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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
SEDE QUITO-CAMPUS SUR
ESCUELA DE GERENCIA Y LIDERAZGO
“Desarrollo e Implementación de la Gestión por Competencias como una herramienta de manejo del Talento Humano, a través de técnicas que se ajusten a la estructura de la Fundación Maquita Cushunchic”
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO DE
GERENCIA Y LIDERAZGO
SHAJAIRA LEONOR LUBUGUIN JACOME
DIRECTOR DR. MARCELO SANTAMARIA
Quito, septiembre 2006
DECLARACIÓN
Yo, Shajaira Leonor Lubuguin Jácome, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento. A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual correspondientes a este trabajo, a la Universidad Politécnica Salesiana, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su reglamento y por la normatividad institucional vigente. _________________________
Shajaira Leonor Lubuguin Jácome
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por la Sra. Shajaira Leonor Lubuguin Jácome
Dr. Marcelo Santamaría Director de tesis
AGRADECIMIENTO: “A mi Dios por proporcionarme todos los medios necesarios para cumplir con mis metas, a través de las personas que estuvieron siempre apoyándome que son mi familia y mis profesores”
DEDICATORIA: “Este trabajo esta dedicado a todas las mujeres que creen que con esfuerzo y perseverancia todo es posible, a mis padres que con el apoyo incondicional hicieron posible este merecimiento y a mi esposo e hijo que son la fuente de inspiración necesaria para salir adelante”
TABLA DE CONTENIDOS Páginas
RESUMEN……………………………………………………………………. 1 PRESENTACION……………………………………………………………. 4 CAPITULO I “FUNDACION MAQUITA CUSHUNCHIC” 1. ANTECEDENTES HISTORICOS 1.1. ¿Quién es MCCH? …………………………………………………………………..... 5 1.2. ¿Para Quién trabaja MCCH? ……………………………………………….. …….... 6 1.2.1. PROVEEDORES de MCCH………………………………………………………...... 6 1.2.2. ÁREAS DE ACCIÓN…………………………………………………………….......... 7 1.2.2.1 Desarrollo Social……………………………………………………………………...... 8 1.2.2.2 Comercialización……………………………………………………………………...... 7 1.3. EMPRESAS SOCIALES MCCH………………………………………………………...... 7 1.3.1. Agro exportadora……………………………………………………………………..... 7 1.3.2. Alimentos Agroindustriales…………………………………………………………..... 7 1.3.3. Artesanías……………………………………………………………………………..... 8 1.3.4. Productos Básicos……………………………………………………………….......... 8 1.3.5. Operadora de Turismo……………………………………………………………....... 8 1.4 CONSUMIDORES DE MCCH……………………………………………………....... 8 1.5 CULTURA CORPORATIVA………………………………………………………...... 9 1.5.1. PRINCIPIOS INSTITUCIONALES………………………………………………....... 9 1.5.2. POLITICAS GENERALES DE LA FUNDACION MCCH………………………....... 12 1.5.2.1. POLITICAS DE ADMINISTRACIÓN………………………………………………..... 12 1.5.2.2. POLITICAS DE COMERCIALIZACION………………………………………...........13 1.5.2.3. POLITICAS DE CAPACITACIÓN…………………………………………………..... 14 1.5.2.4. POLITICAS GENERALES DE RECURSOS HUMANOS………………………...... 15 1.5.2.5. POLITICAS DE RELACION INTERNA…………………………………………….... 16 1.5.2.6. POLITICAS DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN.………………………………...... 17 1.5.2.7. POLITICAS DE RELACIÓN CON ORGANIZACIONES………………………….... 17 1.5.2.8 .POLITICAS DE ALIANZAS Y RELACIONES EXTERNAS……………………....... 18 1.6. “MAPA ESTRATEGICO 2006”………………………………………………….......... 19 Política de Calidad………………………………………………………......... 19 MISION……………………………………………………………………………......... 20
VISION…………………………………………………………………………….......... 20 OBJETIVOS 2006………………………………………………………………........... 20 OBJETIVOS 2009………………………………………………………………........... 20 Cobertura………………………………………………………………………….......... 21
1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE MCCH………………………………........ 21 1.7.1. DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO MCCH…………………........... 21 1.7.2. LOS TRABAJADORES (AS) MCCH……………………………………………......... 21 1.7.3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO………………………………………………….......... 22 1.7.4. REGLAMENTO DE EQUIPOS DE TRABAJADORES (AS) MCCH………............ 22 1.7.5 POTENCIAL HUMANO………………………………………………………….......... 24 1.7.5.1. AREA DE DESARROLLO HUMANO…………………………………………........... 25 1.7.5.2 .NOMINA DE PERSONAL……………………………………………………….......... 25 1.7.5.3 .AREA DE DESARROLLO HUMANO…………………………………………........... 30 1.7.5.4. CARGOS DEL PERSONAL…………………………………………………….......... 30 1.7.6 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL FUNDACIÓN MCCH…………………............. 31 1.7.7 OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES(AS) MCCH…………………........... 32 1.7.8 BENEFICIOS QUE RECIBEN LOS TRABAJADORES (AS) MCCH……….......... 32
CAPITULO II 2. INTRODUCCION 2.1 CADENA DE VALOR.……………………………………………….......................... 34 2.1.2 GESTION POR COMPETENCIAS: CREACION DE VALOR............................... 34 2.2 RECURSOS……………………………………………………………………............. 36 2.3 CAPACIDADES…………………………………………………………………........... 36 2.4 APTITUDES CENTRALES……………………………………………………............ 37 2.5 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?..................................................................... 39 2.6 DEFINICIONES DE COMPETENCIAS LABORALES…………………….............. 39 2.7. COMPARACIÓN ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL ENFOQUE DE COMPETENCIAS………………………………………………………………………….......... 43 2.8 COMPETENCIAS CLAVES DE LOS PROFESIONALES……………………......... 44 2.9 LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES……………………………………….......... 45 2.10 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE LA FUNDACION MCCH………........... 47 2.10.1. HABILIDADES…………………………………………………………………….......... 47 2.10.1.1. HABILIDADES BASICAS Y DE CONTENIDO………………………......... 47 2.10.1.1.1. Comprensión de Lectura…………………………………………….............. 47 2.10.1.1.2. Saber Escuchar......................................................................................... 48 2.10.1.1.3. Saber Escribir............................................................................................ 49 2.10.1.1.4. Saber Hablar............................................................................................. 50 2.10.1.1.5. Destreza Matemática............................................................................... 51 2.10.1.1.6 Destrezas Científicas................................................................................... 51 2.10.1.2. HABILIDADES DE PROCESO.................................................................... 52 2.10.1.2.1. Aprendizaje Continuo............................................................................... 52 2.10.1.2.2. Evaluación y Control................................................................................. 52 2.10.1.3. HABILIDADES PARA SOLUCION DE PROBLEMAS COMPLEJOS................. 53 2.10.1.3.1. Pensamiento Crítico................................................................................. 53 2.10.1.3.2. Saber Identificar los Problemas............................................................... 54 2.10.1.3.3. Estructuración de Problemas.................................................................... 55 2.10.1.3.4. Generar Ideas Innovadoras...................................................................... 55 2.10.1.3.5. Análisis de Ideas....................................................................................... 56 2.10.1.3.6. Planificación y Organización..................................................................... 57 2.10.1.4. HABILIDADES SOCIALES....................................................................... 58 2.10.1.4.1. Percepción Social (empatía)..................................................................... 58 2.10.1.4.2. Trabajo en Equipo y Cooperación............................................................. 59 2.10.1.4.3. Capacidad de Persuasión......................................................................... 60 2.10.1.4.5. Capacidad de Negociación....................................................................... 61 2.10.1.4.6. Instrucción................................................................................................. 61 2.10.1.4.7. Construcción de Relaciones Interpersonales............................... ............ 62 2.10.1.4.8. Resoluciones Asertivas............................................................................. 63 2.10.1.4.9. Orientación/ Asesoramiento...................................................................... 64 2.10.1.5. HABILIDADES TECNICAS....................................................................... 65 2.10.1.5.1. Análisis de Operación.............................................................................. 65 2.11.1.5.2. Diseño de Tecnología.............................................................................. 65 2.10.1.5.3. Selección de Herramientas....................................................................... 66 2.10.1.5.4. Instalaciones y Reparaciones................................................................... 66 2.10.1.5.5. Control de Operaciones............................................................................ 67 2.10.1.5.6. Inspección de Productos........................................................................... 67 2.10.1.6. HABILIDADES EN SISTEMAS ORGANIZACIONALES........................... 68 2.10.1.6.1. Formular una Visión.................................................................................. 68 2.10.1.6.2. Conocimiento del Entorno............................................................ ............ 69 2.10.1.6.3. Juicio y Toma de Decisiones........................................................ ............ 69 2.10.1.7. HABILIDADES PARA EL MANEJO DE RECURSOS............................... 70 2.10.1.7.1. Utilización Eficiente del Tiempo................................................................ 70 2.11.1.7.2. Manejo de Recursos Financieros................................................. ............ 70 2.11.1.7.3. Manejo adecuado de los Recursos Materiales......................................... 71 2.11.1.7.4. Manejo del Talento Humano..................................................................... 71
CAPITULO III 3. El MÉTODO DE MODELADO PERFILES DE COMPETENCIAS........................ 73 3.1 BENEFICIOS DEL METODO MPC........................................................... ............ 74 3.2. IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO........... ............ 75 3.2.1 ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.............................................................. 75 3.2.1.1 DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO........................................... ............ 78 3.2.2. DISEÑO DEL PROCESO DE ANALISIS DE PUESTOS POR COMPETENCIAS............................................................................................................... 79 3.2.2.1. PLANIFICACIÓN................................................................................................... 79 3.2.2.2. EJECUCIÓN.......................................................................................................... 80 3.2.2.3. METODO DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS. Basado en Marelli (1999).................................................................................................. 81 3.2.2.4. “CRITERIOS DE RENDIMIENTO”......................................................................... 85 3.2.2.5. “ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO”.......................................................85 3.2.2.6 CRITERIOS DE RENDIMIENTO SUPERIOR EN DIVERSOS NIVELES DE ANÁLISIS..................................................................................................... 86 3.2.2.7. ESCALA DE CALIFICACIONES DE ACTIVIDADES DE TRABAJO..................... 87 3.2.2.8. REGLAS PARA IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO.......................................................................................................... ............ 88 3.2.3. ELABORACION DEL PERFIL DE COMPETENCIAS............................................ 88 3.2.4.1. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LOS CONOCIMIENTOS.............................. 89 3.2.4.2. DEFINICIÓN DE CONOCIMIENTO...................................................................... 89 3.2.4.3. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LAS DESTREZAS........................................ 91 3.2.4.4. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR OTRAS COMPETENCIAS........................... 92 3.2.4.5. CASO PRÁCTICO: Perfil del cargo “ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS” del área de Alimentos Agroindustriales de la Fundación MCCH................ 93 1. DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO.......................................... ............ 96 2. METODO DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS............................................... 98 3.- METODOLOGIA PARA IDENTIFICAR CONOCIMIENTOS. DESTREZAS Y OTRAS COMPETENCIAS...................................................................... 98 CAPITULO IV 4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS........................................ 102 4.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y FACTOR HUMANO.......................................... 102 4.1.1. TIPOS DE EVALUACIÓN......................................................................................... 103 4.1.1.1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS.................... 103 4.2 DIFERENCIAS CON LA EVALUACIÓN TRADICIONAL DEL DESEMPEÑO.............. 104 4.2.1 DEBILIDADES DE EVALUACIÓN TRADICIONAL................................................... 104 4.3. PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS.............. 105 4.3.1. PREPARAR ASPECTOS PREVIOS............................................................ ............ 105 4.3.2. DEFINIR OBJETIVOS............................................................................................. 106 4.3.3. DISEÑAR INSRUMENTOS DE EVALUACION........................................... ............ 107 4.1.1.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO............................................................................................... 107 4.1.1.3. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS O DESTREZAS......................................... 112 4.1.1.4. EVALUACIÓN DE POTENCIAL............................................................................ 114 4.3.4. DIFUNDIR EL PROGRAMA..................................................................................... 115 4.3.5. ENTRENAR A LOS EVALUADORES...................................................................... 115 4.3.6. EJECUTAR EL PROCESO...................................................................................... 116 4.3.7. ANALIZAR LOS RESULTADOS.............................................................................. 116 4.3.7.1. COMPARACION CONTRA UN ESTANDAR........................................................ 116 4.3.7.2. RETROALIMENTAR............................................................................................. 116 4.1.1.5. EVALUACION DEL ENTORNO LABORAL........................................................... 117 4.1.1.6. CASO PRÁCTICO: División de Alimentos.............................................................120
