności133

.

Subiektywizm w ocenie jakości wynika między innym z faktu, że w umyśle potencjalnego nabywcy pod wpływem wielu czynników powstaje tzw. jakość oczekiwana. Czynniki kształtujące ten wymiar jakości to między innymi134

:

§ potrzeby osobiste — wymagania konsumentów zależą od konkretnej potrzeby, która ma pomóc zaspokoić daną usługę,

§ dotychczasowe doświadczenie — zasób doświadczenia turystycznego sprzyja podnoszeniu wymagań w zakresie jakości,

§ kompetencje konsumentów — w zależności od wiedzy i doświadczenia dwie osoby mogą mieć całkiem inne wyobrażenie o obowiązkach usługodawcy,

§ wykształcenie — rosnący ogólny poziom wykształcenia powoduje wzrost oczekiwań społecznych,

§ wizerunek i opinie innych nabywców danej usługi — na oczekiwania

konsumentów silny wpływ wywierają relacje i opinie znajomych,§ usługi firm o podobnym profilu — nabywcy oczekują, że wybrane

przedsiębiorstwo będzie świadczyło usługi przynajmniej na podobnym

poziomie.

Różnica pomiędzy doświadczoną jakością produktu a jakością oczekiwaną daje w rezultacie jakość postrzeganą, która jest wynikiem pewnej analizy. Kolejnym ważnym aspektem, o którym warto wspomnieć, poruszając temat jakości usług hotelarskich, jest wdrażanie standardów jakościowych zawartych w systemie ISO

9000 ustanowionych przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną. W efekcie tego możliwe jest uzyskanie w wyniku podjętych działań projakościowych certyfikatu ISO 9000, który jest wiarygodną gwarancją wysokiej jakości świadczonych usług. Certyfikat ten jest dowodem dla klienta przedsiębiorstwa hotelarskiego, że firma przywiązuje dużą wagę do jakości świadczonych usług, dostosowując rygorystyczne kryteria oceny wewnętrznej i spełniając wymagania co do najwyższego poziomu

133 M. Kachniewska, Jak odnieść sukces w turystyce. Kultura jakości, Wydawnictwo Eurosystem,

Warszawa 2002, s. 8. 134 Ibidem, s. 8-9.

86

jakości, określonego przez organ zewnętrzny. Certyfikat ten pomaga w utrzymaniu aktualnych i pozyskiwaniu potencjalnych klientów.

Zastosowanie standardów ISO 9000 wymaga w firmach hotelarskich przede wszystkim

135:

§ sprecyzowania obowiązków kierownictwa w zakresie zarządzania jakością,§ przeszkolenia personelu w zakresie stosowanych wymogów jakościowych,§ podzielenia usługi hotelarskiej na etapy jej powstawania,§ ustalenia wzorców, które będą uznawane za prawidłowe, właściwe dla

każdego składnika usługi hotelarskiej,§ wyznaczenia osoby odpowiedzialnej za przestrzeganie wzorców,§ wprowadzenia formalnego, a więc udokumentowanego programu wykonania

i oceny zaleceń standaryzacyjnych,§ prowadzenia instruktażu i szkolenia stanowiskowego w zakresie wzorcowego

sposobu realizacji usługi,§ stosowania systemu zachęt i nagród w celu lepszego osiągnięcia zgodności

praktyki z ustalonymi procedurami i normami,

§ przeglądu kontraktów z klientami poprzez sprawdzanie, czy klient sprecyzował swoje potrzeby i czy firma może im sprostać,

§ kontroli funkcjonowania dostawców,§ nadzorowania pracy dostawców dóbr i usług,§ opracowania procedur inspekcji sanitarnej wszystkich pomieszczeń,§ kontroli postrzegania przyjętych norm oraz prowadzenia ich analizy.

Z punktu widzenia klienta przedsiębiorstwa hotelarskiego dwoma najważniejszymi korzyściami przystąpienia i w efekcie uzyskania certyfikatu standardu ISO 9000 przez hotel są136

:

§ pewność, że otrzyma profesjonalnie wykonaną usługę cechującą się wysoką jakością, ponieważ oceną systemu zarządzania jakością zajmują się niezależni specjaliści z zewnątrz,

§ konsekwentne dostarczanie właściwej usługi we właściwym czasie.Jedną z naczelnych zasad hotelarstwa jest troska o dobre samopoczucie gościa

w czasie jego pobytu w hotelu i dlatego najważniejszym zadaniem wszystkich pracowników zatrudnionych w hotelu bez względu na zajmowane stanowisko jest służenie gościowi. Tak więc turysta przyjeżdżający do hotelu nie jest zwykłym konsumentem czy klientem, lecz gościem. Oczekuje on czegoś więcej niż podstawowej obsługi, za którą zapłacił, a więc wysokiej jakości usług, profesjonalizmu, uprzejmości, szacunku, miłej i domowej atmosfery. Zdarza się, że goście preferują mniejsze obiekty hotelarskie, w których zauważalna jest osobista troska każdego pracownika hotelu o gościa i jego potrzeby oraz z szacunek, z jakim

traktuje się jego wymagania137.

135 D. Szostak, Czynniki kształtujące jakość w hotelarstwie, „Problemy Jakości” 2004, nr 4, s. 38.136 Ibidem, s. 38. 137 Ibidem, s. 39.

87

3. Kryteria oceny jakości usług hotelarskich

Praktyka funkcjonowania przedsiębiorstw hotelarskich wskazuje, że ich menedżerowie zwracają uwagę głównie na fachowość, spolegliwość oraz materialne cechy usługi. Menedżerowie przedsiębiorstw usługowych z reguły przeceniają wartość oferowanych usług. Konsumenci natomiast najczęściej wskazują na wartość kontaktu osobistego i zachowanie się usługodawców. Cechy techniczne uznają za oczywiste i zwracają na nie uwagę jedynie wtedy, gdy coś ulega zakłóceniu138

. Tabela

1 przedstawia zestaw kryteriów, które zbliżyłyby podejście klientów i usługodawców.

