i
TESIS
EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL PADA
HUBUNGAN PELATIHAN DAN KINERJA PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT
DI KABUPATEN BADUNG
WAYAN WIRIANI
PROGAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR 2011
ii
TESIS
EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL PADA
HUBUNGAN PELATIHAN DAN KINERJA PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT
DI KABUPATEN BADUNG
WAYAN WIRIANI
NIM : 0990661051
PROGAM MAGISTER
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR
2011
iii
EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL PADA
HUBUNGAN PELATIHAN DAN KINERJA PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT
Di KABUPATEN BADUNG
Tesis untuk Memperoleh Gelar Magister Pada Program Magister, Program Studi Manajemen
Program Pascasarjana Universitas Udayana
WAYAN WIRIANI
NIM : 0990661051
PROGAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN
PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR 2011
iv
Lembar Pengesahan
TESIS INI TELAH DISETUJUI
Tanggal 15 Agustus 2011
Pembimbing I, Pembimbing II, Dr. Putu Saroyeni Piatrini, SE, MM, Ak Drs Komang Ardana, MM NIP. 19640910 199003 2 001 NIP. 19561012 198403 1 003
Mengetahui Ketua Program Studi Magister Direktur Program Pasca Sarjana Program Pasca Sarjana Universitas Udayana, Universitas Udayana Dr. IB Anom Purbawangsa, SE, MM Prof.Dr.dr. A.A Raka Sudewi, Sp.S (K) NIP. 19620922 198702 1 002 NIP. 19590215 198510 2 001
v
Tesis Ini Telah Diuji pada
Tanggal : 15 Agustus 2011
Panitia Penguji Tesis, Berdasarkan SK Rektor Universitas Udayana,
No: 1414/UN.14.4/HK/2011 Tanggal 9 Agustus 2011
Ketua : Dr. Putu Saroyeni Piatrini, SE, MM, Ak
Anggota :
1. Drs. Komang Ardana, MM
2. Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE, SU
3. Dr. Gede Riana, SE, MM
4. Nyoman Sudarma, SE, MM
vi
PERNYATAAN
ORISINALITAS TESIS
Saya menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa sepanjang pengetahuan saya, di dalam
naskas TESIS dengan judul :
“EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL PADA HUBUNGAN PELATIHAN DAN
KINERJA KARYAWAN BANK PERKREDITAN RAKYAT DI KABUPAT EN BADUNG”.
Tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan oleh orang lain untuk memperoleh gelar
akademik di suatu Perguruan Tinggi, dan tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis
atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini disebutkan
dalam sumber kutipan dan daftar pustaka.
Apabila ternyata didalam naskah TESIS ini dapat dibuktikan terdapat unsur – unsur
PLAGIASI, saya bersedia TESIS ini digugurkan dan gelar akademik yang telah saya peroleh
(MAGISTER MANAJEMEN) dibatalkan, serta diproses sesuai dengan peraturan perundang-
undangan yang berlaku. (UU NO.20 Tahun 2003, Pasal 25 ayat 2 dan pasal 70)
Denpasar, Agustus 2011
Mahasiswa,
Nama : Wayan Wiriani,SE
NIM : 0990661051
PS : Magister Manajemen
PPSFEUNUD
vii
UCAPAN TERIMAKASIH
Pertama-tama perkenankanlah penulis memanjatkan puji syukur kehadapan Tuhan Yang Maha Esa, karena hanya atas asung wara nugraha-Nya, tesis ini dapat diselasaikan Pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada Dr. Putu Saroyeni Piatrini, SE, MM, Ak sebagai pembimbing utama yang dengan penuh perhatian telah memberikan dorongan, semangat, bimbingan, serta saran selama penulis mengikuti program Magister Manajemen, khususnya dalam penyelasaian tesis ini. Terimakasih sebesar-besarnya pula penulis sampaikan kepada Drs Komang Ardana, MM sebagai pembimbing pendamping yang dengan penuh perhatian dan kesabaran telah memberikan bimbingan dan saran kepada penulis. Ucapan yang sama juga ditujukan kepada Rektor Universitas Udayana atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan Program Magister di Universitas Udayana. Ucapan terimakasih juga ditujukan kepada Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana yang dijabat oleh Prof. Dr. dr. A.A Raka Sudewi, SpS (K) atas kesempatan yang diberikan kepada penulis untuk menjadi mahasiswa Program Magister pada Program Pascasarjana Universitas Udayana. Tidak lupa pula penulis ucapkan terimakasih kepada Prof. Dr. I Wayan Ramantha, SE, MM, Ak, CPA sebagai Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Udayana atas ijin yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan program Magister. Pada kesempatan ini penulis juga menyampaikan rasa terimakasih kepada Dr. Ida Bagus Anom Purbawangsa, SE, MM sebagai Ketua Program Magister Manajemen Universitas Udayana. Ungkapan terimakasih penulis sampaikan pula kepada para penguji tesis, yaitu Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, SE, SU, Dr Gede Riana,SE,MM dan I Nyoman Sudarma, SE,MM yang telah memberikan masukan, saran, sanggahan, dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini.
Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus disertai penghargaan kepada seluruh guru-guru yang telah membimbing penulis, mulai dari sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Ucapan terima kasih juga penulis ucapkan kepada Direktur dan karyawan BPR tempat penulis melakukan penelitian
Penulis sampaikan ucapan terimakasih pula kepada Made Suriyati yang telah mengasuh dan membesarkan penulis dan diiringi dengan doa yang tulus sehingga penulis bisa sukses dalam menempuh pendidikan S2. Akhirnya penulis sampaikan terima kasih kepada suami tercinta Gede Juliarsa, SE.MSI dan anak-anak tercinta Made Ayu Aristyana Dewi, Nyoman Handytya Wiarsaputra, Ketut Shinta Savita Dewi yang dengan sabar, setia, penuh pengorbanan serta penuh cinta kasih menemani penulis dalam menyelesaikan tesis ini. Semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu melimpahkan Rahmat-Nya kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini serta kepada penulis sekeluarga.
viii
ABSTRAK
EFEK MODERASI LOCUS OF CONTROL PADA HUBUNGAN PELATIHAN DAN KINERJA PADA BANK PERKREDITAN RAKYAT
DI KABUPATEN BADUNG
Bank Perkreditan Rakyat (BPR) sebagai salah satu jenis bank maka pengaturan dan pengawasan BPR dilakukan oleh Bank Indonesia. Salah satu kebijakan Bank Indonesia yang harus dilaksanakan oleh BPR mengenai dana pelatihan yang harus dianggarkan sebesar 5 persen dari biaya tenaga kerja se tahun. Namun masih ada BPR yang belum memenuhi ketentuan Bank Indonesia dan beranggapan bahwa pelatihan yang sudah dilakukan tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Untuk itu perlu melakukan penelitian tentang pengaruh pelatihan terhadap kinerja yang dimoderasi oleh locus of control .
Penelitian dilakukan di 4 BPR Kabupaten Badung dengan mengambil sampel 120 orang
karyawan yang sudah pernah mengikuti pelatihan dan dibagi menjadi 4 kelompok. Teknik analisis data yang digunakan adalah analisis deskriptif dan varian univariat ANOVA dibantu dengan program SPSS versi 16.0 Penelitian ini bertujuan untuk menguji efek pelatihan terhadap kinerja, untuk menguji efek locus of control terhadap kinerja dan menguji efek moderasi locus of control pada hubungan pelatihan dengan kinerja.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa dari empat hipotesis yang diajukan semuanya menunjukkan perbedaan yang signifikan. efek utama pelatihan, terhadap kinerja signifikan artinya ada perbedaan rata-rata kinerja karyawan antara level pelatihan tinggi dengan level pelatihan rendah. Efek utama locus of control terhadap kinerja signifikan artinya ada perbedaan rata-rata kinerja karyawan antara level locus of control internal dengan level locus of control external. Efek interaksi antara level pelatihan dengan level locus of control signifikan artinya terdapat pengaruh bersama antara pelatihan dengan locus of control terhadap kinerja karyawan BPR di Kabupaten Badung.
.
. Implikasi dari penelitian ini adalah ketika perusahaan menghadapi keterbatasan sumber daya financial, sehingga tidak dapat melaksanakan program pelatihan dalam intensitas tinggi, maka sebaiknya perusahaan mempekerjakan karyawan yang memiliki locus of control internal. Perusahaan sebaiknya memprioritaskan calon karyawan yang memiliki locus of control internal dalam seleksi karyawan dan pelatihan sehingga program pelatihan yang telah direncanakan dapat meningkatkan kinerja. Kata Kunci : Pelatihan, locus of control internal, locus of control external, kinerja.
ix
ABSTRACT
THE MODERATING EFFECT OF LOCUS OF CONTROL ON TRAINING AND JOB PERFORMANCE
IN BPR OF BADUNG REGENCY
BPR as one type of bank regulation and supervision is conducted by Bank Indonesia . One of the policies of Bank Indonesia to be implemented by BPR on training funds should be budgeted at 5 percent of the cost of labor a year. But there is still a BPR who has not complied with Bank Indonesia and assume that the training has been done does not affect the performance of employees, it is necessary to conduct research on the influence of training on performance is moderated by locus of control.
The study was conducted in four BPR in the Badung regency by taking a sample of 120
employees who have completed training and were divided into 4 groups. Data analysis technique used is descriptive analysis and univariate ANOVA variants assisted with SPSS version 16.0. This study aims to examine the effects of training on performance, to test the effects of locus of control on performance and examine the moderating effects of locus of control in relation training to performance.
The results research shows that of the four hypotheses proposed all showed significant
differences. The main effect of training on performance are significant that means there are differences in average performace among employee high level training with low-level training. The main effect of locus of control on performance are significant that means there are significant differences in average performance of employees between the level of internal locus of control with the level of external locus of control. Interaction effect between level of training to the level of locus of control is significant that means are influence together between a training with locus of control on the performance of employees in the BPR of Badung regency.
The implication of this research is when companies face financial resource constraints, so
can not carry out training program in high-intensity, then the company should hire employees who have internal locus of control. Companies should prioritize prospective employees who have internal locus of control in the selection of employees and training so that training programs have been made to improve performance. Keywords: Training, internal locus of control, external locus of control, performance.
x
DAFTAR ISI
Halaman
SAMPUL DEPAN .................................................................................................... i
SAMPUL DALAM ................................................................................................... ii
PERSYARATAN GELAR ....................................................................................... iii
LEMBAR PERSETUJUAN ..................................................................................... iv
PENETAPAN PANITIA PENGUJI ......................................................................... v
UCAPAN TERIMA KASIH ..................................................................................... vii
ABSTRAK................................................................................................................ . ix
ABSTRACT .............................................................................................................. x
DAFTAR ISI ............................................................................................................. xi
DAFTAR TABEL ..................................................................................................... xiii
DAFTAR GAMBAR ................................................................................................ xiv
DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................................. xv
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang Masalah ................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................. 11
1.3 Tujuan Penelitian .............................................................................. 12
1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................ 12
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................... 14
2.1 Kinerja Sumber Daya Manusia ......................................................... 14
2.1.1 Pengertian kinerja ................................................................... 14
2.1.2 Unsur-unsur kinerja ................................................................ 15
2.1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja ............................. 17
2.2 Pelatihan ............................................................................................ 20
2.2.1 Pentingnya pelatihan ............................................................... 21
2.2.2 Tujuan Pelatihan ..................................................................... 22
xi
2.2.3 Manfaat Pelatihan ................................................................... 24
2.2.4 Metode Pelatihan .................................................................... 26
2.2.5 Langkah-langkah dalam pelatihan .......................................... 32
2.2.6 Evaluasi Pelatihan ................................................................... 34
2.3 Locus of Control ............................................................................... 35
2.3.1 Pengertian Locus of control .................................................... 35
2.3.2 Konsep dasar locus of control ................................................. 36
2.3.3 Karakteristik locus of control .................................................. 38
BAB III KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS PENELITIAN ..................... 42
3.1 Kerangka Konsep Penelitian .............................................................. 42
3.2 Hipotesis Penelitian ........................................................................... 42
3.2.1 Hubungan antara pelatihan dan kinerja ..................................... 42
3.2.2 Hubungan antara locus of control dan kinerja .......................... 45
3.2.3 Hubungan antara pelatihan dan locus of control ....................... 47
BAB IV METODE PENELITIAN .......................................................................... 50
4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian ...................................... 50
4.1.1 Rancangan Penelitian ................................................................ 50
4.1.2 Ruang lingkup dan lokasi penelitian ........................................ 50
4.2 Variabel Penelitian .............................................................................. 50
4.2.1 Identifikasi variabel ................................................................. 50
4.2.2 Definisi operasional variabel ................................................... 52
4.3 Prosedur Pengumpulan Data ............................................................... 54
4.3.1 Jenis data ................................................................................... 54
4.3.2 Sumber data .............................................................................. 55
4.3.3 Metode pengumpulan data ........................................................ 55
4.3.4 Populasi dan sampel .................................................................. 56
4.4 Instrumen Penelitian ............................................................................ 57
4.4.1 Skala Pengukuran ...................................................................... 57
4.4.2 Uji Validitas .............................................................................. 58
xii
4.4.3 Uji Reliabilitas .......................................................................... 60
4.5 Metode Analisis Data .......................................................................... 61
4.5.1 Analisis deskriptif .................................................................... 61
4.5.2 Analisis varian univariat (ANOVA) ........................................ 62
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .......................................... 65
5.1 Hasil Penelitian .................................................................................. 65
5.1.1 Sejarah singkat BPR ................................................................ 65
5.1.2 Pengujian Validitas dan Reliabilitas Data ................................ 68
5.1.3 Karakteristik Responden .......................................................... 71
5.1.4 Analisis Deskriptif ................................................................... 74
5.1.5 Pengujian Hipotesis ................................................................. 76
5.2 Pembahasan ......................................................................................... 90
5.2.1 Hasil Pengujian Efek Utama Pelatihan terhadap Kinerja ......... 90
5.2.2 Hasil Pengujuan Efek Utama LOC ........................................... 91
5.2.3 Hasil Pengujian LOC sebagai Moderator Efek ......................... 93
5.2.4 Keterbatasan Penelitian ............................................................. 94
5.3 Implikasi Penelitian ............................................................................ 95
BABA VI SIMPULAN DAN SARAN .................................................................... 98
6.1 Simpulan ............................................................................................. 98
6.2 Saran ................................................................................................... 99
DAFTARA PUSTAKA ............................................................................................ 101
KUESIONER ............................................................................................................ 105
LAMPIRAN-LAMPIRAN ........................................................................................ 110
xiii
DAFTAR TABEL
No Tabel Halaman
1.1 Data Asset, Laba Rugi dan Non Performing Loan ……………………….. 7
1.2 Anggaran dan Realisasi Dana Pelatihan masing-masing BPR……………. 9
1.3 Perbandingn Rencana dan Realisasi Penyaluran Kredit
PT BPR di Kabupaten Badung……………………………………………. 10
4.1 Data Karakteristik Karyawan dan Jumlah Karyawan Desember 2010 ....... 57
4.2 Metode Analisis Penelitian………………………………………………... 61
5.1 Perkembangan Usaha BPR di Bali……………………………………….. 67
5.2 Daftar Karyawan tahun 2010 Berdasarkan Jenis Kelamin........................... 68
5.3 Daftar Karyawan tahun 2010 Berdasarkan Tingkat Pendidikan………….. 68
5.2 Data Pengujian Validitas dan Reliabilitas LOC…………………………... 70
5.3 Data Pengujuan Validitas dan Reliabilitas instrument Kinerja…………… 72
5.4 Karakteristik Responden berdasarkan usia................................................... 72
5.5 Karakteristik Responden berdasarkan jenis kelamin……………………… 73
5.6 Karakteristik Responden berdasarkan tingkat pendidikan.. ………………. 74
5.7 Karakteristik Responden berdasarkan masa kerja ………………………… 74
5.8 Nilai Rata-rata, Median dan Standar Deviasi................................................ 75
5.9 Analisis Deskriptif Skor Kinerja Karyawan……………………………….. 76
5.10 Hasil analisis ANOVA……………………………………………………… 78
5.11 Data Rerata Skor Kinerja Masing-masing Kelompok……………………….. 83
5.12 Data perbedaan rerata skor kinerja…………………………………………… 84
xiv
DAFTAR GAMBAR
No Gambar Halaman
3.1 Kerangka Model Pemikiran…………………………………………... 43
5.1 Hubungan antara Pelatihan dengan Kinerja…………………………... 87
5.2 Hubungan antara LOC dengan Kinerja……………………………….. 88
5.3 Interaksi antara Pelatihan dengan LOC..…………………………...... 89
xv
DAFTAR LAMPIRAN No. Lampiran Halaman
1. Daftar Kuisioner Penelitian………………………………. 105
2. Hasil Data Penelitian……………………………………... 110
3. Hasil Uji Validitas Instrumen Penelitian LOC..…………. 115
4. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian Kinerja……… 121
5. Tabulasi Frekwensi Data Primer…………………………. 122
6. Analisis Anova…………………………………………… 125
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang paling
menentukan sukses tidaknya suatu organisasi. Berbeda dengan sumber daya
organisasi lainnya, sumber daya manusia merupakan faktor produksi yang
memiliki pengaruh dominan terhadap faktor produksi yang lain seperti mesin,
modal, material, dan metode. Organisasi dituntut untuk mengelola sumber daya
manusia yang dimiliki dengan baik demi kelangsungan hidup dan kemajuan
organisasi, dengan demikian keberhasilan dalam proses operasional organisasi
sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang dalam hal ini adalah
karyawan. Pemanfaatan sumberdaya manusia yang berkualitas dapat
meningkatkan kinerja organisasi. Apabila kinerja sumber daya manusia
meningkat, akan diikuti dengan meningkatnya kinerja organisasi.
Kemajuan teknologi dan komunikasi pada akhir-akhir ini telah membawa
perubahan yang signifikan dalam penerapan tugas sehari-hari di setiap
perusahaan. Struktur persaingan berubah menjadi sangat kompetitif, dan hanya
akan dimenangkan oleh perusahaan yang mempunyai daya saing tinggi dan
berkelanjutan. Investasi yang paling penting bagi perusahaan adalah sumber daya
manusia yang merupakan kunci keberhasilan perusahaan agar tetap survive dan
berkembang dengan baik. Pentingnya program pelatihan akhirnya menjadi sebuah
1
2
keharusan dan kebutuhan bagi perusahaan yang ingin meningkatkan kemampuan,
pengetahuan dan pengalaman karyawannya di semua level organisasi.
Pelatihan sangat diperlukan dalam rangka meningkatkan kualitas sumber
daya manusia dalam memajukan perusahaan tersebut, dan merupakan salah satu
faktor yang sangat penting dalam persaingan baik dari dalam maupun dari luar
negeri. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat cepat perlu
diimbangi dengan upaya pengembangan sumber daya manusia yang berfungsi
untuk menangani dan menjalankan roda perusahaan tersebut. Penyesuaian
kemampuan untuk melaksanakan tugas resmi dengan standar baru, teknologi baru,
dan sistem prosedur baru mendorong setiap perusahaan untuk melaksanakan
pelatihan untuk para karyawannya. Hal tersebut dapat dimengerti , bahwa wahana
yang tepat untuk mentransfer segala perkembangan baru yang terjadi di
lingkungan perusahaan adalah melalui pelatihan berkesinambungan agar kinerja
karyawan bisa meningkat.
Kinerja karyawan menurut Yuling at.al. (2010) dapat dipengaruhi oleh
faktor individual antara lain berupa karakteristik psikologis yaitu locus of kontrol
merupakan aspek kepribadian yang mengacu pada sistem psikologis individu dan
sifat unik yang dapat memutuskan seseorang berpikir dan berperilaku.
Brownell (1981) menulis tentang pendapat Rotter dalam papernya yang
mendefinisikan locus of control sebagai tingkatan dimana seseorang menerima
tanggung jawab personal terhadap apa yang terjadi pada diri mereka.
Locus of control menurut Kreitner dan Kinicki (2001) terdiri dari dua
konstruk yaitu internal dan eksternal, dimana apabila seseorang yang meyakini
3
bahwa apa yang terjadi selalu berada dalam kontrolnya dan selalu mengambil
peran serta bertanggung jawab dalam setiap pengambilan keputusan termasuk
dalam internal locus of control, sedangkan seseorang yang meyakini bahwa
kejadian dalam hidupnya berada diluar kontrolnya termasuk dalam external locus
of control. Spector (1988) dalam Falikhatun, (2003) menyatakan bahwa
berdasarkan teori locus of control, seseorang yang merasa tidak nyaman dalam
satu lingkungan budaya tertentu akan mengalami ketidak berdayaan dan
kekhawatiran.
Falikhatun (2003) menyatakan bahwa kinerja juga dipengaruhi oleh tipe
personalitas individu, yaitu individu dengan internal locus of control lebih
banyak berorientasi pada tugas yang dihadapinya, sehingga akan meningkatkan
kinerjanya. Dibandingkan dengan individu dengan external locus of control
menurut Kreitner dan Kinicki (2003), individu yang mempunyai internal locus of
control menunjukkan motivasi yang lebih besar, menyukai hal-hal yang bersifat
kompetitif, suka bekerja keras, merasa dikejar waktu dan ingin selalu berusaha
lebih baik daripada kondisi sebelumnya, sehingga mengarah pada pencapaian
prestasi yang lebih tinggi .
Hasil penelitian Khairul (2008) mengungkapkan bahwa pelatihan dan
motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan baik secara parsial maupun
simultan. Beberapa hasil penelitian Alexandros (2007), Usdek (2009), penelitian
yang dilakukan oleh Zaini at al. (2009) , Lee & Lee dalam Zaini (2009)
mengatakan bahwa pelatihan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja.
4
Kualitas sumber daya manusia ditentukan oleh sejauhmana sistem sumber
daya manusia ini sanggup menunjang dan memuaskan keinginan karyawan
maupun perusahaan. Program pelatihan akhirnya menjadikan sebuah keharusan
dan kebutuhan bagi perusahaan yang ingin meningkatkan kemampuan.
pengetahuan karyawan di semua level organisasi. Perusahaan haruslah mampu
mengidentifikasi kebutuhan organisasi, individu, model dan jenis pelatihan serta
departemen yang akan dilatih agar dapat disesuaikan dengan tujuan yang ingin
dicapai sehingga membuka peluang terjadinya alih ketrampilan, pengetahuan dan
pengalaman untuk pekerjaan yang lebih baik di masa depan.
Pendidikan dan pelatihan pegawai yang diselenggarakan, diharapkan
dapat meningkatkan pengetahuan ,ketrampilan dan sikap karyawan, hal tersebut
merupakan salah satu segi penting dalam pembinaan pegawai sehingga
diharapkan dengan bekal ketrampilan dan pengetahuannya tersebut pegawai akan
lebih bersemangat kerjanya, sehingga produktivitasnya semakin tinggi. Bagi Bank
Perkreditan Rakyat wajib untuk menganggarkan biaya pendidikan sebesar 5
persen dari biaya tenaga kerja pertahun , sesuai kebijakan Bank Indonesia yang
tertuang di dalam Peraturan Bank Indonesia Nomor :5/14/PBI/2003 tentang
Kewajiban Penyediaan Dana Pendidikan dan Pelatihan untuk Pengembangan
Sumber Daya Manusia Bank Perkreditan Rakyat
Bisnis perbankan di era globalisasi ini persaingannya sangat ketat.
Persaingan tersebut tidak hanya terjadi antar bank, tetapi persaingan juga datang
dari lembaga keuangan lain yang berhasil mengembangkan produk-produk
keuangan baru seperti koperasi, LPD. Persaingan dan perkembangan yang cukup
5
pesat pada usaha perbankan tersebut menjadikan masing-masing lembaga
perbankan harus berlomba untuk memenangkan persaingan bisnis. Syarat
sederhana yang harus dipenuhi oleh lembaga perbankan tersebut adalah
kemampuan perusahaan perbankan tersebut dalam menyediakan produk dan jasa
sesuai dengan kebutuhan dan keinginan masyarakat.