CAPITULO V 5. SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS........... 133 5.1. SELECCIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.................................... 133 5.1.1. DIAGRAMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN..................................................... 134 5.2. PREVISIÓN DE NECESIDADES........................................................................... 135 5.2.1 FACTORES DETERMINANTES DEL PLAN DE PREVISION.................................. 135 5.2.2.1 FACTORES EXTERNOS....................................................................................... 135 5.2.2.2 FACTORES INTERNOS........................................................................................ 135 5.2.2. CONOCIMIENTO Y ANALISIS DE LAS CAUSAS................................................... 136 5.3 SELECCIÓN DEL PROFESIONAL POR COMPETENCIAS................................. 137 5.3.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE COMPETENCIAS............................................. 137 5.3.1.1 DEFINICION DE CRITERIOS................................................................................ 138 5.3.1.2 CAPTACION DE CANDIDATOS........................................................................... 138 5.3.1.3. METODOS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL............................................ 139 5.3.1.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO........................................................................... 139 5.3.1.3.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO.......................................................................... 140 5.3.1.3.2.1 Personas relacionadas a la organización................................................. 140 5.3.1.3.2.2 Colegios profesionales y entidades públicas y privadas de empleo......... 140 5.3.1.3.2.3 Centros de Formación............................................................................... 140 5.3.1.3.2.4 Empresas de trabajo temporal y consultoras externas............................. 140 5.3.1.3.2.5 Servicios de Búsqueda Directa (head hunting)......................................... 140 5.3.1.3.2.6 Organizaciones de la Competencia.......................................................... 140 5.3.1.3.2.7 Anuncios de Prensa.................................................................................. 141 5.3.1.3.2.8 Reclutamiento en Internet......................................................................... 141 5.4. SISTEMA DE SELECCIÓN....................................................................................... 141 5.4.1. ELABORACION DE LA MATRIZ DE EVALUACION............................................. 142 5.4.1.1 SOBRE REQUISITOS MÍNIMOS.......................................................................... 142 5.4.1.2. CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN................................................................... 142 5.4.1.2.1. INVENTARIOS DE PERSONALIDAD................................................................ 145 16 PERSONALITY FACTORS. ......................................................................................... 145 TÉCNICA CLEAVER.......................................................................................................... 146 ESCALA DE PREFERENCIAS PERSONALES KUDER................................................... 148 ESCALA DE INTERESES VOCACIONALES KUDER....................................................... 148 TEST DE ADAPTABILIDAD SOCIAL MOOS. ................................................................... 149 ADAPTACIÓN DE LA ESCALA DE INTELIGENCIA TERMAN......................................... 150 ESTUDIO DE VALORES ALLPORT.................................................................................. 151 TEST DOMINÓS..................................................................................................... ......... 151 APTITUD PARA LAS VENTAS.......................................................................................... 152 TEST DE HONESTIDAD.......................................................................................... ........ 154 DIAGNÓSTICO LÜSCHER (colores)................................................................................ 155 MATRICES PROGRESIVAS DE RAVEN- ESCALA AVANZADA......................... ........... 156 5.4.2. ESTABLECER EL ORDEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACION...................... 157 5.4.3. EXAMINAR EL AJUSTE PERSONA-PUESTO....................................................... 158 5.4.4. ELABORAR LOS REPORTES DE SELECCIÓN......................................... ............ 158 5.4.5. EVALUAR LA VALIDEZ DEL PERFIL...................................................................... 158 5.4.2.1. CASO PRÁCTICO: Búsqueda profesional para el cargo administrador de supermercado................................................................................................... ............ 159. 1.- INFORME DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN..................................................... 159 2.- EXAMINAR EL AJUSTE PERSONA-PUESTO........................................................... 160 CAPITULO VI 6. EVALUACION DEL CARGO POR COMPETENCIAS.......................................... 176 6.1 VALORACIÓN CON FACTORES TRADICIONALES............................... ............ 177 6.2 VALORACIÓN DE FACTORES POR COMPETENCIAS..................................... 181 6.3. PROCEDIMIENTO DE LA VALORACION DE COMPETENCIAS.............................. 186 6.3.1. ANÁLISIS............................................................................................................... 187
INDICE DE CUADROS Y GRAFICOS CUADRO 1 Análisis de puestos...................................................................................93 CUADRO 2 Lista de Actividades..................................................................................97 CUADRO 3 Perfil de Cargo por Competencias............................................................ 100 CUADRO 4 Actividades esenciales del puesto: Asesor Técnico de Alimentos............ 108 CUADRO 5 Competencias........................................................................................... 110 CUADRO 6 Encuesta del Entorno Laboral................................................................... 119 CUADRO 7 Tabla de Ponderación de Evaluación del Desempeño............................. 121 CUADRO 8 Actividades Asesor Técnico de Alimentos................................................122 CUADRO 9 Tabla de Ponderación de Evaluación de Competencias..........................123 CUADRO 10 Competencias Asesor Técnico de Alimentos............................................ 124 CUADRO 11 Encuesta de Competencias de 360 grados.............................................. 125 CUADRO 12 Resultado de Encuesta de Competencias de 360 grados....................... 126 CUADRO 13 Análisis del Clima Laboral........................................................................ 129 CUADRO 14 Matriz de Evaluación................................................................................ 169 CUADRO 15 Grupos Ocupacionales Administradores.................................................. 171 CUADRO 16 Análisis de Factores Tradicionales........................................................... 172 CUADRO 17 Análisis de Factores Tradicionales........................................................... 173 CUADRO 18 Análisis de Distancia de Perfiles.............................................................. 175 CUADRO 19 Nómina de Personal Gerentes................................................................. 188 CUADRO 20 Tabla de Ponderación de Factores.......................................................... 189 CUADRO 21 Hoja Sumario Gerente de Desarrollo Humano........................................ 190 CUADRO 22 Hoja Sumario Gerente de Tesorería y Crédito........................................ 191 CUADRO 23 Hoja Sumario Gerente de Gestión de Calidad........................................ 192 CUADRO 24 Hoja Sumario Gerente de Agroesport...................................................... 193 CUADRO 25 Hoja Sumario Gerente de Alimentos....................................................... 194 CUADRO 26 Hoja Sumario Gerente de Artesanías..................................................... 195 CUADRO 27 Hoja Sumario Gerente de Productos Básicos........................................ 196 CUADRO 28 Hoja Sumario Gerente de Operadores de Turismo................................ 197 CUADRO 29 Valoración de Salarios........................................................................... 198 GRAFICO 1 Actividades del Cargo............................................................................... 98 GRAFICO 2 Frecuencia Siempre................................................................................. 127 GRAFICO 3 Frecuencia Algunas Veces....................................................................... 128 GRAFICO 4 Relación con el Jefe inmediato................................................................. 130 GRAFICO 5 Como se ve la empresa............................................................................ 131 GRAFICO 6 Ambiente Físico........................................................................................ 132 GRAFICO 7 Salarios de los Gerentes........................................................................... 199 BIBLIOGRAFIA ANEXOS
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RESUMEN El contenido de esta tesis es el resultado de varias estratégicas, recopiladas a
través de información vertida en libros, manuales, Internet, programas
informáticos y la indagación realizada en la institución mediante información de
campo; como también propuestas que provienen de las experiencias y
necesidades vertidas a lo largo de esta investigación.
El siguiente trabajo tiene los siguientes objetivos; los mismos que originan los
capítulos propuestos.
Objetivo General Desarrollar e implementar la Gestión por Competencias como una herramienta
del manejo del Potencial Humano, a través de técnicas y modelos que se ajusten
a la estructura de la Fundación Maquita Cushunchic.
Objetivos Específicos Objetivo 1 Describir y enunciar conceptos teóricos de la gestión por competencias en
términos conceptuales para el conocimiento previo de la herramienta de Gestión
de Competencias
Capitulo I El capitulo I trata del Manual de Inducción de la Fundación Maquita Cushunchic,
con el fin de conocer los antecedentes históricos, quién es, para quién trabaja,
cuáles son sus áreas de acción, y qué es lo que produce.
También se detalla quienes son los clientes internos y externos, cómo funciona la
cultura corporativa de la institución, se describe cuáles son sus principios y
políticas, el mapa estratégico con la Visión y Misión, los objetivos institucionales
de este año, como también los objetivos propuestos al 2009 y la política de
calidad.
De igual forma se puntualiza la estructura organizacional, nomina del personal, los
cargos existentes y los grupos ocupacionales, como opera el Departamento de
Desarrollo Humano, así como también los beneficios y reglamentos que tienen los
trabajadores para un adecuado convivir en la institución.
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Capitulo II El capitulo II trata sobre las definiciones conceptuales de la Gestión de
Competencias, la creación de valor, que son las actitudes, aptitudes, destrezas y
conocimientos, que son las competencias laborales y las definiciones de
entendidos de psicología, una comparación sobre el método tradicional con el
método de competencias, las competencias universal, y por último el manual de
competencias de la Fundación MCCH, tomando como referencia varios
Diccionarios de Competencias de varios autores, personalizándole a la realidad y
necesidades de la Fundación.
Objetivo 2 Presentar un modelo de Gestión por Competencias. Conteniendo técnicas,
dimensiones y fases estratégicas para obtener conocimientos, habilidades y
actitudes en el desempeño de sus empleados.
Capitulo III El capitulo III trata sobre el método de Modelado Perfiles de Competencias (MPC)
cuya finalidad es el de analizar con el máximo detalle las diferentes tareas de
cada puesto para obtener la máxima productividad. Se detalla también los
beneficios que tiene este método, se identifica las actividades esenciales y
descripciones de puesto mediante métodos de identificación de competencias
como es el panel de expertos (focus groups) y el análisis de la documentación ya
existente que se utiliza para proceder a la elaboración de los perfiles por
competencias, puntualizando un caso práctico con el uso de matrices y gráficos.
Objetivo 3 Implementar las técnicas del modelo de Gestión de Competencias en la
Fundación MCCH, para que los procesos de evaluación, selección y valoración de
salarios, sean más objetivas.
Capitulo IV El capitulo IV trata sobre la Evaluación del Desempeño por Competencias donde
se detalla las debilidades del método de evaluación tradicional y los procesos
proceso de evaluación del desempeño por competencias, los aspectos previos
hacer considerados, la definición de objetivos, el diseño de los instrumentos de
evaluación, la evaluación de competencias por el método de 360 grados y el
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análisis de resultados, como también la evaluación del entorno laboral,
puntualizando un caso práctico con el uso de matrices y gráficos.
Capitulo V El capitulo V trata sobre Selección y Reclutamiento del personal por
Competencias, el mismo que detalla un Diagrama de los Procesos de Selección,
previsión de necesidades y factores determinantes, el proceso de selección por
competencias, como se puede captar candidatos y con qué medios se utilizan,
elaboración de un sistema de selección y una matriz de evaluación que contiene
instrumentos y técnicas de evaluación que se van ha usar para la evaluación de
los candidatos; además se puntualizan las baterías psicométrícas que se van ha
utilizar de acuerdo a la propuesta de uso de un programa llamado Polygraph que
contiene pruebas psicológicas. También se realiza el ajuste persona-puesto por
medio del método de distancias, que es aquel que se designa niveles de
cuantificación a las competencias del perfil, haciendo referencia al grado de
desarrollo que este tiene; Con el fin de hacer una diferenciación entre los grupos
ocupacionales que poseen la misma competencia, puntualizando un caso práctico
con el uso de matrices y gráficos.