Tabela 1. Kryteria ogólne i szczegółowe oceny jakości usługi hotelarskiej

Grupa kryteriów Zestaw kryteriów szczegółowych

Infrastruktura

materialna usługi

§ wyposażenie pokoju,

§ jednostki oferujące usługi na terenie zakładu,§ urządzenia służące rekreacji i wykorzystaniu czasu wolnego,

§ urządzenia gwarantujące łączność klientów z otoczeniem zakładu hotelarskiego.

Niezawodność usługi§ rzetelność usługodawcy,§ terminowość oferowania usług,§ powtarzalność cech usługi.

Wrażliwość usługodawców

§ szybkość świadczenia usługi,§ czas i odpowiednia reakcja na życzenia klientów,§ skuteczność spełniania życzeń klientów,§ umiejętność doradzania klientom,§ dyskrecja i umiejętność dochowywania tajemnic przez usługodawcę.

Pewność usługi

§ fachowość usługodawcy,§ odpowiedzialność usługodawcy,§ spolegliwość,§ bezpieczeństwo klienta,§ zaufanie do usługodawcy.

Znajomość potrzeb klienta

§ umiejętność rozpoznawania potrzeb i oczekiwań klientów,§ umiejętność łatwego nawiązywania kontaktów przez usługodawcę,§ zrozumienie potrzeb i problemów klientów.

Źródło: M. Kachniewska, Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002, s. 64

Przyjęcie pojedynczego kryterium jakości nie przyniosłoby oczekiwanych efektów, gdyż takie określenie jakości byłoby bardzo niepełne. Liczba kryteriów, które należy przyjąć do określenia jakości, powinna być możliwie duża, ale nie nadmierna, gdyż doprowadziłoby to do zmniejszenia operatywności analizy. Bez wątpienia jakość usługi powinna informować o stopniu spełnienia podstawowych wymagań oraz o zadowoleniu klienta

139.

138 M. Kachniewska, Zarządzanie jakością usług turystycznych. Difin, Warszawa 2002, s. 63. 139 Ibidem, s. 64.

88

4. Ocena poziomu jakości usług hotelarskich w wybranych hotelach na terenie

Pszczyny w oparciu o metodę FMEA140

W celu oceny poziomu jakości usług hotelarskich wybrano trzy hotele (hotel Imperium, hotel PTTK oraz hotel Styl 70) zlokalizowane na terenie Pszczyny.

Metodyka badania zawarta jest w tabeli nr 2.

Tabela 2. Metodyka FMEA

Badanie Opis

Cel badania

Celem badania była identyfikacja problemów i zakłóceń, jakie mogą wystąpić w trakcie realizacji procesu obsługi klienta w hotelu oraz zaproponowanie działań zapobiegawczych dla wykrytych wad.

Pytania badawcze, które były pomocne w osiągnięciu założonego celu

1. Jakie są najistotniejsze przyczyny powstawania wad podczas realizacji procesu obsługi klienta w hotelu?

2. Jakie należy zastosować działania zapobiegawcze i korygujące by podnieść jakość realizacji procesu obsługi klienta w hotelu?

Etapy badania

1. identyfikacja wszystkich elementów procesu obsługi klienta w hotelu,

2. określenie potencjalnych błędów, które mogą wystąpić podczas realizacji tego procesu,

3. określenie prawdopodobieństwa skutków potencjalnych błędów,

4. określenie przyczyn powstawania potencjalnych błędów,5. przyporządkowanie potencjalnym błędom wskaźnika

ryzyka,

6. propozycja działań zapobiegawczych i korygujących.Źródło: Opracowanie własne

140 Analiza przyczyn i skutków możliwych wad. Stanowi metodę systematycznego zapobiegania wad. Podstawą analizy jest założenie: WADA MOŻE, ALE NIE MUSI WYSTĄPIĆ. FMEA może dotyczyć konstrukcji i procesu. Etapy FMEA:

§ Definicje problemu,

§ Podział problemu na elementy składowe,§ Analiza każdego elementu składowego,§ Obliczenie liczby priorytetowej RPN (Risk Priority Number).

Analiza ilościowa w metodzie FMEA ma na celu oszacowanie czynników ryzyka. Ocenia się każdą wadę liczbą całkowitą z przedziału (1-10) ze względu na trzy kryteria:

§ częstość wystąpienia wady (ryzyko wystąpienia wady) – liczba R,

§ znaczenie wady – jak istotne znaczenie dla klienta będzie miała dana wada – liczba Z,

§ poziom wykrywalności – opisuje prawdopodobieństwo, że dana wada nie zostanie wykryta przez producenta i trafi do klienta – liczba W.

W analizie FMEA wartościom R, Z, W przyporządkowuje się punkty w skali od 1 do 10, gdzie każda liczba to ocena tych wartości. Następnie oblicza się wskaźnik oceny ryzyka C, który jest iloczynem wskaźników R, Z, W. Wskaźnik oceny ryzyka C – określa znaczenie potencjalnych przyczyn

błędów – im wyższy wskaźnik C, tym większe znaczenie przyczyny błędu.

89

Analiza FMEA procesu obsługi klienta w hotelu141

Analizie poddano cały proces realizacji obsługi klienta w hotelu, na podstawie którego można zidentyfikować potencjalne błędy, ich przyczyny a także skutki, jakie mogą występować w trakcie realizacji procesów zaplanowanych.

Etap pierwszy analizy

W ramach pierwszego etapu analizy zidentyfikowano wszystkie elementy procesu

obsługi klienta w hotelu. Elementami tymi są:I. Kontakt przedtransakcyjny.