Perkembangan perekonomian nasional dan perubahan lingkungan strategis
yang dihadapi dunia usaha termasuk Bank Perkreditan Rakyat (BPR) sangat cepat
dan dinamis. Bank Perkreditan Rakyat sebagai badan usaha senantiasa harus
diarahkan dan didorong untuk ikut berperan secara nyata meningkatkan
pendapatan dan kesejahteraan masyarakat agar mampu mengatasi ketimpangan
ekonomi dan kesenjangan sosial, sehingga lebih mampu berperan sebagai wadah
kegiatan ekonomi rakyat, oleh karena itu sudah saatnya untuk menempatkan
sektor informal (seperti petani kecil di pedesaan, pedagang di pasar-pasar
tradisional, penjual rokok dan pedagang warung kelontong) di barisan terdepan
dalam penetapan kebijakan Bank Indonesia. Terkait dengan hal tersebut, serta
dalam rangka pemberdayaan dan pengembangan sektor informal, peran dan
kontribusi BPR sebagai ujung tombak lembaga keuangan daerah dalam
pembiayaan sektor informal tentunya menjadi sangat penting. Bank Perkreditan
Rakyat dianggap yang paling dekat dan paling mengetahui nasabahnya
dibandingkan dengan lembaga keuangan lainnya ( Bramantyo dan Ronny, 2007).
Bank Perkreditan Rakyat adalah salah satu bentuk lembaga keuangan
mikro di Indonesia yang telah memiliki akar dalam sosial ekonomi masyarakat
pedesaan indonesia, hal ini terutama ditunjukkan untuk melayani usaha-usaha
6
kecil dan masyarakat di pedesaan dengan sistem serta prosedur yang sederhana
dan sesuai dengan kebutuhan Usaha Mikro Kecil (UMK) .
Salah satu faktor untuk menilai kesehatan suatu Bank Perkreditan Rakyat
adalah dengan melihat rasio NPL (Non Performing Loan), dihitung dari total
kredit yang masuk kategori tidal lancar, dibagi total kredit yang diberikan. Rasio
maksimal yang ditentukan oleh Bank Indonesia yaitu 5 persen sehingga bila suatu
Bank Perkreditan Rakyat memiliki rasio diatas 5 persen maka dapat dianggap
bahwa terjadi kegagalan penerapan strategi pemberian kredit yang efisien dan
efektif.
Efektifitas kinerja suatu organisasi sangat ditentukan oleh efektivitas
kinerja kelompok dan kinerja pegawainya. Kinerja individu merupakan dasar dari
kinerja organisasi, dalam hal ini terdapat hubungan yang erat antara kinerja
pegawai dengan kinerja organisasi.
Sumber Daya Manusia memiliki peran yang sangat penting bagi
peningkatan kinerja dan pengembangan industri Bank Perkreditan Rakyat,
sehingga perlu dipersiapkan dengan baik dan terencana melalui pelatihan secara
berkesinambungan. Pengembangan Sumber Daya Manusia perbankan untuk
menjadi tenaga yang profesional melalui pendidikan yang berkesinambungan
memerlukan waktu yang panjang dan biaya yang besar, sehingga setiap bank
wajib menyediakan dana untuk maksud tersebut, (Peraturan Bank Indonesia,
2003).
Hasil survey awal terhadap beberapa Bank Perkreditan Rakyat yang
dijadikan obyek penelitian di Kabupaten Badung diperoleh pertumbuhan dan
7
kinerja berbeda-beda pada masing-masing Bank Perkreditan Rakyat seperti
ditunjukkan pada Tabel 1.1
TABEL. 1.1
Data Asset, Laba Rugi dan Non Performing Loan (dalam ribuan rupiah)
NAMA BPR
TH 2009
TH 2010
Pertumbuhan
PT BPR Urip Kalantas
-ASSET 5.051.847 5.958.827 17,95%
-Laba/Rugi 185.892 242.859
-Non Performing Loan 18,12%
PT BPR Udiana Putra
-ASSET 20.036.965 25.286.824 26,20%
-Laba/Rugi 608.363 774.506
-Non Performing Loan 0,71%
PT BPR Dewangga Bali Artha
-ASSET 22.418.588 27.627.825 23,24%
-Laba/Rugi 565.873 504.838
-Non Performing Loan 2,78%
PT BPR Giri Sariwangi
- Asset 19.764.940 24.456.595 23,74%
-Laba/Rugi 363.036 489.902
-Non Performing Loan 1,2%
Sumber : www.bi.go.id (Laporan Bulanan Bank Indonesia)
8
Tabel 1.1 menunjukkan Bank Perkreditan Rakyat dengan kebijakan
program pelatihan yang berbeda menghasilkan kinerja yang berbeda , ada yang
maksimal tetapi ada yang kinerjanya belum maksimal yang ditunjukkan dengan
nilai Non Performing Loan sangat tinggi sebesar 18,12 persen pada PT Bank
Perkreditan Rakyat Urip Kalantas melebihi aturan yang ditetapkan Bank
Indonesia yaitu maksimal 5 persen.
Efektifitas kinerja suatu organisasi sangat ditentukan oleh efektifitas
kinerja kelompok dan kinerja pegawainya. Kinerja individu merupakan dasar dari
kinerja organisasi, dalam hal ini terdapat hubungan yang erat antara kinerja
pegawai dengan kinerja organisasi.
Sumber Daya Manusia memiliki peran yang sangat penting bagi
peningkatan kinerja dan pengembangan industri Bank Perkreditan Rakyat,
sehingga perlu dipersiapkan dengan baik dan terencana melalui pelatihan secara
berkesinambungan. Pengembangan Sumber Daya Manusia perbankan untuk
menjadi tenaga yang profesional melalui pendidikan yang berkesinambungan
memerlukan waktu yang panjang dan biaya yang besar, sehingga setiap bank
wajib menyediakan dana untuk maksud tersebut, (Peraturan Bank Indonesia,
2003)
Kebijakan program pelatihan yang sudah dilakukan oleh masing-masing
Bank Perkreditan Rakyat mengenai anggaran dan realisasi untuk biaya pelatihan
ditunjukkan pada Tabel 1.2.
9
Tabel 1.2 Anggaran dan Realisasi Dana Pelatihan masing-masing BPR
Per 31 Desember 2010
Nama BPR
Anggaran Dana
Pelatihan
(Rp)
Realisasi Dana
Pelatihan
(Rp)
Sisa Dana Pelatihan
(Rp)
Sisa Dana thd Anggaran
%
PT.BPR Urip Kalantas 31.059.000 6.650.000 24.409.000 78,60
PT BPR Udiana Putra 50.511.808 48.369.100 2.142708 4,24
PT BPR Dewangga 76.462.478 53.405.200 23.057.278 30,16
PT BPR Giri Sariwangi 79.253.760 66.044.800 13.208.960 16,67
Sumber : Laporan Buku Besar Pelatihan Perusahaan
Tabel 1.2 menunjukkan :
Kebijakan dalam bidang pelatihan yang dilakukan oleh BPR berbeda
dimana sesuai kebijakan yang telah ditetapkan oleh Bank Indonesia, Peraturan
Bank Indonesia Nomor :5/14/PBI/2003 tentang Kewajiban Penyediaan Dana
Pendidikan dan Pelatihan untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia Bank
Perkreditan Rakyat. Adapun bunyi salah satu pasal menyebutkan pemenuhan
kewajiban penyediaan Dana Pendidikan dan Pelatihan dilakukan secara bertahap
sekurang-kurangnya 3 persen selama tahun 2004 dan 5 persen selama tahun 2005.
Sedangkan masih terlihat ada BPR yang belum memenuhi ketentuan Bank
Indonesia,.
Bank Perkreditan Rakyat tidak mematuhi aturan dari Bank Indonesia
mengenai dana untuk program pelatihan yang harus dianggarkan sebesar 5 persen
dari biaya tenaga kerja per tahun, ini berarti BPR belum melaksanakan program
10
pelatihan secara maksimal sesuai ketentuan Bank Indonesia yang akan berdampak
pada kinerja Bank Perkreditan Rakyat menurun seperti tidak tercapai target yang
tertuang dalam rencana kerja, meningkatnya Non Performing Loan.
Permasalahan yang dihadapi oleh karyawan BPR dalam hubungannya
dengan locus of control , berdasarkan wawancara dengan pimpinan mengenai
program pelatihan yang sudah dilakukan terhadap karyawan belum menunjukkan
adanya perubahan dalam proses kerja, karyawan kurang mampu untuk mengatasi
penurunan kinerjanya. Hal ini disebabkan oleh kecenderungan karyawan yang
kurang aktif, sehingga kinerjanya tidak borientasi pada produktivitas. Masih ada
pimpinan yang beranggapan pelatihan merupakan pemborosan dan program
pelatihan tidak dituangkan dalam rencana kerja. Bagi Bank Perkreditan Rakyat
yang tidak membentuk dana pelatihan akan mendapat teguran dari Bank Indonesia
berupa sangsi administrasi.
Tidak tercapainya target kredit perusahaan pada akhir Desember 2010
yang terlihat pada Tabel 1.3
Tabel 1.3 Perbandingn Rencana dan Realisasi Penyaluran Kredit
PT BPR di Kabupaten Badung Per 31-12-2010
Nama BPR
Rencana
Penyaluran kredit
(Ribuan Rp)
Realisasi
Penyaluran kredit
(Ribuan Rp)
Realisasi
thd rencana
PT BPR Urip Kalantas 3.812.719 3.677.340 0,96
PT BPR Udiyana Putra 24.125.000 21.606.760 0,90
PT BPR Dewangga 24.110.691 20.225.726 0,84
PT BPR Giri Sariwangi 32.982.141 28.680.123 0,87
Sumber: Laporan Rencana Kerja Perusahaan
11
Tabel 1.3 menunjukkan target penyaluran kredit tidak tercapai. Tidak
tercapainya target perusahaan diduga akibat dari kurang maksimalnya program
pelatihan yang dilakukan oleh Bank Perwakilan Rakyat yang berdampak pada
kinerja BPR di Kabupaten Badung dimana kinerja organisasi yang belum
mencapai target akibat dari kinerja karyawan yang juga belum maksimal. Dengan
pelatihan yang terprogram dan berkesinambungan dan peserta pelatihan dengan
locus of control internal yang tinggi lebih mungkin untuk mengejar strategi
belajar yang sukses sehingga kinerja organisasi yang diharapkan dapat tercapai.
Keempat Bank Perkreditan Rakyat yang dipilih sebagai sampel penelitian
didasarkan atas pertimbangan mengenai kebijakan program pelatihan yang
berbeda , antara kelompok Bank Perkreditan Rakyat secara intensif dan
berkesinambungan melakukan pelatihan terhadap karyawan dan kelompok Bank
Perkreditan Rakyat yang kurang intensif melakukan pelatihan terhadap
karyawannya. Belum pernah dilakukan penelitian mengenai efek moderasi locus
of control pada hubungan pelatihan dan kinerja di tempat tersebut
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang , maka dapat dirumuskan masalah dalam
penelitian ini adalah sebagai berikut.
1) Apakah pelatihan (training) berefek positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung?
2) Apakah locus of control berefek positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung ?
12
3) Apakah efek pelatihan (training) terhadap kinerja karyawan dipengaruhi
oleh level locus of control karyawan Bank Perkreditan Rakyat di
Kabupaten Badung ?
1.2 Tujuan Penelitian
Dari uraian rumusan masalah di atas, maka dapat dipaparkan tujuan yang
hendak dicapai dalam penelitian ini, adalah sebagai berikut.
1) Untuk menguji efek pelatihan (training) terhadap kinerja karyawan
Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung.
2) Untuk menguji efek locus of control terhadap kinerja karyawan Bank
Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung.
3) Untuk menguji efek locus of control pada hubungan pelatihan dengan
kinerja karyawan Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung.
1.3 Manfaat Penelitian
Berdasarkan pada tujuan penelitian di atas, maka hasil penelitian
ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut.
1) Manfaat teoritis
Menambah atau memperkaya bukti empiris hubungan locus of control
dengan kinerja dan peran moderasi locus of control pada hubungan
pelatihan dengan kinerja khususnya dalam industri jasa Bank Perkreditan
Rakyat.
2) Manfaat praktis
Memberikan masukan bagi manajemen untuk memelihara maupun
meningkatkan kinerja organisasi dengan mempertimbangkan characteristik
13
individu yaitu locus of control dan budget atau anggaran kegiatan yang
terbatas.
14
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kinerja Sumberdaya Manusia (SDM)
2.1.1 Kinerja
Beberapa ahli manajemen telah merumuskan mengenai pengertian
kinerja.
Mathis dan Jackson (2006), menyatakan kinerja atau produktivitas adalah
ukuran dari kuantitas dan kualitas dari pekerjaan yang telah dikerjakan, dengan
mempertimbangkan biaya sumber daya yang digunakan untuk mengerjakan
pekerjaan tersebut.
Menurut Handoko (2001) Kinerja adalah proses dimana organisasi
mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Sedangkan menurut Tika
(2006) Kinerja adalah hasil-hasil fungsi pekerjaan atau kegaiatan seseorang atau
kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk
mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas
maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam
melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan
kepadanya (Mangkunegara, 2006).
Menurut Ruky (2001) menyebutkan bahwa ”Kinerja adalah sejumlah
faktor atau karakteristik yang diberlakukan secara umum untuk semua pekerjaan
terdiri dari kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, kejujuran, ketaatan, dan
inisiatif serta kecerdasan.
15
Berdasarkan pendapat tersebut, maka dapat dinyatakan bahwa yang
dimaksud dengan kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja yang dapat
dicapai oleh SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas sesuai
dengan tanggungjawabnya dalam organisasi. Hasil kerja yang dimaksud dapat
berupa hasil kerja secara kualitatif mapun secara kuantitatif.
2.1.2 Unsur-unsur kinerja
Standar pekerjaan dapat dicapai melalui dua aspek, yaitu aspek kuantitatif
dan aspek kualitatif (Mangkunegara, 2006).
Aspek kuantitatif meliputi :
1) proses kerja dan kondisi pekerjaan,
2) waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan,
3) jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan, dan
4) jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekeja.
Aspek kualitatif meliputi :
1) ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan,
2) tingkat kemampuan dalam bekerja,
3) kemampuan menganalisis data/ informasi, kemampuan/ kegagalan memakai
mesin/peralatan, dan
4) kemampuan mengevaluasi.
Penilaian kinerja SDM dimaksudkan untuk mengukur kinerja masing-
masing karyawan. Dari penilaian kinerja inilah organisasi dapat memberikan
umpan balik bagi karyawan, sampai mengidentifikasi apa yang menjadi kekuatan
atau kelemahan karyawan (Mathis dan Jacksan 2006). Unsur-unsur yang dinilai
dalam penilaian kinerja sebagai berikut.
16
1) Kesetiaan, adalah tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan, dan
mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan
tanggungjawab, yang ditujukan dengan sikap dan perilaku sehari-hari
karyawan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya. Kesetiaan karyawan
dalam satu organisasi sangat berhubungan dengan sikap pengabdian yang
ditunjukkannya. Yang dimaksud dengan pengabdian disini adalah sumbangan
pikiran dan tenaga yang iklas dengan mengutamakan kepentingan publik
diatas kepentingan pribadi.
2) Prestasi kerja, adalah hasil kerja baik dari segi kuantitatif maupun kualitatif
yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan
yang diberikan padanya.
3) Tanggungjawab, adalah kesanggupan seorang karyawan dalam menyelesaikan
tugas dan pekerjaannya dengan sebaik-baiknya dan tepat waktu serta berani
memikul resiko atas keputusan yang telah diambilnya atau tindakan yang
dilakukannya.
4) Ketaatan, adalah kesanggupan seorang karyawan untuk mentaati segala
ketetapan, peraturan yang berlaku, mentaati perintah atasan, serta
kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang telah ditetapkan
perusahaan baik yang tertulis maupun lisan.
5) Kejujuran, adalah ketulusan hati seorang karyawan dalam melaksanakan tugas
dan pekerjaan serta kemampuan untuk tidak menyalahguanakan wewenang
yang telah diberikan padanya.
6) Kerjasama, adalah kemampuan seorang karyawan untuk bekerja bersama-
sama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang
17
telah ditetapkan, sehingga mencapai dayaguna dan hasil guna yang sebesar-
besarnya.
7) Prakarsa, adalah kemampuan seorang karyawan untuk mengambil keputusan,
langkah-langkah atau melaksanakan suatu tindakan yang diperlukan dalam
melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dan bimbingan dari
atasannya.
8) Kepemimpinan, adalah kemampuan yang dimiliki seorang karyawan untuk
meyakinkan orang lain, sehingga karyawan tersebut dapat dikerahkan secara
maksimal untuk melaksanakan tugas pokok.
Penilaian kinerja sangatlah penting dilakukan, hal ini untuk mengevaluasi
sejauh mana karyawan telah melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik. Penilaian
kinerja bersifat umpan balik bagi karyawan itu sendiri. Apabila ada karyawan
yang kurang berprestasi, maka atasan harus dapat mencari solusi, agar karyawan
tersebut dapat memperbaiki diri, sehingga kedepannya karyawan tersebut dapat
berprestasi (Tohardi, 2002).
Evaluasi kinerja mempunyai sejumlah maksud dalam organisasi. Evaluasi
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi berfokus pada
ketrampilan dan kompetensi karyawan yang dewasa ini tidak memadai tetapi
melalui program ini dapat dikembangkan untuk diperbaiki (Robbins, 2003)
2.1.3 Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja SDM
Menurut Mangkunegara (2006), faktor-faktor penentu prestasi kerja adalah
faktor individu dan faktor lingkungan kerja organisasi. Faktor-faktor tersebut
antara lain sebagai berikut.
18
1) Faktor individu
Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki
integritas tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan
adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu
tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini
merupakan modal utama individu manusia untuk mampu mengelola dan
mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan
atau aktivitas kerja sehari-hari dalam mencapai tujuan organisasi. Konsentrasi
individu dalam bekerja sangat dipengaruhi oleh kemampuan potensi, yaitu
kecerdasan pikiran/Intelegency Quotiont (IQ) dan kecerdasan
emosi/Emotional Quotiont (EQ). Pada umumnya, individu akan mampu
bekerja dengan penuh konsentrasi apabila ia memiliki tingkat intelegensi
minimal normal dengan tingkat kecerdasan emosi baik.
2) Faktor lingkungan organisasi
Faktor lingkungan kerja orgnisasi sangat menunjang bagi individu dalam
mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara
lain, uraian jabatan yang jelas, otoritas yang memadai, target kerja yang
menantang, pola komunikasi yang efektif, hubungan kerja harmonis, iklim
kerja respek dan dinamis, peluang berkarir dan fasilitas kerja yang relatif
memadai. Jika faktor lingkungan organisasi kurang menunjang, maka bagi
individu yang memiliki tingkat kecerdasan pikiran yang memadai dengan
tingkat kecerdasan emosi baik, sebenarnya ia tetap dapat berprestasi dalam
bekerja. Bagi individu tersebut, lingkungan organisasi itu dapat diubah dan
bahkan dapat diciptakan oleh dirinya sendiri serta merupakan tantangan bagi
dirinya dalam berprestasi di organisasi.
19
Menurut Malthis dan Jackson (2002), kinerja para karyawan individual
merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan organisasional.
Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan karyawan. Terdapat tiga faktor utama yang mempengaruhi individu
dalam bekerja yaitu :
1) Tingkat usaha yang dicurahkan,
(1) Motivasi
(2) Etika kerja
(3) Kehadiran
(4) Rancangan tugas
2) Dukungan dari organisasi atau perusahaan,
(1) Pelatihan dan pengembangan
(2) Peralatan dan teknologi
(3) Standar kinerja
(4) Manajemen dan rekan kerja
3) kemampuan individual .
(1) Bakat
(2) Minat
(3) Faktor kepribadian
Berdasarkan uraian di atas, bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi
kinerja individual adalah dukungan organisasional yaitu pelatihan dan
pengembangan, dan kemampuan individual yaitu faktor kepribadian (yang
mengacu pada sistem psikologis individu dan sifat unik yang dapat memutuskan
seseorang berpikir dan berprilaku disebut lokus kontrol, akan menjadi motivator
20
bagi karyawan untuk lebih membenahi diri menjadi seorang karyawan yang selalu
berprestasi atau berkinerja tinggi.
2.2 Pelatihan (Training)
Pelatihan sangat diperlukan oleh perusahaan dalam rangka meningkatkan
kualitas sumber daya manusia dalam memajukan perusahaan tersebut, dan
merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam persaingan baik dari
dalam maupun dari luar negeri. Perkembangan keadaan ilmu pengetahuan dan
teknologi yang sangat cepat dalam suatu perusahaan perlu diimbangi dengan
upaya pengembangan sumber daya manusia yang berfungsi untuk menangani dan
menjalankan roda perusahaan tersebut. Penyesuaian kemampuan untuk
melaksanakan tugas resmi dengan standar baru, teknologi baru, dan sistem
prosedur baru mendorong setiap perusahaan untuk melaksanakan pelatihan untuk
para karyawannya. Hal tersebut dapat dimengerti , bahwa wahana yang tepat
untuk mentransfer segala perkembangan baru yang terjadi di lingkungan
perusahaan adalah melalui pelatihan berkesinambungan.
Gouzali (2006) mangatakan bahwa pelatihan memberikan manfaat yang
amat besar karena suatu pelatihan tidak saja memberikan pengalaman baru dan
memantapkan hasil belajar dan ketrampilan para peserta, tetapi juga berfungsi
mngembangkan kamampuan berfikir guna memecahkan masalah-masalah yang
dihadapi dalam rangka memperlancar transfer belajar. Lebih spesifik, pelatihan
dimaksudkan untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan pribadi,
profesional, dan sosial peserta pelatihan, bahkan dapat dilakukan sebagai wahana
promosi.
21
Dari berbagai pendapat para ahli , dapat dinyatakan pelatihan merupakan
proses ketrampilan kerja timbal balik yang bersifat mambantu, oleh karena itu
dalam pelatihan harus diciptakan suatu lingkungan dimana para karyawan dapat
memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan
prilaku yang spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan sehingga dapat mendorong
mereka untuk dapat bekerja lebih baik.
2.2.1 Pentingnya pelatihan
Pelatihan sangat penting dilakukan oleh perusahaan terhadap para
karyawannya. Menurut Hariandja (2009) ada beberapa alasan penting untuk
mengadakan pelatihan yaitu.
1) Karyawan yang baru direkrut sering kali belum memahami secara
benar bagaimana melakukan pekerjaan.
2) Perubahan-perubahan lingkungan kerja dan tenaga kerja. Perubahan-
perubahan disini meliputi perubahan-perubahan dalam teknologi
proses seperti munculnya teknologi baru atau munculnya metode kerja
baru. Perubahan dalam tenaga kerja seperti semakin beragamnya
tenaga yang memiliki latar belakang keahlian, nilai, sikap yang
berbeda yang memerlukan pelatihan untuk menyamakan sikap dan
perilaku mereka terhadap pekerjaan.
3) Meningkatnya daya saing perusahaan dan memperbaiki produktivitas.
Saat ini daya saing perusahaan tidak bisa lagi hanya dengan
mengandalkan asset berupa modal yang dimiliki, tetapi juga harus
sumber daya manusia yang menjadi elemen paling penting untuk
22
meningkatkan daya saing sebab sumber daya manusia merupakan
aspek penentu utama daya saing yang langgeng.
4) Menyesuaikan dengan peraturan-peraturan yang ada, misalnya standar
pelaksanaan pekerjaan yang dikeluarkan oleh asosiasi industri dan
pemerintah, untuk menjamin kualitas produksi atau keselamatan dan
kesehatan kerja.
2.2.2 Tujuan pelatihan
Tujuan-tujuan utama pelatihan menurut Simamora yang dikutip oleh
Kustini (2005) pada intinya dapat dikelompokkan dalam lima bidang, sebagai
berikut :
1) Memperbaiki kinerja. Meskipun pelatihan tidak dapat memecahkan
semua masalah kinerja yang tidak efektif, tetapi program pelatihan dan
pengembangan yang sehat kerap berfaedah dalam meminimalkan
masalah-masalah ini.
2) Memuthakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan
teknologi. Melalui pelatihan, pelatih (trainer) memastikan bahwa
karywan dapat secara efektif dapat menggunakan teknologi-teknologi
baru. Perubahan teknologi, pada gilirannya, berarti bahwa pekerjaan-
pekerjaan serinng berubah dan keahlian serta kemampuan karyawan
mestilah dimutakhirkan melalui pelatihan sehingga kemajuan
teknologi tersebut secara sukses dapat diintegrasikan ke dalam
organisasi.
23
3) mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi
kompeten dalam pekerjaan. Sering seorang karyawan baru tidak
memiliki keahlian-keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk
menjadi ”job competent”, yaitu mampu mencapai output dan standar
kualitas yang diharapkan.
4) Membantu memecahkan permasalahan operasional. Meskipun
persoalan-persoalan organisasional menyerang dari berbagai penjuru,
pelatihan adalah salah satu cara terpenting guna memecahkan banyak
dilema yang harus dihadapi oleh manajer.
5) Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Salah satu cara untuk
menarik, menahan dan memotivasi karyawan adalah melalui program
pengembangan karir yang sistematik. Mengembangkan kemampuan
promosional karyawan adalah konsisten dengan kebijakan personalia
untuk promosi dari dalam. Pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem
pengembangan karir. Organisasi-organisasi yang gagal menyediakan
pelatihan untuk memobilitas vertikal akan kehilangan karyawan yang
berorientasi-pencapaian (achievement oriented) yang merasa frustasi
karena tidak adanya kesempatan untuk promosi dan akhirnya memilih
keluar dari perusahaan dan mencari perusahaan lain yang menyediakan
pelatihan bagi kemajuan karir mereka.
Dari pendapat tersebut diatas mengenai tujuan pelatihan maka dapat
dinyatakan bahwa adanya pelatihan diharapkan dapat mengembangkan karyawan
sesuai dengan kompetensinya, dapat menggunakan keahliannya sesuai dengan
24
perubahan teknologi, karyawan akan lebih berorientasi pada pengembangan karir,
sehingga adanya pelatihan diharapkan akan dapat meningkatkan pertumbuhan
pribadi setiap karyawan.
2.2.3 Manfaat pelatihan
Melalui pelatihan yang diadakan bagi para karyawan maka perusahaanpun
akan memperoleh manfaatnya. Menurut Siagian dalam Gouzali (2006) ada tujuh
macam yaitu.
1) Meningkatkan produktivitas kerja perusahaan
SDM yang telah mengikuti pelatihan sesuai dengan bidang tugasnya sehari-
hari akan bekerja lebih terarah, tidak akan membuang-buang waktu dalam
menyelesaikan pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Disamping itu, para
karyawan tersebut akan dapat mengamalkan hasil pelatihan yang diikutinya,
dengan bekerja lebih efektif.
2) Mewujudkan hubungan kerja yang serasi antar SDM
Dengan memberikan kesempatan mengikuti pelatihan kepada karyawan,
bukan saja berguna bagi peningkatan individu para karyawan, melainkan
juga sekaligus akan dapat menumbuhkan rasa persatuan dan kekeluargaan
antar mereka. Selama dalam pelatihan, mereka sempat bergaul,
berhubungan dan berkomunikasi antar peserta pelatihan, sehingga
menimbulkan rasa saling menghargai, saling menghormati.
3) Mempercepat pengambilan keputusan yang tepat
Melalui pelatihan, kemampuan para karyawan dalam melakukan tugas-
tugas yang dibebankan kepadanya akan semakin meningkat, dan
25
menimbulkan percaya diri untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar.
Tumbuhnya rasa percaya diri dan kemampuan memikul tanggung jawab ini
akan membuka peluang bagi perusahaan untuk memberikan tugas-tugas
yang lebih besar kepada karyawan yang bersangkutan.
4) Meningkatkan semangat dan kegairahan kerja
Setelah mengikuti pelatihan, rasa percaya diri karyawan biasanya akan
meningkat. Rasa percaya diri dapat menimbulkan semangat kegairahan
kerja yang tinggi pada mereka. Dengan bekal yang diperoleh dari pelatihan,
mereka akan mempunyai keberanian untuk bertindak dalam melaksanakan
apa yang dianggapnya baik dan menguntungkan dalam melaksanakan
pekerjaan.
5) Mendorong pemimpin untuk menggunakan gaya manajemen partisipatif.
Melalui pelatihan, para karyawan akan mempunyai kemampuan dalam
melaksanakan pekerjaan, perilakunya berubah ke arah yang lebih positif
kerja, bukan lagi sebagai anak buah.
6) Memperlancar komunikasi sehingga berjalan lebih efektif
Melalui pelatihan dan keterampilannya tentang seluk beluk pekerjaanya dan
peralatan baru yang digunakan dalam perusahaan. Dengan pelatihan
perusahaan berusaha mengangkat harkat para karyawan menjadi sosok
karyawan yang mempunyai pengertian dan pemahaman lebih dalam bidang
pekerjaannya. Sehingga suatu komunikasi akan lebih mudah diterima oleh
karyawan yang sudah mengetahui banyak tentang perusahaan, dibandingkan
26
dengan karyawan yang masih minimal pemahaman tentang tujuan
perusahaan.
7) Meningkatkan rasa kekompakan dan suasana kekeluargaan dalam
perusahaan. Forum pelatihan kadang-kadang dapat pula merupakan ajang
pertemuan para karyawan yang datang dari berbagai divisi. Jika selama ini
mereka tidak saling mengenal, dengan mengikuti pelatihan mereka
mendapat kesempatan mempererat rasa kekeluargaan dan rasa
kekompakan yang lebih tinggi, karena para karyawan sudah mengerti dan
memahami tugasnya masing-masing. Dari hasil pelatihan mereka akan
semakin merasakan bahwa sebenarnya mereka saling bergantung dalam
tugas pekerjaanya.
Berdasarkan uraian tersebut dinyatakan bahwa dampak pelatihan
akan bersifat ganda, bermanfaat bagi karyawan dan juga bagi kemajuan
perusahaan. Sehingga perusahaan tidak akan rugi jika mengadakan
pelatihan bagi para karyawannya malah akan sebaliknya.
2.2.4 Metode pelatihan
Pelatihan-pelatihan yang diperuntukkan karyawan dapat menggunakan
berbagai alternatif metode. Menurut Dessler (2008) menyatakan bahwa terdapat
beberapa bentuk metode pelatihan yaitu.
1) On-the Job Training atau disingkat OJT berarti meminta seseorang
untuk mempelajari pekerjaan itu dengan langsung mengerjakannya.
Setiap karyawan melakukan OJT saat bergabung dalam perusahaan.
27
2) Magang adalah suatu proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja
yang trampil melalui kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan di
pekerjaan.
3) Job Instuction Training adalah rangkaian langkah logis dengan cara
membuat daftar tugas setiap pekerjaan, dan hal penting lainnya, untuk
memberikan langkah-langkah pelatihan secara bertahap kepada
karyawan.
4) Pengajaran adalah metode cepat dan sederhana untuk memberikan
pengetahuan kepada sekelompok orang yang akan dilatih.
5) Pelajaran terprogram adalah metode sistematis belajar sendiri untuk
meningkatkan keterampilan dalam bekerja dengan memberikan
pertanyaan atau fakta yang memungkinkan orang itu untuk memberikan
respon, dan memberikan orang yang belajar itu jawaban timbal balik
yang akurat.
6) Pelatihan dengan peralatan audiovisual adalah teknik pelatihan dengan
menggunakan audiovisual seperti film, powerpoint, video konferensi,
kaset audio, dan kaset video yang dapat sangat efektif dan telah luas
digunakan.
7) Pelatihan dengan simulasi adalah sebuah metode di mana orang-orang
yang dilatih belajar dengan peralatan yang sebenarnya atau dengan
simulasi yang akan digunakan dalam pekerjaan, tetapi sebenarnya
mereka dilatih di luar pekerjaan.
28
8) Pelatihan berbasis-kompoter atau disebut juga computer-based-training
(CBT). Orang yang dilatih menggunakan sistem berbasis komputer dan
CD-ROM untuk secara interaktif meningkatkan pengetahuan atau
keterampilannya.
Pelatihan untuk tujuan tertentu berdasarkan kebutuhan yang
ditetapkan oleh perusahaan. Hal ini berhubungan dengan pelatihan untuk
menguasai materi perusahaan, nilai dan perbedaan serta untuk team work
dan pemberdayaan karyawan.
Pemilihan metode pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan serta
tujuan yang diinginkan dalam pelatihan tersebut yaitu keterampilan,
pengetahuan serta perilaku karyawan yang diharapkan setelah mereka
menyelesaikan pelatihan. Menurut Hariandja (2002) ada beberapa faktor
yang perlu diperhatikan dalam memilih bentuk metode pelatihan yaitu.
1) Coss-effectiveness
Dalam menyelenggarakan pelatihan perlu dipertimbangkan
besarnya biaya yang akan dikeluarkan akibat diselenggarakannya
pelatihan yang akan diadakan tersebut, perlu diperhatikan bahwa
program pelatihan harus direncanakan sedemikian rupa sehingga
dapat mencapai hasil yang maksimal melalui biaya yang
seminimum mungkin.
2) Desired program content
Dalam merencanakan program pelatihan, perlu dilaksanakan suatu
evaluasi pendahuluan oleh manajemen untuk menilai apakah
29
pelatihan tersebut memang dibutuhkan untuk meningkatkan
kinerja karyawannya, serta melakukan kajian lebih lanjut untuk
menilai metode serta materi pelatihan yang diperlukan oleh
mereka.
3) Appropriateness of the facilities
Ketersediaan fasilitas, alat penunjang serta alat peraga yang tepat
akan turut menunjang kesuksesan program pelatihan yang
diadakan.
4) Trainee preferences and capabilities
Peserta pelatihan adalah karyawan-karyawan yang dinilai oleh
manajemen membutuhkan program pelatihan tersebut.
5) Trainer preferences and capabilities
Kesuksesan dari suatu program pelatihan juga tergantung pada
kemampuan dan sikap interpersonal dari trainer (pelatih) yang
menyampaikan materi pelatihan tersebut. Adapun kriteria-kriteria
yang harus dimiliki oleh seorang trainer adalah
a) Menguasai materi pelatihan dengan baik dan antusias dalam
menyampaikan materi yang dibawakannya.
b) Dapat beradaptasi dengan peserta pelatihan dengan baik,
memahami bahwa sebagian orang dapat belajar dengan cepat,
sedangkan yang lainnya mungkin membutuhkan waktu yang
lebih lama lagi.
30
c) Ketulusan dalam memberikan perhatian pada peserta
pelatihan.
d) Memiliki sense of humour sehingga suasana pelatihan dapat
terasa lebih hidup dan menarik.
e) Menyediakan waktu dan memberikan bantuan secara pribadi
kepada peserta pelatihan yang mengalami masalah dengan
materi pelatihan yang telah disampaikan.
6) Learning principle (prinsip belajar)
Secara teoritis terdapat beberapa prinsip belajar yang dianggap
sangat penting untuk meningkatkan efektivitas pelatihan, yaitu
a) Participation
Keterlibatan seorang peserta latihan dalam kegiatan pelatihan
secara aktif dan secara langsung. Partisipasi merupakan aspek
penting dalam meningkatkan pemahaman yang lebih baik dan
sukar untuk dilupakan.
b) Repetition
Melakukan atau mengatakan secara berulang-ulang dalam
usaha menanamkan suatu ide dalam ingatan seseorang.
c) Relevance
Pelatihan mempunyai arti atau manfaat yang sangat penting
pada seseorang , misalnya seseorang melaksanakan suatu
pekerjaan penting karena memudahkan dia dalam pelaksanaan
pekerjaan.
31
d) Transference
Adanya kesesuaian antara pelatihan dengan pekerjaan yang
dilakukan sehari-hari oleh karyawan. Transference akan
memotivasi seseorang untuk belajar sebab pelatihan akan
dirasakan bermanfaat oleh peserta karena dapat mempermudah
peserta dalam tugasnya sehari-sehari.
e) Feedback
Pemberian informasi atas perkembangan kemajuan yang telah
dicapai oleh peserta pelatihan, mana yang perlu diperbaiki dan
mana yang dapat dipertahankan.
Wagonhurst (2002) menyatakan bahwa program pelatihan yang
efektif akan meningkatkan kinerja peserta pelatihan dengan memasukkan
kebutuhan peserta pelatihan yang lengkap, menerapkan metode pelatihan
yang sesuai dan mengantisipasi faktor-faktor lain yang mempengaruhi
transfer kemampuan dari lingkungan pelatihan ke lingkungan pekerjaan.
Sejalan dengan itu, Christiansen et al (1996) juga menyatakan bahwa
pelatihan dapat meningkatkan pengetahuan dan kemampuan sehingga dapat
mengurangi kegagalan dan meningkatkan kinerja mereka.
Jadi pelatihan hedaknya meningkatkan dan mengembangkan
kemampuan peserta, sehingga agar efektif program pelatihan harus
berorientasi pada hasil. Sehubungan dengan hal itu agar perubahan perilaku
karyawan setelah mengikuti pelatihan dapat dievaluasi maka metode dan
programnya perlu dirancang sedemikian rupa. Program pelatihan akan
32
berhasil apabila sesuai dengan masalah yang dihadapi atau terjadi dalam
suatu organisasi, dinamis dan terpadu dengan iklim manajemen yang ada.
2.2.5 Langkah-langkah dalam pelatihan
Kegiatan pelatihan dilakukan dengan langkah-langkah kerja tertentu. Gary
(2008) mengemukakan bahwa program pelatihan terdiri dari lima langkah
1) Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja
spesifik yang dibutuhkan, menganalisis keterampilan dan kebutuhan
calon yang akan dilatih, dan mengembangkan pengetahuan khusus
yang terukur serta tujuan prestasi.
2) Langkah merencanakan instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan
menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan, dan
aktivitas dengan pelatihan kerja langsung dan mempelajarinya dibantu
dengan komputer.
3) Langkah validasi yaitu sebuah program pelatihan dengan
menyajikannya kepada beberapa pemirsa yang dapat mewakilinya.
4) Langkah menerapkan program, yaitu melatih karyawan yang
ditargetkan.
5) Langkah evaluasi dan tindak langsung, dimana manajemen menilai
keberhasilan atau kegagalan program ini.
Tujuan sejati dari pelatihan adalah bagaimana peserta memiliki komitmen
yang konsisten untuk melakukan implementasi atas hasil pelatihan ketika peserta
kembali ke tempat kerja. Sehubungan dengan hal tersebut, maka pelatih harus
33
memandu peserta pelatihan dalam kerangka membuat rencana tindak lanjut atau
implementasi di lapangan.
1) Evaluasi untuk menentukan status keberhasilan peserta, merupakan
kegiatan pengendalian, penjaminan, dan penetapan mutu terhadap
berbagai komponen sebagai bentuk pertanggungjawaban
penyelenggaraan pelatihan itu.
2) Penempatan atau penguasaan kembali, tahap ini merupakan suatu
fase penting dalam pelatihan. Mereka yang telah menyelesaikan
pelatihan tertentu seharusnya ditugaskan kembali ke tempat
asalnya bekerja atau ke tempat baru yang relevan.
3) Monitoring dan tindak lanjut
Monitoring dilakukan selama proses penyelenggaraan pelatihan,
sementara tindak lanjut merupakan implementasi pasca pelatihan.
Monitoring dimaksudkan untuk memandu apakah pelatihan
tersebut telah sesuai dengan langkah-langkah yang telah
direncanakan.
4) Pembinaan lebih lanjut, merupakan sisi lain yang harus
diperhatikan oleh suatu organisasi dan individu agar tidak
kehilangan momentum untuk terus berkembang sejalan dengan
kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi.
Agar kegiatan pelatihan yang dilaksanakan efektif, maka untuk
melakukan suatu kegiatan pelatihan sebaiknya direncanakan dan
diselenggarakan sesuai dengan langkah kerja pelatihan serta
34
dievaluasi secara berkala yang hasil evaluasi tersebut akan
mempengaruhi perencanaan program pelatihan berikutnya. Langkah-
langkah yang disusun tersebut itu harus disesuaikan dengan dinamika
yang terjadi pada lingkungan yang ada dan relevan. Karena suatu
program pelatihan yang ada saat ini yang dinilai sudah mampu
menjawab kebutuhan perusahaan, tetapi belum tentu akan tetap sama
keadaannya bila dibandingkan dengan kebutuhan dan kondisi nyata
perkembangan perusahaan di masa yang akan datang.
2.2.6 Evaluasi pelatihan
Evaluasi terhadap pelaksanaan suatu kegiatan adalah merupakan hal yang
penting. Begitu pula dengan pelaksanaan pelatihan haruslah dievaluasi dengan
sistematis mendokumentasikan hasil-hasil pelatihan yang telah dilaksanakan.
Dengan adanya evaluasi dapat diketahui apakah tujuan dari pelaksanaan kegiatan
pelatihan tercapai atau tidak.
Menurut Gomes (2000) dalam evaluasi dilakukan penilaian terhadap lima
kriteria yaitu
1) Reaksi (Reaction)
Reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari peserta pelatihan yang
telah mereka ikuti.
2) Belajar (Learning)
Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah
informasi untuk mengetahui seberapa jauh peserta menguasai
pengetahuan, ketrampilan, dan keahlian selama kegiatan diberikan.
35
3) Perilaku (Behaviors)
Perilaku dari peserta, sebelum dan sesudah kegiatan dapat
dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh kegiatan terhadap
perubahan performans mereka.
4) Hasil-hasil (Organization Result)
Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk
menguji dampak kegiatan terhadap orang, kelompok kerja atau
perusahaan secara keseluruhan.
5) Efektivitas Biaya (Cost Effectivity)
Bila kegiatan dikatakan efektif, maka tahap ini dimaksudkan untuk
mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi pelaksanaan kegiatan
tersebut. Selain itu, apakah metode yang dipakai dalam pelatihan
merupakan metode yang paling tepat untuk menyelesaikan masalah.
Evaluasi pelatihan dilakukan untuk menilai efektivitas
pelatihan yang dapat memastikan apakah pelatihan dijalankan secara
efisien dan efektif dalam mencapai sasaran yang telah ditentukan.
2.3 Locus of Control
2.3.1 Pengertian locus of control
Locus of control merupakan karakteristik psikologis sebagai keyakinan
masing-masing individu karyawan tentang kemampuannya untuk bisa
mempengaruhi semua kejadian yang berkaitan dengan dirinya dan pekerjaannya.
Individu yang memiliki keyakinan bahwa nasib atau event-event dalam
kehidupannya berada dibawal kontrol dirinya, dikatakan individu tersebut
36
memiliki internal locus of control. Sementara individu yang memiliki keyakinan
bahwa lingkunganlah yang mempunyai kontrol terhadap nasib atau event-event
yang terjadi dalam kehidupannya dikatakan individu tersebut memiliki external
locus of control.
Difinisi locus of control yang telah dikemukakan beberapa pakar sebagai berikut.
Menurut Rotter (2006) seperti dikutip dari Brownell (1982) mengatakan
bahwa locus of control adalah tingkatan dimana seseorang menerima tanggung
jawab personal terhadap apa yang terjadi pada diri mereka. Locus of control
dibedakan menjadi dua, yaitu locus of control internal dan eksternal. Locus of
control internal mengacu kepada persepsi bahwa kejadian baik positif maupun
negatif, terjadi sebagai konsekuensi dari tindakan atau perbuatan diri sendiri dan
dibawah pengendalian diri, sedang locus of control eksternal mangacu kepada
keyakinan bahwa suatu kejadian tidak mempunyai hubungan langsung dengan
tindakan oleh diri sendiri dan berada di luar kontrol dirinya.
Zimbardo, (2005) dalam Reffiani (2009 ) menyatakan bahwa dimensi
internal-external locus of control dari Rotter memfokuskan pada strategi
pencapaian tujuan tanpa memperhatikan asal tujuan tersebut.
2.3.2 Konsep dasar pengendalian sikap individu (Locus of Control )
Konsep tentang locus of control (pusat kendali) pertama kali dikemukakan
oleh Rotter (1966), dalam Kustini (2005) seorang ahli pembelajaran sosial. Locus
of control merupakan salah satu variabel kepribadian (personility), yang
didefinisikan sebagai keyakinan individu terhadap mampu tidaknya mengontrol
nasib (destiny) sendiri.
37
Kreitner & Kinichi (2001) mengatakan bahwa hasil yang dicapai locus of
control internal dianggap berasal dari aktifitas dirinya. Sedangakan pada individu
locus of control eksternal menganggap bahwa keberhasilan yang dicapai dikontrol
dari keadaan sekitarnya. Seseorang dengan locus of control internal adalah
mereka yang merasa bertanggung jawab atas kejadian-kejadian tertentu. Hasil
adalah dampak langsung dari tindakannya, sedangkan orang dengan locus of
control external adalah mereka yang seringkali menyalahkan (atau bersyukur) atas
keberuntungan, petaka, nasib, keadaan dirinya, atau kekuatan-kekuatan lain diluar
kekuasaannya.
Konsep tentang locus of control yang digunakan Rotter (2006) dalam
Reffiany (2009) memiliki empat konsep dasar.
1) Potensi prilaku yaitu setiap kemungkinan yang secara relatif muncul
pada situasi tertentu, berkaitan dengan hasil yang diinginkan dalam
kehidupan seseorang.
2) Harapan, merupakan suatu kemungkinan dari berbagai kejadian yang
akan muncul dan dialami oleh seseorang.
3) Nilai unsur penguat adalah pilihan terhadap berbagai kemungkinan
penguatan atas hasil dari beberapa penguat hasil-hasil lainnya yang
dapat muncul pada situasi serupa.
4) Suasana psikologis, adalah bentuk rangsangan baik secara internal
maupun eksternal yang diterima seseorang pada suatu saat tertentu, yang
meningkatkan atau menurunkan harapan terhadap munculnya hasil yang
sangat diharapkan.
38
Locus of control internal yang dikemukakan Lee (1990) yang dikutip oleh
Julianto (2002) adalah keyakinan seseorang bahwa didalam dirinya tersimpan
potensi besar untuk menentukan nasib sendiri, tidak peduli apakah lingkungannya
akan mendukung atau tidak mendukung. Individu seperti ini memiliki etos kerja
yang tinggi, tabah menghadapi segala macam kesulitan baik dalam kehidupannya
maupun dalam pekerjaannya. Meskipun ada perasaan khawatir dalam dirinya
tetapi perasaan tersebut relatif kecil dibanding dengan semangat serta
keberaniannya untuk menentang dirinya sendiri sehingga orang–orang seperti ini
tidak pernah ingin melarikan diri dari tiap– tiap masalah dalam bekerja.
Locus Of Control eksternal yang dikemukakan Lee (1990) yang dikutip
oleh Julianto (2002) adalah individu yang eksternal locus of controlnya cukup
tinggi akan mudah pasrah dan menyerah jika sewaktu-waktu terjadi persoalan
yang sulit. Individu semacam ini akan memandang masalah-masalah yang sulit
sebagai ancaman bagi dirinya, bahkan terhadap orang-orang yang berada
disekelilingnya pun dianggap sebagai pihak yang secara diam-diam selalu
mengancam eksistensinya. Bila mengalami kegagalan dalam menyelesaikan
persoalan, maka individu semacam ini akan menilai kegagalan sebagai semacam
nasib dan membuatnya ingin lari dari persoalan.
2.3.3 Karakteristik locus of control
Menurut Crider (1983) perbedaan karakteristik antara locus of control
internal dan eksternal adalah sebagai berikut:
1) Locus of control internal
39
(1) suka bekerja keras
(2) memiliki insiatif yang tinggi
(3) selalu berusaha untuk menemukan pemecahan masalah
(4) selalu mencoba untuk berfikir seefektif mungkin
(5) selalu mempunyai persepsi bahwa usaha harus dilakukan jika ingin
berhasil
2) Locus of control eksternal
(1) kurang memiliki inisiatif
(2) mudah menyerah, kurang suka berusaha karena mereka percaya bahwa
faktor luarlah yang mengontrol
(3) kurang mencari informasi
(4) mempunyai harapan bahwa ada sedikit korelasi antara usaha dan
kesuksesan
(5) lebih mudah dipengaruhi dan tergantung pada petunjuk orang lain
Orang-orang yang memiliki locus of control internal faktor kemampuan
dan usaha terlihat dominan, oleh karena itu apabila individu dengan locus of
control internal mengalami kegagalan mereka akan menyalahkan dirinya sendiri
karena kurangnya usaha yang dilakukan. Begitu pula dengan keberhasilan,
mereka akan merasa bangga atas hasil usahanya. Hal ini akan membawa pengaruh
untuk tindakan selanjutnya dimasa akan datang bahwa mereka akan mencapai
keberhasilan apabila berusaha keras dengan segala kemampuannya.