Capitulo VI El capitulo VI trata sobre Evaluación del Cargo por Competencias, mediante el
cual la empresa examina el impacto o relevancia que tienen los cargos en el logro
de los objetivos principales de la organización, comúnmente se le asigna
puntuaciones a cada uno de los cargos de la organización, conociendo de
antemano los salarios básicos de cado uno de los puestos a ser valorados. La
finalidad de la valoración es establecer componente básico de salario, es decir es
el componente que se le debe pagar al trabajador por las tareas y
responsabilidades que tiene y que está asignada al cargo. Se ha tomado en
consideración los medios tradicionales y de competencias los mismos que han
sido puntualizados mediante un caso práctico con el uso de matrices y gráficos.
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PRESENTACION El propósito del presente trabajo es dar a conocer el Método de Gestión por
Competencias como una metodología para la gestión del Talento Humano en
la Fundación Maquita Cushunchic, la misma que se ha elaborado pensando
en las necesidades prácticas y técnicas de la institución así como en el de
aportar con ideas innovadoras y creativas para que los profesionales de
Desarrollo Humano optimicen los recursos humanos, materiales y el tiempo
invertido en cada proceso.
A este objetivo se abordan temáticas referentes a la Gestión de Recursos
Humanos por Competencias con un enfoqué práctico, sin dejar atrás los
aspectos conceptuales que avalizan los procesos de este trabajo.
El contenido de esta tesis se basa en la Gestión por Competencias como un
canal continuo de comunicación entre los empleados y la empresa;
involucrándose en las necesidades y deseos de sus empleados con el fin de
comprometer a cada uno de los empleados hacer parte de las Competencias
institucionales.
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1. ANTECEDENTES HISTORICOS
De acuerdo al Manual de Inducción de la Fundación Maquita Cushunchic se ha
establecido los siguientes puntos los mismos que son la pauta fundamental de las
competencias institucionales.
1.1. ¿QUIÉN ES MCCH?
MCCH1 es una Fundación, cuya ideología y práctica nacen impulsadas por las
necesidades de un pueblo que busca establecer un modelo socioeconómico de
dignidad y justicia en el que la persona es el centro.
Aporta al desarrollo humano, social y económico de los sectores de menos
recursos del país.
Maquita Cushunchic Comercializando como Hermanos (MCCH), es una
institución privada sin fines de lucro que nació el 24 de marzo de 1985 de la
iniciativa de las Comunidades de las Eclesiales de Base del Sur de Quito.
Es reconocida socialmente y de manera legal por el estado ecuatoriano mediante
el Acuerdo Ministerial No. 00637 del 19 de mayo de 1989, para trabajar en la
comercialización comunitaria al servicio de los sectores de bajos ingresos del país.
Su trabajo se desarrolla en los sectores rurales y en las áreas urbano-marginales,
zonas en las cuales se concentra la mayor cantidad de grupos poblacionales en la
situación de pobreza.
Nace de un esfuerzo asociado y solidario de comunidades y organizaciones de
bases urbanas y rurales con el fin de construir una escuela de honradez, con
precio justo, peso justo y calidad de producto.
1 Manual de Inducción Fundación MCCH
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El MCCH ha venido aportando en el campo de la implementación de un sistema
de comercialización alternativo enmarcado en la construcción de un mercado
solidario.
1.2. ¿PARA QUIÉN TRABAJA MCCH?
MCCH desarrolla su trabajo en los sectores rurales y en las áreas urbano-
marginales, en los cuales se concentra la mayor cantidad de grupos poblacionales
en situación de pobreza.
El MCCH llega directamente a los extremos de la cadena de comercialización
tanto a nivel de proveedores como a nivel de consumidor final, en estos ejes sus
prioridades son las organizaciones de productores y el consumidor final de
escasos recursos, tratando de disminuir a mínimo los costos para beneficio de los
dos.
1.2.1. PROVEEDORES DE MCCH
Los proveedores de la Fundación MCCH son un conjunto de pequeños
productores agrícolas, agroindustriales, artesanías y organizaciones de la Red de
Turismo Responsable MCCH.
Los criterios de elegibilidad aplicados para la aceptación y priorización de
proveedores de MCCH han sido: que sean pertenecientes a una organización o
productores individuales, pobres, y que tengan una actividad productiva concreta
en la cual MCCH puede apoyar a través de la comercialización.
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1.2.2. ÁREAS DE ACCIÓN:
El MCCH tiene dos áreas de acción:
1.2.2.1 Desarrollo Social
Tiene un enfoque de incidencia integral en zonas de pobreza del País. Actúa a
través de 5 ejes de trabajo: Desarrollo Productivo, Comercialización, Desarrollo
Socio Organizativo, Formación Humana y Micro Crédito; basadas en un sistema
equitativo, sustentable y de calidad regido por los principios de la socio economía
solidaria, en el que los actores mejoran sus ingresos y calidad de vida.
1.2.2.2 Comercialización
Se comercializan, bienes y servicios en condiciones de justicia, transparencia y
honestidad, logrando beneficios para las Empresa Sociales, proveedores y
clientes, pues el eje principal de su gestión son las personas. Dotados de Talento
Humano, tecnológico, financiero y con cultura de calidad, son eficientes,
competitivas y generan rentabilidad que se invierte en las Organizaciones con las
que trabaja la Fundación.
1.3. EMPRESAS SOCIALES MCCH
1.3.1. AGRO EXPORTADORA
Exportar productos de calidad, respetando el medio ambiente, valorizando el
trabajo de los pequeños productores de acuerdo a las normas internacionales de
comercio justo, Basados en un sistema de valores y principios éticos.
1.3.2. ALIMENTOS AGROINDUSTRIALES
MCCH, trabaja en la producción y comercialización de productos tradicionales
procesados de manera artesanal incluye la exportación de Panela (brown sugar),
con certificación orgánica, mermeladas de frutas exóticas, bocaditos, hongos
deshidratados, productos del campo como cereales, granos, harinas y otros.
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1.3.3. ARTESANÍAS
MCCH impulsa y optimiza la comercialización de artesanías, elaboradas por
productores artesanales del Ecuador. Creando condiciones y oportunidades de
acceso al mercado nacional e internacional, con capacitación oportuna para
satisfacer plenamente las expectativas en el mercado con productos de calidad y
diseños atractivos.
1.3.4. PRODUCTOS BÁSICOS
La División de Productos Básicos Maquita es una de las empresas sociales del
MCCH; que comercializa competitivamente una gran variedad de productos
básicos, de buena calidad, en sectores urbano-marginales y rurales del país, a
través de una red de tiendas, supermercados y otros canales de distribución.
1.3.5. OPERADORA DE TURISMO
La operadora de Turismo Maquita trabaja desde el año 1993 en un turismo socio-
cultural, en respuesta a las expectativas del visitante, que busca alternativas
novedosas. El turismo del MCCH ofrece la posibilidad de conocer el Ecuador, a
través de la calidez de sus habitantes, de la riqueza y belleza naturales de nuestro
país.
1.4. CONSUMIDORES DE MCCH
Los consumidores son nacionales e internacionales; los nacionales son familias
de bajos ingresos, tanto de campo como de la ciudad, y los demandantes
internacionales son del mercado solidario y tradicional de Europa y EEUU.
En relación al consumidor nacional de productos básicos, harinas y granos el
MCCH ha focalizado sus puntos de venta para atender preferentemente a los
clientes de bajos ingresos.
9
En relación al consumidor internacional MCCH ha orientado su producción para
captar demanda del mercado tradicional y solidario, en la producción de cacao,
artesanías y alimentados agroindustriales y servicios de turismo.
En los proyectos de desarrollo social: las organizaciones participan en tanto
actores de su propio desarrollo y la Fundación como facilitadora de los procesos.
En los programas de formación: el MCCH facilita y promueve el desarrollo de
personal con principios y valores hacia la construcción de una sociedad de
relaciones de equidad y respeto; y las organizaciones son sujetos a este proceso
de formación constante.
En los programas de influencia Social: las organizaciones son constructoras y
militantes de un movimiento que les permita incidir en las estructuras y relaciones
de la sociedad; y el MCCH participa como impulsor activo en el mismo.
Todas estas áreas buscan tejer relaciones de sinergia y alianzas con
organizaciones públicas. Privadas y sociales, que se dan dentro de procesos
participativos.
1.5. CULTURA CORPORATIVA
1.5.1. PRINCIPIOS INSTITUCIONALES
Desde su fundación el MCCH ha mantenido un conjunto de ideas fuerza, de
valores y principios que han iluminado y acompañado todo su trabajo en beneficio
de los más pobres.
Estos valores y principios motivadores tienen como principal contribución y
cimiento una fe liberadora, pero también recogen los aportes de la sabiduría
popular, las raíces indígenas y negras para dar sustento espiritual al proceso de
construcción de una alternativa solidaria de comercialización.
Todo este sustento ético y espiritual está recogido en los Principios de MCCH:
10
Vivir una fe liberadora que provoca compromiso y mística con nuestro pueblo marginado: Nuestra mística se fundamenta en que Dios es Padre
y Madre de todos y que por eso todos sus hijos e hijas tenemos iguales
derechos. De allí la fuerza y el esfuerzo para construir cielo y tierra nueva
en condiciones de igualdad y de dignidad para todos y todas, aquí y ahora.
Practicar una comercialización equitativa: el eje de la acción del MCCH
es la comercialización porque se la considera como una de las grandes
causas de la explotación. Enfrentar con visión liberadora, sentido
comunitario y organizativo este hecho es dar esperanzas a mucha gente.
Practicar y exigir transparencia y honestidad: Siendo el horizonte del
accionar del MCCH, la construcción de una comercialización alternativa y
un mercado solidario, un pilar para ello es que se dé un tipo de práctica
transparente, que deseche toda forma de corrupción y estafa.
Hacer política no partidista: Dada la crisis siendo el horizonte del sistema
de partidos políticos en nuestro país, no tomamos opción por ninguno de
ellos. Desarrollamos nuestra propia política que parte de las aspiraciones y
propuestas de nuestro pueblo, en la seguridad que la unidad de los
sectores sociales constituye una fuerza incontenible para el cambio y la
liberación.
Caminar con la participación activa de la gente: La participación es el
signo inconfundible de una acción democrática. Todas nuestras actividades
deben propender a generar, fortalecer y desarrollar la participación activa
de todos los actores sociales, hombres y mujeres, como el único camino
para construir un poder desde abajo y una democracia verdadera.
Promover la equidad entre mujeres y hombres: en una sociedad
segmentada y caracterizada por fuertes relaciones de inequidad entre
hombres y mujeres, etnias y clases, promovemos en todos los órdenes,
tanto en la vida cotidiana, así como en la producción y comercialización la
equidad de género.
11
Practicar la no violencia: no creemos en la violencia. Promovemos una
resistencia activa al ejemplo de grandes hombres y mujeres como Jesús,
Gandhi, Romero, Luther King, Proaño y otros, que nos indican la fuerza y
las posibilidades del camino de la lucha con la concientización, dignidad, el
respeto a los valores del pueblo y una fe práctica y liberadora.
Respetar y valorar nuestras raíces culturales y la naturaleza: nuestra
fuerza está en la fidelidad a nuestras raíces: “beber de nuestro propio pozo
de nuestra propia agua popular y sencilla”. Debemos fortalecer y
enriquecer expresiones de la cultura indígena y popular tales como la
minga, el trabajo comunitario, el randi-randi (dando y dando), la relación
con la Pacha Mama, y los valores de la religiosidad de nuestro pueblo
andino.
Considerar a la familia como eje importante en nuestro caminar organizativo: Cualquier proyecto de cambio debe partir de toda la familia
como eje sobre el que se asiente el desarrollo organizativo. De esta
manera se toma en cuenta a niños y niñas, ancianos y ancianas y a los
jóvenes, como sujetos aportan desde sus propias vivencias y
particularidades y se benefician en todo el proceso.
Promover la producción y el consumo de productos naturales sanos: En una realidad en la que se produce para satisfacer patrones de consumo
en los que predominan productos químicos que atentan a la salud de la
población, fundamentados en muchos casos en la explotación irracional de
la naturaleza, se orienta la producción en un marco de respeto al
ecosistema y a la salud de todos los pobladores.
