UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Liderança como fator de sucesso da Gestão
Por: Helga Corrêa e Castro Maia
Orientador
Prof. Carlos Cereja
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Liderança como fator de sucesso da Gestão
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial
Por: Helga Corrêa e Castro Maia
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AGRADECIMENTOS
Ao meu marido, filhos e todos os
amigos que me deram apoio para
conclusão deste desafio.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha querida
Mãe que, à distância, deu-me forças para
cumprir mais esta importante missão em
minha vida.
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RESUMO
Quando o assunto é liderança, identificamos que este é um dos pilares
mais importantes para o sucesso das organizações no mundo atual.
Avaliando a evolução dos conceitos de gestão e visualizando as teorias
administrativas que construíram a base da Administração de empresas,
vislumbramos que a função do líder faz parte do contexto empresarial desde
o início dos tempos. Ao nos aprofundarmos na conceituação de liderança,
abordamos aspectos técnicos que permitem a compreensão da função do
gestor em sua mais ampla concepção; abordamos as competências e
características pessoais que podem ser aprimoradas nos profissionais da
área para que atuem como verdadeiros líderes e, por conseguinte, venham
a desenvolver ferramentas gerenciais que permitam o desenvolvimento de
aptidões que o auxiliem na orientação, preparação e desenvolvimento de
seus funcionários e colaboradores. O segredo da liderança para o sucesso
da gestão está na identificação, o mais cedo possível, daqueles
colaboradores que demonstram potencial para serem futuros lideres.
BENNIS E NANUS (1988), consideram que “a presença do líder é
importante para a eficácia das organizações, para as freqüentes
turbulências e mudanças do ambiente e para a integridade das instituições”.
.
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METODOLOGIA
Para abordagem do assunto proposto, importante se fez a consulta
bibliográfica para composição de um histórico dos principais estudos e
conceitos da Administração, para avaliação da evolução das premissas que
foram norteando estrategicamente as organizações.
Paralelamente, pesquisas em referenciais teóricos atuais reativaram a
visão sobre o assunto, balizando e fundamentando o diagnóstico e as
proposições ora apresentadas.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Gestão 10
CAPÍTULO II - Liderança 31
CAPÍTULO III – Gestão com Liderança 42
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 53
ÍNDICE 55
FOLHA DE AVALIAÇÃO 57
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INTRODUÇÃO
Considerando a instabilidade do ambiente em constante evolução é
preciso haver liderança, pois ela é a força incentivadora que torna possível o
desenvolvimento e a continuidade das organizações nesse contexto. Esta se
baseia na manutenção de propósitos, na visão de futuro, no aprendizado
contínuo e nos valores organizacionais. Afinal, qual a importância da liderança
para o sucesso da gestão nas organizações?
Ao assumir um papel de líder é preciso ter o olhar sobre todos, bem
como a visão crítica da situação que se apresenta, quem são as pessoas que
compõem o grupo e qual o resultado a ser alcançado. Este olhar deve ser
diferenciado, cabendo ao líder considerar cada pessoa como se fosse única,
atribuindo responsabilidades para as quais o profissional se sinta maduro e
apto a conduzir. O líder deve empreender, orientar, educar sua equipe,
proporcionando, aos liderados, condições para seu crescimento individual e
profissional e para o sucesso da organização. O processo de liderança
nas organizações é cíclico. A cada momento surge um novo líder e essa
ascensão irá depender da especificidade da ação, do resultado a ser
alcançado e das competências necessárias desse profissional.
Este trabalho tem como objetivo propiciar condições para uma reflexão
sobre a evolução dos conceitos de liderança e de gestão exigidos no mercado,
avaliando a atuação do líder, bem como sugerindo a implantação de melhorias
que coadunem com a estratégia para o sucesso da organização. Para tanto,
necessário se faz explorar a evolução dos conceitos de gestão e liderança,
analisar e identificar o perfil do líder e quais as competências necessárias para
destacar-se, conhecendo mecanismos para sua formação e buscando
reconhecer a atuação do líder para o resultado positivo da organização. Liderar
ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura organizacional, do
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planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as
competências contributivas de cada um para atingir os resultados esperados,
razão pela qual cada vez mais empresas investem na preparação e retenção
destes valores.
Isto posto, apresentamos algumas das dimensões da liderança,
articulando-as de forma a dar uma seqüência lógica à construção do papel do
gestor nas organizações, desenhando um modelo para seu desenvolvimento.
No capítulo I, vamos explorar a evolução dos conceitos de gestão ressaltando
as Teorias Administrativas que nortearam as afirmativas propostas; o capítulo
II aborda os princípios sobre Liderança embasados por diversos teóricos no
assunto, ressaltando o papel e as competências necessárias à formação de
um líder; e, no capítulo III fundamentamos a relação do Gestor enquanto líder,
destacando as amplitudes da liderança, sua relação com o processo decisório,
habilidades e competências necessárias ao seu desempenho efetivo e eficaz.
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CAPÍTULO I
GESTÃO
CONCEITO E EVOLUÇÃO
A idéia de uma organização como sistema é antiga. O conceito de
profissional de Administração tem origens perdidas na história. Embora a
profissão de gerenciamento tenha sido mais estudada a partir do século XX,
com ferramentas e técnicas que parecem totalmente modernas, podemos
afirmar que a Administração pode ser a mais velha profissão do mundo, sendo
esta uma atividade humana essencial. Com base em estudos efetuados de
antigas civilizações, podemos afirmar que as sociedades já utilizavam técnicas
básicas e ferramentas rudimentares de gestão. Egípcios e Sumérios, por
exemplo, desenvolveram sistemas de planejamento e manutenção de
registros, e reconhecimento da necessidade de planejamento, organização e
controle das atividades de grandes grupos de trabalhadores.
Com o aparecimento das organizações, surge a necessidade de
administrá-las. A partir de estudos sistematizados, foram definidas Teorias que
permitem a visualização da evolução dos conceitos e formas de Gestão, cujas
premissas embasam a moderna administração e nos induz a entender a
complexidade da Liderança no sucesso da Organização.
1.1 - Escolas distintas de GESTÃO
A Teoria Geral da Administração começou com a ênfase nas tarefas,
com a Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica
passou para a ênfase na estrutura com a Teoria Clássica de Fayol e com a
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Teoria Burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria
Estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por
meio da Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento
Organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas,
sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente,
desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis -
tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia – provocaram, há seu
tempo, uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no
desenvolvimento da TGA. Cada teoria procurou privilegiar ou enfatizar uma
dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as
demais.
1.1.1 – Administração Científica ou Taylorismo
Modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro americano
Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai da administração científica.
Caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao
nível operacional e considerada como um sub campo da perspectiva
administrativa clássica. A idéia principal é a racionalização do trabalho que
nada mais é do que a divisão de funções dos trabalhadores acreditando na
idéia da eficiência e eficácia pela agilidade e rapidez dos funcionários, gerando
lucro e ascensão industrial, tendo como base os seguintes princípios:
• Princípio do Planejamento: Substituir os métodos empíricos por
métodos científicos e testados.
• Princípio da Seleção: Seleciona os trabalhadores pelas suas aptidões
sendo treinados e preparados para cada cargo.
• Princípio de Controle: Supervisão feita por um superior para verificar
se o trabalho está sendo executado como foi estabelecido.
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• Princípio de Execução: Distribuir distintamente as atribuições e as
responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais
disciplinado possível.
1.1.2 – Teoria Clássica da Administração
Idealizada por Henri Fayol, caracterizando-se pela ênfase na estrutura
organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima
eficiência. Sofreu críticas, como a manipulação dos trabalhadores através dos
incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e
responsabilidade.