II. Dojazd do obiektu/przyjazd/wykwaterowanie i wyjazd z obiektu.

III. Usługi gastronomiczne.IV. Personel.

Etap drugi analizy

W etapie drugim analizy zostały określone potencjalne błędy, które mogą wystąpić w wyżej wymienionym elementach procesu obsługi klienta.W obszarze I — kontakt przedtransakcyjny — potencjalnymi błędami są:

§ brak informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego lokalizacji,§ trudności w kontakcie gości z personelem hotelu (brak odpowiedzi na maila,

zajęta linia telefoniczna).W obszarze II — dojazd do obiektu/przyjazd/wykwaterowanie i wyjazd z obiektu

— potencjalnymi błędami są:§ brak drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu,§ brak wolnego pokoju, który został wcześniej zarezerwowany,§ nieodpowiednia obsługa gości,§ brak parkingu dla gości, który był opisywany na stronie internetowej hotelu.

W obszarze III — usługi gastronomiczne — potencjalnymi błędami są:§ brak restauracji w hotelu,

§ zła jakość potraw.W obszarze IV — personel — potencjalnymi błędami są:

§ nieodpowiednia obsługa gości.

Etap trzeci analizy

W etapie trzecim analizy zostały określone prawdopodobne skutki potencjalnych błędów, które mogą wystąpić podczas realizacji procesu obsługi klienta w hotelu (tabela 3).

141 Zaprezentowane badanie było częścią obszerniejszych badań przeprowadzonych w ramach pracy dyplomowej magisterskiej Katarzyny Respondek pt. „Analiza i ocena jakości usług hotelarskich w

wybranych punktach na terenie Pszczyny” (lipiec 2011 r.) w Katedrze Zarządzania Akademii Techniczno-Humanistycznej w Bielsku-Białej. Praca pisana było pod kierunkiem naukowym dr inż. Pauliny Gajewskiej.

90

Tabela 3. Prawdopodobne skutki potencjalnych błędów występujących podczas realizacji procesu obsługi klienta w hotelu

Błąd Prawdopodobne skutki

Brak informacji na stronie internetowej

hotelu o dokładnej jego lokalizacji

Brak takich informacji może doprowadzić do rezygnacji przez klienta z usług danego hotelu.

Trudności w kontakcie gości z personelem

hotelu (brak odpowiedzi na maila, zajęta

linia telefoniczna)

Tego rodzaju błąd może skutkować znacznym niezadowoleniem gości, a także przekazaniem informacji o zaistniałej sytuacji innym.

Brak drogowskazów informujących

o lokalizacji hotelu

Trudności z dotarciem do hotelu, a w konsekwencji

spóźnienie się na umówioną godzinę — możliwość utraty rezerwacji.

Brak wolnego pokoju, który został wcześniej

zarezerwowany

Błąd ten może prowadzić do znacznego niezadowolenia klienta, jak również do rezygnacji z usług hotelu.

Nieodpowiednia obsługa gości

Klient może być niezadowolony z obsługi. W ostateczności może zrezygnować z usług tego hotelu i wybrać konkurencyjny o podobnym bądź takim samym standardzie.

Brak parkingu dla gości, który był opisywany

na stronie internetowej hotelu

Błąd ten może prowadzić do rezygnacji z usług hotelu.

Brak restauracji w hoteluBłąd ten może prowadzić do rezygnacji z usług hotelu.

Zła jakość potrawKlient może zrezygnować z usług restauracji, wybrać wyżywienie we własnym zakresie.

Źródło: Opracowanie własne

Etap czwarty analizy

W etapie czwartym analizy za pomocą diagramu przyczynowo-skutkowego Ishikawy

określono przyczyny powstawania potencjalnych błędów we wcześniej wyodrębnionych elementach procesu obsługi klienta.

Przyczyny powstawania:

§ brak informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego lokalizacji (rys. 1),

§ trudności w kontakcie gości z personelem hotelu (rys. 2),§ brak drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu (rys. 3),§ brak wolnego pokoju, który został wcześniej zarezerwowany (rys. 4),§ nieodpowiednia obsługa gości (rys. 5),§ brak parkingu dla gości, który był opisywany na stronie internetowej hotelu

(rys. 6),

§ brak restauracji w hotelu (rys. 7),

91

§ zła jakość potraw (rys. 8).

Rys. 1. Diagram Ishikawy — przyczyny braku informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego lokalizacji


Rys. 2. Diagram Ishikawy — przyczyny trudności w kontakcie gości z personelem hoteluŹródło: Opracowanie własne

komunikacji międzyludzkiej

brak umiejętności z zakresu

źle zapisane

dane kontaktowe

brak motywacji

unikanie wypełniania

obowiązków (nieodbieranie telefonów)

Trudności w kontakcie

gości z personelem

hotelu

nieaktualny numer

przerwane połączenie

telefoniczne brak zasięgu

brak maila od klienta w skrzynce mailowej hotelu

wyłączony

telefon

popełnienie błędu

przy podawaniu danych kontaktowych

błędne odczytanie

pośpiech

Otoczenie

złe warunku

atmosferyczne (wiatr, śnieg) zerwane

połączenie telefoniczne zerwane połączenie internetowe Klient

Brak informacji na stronie

internetowej hotelu

o dokładnej

jego lokalizacji

Metoda Maszyna

awaria systemu

wirus w komputerze

kłopoty

z łączem internetowym

lekceważenie

obowiązków

brak specjalistów

z dziedziny informatyki

Personel

brak wyraźnie

wydzielonych kompetencji brak kontroli nad pracownikami

zła organizacja

pracybrak kontroli sprzętu

Zarządzanie

brak umiejętności

do wykonywania tego typu zadań

powierzchowność

z obsługą strony internetowej

brak dokładności

pośpiech towarzyszący tworzeniu strony internetowej

niedbalstwo

Personel Maszyna

92

Rys. 3. Diagram Ishikawy — przyczyny braku drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu


Rys. 4. Diagram Ishikawy — przyczyny braku wolnego pokoju, który został wcześniej zarezerwowanyŹródło: Opracowanie własne