El camino transitado por el MCCH desde sus inicios, su perseverancia, el
trabajo lleno de mística y entrega de todos sus integrantes, la transparencia y
el comportamiento ético ante todas las circunstancias, solamente se pueden
explicar en el hecho de que estos principios y valores se encarnaron en todas
y todos quienes son parte de este proyecto de vida.
12
1.5.2. POLITICAS GENERALES DE LA FUNDACION MCCH
POLITICAS: Son guías para la acción que delimitan y canalizan las ideas y
decisiones, suministran respuestas a preguntas o problemas y están en
concordancia con los objetivos organizacionales.
PROPOSITO DE LAS POLITICAS:
Promueven y fortalecen la unidad
Consideran la misión social, los principios y valores.
Alcancen a toda la Fundación, sus líneas de acción, empresas y
departamentos
Sean claras, concretas, aplicables y simples.
Involucren a todas y todos los actores
Tengan proyección.
TEMAS DE POLITICAS
Administración
Comercialización
Capacitación
Recursos Humanos
Relación Interna (Entre áreas: Formación e Influencia Social, Proyectos
de Desarrollo Social, Grupo Corporativo de Empresas Sociales y
Administrativa).
Comunicación y Difusión
Relación con Organizaciones
Alianzas y Relaciones Externas.
1.5.2.1. POLITICAS DE ADMINISTRACIÓN:
Manejar los recursos de forma transparente honesta, eficiente y austera.
Desarrollar el trabajo en base a la planificación estratégica y operativa.
Aplicar un estilo gerencial con alta preocupación en las personas y en las
tareas tomando en cuentas las potencialidades y las limitaciones
específicas de género de hombres y mujeres.
13
Desarrollar una administración por objetivos, resultados y procesos.
Incorporar en toda gestión el sistema de mejoramiento continuo.
Promover la eliminación de los estereotipos de género en las funciones
administrativas.
Propender a un balance de género en las funciones administrativas.
Funcionar bajo un sistema descentralizado promoviendo el
empoderamiento del recurso humano MCCH.
Aplicar auditorias periódicas y específicas en todas las líneas de acción de
manera interna y externa.
Considerar al presupuesto y flujo de efectivo como herramienta de gestión.
Contar con procesos administrativos ágiles y simples.
Ejecutar la administración financiera estrictamente de acuerdo al
reglamento del fondo solidario.
Toda nueva inversión y ejecución de programas debe considerar
previamente la factibilidad y rentabilidad económica y social.
Elaborar y negociar los proyectos con las agencias involucrando a los
ejecutores, ejecutoras y especialmente a beneficiarios y beneficiarias.
Planes estratégicos, presupuestos, nuevas líneas e inversiones serán
aprobadas por el Equipo Directivo.
Cumplir con los objetivos y condiciones acordados con las agencias
financieras.
1.5.2.2. POLITICAS DE COMERCIALIZACION:
Promover la comercialización con proveedores(as) y consumidores(as).
Dar preferencia a productores y consumidores de menos recursos hombres
y mujeres.
Promover la comercialización de productos y servicios locales.
Promover la producción y consumo de productos naturales y sanos.
Utilizar tecnologías adecuadas a las necesidades del mercado,
disponibilidad de recursos y a la equidad social.
Comercializar productos de calidad a precios competitivos.
Generar rentabilidad social y económica con impacto social positivo.
14
Incorporar a los productores (as) y consumidores (as) al mercado en
condiciones de equidad y calidad.
Tener presencia en el mercado actuando con valores y principios MCCH
Apoyar el desarrollo del mercado popular y la economía solidaria.
Promover la equidad en la toma de decisiones de la comercialización y en
el control de los beneficios provenientes de la misma.
Realizar estudios de factibilidad con criterios sociales previo a desarrollar
nuevas líneas comerciales y servicios.
Desarrollar la comercialización en base a presupuestos aprobados.
Posicionar los productos de MCCH en el mercado local e internacional.
Satisfacer los requerimientos de los clientes y clientas y preferenciar a los
de menos recursos.
Proveer a los clientes la información necesaria y adecuada que les permita
hacer la mejor elección en base a sus necesidades específicas.
1.5.2.3. POLITICAS DE CAPACITACIÓN:
Orientar al desarrollo integral de las personas tomando en cuenta sus
especificaciones: género, étnia, clase.
Responder simultáneamente a las necesidades prácticas y estratégicas de
los destinatarios hombres y mujeres.
Implementar acciones positivas para compensar las desventajas sociales.
Considerar las diversidades para potenciar la equidad social.
Orientar la capacitación a la solución de problemas económicos,
productivos, sociales y humanos de hombres y mujeres.
Capacitar para que los destinatarios (as) obtengan ventajas sociales y
económicas de su aplicación.
Responder a procesos proyectados a la autogestión.
Establecer programas que promuevan la formación de líderes y lideresas.
Brindar capacitación eficiente, de calidad y optimizando los recursos y
promoviendo la participación de hombres y mujeres para satisfacer las
expectativas de los destinatarios (as).
Desarrollar programas de formación que estimulen la vivencia de valores y
principios.
15
Contar con una planificación, seguimiento y evaluación sistemática de la
capacitación con participación de los beneficiarios.
Implementar en la capacitación el método experimental, que parte de la
experiencia de las personas, la enriquece con nuevos conocimientos y
vuelve a la con nuevas técnicas.
Propender a la socialización del conocimiento.
1.5.2.4. POLITICAS GENERALES DE RECURSOS HUMANOS:
Todas las áreas y departamentos tienen responsabilidad directa en la
aplicación de las políticas generales de recursos humanos y su
participación en las políticas específicas.
Jefaturas, mandos medios, trabajadores y trabajadoras velarán por crear y
mantener un clima organizacional positivo.
Promover el desarrollo humano profesional con equidad de género.
Trabajar en equipo promoviendo la comunicación, participación, en las
desiciones y le empoderamiento de hombres y mujeres.
Contar con perfiles de los cargos.
Que los perfiles de los cargos no propendan a estereotipos de género.
Organizar la estructura del trabajo en función de la misión, objetivos y
resultados a alcanzar.
Remunerar en base a responsabilidades, resultados y con criterios de
equidad.
Contar con programas de desarrollo humano integral que considere los
aspectos de motivación, capacitación, desarrollo de carrera de hombres y
mujeres tomando en cuenta sus particularidades de género.
Promover una cultura de equidad, valores, servicio y sentido social.
Establecer acciones correctivas y de mejoramiento tomando decisiones
oportunas y firmes en base a un conocimiento objetivo de los hechos-
causa del problema.
Trabajar orientados al sistema de mejoramiento continuo.
Propender a un balance de género en la composición del recurso humano
del MCCH y a una representación equilibrada del mismo en las diferentes
posiciones jerárquicas y funciones.
16
Se realizarán acciones positivas de género para alcanzar una composición
equilibrada de hombres y mujeres en el recurso humano MCCH.
Mantener permanentemente un recurso humano motivado e incentivado.
Impulsar relaciones horizontales entre los distintos niveles jerárquicos
institucionales.
Propiciar la estabilidad laboral del recurso humano.
Incluir el enfoque de género en los procesos e instrumentos que se aplican
en la gestión de recursos humanos.
Propiciar arreglos de trabajo flexibles (en cuanto al lugar, tiempo, cuotas de
trabajo, productos y resultados).
Promover en involucramiento del trabajador(a) en las responsabilidades
paternales de crianza y formación de hijos e hijas.
1.5.2.5. POLITICAS DE RELACION INTERNA:
Fortalecer una cultura organizacional basada en los valores y principios
MCCH como eje de la unidad e identificación de la Fundación.
Mantener una actitud constante de coordinación entre las distintas líneas
de acción MCCH.
Diseñar conjuntamente los planes estratégicos de las líneas de acción con
enfoque de género.
Respetar y participar en las instancias directivas que correspondan.
No generar rivalidad entre las empresas y departamentos.
Cada área debe tener identificado al cliente y su proveedor(a) interno (a)
teniendo en cuenta sus especificaciones de género para cumplir
planificadamente sus requerimientos.
Dar preferencia en la prestación de servicios y provisión de productos a los
departamentos y empresas de la Fundación.
Favorecer la incorporación de las mujeres en al toma de decisiones.
Fomentar la participación como medio clave para la gestión.
17
1.5.2.6. POLITICAS DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN:
Propiciar la creación de mecanismos de comunicación e información entre
niveles jerárquicos, entre la oficina central _ las provincias y, entre
departamentos y áreas.
Facilitar espacios de encuentro y comunicación intraprovinciales,
intraempresas e intradepartamentos y áreas
Difundir únicamente información oficial.
Generar y aprovechar canales de difusión para dar a conocer la labor que
realiza la Fundación MCCH
Todo uso y aplicación de la comunicación oficial mantendrá la imagen
corporativa de MCCH de acuerdo al manual de comunicación.
La Dirección nombrará vocero (a) oficial para informar aspectos
relacionados con la Fundación.
La Fundación autorizará la publicación y difusión de toda información
relativa al MCCH considerando el enfoque de género.
Enfocar la información con las siguientes características: dinamismo,
compromiso con el pueblo, equidad, respeto al medio ambiente y
positivismo para lograr cambios.
Alimentar el sistema de datos diferenciados por género que muestre el
impacto social y económico de la Fundación.
Todo material de difusión que involucre la imagen institucional debe ser
revisado y aprobado por el comité editorial cuidando en no reforzar los
patrones tradicionales de género.
Visibilizar las desventajas de género presentes en al rentabilidad social y
promover acciones hacia la equidad.
1.5.2.7. POLITICAS DE RELACIÓN CON ORGANIZACIONES
Promover la equidad y empoderamiento de hombres y mujeres con
atención especial a los más desfavorecidos.
Vivir, promover la práctica de valores humanos y cristianos en el trabajo
con las organizaciones.
Promover la autogestión y autonomía de las organizaciones.
18
Respetar la identidad étnica, cultural y de género y la espiritualidad e
ideología.
Dar prioridad en la comercialización a organizaciones proveedoras y
clientes.
Orientar el trabajo hacia las bases de las organizaciones asegurando el
acceso a los recursos y control de los beneficios a hombres y mujeres.
Tener relaciones claras con derechos y obligaciones mutuas que
beneficien e involucren a hombres y mujeres.
Desarrollar compromisos y fidelidad con organizaciones populares en base
a impactos positivos en la calidad de vida de la gente.
Promover la interrelación para influir políticamente en la sociedad,
economía y mercado.
Considerar simultáneamente las necesidades prácticas y estratégicas de
hombres y mujeres en la intervención.
Todo proyecto de desarrollo social tiene un horizonte temporal definido.
1.5.2.8. POLITICAS DE ALIANZAS Y RELACIONES EXTERNAS
Se establecen alianzas con el gobierno central y locales sin compromisos
partidistas.
La Fundación MCCH podrá establecer alianzas con organismos nacionales
e internacionales que refuercen su accionar y estén de acuerdo a nuestros
valores y principios.
Establecer alianzas con organismos claramente identificados con principios
de socioeconomía solidaria.
Establecer alianzas con instituciones, organismos y personas que impulsen
la equidad de género.
Se aceptará incursionar en alianzas para nuevos proyectos o líneas de
acción siempre y cuando se hayan realizado los estudios respectivos, se
cuente con los recursos necesarios y fortalezca el rol específico dela
Fundación MCCH.
Las oportunidades de alianzas deben ser comunicadas y ratificadas por la
Dirección previo análisis de una propuesta documentada.
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Participar en sociedades y alianzas deben ser comunicadas y ratificadas
por la Dirección previo análisis de tipo económico siempre que aporten a
cumplir la misión y los beneficios lleguen equitativamente a mujeres y
hombres.
La participación de representante o representantes hombres o mujeres de
la Fundación MCCH en eventos internacionales será previo análisis del
contenido y beneficios realizables de la Fundación.
Atender a delegaciones visitantes previa aprobación y coordinación de los
(as) responsables del área, analizando contenidos, financiamiento y
disponibilidad de recursos.
Recibir a sus visitantes con amabilidad, cordialidad y agilidad.
Aprobar pasantías y voluntarios (as) una vez analizados los currículums,
propuestas de estudio financiamiento y disponibilidad de cupo por el
Departamento de Recursos Humanos.