Paralelamente aos estudos de Frederick Taylor, Henri Fayol defendia
princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta
administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos
Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a
obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na
difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do
pensamento administrativo desconhecessem seus princípios.
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de
forma complementar aos de Taylor:
• Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da
hierarquia até os operários da fábrica favorecendo a eficiência da
produção aumentando a produtividade.
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• Autoridade - É todo direito dos superiores darem ordens que
teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da
autoridade.
• Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de
trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera
o caos na organização.
• Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas
um chefe, evitando contra-ordens.
• Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação
de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
• Subordinação dos interesses individuais (ao interesse geral) - Os
interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses
individuais.
• Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos
funcionários e da própria organização.
• Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade
devem ser centralizadas.
• Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura
hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
• Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar
pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.
• Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando
a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
• Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem
conseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos
funcionários.
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• Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um
plano e cumpri-lo.
• Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo
precisam ter consciência de classe, para que defendam seus
propósitos.
Funções básicas da Empresa:
1. Funções técnicas – relacionadas com a produção de bens ou de serviços
da empresa.
2. Funções comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras – relacionadas com a procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança – relacionadas com a proteção e preservação dos
bens e das pessoas.
5. Funções contábeis – relacionadas com inventários, registros, balanços,
custos e estatísticas.
6. Funções administrativas – relacionadas com a integração das outras cinco
funções. As funções administrativas coordenam as demais funções da
empresa, que são:
• Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma
como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro,
desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a
primeira das funções, já que servirá de base diretora à
operacionalização das outras funções.
• Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa,
sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma
segundo o planejamento estabelecido.
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• Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser
feito. Pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente
definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se
influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e
colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.
• Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável
sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa,
almejando as metas traçadas.
• Controlar - Estabelecer padrões e medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudes empregadas sejam compatíveis
com a expectativa da empresa. O controle das atividades desenvolvidas
permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as
regras estabelecidas e ditadas.
1.1.3 – Teoria das Relações Humanas ou Escola das Relações Humanas
Conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande
Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.
Com a "Grande Crise" todas as verdades até então aceitas são contestadas na
busca da causa da crise. As novas idéias trazidas pela Escola de Relações
Humanas agregam uma nova perspectiva para a recuperação das empresas
de acordo com as preocupações de seus dirigentes, começando a tratar de
forma mais complexa os seres humanos.
Essas teorias buscavam conhecer as atividades e sentimentos dos
trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era
tratado pela Teoria Clássica, e de uma forma muito mecânica. Com os novos
estudos, o foco mudou e, do “homo economicus”, o trabalhador passou a ser
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visto como "homo social". As três principais características desses modelos
são:
• O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo comportamento é
simples e mecânico.
• O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas
demandas de ordem biológica.
• Todos os homens possuem necessidades de segurança, afeto,
aprovação social, prestígio, e auto-realização.
A partir de então se começou a pensar na participação dos funcionários
na tomada de decisão e na disponibilização das informações acerca da
empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos
ligados à afetividade humana e percebendo-se os limites no controle
burocrático por parte das organizações como forma de regulamentação social.
Além de Mayo, Roethlisberger, Willian Dickson e Chester Barnard outros
teóricos ganharam destaque na Escola das Relações Humanas, como Mary
Parker Follet, uma das precursoras ao analisar os padrões de comportamento
e a importância das relações individuais.
Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o
homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho, e analisar as
organizações informais promovidas por eles.
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1.1.4 - Teoria da Burocracia
Formalizada por Max Weber que, partindo da premissa de que o traço
mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o agrupamento social
em organizações, procurou fazer um mapeamento de como se estabelece o
poder nessas entidades. Construiu um modelo ideal, no qual as organizações
são caracterizadas por cargos bem definidos formalmente, ordem hierárquica
com linhas de autoridade e responsabilidades bem delimitadas. Assim, Weber
cunhou a expressão burocrática para representar esse tipo ideal de
organização, porém ao fazê-lo, não estava pensando se o fenômeno
burocrático era bom ou mau. Weber descreve a organização dos sistemas
sociais ou burocracia, num sentido que vai além do significado pejorativo que
por vezes tem. Burocracia é a organização eficiente por excelência e, para
conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e
minuciosamente como as coisas deverão ser feitas, mas acaba se esquecendo
dos aspectos variáveis que devem ser considerados, o que na sua negligencia
acaba trazendo diversas disfunções na realização de ações especificas
Segundo Weber, a burocracia tem os seguintes princípios fundamentais:
• Formalização: existem regras definidas e protegidas da alteração
arbitrária ao serem formalizadas por escrito.
• Divisão do trabalho: cada elemento do grupo tem uma função
específica, de forma a evitar conflitos na atribuição de competências.
• Hierarquia: o sistema está organizado em pirâmide, sendo as funções
subalternas controladas pelas funções de chefia, de forma a permitir a
coesão do funcionamento do sistema.
• Impessoalidade: as pessoas, enquanto elementos da organização,
limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre ser substituídas
por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com
uma como com outra pessoa.
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• Competência técnica e Meritocracia: a escolha dos funcionários e
cargos depende exclusivamente do seu mérito e capacidades - havendo
necessidade da existência de formas de avaliação objetivas.
• Separação entre propriedade e administração: os burocratas limitam-
se a administrar os meios de produção - não os possuem.
• Profissionalização dos funcionários.
• Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionários
deverão comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da
organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.
Disfunções da Burocracia:
• Internalização das regras: Elas passam de "meios para os fins", ou
seja, às regras são dadas mais importância do que às metas.
• Excesso de Formalismo e papelório: Torna os processos mais lentos.
• Resistências às Mudanças.
• Despersonalização: Os funcionários se conhecem pelos cargos que
ocupam.
• Categorização como base no processo decisorial: As decisões são
tomadas por quem detém um cargo maior, independentemente do seu
conhecimento sobre o assunto.
• Super conformidade às rotinas: Traz muita dificuldade de inovação e
crescimento.
• Exibição de poderes de autoridade e pouca comunicação dentro da
empresa.
• Dificuldade com os clientes: o funcionário está voltado para o interior
da organização, tornando difícil atender às necessidades dos clientes,
por ter que seguir as normas internas.
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• A Burocracia não leva em conta a organização informal e nem a
variabilidade humana.
Uma dada empresa tem sempre um maior ou menor grau de
burocratização, dependendo da maior ou menor observância destes princípios
que são formulados para atender à máxima racionalização e eficiência do
sistema social organizado.
1.1.5 – Teoria Estruturalista
Surgiu por volta da década de 50, como um desdobramento dos autores
voltados para a Teoria da Burocracia, que tentaram conciliar as teses
propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. Os
autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações com o seu
ambiente externo, caracterizado pela interdependência entre as organizações.
De acordo com CHIAVENATO (2003), essa teoria trouxe uma
importante ruptura com relação às anteriores. Ela mostra a organização como
sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras
organizações. A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que é
um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo é maior
do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas
organizacionais não são a mera justaposição das partes. Caracteriza-se por
sua múltipla abordagem, englobando em sua análise a organização formal e
informal, recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os
conflitos organizacionais, ditos como inevitáveis.
Por fim, os estruturalistas fazem uma análise comparativa entre as
organizações, propondo tipologias, como a de ETZIONE (1980), na qual ele se
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baseia no conceito de obediência, e a de BLAU E SCOTT (1970), que se
baseia no conceito de beneficiário principal.
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o “homo economicus” e a
Teoria das Relações Humanas "o homo social", a Teoria Estruturalista focaliza
o "homo organizacional", a pessoa que desempenha diferentes papéis em
várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional,
para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes
características de personalidade:
• Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida
moderna e da diversidade de papéis desempenhados nas organizações.
• Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do
conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja
mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas.
• Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho
rotineiro na organização em detrimento de preferências pessoais.
• Permanente desejo de realização para garantir cooperação e
conformidade com as normas organizacionais para obter recompensas sociais
e materiais.
As organizações sociais são conseqüência da necessidade que as
pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poder realizar
seus objetivos. Dentro da organização social, as pessoas ocupam certos
papéis. Papel significa um conjunto de comportamentos solicitados a uma
pessoa; é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e
conseqüente internalização dos valores e normas que o grupo explícita ou
implicitamente prescreve ao indivíduo. O papel prescrito para o indivíduo é
reforçado pela sua própria motivação em desempenhá-lo eficazmente.
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1.1.6 – Teoria Comportamental da Administração
Também chamada de Teoria Behaviorista, trouxe uma nova concepção
e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das Ciências
do Comportamento (behavior sciences approach), o abandono das posições
normativas e prescritivas das teorias anteriores (teorias Clássica, das Relações
Humanas e da Burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A
abordagem comportamental, segundo CHIAVENATO (2003), é caracterizada
por ser decorrência da Teoria das Relações Humanas. Assim, sua ênfase
ainda se encontra no comportamento humano, porém, leva em consideração o
contexto organizacional de forma mais ampla, abrangendo a influência desse
comportamento na organização como um todo e as perspectivas das pessoas
diante das organizações. A abordagem comportamental se desenvolveu por
volta de 1950, nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variáveis para
a teoria administrativa principalmente devido ao desenvolvimento das ciências
comportamentais, e da psicologia organizacional. O surgimento de idéias e
conclusões, que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de extrema
importância para a formação da Teoria Comportamental: o homem passa a ser
visto como um animal dotado de necessidades que vão além do objetivo
apenas financeiro, possuindo necessidades gregárias inerentes à espécie.
Passa a ser visto também como um animal dotado de sistema psíquico, ou
seja, possui a capacidade de organização de suas próprias percepções frente
ao ambiente como um todo. O homem passa ser interpretado como um ser
passivo de aprender e mudar suas atitudes. Seu comportamento é orientado
para objetivos, podendo cooperar com os outros indivíduos, quando for
importante para o alcance dos objetivos o esforço coletivo, ou ainda pode
competir com os outros, quando ocorre uma disputa. (CHIAVENATO, 2003).
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Suas características são:
1. Ênfase nas pessoas;
2. Preocupação com o comportamento organizacional (processo de
trabalho);
3. Estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de
Maslow).
Seu ponto crítico é a relatividade: todos os indivíduos possuem as
mesmas necessidades e estas são hierarquizadas.
1.1.7 – Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
Surgiu a partir de 1962, decorrente das idéias de vários autores, a
respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem
e se desenvolvem. Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional está
intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à
mudança.
O conceito de organização para os especialistas em D O é tipicamente
comportamentalista: "uma organização é a coordenação de diferentes
atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações
planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de
divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação
existente na organização. As pessoas são contribuintes, em vez de estarem
elas próprias totalmente inseridas nas organizações. As contribuições de cada
participante variam enormemente em função não somente das diferenças
individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições
oferecidas pela organização.
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Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua
existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com
esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das
condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.
Os autores de DO adotam uma posição antagônica ao conceito
tradicional da organização, salientando as diferenças fundamentais existentes
entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas
orgânicos (abordagem de DO). Os sistemas orgânicos tornam as organizações
coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para
melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos
participantes das organizações, os quais, contando com sua vivência
particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel
deles em relação à sua organização.
Cada organização é um sistema complexo e humano, com
características próprias, com sua própria cultura e seu próprio clima
organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente
observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e
produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a empresa
precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes
características:
• Adaptabilidade - capacidade de resolver problemas e de reagir de
maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio
ambiente. Para ser adaptável, a organização deve:
- ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades;
- ser receptiva e transparente a novas idéias sejam elas intra ou extra
organizacional;
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• Senso de identidade - o conhecimento e a compreensão do passado e
do presente da organização, bem como a compreensão e
compartilhamento dos objetivos por todos os seus participantes. Aqui
não há lugar para alienação do empregado, mas para o
comprometimento do participante;
• Perspectiva exata do meio ambiente - uma percepção realista e
capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;
• Integração entre os participantes de tal forma que a organização
possa se comportar como um todo orgânico.
Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas
e poderosas levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e
gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes
para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de
estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver
climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de
comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as
exigências prognosticáveis e não-prognosticáveis dos anos futuros”. E foi a
partir destas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mutação
planejada: o desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a
organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança.
Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e
eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e
característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo
moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as organizações, de forma
planejada para adaptação às mudanças do ambiente.
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Os autores do D.O. salientam que se encararmos as organizações
como estruturas orgânicas adaptáveis, capazes de resolver problemas, as
inferências quanto à sua eficiência não se deve basear em medidas estáticas
de produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos pelos quais
a organização aborda os problemas. A eficiência da organização relaciona-se
diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua
estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de
que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela
pode utilizar diferentes estratégias de mudança, a seguir elencadas:
1. mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação para
outra é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status
quo". Geralmente é lenta, suave e não transgride as expectativas
daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma
tendência de se repetirem e reforçarem as soluções que se demonstrem
sólidas e eficientes e de se abandonarem soluções fracas e deficientes;
2. mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação para a
ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo".
Geralmente é rápida, intensa e brutal, transgride e rejeita as antigas
expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças
evolucionárias, não provocam geralmente grande entusiasmo ou forte
resistência, o mesmo não acontece com as mudanças revolucionárias,
geralmente súbitas e causadoras de grande impacto;
3. desenvolvimento sistemático: diferente de ambos os tipos de
mudança citados. No desenvolvimento sistemático, os responsáveis
pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser
em comparação com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão
afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam
o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em
26
seu próprio discernimento e compreensão. Assim, dizem os autores,
dimensões adicionais de comportamento e de experiência humanos são
trazidas para a dinâmica da mudança, o que não ocorre com os dois
tipos de mudanças. As tensões intelectuais e emocionais criadas entre
todos os responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam a
mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão, discernimento,
comprometimento e convicção quanto à correção da mudança do que é
para o que deveria ser. As mudanças resultantes traduzem-se por
apoio e não por resistências ou ressentimentos.
Esses três tipos de estratégias de mudança podem ser observados na
conduta das organizações, seja na sua forma pura ou em um número quase
infinito de combinações. Os autores preocupam-se com a última das
estratégias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemático.
1.1.8. - Teoria de Sistemas
Proposta em 1937 pelo biólogo Ludwig Von Bertalanffy, alcançou o seu
auge de divulgação na década de 50. (ALVAREZ, 1990). Em 1956 Ross Ashby
introduziu o conceito na Ciência Cibernética. A pesquisa de Von Bertalanffy foi
baseada numa visão diferente do reducionismo científico até então aplicada
pela ciência convencional. Dizem alguns que foi uma reação contra o
reducionismo e uma tentativa para criar a unificação científica, tendo como
conceitos:
1. O Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes
que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo
e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2002, p. 35).
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2. Sistema definido como um conjunto de elementos
interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um
todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por
sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as
unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer
conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde
que as relações entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco
de atenção (ALVAREZ, 1990, p. 17).
3. Sistema é um conjunto de partes coordenadas, formando um todo
complexo ou unitário.