Brak drogowskazów informujących

o lokalizacji hotelu

Zarządzanie

zła organizacja

pracyzłe warunki pracy

niskie wynagrodzenie

brak wykonania banerów reklamowych

zadania zleconego firmie zewnętrznej

brak kontroli nad realizacją brak odpowiedniego sprzętu

do wykonania pracy

brak środków pieniężnych

na sfinansowanie drogowskazów

Materiał

można umieścić drogowskazy

brak strategicznych punktów, w których

zbyt duże nasycenie

reklam na wybranym terenie brak zezwolenia na umieszczenie

drogowskazów w wybranych punktach

Personel

Brak wolnego pokoju, który

został wcześniej zarezerwowany

zaniedbanie

nieuwagapracownika

brak odpowiedzialności personelu za swoje obowiązki

przypisanie dwóch gości

do jednego pokoju

Maszyna

brak komputerowej bazy rezerwacji przestarzały

sprzęt

komputerowy

Zarządzanie

zła organizacja

pracybrak jasnego przypisania

odpowiedzialności

brak szkoleń z zakresu

obsługi bazy rezerwacji

Metoda

brak dokładności

pośpiech

93

Rys. 5. Diagram Ishikawy — przyczyny nieodpowiedniej obsługi gościŹródło: Opracowanie własne

Rys. 6. Diagram Ishikawy — przyczyny braku parkingu dla gości, który był opisywany na stronie internetowej hotelu


Brak parkingu dla gości, który był opisywany na

stronie internetowej

Personel

fałszowanie

rzeczywistości

brakparkingowego

Materiał

oszczędność

brakpowierzchni na parking

Zarządzanie

niedopasowanie oferty brakinnowacyjnych koloryzowanie

Otoczenie

zagęszczenie

sąsiadujących

budynków

roboty drogowe, kanalizacyjne

Nieodpowiednia obsługa

gości

Personel

brak niechęć do

wykonywanej pracy brak umiejętności z zakresu

komunikacji międzyludzkiejbrak właściwego

podejścia do klienta

brak umiejętności związanych z wypełnianiem

dokumentów zakwaterowania i wymeldowania z hotelu

Metoda

brak jasnych procedur postępowania

pośpiech

powierzchowne traktowanie klienta

Zarządzanie

niewłaściwy system

motywacji brak kontroli

pracowników brak jasnego przypisania odpowiedzialności

brak umiejętności utrzymania dyscypliny wśród

pracowników

brak szkoleń

Klient

wygórowane

wymagania nieuprzejmość

opryskliwość

klienta

pośpiech

niezdecydowanie

94

Rys. 7. Diagram Ishikawy — przyczyny braku restauracji w hotelu


Rys. 8. Diagram Ishikawy — przyczyny złej jakości potrawŹródło: Opracowanie własne

Zła jakość

Personel

brak szefa kuchni

oszczędność

brak wykształcenia

kulinarnego pośpiechzbyt duża liczba gości

do obsłużenia w tym samym momencie

Materiał

zimnepotrawy

nieodpowiednie przyprawy

zła jakość

przypraw

Zarządzanie

brak kontroli nad zamówieniami

brak wyraźnego

podziału obowiązków

Maszyna

brak zasilania nieodpowiedni

sprzęt

zepsuty nienowoczesny

Brak restauracji w hotelu

Zarządzanie

brak personelu zajmującego się

prowadzeniem restauracji brak zapotrzebowania na organizację

przyjęć okolicznościowych

zbyt mała liczba gości

odwiedzających hotel

Wymagania prawne

brak zezwolenia na prowadzenie lokalu gastronomicznego brak zgody sanepidu

Materiał

brak środków

pieniężnych

brak odpowiedniej powierzchni

problemy z dostępem

do specjalistycznego sprzętu

Klient

spożywanie posiłków

poza hotelem

klient oczekuje tylko usługi noclegowej

95

Etap czwarty analizy

W etapie czwartym analizy oszacowano czynniki ryzyka i określono wartości liczb R, Z, W, C, oznaczających kolejno:

§ liczba R — ryzyko wystąpienia wady, określone w zakresie od 1 do 10,§ liczba Z — znaczenie wady dla klienta, wartość z przedziału od 1 do 10,§ liczba W — poziom wykrywalności wady, określony w przedziale od 1 do

10,

§ liczba C — liczba priorytetowa ryzyka (RxZxW=<1,1000>), im wyższa wartość liczy C, tym większe znaczenie przyczyny błędu. Na potrzeby

analizy przyjęto, iż w przypadku, gdy wartość C przekracza 100, wykryta

wada ma duże znaczenia dla procesu realizacji obsługi klienta w hotelu.

Wskazówki do przyjmowania liczby R, Z, W przedstawiają poniższe tabele.

Tabela 4. Kryteria oceny znaczenia błędów — wskazówki do przyjmowania liczby R

R Wystąpienie FMEA — procesu

1 Nieprawdopodobne Wystąpienie wady jest nieprawdopodobne

2 Bardzo rzadko Zdarza się stosunkowo mało wad3 Rzadko Zdarza się stosunkowo mało wad

4-6 Przeciętnie Wada zdarza się sporadycznie co jakiś czas7-8 Często Wada powtarza się cyklicznie9-10 Bardzo często Wady prawie nie da się uniknąć

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i

praktyka, PWN, Warszawa 1998, s. 234

Tabela 5. Kryteria oceny znaczenia błędów — wskazówki do przyjmowania liczby Z

Z Znaczenie wady FMEA — procesu

1 Bardzo małeNie należy oczekiwać, że wada będzie miał jakikolwiek wpływ na przebieg realizacji procesu

2-3 MałeZnaczenie wady jest małe i prowadzi tylko

do niewielkiego utrudnienia

4-6 Przeciętne Wada wywołuje ograniczone niezadowolenie

7-8 Duże Niezadowolenie użytkownika jest duże

9-10 Bardzo dużeZnaczenie wady jest bardzo duże, zagraża bezpieczeństwu użytkownika