Aceptar voluntarios(as) extranjeros(as) siempre y cuando sean de tipo
técnico para un tema y período específico basados en el reglamento
establecido para el efecto.
1.6. “MAPA ESTRATEGICO 2006”
Política de Calidad:
El MCCH esta comprometido en comercializar productos que satisfacen los
requisitos del cliente, bajo principios de comercio justo, mediante la asistencia
técnica a la producción, y la optimización continua de los procesos del Sistema de
Gestión de Calidad, a fin de mejorar el nivel de ingresos de las personas de
escasos recursos del Ecuador.
20
MISION
Trabajar para modificar la estructura y relaciones de la sociedad, la economía y el
mercado a favor y con la participación de personas y sectores de menos recursos
del Ecuador, a través de procesos alternativos de financiamiento, producción,
comercialización, formación y capacitación; viviendo y promoviendo valores
humanos y cristianos.
VISION
La Fundación MCCH al año 2012 incide en al estructura social y política del
Ecuador, generando cambios positivos a favor y con las personas y sectores de
menos recursos con los que trabaja, promoviendo el movimiento de la
Socioeconomía Solidaria con redes locales autogestionarias; liderando y
apoyando los sistemas de financiamiento, producción y comercialización
alternativos.
OBJETIVOS 2006
1. Obtener un resultado consolidado de utilidad neta no menor a 2%, en la
gestión anual del MCCH
2. Incrementar en un 50% el número de proyectos de gestión compartida en
sinergia entre las diferentes áreas, en relación a las ejecutadas en el año
2005
3. Contribuir a la ejecución del plan estratégico de movimiento
socioeconómico solidario y lograr que las empresas comunitarias obtengan
una utilidad neta positiva no menor al 2% al final del año de gestión.
OBJETIVOS 2009
La gestión del MCCH, esta basada en sistemas rentables de
comercialización alternativos.
Lograr el posicionamiento del movimiento de la Socioeconomía
Solidaria en el Ecuador.
21
Cobertura:
El MCCH está presente a nivel nacional, desarrollando su ámbito de acción en las
provincias de Esmeraldas, Manabí, Guayas, Los Ríos, Carchi, Imbabura,
Pichincha, Cotopaxi, Chimborazo, Bolívar, Tungurahua, Cañar, Sucumbíos, Napo
y Pastaza.
1.7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE MCCH
“El MCCH esta seguro que dándonos la mano podemos trabajar juntos por mucho
tiempo, logrando un clima y cultura organizacional positivo y la realización plena
en lo profesional y lo humano al ver que los pobres se organizan y mejoran su
calidad de vida”..lema del Departamento de Desarrollo Humano
1.7.1. DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO MCCH
Tiene como finalidad promover el desarrollo personal y profesional de los
trabajadores (as) del MCCH, implementado con calidad, oportunidad y eficiencia
los procesos de selección de personal, evaluación del desempeño, capacitación,
gestión de salarios y bienestar laboral. Provee de apoyo técnico a los Directivos
(as) para que generen un ambiente favorable en sus equipos de trabajo,
permitiendo el logro de resultados establecidos.
El Departamento basa su acción en los principios de: transparencia, honestidad,
equidad, respeto a las diferencias individuales, solidaridad y compromiso.
1.7.2. LOS TRABAJADORES (AS) MCCH
Para el MCCH los trabajadores (as) son muy importantes ya que su esfuerzo
ayuda a concretar nuestra visión, misión y objetivos, el trabajador debe tener en su
mente que está para servir eficientemente a los pobres, practicar los principios
MCCH, estar técnicamente apto y mantener con los compañeros relaciones de
confianza y solidaridad.
22
Se debe tener un equilibrio en lo:
TECNICO
SOCIAL
MCCH debe funcionar con eficiencia y calidad, aplicando los más actualizados
sistemas técnicos con una finalidad comunitaria. Se debe cumplir los diecisiete
puntos del reglamento de los equipos de trabajadores de MCCH, poniendo mística
para llegar a un mundo nuevo.
1.7.3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Todos los trabajadores (as) forman parte de un equipo como una identidad ligada
a las comunidades cristianas y establece que debe realizarse al menos una vez al
mes reuniones de ellos con el fin de: reflexionar juntos, analizar los resultados,
planificar, evaluar y conocer las novedades del resto del país.
1.7.4. REGLAMENTO DE EQUIPOS DE TRABAJADORES (AS) MCCH
1. Cada trabajador (a) debe cumplir claramente con la función y deberes para
los cuales ha sido contratado.
2. Cada equipo debe tener coordinaciones internas ágiles según las distintas
tareas: Comercialización, Capacitación, Administración.
3. Cada quince días debe haber reunión de equipo de trabajadores: Un par de
horas para revisar la marcha y controlar el programa sobre la base de lo ya
planificado.
4. Está absolutamente prohibido enfrentarse como trabajadores (as) en las
asambleas provinciales y hablar mal de compañeros (as) con dirigentes de
organizaciones.
5. Todos los problemas se tratan en al reunión de equipo de trabajadores.
23
6. Debe haber en el equipo una sana defensa del MCCH acogiendo críticas
constructivas.
7. El equipo debe cultivar un espíritu positivo de solucionar problemas.- Están
prohibidos los chismes y los bandos.- En la renovación de contratos será
tomada muy en cuenta la actitud de la persona para crear buen ambiente
de trabajo.
8. El equipo debe cultivar el espíritu del perdón, de la solidaridad entre
compañeros (as), de la alegría y del compartir.
9. Después de haber cumplido con su propia tarea, cada trabajador(a) tiene el
deber de la solidaridad entre compañeros normalmente y sobre todo en
caso de emergencia.
10. La estabilidad de trabajo en MCCH está directamente conectada con el
cumplimiento de este reglamento.- queremos estabilidad para el trabajador
(a) y al mismo tiempo para la organización.- Cada uno vive de trabajo, el no
cumplir con este reglamento consideramos inestabilidad para el MCCH y
por lo tanto, motivo para el despido o para la no-renovación del contrato.
11. Asumir los problemas y las alegrías que se suscitan dentro de duro trabajo
que nos toca cumplir, no buscar culpables, arrimar el hombro juntos.
12. (Motivación) Buscar como equipo de trabajadores (as) que el espíritu de
Hechos de los apóstoles 2: 42-47 sea práctica de vida diaria nuestra.
13. Cumplimiento estricto del horario como respeto a las organizaciones.
14. Vivir y profundizar en la práctica de los principios MCCH para ser ejemplo
reto para las organizaciones.
15. Vivir un estilo de disponibilidad, de humildad entre compañeros (as) y de
transparencia.
16. Nadie está obligado a estar en el MCCH.- Quien trabaja e el MCCH debe
asumir esta tarea como misión de su vida, no solamente como un trabajo
cualquiera.
17. Se necesita mística de querer un mundo nuevo y por esos de esforzarse
con alma y corazón para lograrlo en el servicio a las organizaciones desde
la comercialización.
24
1.7.5 POTENCIAL HUMANO
La Fundación MCCH en la actualidad cuenta con 97 Empleados que trabajan en
la institución a nivel nacional, de las cuales existen 42 cargos y 18 grupos
ocupacionales, que tomaremos como objeto de estudio.
25
1.7.5.1. AREA DE DESARROLLO HUMANO
NOMINA DE PERSONAL
Nº UNIDAD ZONA TRABAJADOR (A) CARGO DEPARTAMENTOS
1 A.DD.HH. QUITO OSWALDO VASQUEZ ASISTENTE DE DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO
2 A.DD.HH. QUITO ALEXANDER CARDONA GERENTE DE DESARROLLO HUMANO DESARROLLO HUMANO
3 A.DIRECCIÓN QUITO PADRE GRAZIANO
MASON PRESIDENTE
PRESIDENTE
4 A.DIRECCIÓN QUITO HNA. MARIA JESUS
PEREZ VICEDIRECTORA EJECUTIVA Y SOCIAL VICEDIRECTORA EJECUTIVA Y SOCIAL
5 A.DIRECCIÓN QUITO RAFAEL VIZCARRA DIRECTOR EJECUTIVO DIRECTOR EJECUTIVO
6 A.FINANZ - CONT. QUITO JOSE LUIS REGALADO RESPONSABLE DE ARCHIVO DESARROLLO HUMANO
7 A.FINANZ - CONT. QUITO LIZ ROSALES ASISTENTE CONTABLE AREA FINANCIERA
8 A.FINANZ - CONT. QUITO MARIANELA ACOSTA ASISTENTE CONTABLE AREA FINANCIERA
9 A.FINANZ - CONT. QUITO LUIS BASTIDAS CONTADOR GENERAL AREA FINANCIERA
10 A.FINANZ - CONT. QUITO LUZ MARIA CUADRADO GERENTE DE TESORERIA Y CREDITO AREA FINANCIERA
11 A.GESTION
CALIDAD QUITO ORLANDO QUEVEDO GERENTE DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
COORDINACION DE GESTION DE CALIDAD
12 A.SISTEMAS QUITO VERONICA BONILLA ASISTENTE SISTEMAS INFORMATICOS SISTEMAS INFORMATICOS
13 A.SISTEMAS QUITO ALEX PONCE COORD. DE SISTEMAS INFORMÁTICOS SISTEMAS INFORMATICOS
14 A.SS.GG. QUITO OLGA TORO ASISTENTE DE SERVICIOS GENERALES DESARROLLO HUMANO
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15 A.SS.GG. QUITO ROBINSON GORDON GUARDIA DE SEGURIDAD DESARROLLO HUMANO
16 A.SS.GG. QUITO PEDRO CAMPOVERDE GUARDIA DE SEGURIDAD DESARROLLO HUMANO
17 A.SS.GG. QUITO RENE ALVARADO GUARDIA DE SEGURIDAD DESARROLLO HUMANO
18 A.SS.GG. QUITO DIMAS GAIBOR GUARDIA DE SEGURIDAD DESARROLLO HUMANO
19 A.SS.GG. QUITO FERNANDO PACHECO MENSAJERO DESARROLLO HUMANO
20 A.SS.GG. QUITO NELLY CHAVEZ COORDINADORA DE SERVICIOS GENERALES DESARROLLO HUMANO
21 AGRO GUAYAS GUAYAQUIL JOSE OTERO GUARDIA DE SEGURIDAD DIVISION AGROEXPORT
22 AGRO GUAYAS GUAYAQUIL WASHINGTON MORAN GUARDIA DE SEGURIDAD DIVISION AGROEXPORT
23 AGRO GUAYAS GUAYAQUIL DIOSDAR INTRIAGO TENDALERO CALIFICADOR DIVISION AGROEXPORT
24 AGRO GUAYAS GUAYAQUIL GERMANIA ZUÑIGA CONTADOR CPA DIVISION AGROEXPORT
25 AGRO GUAYAS GUAYAQUIL CESAR MARCOS GERENTE DE AGROEXPORTADORA DIVISION AGROEXPORT
26 AGRO GUAYAS GUAYAQUIL JOSE ANTONIO SANTOS GERENTE DE AGROEXPORTADORA DIVISION AGROEXPORT
27 AGRO MANABI PORTOVIEJO JUAN LOOR GUARDIA DE SEGURIDAD DIVISION AGROEXPORT
28 AGRO MANABI PORTOVIEJO YURY RUIZ GUARDIA DE SEGURIDAD DIVISION AGROEXPORT
29 AGRO MANABI PORTOVIEJO JOSE VERA TENDALERO CALIFICADOR DIVISION AGROEXPORT
30 AGRO MANABI PORTOVIEJO EDUARDO USCOCOVICH ADMINISTRADOR DE TENDAL DIVISION AGROEXPORT
31 ALIMENTOS QUITO ALEXANDRA ORBE AUXILIAR OPERATIVO DE BODEGA DIVISION DE ALIMENTOS
32 ALIMENTOS QUITO CLEMENCIA CANACUAN AUXILIAR OPERATIVO ENVASE DIVISION DE ALIMENTOS
33 ALIMENTOS QUITO IRMA PAGUAY AUXILIAR OPERATIVO ENVASE DIVISION DE ALIMENTOS
34 ALIMENTOS QUITO LILIANA JURADO AUXILIAR OPERATIVO ENVASE DIVISION DE ALIMENTOS
35 ALIMENTOS QUITO PIEDAD ALQUINGA AUXILIAR OPERATIVO ENVASE DIVISION DE ALIMENTOS
36 ALIMENTOS QUITO SONIA MATAMORROS AUXILIAR OPERATIVO ENVASE DIVISION DE ALIMENTOS
37 ALIMENTOS QUITO SUSANA CUAICAL AUXILIAR OPERATIVO ENVASE DIVISION DE ALIMENTOS
27
38 ALIMENTOS QUITO HUMBERTO URBANO AUXILIAR OPERATIVO CERNIDO DIVISION DE ALIMENTOS
39 ALIMENTOS QUITO RICHARD LUCINA AUXILIAR OPERATIVO CERNIDO DIVISION DE ALIMENTOS
40 ALIMENTOS QUITO WILSON MORALES COORDINADOR DE ADQUISICIONES Y DESPACHOS DIVISION DE ALIMENTOS
41 ALIMENTOS QUITO GUSTAVO CAIZA ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS DIVISION DE ALIMENTOS
42 ALIMENTOS QUITO CHRISTIAN MERA GERENTE DE ALIMENTOS DIVISION DE ALIMENTOS
43 ARTESANIAS QUITO ELIZABETH BURBANO ASISTENTE PUNTO DE VENTA DIVISION DE ARTESANIAS
44 ARTESANIAS QUITO CARMITA LOPEZ BODEGUERO TENDERO (A) DIVISION DE ARTESANIAS
45 ARTESANIAS QUITO DARWIN PAVON TECNICO DISEÑADOR DIVISION DE ARTESANIAS
46 ARTESANIAS QUITO PRISCILA ARGUELLO ADMINISTRADORA PUNTO DE VENTA DIVISION DE ARTESANIAS
47 ARTESANIAS QUITO AUGUSTO ESTRELLA GERENTE DE ARTESANIAS DIVISION DE ARTESANIAS
48 DESARROLLO
SOCIAL PORTOVIEJO CLARA ZAMBRANO CONTADORA D.S.