Para as ciências administrativas, o pensamento sistêmico é muito
importante, pois as organizações envolvem vários aspectos:
• Transformações físicas necessárias à fabricação dos produtos e
prestação dos serviços;
• Comunicação entre os agentes e colaboradores para desenvolver,
produzir e entregar o produto ou serviço atendendo as expectativas e
necessidades do cliente;
• Envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo
cooperativo;
• Desenvolvimento de competências, habilidades e conhecimentos, para
que as pessoas tenham condições de realizar o trabalho da maneira
esperada;
1.1.9. - Teoria da Contingência
Enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na Teoria
Administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial
28
explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as
técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da
organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto
as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação
funcional.
A Teoria Contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas
para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram
contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo
pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições
variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram
como seu domínio de operações. Por outras palavras, essas condições são
ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas
podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que
influenciam a estrutura e os processos internos das organizações.
1.2. - Gestão das organizações no séc XXI
O século XXI remete a uma grande reflexão sobre a maneira pelas quais
as organizações devem ser administradas, por causa das constantes
mudanças e turbulências do cenário atual. As principais forças que estão
interferindo na gestão das organizações: a mudança da estrutura
demográfica, o avanço tecnológico, o processo de globalização, a
preocupação com o meio ambiente e o impacto das mudanças
governamentais na sociedade. Na atual sociedade do conhecimento, as
empresas capazes de se renovar continuamente através da inovação em
estratégia, produtos, processos, relacionamento humano e conexão com a
sociedade, definitivamente obterão amplas vantagens competitivas.
29
Partindo-se da premissa de que a criação, o crescimento e a
manutenção das organizações estão vinculados à conquista de resultados
sustentáveis, há necessidade da integração de três fatores fundamentais: a
filosofia empresarial, as pessoas e os processos, para que sejam capazes
de responder ao desafio de operar em um ambiente composto por um conjunto
de forças – mercado, tecnologia, economia, política e social, geradoras de
oportunidades e ameaças.
Pessoas são fundamentais porque o alcance de resultados numa
empresa só é possível a partir da interação entre elas e o trabalho que
realizam, transformando os recursos disponíveis na empresa em riqueza,
fazendo-a desenvolver e sobreviver. Processos, porque a escolha e a maneira
como um conjunto de atividades / funções é organizado vai influenciar positiva
ou negativamente o posicionamento da empresa no mercado e o alcance dos
resultados desejados.
A qualidade dos resultados, portanto, é diretamente proporcional à
qualidade das pessoas (conhecimentos, habilidades em lidar com situações
diferentes, relacionamento interpessoal e competência técnica) e à sua
capacitação e desenvolvimento contínuos. Da mesma forma a qualidade dos
resultados está relacionada à estruturação e desenvolvimento dos processos
escolhidos.
Para que estes fatores interajam de forma adequada, o pressuposto é
que as empresas definam o porquê da sua existência, que é a base para a
definição do modelo de gestão e das práticas administrativas que levarão ao
alcance dos resultados desejados. Esse conjunto de definições empresariais é
categorizado como Filosofia Empresarial, que essencialmente consiste em:
§ Propósito é o que vai evidenciar os resultados que a empresa deseja
alcançar, ou seja, define o rumo da empresa. Significa clarificar a missão
30
(o seu negócio) e visão (a visualização de onde a empresa deseja estar no
futuro).
§ Estratégia é a escolha, o caminho que a empresa define para intervir na
realidade e ser capaz de criar o futuro desejado. Esta escolha é resultado
da análise de potencialidades e vulnerabilidades presentes no ambiente
externo e interno.
§ Cultura é o “jeito de ser e agir da empresa”. Engloba princípios e reflete as
crenças e valores adotados para conduzir as atividades, promover a
interação entre as pessoas, definir e organizar os processos empresariais.
ROSEN (1993) comenta que “o poder das pessoas talvez seja a força
mais poderosa, já que penetra em todas as facetas de todos os tipos de
negócios, tocando em cada estágio das operações e cada estratégia, meta ou
visão”. Dessa forma é importante ressaltar a importância da integração dos
processos e filosofia empresarial, pois a forma como as pessoas trabalham,
pensam e sentem é que determina a direção e o alcance dos resultados
esperados de uma organização.
31
CAPÍTULO II
LIDERANÇA
O CONCEITO
No contexto administrativo, Liderança pode ser definida como um
processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos membros da
organização para realização de determinados objetivos. Por outro lado, é um
conceito relacionado ao uso do poder por parte do líder e envolve uma
distribuição desigual deste último, mesmo que outros membros da organização
detenham alguma forma de poder.
KETS DE VRIES (1997) enfatiza que, na literatura organizacional sobre
liderança, existem definições ilimitadas, incontáveis artigos e polêmicas e que
a maioria dos pesquisadores concorda com alguns traços comuns, como
sendo importantes para os líderes. Estes são: consciência, energia,
inteligência, domínio, autocontrole, sociabilidade, abertura a experiências,
conhecimento da relevância de tarefas e estabilidade emocional.
CARTWRIGHT E ZANDER (CITADOS POR MINICUCCI: 1997) afirmam
que “a liderança é vista como a realização de atos que auxiliam o grupo a
atingir seus resultados preferidos”. Tais ações devem estar focadas na
promoção do estabelecimento dos objetivos do grupo, melhoria da qualidade
de interação entre os membros, na coesão do grupo e no compartilhamento
dos recursos disponíveis.
PETER DRUCKER (1997) ressalta que: “Em crise não há liderança
partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar uma
reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da
32
liderança partilhada: saber em que situação deve agir como chefe ou atuar
como parceiro”. Para ele “a tarefa do líder é desenvolver líderes”, pois toda
empresa necessita deles, ainda que muitas negligenciem o seu
desenvolvimento.
SENGE (1998) acrescenta que liderança: “É a tensão criada pelo fosso
entre a situação presente e o sonho. Como toda tensão procura resolução, ela
é fonte de energia que leva à criação de algo que não existe. E é isso que
fazem os líderes”.
Para JOHN KOTTER (1997), a atividade principal de um líder é produzir
a mudança. A sua ação deve se pautar sobre três dimensões fundamentais:
estabelecer a direção estratégica da empresa, comunicar essas metas aos
recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas. Ele considera que
“as capacidades de liderança são inatas, embora todas as pessoas devam se
encorajadas a ser líderes”. Reforça ainda que todos os líderes de sucesso têm
uma grande paixão por algo, paixão essa que é mais forte do que eles e do
que a organização.
WARREN BENNIS (1996) define que “um bom gestor faz as coisas
bem, enquanto um bom líder faz as coisas certas”. Ele identifica quatro
competências comuns nos líderes: visão, capacidade de comunicação,
respeitabilidade e desejo de aprendizagem. Também afirma que os líderes são
pessoas com capacidade para se expressar plenamente. “Eles também sabem
o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de
obter a cooperação e o apoio deles”. Considera a liderança um requisito básico
para que haja eficácia em qualquer organização ou empresa, seja qual for o
tempo em que se viva. Para ele: “O processo de tornar-se um líder é muito
parecido com o de tornar-se um ser humano bem integrado". USEEN (1999)
amplia o conceito de liderança, dizendo que: “Liderar não significa apenas ter
seguidores, mas saber quantos líderes se conseguiu criar entre esses
seguidores”.
33
Inúmeros autores buscaram definir o conceito de liderança
apresentando ações que, sendo realizadas por indivíduos, consistem em
características de liderança (CARTWRIGHT E ZANDER, CITADOS POR
MINICUCCI: 1997), ou a influência do ambiente (DRUCKER, 1997). Outros,
como Senge, buscam definir liderança com atributos como tensão e energia,
ou sob o prisma dos atributos morais (BENNIS, 1996), e competências
analíticas, técnicas e políticas necessárias ao líder. KOTTER (1997) cita a
função primária do líder como sendo a de produzir mudança, considerando as
capacidades de liderança inatas.