96

Tabela 6. Kryteria oceny znaczenia błędów — wskazówki do przyjmowania liczby W

W Wykrywalność wady FMEA — procesu

1-2 Bardzo wysokaŚrodki weryfikacji/kontroli na pewno

wykryją daną wadę procesu

3-4 WysokaŚrodki weryfikacji/kontroli mają dużą szansę wykrycia danej wady procesu

5-6 PrzeciętnaByć może środki weryfikacji/kontroli

wykryją daną wadę procesu

7-8 Niska

Jest bardzo prawdopodobne, że środki weryfikacji/kontroli nie wykryją danej wady procesu

9 Bardzo niska

Z dużą pewnością można sądzić, że środki weryfikacji/kontroli nie wykryją danej wady procesu

10 PrzypadkowaŚrodki weryfikacji/kontroli nie dają szans

wykrycia danej wady procesu



W obszarze braku informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego lokalizacji wymieniono 13 potencjalnych wad, ocenionych zgodnie z przyjętymi kryteriami oceny znaczenia błędów. Za najbardziej istotne przyczyny błędu uznano: brak dokładności, lekceważenie obowiązków zawodowych, powierzchowność, złą organizację pracy oraz brak wyraźnie wydzielonych kompetencji (tabela 7).

Tabela 7. Kryteria oceny znaczenia braku informacji na stronie internetowej hotelu o jego

dokładnej lokalizacji

Brak informacji na stronie internetowej

hotelu o dokładnej jego lokalizacji —

możliwe przyczyny błędu

R Z W C

Brak dokładności 4 7 7 196

Trudności z obsługą strony internetowej 2 4 3 24

Powierzchowność 3 7 7 147

Awaria systemu 7 4 1 28

Wirus w komputerze 6 6 2 72

Kłopoty z łączem internetowym 7 3 2 42

Brak umiejętności do wykonywania tego typu zadań 3 4 2 24

Brak specjalistów z dziedziny informatyki 2 7 1 15

Lekceważenie obowiązków zawodowych 5 8 7 280

Zła organizacja pracy 8 9 3 216

Brak kontroli sprzętu komputerowego 6 4 4 96

Brak wyraźnie wydzielonych kompetencji 7 5 3 105

Brak kontroli nad pracownikami 3 1 5 15


97

W obszarze trudności w kontakcie gości z personelem wymieniono 13

potencjalnych wad, ocenionych zgodnie z przyjętymi kryteriami oceny znaczenia błędów. Do najważniejszych z nich należą: pośpiech ze strony klienta, brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej, brak motywacji personelu oraz źle

zapisane dane kontaktowe (tabela 8).

Tabela 8. Kryteria oceny znaczenia trudności w kontakcie gości z personelem hotelu

Trudności w kontakcie gości z personelem

hotelu — możliwe przyczyny błęduR Z W C

Brak motywacji personelu 10 9 2 180

Unikanie wypełniania swoich obowiązków 4 7 3 84

Brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej 9 9 7 567

Źle zapisane dane kontaktowe 8 7 2 112

Nieaktualny numer telefonu 1 7 1 7

Przerwane połączenie telefoniczne 8 2 1 16

Brak zasięgu 10 2 1 20

Brak maila od klienta w skrzynce mailowej hotelu 8 9 1 72

Wyłączony telefon 1 9 1 9

Pośpiech ze strony klienta 8 8 9 576

Popełnienie błędu przy podawaniu danych kontaktowych 8 7 1 56

Błędne odczytanie danych kontaktowych 8 4 2 64

Złe warunki atmosferyczne 4 2 2 16


W obszarze braku drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu

wyszczególniono 9 potencjalnych wad, ocenionych zgodnie z przyjętymi kryteriami oceny znaczenia błędów. Za najbardziej znaczące uznano: zbyt duże nasycenie reklam na wybranym terenie oraz brak kontroli nad realizacją zadań zleconych firmie

zewnętrznej (tabela 9).

Tabela 9. Kryteria oceny znaczenia braku drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu

Brak drogowskazów informujących o lokalizacji

hotelu — możliwe przyczyny błęduR Z W C


Złe warunki pracy (niskie wynagrodzenie) 2 2 7 28

Brak wykonania banerów reklamowych 3 2 5 30

Brak kontroli nad realizacją zadań zleconych firmie zewnętrznej

7 4 7 196

Brak środków pieniężnych na sfinansowanie drogowskazów 2 6 3 36

Brak zezwolenia na umieszczanie drogowskazów w wybranych punktach

1 2 3 6

Zbyt duże nasycenie reklam na wybranym terenie 10 7 3 210

Brak strategicznych punktów, w których można umieścić drogowskazy

2 2 2 8

Brak odpowiedniego sprzętu do wykonania pracy 2 4 3 24


98

W obszarze braku pokoju, który został wcześniej zarezerwowany wymieniono

11 możliwych wad, ocenionych zgodnie z przyjętym kryteriami oceny znaczenia błędów. Za najbardziej istotne przyczyny błędów uznano: nieuwagę pracownika, brak odpowiedzialności personelu za swoje obowiązki, zaniedbanie ze strony pracownika,

pośpiech, brak szkoleń z zakresu komputerowej obsługi bazy rezerwacji, złą organizację pracy oraz brak jasnego przypisania odpowiedzialności (tabela 10).