AREA DESARROLLO SOCIAL
49 DESARROLLO
SOCIAL GUAYAQUIL ILIANA MERIZALDE CONTADORA D.S.
AREA DESARROLLO SOCIAL
50 DESARROLLO
SOCIAL ESMERALDAS MARJORIE MACIAS CONTADORA D.S.
AREA DESARROLLO SOCIAL
51 DESARROLLO
SOCIAL QUITO DORIS NARVAEZ CONTADORA D.S.
AREA DESARROLLO SOCIAL
52 DESARROLLO
SOCIAL QUITO ENRIQUE MEDINA AS. EMP. COMUNIT.
AREA DESARROLLO SOCIAL
53 DESARROLLO
SOCIAL ESMERALDAS ELIAS SALAZAR AS. EMP. COMUNIT.
AREA DESARROLLO SOCIAL
54 DESARROLLO
SOCIAL LOS RIOS EDGAR GUERRERO AS. EMP. COMUNIT.
AREA DESARROLLO SOCIAL
55 DESARROLLO
SOCIAL PORTOVIEJO SILVIA ALARCON AS. EMP. COMUNIT.
AREA DESARROLLO SOCIAL
56 DESARROLLO
SOCIAL QUITO FABIOLA ENDARA AS. EMP. COMUNIT.
AREA DESARROLLO SOCIAL
28
57 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL VICTOR ZARATE PERCHADOR DIVISION PRODUCTOS BASICOS
58 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL LUBER LIGUA PERCHADOR DIVISION PRODUCTOS BASICOS
59 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL FRANCISCO POZO GUARDIA DE SEGURIDAD DIVISION PRODUCTOS BASICOS
60 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL ROSENDO GUACHAPA GUARDIA DE SEGURIDAD DIVISION PRODUCTOS BASICOS
61 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL ARSENIO ZARATE GUARDIA DE SEGURIDAD DIVISION PRODUCTOS BASICOS
62 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL LUISA OLVERA CAJERO DIVISION PRODUCTOS BASICOS
63 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL ALBERTO ARREAGA CAJERO DIVISION PRODUCTOS BASICOS
64 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL NELSON PANCHANA CAJERO DIVISION PRODUCTOS BASICOS
65 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL JUAN MARCILLO AUX. SUPERMERCADO DISTRIBUIDOR DIVISION PRODUCTOS BASICOS
66 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL MONICA VILLACIS ASISTENTE CONTABLE DIVISION PRODUCTOS BASICOS
67 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL JUAN PALACIOS ADMINISTRADOR DE SUPERMERCADO DIVISION PRODUCTOS BASICOS
68 COMERC. GUAYAS GUAYAQUIL YOUSEFF ZOUEIN COORDINADOR ZONAL PRODUCTO BASICO DIVISION PRODUCTOS BASICOS
69 COMERC. SIERRA QUITO NEPTALI PASQUEL AUXILIAR DE SUPERMERCADO DIVISION PRODUCTOS BASICOS
70 COMERC. SIERRA QUITO RODRIGO CUYO AUXILIAR DE BODEGA DIVISION PRODUCTOS BASICOS
71 COMERC. SIERRA QUITO CESAR TIGASI AUXILIAR DE BODEGA DIVISION PRODUCTOS BASICOS
72 COMERC. SIERRA QUITO PAUL RODRIGUEZ CAJERO DIVISION PRODUCTOS BASICOS
73 COMERC. SIERRA QUITO MANUEL CHILLA CAJERO DIVISION PRODUCTOS BASICOS
74 COMERC. SIERRA QUITO NICOLAS GUERRERO COMPRADOR DISTRIBUIDOR DIVISION PRODUCTOS BASICOS
75 COMERC. SIERRA QUITO FRANKLIN DUCHI ADMINISTRADOR MAYORISTA (caja) DIVISION PRODUCTOS BASICOS
76 COMERC. SIERRA QUITO LENIN GORDON ADMINISTRADOR DE SUPERMERCADO DIVISION PRODUCTOS BASICOS
77 COMERC. SIERRA QUITO MARCO BLETRAN COORDINADOR ZONAL PRODUCTO BASICO DIVISION PRODUCTOS BASICOS
78 COMERC. SIERRA QUITO SANTIAGO SANTACRUZ GERENTE DE PRODUCTOS BASICOS DIVISION PRODUCTOS BASICOS
79 CREDITO ESMERALDAS PATRICIO MERINO OFICIAL DE CREDITO AREA DESARROLLO SOCIAL
80 CREDITO PORTOVIEJO VINICIO VELOZ OFICIAL DE CREDITO AREA DESARROLLO SOCIAL
81 DESARROLLO
SOCIAL ESMERALDAS JOSE CARRANZA COORD. ZONAL D.S.
AREA DESARROLLO SOCIAL
82 DESARROLLO
SOCIAL LATACUNGA ISABEL TIPANGUANO COORD. ZONAL D.S.
AREA DESARROLLO SOCIAL
83 DESARROLLO
SOCIAL GUAMOTE CARMEN YANGOL COORD. ZONAL D.S.
AREA DESARROLLO SOCIAL
29
84 DESARROLLO
SOCIAL VINCES FATIMA CRUZ COORD. ZONAL D.S.
AREA DESARROLLO SOCIAL
85 DESARROLLO
SOCIAL PORTOVIEJO MERCEDES SANTANA COORD. ZONAL D.S.
AREA DESARROLLO SOCIAL
86 DESARROLLO
SOCIAL VINCES GLADYS AVILES COORD. ZONAL D.S.
AREA DESARROLLO SOCIAL
87 DESARROLLO
SOCIAL GUAYAQUIL MARIA TEPU COORD. ZONAL D.S.
AREA DESARROLLO SOCIAL
88 DESARROLLO
SOCIAL ESMERALDAS RAUL ARAUZ COORD. PROVINCIAL D.S.
AREA DESARROLLO SOCIAL
89 DESARROLLO
SOCIAL PORTOVIEJO EUCLIDES PILAY COORD. PROVINCIAL D.S.
AREA DESARROLLO SOCIAL
90 O. TURISMO QUITO RODRIGO SALAS GERENTE DE OPERADORA TURISMO DIVISION DE TURISMO
91 PROYECTOS QUITO MARINA SAMPEDRO ASISTENTE CONTABLE DE PROYECTOS DIVISION DE TURISMO
92 PROYECTOS QUITO SAYLA YANEZ COORD. DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE
FINANCIAMIENTO COORDINACION PROYECTOS
93 PROYECTOS QUITO LOURDES TAMAYO COORD. DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE
FINANCIAMIENTO COORDINACION PROYECTOS
94 PROYECTOS QUITO MARCELO CARRERA COORD. DE PLANIFICACION DE PROYECTOS DE
FINANCIAMIENTO COORDINACION PROYECTOS
95 PROYECTOS QUITO MARIA ISABEL CARRERACOORD. DE PLANIFICACION DE PROYECTOS DE
FINANCIAMIENTO COORDINACION PROYECTOS
96 PROYECTOS QUITO DIEGO ZAPATA COORD. CONTROL DE PROYECTOS COORDINACION PROYECTOS
97 PROYECTOS QUITO ANITA RUEDA COORD. CONTROL DE PROYECTOS COORDINACION PROYECTOS
30
1.7.5.2. AREA DE DESARROLLO HUMANO
Nº CARGOS DEL PERSONAL
1 ADMINISTRADOR DE SUPERMERCADO
2 ADMINISTRADOR DE TENDAL
3 ADMINISTRADORA PUNTO DE VENTA
4 ASESOR DE EMPRESAS COMUNITARIAS
5 ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS
6 ASISTENTE CONTABLE
7 ASISTENTE DE DESARROLLO HUMANO
8 ASISTENTE DE SERVICIOS GENERALES
9 ASISTENTE PUNTO DE VENTA
10 ASISTENTE SISTEMAS INFORMATICOS
11 AUX. SUPERMERCADO DISTRIBUIDOR
12 AUXILIAR DE BODEGA
13 BODEGUERO TENDERO (A)
14 CAJERO
15 COMPRADOR DISTRIBUIDOR
16 CONTADOR CPA
17 CONTADOR GENERAL
18 CONTADORA DESARROLLO SOCIAL
19 COORD. CONTROL DE PROYECTOS
20 COORD. DE EJECUCIÓN DE PROYECTOS DE FINANCIAMIENTO
21 COORD. DE PLANIFICACION DE PROYECTOS DE FINANCIAMIENTO
22 COORD. DE SISTEMAS INFORMÁTICOS
23 COORD. PROVINCIAL DE DESARROLLO SOCIAL
24 COORD. ZONAL DE DESARROLLO SOCIAL
25 COORDINADOR DE ADQUISICIONES Y DESPACHOS
26 COORDINADOR ZONAL PRODUCTO BASICO
27 COORDINADORA DE SERVICIOS GENERALES
28 DIRECTOR EJECUTIVO
29 GERENTE DE UNIDAD DE NEGOCIO
30 GERENTE DE DESARROLLO HUMANO
31 GERENTE DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
32 GERENTE DE OPERACIONES AGROEXPORTADORA
33 GERENTE DE TESORERIA Y CREDITO
34 GUARDIA DE SEGURIDAD
35 MENSAJERO
36 OFICIAL DE CREDITO
37 PERCHADOR
38 PRESIDENTE
39 RESPONSABLE DE ARCHIVO
40 TECNICO DISEÑADOR
41 TENDALERO CALIFICADOR
42 VICEDIRECTORA EJECUTIVA Y SOCIAL
31
DIVISION DEPROD. BASICOS
DIVISION DE ARTESANIAS
DIVISION DE ALIMENTOSAGROIND.
DIVISION DE AGROEXPORT
DIVISION DE TURISMO
DIRECTORIO
PRESIDENCIA
DIRECCIÓN EJECUTIVA
AREA DESARROLLOSOCIAL
AREA FINANCIERA
AREADESARROLLO
HUMANO
VICEDIRECCIÓN SOCIAL EJECUTIVA
AUDITORIA EXTERNA ASESORIA LEGAL
COORDINACION DE GESTIÓN DE CALIDAD
COORDINACION DE PROYECTOS DE FINANCIAMIENTO
ASAMBLEA DE LAS ORGANIZACIONES
AREASISTEMAS
INFORMATICOS
1.7.6 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL FUNDACIÓN MCCH
32
1.7.7. OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES(AS) MCCH
• El trabajador(a) entregará reportes e informes mensuales como considere
la Jefatura inmediata.
