FACULDADE DE DESENVOLVIMENO DO RIO GRANDE DO SUL
MAPEAMENTO DE PROCESSOS EM UMA EMPRESA DE INFORMÁTICA
Aluno: Rodrigo Duval de Azevedo
PORTO ALEGRE
JULHO de 2013
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processo, Inputs e outputs.......................................................6
Figura 2 - Processo, subprocesso, atividades, tarefas.............................7
Figura 3 - Símbolos, fluxograma. Fonte: Harrington (1993, p. 114)..........9
Figura 4 - Fluxograma, mapeamento, processo.....................................10
Figura 5 - Pedido de compra conforme solicitação da manutenção.......11
Figura 6 - Pedido de compra conf. necessidade de estoque de vendas 12
Figura 7 - Processo de precificação.......................................................13
Figura 8 - Gráfico pizza das vendas normais e com reajustes...............14
Figura 9 - Gráfico pizza dos concorrentes diretos..................................15
Figura 10 - Projeto de planilhas de controle de custos x receitas...........17
SUMÁRIORESUMO..................................................................................................2
INTRODUÇÃO..........................................................................................3
HISTÓRICO DA EMPRESA.....................................................................3
OBJETIVOS..............................................................................................5
PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES.....................................................5
HIERARQUIA DOS PROCESSOS...........................................................7
MAPEAMENTO DO PROCESSO.............................................................8
MAPEAMENTO NA EMPRESA..............................................................10
COMPRA DE PEÇAS E MATERIAIS.....................................................11
PRECIFICAÇÃO DE REVENDA.............................................................12
MAPEAMENTO DOS CONCORRENTES..............................................14
DIAGNÓSTICO.......................................................................................15
CONCLUSÃO.........................................................................................19
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................21
ANEXOS.................................................................................................22
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RESUMO
Este relatório foi desenvolvido em parceria com a empresa X Informática
para levantar um problema especificado pela a empresa utilizando ferramentas
e referências teóricas para um diagnóstico de qualidade e uma opção de
resolução do problema. O problema levantado foi o sistema de precificação de
mercadorias revendidas pela a empresa e como padronizar este processo, pois
a empresa vem precificando alguns produtos com base nos preços dos
concorrentes. A pedido da empresa o aluno buscou no campo de processos e
mapeamento de processos encontrar o ponto crítico do caso, auxiliando a
empresa a ter uma visão clara do problema e uma opção de melhoria no futuro.
Palavras chave: Processos, Custos, Mapeamento.
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INTRODUÇÃO
Ao entrar em contato com o Gestor da X Informática, empresa do ramo
de revenda de materiais, equipamentos e serviços de manutenção, a intenção
inicial era trabalhar nos processos de atendimento ao cliente, mapeamento dos
processos de atendimento e feedback aos clientes.
Por solicitação do Gestor da empresa, modificamos o foco do trabalho
para um problema voltado no modo de precificação da empresa.
O setor de venda de materiais e equipamentos na empresa tem como
forma de trabalho a compra de produtos e revenda dos mesmos com um a
porcentagem padrão.
Quando um cliente por algum motivo inicia uma negociação de preço
alegando um preço menor do concorrente o gerente de vendas, em alguns
casos, abaixa o valor para fechar a compra e reter o cliente.
O questionamento do gestor da empresa se substanciou sobre a perda
de margem de lucro da empresa em relação aos procedimentos de retenção
dos clientes por meio de reajuste de valores.
HISTÓRICO DA EMPRESA
A empresa foi fundada no ano de 1999 primeiramente trabalhando com
prestação de serviços de manutenção de informática, tendo o seu Marketing
feito somente com indicação. Com o passar dos anos a empresa foi
expandindo e se instalou no bairro da zona sul de Porto Alegre – RS, onde se
encontra até o momento.
A empresa hoje conta com seis colaboradores, sendo dois funcionários e
três contratados e se enquadra como uma empresa familiar.