Sebaliknya pada orang yang memiliki locus of control external melihat
keberhasilan dan kegagalan dari faktor kesukaran dan nasib, oleh karena itu
40
apabila mengalami kegagalan mereka cendrung menyalahkan lingkungan sekitar
yang menjadi penyebabnya. Hal itu tentunya berpengaruh terhadap tindakan
dimasa datang, karena merasa tidak mampu dan kurang usahanya maka mereka
tidak mempunyai harapan untuk memperbaiki kegagalan tersebut.
Pengukuran Variabel locus of control diukur dengan menggunakan
instrumen yang dikembangkan dari studi Rotter (1996) dalam Chi Hsinkuang at
al. (2010) dan Reffiani (2009) Locus of control terbagi menjadi locus of control
internal dan exsternal.
1) Exsternal locus of control
Persepsi atau pandangan individu terhadap sumber-sumber diluar
dirinya yang mengontrol kejadian hidupnya, seperti nasib,
keberuntungan, kekuasaan atasan, dan lingkungan sekitar. Indikatornya
(1) Kegagalan yang dialami individu karena ketidakmujuran
(2) Perencanaan jauh ke depan pekerjaan yang sia-sia
(3) Kejadian yang dialami dalam hidup ditentukan oleh orang yang
berkuasa
(4) Kesuksesan individu karena faktor nasib
2) Internal locus of control
Persepsi atau pandangan individual terhadap kemampuan menentukan
nasib sendiri. Indikatornya adalah
(1) Segala yang dicapai individu hasil dari usaha sendiri
(2) Menjadi pimpinan karena kemampuan sendiri
(3) Keberhasilan individu karena kerja keras
41
(4) Segala yang diperoleh individu bukan karena keberuntungan
(5) Kemampuan individu dalam menentukan kejadian dalam hidup
(6) Kehidupan individu ditentukan oleh tindakannya.
(7) Kegagalan yang dialami individu akibat perbuatan sendiri.
42
BAB III
KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS PENELITIAN
3.1 Kerangka Konsep Penelitian
Kerangka berpikir dan konsep penelitian yang dikembangkan dalam
penelitian ini disusun berdasarkan pemikiran hubungan antara pelatihan dan
kinerja. Menurut Diana (2007) menyatakan bahwa pelatihan dapat
meningkatkan pengetahuan dan kemampuan sehingga dapat mengurangi
kegagalan dan meningkatkan kinerja.
Wagonhurst (2002) dalam Diana (2007) menyatakan bahwa program
pelatihan yang efektif akan meningkatkan kinerja peserta pelatihan dengan
memasukkan kebutuhan peserta pelatihan yang lengkap, menerapkan metode
pelatihan yang sesuai dan mengantisipasi faktor-faktor lain yang mempengaruhi
transfer kemampuan dari lingkungan pelatihan ke lingkungan pekerjaan.
Karyawan dengan locus of control internal yang tinggi, akan berusaha
untuk mencapai prestasi belajar yang tinggi sehingga mampu untuk menerapkan
hasil pelatihan ke pekerjaan yang akan mempengaruhi kinerja (Kustini, 2005).
Model konseptual yang digunakan dalam penelitian disajikan Gambar 3.1 .
3.2 Hipotesis Penelitian
3.2.1 Hubungan antara pelatihan dan kinerja
Tujuan utama pelatihan menurut Simamora (2004) yaitu memperbaiki
kinerja. Meskipun pelatihan tidak dapat memecahkan semua masalah kinerja yang
42
43
tidak efektif, tetapi program pelatihan dan pengembangan yang sehat kerap
berfaedah dalam meminimalkan masalah-masalah ini.
H3 H2
H1
Gambar : 3.1 Kerangka Model Pemikiran Efek moderasi Locus of Control pada Hubungan
antara Pelatihan dan Kinerja Karyawan PT Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung
Khairul (2008) menemukan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja
karyawan baik secara parsial maupun simultan. Nilai koefisien determinasi (R)
diperoleh sebesar 8,81 persen, hal ini berarti bahwa kemampuan variabel
independen (pelatihan) menjelaskan pengaruhnya terhadap variabel dependen
(kinerja karyawan) sebesar 8,81 persen sedangkan sisanya dipengaruhi variabel
lain.
Menurut Horrison dalam Alexandros (2007) pembelajaran (dipicu oleh
pelatihan) adalah variabel yang mungkin memiliki dampak positif pada kinerja
organisasi dan dianggap sebagai elemen kunci untuk pencapaian organisasi.
Usdek (2009) hasil penelitiannya menunjukkan bahwa variabel pendidikan
formal, pelatihan, kompensasi dan motivasi memiliki pengaruh signifikan
terhadap kinerja Sekretariat DPRD Pegawai Bali baik secara simultan maupun
parsial. Menurut Diana (2007) menyatakan bahwa pelatihan dapat meningkatkan
Pelatihan Kinerja
Locus of Control
44
pengetahuan dan kemampuan sehingga dapat mengurangi kegagalan dan
meningkatkan kinerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Abdullah at al. (2009) hasil penemuannya
pelatihan dan pengembangan berkorelasi dengan kinerja bisnis berdasarkan
tanggapan dari 153 manajer dari perusahaan swasta di Malaysia. Hasil regresi
menunjukkan bahwa pelatihan dan pengembangan, kerjasama tim,
kompensasi/insentif, perencanaan SDM, penilaian kinerja, dan keamanan
karyawan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.
Lee & Lee dalam Abdullah (2009) menemukan enam praktek Human
Resources Manajemen (HRM) mendasar pada kinerja bisnis, yaitu pelatihan dan
pengembangan, kerjasama, kompensasi/insentif, perencanaan SDM , penilaian
kinerja dan keamanan karyawan membantu meningkatkan kinerja bisnis
perusahaan, termasuk produktivitas karyawan, kualitas produk dan fleksibilitas
perusahaan.
Berdasarkan tinjauan teoritis dan beberapa hasil penelitian diatas maka
dapat dinyatakan bahwa diduga terdapat pengaruh yang positif dan signifikan
antara pelatihan dan kinerja. Dengan demikian hipotesis yang dapat diajukan
adalah :
H1 : Kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi
menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan
kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah.
45
3.2.2 Hubungan antara locus of control dan kinerja
Konsep tentang locus of control (pusat kendali) pertama kali dikemukakan
oleh Rotter pada tahun 1966 seorang ahli pembelajaran sosial Locus of control
merupakan salah satu variabel kepribadian (personility), yang didefinisikan
sebagai keyakinan individu terhadap mampu tidaknya mengontrol nasib (destiny)
sendiri. Individu yang memiliki keyakinan bahwa nasib atau event-event dalam
kehidupannya berada dibawah kontrol dirinya, dikatakan individu tersebut
memiliki internal locus of control. Sementara individu yang memiliki keyakinan
bahwa lingkunganlah yang mempunyai kontrol terhadap nasib atau event-event
yang terjadi dalam kehidupannya dikatakan individu tersebut memiliki locus of
control external.
Karyawan yang mempunyai locus of control internal akan memandang
dunia sebagai sesuatu yang dapat diramalkan, dan perilaku individu turut berperan
didalamnya. Pada individu yang mempunyai locus of control external akan
memandang dunia sebagai sesuatu yang tidak dapat diramalkan, demikian juga
dalam mencapai tujuan sehingga perilaku individu tidak akan mempunyai peran
didalamnya.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Ngatemin (2009) sebagai variabel
dependen dalam penelitian ini adalah kinerja sedangkan variabel moderating locus
of control dan gaya kepemimpinan. Hasil penelitian ini menyatakan bahwa
moderasi variabel locus of control dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap
kinerja.
46
Chen (2010) dalam penelitiannya menemukan bahwa orientasi pelanggan
dan locus of control internal berpengaruh postif dan signifikan terhadap kinerja.
Selain itu, locus of control internal tidak memiliki efek moderasi pada orientasi
pelanggan dan kinerja tetapi locus of control exsternal memiliki efek moderasi
pada orientasi pelanggan dan kinerja. Huang dalam Yuling (2010) mengusulkan
bahwa kepribadian akan mempengaruhi kinerja secara keseluruhan.
Jui (2008) menguji hubungan antara locus of control dan prilaku stress
kerja, kepuasan kerja dan kinerja. Temuan-temuan menunjukkan bahwa salah satu
dari aspek kepribadian seorang akuntan yang diukur dengan lokus of control
internal yang lebih tinggi cendrung memiliki tingkat stress kerja dan tingkat
kepuasan kerja dan kinerja praktis lebih tinggi.
Teori locus of control memungkinkan bahwa perilaku karyawan dalam
situasi konflik akan dipengaruhi oleh karakteristik internal locus of control
mereka yakin bahwa suatu kejadian selalu berada dalam rentang kendalinya dan
kemungkinan akan mengambil keputusan yang lebih etis dan independen. Oleh
karena itulah dapat disimpulkan kinerja juga dipengaruhi oleh tipe personalitas
individu dengan internal locus of control lebih berorientasi pada tugas yang
dihadapinya sehingga akan meningkatkan kinerja mereka.
Kartika dan Wijayanti (2007) meneliti tentang pengaruh kinerja auditor
dan penerimaan perilaku disfungsional audit. Hasil analisis terhadap sampel yang
terdiri dari 140 auditor di Jawa Tengah dan Daerah Istimewa Yogyakarta
menjelaskan bahwa karakteristik individual auditor mempengaruhi secara
47
signifikan kinerja auditor, dimana auditor yang memiliki locus of control internal
berkinerja lebih baik dari auditor yang memiliki locus of control eksternal.
Alvaro (2008) melakukan penelitian dengan mengumpulkan data dari
internal auditor yang ada di Jawa Tengah, hasil penelitian menemukan bahwa
internal auditor yang memiliki locus of control internal memiliki kinerja yang
lebih tinggi dari internal auditor yang memiliki locus of control exsternal.
Patten (2005) dalam Alvaro (2008) melakukan penelitian berdasarkan
sampel yang terdiri dari 50 orang internal auditor yang berasal dari enam
perusahaan AS berkedudukan di wilayah Midwest. Hasil penelitian menyatakan
bahwa internal auditor dengan kecendrungan locus of control internal memiliki
kinerja lebih baik dari internal auditor yang memiliki locus of control exsternal.
Berdasarkan tinjauan teoritis dan beberapa hasil penelitian maka hipotesis
yang dapat diajukan adalah :
H2 : Kinerja kelompok karyawan level locus of control internal lebih
tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan level locus of control
external.
3.2.3 Hubungan antara pelatihan dan locus of control terhadap kinerja
Bagi individu yang memiliki internal locus of control yaitu memiliki
keyakinan bahwa keberhasilan dapat dicapai dan bersikap aktif untuk menyikapi
perubahan di lingkungan sekitarnya maka mereka lebih mungkin untuk mengejar
strategi belajar yang sukses dan mencapai nilai yang lebih tinggi sehingga besar
kemungkinan untuk menerapkan hasil pelatihan ke pekerjaan. Sedangkan bagi
individu yang memiliki external locus of control, dirinya tidak yakin dapat
48
menyikapi perubahan lingkungan, sehingga dalam diri mereka lebih cendrung
pasrah terhadap perubahan yang terjadi, artinya meskipun dalam dirinya
mempunyai inisiatif untuk berusaha menerapkan apa yang diperoleh dari
pelatihan, tetapi tampaknya mereka masih mempunyai keyakinan bahwa nasib
dapat merubah rencana yang sudah dibuat dan keberhasilan tergantung dari
keberuntungan.
Cassidy dan Eachus (2000) yang dikutif oleh Parry (2006) menemukan
bahwa locus of control eksternal dikaitkan dengan pendekatan pembelajaran
apatis, sedangkan locus of control internal dikaitkan denagn penerapan
pendekatan strategis. Studi lain menunjukkan bahwa siswa dengan locus of
control internal lebih mungkin untuk mengejar strategi belajar yang sukses dan
mencapai nilai yang lebih tinggi dari pada yang berorientasi eksternal seperti
teman sekelas mereka.
Rotter (1973) dan Owie (1978) dalam Karwono dkk (2007)
menyimpulkan bahwa unsur-unsur orientasi locus of control yang dimiliki peserta
didik berkorelasi positif dengan prestasi belajar yang dicapai. Seseorang yang
memiliki locus of control internal mempunyai kecendrungan sifat lebih aktif
dalam mencari, mengolah dan memanfaatkan berbagai informasi, serta memiliki
motivasi instrinsik untuk berprestasi tinggi, sehingga akan memiliki peluang yang
lebih besar untuk berprestasi lebih baik jika dibandingkan mereka yang memiliki
locus of control exsternal. Karyawan dengan locus of control internal yang tinggi,
akan berusaha untuk mencapai prestasi belajar yang tinggi sehingga mampu untuk
menerapkan hasil pelatihan ke pekerjaan yang akan mempengaruhi kinerja.
49
Berdasarkan tinjauan teoritis dan beberapa hasil penelitian maka hipotesis
yang dapat diajukan adalah :
H3a = Skor kinerja kelompok karyawan locus of control internal dengan
frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja
lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of
control external dengan frekwensi pelatihan rendah .
H3b = Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal
dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian
kinerja lebih tinggi dbandingkan dengan kelompok karyawan locus
of control external dengan frekwensi pelatihan rendah.
50
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian
4.1.1 Rancangan penelitian
Pengujian tentang pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan dengan
mempertimbangkan locus of control digunakan kuisioner. Rancangan penelitian
atau desain penelitian ini adalah semi eksperimen dengan desain matrik 2 x 2
between subjects yaitu pelatihan 2 (tinggi vs rendah) dan locus of control 2
(internal vs external). Hal ini diterapkan karena tidak dilakukan manipulasi
terhadap variabel penelitian, pengelompokan dilakukan setelah dilakukan
pengukuran variabel pelatihan dan locus of control untuk kemudian dilakukan
pengukuran terhadap variabel kinerja karyawan.
4.1.2 Ruang lingkup dan lokasi penelitian
Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui kinerja karyawan Bank
Perkreditan Rakyat yang dipengaruhi oleh pelatihan dan locus of control.
Penelitian ini dilakukan pada PT BPR Urip Kalantas, PT BPR Udiyana Putra, PT
BPR Dewangga Bali artha, PT BPR Giri Sari Wangi di Kabupaten Badung.
4.2 Variabel Penelitian
4.2.1 Identifikasi variabel
Menurut Mudrajad (2003) variabel adalah sesuatu yang dapat
membedakan atau mengubah nilai. Sugiyono (2000) menyatakan variabel
50
51
merupakan suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, objek, atau kegiatan yang
memiliki variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik
kesimpulannya.
Dalam penelitian ini pola hubungan korelasi variabel yang menjadi fokus
penelitian dibatasi sebanyak 3 variabel , menurut Mudrajad (2003) sebagai
berikut
1) Variabel dependen atau variabel terikat (Y) adalah variabel yang menjadi
perhatian utama dalam sebuah pengamatan, variabel yang dipengaruhi
atau menjadi akibat karena adanya variabel bebas. Sebagai variabel
dependen dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan yaitu prestasi
kerja atau hasil kerja yang dapat dicapai oleh seorang karyawan persatuan
periode waktu, berdasarkan kualitas, kuantitas dan ketepatan waktu.
2) Variabel Independen atau variabel bebas (X1) adalah variabel yang dapat
mempengaruhi perubahan dalam variabel dependen dan mempunyai
hubungan yang positif ataupun yang negatif bagi variabel dependen
nantinya. Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas adalah
pelatihan yaitu informasi berupa data yang dikumpulkan mengenai
frekwensi pelatihan yang diikuti oleh karyawan.
3) Moderating variabel atau variabel moderasi yaitu variabel yang
mempunyai dampak kontijensi (contingent effect) yang kuat pada
hubungan variabel independen dan variabel dependen. Dalam penelitian
ini sebagai moderating variabel adalah locus of control yaitu diukur dari
besarnya keyakinan karyawan pada kemampuan dirinya dalam
52
menghadapi berbagai kesulitan dan tantangan dalam bekerja yang terdiri
dari locus of control internal dan locus of control external.
4.2.2 Definisi operasional variabel
1) Kinerja karyawan
Kinerja karyawan adalah prestasi kerja atau hasil kerja yang dapat dicapai
oleh seorang karyawan persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas sesuai
dengan tanggungjawabnya dalam organisasi. Hasil kerja yang dimaksud dapat
berupa hasil kerja secara kualitatif mapun secara kuantitatif. Variabel kinerja
diukur dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Amstrong
(2005) dan Mangkunegara (2006) Standar pekerjaan dapat dicapai melalui dua
aspek, yaitu aspek kuantitatif dan aspek kualitatif. Indikator yang digunakan
dalam mengukur kinerja yaitu :
(1) kualitas adalah mutu pekerjaan sebagai output yang dihasilkan.
(2) kuantitas adalah mencakup jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan
dalam kurun waktu yang ditentukan.
(3) ketepatan waktu adalah menyangkut tentang kesesuaian waktu yang telah
direncanakan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
2) Pelatihan
Variabel pelatihan adalah frekwensi pelatihan yang diikuti oleh karyawan
selama 12 bulan terakhir (selama tahun 2010) yang dinyatakan dalam satuan
pelatihan. Untuk mengukur variabel pelatihan dengan cara mengumpulkan
informasi tentang
53
(1) Berapa kali karyawan dilatih selama 12 bulan terakhir (selama tahun
2010) yaitu frekwensi pelatihan.
(2) Jenis pelatihan yang diikuti oleh karyawan
3) Locus of control
Locus of control diukur dari besarnya keyakinan karyawan pada
kemampuan dirinya dalam menghadapi berbagai kesulitan dan tantangan
dalam bekerja. Variabel locus of control diukur dengan menggunakan
instrumen yang dikembangkan dan direvisi dari studi Rotter (1996), dalam
Reffiani (2009) yang terdiri dari dua bagian yaitu Locus of control internal
dan locus of control exsternal. Adapun indikator masing-masing bagian
sebagai berikut.
1) Locus of control external
Persepsi atau pandangan individu terhadap sumber-sumber diluar
dirinya yang mengontrol kejadian hidupnya, seperti nasib,
keberuntungan, kekuasaan atasan, dan lingkungan sekitar. Indikatornya
dengan mengajukan beberapa pertanyaan kepada responden :
(5) Kegagalan yang saya alami akibat ketidak mujuran
(6) Membuat perencanaan yang terlalu jauh kedepan adalah pekerjaan
sia-sia
(7) Apa yang terjadi dalam hidup saya sebagian besar ditentukan oleh
orang lain yang memiliki kekuasaan.
(8) Kesuksesan yang saya capai semata-mata karena faktor nasib
2) Locus of control internal
54
Persepsi atau pandangan individual terhadap kemampuan menentukan
nasib sendiri. Indikatornya adalah
(8) Segala yang dicapai individu dalam hidup adalah hasil dari usaha
yang telah dilakukan sendiri.
(9) Menjadi pimpinan sangat tergantung kemampuan saya.
(10) Keberhasilan yang terjadi adalah hasil dari kerja keras saya sendiri
(11) Apa yang saya peroleh bukan karena keberuntungan.
(12) Saya mampu menentukan apa yang akan terjadi dalam hidup saya
(13) Hidup saya ditentukan oleh tindakan saya sendiri.
(14) Kegagalan yang saya alami akibat dari perbuatan saya sendiri.
4.3 Prosedur Pengumpulan Data
4.3.1 Jenis data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini dapat dibedakan menjadi
dua yaitu data kuantitatif dan data kualitatif yang masing-masing dapat dijelaskan
sebagai berikut.
1) Data kuantitatif adalah jenis data yang dapat dinyatakan bentuk angka-angka
dan memiliki satuan hitung. Data kuantitatif yang dikumpulkan adalah jumlah
karyawan, masa kerja karyawan, usia karyawan, asset per tahun, kredit yang
diberikan per tahun
2) Data kualitatif adalah jenis data yang tidak dapat dinyatakan dalam bentuk
angka dan tidak memiliki satuan hitung. Data kualitatif yang dikumpulkan
55
antara lain adalah persepsi mengenai level locus of control , faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja.
4.3.2 Sumber data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1) Data primer adalah data yang diteliti dan diperoleh secara langsung dari
karyawan, diamati dan dicatat dengan baik yang bersumber dari pimpinan
perusahaan maupun yang bersumber dari karyawan.
2) Data sekunder adalah data yang diperoleh atau didapatkan dari pihak lain
yang mendukung penelitian ini, seperti misalnya data persentase aset BPR,
data Laporan bulanan Bank Indonesia.
4.3.3 Metode pengumpulan data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini sebagai
berikut.
1) Observasi (pengamatan). Pengamatan langsung dilakukan terhadap
karakteristik individu dan lingkungan kerja di PT Bank Perkreditan Rakyat
di Kabupaten Badung yang diambil sebagai sampel penelitian.
2) Wawancara. Metode ini digunakan sebagai pelengkap dari metode
kuesioner yang dilakukan dengan tanya jawab secara sistematis dan
berlandaskan tujuan dari penelitian ini. Metode wawancara juga digunakan
dalam pengumpulan data awal dengan orang-orang yang bekerja di PT
Bank Perkreditan Rakyat mengenai pelatihan, locus of control dan
kinerja.
56
3) Kuesioner (daftar pernyataan) merupakan metode utama yang digunakan
dalam penelitian ini untuk mengumpulkan data. Kuesioner diberikan pada
sampel atau responden, yang mana berisi mengenai penilaian mereka
tentang variabel-variabel dalam penelitian ini, yaitu pelatihan, locus of
control .
4.3.4 Populasi dan sampel
Sugiyono (2007) menyatakan bahwa populasi adalah wilayah generalisasi
yang terdiri atas objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu
yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik
kesimpulannya. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan pada PT
BPR Urip Kalantas, , PT BPR Udiana Putra, PT BPR Dewangga, PT BPR Giri
Sariwangi yang diakumulasi berjumlah 120 karyawan. Karakteristik dari populasi
dalam penelitian ini dapat dapat dilihat pada Tabel 4.1.
Populasi dalam penelitian ini terdiri atas semua karyawan PT Bank
Perkreditan Rakyat dari 4 Bank yang diteliti jumlah populasi sebanyak 120 orang,
dan penentuan jumlah sampel dalam penelitian ini berdasarkan judgment atau
pertimbangan atau pertimbangan tertentu yaitu karyawan yang sudah pernah
mengikuti program pelatihan, dengan menggunakan teknik porposif karena
mengontrol variabel pendidikan, pengalaman kerja.
Tabel 4.1 Data Karakteristik Karyawan dan Jumlah Karyawan
Desember 2010
Karakteristik Karyawan
PT BPR Urip Kalantas
PT BPR Udiana Putra
PT BPR Dewangga
PT BPR Giri Sariwangi
57
(orang) (orang) (orang) (orang) Pendidikan
1. SLTA 20 33 17 27 2. S1 1 4 11 7
Total
21 37 28 34
Jenis Kelamin 1. Pria 3 22 17 16 2. Wanita 18 15 11 18
Total
21 37 28 34
Masa Kerja 1-11 th 8 20 14 11 12-22 th 11 16 13 23 23-33 th 2 2 Total 21 37 28 34
Sumber : Data Skunder
4.4 Instrumen Penelitian
4.4.1 Skala pengukuran
Adapun penilaian yang digunakan untuk menilai variabel kinerja adalah
dilakukan oleh atasan langsung kepada bawahan dengan pemberian nilai dari 0
hingga 100 persen, namun dalam tabulasi data dilakukan interval nilai. Hal ini
dilakukan untuk mempermudah dalam pembacaan data. Interval yang dilakukan
terbagi atas lima kelompok yaitu:
1) Nilai 0 – 20 persen = 1
2) Nilai 21 – 40 persen = 2
3) Nilai 41 – 60 persen = 3
4) Nilai 61 – 80 persen = 4
5) Nilai 81 – 100 persen = 5
58
Nilai ini untuk pertanyan yang bernilai positif sedangkan jika dalam pertanyaan
yang bernilai negatif maka interval tersebut dalam pengimputan dilakukan
terbalik.