• Cuidar de los bienes materiales que le son otorgados para el cumplimiento
de sus funciones.
• Deberá cumplir metas y objetivos propuestos por el área.
• Deberá ser confidencial con la información que recibe y envía.
• No deberá crear grupos a interior de la Fundación.
• Debe propiciar y crear un ambiente de trabajo de respeto y solidaridad.
• El trabajador (a) debe practicar diariamente los principios MCCH
1.7.8. BENEFICIOS QUE RECIBEN LOS TRABAJADORES (AS) MCCH
Los principales beneficios que MCCH entrega a sus trabajadores(as) son:
• Pago puntual de sueldos
• Servicio médico Fundación Tierra Nueva (Descuentos en servicios de
laboratorio clínico).
• Farmacia Buen Samaritano (Descuentos y crédito en medicamentos).
• Adecuados equipos y locales de trabajo
• Fondo de Productividad como ayuda económica no reembolsable en caso
de emergencias.
• Bono de Productividad de acuerdo al cumplimiento de resultados
(Remuneración variable).
• Seguro de vida y salud particular.
• Anticipos de sueldos para casos de emergencia o calamidad doméstica.
• Programas de entrenamiento y capacitación técnica.
• Vacaciones, paseos, actividades sociales y deportivas.
• Ambiente de trabajo cordial y respetuoso.
• Comunicación directa a todos los niveles.
• Biblioteca, audiovisuales y material técnico de lectura
33
• Editorial Tierra Nueva (Descuentos y crédito en útiles escolares).
• Formación espiritual y convivencia.
• Compras con descuentos y a crédito de productos básicos y artesanales.
• Cooperativa Maquita Cushunchic (Ahorro y Crédito).
• Cooperativa Codesarrollo (Ahorro y Crédito).
• AFP Génesis (Seguro y jubilación)
• Convenio Vital Card.
34
2. INTRODUCCION “El hombre razonable se adapta al mundo: el insensato intenta
hacer que el mundo se adapte a él. Por lo tanto, todo progreso depende del hombre insensato” George Bernard Shaw.
La administración del Talento Humano por competencias es un enfoque que nos
permite administrar eficientemente el capital humano en las organizaciones.
Las competencias surgen de la integración de varias corrientes teóricas, en la
década de los noventa, este método empieza aplicarse como una nueva forma de
gestionar el capital humano en las organizaciones, buscando incrementar los
niveles de productividad y rendimiento, mediante la potenciación del desempeño
laboral.
Para comprender mejor es necesario definir los recursos, las capacidades y las
aptitudes centrales que son la base de la ventaja competitiva.
La competencia laboral es el conjunto de conocimientos, habilidades necesarias
para comprobar la capacidad, talento, aptitud o idoneidad demostrada por cada
trabajador en el cargo.
2.1 CADENA DE VALOR
2La cadena de valor se utiliza para identificar y evaluar los recursos y capacidades
de la empresa. Estudiando sus actividades primarias y de apoyo, las compañías
entienden mejor su estructura de costos y las actividades mediante las cuales
pueden crear y captar valor.
2 Werther, William; Davis, Heith; “Administración de personal y recursos humanos”, México D.F., McGraw-
Hill/Interamericana S.A., 1995.
35
2.1.2 GESTION POR COMPETENCIAS: CREACION DE VALOR
Retorno de Inversión
Lealtad del Cliente
Calidad de Procesos
Tiempo de Ciclo de los Procesos
Entrega a Tiempo
Niveles de Desempeño de los Empleados
Gestión de Recursos Humanos por Competencias
Competencias del Capital Humano de la Organización
FINANCIERO
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE & DESARROLLO
APRENDIZAJE & DESARROLLO
Nota: Adaptado de Kaplan, R:S:& Norton,D.P.(1996) The Balanced Scorecard, Boston, MA: Harvard Business School Press
36
2.2 RECURSOS
3Son los insumos en el proceso de producción de la empresa, que pueden ser
tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los activos que se pueden ver
y contar, la capacidad de pedir dinero prestado, las condiciones de su planta, etc.
Generalmente el valor de los recursos tangibles se establece a través de los
estados financieros. Los recursos intangibles van desde el derecho de propiedad
intelectual, las patentes, las marcas registradas o dependen de ciertas personas
con conocimientos prácticos, etc.
El valor estratégico de los recursos está determinado por el grado en que pueden
contribuir al desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y, finalmente, al logro
de una ventaja competitiva.
Debido a que son menos visibles, y más difíciles de comprender o imitar,
generalmente se utilizan los recursos intangibles como base de las capacidades y
aptitudes centrales.
2.3 CAPACIDADES
Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se
han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada.
Las capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y
conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor del
Capital humano en el desarrollo y aplicación de las capacidades y obviamente en
la creación de las aptitudes centrales. Algunas compañías han entendido que una
de las ventajas competitiva más poderosas es el conocimiento absoluto. Algunas
incluso consideran que el conocimiento es “la suma de lo que saben todos los
empleados de una compañía y le da un margen competitivo en el mercado”.
3 David Fitt, " Remuneración basada en competencias: ¿ Qué significa eso?, 1996; 131
37
2.4 APTITUDES CENTRALES
4Como fuente de ventaja competitiva, las aptitudes centrales distinguen a una
empresa en el nivel competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes
surgen con el tiempo a través de un proceso de organización que consiste en
acumular y aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades. Como
una habilidad para tomar acciones, las aptitudes centrales “... constituyen la
esencia de lo que hace que una organización sea única por sus habilidades para
ofrecer valor a los clientes durante un largo periodo”
No todos los recursos y capacidades de una empresa son estratégicos, es decir,
que sirvan como fuente de ventaja competitiva, por ello es necesario que el
administrador estratégico requiere conocer todos los recursos de su organización
para utilizarlos en la creación de aptitudes centrales.
Existen cuatro criterios específicos que nos ayudan a determinar cuáles recursos
y capacidades son aptitudes centrales.
• Valiosa: Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las
oportunidades
• Costosa de Imitar: las otras empresas no pueden desarrollarlas con
facilidad
• Rara: son poseídas por algunos de los competidores actuales o potenciales
• Insustituible: no tienen equivalente estratégicos.
Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces estamos frente a una
ventaja competitiva sostenible.
4 Werther, William; Davis, Heith; “Administración de personal y Recursos Humanos”, México D.F., McGraw-
Hill/Interamericana S.A., 1995.
38
5Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de
uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades
cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda
medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera
significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los
adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces
Una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada
con una actuación exitosa en un puesto de trabajo
Son el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que
un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por
extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar
con éxito el negocio de una empresa
Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las
hace más eficaces en una determinada situación
Algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades,
actitudes e intereses) que puestas en acción diferencian a unas personas de otras
Para nuestro estudio, entenderemos por:
Competencias: todas aquellas habilidades, conocimientos, actitudes que
permitan al trabajador tener un desempeño superior (sobre la media) en cualquier
puesto de trabajo, que pueda ser medidas y controladas y que de esta forma
diferencia a un trabajador distinguido, de un trabajador meramente hacedor de su
trabajo.
• Habilidades: es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o
acciones en forma destacada producto de la práctica y del
conocimiento.
5 David Fitt, " Remuneración basada en competencias: ¿ Qué significa eso?, 1996; 131Organización Internacional del Trabajo. Papeles de la Oficina Técnica, 8. p.5
39
• Conocimiento: es la información que se adquiere en forma teórica o
empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las
experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que
son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores, acciones o
tareas.
• Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de
labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y
conocimientos del individuo
2.5 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Según el Diccionario de la Real Academia, “competencia”, en su cuarta acepción,
significa “aptitud, idoneidad”; a su vez, aptitud significa “suficiencia o idoneidad
para obtener y ejercer un empleo o cargo”; por su parte, idoneidad significa
“adecuado y apropiado para una cosa”.
Competente, significa “bastante, debido, proporcionado, oportuno y adecuado; y
en “buen conocedor de una técnica, de una disciplina, de un arte”.
2.6 DEFINICIONES DE COMPETENCIAS LABORALES.
La categoría de Competencia Laboral, originalmente, fue patrocinada por la
Psicología, y luego, utilizada por la Administración de Recursos Humanos6.
Muchos son los enfoques y aproximaciones que se han formulado en torno al
concepto “competencia laboral”. “En los últimos años se ha incrementado
notablemente el estudio de las competencias que se ponen en juego para el
exitoso desempeño laboral. La razón nace en las rápidas y profundas
transformaciones experimentadas en las estructuras de las organizaciones,
emparentadas con las políticas de ajuste y la mayor exposición de las economías
locales ante el mundo”
6 Psicólogos Rodríguez Trujillo Nelson, Boyatzis, (1982) The competent manager, Mc Clelland. D.C (1973) Competence at work, New York, John Wiley and sons.
40
Desde varios ángulos, según sea el actor interesado, se ha iniciado el análisis de
la competencia laboral. Desde la óptica de las instituciones de formación, con el
ánimo de mejorar la calidad y pertinencia de sus hojas de vida y programas
formativos. Desde la perspectiva de los Ministerios del Trabajo, con la intención
de mejorar la calidad de los sistemas de formación y dotar de transparencia del
mercado laboral. También de modo creciente los sindicatos se han aproximado al
enfoque de la competencia entendiendo y practicando en muchos casos, que la
formación está siendo parte de la negociación colectiva.”7
Existen infinidad de definiciones de Competencia Laborales, a continuación se
citan algunas de ellas:
Spencer y Spencer (1993, p. 9) consideran que es: “una característica
subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un
rendimiento efectivo a superior en una situación de trabajo, definido en términos
de un criterio”.
Rodríguez y Feliú (1996, p. 32) las definen como “Conjuntos de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la
realización exitosa de una actividad”.
Ansorena Gao (1996, p. 76) plantea que se trata de “una habilidad o atributo
personal de Ia conducta de un sujeto, que puede definirse como característica de
su comportamiento, y, bajo Ia cual, el comportamiento orientado a Ia tarea puede
clasificarse de forma lógica y fiable.”
Guion, citado en Spencer y Spencer (1993, p. 9) las define como:
“Características subyacentes de las personas que indican formas de comportarse
a pensar, generalizables de una situación a otra, y que se mantienen durante un
tiempo razonablemente largo”.
7 ZARIFIAN (Philippe) El modelo de competencia y los sistemas productivos. Montevideo. Cinterfor, 1999.
41
Woodruffe (1993, p. 27) las plantea como “una dimensión de conductas abiertas
y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente”.
Bayatzis (1993), con ocasión de un trabajo realizado, señala que son “conjuntos
de patrones de conducta, que Ia persona debe Ilevar a un cargo para rendir
eficientemente en sus tareas y funciones”8
Del análisis de estas definiciones puede concluirse que las Competencias:
1. Son características permanentes de Ia persona.
2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un
trabajo.
3. Están relacionadas con Ia ejecución exitosa en una actividad, sea
laboral o de otra índole.
4. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral; es decir, no
están solamente asociadas con el éxito sino que se asume que
realmente Io causan.
5. Pueden ser generalizables a más de una actividad.
Las aptitudes pueden desarrollarse por medio de:
La asistencia a una escuela o a un centro de capacitación.
Por métodos autodidactas.
Por la experiencia que se obtiene al realizar un trabajo.
Ser competente en una o más áreas de actividad es una cualidad de quienes
trabajan con éxito. Se puede decir que una persona es competente cuando es
capaz de desempeñar una función productiva de manera eficiente y alcanzar
buenos resultados. Asimismo, esta persona puede mostrar, en cualquier
momento, sus conocimientos y habilidades, los que le permite desempeñar
eficazmente su trabajo. La manera de validar su competencia laboral, es
solicitando su evaluación y certificación. El certificado garantiza que se tiene la
capacidad y las habilidades indispensables para la actividad que se realiza.
8 ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO Op. Cit. Subtema # 2 , p3.