A empresa no decorrer de sua trajetória vem se moldando as exigências
do mercado, inovando-se e trabalhando com outras áreas da informática mais
específicas como: manutenção de notebooks, manutenção de impressoras e
sistemas de gestão de redes (domésticas e corporativas), além do seu trabalho
consolidado com manutenção de desktops e revenda de materiais e
equipamentos de informática.
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Como empresa familiar uma grande característica da empresa é a
relação com os clientes, que na grande maioria são clientes dos bairros ao
redor da loja. A fidelização dos clientes sempre foi uma premissa da empresa.
Em sua história a empresa tentou trabalhar em outros ramos da
informática como recargas de cartucho de impressoras jato de tinta e criação
de softwares para empresas e bancos de dados, mas ambos os serviços foram
descartados, após análise de custos.
Uma característica predominante na empresa desde sua fundação é a
relação com os seus colaboradores. A empresa trabalha com o foco nos
colaboradores e exige, dos mesmos, tratamento igual ou até melhor com os
clientes. O clima organizacional da empresa é exemplar, por ser uma empresa
familiar esta característica é bem marcante. Seus colaboradores são tratados
como amigos, com respeito e alegria.
Missão
“Oferecer produtos e serviços de informática de ponta para as empresas,
tendo o compromisso da qualidade e preço justo.”
Visão
“Se transformar na maior empresa de soluções em informática da zona
sul de porto alegre sendo reconhecida e admirada pelos clientes pela sua ética,
qualidade e competência.”
Valores
Pro atividade - "Incentivar o entusiasmo dos colaboradores para que
tenham liberdade de ação"
Inovação - "A inovação nos serviços de tecnologia é essencial para o
crescimento da empresa."
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Foco nos colaboradores como clientes- "O tratamento dado para os
clientes é o mesmo que daremos para os colaboradores."
Responsabilidade Social - "Contribuir para uma sociedade mais justa e
responsável."
OBJETIVOS
Objetivo Geral Verificar qual o método de precificação de materiais de
informática e equipamentos utilizados pela empresa, e
mapeá-lo.
Objetivos Específicos Mapear o processo de compra e revenda dos materiais e
equipamentos atual;
Analisar e mapear o processo de ajuste de preços
conforme concorrentes;
PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES
A competitividade e a necessidade de inovação e adaptação das
organizações no mercado obrigam estas a buscarem ferramentas e métodos
mais eficientes para sua forma de trabalho. O entendimento e mapeamento dos
processos, sua revisão e contínua melhoria tornam as organizações
preparadas para o mercado. "A busca da melhoria continua é uma viagem muito longa,
sem fim, numa corrida sem faixa de chegada. Algumas pessoas
nunca começam esta viagem porque não enxergam a chegada.
Outras começam a correr pela estrada e param na sombra de uma
árvore, e nunca retornam á corrida. Outras se levantam todo dia,
retomam o caminho e fazem grandes avanços. Elas fazem as coisas
serem diferentes para si mesmas, para suas famílias, para suas
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organizações e para seus países. Vamos, junte-se a mim nesta longa
corrida ao aperfeiçoamento continuo" (HARRINGTON, p.310, 1993).
De acordo com Hammer e Champy, (1994), "... define-se um processo
empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de
entrada e que cria uma saída de valor para o cliente."
Para Davenport (1994) seria uma ordenação específica das atividades
de trabalho no tempo e no espaço, desde que se tenha começo e fim, inputs e
outputs, claramente identificados. Esta estrutura auxilia a integração dos
setores facilitando a continuidade do fluxo de trabalho.
Figura 1
Figura 1 – Processo, Inputs e outputs.
Os processos são evolutivos, pois no início são criados para um fim
específico de acordo com a demanda dos clientes e com o tempo, sofrem
mudanças causadas pela própria organização e reflexo do mercado. Uma
evolução natural dos processos. Estas mudanças ou evolução tendem a
ineficácia do processo, caso não sejam detectadas e revisadas em tempo.
Conforme Cerqueira Neto (1994) existem três tipos de processos:
Processos primários: são os processos que tocam o cliente. Qualquer
problema, o cliente identifica prontamente.