Untuk menilai variabel locus of control menggunakan skala pengukuran
Likert, skala ini mengukur tingkat persetujuan atau ketidaksetujuan responden
terhadap serangkaian pernyataan yang mengukur suatu obyek, (Istijanto, 2005).
Dalam skala Likert komponen yang dapat terukur dijabarkan sebagai titik tolak
untuk menyusun item instrumen berupa pertanyaan kemudiaan dijawab oleh
responden. Jawaban setiap item instrumen diberi nilai sebagai berikut.
1) Sangat setuju ( SS) diberi nilai : 5
2) Setuju (S) diberi nilai : 4
3) Cukup setujul (CS) diberi nilai : 3
4) Tidak setuju (TS) diberi nilai : 2
5) Sangat tidak setuju ( STS) diberi nilai : 1
4.4.2 Uji validitas
Jogiyanto (2008) menyatakan bahwa validitas (validity) merupakan suatu
pengujian yang benar-benar menunjukkan pengukuran apa yang seharusnya
diukur. Instrumen pengukuran dapat dikatakan mempunyai validitas yang tinggi
apabila alat tersebut memberikan hasil ukur yang sesuai dengan yang dimaksud
dalam pengukuran.
Uji validitas juga digunakan untuk mengetahui penafsiran responden
terhadap setiap butir pernyataan yang terdapat dalam instrumen penelitian, apakah
59
penafsiran setiap responden sama atau beda sama sekali. Apabila penafsiran
responden tersebut sama maka instrumen penelitian tersebut dapat dikatakan
valid, namun apabila tidak sama maka instrumen tersebut dapat dikatakan tidak
valid, sehingga perlu untuk diganti. Tinggi rendahnya validitas instrumen
menunjukkan sejauh mana data terkumpul tidak menyimpang dari gambaran
tentang variabel yang diteliti. Uji validitas dalam penelitian ini dilakukan dengan
menggunakan analisis faktor yaitu mengkorelasikan jumlah skor faktor dengan
skor total (Sugiyono, 2007).
Pengujian validitas instrumen penelitian dilakukan dengan menggunakan
analisis faktor untuk membuktikan instrumen yang digunakan benar-benar
membentuk satu faktor. Analisis faktor yang digunakan analisis faktor
konfirmatori untuk menguji apakah indikator-indikator yang digunakan dapat
mengkonfirmasikan sebuah konstruk atau variabel. Jika masing-masing indikator
merupakan indikator pengukur konstruk maka akan memiliki nilai loading factor
yang tinggi principle axis factoring untuk membentuk satu faktor dengan Program
Statistical Package for Social Science (SPSS) for windows versi 16.0 dimana
suatu instrumen dikatakan valid apabila memiliki nilai faktor loading item
minimal 0,3 (Nunnally,1999), nilai Keisser Olkin Meyer minimal 0,50 dan
Commulative Explained Variance minimal 0,50 (50 persen), serta nilai Eigen
faktor minimal 1,0. Bila hal ini telah sesuai dengan kriteria tersebut menandakan
bahwa penafsiran para responden terhadap butir-butir pertanyaan dari setiap
variabel dalam instrumen penelitian tersebut adalah sama.
4.4.3 Uji reliabilitas
60
Menurut Jogiyanto (2008), reliabilitas (reliability) adalah tingkat seberapa
besar suatu pengukuran mengukur dengan stabil dan konsisten. Besarnya tingkat
reliabilitas ditunjukkan oleh nilai koefisiennya, yaitu koefisien reliabilitas yang
mengukur tingginya reliabilitas suatu alat ukur. Ancok dalam Singarimbun dan
Effendi (2008) juga menyatakan bahwa reliabilitas menunjukkan konsistensi suatu
alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama.
Reliabilitas instrumen dinilai berdasarkan nilai Cronbach Alpha yang
dibentuk oleh seluruh item pembentuk skala yang valid dengan nilai Cronbach
Alpha > 0,60 artinya tingkat reliabilitas sebesar 0,6 merupakan indikasi
reliabelnya sebuah konstruk ( Nunnally,1960 dalam Ghozali,2006 ) .Jika skor
reliabilitas rendah, maka skor ini ditingkatkan. Salah satu cara meningkatkan skor
reliabilitas adalah dengan menghapus item-item yang tidak konvergen (tidak
mengarah ke hal yang sama) di dalam suatu konstruk tertentu. Untuk mengetahui
item-item yang tidak konvergen, dapat dilihat nilai korelasi antar itemnya dan
nilai variannya (Jogiyanto, 2008).
4.5 Metode Analisis Data
4.5.1 Analisis deskriptif variabel
Analisis deskriptif menjelaskan nilai rerata skor masing-masing variabel
dependen yakni kinerja karyawan pada masing-masing faktor sel. Analisis
deskriptif dilakukan untuk mendeskripsikan hasil pengukuran masing-masing
variabel penelitian dalam besaran statistik seperti skor rerata (mean), nilai tengah
(median), frekuensi terbanyak (modus) dan simpangan baku (standar deviasi).
61
Nilai skor tersebut disajikan dalam bentuk tabel distribusi frekuensi. Model
analisis varian univariat (ANOVA) pada dasarnya ingin mengetahui apakah ada
perbedaan rata-rata (mean) variabel dependen pada group atau kelompok tertentu.
Tabel 4.2 Metode Analisis Penelitian
Locus of control Pelatihan
Tinggi (1) Rendah (2)
Internal (1) FS 1 FS 2 µ K 1.1 µ K 1.2
Eksternal (2) FS 3 FS 4 µ K 2.1 µ K 2.2
Sumber : Hasil Pengolahan data
Keterangan :
K = Kinerja
FS = Faktor Sel
Tabel 4.2 menunjukkan masing-masing kelompok atau faktor sel dapat
didefinisikan hipotesis statistik yang diuji dalam penelitian. Pengujian H1 dapat
ditulis dengan hipotesis statistik sebagai berikut
Ho : µ1 = µ4
H1 : µ1 > µ4
Sedangkan pengujian H2 dapat ditulis dengan hipotesis statistik sebagai berikut
Ho : µ2 = µ4
H1 : µ2 > µ4
4.5.2 Analisis varian univariat (ANOVA)
Pengujian hipotesis penelitian dilakukan dengan metode analisis ANOVA
faktorial univariat. ANOVA (Analysis of Variance) adalah pengujian statistik
untuk menguji hipotesis nol bahwa beberapa populasi mempunyai rata-rata yang
62
sama. Jogiyanto (2008) menyatakan beberapa kriteria yang harus diperhatikan
dalam menggunakan ANOVA adalah sebagai berikut.
1) Dependen variabel harus variabel bernilai kontinyu
2) Sampel dan data harus berdistribusi normal
3) Sampel harus diambil secara random dari populasi-populasinya
4) Populasi-populasi harus mempunyai varian-varian yang sama
5) Kesalahan residu dari masing-masing nilai harus independent
(Independence of error) yaitu jarak satu nilai dengan rata-rata
groupnya harus independen terhadap jarak nilai-nilai lainya
terhadap rata-rata groupnya tersebut.
Pengujian statistik dilakukan dengan bantuan perangkat lunak SPSS versi
16. Secara rinci tahap analisis data yang dilakukan untuk menguji hipotesis
penelitian dan pengujian penjelasan alternatif adalah sebagai berikut.
Analisis ini menggunakan 2 faktor untuk mengukur efek locus of control
dan pelatihan terhadap kinerja karyawan. Sebelum melakukan pengujian hipotesis
tentang perbedaan sel, maka perlu dilakukan pengujian hipotesis tentang
kesamaan error matrik varian yang dapat ditulis sebagai berikut :
Ho : ∑ (A1B1) = ∑ (A2B1) = ∑ (A1B2) = ∑(A2B2) = ∑(AnBn)
H1 : Minimal salah satu faktor sel memiliki nilai rata-rata tidak sama
dengan faktor sel lainnya.
Pengujian kesamaan error varian data univariat (Y) menggunakan uji-Levene test
of error variances. Apabila angka signifikans (sig) > 0,05 maka Ho diterima
dimana error variance antar kelompok homogen dan analisa dapat dilanjutkan.
63
Sebaliknya jika angka signifikansi (sig) < 0,05 maka Ho ditolak dimana error
variances tidak homogen dan perlu dilakukan transormasi (Agung, 2006)
Pengujian hipotesis univariat secara inferensial menggunakan analisis
varians univariat dua faktor (Two Way ANOVA). Teknik analisis ini digunakan
untuk menguji pengaruh interaksi variabel bebas terhadap variabel respon
univariat Y(kinerja). Model umum analisis univariat (ANOVA) dua faktor
diekspresikan sebagai berikut.
Yijk = µ + (A * B) ij + ε ijk dengan i = 1,2, j = 1,2, k = 1,2,….n………..(1)
Dimana :
Yijk = Nilai observasi multivariat ke k dalam sel ke (i,j)
µ = Vektor parameter rerata keseluruhan
Ai = Vektor parameter pengaruh tingkat ke I dari faktor A
Bj = Vektor parameter pengaruh A * B dalam sel (i-j) dengan syarat :
∑ iAa = ∑ jBj = ∑ j(AB)ij = ∑ j(AB)ij = 0
Berdasarkan pada model analisis tersebut maka hipotesis yang di uji adalah :
1) Ho : A1 = A2 = 0
Hi : Bukan Ho
2) Ho : (AB) ij = 0 untuk i = 1, 2 dan j = 1,2
Hi : Bukan Ho
64
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1 Hasil Penelitian
Pada bagian ini akan disajikan hasil penelitian yang meliputi sejarah
singkat BPR, analisis validitas dan reliabilitas data penelitian, pengujian hipotesis
penelitian serta pembahasan hasil pengujian. Deskripsi data penelitian yang
disajikan meliputi skor pelatihan, dan skor locus of control.
5.1.1 Sejarah singkat Bank Perkreditan Rakyat (BPR)
Berawal dari keinginan untuk membantu para petani, pegawai, dan buruh
untuk melepaskan diri dari jerat pelepas uang (rentenir) yang memberikan kredit
dengan bunga tinggi, lembaga perkreditan rakyat mulai didirikan. Sekilas dapat
dipaparkan runtutan sejarah BPR sebagai berikut :
Abad ke 19 dibentuk Lumbung Desa, Bank Desa, Bank Tani dan Bank
Dagang Desa. Pasca kemerdekaan Indonesia didirikan Bank Pasar, Bank Karya
Produksi Desa (BKPD) . Pada awal 1970an kemudian didirikan Lembaga Dana
Kredit Pedesaan (LDKP) oleh Pemerintah Daerah. Pada tahun 1988 Pemerintah
mengeluarkan Paket Kebijakan Oktober 1988 (PAKTO 1988) melalui keputusan
Presiden RI No. 38 yang menjadi momentum awal pendirian BPR-BPR baru.
Kebijakan tersebut memberikan kejelasan mengenai keberadaan dan kegiatan
usaha “Bank Perkreditan Rakyat” atau BPR. Tahun 1992 Undang-Undang NO.7
tahun 1992 tentang Perbankan, BPR diberikan landasan hukum yang jelas sebagai
salah satu jenis bank selain Bank Umum.
65
1) Difinisi Bank Perkreditan Rakyat
Landasan Hukum BPR adalah UU No.7/1992 tentang Perbankan
sebagaimana telah diubah dengan UU No.10/1998. Dalam UU tersebut secara
tegas disebutkan bahwa BPR adalah Bank yang melaksanakan kegiatan usaha
secara konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya
tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Kegiatan usaha BPR
terutama ditujukan untuk melayani usaha-usaha kecil dan masyarakat di
daerah pedesaan. Bentuk hukum BPR dapat berupa Perseroan Terbatas,
Perusahaan Daerah, atau Koperasi.
2) Kegiatan Usaha Bank Perkreditan Rakyat (BPR)
a) Kegiatan usaha yang dapat dilakukan BPR
(1) Menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan berupa
deposito berjangka, tabungan dan/atau bentuk lainnya yang
dipersamakan dengan itu.
(2) Memberikan kredit;
(3) Menempatkan dananya dalam bentuk Sertifikat Bank Indonesia
(SBI), deposito berjangka, sertifikat deposito dan atau tabungan
pada Bank lain.
b) Kegiatan usaha yang tidak dapat dilakukan oleh BPR
(1) Menerima simpanan berupa giro dan ikut serta dalam lalu lintas
pembayaran.
(2) Melakukan kegiatan usaha dalam valuta asing kecuali sebagai
pedagang valuta asin (dengan izin Bank Indonesia).
66
(3) Melakukan penyertaan modal, melakukan usaha perasuransian
3) Perkembangan Usaha Bank Perkreditan Rakyat di Bali
Perkembangan usaha BPR sampai akhir Desember 2010 mengalami
peningkatan baik dari segi sumber dana, penanaman dana dan asset
ditunjukkan pada Tabel 5.1 .
Tabel 5.1 Perkembangan Usaha BPR di Bali
Periode Juli – Desember 2010
Indikator 2010
Juli Agustus September Oktober November Desember
Jumlah BPR 137 137 137 137 137 137
Sumber Dana (Rp. Ribu)
2,595,195,201 2,644,889,169 2,698,162,013 2,773,631,867 2,835,268,136 2,948,919,850
Penanaman Dana (Rp. Ribu)
2,866,063,694 2,926,953,886 2,984,294,304 3,072,306,709 3,145,347,947 3,275,302,692
Kredit yg diberikan
2,415,899,484 2,466,063,648 2,486,835,286 2,541,672,591 2,616,388,022 2,666,283,347
Antarbank Aktiva
450,164,210 460,890,238 497,459,018 530,634,118 528,959,925 609,019,345
Total Asset (Rp. Ribu)
3,016,167,524 3,074,729,953 3,141,963,021 3,233,609,069 3,309,558,240 3,431,350,027
Sumber : www.bi.go.id, Tahun 2011
4) Gambaran Umum
Keempat Bank Perkreditan Rakyat yang dipakai sampel tersebut
didukung dengan jumlah karyawan sebanyak 120 orang yang ditunjukkan
pada Tabel 5.2
67
Tabel 5.2 Daftar Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin Th 2010
No Nama BPR Pria
(Orang)
Wanita
(Orang)
Jumlah
(Orang)
1 PT BPR Urip Kalantas 3 18 21
2 PT BPR Udiyana Putra 22 15 37
3 PT BPR Dewangga 17 11 28
4 PT BPR Giri Sariwangi 16 18 34
Sumber : Laporan Kabag SDM
Data karyawan berdasarkan tingkat pendidikan ditunjukkan pada Tabel 5.3
berikut ini
Tabel 5.3 Daftar Karyawan tahun 2010
Berdasarkan Tingkat Pendidikan (Orang)
No Nama BPR SMA S1 Jumlah
1 PT BPR Urip Kalantas 20 1 21
2 PT BPR Udiyana Putra 33 4 37
3 PT BPR Dewangga 17 11 28
4 PT BPR Giri Sariwangi 27 7 34
Sumber : Laporan Kabag SDM Perusahaan
5.1.2 Pengujian validitas dan reliabilitas data.
Pengujian validitas instrumen penelitian dilakukan dengan metode analisis
faktor, berdasarkan analisis faktor konfirmatori dan rotasi varimax, untuk menguji
68
apakah indikator-indikator yang digunakan dapat mengkonfirmasikan sebuah
konstruk atau variabel. Jika masing-masing indikator merupakan indikator
pengukur konstruk maka akan memiliki nilai loading faktor yang tinggi.
Sementara reliabilitas instrumen dinilai berdasarkan nilai Cronbach Alpha yang
dibentuk oleh seluruh item pembentuk skala. Berikut ini disajikan hasil pengujian
validitas dan reliabilitas instrumen penelitian meliputi: skala Locus of control
dan kinerja.
1) Uji validitas dan reliabilitas skala Locus of control
Hasil analisis faktor menunjukkan bahwa skala locus of control
dibentuk oleh 11 (sebelas) item pernyataan. Masing-masing item skala
memiliki nilai faktor loading lebih besar dari 0,30 (Nunnally, 1999). Hasil
analisis faktor menunjukkan nilai Kaiser Meyer Olkin Measure of sampling
Adequacy (KMO) = 0, 833 . Begitu juga dengan nilai Bartlett test dengan
Chi-squares = 426,034 dan signnifikan pada 0,000 maka dapat disimpulkan
bahwa uji analisis faktor dapat dilanjutkan. Indikator dikelompokkan menjadi
dua faktor berdasarkan pada nilai eigent value > 1, yaitu faktor 1 dengan
eigent value 4,171 dan faktor dua dengan eigent value 1,627. Faktor 1 mampu
menjelaskan variasi sebesar 37,921 persen, faktor 2 mampu menjelaskan
variasi 14,793 persen, atau analisis faktor menghasilkan 11 item skala yang
memiliki nilai explained variance total sebesar 52,714 persen.
Hasil rotasi faktor menunjukkan bahwa indicator locus of control
internal 1 sampai 7 mengelompok pada faktor 1 dan indikator locus of control
external 1 sampai 4 mengelompok pada faktor 2 . Nilai loading faktor > 0,30
69
. Analisis reliabilitas skala locus of control menunjukkan nilai Alpha cronbach
sebesar 0,655. Berdasarkan kriteria tersebut, skala locus of control dinilai
memiliki validitas memadai. Secara rinci nilai faktor loading item, nilai KMO,
explained variance total dan nilai Alpha Cronbach disajikan pada Tabel 5.4
Tabel 5.4
Data Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen Locus of control
No Indikator Variabel Faktor
Loading
Eigen value
KMO Variance Explained
(%)
Cronbach’s Alpha
FAKTOR 1 4,171
0,833
52,714
0,655
1 Segala yang dicapai individu dalam hidup hasil usaha sendiri
0,719
2 Menjadi pimpinan sangat tergantung kemampuan saya
0,690
3 Keberhasilan hasil dari kerja keras sendiri
0,725
4 Apa yang saya peroleh bukan karena keberuntungan
0,783
5 Saya mampu menentukan apa yang akan terjadi dlm hidup
0,678
6 Hidup saya ditentukan oleh tindakan sendiri
0,806
7 Kegagalan akibat dari perbuatan saya sendiri
0,772
FAKTOR 2 1,627 8 Kegagalan yang saya
alami akibat ketidak mujuran
0,563
9 Membuat perencanaan terlalu jauh ke depan pekerjaan sia-sia
0,637
10 Apa yang terjadi dalam hidup ditentukan oleh orang lain yang memiliki kekuasaan
0,727
11 Kesuksesan yang saya capai karena faktor nasib
0,668
Sumber: Lampiran 3, Tahun 2011
70
2) Uji validitas dan reliabilitas skala kinerja.
Hasil analisis faktor menunjukkan bahwa skala kinerja dibentuk oleh 4
item pernyataan yang memiliki nilai faktor loading lebih besar dari 0,30
(Malhotra, 1999) . Hasil analisis faktor menunjukkan nilai KMO = 0, 732 ,
Begitu juga dengan nilai Bartlett test dengan Chi-squares = 70,484 dan
signnifikan pada 0,000 maka dapat disimpulkan bahwa uji analisis faktor
dapat dilanjutkan.
Analisis faktor konfirmatori menghasilkan 4 item skala yang memiliki
nilai explained variance total sebesar 51,381 persen, yang mengelompok
menjadi satu faktor berdasarkan pada nilai eigent value > 1, yaitu faktor 1
dengan eigent value 2,055. Analisis reliabilitas skala kinerja menunjukkan
nilai Alpha cronbach sebesar 0,683. Berdasarkan kriteria tersebut, skala
kinerja memiliki validitas yang dapat diterima. Secara rinci nilai-nilai faktor
loading item, nilai explained variance total dan nilai Alpha Cronbach
disajikan pada Tabel 5. 5
5.1.3 Karakteristik responden
Sebelum menyajikan hasil pengujian hipotesis dan pembahasan, maka
terlebih dahulu akan dipaparkan karakteristik responden dengan maksud untuk
memberikan gambaran keadaan data yang telah dikumpulkan melalui kuesioner
penelitian. Berdasarkan data yang telah dikumpulkan ada 4 (empat) karakteristik
responden yang akan dipaparkan sebagai berikut.
1) Karakteristik responden berdasarkan usia
71
Tabel 5.5
Data Pengujian Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kinerja
No Indikator Variabel
Faktor Loading
Eigen value
KMO Variance Explained
(%)
Cronbach’s Alpha
1 Pekerjaan dapat diselesaikan oleh karyawan tepat waktu.
0.672 2,055 0.732 51.381 0.683
2 Kesalahan perhitungan/ penulisan yang dilakukan oleh karyawan dalam 3 bulan terakhir.
0.777
3 Pencapaian target kerja oleh karyawan selama 3 bulan terakhir.
0.661
4 Keluhan tentang perilaku karyawan yang diterima dalam tiga bulan terakhir.
0.750
Sumber: Lampiran 3, Tahun 2011
Setelah dilakukan tabulasi data terhadap keseluruhan responden, diperoleh
gambaran responden berdasarkan usia seperti pada Tabel 5.6.
Tabel 5.6
Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Usia Jumlah Persen (%) 22 - 25 7 5,8 26 - 30 8 6,7 31 – 35 19 15,8 36 – 40 37 30,8 41 -45 40 33,3 46 – 50 9 7,5
Jumlah Total 120 100 Sumber : Lampiran 4
72
Responden menurut usia didominasi oleh usia 36 – 40 sebesar 30,8
persen dan usia 41 - 45 sebesar 33,3 persen. Kebanyakan responden adalah
mereka yang bekerja dengan pengalaman kerja antara 12 -22 tahun. Ini
memberikan petunjuk bahwa pada BPR terdapat banyak pegawai yang sudah
tua.
2) Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin
Hasil penelitian terhadap pegawai di empat BPR yang menjadi
responden, maka diperoleh gambaran bahwa jumlah responden
berdasarkan jenis kelamin ditinjukkan pada Tabel 5.7 berikut ini
Tabel 5.7
Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Jumlan Persen (%) Pria 58 48,3
Wanita 62 51,7 Jumlah Total 120 100
Sumber : Lampiran 4
Berdasarkan Tabel 5.7, diketahui bahwa responden didominasi oleh
wanita sebesar 51,7 persen dibandingkan pria sebesar 48,3 persen, di empat
BPR yang menjadi obyek penelitian rata-rata didominasi oleh pegawai
wanita.
3) Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan
Karakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan dapat dilihat
pada Tabel 5.8
73
Tabel 5.8
Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Pendidikan Jumlah Persen (%) SMA 97 80,8
Sarjana (S1) 23 19,2 Jumlah Total 120 100
Sumber : Lampiran 4
Responden berpendidikan SMA merupakan responden terbesar dalam
penelitian ini yaitu sebesar 80,8 persen , sarjana (strata satu) sebesar 19,2
persen. Sebagian besar pegawai di empat BPR tempat penelitian
berpendidikan SMA.
4) Karakteristik responden berdasarkan masa kerja
Karakteristik responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada
Tabel 5.9 berikut ini
Tabel 5.9
Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Masa Kerja Jumlah Persen (%)
1 - 11 53 44,2 12 - 22 63 52,5 23 – 33 4 3,3
Jumlah Total 120 100 Sumber : Lampiran 4
Berdasarkan Tabel 5.9 diketahui bahwa responden di empat BPR
didominasi oleh karyawan dengan masa kerja 12-22 tahun sebanyak 52,5 persen .