Verifica-se que a maioria dos autores possui a visão de que o líder dever
fazer convergir necessidades individuais com as da organização, em que
traços de uma personalidade marcante e conhecimento generalista do
ambiente externo e interno da organização são imprescindíveis a um líder.
Para Kouzes e Posner (1997, pág.34) a liderança é “a arte de mobilizar
os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas”. Nesse
conceito, uma palavra se destaca: querer, pois levar as pessoas a fazerem
alguma coisa não é uma tarefa relativamente simples. Para perceber a
verdadeira essência da liderança, é preciso se perguntar: o que é necessário
para que as pessoas queiram se engajar em uma organização de forma
“voluntária”? O que precisa ser feito para que as pessoas apresentem um
desempenho de alto nível? O que você fazer para que as pessoas
permaneçam leais à organização? Eles complementam que existe uma
diferença entre conseguir apoio e dar ordens e que os verdadeiros líderes
“mantêm a credibilidade em conseqüência de suas ações – ao desafiar,
inspirar, permitir, guiar e encorajar”.
As diversas visões apresentadas sobre liderança confirmam que a ação
de liderar demanda a realização de objetivos com e por meio de pessoas. Os
objetivos somente serão efetivados se as ações forem assimiladas e
34
correspondidas pelos membros da equipe, portanto requer a cooperação e
mobilização das pessoas.
Conseqüentemente, a liderança exige uma estratégia de aprendizado
contínuo. Nesta perspectiva um líder em posições estratégicas, intermediárias
ou na base da pirâmide empresarial precisa envolver outras pessoas dispostas
a enfrentar o desafio, ajustar seus valores, mudar as perspectivas e aprender
novos hábitos. O líder expõe-se e conduz. A liderança não pertence apenas ao
líder. Para que ela haja, é necessário adesão ao líder. Deve existir inter-
relação entre a visão e as ações do líder com as necessidades e desejos de
um determinado grupo e época.
2.1 – Evolução do Conceito de Liderança
Segundo CHIAVENATO (s.d.), “o século XX foi o século da
Administração. Foi nele que surgiram as principais abordagens administrativas
e a Administração se desenvolveu de forma impressionante”. Pode-se
perceber que cada autor contribuiu com novos conceitos e idéias, e que, ao
longo do tempo, foram se sedimentando e alicerçando em um corpo integrado
de teorias.
Na Abordagem Clássica da Administração, a função do líder era
estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para atingir objetivos
organizacionais. A atenção principal do líder focava-se na necessidade da
organização e não nas necessidades do indivíduo (STONER & FREEMAN,
1995).
Segundo a Teoria das Relações Humanas, a função do líder era facilitar
o alcance dos objetivos, mediante a cooperação entre os liderados e, ao
mesmo tempo, proporcionar oportunidades para o seu crescimento e
aperfeiçoamento pessoal. O enfoque principal, ao contrário da Escola da
35
Administração Científica, localizava-se nas necessidades individuais e não
naquelas da organização.
O modelo do líder organizacional proposto pela Teoria Estruturalista
deve apresentar personalidade flexível, bem como alta resistência à frustração,
capacidade de adiar as recompensas e um permanente desejo de realização.
Já o líder na Teoria Contingencial deve identificar que atitude, procedimento ou
técnica administrativa poderá, numa situação específica, sob circunstâncias
específicas e em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção
dos objetivos da organização (ibidem).
Na evolução do conceito de liderança, para HEIFETZ (1999), há uma
evolução gradativa de um estilo de liderança autoritária para uma orientação
democrática que busca motivar o empregado a se considerar parte contribuinte
da organização, baseando-se nos valores humanos e sociais. A
descentralização das decisões e delegação de responsabilidade permite maior
grau de liberdade, para que as pessoas desenvolvam suas atividades,
assumindo desafios e satisfazendo as suas necessidades de auto-realização.
Se houver a participação na tomada de decisão, os empregados passam a se
comprometer mais com os objetivos da organização (STONER & FREEMAN:
1995).
CRAINER (2000) divide as escolas de pensamento sobre liderança nas
seguintes categorias:
• Teoria do Grande Homem: predominantes no final do século XIX e
início do século XX, fundamentadas na premissa de que o líder nasce
com habilidades de liderança inatas, inexplicáveis e incompreensíveis
para a maioria dos seres humanos, sendo, portanto exaltados como
heróis.
• Teoria do Traço: ainda uma teoria atual, que consiste em identificar os
traços de personalidade de grandes homens, considerados líderes para
propiciar o desenvolvimento do líder. “Embora plausível essa teoria é
36
falha. Todos os livros que tentam identificar traços comuns nos líderes
encontram poucas correlações”.
• Teoria do Poder e da Influência: fundamenta-se na premissa de que
“todos os caminhos levam ao líder e nega o papel dos seguidores e a
força da cultura organizacional”.
• Teoria Behaviorista: ressalta o que fazem os líderes e não as suas
características. Autores que defendem essa linha são: Blake e Mouton,
criadores da Grade Gerencial e Rensis Likert, que propõe uma
classificação de sistemas de administração, com quatro perfis
organizacionais.
• Teoria da Situação: destaca a liderança como específica em cada
situação, ao invés de um tipo especial de personalidade. Fundamenta-
se no principio de que cada situação diferente exige formas diferentes
de liderança. Seus criadores foram Kenneth Blanchard e Paul Hersey.
• Teoria da Contingência: é uma evolução da teoria situacional e busca
selecionar as variáveis associadas à circunstância as quais melhor
identifiquem o estilo de liderança mais adequado a cada situação.
• Teoria Transacional: ressalta o relacionamento entre líderes e
seguidores. Analisa os ganhos mútuos da troca, do líder oferecendo
recursos ou recompensas em troca, do compromisso dos seguidores ou
da aceitação da sua autoridade, por exemplo.
• Teoria da Atribuição: adiciona uma maior importância dos seguidores,
“concentrando-se nos fatores subjacentes à atribuição de liderança a
um determinado fator”.
• Teoria da Transformação: baseia-se na motivação intrínseca no
relacionamento de trocas. “Enfatiza o comprometimento, e não a
conformidade dos seguidores. Portanto, o líder é um visionário inovador
e auto-suficiente”.
Pode-se verificar que a liderança é um tema de extrema complexidade,
de múltiplas definições e interpretações, com raízes históricas na teoria da
37
administração e influenciadas diretamente por fatores psicológicos, morais e
ambientais.
2.2. - Papel e Competências da Liderança
Vivemos em um mundo onde as teorias, regras, normas e regulamentos
alteram-se de tal maneira que precisamos rapidamente de adaptar-nos à
realidade sob pena de ficarmos obsoletos em termos de conhecimentos que
possam ser aplicados à realidade. Segundo KOTTER (2000, pág.11-16):
“O que fica claro é que o ambiente cada vez mais rápido
e competitivo que enfrentamos no século XXI vai requerer
mais liderança de mais pessoas para fazer as empresas
prosperarem. (...) Mais mudança requer mais liderança, o
que é difícil oferecer se não for possível especificar com
clareza qual é o elemento que falta. (...) Não consigo
conceber como este ritmo se reduzirá, o que tem muitas
implicações para a questão da liderança... Liderar, por
sua vez, é lidar com a mudança”.
Segundo BENNIS E NANUS (1988), “a presença do líder é importante
para a eficácia das organizações, para as freqüentes turbulências e
mudanças do ambiente e para a integridade das instituições”. Exercer a
autoridade pode ser suficiente em épocas de estabilidade, mas para um
ambiente em constante transformação é preciso haver a liderança, pois ela
é a força incentivadora e direcionadora que torna possível o
desenvolvimento e a permanência das organizações nesse contexto.