Processos de apoio: são os processos que colaboram com os processos
primários no esforço para o sucesso junto aos clientes.
Processos gerenciais: são aqueles que existem para nortear as
atividades de apoio e dos processos primários.
Os processos variam conforme o tipo de operação, o grau de evolução
sua interligação com outros processos. Para conseguirmos visualizar e detalhar
a estrutura dos processos necessitou verificar qual o nível de hierarquia dos
processos.
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HIERARQUIA DOS PROCESSOS
De acordo com Reis e Blattman (2004, p.08), a hierarquia do processo é
“a forma de classificar os processos de acordo com o seu grau de abrangência
na organização”. Abaixo resumido pelas autoras:
Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma
função da organização, cuja operação tem impactos significativos nas
demais funções. Dependendo da complexidade, o processo é dividido
em subprocessos.
Subprocessos: divisões do macroprocesso com objetivos específicos,
organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem
entradas e geram suas saídas em um único departamento;
Atividades: os subprocessos podem ser divididos nas diversas
atividades que os compõem, e em um nível mais detalhado de tarefas.
Figura 2
ATIVIDADES
TAREFAS
SUBPROCESSOS
PROCESSO
Figura 2 – Processo, subprocesso, atividades, tarefas.
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O conhecimento desta estrutura é essencial para o mapeamento dos
processos dentro das organizações para que assim seja possível a
visualização correta sobre o processo e a verificação dos processos que
agregam valor ao produto.
MAPEAMENTO DO PROCESSO
Conforme Villela (2000) o mapeamento de processos é uma ferramenta
gerencial e essencial para gestores e organizações que visam melhorias ou
implantação de novos processos. E uma análise estruturada “permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de
produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre
sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser
uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento
dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam
de mudanças" (VILLELA, 2000, p. L).
Desta maneira, conforme Villela (2000) o mapeamento cumpre uma
tarefa importante ao colocar à prova os processos existentes, auxiliando na
construção de algumas questões criticas sobre a necessidade do mesmo, se
agrega valor, se é eficaz e se custo está adequado, por exemplo.
Mas para termos as respostas para as questões apresentadas no
decorrer do trabalho devemos utilizar ferramentas simples para facilitarmos a
decomposição e visualização de cada tarefa e a mais utilizada após a coleta de
dados são os fluxogramas. Harrington destaca a existência de quatro tipos
utilizados para situações específicas, são eles:
1. Diagrama de blocos: fornece uma rápida noção do processo;
2. Fluxograma Padrão: American National Standards Institute
(ANSI): analisa os inter-relacionamentos detalhados de um
processo;
3. Fluxograma funcional: mostra o fluxo do processo entre
organizações ou áreas;
4. Fluxograma geográfico: mostra o fluxo do processo entre
localidades;
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A metodologia mais utilizada pelas suas características e o Fluxograma
Padrão ANSI. Na figura 3 é apresentada, conforme Harrington (1993), os
símbolos padronizados utilizados nos fluxogramas mais eficazes:
Figura 3
Figura 3 - Símbolos, fluxograma. Fonte: Harrington (1993, p. 114).
Após o mapeamento dos processos é preciso o estabelecimento do
ponto de partida, onde se verificará como os estão no momento. Ainda é
sugerido por Harrington (1993) uma validação do mapeamento, uma
verificação do fluxo de trabalho, para diminuir as inconsistências e identificar
problemas.
Após estas verificações partiremos para a etapa de análise de cada
processo e se verificará a necessidade de melhorias ou redefinição dos
processos, partindo assim para uma nova avaliação do processo e contínua
melhoria conforme nos apresenta o fluxograma na figura 4 abaixo.
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Figura 4
Figura 4 - Fluxograma, mapeamento, processo.
Com estas informações iniciamos o mapeamento do processo de
precificação da empresa X.
MAPEAMENTO NA EMPRESA
O orientador interno da empresa nos deixou a vontade para
perguntarmos e coletarmos informações dos seus processos e métodos de
trabalho para conseguirmos um bom diagnóstico do processo. Para iniciarmos
a verificação do processo de precificação da empresa primeiramente
necessitamos de informações de como é feito a compra dos produtos de
informática.