Tabela 10. Kryteria oceny znaczenia braku pokoju, który został wcześniej zarezerwowany

Brak pokoju, który został wcześniej

zarezerwowany — możliwe przyczyny błęduR Z W C

Brak odpowiedzialności personelu za swoje obowiązki 7 6 7 294

Przypisanie dwóch gości do jednego pokoju 6 8 1 48

Zaniedbanie 4 7 9 252

Nieuwaga pracownika 8 7 9 504

Przestarzały sprzęt komputerowy 3 4 3 36

Brak komputerowej bazy rezerwacji 1 10 1 10

Pośpiech 8 7 9 504

Brak dokładności 7 6 10 420

Brak szkoleń z zakresu komputerowej obsługi bazy rezerwacji

9 8 2 152


Brak jasnego przypisania odpowiedzialności 8 6 5 240


W obszarze nieodpowiedniej obsługi gości wyróżniono 17 potencjalnych wad,

ocenionych zgodnie z przyjętymi kryteriami oceny znaczenia błędów. Do najistotniejszych można zaliczyć: brak rzetelności ze strony personelu, brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej, niechęć do wykonywanej pracy,

brak właściwego podejścia do klienta, pośpiech ze strony pracownika, brak jasnych procedur postępowania, niewłaściwy system motywacji, brak szkoleń, brak jasnego przypisania odpowiedzialności, niezdecydowanie klienta, wygórowane wymagania

klienta oraz pośpiech ze strony klienta (tabela 11).

Tabela 11. Kryteria oceny znaczenia nieodpowiedniej obsługi gości

Nieodpowiednia obsługa gości — możliwe

przyczyny błęduR Z W C

Brak rzetelności ze strony personelu 7 8 9 504

Niechęć do wykonywanej pracy 8 6 7 336

Brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej 10 10 5 500

Brak umiejętności związanych z wypełnianiem dokumentów zakwaterowania i wymeldowania z pokoju

3 7 4 84

Brak właściwego podejścia do klienta 6 10 3 180

Pośpiech ze strony pracownika 7 7 7 343

Brak jasnych procedur postępowania 6 7 3 126

Niewłaściwy system motywacji 9 10 3 270

Brak kontroli pracowników 2 7 5 70

Brak szkoleń 6 7 3 126

99

Brak umiejętności utrzymania dyscypliny wśród pracowników

3 4 4 48

Brak jasnego przypisania odpowiedzialności 8 7 3 168

Niezdecydowanie klienta 7 6 6 252

Wygórowane wymagania klienta 7 6 4 168

Nieuprzejmość ze strony klienta 7 3 4 84

Opryskliwość ze strony klienta 8 4 3 96

Pośpiech ze strony klienta 7 6 7 294


W obszarze braku parkingu dla gości, który był wcześniej opisywany na stronie

internetowej hotelu, wyróżniono 9 potencjalnych wad, ocenionych zgodnie z

przyjętymi kryteriami oceny znaczenia błędów. Za najważniejszą z nich można uznać niedopasowanie oferty do klienta (tabela 12).

Tabela 12. Kryteria oceny znaczenia braku parkingu dla gości, który był wcześniej opisywany na stronie internetowej hotelu

Brak parkingu dla gości, który był wcześniej

opisywany na stronie internetowej hotelu —

możliwe przyczyny błędu

R Z W C

Brak parkingowego 2 3 3 18

Fałszowanie rzeczywistości przez personel 1 7 2 14

Brak powierzchni na parking 1 7 1 7

Oszczędność ze strony hotelu 1 7 2 14

Niedopasowanie oferty do klienta 7 8 6 336

Koloryzowanie oferty 2 7 3 42

Brak innowacyjnych rozwiązań 1 3 3 9

Roboty drogowe, kanalizacyjne 6 2 3 36

Zagęszczenie sąsiadujących budynków 7 7 1 49


W obszarze braku restauracji w hotelu wymieniono 10 możliwych wad,

ocenionych zgodnie z kryteriami oceny znaczenia błędów. Za najważniejszą z nich uznano zbyt małą liczbę gości odwiedzających hotel (tabela 13).

100

Tabela 13. Kryteria oceny znaczenia braku restauracji w hotelu

Brak restauracji w hotelu — możliwe przyczyny

błęduR Z W C

Brak zapotrzebowania na organizację imprez okolicznościowych

4 4 3 48

Brak personelu zajmującego się prowadzeniem restauracji 2 6 2 24

Zbyt mała liczba gości odwiedzających hotel 6 7 3 126

Brak zgody sanepidu 4 8 1 32

Brak zezwolenia na prowadzenie lokalu gastronomicznego 3 9 2 54

Brak środków pieniężnych 2 7 3 42

Brak odpowiedniej powierzchni 5 7 2 70

Problemy z dostępem do specjalistycznego sprzętu 1 7 2 14

Klient oczekuje tylko usługi noclegowej 2 6 2 24

Spożywanie posiłków poza hotelem 2 7 3 42


W obszarze złej jakości potraw zidentyfikowano 12 potencjalnych wad,

ocenionych zgodnie z kryteriami oceny znaczenia błędów. Do najważniejszych można zaliczyć: pośpiech ze strony pracownika, oszczędność

produktów, zbyt dużą liczbę gości do obsłużenia w tym samym momencie, złą

jakość potraw, nieodpowiednie przyprawy, brak kontroli nad zamówieniem

oraz brak wyraźnego podziału obowiązków (tabela 14).

Tabela 14. Kryteria oceny znaczenia złej jakości potraw

Zła jakość potraw — możliwe przyczyny

błęduR Z W C

Brak szefa kuchni 4 9 2 72

Pośpiech ze strony pracownika 7 7 7 343

Oszczędność produktów 9 8 8 576

Brak wykształcenia kulinarnego 2 7 2 28

Zbyt duża liczba gości do obsłużenia w tym samym momencie

7 6 7 294

Zimne potrawy 8 9 1 72

Zła jakość przypraw 8 9 3 216

Nieodpowiednie przyprawy 6 4 7 168

Brak kontroli nad zamówieniem 7 7 5 245

Brak wyraźnego podziału obowiązków 6 6 4 144

Brak zasilania 7 6 1 42

Nieodpowiedni sprzęt 3 6 5 90


Na podstawie przeprowadzonej analizy FMEA można wskazać 40

najważniejszych (C>100) przyczyn powstawania błędów podczas realizacji

procesu obsługi klienta w hotelu. Do najistotniejszych z nich należą:1) Brak informacji na stronie internetowej hotelu o dokładnej jego lokalizacji:

§ brak dokładności,§ powierzchowność,

101

§ lekceważenie obowiązków zawodowych,§ zła organizacja pracy,§ brak wyraźnie wydzielonych kompetencji.

