Download - Životni ciklus obiteljskog poduzeća
Životni ciklus obiteljskog poduzeća
Mirela Alpeza
Petra Mezulić Juric
Ekonomski fakultet u Osijeku
Diplomski studij Poduzetništvo
Literatura:
Kružić, D.: „Obiteljski biznis”, RRiF-plus d.o.o.,
Zagreb, 2004.
Životni ciklus obiteljskog poduzeća - faze
Pojava, pokretanje i preživljavanje
poduzeća
Stabilizacija i rast poslovanja
Dozrelost poslovanja
Ponovni početak ili nestajanje
biznisa
1. faza: Pokretanje i preživljavanje
obiteljskog poduzeća (start-up)
Uspjeh ovisi o poslovnoj ideji i
raspoloživim resursima
Fokus: preživljavanje, stvaranje
pretpostavki za stabilizaciju poslovanja i
postavljanje biznisa „na noge”
2. faza: Stabilizacija i rast poslovanja
Karakteristike:
◦ Rast poslovanja, generiranje profita
◦ Unutarnja organizacijska stabilnost
◦ Financijski rizik pod kontrolom
◦ Dobri odnosi s kupcima, dobavljačima i
okruženjem
◦ Raste potreba za planiranjem i traženjem
adekvatnih razvojnih strategija
3. faza: Dozrelost poslovanja
Karakteristike:
◦ Smanjenje profitabilnosti
◦ Usporavanje rasta
◦ Jačanje konkurencije
Ključna pretpostavka opstanka: uključivanje
vanjskih profesionalnih managera sa znanjima
koji nedostaju obiteljskom managementu
4. faza: Ponovni početak ili nestajanje
biznisa
Karakteristike:◦ Slabljenje konkurentske pozicije poduzeća
◦ Pad poslovnih performansi
◦ Smanjenje mogućnosti za poslovni preokret
Moguća rješenja: ◦ Nestajanje - likvidacija poduzeća sa slabim
performansama
◦ Ponovni početak - jačanje pozicije kroz pokretanje novih projekata i inicijativa u okviru postojećeg poduzeća
Dugovječnost
obiteljskih poduzeća?
Stope preživljavanja
• 1. generacija
• 2. generacija – 33%
• 3. generacija – 12%
• 4. generacija – < 4%
• 5. generacija – < 2%
Temeljni uzroci neuspjeha obiteljskih
poduzeća
Nesposobnost prilagođavanja promjenama u
okruženju i zaštite konkurentskih prednosti
Interakcija između poslovnog i obiteljskog sistema u
obiteljskom poduzeću
◦ U inicijalnoj fazi podržavajući, u kasnijim fazama
nesklad
◦ Jaz između obiteljskih i poslovnih ciljeva u obiteljskom
biznisu
Odluka da se ne angažira profesionalni management,
bez obzira na profesionalnu (ne)sposobnost članova
obitelji
Životni ciklus obiteljskog poduzeća
– s obzirom na uključenost obiteljskih generacija
1. faza: Poduzetnik – osnivač obiteljskog poduzeća (Osnivanje i start-up)
2. faza: Prva generacija nasljednika (Rast i razvoj) 3. faza: Druga generacija
nasljednika (Uspjeh i zrelost)
4. faza: Treća generacija nasljednika (Uvođenje profesionalnog managementa)
1. faza: Poduzetnik – osnivač
obiteljskog poduzeća
Obitelj – često izvor inicijalnog kapitala
Kultura i tradicija obitelji – utjecaj na
organizacijsku kulturu poduzeća
Podudarnost ciljeva obitelji i ciljeva poduzeća:
borba za preživljavanje pothvata
2. faza: Prva generacija nasljednika
Rast i razvoj poslovanja utječe na potrebu
za angažiranjem ne-članova obitelji
Kompleksnija organizacijska struktura
utječe na stvaranje hijerarhije autoriteta u
obiteljskom poduzeću što utječe na
raspodjelu moći unutar obitelji
Djeca pred odlukom: Should I stay or
should I go?