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COMPRA DE PEÇAS E MATERIAIS
Como dito anteriormente o foco da empresa trabalha é prestação de
serviços de manutenção de computadores, a qual exige a necessidade de
compra de peças para substituição ou upgrade da máquina, mas também
revende equipamentos e periféricos de informática.
Com base nestas premissas partimos para a busca de dados das
compras. A empresa mantém uma base de dados em planilha eletrônica com
os pedidos das compras.
Após analise de dos pedidos de compra e entrevista com os funcionários
envolvidos chegamos a duas formas de compra:
a) Conforme necessidade de manutenção dos equipamentos de
informática;
b) Conforme nível estoque;
Os pedidos de compra, conforme a necessidade do setor de
manutenção, são solicitados mediante verificação da troca de peças pelo
técnico de informática, após autorização do cliente conforme figura 5. E os
pedidos, conforme estoque, são solicitados pelo gerente da loja conforme os
estoques de peças e matérias para revenda diminuam como podemos
visualizar na figura 6.
Figura 5
Figura 5 - Pedido de compra conforme solicitação da manutenção.
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Figura 6
Figura 6 - Pedido de compra conforme necessidade de estoque de vendas.
Após o orçamento das peças, equipamentos e material é efetuada a
compra e calculado o valor para revenda.
PRECIFICAÇÃO DE REVENDA
A etapa de precificação da empresa é o foco do nosso trabalho,
conforme solicitação do orientador interno.
Seguindo o nosso mapeamento dos processos de compra e revenda da
empresa verificamos, com base nos relatos do gerente e dados das Notas
Fiscais e banco de dados das compras e vendas um padrão no procedimento
de precificação.
Antes de demonstrarmos o fluxograma do processo de revenda da
empresa necessitamos ressaltar alguns itens importantes analisados no
processo, verificados no sistema de trabalho e ratificados pelo orientador
interno.
a) Simplificação da precificação: o método de precificação padrão da
empresa para agilizar a resposta do orçamento para o cliente e
compras para reposição do estoque baseiam-se na premissa de
adicionar uma porcentagem padrão de margem para todas as
compras.
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b) Reajuste de preços conforme concorrência: este método é utilizado
após a primeira precificação e somente quando o cliente reclama ou
observa o preço mais baixo do concorrente, para reter o cliente.
Abaixo, na figura 7 apresentamos o processo de precificação da
empresa.
Figura 7
Figura 7 – Processo de precificação.
Para demonstrarmos com melhor clareza a relevância que o reajuste de
preços tem em relação ao total das vendas, coletamos dados no banco de
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dados da empresa, nas notas fiscais de um período de seis meses e os
apresentamos na figura 8 abaixo:
Figura 8
67%
33%
Vendas
NormalReajuste
Figura 8 - Gráfico pizza das vendas normais e com reajustes.
Neste gráfico conseguimos observar que as negociações feitas com
reajuste de preços são significativas e que podem causar problemas na
margem de lucro da empresa.
Para conseguirmos mapear o sistema de precificação conforme reajuste
de preços necessitamos verificar os concorrentes da empresa que interferem
na decisão dos clientes.
MAPEAMENTO DOS CONCORRENTES
Mapeamos no período em que fizemos o estágio e coletamos dados
com os funcionários e gerente da empresa, os concorrentes diretos e dentre
estes construímos um gráfico, representado na figura 9, que representa quais
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os concorrentes que os clientes apontavam em suas negociações num período
de seis meses.
Figura 9
35%
30%
27%3%
5%
Concorrentes
ABCDE
Figura 9 - Gráfico pizza dos concorrentes diretos.
Com estes dados conseguimos verificar a que somente três
concorrentes interferem diretamente na negociação com os clientes. Esta
análise ajudou a empresa a focar-se nos principais concorrentes e reduziu
esforços para a coleta de informações necessárias para ter uma média de
preços. Isto auxiliou os vendedores a terem ferramentas para a negociação
positiva.