38
O cenário atual exige uma liderança capaz de se moldar rapidamente
através do posicionamento do líder diante das situações e exige seguidores
mais ativos e responsáveis perante as atividades do cotidiano. Para BENNIS
(1996), as principais características que os líderes possuem são: visão
sistêmica, paixão, integridade (autoconhecimento, sinceridade e
maturidade), curiosidade e audácia.
A primeira habilidade: visão sistêmica corresponde a ter muito claro ‘o
que se quer’ e ‘aonde chegar’, tanto no nível profissional como pessoal.
Dessa forma os líderes encontram forças para persistirem diante das
vicissitudes da vida e são capazes de estabelecer a missão organizacional,
para que as pessoas tenham clareza dos propósitos e dos objetivos da
empresa de curto e longo prazo. O segundo ponto básico para o
desenvolvimento da liderança diz respeito à paixão. Todo líder ama o que
faz, coloca em seus empreendimentos uma dedicação baseada na paixão
pelo que está fazendo. Dessa forma consegue estabelecer uma relação de
esperança e inspiração que traduz um entusiasmo empolgante entre os
colaboradores. Já a integridade, é a essência para haver a confiança,
habilidade fundamental para que ocorra o engajamento e comprometimento
dos colaboradores. A integridade depende de três características essenciais.
A primeira, diz respeito ao autoconhecimento que o líder dispõe perante si
mesmo, sendo capaz de reconhecer com humildade seus pontos fortes e a
desenvolver. A segunda é a sinceridade, chave para o autoconhecimento
necessário para que o líder conheça a si mesmo. A terceira característica, a
maturidade, é importante para que o líder exerça seu papel com base nas
experiências passadas como colaborador e também mantenha um
aprendizado contínuo com as experiências adquiridas no âmbito pessoal e
profissional. Finalmente as duas últimas habilidades são: a curiosidade e a
audácia. O líder procura o melhoramento contínuo, o aprimoramento, está
sempre disposto a correr riscos, experimentar, tentar coisas novas. Gosta de
aprender com as adversidades e faz disso um aprendizado. (BENNIS: 1996)
39
BENNIS E NANUS (1988) descrevem cinco habilidades primordiais que
noventa líderes entrevistados, em uma pesquisa apresentaram:
• A capacidade de aceitar as pessoas como elas são - não como você
gostaria que fossem.
• A capacidade de abordar relacionamentos e problemas em termos do
presente e não do passado.
• A capacidade de tratar os que estão perto de você com a mesma atenção
cordial que você concede a estranhos e a pessoas que conhece
casualmente.
• A capacidade de confiar nos outros, mesmo quando o risco parece
grande.
• A capacidade de agir sem a aprovação e o reconhecimento constante dos
outros.
Em todos os setores da vida (pessoal, social ou profissional), as
pessoas necessitam de estímulos como ponto de partida para as ações
cotidianas, de motivos que agreguem valor e de uma direção que mostre os
caminhos para que a ação se concretize. O líder tem como finalidade ser
esse guia, mentor e facilitador do desenvolvimento das pessoas. É quem dá
vida e razão de ser para as pessoas por meio do significado, da visão e da
confiança.
Toda organização se baseia em um conjunto de significados partilhados
que constituem a sua filosofia empresarial. Para BENNIS E NANUS (1988),
o líder possui a capacidade de influenciar e organizar significado para as
pessoas da organização. A liderança através do significado tem como
finalidade criar uma comunidade de aprendizagem que torna a organização
mais eficaz. O líder também tem o papel de ser o agente de mudanças e
para isso ele deve trabalhar a arquitetura social da empresa, seguindo
critérios de maturidade e de bom senso, pois nem todos visualizam a
40
necessidade de mudanças e geralmente o nível estratégico mantém-se
apático diante dessa realidade. O líder é um arquiteto social efetivo na
medida em que administra “significados”. O arquiteto social é aquele que
compreende a organização, modela as regras novas e vigentes e traduz
tudo isso em um novo significado, que é aprendido através da visão e da
comunicação.
Por outro lado, os vestígios de taylorismo continuam fazendo parte da
vida das organizações, mantendo hierarquias rígidas e inflexíveis; e essa
realidade organizacional pode dificultar sua ação da liderança. No entanto,
as habilidades de liderança é que vão permitir com que as reestruturações
aconteçam e sejam implementadas, pois o líder deve possuir a habilidade
de traduzir o propósito da organização, por meio da visão, mobilizando as
pessoas da organização para ação. A liderança é imprescindível nas
organizações desde que ela lance as pessoas para a ação, converta
seguidores em líderes e promova as mudanças necessárias. Converter
seguidores em líderes nada mais é do que se preocupar com a sucessão da
liderança, ou seja, um bom líder sabe que não é perpétuo.
THOMPSON e sua equipe (1993) desenvolveram um instrumento,
denominado o Inventário de Liderança Visionária (ILV), que avalia oito
dimensões básicas da liderança autenticamente eficaz, a saber:
• Disposição à Aprendizagem: A paixão pela busca de novos
conhecimentos para o aperfeiçoamento individual e coletivo.
• Autoconhecimento: Forte senso de individualidade; tranqüilidade diante
das próprias virtudes e fraquezas.
• Base de Valores: Crença firme em valores humanistas; grande
integridade pessoal.
• Visão: Capacidade de enxergar, além do que ‘é’, o que ‘poderia ser'; forte
senso de determinação.
41
• Transmissão de Valores: O compromisso de estabelecer uma base de
valores humanistas na organização.
• Transmissão da Visão: O compromisso de unir a organização em torno
de uma visão do futuro que seja comum a todos.
• Capacitação: Fé nas pessoas e em sua capacidade; o compromisso de
extrair do outro o que ele tem de melhor.
• Sensibilidade Organizacional: compreensão do comportamento
humano e de como influenciar as pessoas; diplomacia.
42
CAPÍTULO III
GESTÃO COM LIDERANÇA
3.1. - O papel do Gestor e do Líder nas organizações.
Como diz Motta (1995): “ser dirigente é como reger uma orquestra, onde
as partituras mudam a cada instante e os músicos têm liberdade para
marcar seu próprio compasso”. A função gerencial não se assemelha com
nenhuma outra atividade ou profissão; tornando-se difícil caracterizá-lo, sem
gerar controvérsias sobre sua natureza. Portanto, apesar de muitas
pesquisas e estudos diversos, permanece ainda uma ambigüidade e até
mesmo misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu
conteúdo.
De um lado, pode se tratar à gerência como algo científico, racional,
enfatizando as análises e as relações de causa e efeito, para se prever e
antecipar ações de forma mais conseqüente e eficiente. De outro, tem se de
aceitar a existência, na gestão, de uma face de imprevisibilidade e de
interação humana que lhe conferem a dimensão do ilógico, do intuitivo, do
emocional e espontâneo e do irracional. (MOTTA: 1995).
A gerência de alto nível adquire um papel fundamental e insubstituível
na articulação de interesses comuns e na garantia de que os objetivos serão
alcançados da maneira mais adequada. O exercício eficiente da função
gerencial de alto nível exige habilidades e conhecimentos que podem ser
aprendidos ou ensinados. Para Motta engloba:
43
• ESTRATÉGIA: conhecer e desenvolver alternativas, que respondam
a demandas, necessidades e apoios comunitário/ público e clientelas;
• RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA: agir segundo etapas de uma
ação racional calculada;
• PROCESSO DECISÓRIO ORGANIZACIONAL: tomar decisões,
interagir com grupos e indivíduos, resolver problemas e conflitos à
medida que surgem;
• LIDERANÇA E HABILIDADES INTERPESSOAIS: reativar e
reconstruir constantemente a idéia da missão e dos objetivos
comuns, conduzindo as pessoas à ação cooperativa desejada.