3. faza: Druga generacija nasljednika (računajući od osnivača)
Zrela faza poslovanja
Obitelji osnivačeve djece imaju različite potrebe
i sklonosti, uz dodatni utjecaj ne-članova obitelji
Poslovni izazov:
◦ Nužnost promjena, inovacija u procesima
◦ Razvoj kulture na novim osnovama koje omogućuju
koheziju
4. faza: Treća generacija nasljednika
Izazov: dodatni kapital i resursi izvan obitelji
Moguća rješenja:
◦ novi izvori financiranja koji utječu na promjenu
vlasničke strukture
◦ angažman profesionalnog managementa
Smanjenje obiteljske kontrole, gubitak atributa
obiteljskog poduzeća
Faktori utjecaja na izmjene faza u
životnom ciklusu obiteljskog poduzeća
◦ Životna dob osnivača
◦ Pritisak iz eksterne okoline na interne
promjene i prilagodbe poduzeća okruženju
Obiteljski odnosi i uloge
Bračni partneri u obiteljskom
biznisu
Uključenost bračnih partnera u obiteljski biznis
◦ Bez obzira je li vlasništvo na strani jednog od
supružnika ili u partnerstvu oba supružnika
◦ Izazov: različite uloge muža i žene u obitelji i u poslu
– potencijalni uzrok konflikta
◦ Poticaj: međusobno razumijevanje i podrška,
orijentiranost za stvaranje ostavštine za nasljednike
Sinovi i kćeri u obiteljskom biznisu -pitanja za osnivače
Posjeduje li sin / kćer temperament i
sposobnost potrebnu za vođenje poduzeća?
Kako mogu motivirati sina / kćer za iskažu svoj
interes za biznis?
Koji tip edukacije i iskustva će najviše pomoći u
pripremi moje djece za vođenje poduzeća?
Kakav raspored moram slijediti u zapošljavanju i
promociji svoga sina / kćeri?
Faktori utjecaja na kvalitetu odnosa
osnivač – obiteljski nasljednik biznisa
Suglasnost osnivača i nasljednika oko formalne svrhe
njihovog poslovnog odnosa
Razgraničenje odgovornosti
Razgraničenje prava i raspodjela moći
Sličnosti i razlike u ciljevima, aktivnostima, karakteru i
radnim stilovima
Stupanj naklonosti koji iskazuju jedan prema drugom
Koristi i štete koje osjećaju i primaju, a koje proizlaze iz
zajedničkog rada
Spremnost i želja da primaju i šalju međusobne poruke i
signale.
Faktori uspješnosti (novih) članova
obitelji u obiteljskom biznisu
Tri – četiri godine iskustva na poslovima koji
zahtijevaju sposobnost i stručnost
Iskustvo u koordinaciji poslova i usmjeravanju
aktivnosti drugih zaposlenika
Prepoznatljivost po iskazivanju sposobnosti na
poslu
Sposobnost snalaženja u međuljudskim odnosima
Spremnost, sposobnost i želja za preuzimanjem
poslovnih inicijativa
Izazov za osnivače: objektivnost u sagledavanju i
prosudbi vještina, sposobnosti i radnih dometa
svoje djece.
Krive procjene mogu implicirati prepirke i visok
stupanj obiteljskog konflikta.