DIAGNÓSTICO
O processo de precificação da empresa tem preocupado o gerente, pois
por um lado facilita o processo do comprador, no entanto complica a apuração
da margem de lucro unitária. O questionamento que nos foi apresentado
consiste em como apurar a real perda/ganho nas vendas, principalmente nas
vendas quais os preços são reajustados de acordo com o valor da
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concorrência. Conforme descrito neste trabalho podemos observar que a
empresa tem uma base de dados, mas que falta reuni-las de forma coerente
para utilizamos como ferramenta de trabalho para a equipe. O conhecimento,
principalmente para os vendedores, é fundamental para que se tenha sucesso
na negociação com os clientes.
Durante o estágio, conseguimos observar alguns itens importantes no
processo de precificação que devem se levar em consideração uma
remodelagem da gestão de custos da empresa, pois o método atual facilita e
agiliza o processo, mas tende a ingerência dos custos reais e cálculo de
margem de lucro.
Outro ponto importante que diagnosticamos foi em relação ao reajuste
de preços conforme os concorrentes. Os preços são reajustados conforme a
experiência dos vendedores ou gerente da loja desde que foi fundada e este
método é utilizado por padrão na empresa. Podemos colaborar com a empresa
coletando os dados e os apresentando de uma maneira simples como
demonstrada nos capítulos anteriores.
O próximo passo solicitado foi a criação de uma tabela padrão para a
apuração da precificação unitária dos equipamentos e gerenciamento da
margem de lucro da empresa.
Para a elaboração da planilha obtivemos acesso aos custos da empresa,
e quantificou-se as compras da empresa. Após isso levantou-se os impostos e
aplicou-se a margem definida pelo gestor da empresa. Com isso fizemos uma
planilha padrão no qual ficaria fácil para o gestor ter uma ideia melhor da sua
margem de lucro e processo de precificação dos produtos.
Abaixo mostramos um exemplo da planilha de precificação de produto.
IMPLANTANDO UM CRITÉRIO DO PGQP NA EMPRESA
Fazendo uma correlação com o critério do PGQP “Aprendizado
Organizacional” buscou-se disseminar na empresa a ideia de compartilhamento
de ideias e valorização do capital intelectual dos colaboradores.
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Em conversa com o proprietário, abordando o critério acima citado,
notamos que a empresa já têm esta característica internalizada, somente
precisando de algumas formalidades para ser utilizada normalmente.
Primeiramente conversou-se com os colaboradores que foram bem receptivos
à ideia, e em conjunto bolau-se um sistema de banco de ideias e conversas
mensais sobre as ideias registradas.
Uma das sugestões levantados por um colaborador e debatida no grupo
foi a sobre o assunto que estávmos trabalhando no estágio: o que fazer com os
produtos que os clientes solicitam um computador, mas depois não querem
mais, por qualquer motivo.? E a sugestão do colaborador foi a de cobrar uma
“caução” dos clientes que pediam configurações diferenciadas. Após alguns
debates e ajustes na ideia, o dono da empresa acatou-a e implantou esta
diretriz na empresa.
Esta ação do gestor da empresa provocou uma melhoria de clima
notável na empresa, pois todos podiam expor suas ideias e debatê-las para
ações de melhoria.
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CONCLUSÃO
De acordo com Chiavenato (2010) a aprendizagem refere-se ao acúmulo
ao longo de nossas vidas de capacidades, habilidades, competências e
atitudes. As experiências vividas são os nossos maiores mestres e ainda
complementa, dizendo: “Na verdade cada pessoa aprende por meio de uma ampla
variedade de meios, de acordo com as necessidades do momento e do conteúdo a ser
aprendido.” (CHIAVENATO, p.158, 2010).
E no decorrer do estágio observamos a importância que a teoria e
experiência prática ajudam para o diagnostico de problemas e ao entendimento
dos processos, sejam eles quais forem. Também nos chamou a atenção,
embora tenha sido um período relativamente pequeno de contato com a
empresa, o método de trabalho, a dedicação dos funcionários e experiência de
negociação dos vendedores que agregaram muito conhecimento e valor
experiência do estágio.