5.1.4 Analisis deskriptif
Hasil analisis deskriptif statistik variabel locus of control menunjukkan
skor median adalah 36. Berdasarkan skor median tersebut kemudian partisipan
dikelompokkan menjadi 2 kelompok. Partisipan yang memiliki skor locus of
74
control kurang dari 36 diklasifikasikan sebagai kelompok partisipan yang
memiliki level locus of control external. Sementara partisipan yang memiliki skor
lebih besar dari 36 diklasifikasikan sebagai kelompok partisipan yang memiliki
level locus of control internal.
Hasil analisis deskriptif statistik variabel pelatihan menunjukkan skor
median adalah 2. Berdasarkan nilai median tersebut kemudian partisipan
dikelompokkan menjadi 2 kelompok. Partisipan yang memiliki skor pelatihan
kurang dari 2 diklasifikasikan sebagai kelompok partisipan yang memiliki level
pelatihan rendah. Sementara partisipan yang memiliki skor pelatihan lebih besar
dari 2 diklasifikasikan sebagai kelompok partisipan yang memiliki level pelatihan
tinggi. Secara rinci hasil analisis deskriptif statistik rerata, median, standar deviasi
skor kinerja karyawan ditunjukkan pada Tabel 5.10 berikut ini
Tabel 5.10 Data Deskriptif Statistik Rerata, Median dan Standar deviasi
Skor Kinerja Kelompok Karyawan.
Variabel
Level
Rata-rata
Median
Standar
deviasi
Jumlah
responden
Pelatihan Tinggi 17,202
2
0,187 58
Rendah 14,848 0,188 62
LOC Internal 17,229
36
0,194 55
Eksternal 14,822 0,180 65
Sumber : Lampiran 4, tahun 2011
75
5.1.5 Pengujian hipotesis
Analisis data untuk menguji hipotesis menggunakan analisis ANOVA
Univariat. Hasil analisis deskriptif pada model dapat diketahui dari jumlah total
responden yaitu 120 orang, yang masuk dalam kelompok karyawan level
pelatihan tinggi dengan locus of control internal berjumlah 34 orang dengan nilai
rata-rata hitung skor kinerja karyawan sebesar 18,029 dan standar deviasi sebesar
0,244. Kelompok karyawan yang memiliki level pelatihan rendah dengan locus of
control internal berjumlah 21 orang dengan rata-rata hitung sebesar 16,450 dan
standar deviasi sebesar 0,318. Kelompok karyawan yang memiliki level pelatihan
tinggi dengan level locus of control exsternal berjumlah 24 orang dengan rata-rata
hitung 16,375 dan standar deviasi sebesar 0,290. Kelompok karyawan yang
memiliki level pelatihan rendah dengan level locus of control exsternal berjumlah
41 orang dengan rata-rata hitung 13,333 dan standar deviasi sebesar 0,220. Hasil
analisis deskriptif skor kinerja karyawan disajikan dalam Tabel 5.11 berikut ini
Tabel 5.11 Analisis Deskriptif Skor Kinerja Karyawan
Locus of Control Pelatihan
Tinggi (1) Rendah (2)
Internal (1) KK 1.1 18,029
KK 1.2 16,450
External (2) KK 2.1 16,375
KK 2.2 13,333
Keterangan : KK = Kinerja Karyawan Sumber : Lampiran 5, Tahun 2011
Dari Tabel 5.11 dapat diketahui bahwa skor kinerja kelompok karyawan
locus of control internal dengan pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih
tinggi dibandingkan dengan skor kinerja kelompok karyawan locus of control
76
external dengan pelatihan rendah . Hal ini terlihat dari rata-rata hitung kinerja
faktor sel 1.1 > faktor sel 2.2 (18,029 > 13,333 ) dengan selisih rata-rata
hitungnya adalah 18,029-13,333 = 4,696. Skor kinerja kelompok karyawan locus
of control external dengan pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih tinggi
dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control external dengan
pelatihan rendah. Hal ini dapat dilihat dari rata-rata hitung kinerja faktor sel 2.1 >
faktor sel 2.2 ( 16,450 > 13,333 dengan selisih rata-rata hitungnya adalah 16,450-
13,333 = 3.117)
Pengujian kesamaan error variances digunakan uji-Levene test of error
variances. Apabila angka signifikansi (sig) > 0,05 maka H0 diterima dimana
error variances antar kelompok homogen dan analisa dapat dilanjutkan.
Sebaliknya, jika angka signifikansi (sig) < 0,05 maka Ho ditolak dimana error
variances tidak homogen. Oleh karena Anova masih robust, maka masih tetap
dapat melanjutkan analisis ( Ghozali, 2006).
Hasil uji Levene Test of Equality of Error Variances menunjukkan bahwa
terdapat perbedaan variance oleh karena F hitung sebesar 9,129 secara statistik
signifikan pada 0,05 yang berarti hipotesis nol ditolak. Jadi terjadi penyimpangan
terhadap asumsi Anova. Oleh karena Anova masih robust, maka masih tetap dapat
melanjutkan analisis.
Adapun analisis berikutnya yaitu analisis varian univariat (ANOVA) dapat
dilihat pada Tabel 5.12.
77
Tabel 5.12
Hasil Analisis Varian Univariat (ANOVA)
Source
Type III Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.
Corrected Model 448.004a 3 149.335 76.048 .000
Intercept 28716.465 1 28716.465 1.462E4 .000
LEV_PLT 154.877 1 154.877 78.871 .000
LEV_LOC 162.007 1 162.007 82.502 .000
LEV_PLT * LEV_LOC 15.848 1 15.848 8.070 .005
Error 227.787 116 1.964
Total 30601.000 120
Corrected Total 675.792 119
a. R Squared = .663 (Adjusted R Squared = .654)
Sumber: Lampiran 5, tahun 2011
Berdasarkan hasil analisis varian univariat (ANOVA) pada Tabel 5.12
dapat dinyatakan sebagai berikut:
1) Pengujian efek utama pelatihan terhadap kinerja.
Rumusan Hipotesis 1
H0 = Kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi
menunjukkan skor pencapaian kinerja tidak berbeda dibandingkan
dengan kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah.
Hi = Kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi
menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan
dengan kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah.
Kriteria penerimaan dan penolakan H0
78
Jika nilai signifikansi > 0,05, maka H0 diterima.
Jika nilai signifikansi ≤ 0,05, maka H0 ditolak.
Keluaran hasil pengolahan data menunjukkan bahwa pengaruh
utama level pelatihan terhadap kinerja signifikan dengan nilai F sebesar
78,871 , P=0,000 < 0,05, hal ini berarti ada perbedaan skor kinerja
karyawan antara kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan tinggi
dan kelompok karyawan yang dengan frekwensi pelatihan rendah.
Dilihat dari data Pairwise Comparison, efek utama pelatihan
terhadap kinerja signifikan (µ pelt-pelr = 2,354, σ = 0,265, p = 0,000 <
0,05 ). Dengan demikian H1 terbukti. Artinya kinerja kelompok karyawan
dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja
lebih tinggi secara signifikan dibandingkan dengan kelompok karyawan
dengan frekwensi pelatihan rendah.
2) Pengujian efek utama locus of control terhadap kinerja
Rumusan Hipotesis 2
H0 = Kinerja kelompok karyawan level locus of control internal tidak
berbeda dibandingkan dengan kelompok karyawan level locus of
control exsternal.
Hi = Kinerja kelompok karyawan level locus of control internal lebih
tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan level locus of
control exsternal.
Kriteria penerimaan dan penolakan H0
Jika nilai signifikansi > 0,05, maka H0 diterima.
79
Jika nilai signifikansi ≤ 0,05, maka H0 ditolak.
Keluaran hasil pengolahan data menunjukkan bahwa pengaruh
utama level locus of control terhadap kinerja signifikan dengan nilai F
sebesar 82,502 signifikan pada p=0,000, berarti ada perbedaan skor
kinerja karyawan antara kelompok karyawan level locus of control
internal dengan kelompok karyawan level locus of control exsternal. .
Dilihat dari data Pairwise Comparison, efek utama locus of
control terhadap kinerja signifikan (µloc in-ext = 2,407, σ = 0,265, p =
0,000 < 0,05 ). Dengan demikian H1 terbukti. Artinya kinerja kelompok
karyawan level locus of control internal lebih tinggi secara signifikan
dibandingkan kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal .
3) Pengujian efek interaksi pelatihan dan locus of control terhadap kinerja
karyawan.
Rumusan Hipotesis 3a
H0 = Skor kinerja kelompok karyawan locus of control internal dengan
frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja
tidak berbeda dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of
control external dengan frekwensi pelatihan rendah.
H1 = Skor kinerja kelompok karyawan locus of control internal dengan
frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja
lebih tinggi dibandingkan kelompok karyawan locus of control
external dengan frekwensi pelatihan rendah.
80
Kriteria penerimaan dan penolakan H0
Jika nilai signifikansi > 0,05, maka H0 diterima.
Jika nilai signifikansi ≤ 0,05, maka H0 ditolak.
Hasil pengujian analisis ANOVA menunjukkan bahwa interaksi
antara level pelatihan dengan level locus of control memberikan nilai F
sebesar 8,070 , P= 0,005 < α = 0,05 menunjukkan efek signifikan, hal ini
berarti terdapat pengaruh bersama antara level pelatihan dan level locus of
control terhadap kinerja .
Rata-rata kinerja kelompok karyawan level locus of control
internal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih
tinggi (µ = 18,029 dan σ = 0,244) dibandingkan dengan kelompok
karyawan locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah (µ
= 13,333 , σ = 0,290 dan nilai Sig.= 0,000 serta F = 72,585. Nilai Sig.
0,000 < α = 0,05 maka H0 ditolak dan Hi diterima. Artinya skor kinerja
kelompok karyawan level locus of control internal dengan frekwensi
pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi secara
signifikan dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control
external dengan frekwensi pelatihan rendah .
Rumusan Hipotesis 3b
H0 = Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal
dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian
kinerja tidak berbeda dibandingkan kelompok karyawan locus of
control external dengan frekwensi pelatihan rendah.
81
Hi = Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal
dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian
kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan
locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah.
Kriteria penerimaan dan penolakan H0
Jika nilai signifikansi > 0,05, maka H0 diterima.
Jika nilai signifikansi ≤ 0,05, maka H0 ditolak.
Hasil pengujian analis ANOVA menunjukkan bahwa interaksi
antara level pelatihan dengan level locus of control memberikan nilai F
sebesar 8,070 , p= 0,005 dan signifikan pada Nilai α = 0,05 , hal ini berarti
terdapat pengaruh bersama antara level pelatihan dan level locus of
control terhadap kinerja .
Nilai rata-rata kinerja kelompok karyawan level locus of control
exsternal dengan frekwensi pelatihan tinggi (µ = 16,375 , σ = 0,290)
menunjukkan kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kinerja kelompok
karyawan locus of control external dengan frekwensi pelatihan rendah (µ
= 13,333, σ = 0,220 ). Nilai Sig.= 0,000 serta F = 72,585. Nilai Sig. 0,000
< α = 0,05 maka H0 ditolak dan Hi diterima. Artinya skor kinerja
kelompok karyawan level locus of control exsternal dengan frekwensi
pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi secara
signifikan dibandingkan dengan kinerja kelompok karyawan locus of
control external dengan frekwensi pelatihan rendah .
82
Adjusted R Squared sebesar 65,4 persen yang ditunjukkan pada
Tabel 5.12 berarti variabilitas kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh
variabel pelatihan , variabel locus of control dan interaksi antara pelatihan
dan locus of control sebesar 65,4 persen.
Untuk mempelajari bagaimana efek locus of control terhadap
kinerja kelompok pelatihan tinggi dan kelompok pelatihan rendah
dilakukan perbandingan rerata skor kinerja antar kelompok penelitian.
Selanjutnya rangkuman rerata skor masing-masing kelompok disajikan
pada Tabel 5.13 berikut ini
Tabel 5.13 Data Rerata Skor Kinerja Masing-masing Kelompok
Karyawan
Level locus of
control
Level
pelatihan
Skor
rerata
Standar
deviasi
Jumlah
responden
LOC Internal Tinggi 18,029 0,240 34
Rendah 16,429 0,306 21
LOC External Tinggi 16,375 0,286 24
Rendah 13,268 0,219 41
Sumber : Lampiran 5, tahun 2011
Berdasarkan data rerata skor kinerja masing-masing kelompok
karyawan dapat dilihat bahwa dalam kondisi level locus of control
external, pencapaian skor kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi
pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih tinggi (µ plt = 16,375, σ =
0,286) dibandingkan dengan kelompok karyawan dengan frekwensi
pelatihan rendah (µ plr = 13,268, σ = 0,219).
83
Sementara dalam kondisi level locus of control internal,
pencapaian skor kinerja kelompok karyawan baik yang diberikan pelatihan
tinggi maupun pelatihan rendah tetap mengalami peningkatan. Pengujian
perbandingan rerata skor kelompok penelitian dilakukan dengan metode
ANOVA Univariat menghasilkan perbedaan skor kinerja antar kelompok
yang ditunjukkan pada output Post Hoc Test untuk melihat kelompok
mana saja yang berbeda. Kelompok karyawan yang memiliki perbedaan
skor kinerja antar kelompok ditandai dengan tanda ( * ). Data selisih rerata
skor kinerja karyawan disajikan pada Tabel 5.14 berikut ini.
Tabel 5.14
Data Perbedaan Rerata Skor Kinerja Kelompok Karyawan
Kelompok Kelompok
(1)
Kelompok
(2)
Kelompok
(3)
Kelompok
(4)
Kelompok (1)
Sig.
- 1,58*
0,001
1,65*
0,000
4,70*
0,000
Kelompok (2)
Sig.
-1,58*
0,001
- 0,08
1,000
3,12*
0,000
Kelompok (3)
Sig.
-1,65*
0,000
-0,08
1,000
- 3,042*
0,000
Kelompok (4)
Sig.
-4,70*
0,000
-3,12*
0,000
-3,04*
0,000
(*) = Perbedaan signifikan pada p = 0,05
Sumber : Hasil Post Hoc Tests ,Lampiran 5
Pada Tabel 5.14 menunjukkan bahwa pada kelompok karyawan
yang memiliki level locus of control internal dan menerima frekwensi
pelatihan tinggi (klp.1) menunjukkan kinerja lebih tinggi secara signifikan
84
dibandingkan kelompok karyawan locus of control internal dan menerima
frekwensi pelatihan rendah (klp.2) , (µ1=18,029; µ2=16,450 ; p=0,001).
Temuan ini menunjukkan bahwa untuk kelompok karyawan locus of
control internal perbedaan frekwensi pelatihan mempengaruhi pencapaian
kinerja secara signifikan. Perbedaan ini ditunjukkan pada hasil Post Hoc
Test (µ1-2 = 1,58, p = 0,001 < 0,05) .
Efek pelatihan pada kelompok karyawan locus of control external
hasil analisis data menunjukkan bahwa kelompok karyawan locus of
control external yang menerima frekwensi pelatihan tinggi (Klp 3)
menunjukkan skor kinerja yang lebih tinggi dibandingkan kelompok
karyawan locus of control external yang menerima frekwensi pelatihan
rendah (klp.4) (µ3=16,375 ; µ4=13,333 ; p=0,000). Temuan ini
menunjukkan bahwa untuk kelompok karyawan locus of control external
perbedaan frekwensi pelatihan mempengaruhi pencapaian kinerja secara
signifikan. Perbedaan ini ditunjukkan pada hasil Post Hoc Tests (µ3-4 =
3,04, p=0,000 < 0,05 )
Kinerja kelompok karyawan locus of control internal yang
menerima frekwensi pelatihan rendah (klp.2) tidak berbeda signifikan
dengan kinerja kelompok karyawan locus of control external yang
menerima pelatihan tinggi (klp.3), ditunjukkan pada hasil Post Hoc Tests
(µ2-3 = 0,08, p=1,000 > 0,05), sama halnya dengan perbedaan kinerja
kelompok karyawan locus of control external yang menerima pelatihan
tinggi (klp.3) dengan kinerja kelompok karyawan locus of control internal
85
yang menerima frekwensi pelatihan rendah (klp.2) tidak berbeda
signifikan ditunjukkan dari hasil Post Hoc Tests (µ3-2 = - 0,08, p=1,000 >
0,05 ). Temuan ini menunjukkan bahwa kelompok karyawan locus of
control external meskipun menerima frekwensi pelatihan tinggi kinerjanya
tidak berbeda dengan kelompok karyawan locus of control internal yang
menerima frekwensi pelatihan lebih rendah , sesuai teori karakteristik
karyawan yang memiliki locus of control external menurut Crider (1983)
mereka kurang memiliki inisiatif , mudah menyerah, kurang suka berusaha
karena mereka percaya bahwa faktor luarlah yang mengontrol, kurang
mencari informasi, sehingga pelatihan yang diterima tidak berpengaruh
signifikan.
Hubungan efek langsung dan efek interaksi ini akan terlihat jelas dengan grafik
pada Gambar 5,1, Gambar 5.2 dan Gambar 5.3 .
Gambar 5.1 menunjukkan kelompok karyawan yang menerima pelatihan tinggi
menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan
kelompok karyawan yang menerima pelatihan rendah.
Gambar 5.2 menunjukkan kelompok karyawan yang memiliki locus of control
internal skor pencapaian kinerjanya lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok
karyawan yang memiliki locus of control exsternal.
Gambar 5.3 menunjukkan bahwa:
Pada level pelatihan tinggi , kelompok karyawan dengan locus of control
internal menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan
kelompok karyawan yang memiliki locus of control exsternal.
86
Efek utama pelatihan terhadap kinerja ditunjukkan pada Gambar 5.1
Gambar 5.1
Hubungan Antara Pelatihan Dengan Kinerja
87
Efek utama locus of control terhadap kinerja ditunjukkan pada Gambar 5.2
Gambar 5.2
Hubungan Antara Locus of Control dengan Kinerja
88
Efek interaksi pelatihan dengan locus of control terhadap kinerja ditunjukka pada
Gambar 5.3
Gambar 5.3
Interaksi antara Pelatihan dengan Locus of Control terhadap Kinerja
Pada level pelatihan rendah, kelompok karyawan yang memiliki locus of
control internal menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan
kelompok karyawan locus of control exsternal. Kelompok karyawan yang
memiliki locus of control internal skor pencapaian kinerja tetap lebih tinggi baik
89
yang menerima pelatihan tinggi maupun pelatihan rendah , tetapi kelompok
karyawan yang memiliki locus of control exsternal yang menerima pelatihan
tinggi tidak berbeda dengan kelompok karyawan locus of control internal yang
menerima pelatihan rendah.
5.2 Pembahasan
5.2.1. Hasil pengujian efek utama pelatihan terhadap kinerja.
Keluaran hasil pengolahan data menunjukkan bahwa pengaruh utama level
pelatihan terhadap kinerja signifikan dengan nilai F sebesar 78,871 , P=0,000 <
0,05, hal ini berarti ada perbedaan rata-rata kinerja karyawan antara level
pelatihan tinggi dengan level pelatihan rendah.
Dilihat dari data Pairwise Comparison, efek utama pelatihan terhadap
kinerja signifikan ( Mean pelt-pelr = 2,354, σ = 0,265, p = 0,000 < 0,05). Temuan
ini mendukung hipotesis 1 bahwa kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi
pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok
karyawan dengan frekwensi pelatihan rendah.
Hasil penelitian ini sesuai dengan temuan Khairul (2008) yang
mengungkapkan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan baik
secara parsial maupun simultan. Dan sesuai juga dengan penelitian yang
dilakukan oleh Horrison dalam Alexandros (2007), Usdek (2009), penelitian yang
dilakukan oleh Zaini at al. (2009) , Lee & Lee dalam Zaini (2009) bahwa
pelatihan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.
90
Pelatihan memberikan manfaat yang amat besar karena suatu pelatihan
tidak saja memberikan pengalaman baru dan memantapkan hasil belajar dan
ketrampilan para karyawan, tetapi juga berfungsi mengembangkan kemampuan
berfikir guna memecahkan masalah-masalah yang dihadapi dalam rangka
memperlancar transfer belajar. Lebih spesifik, pelatihan dimaksudkan untuk
meningkatkan dan mengembangkan kemampuan pribadi, professional karyawan
sehingga karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap, kemampuan,
keahlian, pengetahuan dan prilaku yang berkaitan dengan pekerjaan akan dapat
mendorong mereka untuk bekerja lebih baik. Pelatihan yang telah dilakukan oleh
BPR tempat penelitian ini berdasarkan kebutuhan yang ditetapkan oleh
perusahaan, adanya kesesuaian antara pelatihan dengan pekerjaan yang dilakukan
sehari-hari oleh karyawan sehingga dapat meningkatkan dan mengembangkan
kemampuan karyawan.
5.2.2 Hasil pengujian efek utama locus of control terhadap kinerja.
Keluaran hasil pengolahan data menunjukkan bahwa pengaruh utama level
locus of control terhadap kinerja signifikan dengan nilai F sebesar 82,502
signifikan pada P=0,000, berarti ada perbedaan rata-rata kinerja karyawan antara
level locus of control internal dengan level locus of control exsternal. .
Dilihat dari data Pairwise Comparison, efek utama locus of control
terhadap kinerja signifikan (µloc in-ext = 2,407, σ = 0,265, p = 0,000 < 0,05 ).
Temuan ini mendukung hipotesis 2 bahwa skor kinerja kelompok karyawan level
locus of control internal lebih tinggi dibandingkan kelompok karyawan level
locus of control exsternal .
91
Hasil penelitian ini sesuai dengan temuan Alvaro (2008), yang
mengungkapkan bahwa internal auditor yang memiliki locus of control internal
memiliki kinerja yang lebih tinggi dari internal auditor yang memiliki locus of
control eksternal.
Jui (2008) yang mengatakan bahwa salah satu dari aspek kepribadian
seorang akuntan yang diukur dengan lokus of control internal yang lebih tinggi
cendrung memiliki tingkat kinerja praktis lebih tinggi. Penelitian yang dilakukan
oleh Kartika dan Wijayanti (2007), meneliti tentang pengaruh kinerja auditor
dimana auditor yang memiliki locus of control internal berkinerja lebih baik dari
auditor yang memiliki locus of control eksternal, dan penelitian oleh Patten (2005)
Locus of control merupakan salah satu variabel kepribadian (personality),
yang didefinisikan sebagai keyakinan individu terhadap mampu tidaknya
mengontrol nasib. Karyawan yang memiliki Locus of control internal merasa
yakin bahwa didalam dirinya tersimpan potensi besar untuk menentukan nasib
sendiri, tidak peduli apakah lingkungannya akan mendukung atau tidak
mendukung. Karyawan seperti ini mempunyai etos kerja yang tinggi, tabah
menghadapi segala macam kesulitan baik dalam kehidupannya maupun dalam
pekerjaannya sehingga orang-orang seperti ini tidak pernah ingin melarikan diri
dari setiap masalah dalam bekerja. Sebaliknya karyawan yang memiliki Locus of
control external akan mudah pasrah dan menyerah jika sewaktu-waktu terjadi
persoalan yang sulit, dan memandang masalah-masalah yang sulit sebagai
ancaman bagi dirinya, keberhasilan dan kegagalan karena faktor kesukaran dan
nasib dan membuat dirinya lari dari persoalan.
92
5.2.3 Hasil pengujian locus of control sebagai moderator efek pelatihan
pada kinerja .
Hasil pengujian analisis ANOVA menunjukkan bahwa interaksi antara
level pelatihan dengan level locus of control memberikan nilai F sebesar 8,070 ,
P= 0,005 < α = 0,05 menunjukkan efek signifikan, hal ini berarti terdapat
pengaruh bersama antara level pelatihan dan level locus of control terhadap
kinerja .
Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control internal dengan
frekwensi pelatihan tinggi (µ = 18,029 dan σ = 0,244) menunjukkan skor
pencapaian kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan locus
of control external dengan frekwensi pelatihan rendah (µ = 13,333, σ = 0,290)
dan nilai Sig.= 0,000 serta F = 72,585. Nilai Sig. 0,000 < α = 0,05 maka H0
ditolak dan Hi diterima. Artinya skor kinerja kelompok karyawan level locus of
control internal dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian
kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control
external dengan frekwensi pelatihan rendah.
Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control exsternal dengan
frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi (µ
= 16,375 , σ = 0,290) dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control
external dengan frekwensi pelatihan rendah (µ = 13,333, σ = 0,220 ) Nilai Sig.=
0,000 serta F = 72,585. Nilai Sig. 0,000 < α = 0,05 maka H0 ditolak dan Hi
diterima. Artinya skor kinerja kelompok karyawan locus of control exsternal
dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih
93
tinggi dibandingkan dengan kelompok karyawan locus of control external
dengan frekensi pelatihan rendah .
Hasil penelitian ini sesuai dengan temuan Rotter (1973) dan Owie (1978)
dalam Karwono dkk (2007) yang mengungkapkan bahwa unsur-unsur orientasi
locus of control yang dimiliki peserta didik berkorelasi positif dengan prestasi
belajar yang dicapai. Seseorang yang memiliki locus of control internal
mempunyai kecendrungan sifat lebih aktif dalam mencari, mengolah dan
memanfaatkan berbagai informasi, serta memiliki motivasi instrinsik untuk
berprestasi tinggi, sehingga akan memiliki peluang yang lebih besar untuk
berprestasi lebih baik jika dibandingkan mereka yang memiliki locus of control
eksternal.
Karyawan dengan locus of control internal yang tinggi, akan berusaha
untuk mencapai prestasi belajar yang tinggi sehingga mampu untuk menerapkan
hasil pelatihan ke pekerjaan yang akan mempengaruhi kinerja.
5.2 Keterbatasan Penelitian
Berdasarkan pembahasan dalam penelitian ini, maka dapat disampaikan
adanya keterbatasan utama dalam penelitian ini adalah bahwa nara sumber
seluruhnya merupakan karyawan BPR dengan tingkat pendidikan homogen
dengan didominasi oleh tingkat pendidikan relatif rendah yaitu berpendidikan
SMA, didominasi jenis kelamin wanita, jumlah sampel yang digunakan kecil
hanya melibatkan 120 orang, pengukuran variabel pelatihan hanya diukur dari
frekwensi pelatihan, sehingga temuan penelitian ini tidak dapat digeneralisasi
94
pada kelompok karyawan yang berpendidikan sarjana , atau berjenis kelamin laki-
laki.
Variabel penelitian pelatihan terbatas hanya dioperasionalkan sebagai
frekuensi pelatihan yang pernah diterima oleh individu yang dinyatakan dengan
satuan. Dimensi relevansi materi pelatihan tidak diukur dan diuji efeknya terhadap
kinerja. Penelitian selanjutnya diharapkan dilakukan dengan melibatkan individu
yang memiliki pendidikan sarjana dan perlu menambah variabel untuk
menyempurnakan definisi operasional variabel pelatihan dengan mengukur pula
dimensi relevansi materi pelatihan dengan tanggung jawab dan karakteristik
kegiatan jabatan.
5.2 Implikasi Penelitian
Hasil dari penelitian ini menyatakan hasil temuannya sebagai berikut
Ada efek utama pelatihan maupun efek utama locus of control terhadap kinerja.
Efek utama pelatihan terhadap kinerja menyatakan kinerja kelompok karyawan
yang menerima frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan kinerja lebih tinggi
dibandingkan dengan kelompok karyawan yang menerima frekwensi pelatihan
rendah.
Efek utama locus of control menyatakan kinerja kelompok karyawan locus
of control internal menunjukkan kinerja lebih tinggi dibandingkan dengan
kelompok karyawan locus of control external.
Pengujian efek interaksi locus of control pada hubungan pelatihan dan
kinerja menyatakan bahwa skor kinerja kelompok karyawan locus of control
internal yang menerima frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian
95
kinerja lebih tinggi dibandingkan kelompok karyawan locus of control external
yang menerima frekwensi pelatihan rendah. Sebaliknya kinerja kelompok
karyawan locus of control external yang menerima pelatihan tinggi tidak berbeda
signifikan dengan kinerja kelompok karyawan locus of control internal yang
menerima frekwensi pelatihan rendah.
Berdasarkan temuan penelitian ini dapat dinyatakan implikasi penelitian sebagai
berikut :
1) Ketika perusahaan menghadapi keterbatasan sumber daya finansial,
sehingga tidak dapat melaksanakan program pelatihan dalam intensitas
tinggi, maka sebaiknya perusahaan mempekerjakan karyawan yang
memiliki locus of control internal karena meskipun mereka menerima
frekwensi pelatihan rendah dapat menunjukkan kinerja lebih tinggi
dibandingkan karyawan yang memiliki locus of control external.
2) Perusahaan disarankan agar menerapkan locus of control internal sebagai
kriteria seleksi karyawan baru dan sebaiknya perusahaan
memprioritaskan calon karyawan yangg memiliki locus of control
internal . Agar program pelatihan yang dilakukan dapat meningkatkan
kinerja maka perusahaan juga harus mempertimbangkan locus of control
bagi karyawan yang akan dilatih, disarankan untuk memilih karyawan
yang memiliki locus of control internal sehingga program pelatihan yang
deselenggarakan berdampak pada kinerja karena mereka lebih mandiri
dan bertanggung jawab, selalu berusaha untuk mencapai prestasi belajar
yang tinggi sehingga mampu untuk menerapkan hasil pelatihan ke
96
pekerjaan yang akan mempengaruhi kinerja. Kesuksesan karyawan dalam
menerapkan hasil pelatihan ke pekerjaan sangat ditentukan oleh locus of
control internal yang dimiliki oleh karyawan.
97
BAB VI
SIMPULAN DAN SARAN
6.1 Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan yang telah diungkapkan
pada bab sebelumnya maka dapat ditarik suatu simpulan sebagai berikut:
1) Pengaruh utama level pelatihan terhadap kinerja signifikan. Kinerja
kelompok karyawan yang menerima frekwensi pelatihan tinggi dengan
kelompok karyawan yang menerima frekwensi pelatihan rendah
berbeda signifikan. Kinerja kelompok karyawan dengan frekwensi
pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja lebih tinggi
dibandingkan dengan kelompok karyawan dengan frekwensi pelatihan
rendah.
2) Pengaruh utama level locus of control terhadap kinerja signifikan.
Kinerja kelompok karyawan yang memiliki locus of control internal
dengan kelompok karyawan yang memiliki locus of control external
berbeda signifikan. Kinerja kelompok karyawan level locus of control
internal lebih tinggi dibandingkan kinerja kelompok karyawan level
locus of control exsternal .
3) Efek interaksi atau joint effect antara pelatihan dengan locus of
control terhadap kinerja signifikan, hal ini berarti terdapat pengaruh
bersama atau joint effect antara level pelatihan dan level locus of
control terhadap kinerja .
98
Skor kinerja kelompok karyawan level locus of control internal
dengan frekwensi pelatihan tinggi menunjukkan skor pencapaian kinerja
paling tinggi secara signifikan. Sebaliknya kelompok karyawan locus of
control external dengan frekwensi pelatihan rendah menunjukkan
pencapaian kinerja yang paling rendah.
6.2 Saran
Berdasarkan kajian dan hasil yang diperoleh pada bab sebelumnya maka
disarankan sebagai berukut.
1) Implikasi penggunaan narasumber dalam penelitian ini dominan
berpendidikan SMA mengingatkan kita agar berhati-hati dalam
menjeneralisasi temuan penelitian ini pada kelompok pendidikan yang
berbeda seperti karyawan yang memiliki pendidikan terakhir Sarjana
atau SMP , demikian juga dalam menjeneralisasi temuan penelitian ini
pada kelompok karyawan pria karena narasumber penelitian ini
dominan perempuan.
2) Adanya efek moderasi locus of control yang merupakan salah satu
faktor kepribadian menghasilkan pengaruh signifikan pada hubungan
pelatihan dengan kinerja, maka disarankan agar manajemen juga
memperhatikan faktor locus of control karyawan saat akan
menentukan orang-orang yang akan dilatih.
3) Penelitian selanjutnya hendaknya memasukkan variabel lain untuk
mengukur pelatihan dan menambah variabel lain yang mempengaruhi
99
kinerja , sehingga dapat diketahui dengan jelas faktor-faktor mana
yang dominan mempengaruhi kinerja karyawan selain pelatihan.
Untuk menguji konsistensi temuan ini disarankan mereflikasi model
penelitian ini dengan menggunakan industri jasa keuangan skala besar
yang menggunakan teknologi canggih dan serba otomatis yang
memiliki karakter kegiatan berbeda.
100
DAFTAR PUSTAKA
Abdulah,Zaini at al. 2009. The Effect of Human Resource Management Practices on Business Performance Among Private Companies in Malaysia, International Journal of Business and Management, Vol. 4. No. 6, pp. 65-66
Agung, I Gusti Ngurah. 2006. Statistika Penerapan Model Sel-Multivariat dan
Model Ekonometri Dengan SPSS. Jakarta : Yayasan Sad Satria Bhakti Alexandros G.Sahinidis and John Bouris. 2007. Employee Perceived Training
Effectiveness Relationship to Employee Attitudes, Journal of European Industrial Training, Vol 32 No. 1, 2008, pp. 63-76.
Amaral M. Alfaro. 2008 . Analisi dampak Locus of Control Terhadap Kinerja
Dan Kepuasan Kerja Internal Auditor. Tesis, Program Pascasarjana Universitas Diponegoro.
Amstrong, Michael. 2005. Performance Management and Development, the
edition, New York, McGraww Hill, Inc. Bramantyo, Djohanputro, dan Ronny Kountur, 2007, Non Performing Loan
(NPL) Bank Perkreditan Rakyat (BPR), www.profi.or.id Brownell, P. 1982. A Field Study Examination of Budgetary Participation and
Locus of Control. The Accounting Review. Vol. LVII (4) , Oktober: 766-777
Chen, Jui, 2008. The impact of Locus of Control on Job Stress, Job Performance
and Job Satisfaction in Taiwan, Leadership & Organization Development , Journal Vol. 29 No 7, 2008 pp 572-582
Chi Hsinkuang ., Yeh Hueryren ., dan Chen Yuling. 2010. The Moderating Effect
of Locus of Control on Customer Orientation and Job Performance of Salespeople, Journal The Business Review, Cambridge, Vol. 16 Num, 2 December, pp. 142-146
Christiansen, et al. 1996. Training Differences Between Services and Good Firms
: Impact on Performance, Satisfaction, and Commitment, Journal of Professional services Marketing, Vol. 15(1), pp. 62-63
Crider, Andrew B. 2003. Psychology. Scott, Foresmen & company Dessler, Gary.2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : Index
101
Diana, 2007. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Efektifitas Pelatihan Penjualan dan Kompetensi Relasional untuk Meningkatkan Kinerja Tenaga Penjualan ,Studi kasus pada Tenaga Penjualan asuransi Bumi Asih Jaya di Jawa Tengah, Tesis Universitas Diponegoro.
Faustino Cardoso, Gomes. 2002. Manajemen sumber Daya Manusia, Penerbit
andi, Yogyakarta. Falikhatun, 2003. Pengaruh Budaya Organisasi, Locus of Control, dan Penerapan
Sistem Informasi terhadap Kinerja Aparat Unit-Unit Pelayanan Publik. Jurnal Empirika . Vol. 16. No. 2. Desember.
Ghozali Imam. 2006. Aplikasi Analisi Multivariate sengan SPSS ,Badan Penerbit
Universitas Diponegoro. Gomes, Faustino Cardoso, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Yogyakarta:
Andi Ofset. Gouzali, Saydam. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia (Cetakan V)
Yogyakarta: CV Andi Offset. Hair, Joseph F., Anderson, Rolph E., Tatham, Ronald L., Black, William C. 1998.
Multivariate Data Analisis, Fifth Ediion, Prentice Hall International. Handoko, T.H. 2001. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Mansuia.
Yogyakarta: BPFE Press.
Hariandja, M.T.E, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Grasindo, Jakarta. Istijanto Oei. 2005. Riset Sumber Daya Manusia , Cara Praktis Mengukur Stress,
Kepuasan Kerja dan Aspek-Aspek Kerja Karyawan Lainnya, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Jogiyanto. 2008. Metodologi Penelitian Sistem Informasi. Yogyakarta : Penerbit
ANDI Julianto . 2002. Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Locus of control,
Konflik Peran, Komitmen Organisasi dan Job Insecurity yang Mempengaruhi Keinginan Berpindah Kerja pada Perusahaan Freight Forwarding di Jakarta. Jurnal Empirik. Vol 14. No 10, pp. 68
Karwono., Marwan Santoso R., dan Soedijato. 2007. Pengaruh Pemberian
Umpan Balik dan Locus of Control terhadap Kemampuan Mahasiswa dalam Mengelola Pembelajaran Mikro, Jurnal Teknologi Pendidikan ,Vol. 9 No. 1 April, pp.55
102
Kartika, I dan Wijayanti P, 2007. Locus of Control Sebagai Anteseden hubungan
Kinerja dan Penerimaan Prilaku Disfungsional Audit, SNA X. Makasar. Khairul, 2008. Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja
Karyawan PT Perkebunan Nusantara IV (PERSERO) Medan, Tesis Pascasarja Universitas Sumatra Utara Meda.
Kreitner R, & Kinicki, A. 2001. Organizational Behavior, Fith Edition,
International Edition, Mc Graw-Hill companies. Inc Kustini. 2005. Pengaruh Locus of Control, Orientasi Tujuan Pembelajaran dan
Lingkungan Kerja Terhadap Self Efficacy dan Transfer Pelatihan Karyawan PT. Telkom Kandatel Surabaya Timur, (Studi Ilmu Pengembangan Sumber Daya Manusia ) , Tesis, Program Pasca Sarjana Universitas Airlangga Surabaya.
Kuncoro, M. 2001. Metode Kwantitatif : Teori dan Aplikasi untuk Bisnis dan
Ekonomi, Yogyakarta: UPP-AMP. YKPN. Ruky, Achmad S. 2006. Sistem Manajemen Kinerja, Publisher : Jakarta, Gramedia Pustaka Utama.
Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2006. Evaluasi Kinerja SDM. Bandung : PT.
Refika Aditama. Mathis, Robert. L dan John H. Jackson. 2006. Human Resource Management :
Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta : PT. Salemba Empat. Ngatemin, 2009. Pengaruh Komitmen Organisasi Dan Locus of Control terhadap
hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial pada Badan Pengembangan Sumber Daya Kebudayaan dan Pariwisata Departemen Kebudayaan dan Pariwisata Republik Indonesia. Tesis Program Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara, Medan.
OEI, Istijanto, 2005. Riset Sumber Daya Manusia : Cara Praktis Mengukur Stres,
Kepuasan Kerja, Komitmen, Loyalitas, Motivasi Keja Karyawan lainnya. Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, April 2010.
Parry, Linda, E and Wharton, Robert. 2006. Teaching and Learning in
Internationalized MBA Program, Journal of The Business Review, Cambridge. Vol.5. Num.1. Summer.
Peraturan Bank Indonesia Nomor :5/14/PBI/2003 tentang Kewajiban Penyediaan
Dana Pendidikan dan Pelatihan untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia Bank Perkreditan Rakyat.
103
Prasetyo, Puji, 2002. Analisis Pengaruh Etika Kerja Islam Terhadap Kinerja Karyawan dengan Komitmen Organisasi sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Rumah Sakit Roemani Muhammadiyah Semarang), Jurnal riset akuntansi Indonesia ,Vol.5, No.1, Januari : 119-136
Reffiani, 2009. Pengaruh Budaya Organisasi, Motivasi Kerja, dan Gaya
Kepemimpinan yang Diinteraksikan dengan Pengendalian Sikap Individu (Locus of Control) terhadap Prestasi Kerja pada Pusat Pelatihan Kelapa Sawit (PPKS) Medan. Tesis Universitas Sumatera Utara Medan.
Robbins, Stephen P. 2006. Perilaku Organisasi. Edisi 10. Jakarta : PT. Indeks. Ruky, Achmad S. 2001. Sistem Manajemen Kinerja Jakarta : PT Gramedia Saydam, Gouzali, 2006. Built In Training : Jurus Jitu Mengembangkan
Profesionalisme SDM, Remaja rosdakarya, Bandung. Simamora, Henry. 2004. Manajemen sumber Daya Manusia,Yogyakarta. Sekolah
Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN. Sugiyono, 2007. Metode Penelitian Bisnis, Cetakan Kesepuluh, CV Alfabeta :
Bandung Tika, H. Moh. Pabundu. 2006. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja
Perusahaan. Jakarta : PT. Bumi Aksara.
Tohardi, Ahmad. 2002. Pemahaman Praktis Manajemen Sumberdaya Manusia. Bandung : Penerbit Mandar Maju.
Usdek, Maharipa I Nengah, 2009. Pengaruh pendidikan formal, Pelatihan,
Kompensasi dan Motivasi terhadap Kinerja Pegawai DPRD Provinsi Bali, Tesis, Program Pasca Sarjana, Universitas Udayana, Denpasar.
Wogonhurst, Carole, 2002. Develoving effective Training Program, The Journal
of Research Administration. Volume XXXIII, Number II
104
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS UDAYANA
SURAT PENGANTAR KUESIONER
Denpasar, April 2011 Kpd Yth : Bapak/Ibu/Sdr. di Tempat Prihal : Kuesioner Penelitian Lampiran : 1 berkas Dengan hormat, Salam sejahtera Bersama ini kami sampaikan kuesioner penelitian, untuk diisi dan dijawab dengan sejujurnya berdasarkan pengalaman dan keadaan yang sebenarnya, karena tidak ada jawaban yang salah. Kuesioner ini dibuat untuk mendapatkan data penelitian dalam rangka penyusunan Tesis, sebagai syarat dalam memperoleh gelar pada Program Pasca Sarjana- Magister Manajemen Universitas Udayana Denpasar Bali, dengan judul Tesis adalah Efek Moderasi locus of control pada Hubungan antara Pelatihan dan Kinerja Karyawan pada PT Bank Perkreditan Rakyat di Kabupaten Badung. Adapun pengisian kuesioner ini bertujuan untuk mengetahui pendapat Bapak/Ibu/Saudara mengenai variabel Pelatihan, locus of control, dan kinerja karyawan.
Demikian permohonan dari kami, atas bantuan dan kesediaan
Bapak/Ibu/Saudara dalam mengisi kuesioner ini kami ucapkan terimakasih
Hormat kami,
Peneliti
Wayan Wiriani
105
Petunjuk Pengisian Kuesioner
Di bawah ini, isian kuesioner sebagai kriteria penilaian dari variabel-varibel
yang diteliti, yaitu : Locus of control internal dan external
Bapak/Ibu/Saudara/i tinggal memberikan tanda silang (X) pada pilihan
jawaban yang paling tepat dan sesuai dengan kondisi yang dialami selama
bekerja.
Adapun jawaban dari pernyataan yang dimaksud dalam kuesioner ini dapat
dijelaskan sebagai berikut : jawaban 1 = Sangat Tidak Setuju (STS); jawaban
2 = Tidak Setuju (TS); jawaban 3 = Cukup Setuju (CS); jawaban 4 = Setuju
(S); dan jawaban 5 = Sangat Setuju (SS).
IDENTITAS RESPONDEN (Mohon diisi selengkapnya) Nama : …………………………………………………… Bagian / Jabatan : …………………………….................................... Umur : ………………Tahun Jenis Kelamin : Laki-laki / Perempuan Lama Bekerja Di BPR : …………… Bulan / Tahun Pernah Mengikuti Pelatihan dari Januari-Desember 2010 : Pernah/Tidak
1) Berapa Kali mengikuti pelatihan : ...............................
2) Jenis Pelatihan apa saja : ................................
KUESIONER
106
A. Pengukuran Locus of Control
NNoo UUrr aaiiaann JJaawwaabbaann
Locus of Control Internal
11..
Segala yang dicapai individu dalam hidup
adalah hasil dari usaha yang telah
dilakukan sendiri.
STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
22..
Menjadi pimpinan sangat tergantung
kemampuan saya.
STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
33..
Keberhasilan yang terjadi adalah hasil dari
kerja keras saya sendiri
STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
44..
Apa yang saya peroleh bukan karena
keberuntungan.
STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
55..
Saya mampu menentukan apa yang akan
terjadi dalam hidup saya
STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
66..
Hidup saya ditentukan oleh tindakan saya
sendiri.
STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
77..
Kegagalan yang saya alami akibat dari
perbuatan saya sendiri.
STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
107
Locus of Control External
1.
Kegagalan yang saya alami akibat
ketidak mujuran
STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
2.
Membuat perencanaan yang terlalu jauh
kedepan adalah pekerjaan sia-sia
STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
3.
Saya merasa seperti apa yang terjadi
dalam hidup saya sebagian besar
ditentukan oleh orang lain yang memiliki
kekuasaan.
STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
4.
Kesuksesan yang saya capai karena
faktor nasib
STS TS CS S SS
1 2 3 4 5
B. Pengukuran Kinerja Karyawan
1. Berapa persen pekerjaan dapat diselesaikan oleh ( nama karyawan) dengan
tepat waktu ?
Kecil 20% 40% 60% 80% 100% Besar
2.Berapa persen kesalahan perhitungan/penulisan yang anda lakukan oleh (nama
karyawan ) selama 3 bulan terakhir ?
Besar 100% 80% 60% 40% 20% Kecil
108
3. Berapa persen pencapaian target kerja oleh ( nama karyawan ) selama 3 bulan
terakhir ?
Kecil 20% 40% 60% 80% 100% Besar
4.Seberapa sering anda menerima keluhan tentang perilaku (nama karyawan) ?