Kultura obiteljskog poduzeća
Kulturu predstavljaju obrasci ponašanja, zajedničke vrijednosti i vrijednosti članova
Kultura obiteljskog poduzeća predstavlja skup različitih pretpostavki i stavova o biznisu, obitelji, i životnim pitanjima općenito, uključujući prenošenje znanja, uvjerenja, stavova i obrazaca ponašanja tijekom razvoja obiteljskog poduzeća
Kultura određuje ton poslovanja i uspostavlja pravila ponašanja ljudi uključenih u obiteljski biznis
Utjecaj kulture
Kultura utječe na:
◦ Nadležnost odlučivanja, ulogu managementa,
poželjan stil vodstva, norme otvorenosti i
tajnosti, poštovanje prema upravljačkoj
hijerarhiji i strukturi, uloge obitelji u biznisu,
odnos prema tradiciji obitelji i poduzeća
Oblici kulture obiteljskog poduzeća
PaternalizamLaissez-faire
oblik kulture
Participativni oblik kulture
Profesionalni management
Paternalizam
Dominantni oblik kulture obiteljskih poduzeća, karakterističan za prvu fazu razvoja
Karakteristike: hijerarhija i centralizirani autoritet
Osnivač i obitelj izvor i polazište svih odluka, a ne-članovi isključivo pomoćni radnici bez prilike za razvoj
Smanjena mogućnost prilagodbe poduzeća okruženju
Poduzeća često ne dožive prelazak na sljedeću generaciju
Laissez-faire oblik kulture
Obitelj utvrđuje misiju poduzeća i donosi
strateške odluke, a ne-članovi obitelji imaju
mogućnost odlučivanja do određene poslovne
razine
Vidljive i dalje negativne posljedice nepotizma
što otežava upravljanje
Participativni oblik kulture
Niža moć obitelji, poticaj na uključivanje ne-
članova
Najčešće se javlja u drugoj i daljnjim
generacijama obiteljskih biznisa
Favoriziranje članova obitelji isključeno iz
vrijednosnog sustava
Odluke se donose participacijom u grupnom
donošenju odluka
Profesionalni management
Poduzećem upravlja profesionalni management
Naglašen individualizam i konkurencija među
zaposlenicima
Status temeljen na doprinosu u uspjehu
poduzeća
Management postavlja standarde u performansi,
motivira zaposlene pri postizanju ciljeva
Vodstvo obiteljskih poduzeća
• Vanjski utjecaji:
◦ Globalizacija, internacionalizacija konkurencije,
deregulacija, ubrzani tehnološki razvoj
• Vodstvo – sposobnost utjecanja, inspiriranja i
usmjeravanja pojedinaca ili grupa u postizanju
željenih ciljeva
Najčešći oblici vodstva u obiteljskim
poduzećima
Karizmatsko vodstvo
Transakcijsko vodstvo
Transformacijsko vodstvo
Uslužno
vodstvo
Karizmatsko vodstvo
Karakteristike karizmatičnih lidera:
samopouzdanje, vizionarstvo, ponašanje izvan
normalnih okvira, kreiranje promjena
Dobre rezultate postižu u kriznim razdobljima,
slabiji učinak u „normalnim” okolnostima kada
je potreban razvoj poduzeća
Transakcijsko vodstvo
Preuzima inicijativu radi postizanja željenog
učinka
Rezultate gradi na uzajamnom djelovanju
vodstva i podređenih, koje nagrađuje za
uspješno izvršene zadatke
Veći naglasak na taktička, manje na strateška
pitanja
Pogodno u fazi rasta i dozrijevanja, kada je
poduzeće uspješno
Transformacijsko vodstvo
Karakteristike: karizmatičnost, naglašena vizija, tolerancija i razumijevanje za potrebe podređenih, zaokupljenost etikom, orijentiranost na ispunjavanje dugoročnih ciljeva
Generira promjene i inovacije, utječe i mijenja kulturu poduzeća, uz pristanak podređenih
Pogodno za fazu osnivanja i rasta poduzeća, odnosno opadanja i povlačenja
Uslužno vodstvo
Djelovanje u svrhu ostvarivanja misije poduzeća
i ciljeva i potreba podređenih zaposlenika u
obiteljskom poduzeću
Orijentacija na povećanje motivacije podređenih
Cilj: povećanje šanse obiteljskog poduzeća za
uspješan razvoj i transfer na nove generacije
Specifična pitanja obiteljskih biznisa
Izazovi okruženja – za sva poduzeća jednaki, bez
obzira na veličinu i vlasničku strukturu
Dodatni izazov za obiteljska poduzeća:
◦ različitost djelovanja podsistema obitelji i podsistema
poslovanja, u okviru sistema obiteljskog biznisa
◦ konflikti koji proizlaze iz različitosti u fazama životnih
ciklusa poduzeća i životnog ciklusa osnivača
◦ kultura obiteljskog poduzeća
Najznačajnija područja s kojima se
suočavaju obiteljska poduzeća
Nasljeđivanje
Vlasništvo
Uključenost u obiteljsko poslovanje
Poslovna odgovornost
Osobne obveze
Unutar-obiteljski odnosi
Izvan-obiteljski odnosi