Um ponto importante a ressaltar é o quanto, a maneira de trabalho de
uma empresa, sua filosofia de trabalho, pode ser difícil de ser ajustada ou
modificada. Após termos dados suficientes para agregarmos valor ao processo,
para expormos aos colaboradores as informações e de como seria de grande
ajuda nas negociações dos vendedores, percebemos certa relutância em
aceitar alguma informação ou método novo.As pessoas não resistem necessariamente à mudança. Basta
ver como aceitaram rapidamente a internet, que mudou bastante os
padrões de compra e comunicações, para perceber que na verdade
muitas vezes as pessoas aderem às mudanças. A questão é que as
pessoas percebem que seja o efeito da mudança. As pessoas
resistem à mudança quando consideram que suas consequências
são negativas (COHEN & FINK p. 350, 2003).
Para conseguirmos ter uma boa aceitação e que os dados fossem
agregados a negociação dos vendedores foi necessária à intervenção do
gerente da loja que nos solicitou um auxílio para o treinamento do grupo de
vendedores, os quais a partir deste momento entenderam a importância dos
dados relativos aos concorrentes locais, quais os concorrentes que realmente
apresentavam ameaça as vendas e o quando os reajustes dos preços
representavam na margem de lucro da empresa.
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Nesta etapa, em que auxiliamos no treinamento, o conhecimento das
técnicas de apresentação e abordagem aprendidas no curso de graduação e
especialmente na cadeira de gestão de pessoas facilitaram a construção do
trabalho. Também a confiança da empresa e do orientador interno que nos
deixaram ter livre acesso aos dados e nos permitiram explanar e colocar as
nossas ideias em prática.
A transição da teoria para a ação pode ser frustrante em alguns
momentos, pois como estamos no início da nossa carreira em dados
momentos do estágio nos faltou conhecimento em campo, que foram, na
maioria dos casos, sanadas com os professores e em alguns casos as
solicitações exigiam profissionais especializados nas áreas para conseguir
auxiliar a empresa.
Contudo para o ramo que direcionamos nossos esforços, consultoria de
empresas, foi o primeiro passo para a carreira almejada, e este tipo de projeto
exige experiência com várias organizações, embasamento teórico, participação
em seminários e workshops, enfim, ampliação da rede de contatos. O
aprendizado, com as ferramentas de análise, e a instrução que os professores
nos muniram, vieram de encontro para a construção de um diagnóstico real e
fidedigno, e a partir de agora parte de nós continuarmos em busca de
conhecimento para nos tornarmos os profissionais diferenciados que
desejamos ser.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CERQUEIRA NETO, Edgar Pedreira de. Reengenharia do negócio. São Paulo: Pioneira, 1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional A Dinâmica do Sucesso nas Organizações. 2. ed, Rio de Janeiro, Elsevier, 2010.
COHEN, Allan R., FINK, Stephen L. Comportamento organizacional Conceitos e Estudos de Casos. Rio de Janeiro, Campus, 2003.
DAVENPORT, THOMAS H. Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa Através da Tecnologia da Informação. 5. ed, Rio de Janeiro, Campus, 1994.
HAMMER, Michael. CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos clientes da concorrência e das grandes mudanças gerenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
HARRINGTON, James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Makron Books, 1993.
REIS, Margarida Maria de Oliveira; BLATTMAN, Ursula. Gestão de processos em biblioteca. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação, Campinas, v.1, n.2, p.1-17, jan./jun. 2004. Disponível em: <http://143.106.108.14/seer/ojs/index.php/sbu_rci/article/viewFile/292/171>. Acesso em: 28/09/2011 às 11h16min.
VILLELA, Cristiane S. S., Mapeamento de Processos como Ferramenta de Reestruturação e Aprendizado Organizacional. Dissertação de Mestrado pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000. Disponível em: <http://www.tede.ufsc.br/teses/PEPS1148-D.pdf >. Acesso: em 01/11/11 às 17h32min.