2) Trudności w kontakcie gości z personelem:§ brak motywacji personelu,

§ brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej,§ źle zapisane dane kontaktowe,§ pośpiech ze strony klienta.

3) Brak drogowskazów informujących o lokalizacji hotelu:§ brak kontroli nad realizacją zadań zleconych firmie zewnętrznej,§ zbyt duże nasycenie reklam na wybranym terenie.

4) Brak pokoju, który został wcześniej zarezerwowany:§ brak odpowiedzialności personelu za swoje obowiązki,§ zaniedbanie,

§ nieuwaga pracownika,

§ pośpiech,§ brak dokładności,§ brak szkoleń z zakresu komputerowej obsługi bazy rezerwacji,§ zła organizacja pracy,§ brak jasnego przypisania odpowiedzialności.

5) Nieodpowiednia obsługa gości:§ brak rzetelności ze strony personelu,§ niechęć do wykonywanej pracy,§ brak umiejętności z zakresu komunikacji międzyludzkiej,§ brak właściwego podejścia do klienta,§ pośpiech ze strony pracownika,§ brak jasnych procedur postępowania,§ niewłaściwy system motywacji,§ brak szkoleń,§ brak umiejętności utrzymania dyscypliny wśród pracowników,§ brak jasnego przypisania odpowiedzialności,§ niezdecydowanie klienta,

§ wygórowane wymagania klienta,§ opryskliwość ze strony klienta.

6) Brak parkingu dla gości, który był wcześniej opisywany na stronie

internetowej hotelu:

§ niedopasowanie oferty do klienta.

7) Brak restauracji w hotelu:

§ zbyt mała liczba gości odwiedzających hotel.8) Zła jakość potraw:

§ pośpiech ze strony pracownika,§ zbyt duża liczba gości do obsłużenia w tym samym momencie,§ zła jakość przypraw,

§ nieodpowiednie przyprawy,

§ brak kontroli nad zamówieniem,

102

§ brak wyraźnego podziału obowiązków.

Etap szósty analizyW etapie szóstym analizy za pomocą tabeli 15 zostały zaproponowane działania korygujące i zapobiegawcze dla zidentyfikowanych błędów o najwyższym znaczeniu.

Tabela15. Proponowane działania korygujące i zapobiegawcze

Błąd Działania korygujące i zapobiegawcze

Brak informacji na stronie

internetowej hotelu o

dokładnej jego lokalizacji

§ jasne określenie przez kierownictwo kompetencji każdego

pracownika,

§ wyznaczenie osoby zajmującej się aktualizacją strony internetowej.

Trudności w kontakcie

gości z personelem

§ wprowadzenie systemu motywacyjnego (np. premia),

§ przeprowadzenie szkoleń z zakresu komunikacji międzyludzkiej,§ zwiększenie liczby pracowników na danym stanowisku,

pozwalające na zniwelowanie pośpiechu jaki towarzyszy podczas obsługi gości.

Brak drogowskazów

informujących o lokalizacji

hotelu

§ wyznaczenie osób odpowiedzialnych za nadzór nad firmami zewnętrznymi, które świadczą usługi dla hotelu,

§ próba podjęcia współpracy z firmami, które mają już reklamy na danym terenie.

Brak pokoju, który został

wcześniej zarezerwowany

§ przeprowadzenie szkoleń z zakresu komputerowej obsługi bazy rezerwacji,

§ systematyczne przeprowadzanie badania Mystery Shopping, które umożliwi kontrolę personelu,

§ jasne sprecyzowanie zakresu obowiązków na danym stanowisku,§ wprowadzenie systemu kar za niewłaściwe wypełnianie swoich

obowiązków.

Nieodpowiednia obsługa

gości

§ przeprowadzenie szkoleń z zakresu obsługi klienta,§ jasne i czytelne wyznaczenie zakresu obowiązków dla każdego

pracownika,

§ w sytuacjach awaryjnych delegacja uprawnień,§ dostosowanie systemu motywacyjnego do stanowiska pracy

pracownika,

§ przeprowadzenie szkoleń z zakresu komunikacji międzyludzkiej,§ systematyczna kontrola pracowników przez kierownictwo.

Brak parkingu dla gości,

który był wcześniej

opisywany na stronie

internetowej hotelu

§ budowanie oferty klienta na podstawie wcześniej przeprowadzonych badań wśród konsumentów,

§ korekta strony internetowej.

Brak restauracji w hotelu

§ próba organizacji przyjęć okolicznościowych dla gości spoza hotelu,

§ nawiązanie stałej współpracy z firmą cateringową.