Para tornar a visão e os “sonhos” visíveis a todos os colaboradores da
empresa e fazê-los alinhar-se a eles, os gestores/líderes precisam criar
significado para as pessoas. Existe hoje em dia um fluxo tão intenso de
dados e informações nas empresas, que há uma tendência a olhar
superficialmente à questão do significado. Na verdade, quanto mais uma
sociedade ou organização é “bombardeada” por fatos e imagens, maior sua
necessidade de significado. Nesse sentido, o papel dos líderes é integrar
fatos, conceitos, histórias e mitos em um conjunto que faça sentido para
seus seguidores. Os líderes devem tornar as idéias tangíveis e reais para os
demais (caso contrário não há como apoiá-los...). Não importa o quão
maravilhosa possa ser uma visão, o líder eficaz precisa usar palavras e
modelos para fazer com que a essência seja compreendida por todos.
3.2. - Liderança como fator de sucesso da gestão.
A atividade de liderança pressupõe interação com pessoas. Como
conseqüência deste requisito básico -relacionamento-, qualquer papel que se
atribua ao líder deve estar amparado num dos fundamentos da excelência da
gestão, denominado valorização das pessoas. Significa reconhecê-las pelo seu
44
desempenho, encorajá-las para novos desafios e contribuir para a sua
motivação e auto-realização.
Compreende também incentivá-las para o aprendizado e apoiá-las no
desenvolvimento da criatividade e inovação. A valorização, portanto, é o
caminho seguro para conquistar o comprometimento das pessoas com os
objetivos organizacionais.
A liderança se baseia na constância de propósitos, na visão de futuro,
no aprendizado contínuo e nos valores organizacionais. A constância de
propósitos expressa determinação do líder na condução do destino da
organização; a visão indica onde a empresa estará num horizonte de tempo
determinado; o aprendizado consiste na avaliação das práticas de gestão e na
implantação de melhorias decorrentes dessa avaliação; e os valores são os
balizadores sobre os quais decisões são tomadas e ações implementadas, em
busca do desenvolvimento sustentável.
3.2.1. - Amplitudes da liderança: individual, grupal e organizacional.
De acordo com a amplitude da sua aplicação, a liderança pode ser
individual (autoliderança), grupal (equipes) e organizacional.
A autoliderança compreende a aplicação dos seus fundamentos na
dimensão individual. Ser um líder requer primeira e necessariamente exercer a
liderança de si próprio; da sua carreira, das suas decisões e da sua vida.
Envolve o desenvolvimento de competências que apoiarão o exercício da
liderança nas esferas grupal e organizacional. Dentre elas, podem-se destacar
o desenvolvimento multidimensional da inteligência, habilidades de
comunicação e negociação, utilização adequada das ferramentas de gestão,
dentre outras. A essência da liderança nasce na autoliderança, isso porque o
líder deve exercitar tudo que ele deseja que as pessoas façam, ou seja, suas
ações devem convergir para o que ele acredita, demonstrando, assim, os
45
propósitos que motivam e os princípios e valores que o inspiram. Se um líder
pretende que as pessoas se comprometam com a responsabilidade sócio-
ambiental na empresa, ele deve exercitar continuamente práticas que reforcem
essa intenção – nos projetos, eventos, comunicação, decisões e ações-,
transmitindo a mensagem por meio do exemplo.
A liderança grupal abrange as equipes da organização, em todos os
níveis. É no grupo que as competências da autoliderança vão ser aplicadas e
aprimoradas, dando origem a novas competências de liderança como
condução do processo decisório; criação de ambiente propício à criatividade e
inovação; disposição em servir e atender as necessidades das partes
interessadas; desempenho do papel de facilitador e integrador; inspiração para
motivar e influenciar as pessoas para o aprendizado organizacional; e criação
e desenvolvimento de redes de relacionamento. O papel do líder de um grupo
é internalizar o espírito de equipe (time), por meio da sinergia, da integração e
da busca de coerência com os objetivos estratégicos da organização.
A liderança organizacional compreende o exercício das competências
vistas anteriormente, com alcance de longo prazo e com pensamento
sistêmico. Envolve a busca de excelência da gestão e do desenvolvimento
sustentável; a elaboração e disseminação da identidade organizacional -
missão, visão, negócio e valores; a realização do diagnóstico estratégico-,
Matriz SWOT; e a definição dos direcionadores estratégicos – políticas,
diretrizes e objetivos. Seu papel é promover a integração e a sinergia entre as
diversas equipes da empresa e ampliar as redes de relacionamento no
ambiente externo da organização.
A liderança situacional consiste na capacidade e na determinação do
líder em aplicar suas competências e utilizar os estilos de liderança que
domina, de acordo com a contingência apresentada. Pode ser expresso por
meio das seguintes dimensões: a visionária, a estratégica e a gerencial.
46
. O líder exercerá o seu talento visionário ao converter as mudanças em
oportunidades (novo produto, novo negócio, parcerias); ao desafiar a tradição
e questionar os paradigmas; ao estabelecer e se comprometer com a
identidade organizacional; ao realizar o diagnóstico estratégico da empresa; e
ao identificar e desenvolver novos líderes, garantindo a continuidade da
organização no longo prazo.
O líder estratégico arquiteta e planeja a forma de aproveitamento das
oportunidades, adequando-as constantemente às mudanças de cenários.
Pensa e atua (decide e age) com percepção sistêmica, bem como define os
direcionadores organizacionais (políticas, diretrizes e objetivos) necessários
para a elaboração e implementação das estratégias que apoiarão a dimensão
visionária. Liderar estrategicamente compreende também redirecionar os
caminhos a serem seguidos, quando a análise crítica do desempenho
(gerencial) e a leitura de cenários indicarem a necessidade de um
reposicionamento da organização.
A competência gerencial do líder é manifestada por meio da análise
crítica do desempenho da organização, que apoiará as melhorias (ou a
reformulação) do negócio, das estratégias e dos planos de ação. O exercício
da liderança gerencial opera na gestão da visão e da missão empresariais, das
estratégias, dos objetivos e metas, com a aplicação do ciclo PDCL – Plan
(planejar), Do (executar), Check (controlar), Learn (aprender).
A liderança situacional também compreende a utilização de
competências e estilos de liderança de acordo com a contingência
apresentada, dentro de uma mesma dimensão. As habilidades de
comunicação, negociação, inteligência competitiva, gestão em equipes,
pensamento sistêmico, inteligência emocional, atuação empreendedora,
tomada de decisão, dentre outras, devem ser adequadas a cada situação,
caracterizada pelo conjunto de informações, valores, experiências,
47
fundamentos e modelo de gestão adotado no ambiente onde a liderança é
exercida.
3.2.2. - Liderança e processo decisório
Uma das atividades de elevada importância dos líderes é, sem dúvida, a
tomada de decisão nos diversos níveis da organização. As decisões estão na
essência da gestão; elas representam o oxigênio da liderança. A gestão
precisa das decisões dos líderes para se estabelecer. Sem elas, a gestão é um
vazio.
A eficácia de uma decisão consiste na associação da qualidade da
escolha com o êxito da sua implementação. Uma ótima decisão pode não ter
eficácia se a implementação das ações decorrentes não for bem gerenciada
pelos responsáveis. Portanto, não adianta de nada uma excelente decisão se
não houver uma ótima implantação.