Sangat sering 1 2 3 4 5 Sangat jarang
110
Lampiran : 2 Data Hasil Penelitian
RESPONDEN Y1 Y2 Y3 Y4 KINERJA PELATIHAN
1 5 5 4 5 19 3
2 4 5 4 5 18 3
3 4 5 3 5 17 3
4 5 4 4 5 18 3
5 5 5 3 4 17 4
6 3 3 4 3 12 1
7 4 5 4 5 18 3
8 5 4 5 5 19 3
9 4 5 3 4 16 2
10 3 5 4 3 15 3
11 4 5 4 4 17 5
12 4 3 4 5 16 3
13 5 5 5 4 19 4
14 2 3 4 2 11 1
15 3 5 4 4 16 2
16 4 5 4 5 18 3
17 4 4 4 4 12 1
18 5 5 4 4 18 3
19 3 4 3 3 13 1
20 5 4 4 4 17 2
21 4 3 4 5 16 2
22 4 3 3 4 14 2
23 3 3 4 4 14 1
24 5 4 3 5 17 2
25 4 5 4 5 18 5
26 4 1 3 2 10 1
27 2 3 2 3 10 1
28 4 4 3 3 14 3
29 2 2 4 2 10 1
30 4 5 3 5 17 3
31 4 2 4 2 12 1
32 5 5 4 5 19 4
33 5 4 4 5 18 3
34 4 3 3 2 12 1
35 2 4 3 5 14 1
36 3 3 5 5 16 3
37 4 4 3 4 15 3
38 5 2 4 3 14 1
39 4 4 3 4 15 1
40 5 4 4 3 16 1
41 4 5 4 5 18 4
42 5 5 4 4 18 8
43 4 5 5 5 19 8
44 3 5 2 2 12 1
45 5 5 3 4 17 3
111
RESPONDEN Y1 Y2 Y3 Y4 KINERJA PELATIHAN
46 5 4 4 5 18 2
47 3 4 3 5 15 1
48 4 2 2 4 12 1
49 5 4 3 3 15 1
50 4 5 3 4 16 1
51 5 5 4 5 19 5
52 5 3 4 3 15 3
53 4 3 4 5 16 3
54 5 5 3 4 17 2
55 4 4 4 2 14 3
56 4 5 4 2 15 3
57 4 2 2 4 12 2
58 4 5 4 4 17 2
59 4 4 4 4 16 3
60 5 4 3 5 17 3
61 4 4 3 5 16 2
62 4 2 3 3 12 1
63 3 3 3 2 11 1
64 3 3 3 3 12 1
65 3 3 2 4 12 1
66 4 4 4 4 15 2
67 3 3 3 4 13 1
68 5 4 2 4 15 3
69 4 5 5 4 18 3
70 5 4 5 5 19 3
71 4 4 5 4 17 3
72 4 4 4 4 16 3
73 4 4 4 4 16 3
74 4 4 4 4 17 2
75 4 4 4 4 16 3
76 4 4 4 4 15 2
77 4 4 4 5 17 2
78 4 4 4 4 16 2
79 4 4 4 4 17 2
80 4 4 4 4 16 4
81 4 5 4 5 18 1
82 5 5 4 4 14 1
83 4 4 4 4 16 2
84 3 3 3 3 14 2
85 5 5 4 4 18 3
86 4 3 3 3 13 1
87 4 4 4 4 16 1
88 5 5 4 4 18 3
89 4 4 4 4 16 3
90 3 3 3 3 13 1
112
RESPONDEN Y1 Y2 Y3 Y4 KINERJA PELATIHAN
91 4 4 4 4 16 3
92 4 5 5 4 18 4
93 4 4 4 4 14 2
94 5 5 4 5 19 4
95 4 4 3 3 14 1
96 4 5 4 5 18 3
97 4 4 5 5 18 3
98 3 3 3 4 13 2
99 3 3 3 3 12 2
100 4 5 4 5 18 3
101 4 5 4 5 18 3
102 5 5 4 5 19 3
103 4 5 4 5 18 4
104 4 5 4 5 18 4
105 4 4 4 5 17 2
106 4 5 4 4 17 2
107 4 5 5 5 19 3
108 5 5 4 4 19 3
109 4 5 5 5 19 3
110 4 4 4 5 17 2
111 4 5 4 2 15 2
112 4 5 5 5 19 3
113 3 4 3 3 13 2
114 4 4 4 4 16 2
115 4 5 4 5 18 3
116 4 4 4 3 15 2
117 4 4 4 3 15 2
118 4 5 4 4 17 3
119 4 4 4 5 17 3
120 3 3 3 3 12 1
113
Lampiran : 2 Data Hasil Penelitian
RESPONDEN ILOC1 1LOC2 ILOC3 ILOC4 ILOC5 ILOC6 ILOC7 ELOC1 ELOC2 ELOC3 ELOC4 TOTLOC
1 5 5 5 5 5 5 5 3 2 3 5 48
2 5 4 3 4 4 4 4 3 1 2 2 36
3 4 4 4 4 4 4 5 2 3 1 2 37
4 4 2 5 5 3 3 5 3 3 2 1 36
5 4 5 5 4 3 5 4 2 5 3 3 43
6 3 3 2 3 4 2 2 3 4 4 4 34
7 5 4 5 5 5 5 4 5 2 2 3 45
8 5 4 4 4 5 4 5 1 2 1 1 36
9 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 41
10 1 1 2 3 2 3 2 4 3 3 4 28
11 5 4 5 4 5 4 4 1 2 2 1 37
12 4 4 5 3 2 4 4 2 1 3 1 33
13 5 5 5 4 5 5 4 2 2 5 5 47
14 2 3 2 2 1 3 4 4 4 4 3 32
15 4 5 5 4 3 4 3 3 3 3 2 39
16 4 5 4 5 4 5 5 2 2 5 5 46
17 2 3 4 3 2 2 3 3 5 2 5 34
18 4 4 5 4 4 4 4 2 1 2 2 36
19 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 22
20 4 5 5 4 4 3 3 3 2 2 3 38
21 4 4 4 4 2 3 3 3 2 2 2 33
22 4 4 4 4 3 4 4 2 2 4 4 39
23 3 3 3 2 2 4 2 4 4 4 4 35
24 5 4 4 3 3 5 5 2 5 2 3 41
25 5 5 3 5 4 5 4 2 2 2 4 41
26 2 1 2 2 3 2 2 4 4 4 3 29
27 3 3 3 2 2 3 4 2 3 3 2 30
28 3 2 3 4 2 3 2 4 4 4 4 35
29 2 4 3 2 3 3 2 2 2 2 1 26
30 4 4 4 4 5 4 4 2 2 1 2 36
31 2 2 3 3 2 3 2 4 3 4 4 32
32 5 4 5 5 4 5 5 4 3 4 4 48
33 3 5 3 3 5 4 4 2 3 2 2 36
34 2 3 2 4 3 2 3 3 4 4 3 33
35 3 3 2 3 2 3 3 4 4 4 4 35
36 4 4 4 3 4 3 2 2 3 3 3 35
37 3 3 4 2 2 3 2 3 3 3 3 31
38 2 3 3 2 2 3 3 5 4 3 4 34
39 4 2 2 3 1 2 3 3 2 2 2 26
40 4 4 3 4 2 4 4 4 4 5 2 40
41 5 4 4 5 5 4 5 4 4 2 5 47
42 5 4 4 5 4 5 5 4 4 2 5 47
43 5 4 5 5 4 5 5 4 4 2 5 48
44 2 3 2 3 2 2 3 4 4 4 4 33
45 5 4 5 4 5 5 2 3 2 1 2 38
46 4 4 4 4 3 3 4 2 1 2 1 32
47 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 30
48 3 2 2 2 3 2 2 5 4 3 3 31
49 4 3 4 1 1 3 3 3 2 2 4 30
50 4 4 5 5 2 4 4 3 4 3 3 41
51 5 4 5 5 5 5 4 4 2 1 1 41
52 2 3 4 1 2 3 4 3 3 3 2 30
53 3 3 4 4 4 4 4 5 1 4 5 41
54 3 4 4 3 5 4 4 2 3 2 4 38
55 3 4 5 2 2 2 2 4 3 3 3 33
56 3 2 3 3 3 4 3 3 4 4 3 35
57 3 3 2 4 4 2 1 2 2 2 5 30
58 5 4 5 5 5 5 5 2 2 1 2 41
59 3 2 4 4 3 3 4 4 2 2 1 32
60 2 3 2 3 2 4 2 2 4 4 4 32
61 4 5 4 4 2 5 5 5 2 2 3 41
62 4 4 4 1 1 4 2 2 3 2 5 32
63 4 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 31
64 4 2 3 2 2 3 3 4 3 4 4 34
65 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 2 27
66 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 30
114
RESPONDEN ILOC1 1LOC2 ILOC3 ILOC4 ILOC5 ILOC6 ILOC7 ELOC1 ELOC2 ELOC3 ELOC4 TOTLOC
67 2 2 2 3 2 4 3 3 3 3 3 30
68 3 3 2 2 2 3 4 2 3 2 3 29
69 5 4 5 4 5 4 4 3 1 3 3 41
70 3 5 4 5 4 3 4 3 2 3 2 38
71 3 4 4 3 4 3 4 5 2 2 3 37
72 5 4 4 3 3 4 4 2 3 3 1 36
73 5 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 37
74 4 5 3 2 5 3 4 4 3 3 3 39
75 3 3 3 4 5 4 4 2 3 2 2 35
76 4 4 4 4 5 4 4 2 4 2 2 39
77 4 5 4 5 5 3 4 3 4 4 3 44
78 5 4 5 4 4 5 4 3 4 3 2 43
79 5 4 4 4 4 4 4 2 3 3 1 38
80 2 4 4 5 5 4 5 2 3 2 2 38
81 5 5 3 3 3 2 3 3 4 3 3 37
82 3 3 2 4 2 2 3 3 3 4 3 32
83 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 33
84 2 2 3 2 2 4 4 3 4 3 3 32
85 4 4 5 5 4 5 5 5 4 3 2 46
86 4 2 3 3 4 2 2 2 4 3 3 32
87 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 36
88 4 4 4 5 4 5 5 2 4 4 3 44
89 3 3 3 4 3 4 4 4 3 3 2 36
90 3 2 3 2 4 3 3 3 3 3 2 31
91 2 2 4 3 3 4 4 2 4 3 3 34
92 5 3 4 5 3 5 4 2 3 3 4 41
93 3 4 3 3 2 2 2 3 3 4 4 33
94 4 4 4 5 4 5 5 3 4 4 2 44
95 3 2 3 2 3 2 2 3 4 3 4 31
96 4 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 41
97 3 4 4 4 4 5 5 2 3 4 2 40
98 2 4 3 2 2 4 3 4 4 3 2 33
99 3 3 2 2 3 3 3 2 3 4 3 31
100 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 3 40
101 3 3 4 4 4 4 5 3 3 3 3 39
102 4 4 4 3 3 5 4 4 3 2 3 39
103 5 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 39
104 2 3 3 2 2 4 4 5 4 4 4 37
105 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 38
106 4 5 5 4 3 3 3 3 2 3 3 38
107 2 2 4 4 4 4 4 4 2 3 3 36
108 4 4 4 4 4 4 5 3 3 3 2 40
109 5 2 3 3 3 4 4 3 4 4 3 38
110 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 2 38
111 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 36
112 4 4 5 4 4 5 5 3 3 2 4 43
113 2 2 3 3 4 4 3 2 4 4 3 34
114 2 3 3 3 4 3 4 3 4 2 4 35
115 5 4 4 4 4 5 5 3 3 4 2 43
116 3 3 3 4 4 3 3 4 4 5 3 39
117 3 2 2 3 3 4 4 4 4 4 3 36
118 4 4 3 3 3 2 2 3 4 2 3 33
119 3 3 4 4 3 3 3 3 2 2 4 34
120 2 3 4 4 3 2 2 4 3 3 3 33
115
Lampiran 3 : Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji Validitas Locus of control
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation Analysis N
ILOC1 3.53 1.045 120
ILOC2 3.42 .976 120
ILOC3 3.58 .950 120
ILOC4 3.44 1.035 120
ILOC5 3.29 1.103 120
ILOC6 3.61 .955 120
ILOC7 3.56 .994 120
ELOCR1 3.03 .934 120
ELOCR2 3.05 .924 120
ELOCR3 2.92 .940 120
ELOCR4 2.96 1.080 120
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .833
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 426.034
Df 55
Sig. .000
116
Communalities
Initial Extraction
ILOC1 1.000 .559
ILOC2 1.000 .516
ILOC3 1.000 .619
ILOC4 1.000 .613
ILOC5 1.000 .498
ILOC6 1.000 .656
ILOC7 1.000 .596
ELOCR1 1.000 .323
ELOCR2 1.000 .431
ELOCR3 1.000 .542
ELOCR4 1.000 .446
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
Total Variance Explained
Com
pone
nt
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared
Loadings
Rotation Sums of Squared
Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulativ
e %
1 4.171 37.921 37.921 4.171 37.921 37.921 3.882 35.286 35.286
2 1.627 14.793 52.714 1.627 14.793 52.714 1.917 17.427 52.714
3 .921 8.369 61.083
4 .875 7.951 69.034
5 .714 6.488 75.522
6 .657 5.972 81.495
7 .571 5.192 86.687
8 .444 4.038 90.725
9 .400 3.635 94.360
10 .366 3.324 97.684
11 .255 2.316 100.000
117
Rotated Component Matrix a
Component
1 2
ILOC1 .719 -.206
ILOC2 .690 -.202
ILOC3 .725 -.305
ILOC4 .783 -.015
ILOC5 .678 -.195
ILOC6 .806 .077
ILOC7 .772 .013
ELOCR1 -.078 .563
ELOCR2 -.158 .637
ELOCR3 -.114 .727
ELOCR4 -.002 .668
Uji Validitas Variabel Kinerja
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation Analysis N
y1 4.02 .722 120
Y2 4.08 .913 120
Y3 3.73 .707 120
Y4 4.02 .926 120
118
Correlation Matrix a
y1 Y2 Y3 Y4
Correlation y1 1.000 .368 .256 .339
Y2 .368 1.000 .360 .446
Y3 .256 .360 1.000 .328
Y4 .339 .446 .328 1.000
Sig. (1-tailed) y1 .000 .002 .000
Y2 .000 .000 .000
Y3 .002 .000 .000
Y4 .000 .000 .000
a. Determinant = .547
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .732
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 70.484
Df 6
Sig. .000
Anti-image Matrices
y1 Y2 Y3 Y4
Anti-image Covariance y1 .817 -.173 -.086 -.146
Y2 -.173 .711 -.170 -.228
Y3 -.086 -.170 .826 -.138
Y4 -.146 -.228 -.138 .742
Anti-image Correlation y1 .764a -.226 -.104 -.188
Y2 -.226 .700a -.222 -.313
Y3 -.104 -.222 .769a -.176
Y4 -.188 -.313 -.176 .719a
a. Measures of Sampling Adequacy(MSA)
119
Communalities
Initial Extraction
y1 1.000 .452
Y2 1.000 .604
Y3 1.000 .437
Y4 1.000 .562
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Total Variance Explained
Compo
nent
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings
Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 2.055 51.381 51.381 2.055 51.381 51.381
2 .745 18.613 69.994
3 .652 16.293 86.287
4 .549 13.713 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Component Matrix a
Component
1
y1 .672
Y2 .777
Y3 .661
Y4 .750
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a. 1 components extracted.
120
Uji Reliabilitas Locus of control
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.655 .647 11
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
ILOC1 32.86 21.165 .493 .455 .596
ILOC2 32.97 21.680 .480 .445 .601
ILOC3 32.82 21.899 .472 .534 .603
ILOC4 32.95 20.300 .603 .510 .572
ILOC5 33.10 21.301 .440 .430 .605
ILOC6 32.78 20.608 .631 .573 .572
ILOC7 32.83 20.913 .560 .557 .584
ELOCR1 33.36 26.602 -.050 .147 .692
ELOCR2 33.34 27.168 -.106 .201 .700
ELOCR3 33.48 26.705 -.061 .249 .694
ELOCR4 33.43 25.542 .026 .192 .687
Scale Statistics
Mean Variance Std. Deviation N of Items
36.39 26.997 5.196 11
121
Uji Reliabilitas Variabel Kinerja
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.683 .682 4
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
y1 4.02 .722 120
Y2 4.08 .913 120
Y3 3.73 .707 120
Y4 4.02 .926 120
Inter-Item Correlation Matrix
y1 Y2 Y3 Y4
y1 1.000 .368 .256 .339
Y2 .368 1.000 .360 .446
Y3 .256 .360 1.000 .328
Y4 .339 .446 .328 1.000
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Squared Multiple
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
y1 11.83 3.838 .424 .183 .644
Y2 11.77 3.021 .537 .289 .568
Y3 12.12 3.902 .414 .174 .650
Y4 11.83 3.064 .505 .258 .593
122
Lampiran : 4 Data Frekwensi Usia
Umur
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid 22-25 7 5.6 5.8 5.8
26-30 8 6.5 6.7 12.5
31-35 19 15.3 15.8 28.3
36-40 37 29.8 30.8 59.2
41-45 40 32.3 33.3 92.5
46-50 9 7.3 7.5 100.0
Total 120 96.8 100.0
Missing System 4 3.2
Total 124 100.0
Jenis Kelamin
Jenis Kelamin
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid Laki-laki 58 46.8 48.3 48.3
Perempuan 62 50.0 51.7 100.0
Total 120 96.8 100.0
Missing System 4 3.2
Total 124 100.0
123
Tingkat Pendidikan
Tnk_Peddk
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid SMU 97 78.2 80.8 80.8
S1 23 18.5 19.2 100.0
Total 120 96.8 100.0
Missing System 4 3.2
Total 124 100.0
Masa Kerja
Ms_Krj
Frequency Percent Valid Percent
Cumulative
Percent
Valid 1-11 53 42.7 44.2 44.2
12-22 63 50.8 52.5 96.7
23-33 4 3.2 3.3 100.0
Total 120 96.8 100.0
Missing System 4 3.2
Total 124 100.0
Deskriptip Statistik Skor Mean, Median dan Standar Deviasi
Estimates
Dependent Variable:KINERJA
Level pelatihan Mean Std. Error
95% Confidence Interval
Lower Bound Upper Bound
Pelatihan tinggi 17.202 .187 16.832 17.572
Pelatihan rendah 14.848 .188 14.476 15.221
124
Dependent Variable:KINERJA
Level loc Mean Std. Error
95% Confidence Interval
Lower Bound Upper Bound
LOC INTERNAL 17.229 .194 16.844 17.614
LOC EXTERNAL 14.822 .180 14.465 15.178
Median
Statistics
Pelatihan TOTLOC
N Valid 120 120
Missing 0 0
Mean 2.38 36.4500
Median 2.00 36.0000
Std. Deviation 1.101 5.23057
Descriptive Statistics
Dependent Variable:KINERJA
Level pelatihan Level loc Mean Std. Deviation N
Pelatihan tinggi LOC INTERNAL 18.03 .904 34
LOC EXTERNAL 16.37 1.439 24
Total 17.34 1.409 58
Pelatihan rendah LOC INTERNAL 16.43 .926 21
LOC EXTERNAL 13.27 1.844 41
Total 14.34 2.187 62
Total LOC INTERNAL 17.42 1.197 55
LOC EXTERNAL 14.42 2.270 65
Total 15.79 2.383 120
125
Lampiran : 5 Output Analisis ANOVA
Estimates
Dependent Variable:KINERJA
VAR00
001 Mean Std. Error
95% Confidence Interval
Lower Bound Upper Bound
1 18.029 .244 17.546 18.513
2 16.450 .318 15.820 17.080
3 16.375 .290 15.800 16.950
4 13.333 .220 12.898 13.768
Uji Interaksi
Univariate Analysis of Variance
Levene's Test of Equality of Error Variances a
Dependent Variable:KINERJA
F df1 df2 Sig.
9.746 3 116 .000
Tests the null hypothesis that the error variance
of the dependent variable is equal across groups.
a. Design: Intercept + VAR00001
126
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent
Variable:KINERJA
Source
Type III Sum
of Squares df
Mean
Square F Sig.
Partial Eta
Squared
Noncent.
Parameter
Observed
Powerb
Corrected
Model 440.913a 3 146.971 72.585 .000 .652 217.754 1.000
Intercept 28436.226 1 28436.226 1.404E4 .000 .992 14043.841 1.000
VAR00001 440.913 3 146.971 72.585 .000 .652 217.754 1.000
Error 234.879 116 2.025
Total 30601.000 120
Corrected
Total 675.792 119
a. R Squared = .652 (Adjusted R Squared =
.643)
b. Computed using alpha = .05
Uji Levene’s Test
Levene's Test of Equality of Error Variances a
Dependent Variable:KINERJA
F df1 df2 Sig.
9.129 3 116 .000
Tests the null hypothesis that the error variance
of the dependent variable is equal across groups.
a. Design: Intercept + LEV_PLT + LEV_LOC +
LEV_PLT * LEV_LOC
127
UJI ANOVA
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable:KINERJA
Source
Type III Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.
Corrected Model 448.004a 3 149.335 76.048 .000
Intercept 28716.465 1 28716.465 1.462E4 .000
LEV_PLT 154.877 1 154.877 78.871 .000
LEV_LOC 162.007 1 162.007 82.502 .000
LEV_PLT * LEV_LOC 15.848 1 15.848 8.070 .005
Error 227.787 116 1.964
Total 30601.000 120
Corrected Total 675.792 119
a. R Squared = .663 (Adjusted R Squared = .654)
Jumlah Responden Masing-masing Kelompok
Descriptive Statistics
Dependent Variable:KINERJA
Level pelatihan Level loc Mean Std. Deviation N
Pelatihan tinggi LOC INTERNAL 18.03 .904 34
LOC EXTERNAL 16.37 1.439 24
Total 17.34 1.409 58
Pelatihan rendah LOC INTERNAL 16.43 .926 21
LOC EXTERNAL 13.27 1.844 41
Total 14.34 2.187 62
Total LOC INTERNAL 17.42 1.197 55
LOC EXTERNAL 14.42 2.270 65
Total 15.79 2.383 120
128
Rerata Skor Kinerja Masing-masing Kelompok
3. Level loc * Level pelatihan
Dependent Variable:KINERJA
Level loc Level pelatihan Mean Std. Error
95% Confidence Interval
Lower Bound Upper Bound
LOC INTERNAL Pelatihan tinggi 18.029 .240 17.553 18.505
Pelatihan rendah 16.429 .306 15.823 17.034
LOC EXTERNAL Pelatihan tinggi 16.375 .286 15.808 16.942
Pelatihan rendah 13.268 .219 12.835 13.702
Post Hoc Tests
Multiple Comparisons
KINERJA
Bonferroni
(I)
VAR00
001
(J)
VAR00
001
Mean Difference
(I-J) Std. Error Sig.
95% Confidence Interval
Lower Bound Upper Bound
1 2 1.58* .401 .001 .50 2.66
3 1.65* .379 .000 .64 2.67
4 4.70* .328 .000 3.81 5.58
2 1 -1.58* .401 .001 -2.66 -.50
3 .08 .431 1.000 -1.08 1.23
4 3.12* .387 .000 2.08 4.15
3 1 -1.65* .379 .000 -2.67 -.64
2 -.08 .431 1.000 -1.23 1.08
4 3.04* .364 .000 2.06 4.02
4 1 -4.70* .328 .000 -5.58 -3.81
2 -3.12* .387 .000 -4.15 -2.08
3 -3.04* .364 .000 -4.02 -2.06
Based on observed means.
The error term is Mean Square(Error) = 2.025.
129
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent
Variable:KINERJA
Source
Type III Sum
of Squares df
Mean
Square F Sig.
Partial Eta
Squared
Noncent.
Parameter
Observed
Powerb
Corrected
Model 448.004a 3 149.335 76.048 .000 .663 228.145 1.000
Intercept 28716.465 1 28716.465 1.462E4 .000 .992 14623.778 1.000
LEV_PLT 154.877 1 154.877 78.871 .000 .405 78.871 1.000
LEV_LOC 162.007 1 162.007 82.502 .000 .416 82.502 1.000
LEV_PLT *
LEV_LOC 15.848 1 15.848 8.070 .005 .065 8.070 .804
Error 227.787 116 1.964
Total 30601.000 120
Corrected
Total 675.792 119
a. R Squared = .663 (Adjusted R Squared
= .654)
b. Computed using alpha =
.05
1. Level pelatihan
Estimates
Dependent Variable:KINERJA
Level pelatihan Mean Std. Error
95% Confidence Interval
Lower Bound Upper Bound
Pelatihan tinggi 17.202 .187 16.832 17.572
Pelatihan rendah 14.848 .188 14.476 15.221
Pairwise Comparisons
Dependent Variable:KINERJA
130
(I) Level pelatihan (J) Level pelatihan
Mean Difference
(I-J) Std. Error Sig.a
95% Confidence Interval for
Differencea
Lower Bound Upper Bound
Pelatihan tinggi Pelatihan rendah 2.354* .265 .000 1.829 2.879
Pelatihan rendah Pelatihan tinggi -2.354* .265 .000 -2.879 -1.829
Based on estimated marginal means
*. The mean difference is significant at the .05 level.
Univariate Tests
Dependent
Variable:KINERJA
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
Partial Eta
Squared
Noncent.
Parameter
Observed
Powera
Contrast 154.877 1 154.877 78.871 .000 .405 78.871 1.000
Error 227.787 116 1.964
The F tests the effect of Level pelatihan. This test is based on the linearly independent pairwise
comparisons among the estimated marginal means.
a. Computed using alpha =
.05
2. Level loc
Estimates
Dependent Variable:KINERJA
Level loc Mean Std. Error
95% Confidence Interval
Lower Bound Upper Bound
LOC INTERNAL 17.229 .194 16.844 17.614
LOC EXTERNAL 14.822 .180 14.465 15.178
Pairwise Comparisons
Dependent Variable:KINERJA
(I) Level loc (J) Level loc
Mean Difference
(I-J) Std. Error Sig.a
95% Confidence Interval for
Differencea
131
Lower Bound Upper Bound
LOC INTERNAL LOC EXTERNAL 2.407* .265 .000 1.882 2.932
LOC EXTERNAL LOC INTERNAL -2.407* .265 .000 -2.932 -1.882
Based on estimated marginal means
*. The mean difference is significant at the .05 level.
a. Adjustment for multiple comparisons: Bonferroni.
Univariate Tests
Dependent
Variable:KINERJA
Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
Partial Eta
Squared
Noncent.
Parameter
Observed
Powera
Contrast 162.007 1 162.007 82.502 .000 .416 82.502 1.000
Error 227.787 116 1.964
The F tests the effect of Level loc. This test is based on the linearly independent pairwise comparisons among
the estimated marginal means.
a. Computed using alpha =
.05
132