Zła jakość potraw

§ zwiększenie liczby personelu,§ wprowadzenie podziału obowiązków,§ wyznaczenie szefa kuchni,

§ wyznaczenie osoby kontrolującej zamówienia,§ zatrudnienie intendenta,

§ używanie przypraw wypróbowanych marek.Źródło: Opracowanie własne

103

5. Wnioski z analizy

W przeprowadzonej analizie przyczyn i skutków wad — FMEA

zidentyfikowano 40 najistotniejszych wad występujących podczas realizacji procesu obsługi klienta w hotelu. Pojawiające się wady dotyczyły czterech obszarów, takich jak:

I. Kontakt przedtransakcyjny.

II. Dojazd do obiektu/wykwaterowanie i wyjazd z obiektu.

III. Usługi gastronomiczne.IV. Personel.

Z każdą wadą związane jest po kilka przyczyn pojawienia się tychże nieprawidłowości np.: pośpiech ze strony personelu, niedostosowanie oferty do klienta, lekceważenie obowiązków zawodowych czy brak umiejętności z zakresu

komunikacji międzyludzkiej.Zgodnie z zasadą analizy ilościowej dla każdej przyczyny zostały oszacowane

czynniki ryzyka: liczba R, Z, W. Iloczyn tych liczb pozwolił na oznaczenie liczby priorytetowej ryzyka C. Wartości liczb C mieściły się w przedziale pomiędzy 6 a 576. Jeżeli liczba priorytetowa ryzyka przekroczyła wartość 100, zmuszało to do podjęcia działań zaradczych w celu poprawienia jakości procesu obsługi klienta w hotelu. W przeprowadzonej analizie w czterdziestu przypadkach wartość liczy C przekroczyła 100. Z tego powodu zaproponowano działania korygujące i zapobiegawcze, które przedstawia tabela 15.

Zakończenie

Znaczenie ciągłego podnoszenia jakości usług w branży hotelarskiej zdecydowanie wzrasta. Znajduje to odbicie w wiązkach celów obiektów hotelarskich, które ewidentnie ukierunkowują się w stronę doskonalenia usług. Duży wpływ na ten stan mają takie elementy, jak: nasilająca się konkurencja na rynku, nieustannie rosnące wymagania gości hotelowych, jak również polityka turystyczna na szczeblu krajowym i międzynarodowym. Współczesny turysta, znający wartość swoich pieniędzy, przywiązujący dużą wagę do dbałości o jakość życia, coraz częściej wybiera produkty oraz usługi jak najlepiej odpowiadające jego oczekiwaniom, czyli

takie, które charakteryzuje odpowiednia jakość. Ocena poziomu jakości produktu

hotelarskiego jest bardzo ważnym elementem procesu jego doskonalenia. Bez niej nie byłoby możliwe ustalenie kierunków poprawy i podnoszenia poziomu jakości świadczonych usług. Poziom jakości można zdefiniować jako jej stan opisywany wartościami poszczególnych cech i właściwości tworzących daną usługę. Każdemu stanowi odpowiada określony poziom zaspokojenia potrzeb konsumentów, a co za tym idzie – również poziom ich satysfakcji. Im wyższy poziom satysfakcji konsumenta, tym wyższy poziom jakości i lepsza jej ocena. Pomiar jakości jest zatem oszacowaniem stopnia spełnienia przez usługę hotelarską oczekiwań i potrzeb gości hotelowych. Należy tutaj zwrócić uwagę na to, że nikt poza samym konsumentem nie jest w stanie precyzyjnie określić, czy jego potrzeby zostały zaspokojone. Z tego

względu ocena jakości nie może odbywać się bez udziału klienta. Jak zauważył P.F

104

Drucker, nieważne jest bowiem to co w jakość usługi wkłada przedsiębiorca, ważne jest natomiast, co konsument ma z niej i za co jest skłonny zapłacić. Mało istotne jest,co usługodawca sądzi o swojej usłudze, ważne jest, jak postrzega ją klient. Bez znajomości opinii samych konsumentów wszelkie działania ukierunkowane na jakość będą obarczone dużym ryzykiem niepowodzenia142

.

Należy stwierdzić, iż istnieje wiele przesłanek zmuszających obiekty hotelarskie do poważnego zajęcia się sprawą jakości usług i poszukiwania skutecznych sposobów jej podnoszenia. Trzeba jednak pamiętać, że proces jej poprawy i doskonalenia nie polega tylko i wyłącznie na naśladownictwie innych,

lepszych w danym momencie usługodawców. Musi się ona opierać na znajomości charakterystyki klientów. Mając na uwadze pojęcie jakości, konieczne jest uświadomienie sobie znaczącej roli klienta w procesie usługowym. To on jest ekspertem od jakości i to jego należy pytać o jej ocenę. Ocena natomiast jest punktem wyjścia do doskonalenia poziomu świadczenia.

Bibliografia

1. Borkowski S., Wszendybył E., Jakość i efektywność usług hotelarskich, Wydawnictwo PWN,

Warszawa 2007.

2. Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992.

3. Gaworecki W., Turystyka, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1997.

4. Hamrol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo PWN,

Warszawa 1998.

5. Kachaniewski M., Zarządzanie jakością usług turystycznych, Difin, Warszawa 2002.

6. Kachniewska M., Jak odnieść sukces w turystyce. Kultura jakości, Wydawnictwo Eurosystem,

Warszawa 2002.

7. Kurek W., Turystyka, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2008.

8. Martin W.B., Zarządzanie jakością w restauracjach i hotelach, Oficyna Ekonomiczna,

Kraków 2006.9. Panasiuk A., Gospodarka turystyczna, Wydawnictwo PWN, Warszawa 2008.

10. Panasiuk A., Szostak D., Hotelarstwo: usługi — eksploatacja — zarządzanie, Polskie

Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009.

11. Szostak D., Czynniki kształtujące jakość w hotelarstwie, „Problemy Jakości” 2004, nr 4.12. Szostak D., System marketingowy przedsiębiorstwa hotelarskiego, „Marketing i Rynek” 2004,

nr 1.

THE FMEA METHOD IN ASSESSING THE QUALITY OF

HOTEL SERVICES

Abstract: The appropriate structure of quality accommodation is the basic condition for the development

of modern tourism. The hotels have to have to ability synchronize the technical quality of the object

associated with equipment and personnel qualifications functional quality, or way of providing the

service, thus keeping personnel, the communicative, the ability to understand customers' needs. The aim

of the article is present the FMEA method in assessing the quality of hotel services.

Key words: service hospitality, the quality of hotel services, hotel services quality assessment, FMEA

method

142 P.F. Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992, s. 243.

dr inż. irena szewczyk - wyższa szkoła humanitas · szacunku postawa względem gości sprzyja...

Documents