As decisões de gestão envolvem, acima de tudo, riscos. Fazendo uma
retrospectiva das decisões acertadas, elas parecem óbvias hoje, mas, à época,
a dimensão visionária e a constância de propósitos da liderança constituíram-
se em fator crítico para o sucesso dessas decisões.
3.2.3. - Crises e Oportunidades
Para se tornarem competitivas, as organizações devem possuir líderes
que estejam comprometidos com a busca da excelência da gestão. Este
48
comprometimento permite a navegação da organização em ambientes
adversos (crises), competitivos e em constantes mudanças.
O surgimento de crises, na realidade, expõe as fragilidades das
organizações que já possuem lacunas de liderança e de gestão; elas já
enfrentam crises silenciosas, mas não tomam decisões para resolvê-las. Para
as empresas que possuem a liderança comprometida com a excelência da
gestão, as crises representam oportunidades desafiadoras de ampliar sua
atuação e garantir a sua sustentabilidade.
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CONCLUSÃO
Por trás de uma grande visão, uma grande liderança. As empresas que
estão prosperando e contribuindo para o desenvolvimento e bem-estar de seus
empregados, das comunidades em que atuam e dos diversos segmentos da
sociedade com os quais transacionam, certamente, contam com lideranças
alavancadoras, sintonizadas com a essência de sua missão: liderança, em
essência, é o processo de evoluir e fazer os outros evoluírem.
A função do gerente passa a ser demonstrar uma preocupação
constante e crescente com o replanejamento do trabalho buscando, não só a
qualidade, mas também o questionamento daquilo que é executado em função
das reais necessidades e da evolução do projeto organizacional. Isso dará a
ele uma energia renovada em termos do exercício de uma influenciação mais
próxima da liderança do que da chefia, fazendo com que os empregados
passem a perceber a importância daquilo que executam e o valor agregado
para os clientes internos e externos da organização.
Muito além das barreiras hierárquicas, no mundo corporativo, existem as
pessoas que motivam os colegas, estão sempre dando boas sugestões para a
empresa em que trabalham e acabam criando um clima de cooperação e
felicidade ao seu redor. Isso é um dom, isso é liderança.
A posição de liderança começa na maneira como a pessoa se apresenta
ao mundo. A clareza, a transparência e o respeito na comunicação com o outro
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são traços que ajudam a definir um legítimo líder. Para que um líder exerça sua
atividade e seja respeitado e considerado como tal, é importante que ele tenha
estas características bem resolvidas, caso contrário, não convencerá ninguém.
Ele deve ser um exemplo de comunicação e relacionamento saudável. Caso
contrário, por mais que esteja preparado tecnicamente, criará atritos. Além
disto, deve promover ambiente propício ao feedback. Um bom líder não tem
medo de opiniões diversas que fazem crescer a equipe e o trabalho.
Apesar da boa comunicação ser uma das principais características do
líder, ela não está, necessariamente, relacionada ao carisma. O líder, não
necessariamente, precisa ser aquela pessoa que fala com todos, que é
sorridente e extrovertido, ele precisa ter conteúdo, potencializar o que tem de
melhor na sua personalidade e não imitar outros estilos.
O líder não precisa ser um herói, nem mesmo perfeito, mas é
fundamental que tenha um trabalho de autoconhecimento constante, e, como
conseqüência disto, saberá lidar também com as diversas situações que a ele
se apresentam.
A liderança, geralmente, é um posto que se adquire com o tempo, com a
conquista da confiança e admiração das pessoas que convivem com ele.
Ninguém “acorda” líder de um dia para outro, mas há algumas características
comuns aos lideres que podem ser trabalhadas com atenção no dia-a-dia, não
só no trabalho, mas na vida em geral. São elas:
• Oferecer causas, não apenas metas;
• Contribuir para a formação de novos líderes;
• Fazer mais que o combinado;
• Inspirar por seus valores;
• Surpreender pelos resultados.
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O verdadeiro líder não sabe necessariamente aonde quer chegar, mas
suas metas estão sempre além de meros resultados financeiros. O trabalho
dele muda vidas, muda o relacionamento entre as pessoas que o rodeiam. O
líder sabe que ninguém é insubstituível e que todas as pessoas vêem ao
mundo para acrescentar alguma coisa. É importante que se tenha a visão de
que só é “promovível” quem é “substituível”.
Outro traço de destaque no verdadeiro líder é o comprometimento e a
vontade de fazer mais do que é exigido, contagiando, com essa atitude, seus
colaboradores a fazerem o mesmo.
A educação e, conseqüentemente, os valores que a pessoa carrega
consigo também influenciam os outros ao seu redor. O líder precisa ser ético,
gostar de gente e de lidar com ela, pois é através das pessoas que os
resultados são atingidos. A valorização da diversidade também é fundamental,
pois o líder precisa estar alinhado com os valores da empresa onde trabalha,
acreditar neles e agir de acordo com a filosofia da organização. Precisa,
também, ser capaz de estabelecer uma visão de futuro e orientar
adequadamente os demais.
Uma liderança adequada permite que a empresa continue na rota de
crescimento, mesmo com o líder ausente, pois as metas estarão claras e as
pessoas cientes do caminho a ser seguido.
O segredo da liderança para o sucesso da gestão está na
identificação, o mais cedo possível, daqueles colaboradores que demonstram
potencial para serem futuros lideres e que já estejam culturalmente
ambientados. Para tanto as empresas precisa utilizar-se de ferramentas
eficazes para desenvolver seus empregados como: treinamentos em liderança,
participação em projetos, trabalhos em outras áreas ou países, coaching,
delegação, avaliação 360°, entre outras.
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Na busca por novos talentos e lideres, as equipes de RH precisam
desempenhar o fundamental papel de “garimpar”, treinar e reter esses
profissionais, bem como conhecer o negócio da empresa, sabendo identificar e
utilizar ferramentas que possam dar suporte à seleção precoce de potenciais
líderes. Cabe, ainda, a responsabilidade pelo seu desenvolvimento continuo.
Dessa forma, auxiliará a gerência a criar oportunidades para que as
pessoas experimentem novas atividades, responsabilidades e áreas onde
possam desenvolver sua capacidade total, sendo este um dos pilares para o
sucesso da organização.
53
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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54
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USEEM, Michael. A hora de ser líder In Revista Você S. A, n. 10, p. 68/75,
Abr. 1999.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO
03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
GESTÃO – CONCEITO E EVOLUÇÃO 10
1.1 – Escolas Distintas de Gestão 10
1.1.1 – Administração Científica ou Taylorismo
11
1.1.2 – Teoria Clássica da Administração 12
1.1.3 – Teoria das Relações Humanas 15
1.1.4 - Teoria da Burocracia 16
1.1.5 – Teoria Estruturalista 19
1.1.6 – Teoria Comportamental da Administração 21
1.1.7–Teoria do Desenvolvimento Organizacional 22
1.1.8 - Teoria de Sistemas
26
56
1.1.9 - Teoria da Contingência 27
1.2 – Gestão das organizações no séc XXI 28
CAPÍTULO II
LIDERANÇA – CONCEITO 31
2.1 – Evolução do Conceito de Liderança 34 2.2 - Papel e Competências da Liderança 37 CAPÍTULO III
GESTÃO COM LIDERANÇA 42 3.1 - O papel do Gestor e do Líder nas organizações 42 3.2 - Liderança como fator de sucesso da gestão. 43 3.2.1- Amplitudes da liderança 44
3.2.2 - Liderança e processo decisório 47
3.2.3 - Crises e Oportunidades 47
CONCLUSÃO 49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 53
ÍNDICE 55
FOLHA DE AVALIAÇÃO 57
57
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
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