42
Para ser evaluada una persona debe:
Mostrar que sabe hacer su trabajo en el lugar donde lo realiza o en otro
similar.
Expresar sus conocimientos verbalmente.
Demostrar que tuvo un aprendizaje previo para la actividad que realiza.
Probablemente, una fuente de confusión con respecto a las Competencias, es
que son entidades más amplias y difusas que las construcciones psicológicas
tradicionales de hecho, las Competencias combinan algo que lo que las
construcciones psicológicas tradicionales tienden a separar (a sabiendas de Ia
artificialidad de Ia separación) lo cognoscitivo (conocimiento y habilidades), lo
afectivo (motivaciones, actitudes, rasgos de personalidad), lo psicomotriz o
conductual (hábitos y destrezas) y lo psicológico o psicofisiológico (por ejemplo,
visión y memoria auditiva). Aparte de esto, las posiciones tradicionales asumen
que los atributos o rasgos son algo permanente o inherente al individuo, y que
existen fuera del contexto en que se pone de manifiesto; mientras que las
Competencias están claramente contextualizadas; es decir, que para ser
observadas, es necesario que Ia persona esté en el contexto de Ia acción de un
trabajo específico.
Mientras que Ia psicología tradicional intenta generar variables unidimensionales
que, en Io posible, garanticen homogeneidad conceptual y métrica para cada una
de ellas (aunque luego se combinen para realizar predicciones de criterios
complejos), las Competencias se plantean como multidimensionales, con una
relación directa con el contexto en que se expresan.
Una Competencia es la que hace que Ia persona "competente" realice en forma
exitosa un trabajo o una actividad, debido a Ia conjunción de conocimientos,
habilidades, disposiciones y conductas particulares. Si falla alguno de esos
aspectos, que se requiere para lograr algo, ya no se es "competente". Es lo que
Lawshe y Balma (1966) planteaban hace muchos años como:
43
a) La potencialidad para aprender a realizar un trabajo
b) La capacidad real, actual, para llevar a cabo el trabajo
c) La disposición para realizarlo, es decir, su motivación o su interés.
Estos tres aspectos se complementan, ya que es posible que alguien tenga los
conocimientos para hacer el trabajo, pero no lo desee hacer; o que tenga el deseo
de realizarlo, pero no sepa cómo hacerlo; o bien, que a pesar de saber cómo, está
dispuesto a aprender y tenga las condiciones para hacerlo.
2.7. COMPARACIÓN ENTRE EL ENFOQUE TRADICIONAL Y EL
ENFOQUE DE COMPETENCIAS
El siguiente cuadro hace una comparación entre en enfoque tradicional con el
enfoque de administración de competencias para destacar las diferencias
importantes entre estas dos y destacar los beneficios de la gestión de
competencias.
ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE POR COMPETENCIAS
Énfasis en actividades operativas Énfasis en actividades estratégicas
Cada subsistema se ejecuta de manera independiente
Requiere de personal polivalente
Poca preocupación por los aspectos estratégicos de la organización
Todas las actividades se las ejecuta con la finalidad de apoyar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Funciones de recursos humanos centralizadas Funciones compartidas. Las actividades involucran a todas las áreas
Pobre conceptuación limitada sobre el desempeño laboral
Utiliza una teoría muy clara sobre el desempeño y sus causas. Esto se materializa en perfiles integrales de competencias.
Centrada en lo formal (número de contrataciones, número de cursos, etc)
Centrada en lo esencial: mejorar los niveles de desempeño y satisfacción
Concepción limitada sobre el desarrollo profesional (concebido especialmente en números de cursos, requisitos formales, etc.)
Amplía concepción sobre el desarrollo profesional. La capacitación con cursos es sólo una modalidad de desarrollo. No es la única ni la más importante.
44
Selección poco eficaz. Alta interferencia de requisitos contaminantes: edad, sexo, etc.
Selección eficaz. Se selecciona por competencias y no con criterios irrelevantes
Evaluación del desempeño poco eficaz: factores genéricos, evaluación de rasgos, etc.
Evaluación eficaz. Se evalúa el desempeño en las actividades esenciales y se analiza el grado de desarrollo de las competencias.
Poca importancia a la retroalimentación Alta importancia a l retroalimentación y a la elaboración de planes individualizados de desarrollo
Diseñada pensando en el puesto de trabajo como la única unidad de análisis.
Flexible, Se adapta a cualquier tipo de unidad organizativa: puesto, proceso, equipo, proyecto, etc.
Poca preocupación por el cambio y los requerimientos futuros del personal
Total preocupación por el cambio y los requerimientos futuros del personal
Recalca las normas, los procedimientos y los limites
Recalca la innovación y las opciones de cambio.
Ausencia de un referente que permita planificar y orientar las actividades de recursos humanos
Referente claro: los modelos de competencias y los objetivos estratégicos de la organización.
Cuadro tomado del manual de Recursos Humanos por competencias Paredes & Asociados consultores
2.8 COMPETENCIAS CLAVES DE LOS PROFESIONALES
Son aquellas que están referidas exclusivamente a las características o
habilidades del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo,
independientemente de otros aspectos como su dominio de elementos
tecnológicos o conocimientos específicos. Excluyen, asimismo, definiciones muy
específicas de habilidades ligadas directamente a una peculiar actividad o
función. Son definiciones de competencias de conducta que afectan al conjunto
de los profesionales de una organización, sea cual sea su nivel o área funcional.
9El número de Competencias "existentes" puede ser muy amplio. Levy-Leboyer
(1996) presenta seis diferentes listas. Ansorena Cao (1996) incluye 50
Competencias conductuales. Woodruffe (1993) plantea nueve competencias
genéricas, lo que significa que hay muchas otras específicas.
9 RODRIGUEZ TRUJILLO (Nelson) Selección efectiva de personal basada en competencias. Montevideo. Cinterfor, 1999. Organización Internacional del Trabajo.
45
El Diccionario de Competencias de Hay McBer (Spencer y Spencer, 1993) incluye
20 Competencias en su lista básica, ordenadas por conglomerados, y nueve
adicionales denominadas Competencias básicas. Barnhart (1996) incluye 37
competencias básicas en siete categorías.
En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el
mismo concepto, pero también hay algunas que, siendo similares, reciben
nombres diferentes (Solución de Problemas vs. Toma de Decisiones). Igualmente,
algunas competencias son agrupadas de formas distintas, por ejemplo:
Orientación al Cliente puede ir en Apoyo y Servicio Humano - Spencer y Spencer
en Gerencia Barnhart. Hace que el número de Competencias a definir pueda
llegar a ser muy grande, precisamente por el hecho de que las Competencias
están ligadas al contexto específico en que se pone de manifiesto en el trabajo, lo
que sugiere, que cada organización puede tener conjuntos de Competencias
diferentes, y que ninguna organización puede tomar una lista de Competencias
preparada por otra organización para su uso, asumiendo que existen similitudes
entre ellas.
2.9 LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES.
Las dieciséis competencias universales en las áreas de liderazgo y
gerenciamiento, son referenciales para otras competencias. Según McCAULEY
(1989)
1.Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y
situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar
decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo
complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad
de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.
2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los
obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con
los demás, cuando es necesario.
46
3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.
4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y precisa.
5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser
justos en sus actuaciones.
6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y
oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con
decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo
9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus
colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad
compartida.
10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas
relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas.
11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las
necesidades de sus colaboradores.
12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar
censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones
difíciles.
13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de
establecer prioridades en la vida personal y profesional, de manera armoniosa.
14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos
fuertes, y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.
47
16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, ejercer
liderazgo y dejarse liderar, opinar y aceptar opiniones de los demás.
2.10 DICCIONARIO DE COMPETENCIAS DE LA FUNDACION
MCCH
Para analizar con más profundidad lo que son las Competencias, es
recomendable utilizar un Diccionario de Competencias, entre los que destacan los
mencionados. Es importante advertir que no basta una lista con nombres de
competencias, es necesario contar con detalles que amplíen la definición de
estas.
La adopción de un enfoque de competencias requiere de un compromiso fuerte y
un liderazgo orientado al desarrollo, las siguientes competencias son esenciales
para que el área de desarrollo humano gestione las competencias de las
personas de la organización.
En la Fundación Maquita Cushunchic se ha tomado como referencia el
Diccionario de Competencias de Fleishman, E., Costanza, D., & Marshall-Mies, J.
(1999). Abilities . In Peterson, N., Mumford, M., Borman. W., Jeanneret, R., &
Fleishman, E. (Eds), An occupational information system for the 21ª century. The
development of O*NET. (pp.175-195). Washington: American Psichological
Association, el mismo que ha sido revisado, actualizado y mejorado con nuevas
competencias y mejores interpretaciones, de esta manera lograremos adecuar
eficientemente a las necesidades de la Fundación.
2.10.1. HABILIDADES
2.10.1.1. HABILIDADES BASICAS Y DE CONTENIDO
2.10.1.1.1. Comprensión de Lectura
“Comprender y Entender oraciones y párrafos escritos en documentos de trabajo
básicos y de contenido”
48
Es la capacidad para comprender párrafos escritos de un texto, libro o
documento y entender el mensaje que esta transmitiendo, tiene que ver con la
habilidad del sujeto para resumir en unas cuantas palabras lo que dice en el texto
leído y realizar críticas constructivas y comparaciones que ayuden a
retroalimentar los conceptos.
Para esto debe notar conductas como:
Expresa con claridad sobre algún documento o texto
Realiza comparaciones con otros documentos de la misma clase
Expresa y explica con facilidad sobre lo leído
Retroalimenta los conceptos con explicaciones o documentos de la misma
índole
2.10.1.1.2. Saber Escuchar
“Prestar atención lo que otra persona está hablando obteniendo información de la
otra parte”
Es la capacidad para mostrar que se le está escuchando y comprendiendo en
profundidad a la otra parte. No sólo los aspectos intelectuales de cuanto está
refiriendo, sino los aspectos emocionales implicados en el mensaje. Tiene que ver
con la habilidad del sujeto para identificar y reflejar sentimientos y emociones que
su interlocutor le transmite de forma explícita o implícita y para hacerle saber a
éste que se le ha comprendido en profundidad.
Para esto debe notar conductas como:
Tomar notas cuando se escucha.
Personalizar las relaciones interpersonales llamando a los
interlocutor/es por sus nombres.
Utilizar frases completas de lo dicho por el interlocutor para continuar o
retomar con el tema.
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No dar juicios de valor ni adelantarse a finalizar frases del otro. e No
anticipar mentalmente el contenido de una frase por las dos primeras
palabras escuchadas...
Preguntar cuando algo no queda claro. No juzgar la información
recibida.
No interrumpir.
2.10.1.1.3. Saber Escribir
“Representar las palabras o las ideas con letras de manera efectiva respetando
reglas ortográficas y de sintaxis. Comunicar por escrito alguna cosa o acción.”
Estar en la capacidad de comunicarse de manera escrita que resulte clara,
precisa, concisa, económica, comprensible y expresiva. Adaptar la forma de
redacción al lector y a los objetivos del mensaje. Utilizar las formas y los medios
de comunicación escrita más adecuados a la tecnología disponible, al tiempo y al
objetivo de la comunicación.
Para esto debe notar conductas como:
Destacar los aspectos importantes de los mensajes que se emiten por
escrito.
Escribir pensando en los receptores a que se destina el escrito.
Precisar el mensaje escrito y no permitir sobreentendidos.
Supervisar la comunicación escrita que dimana de su departamento o área
de responsabilidad.
Escribir ideas con lenguaje claro, conciso, etcétera.
Trasladar a los colaboradores copia de aquellos escritos que puedan ser
modelo de claridad y corrección.
Resumir los conceptos.
Tratar de evitar frases hechas.
Estructurar los mensajes escritos.
Enviar copias a cuantas personas deban recibir los mensajes escritos.
Pedir respuesta a las comunicaciones escritas.
Hacer una presentación clara y cuidada de los documentos.
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2.10.1.1.4. Saber Hablar
“Utilizar las palabras de manera clara y comprensible, hacerse entender
dependiendo al grado de instrucción de la persona a la que se dirige”
Es la capacidad básica para expresar pensamientos o contenidos internos de
manera comprensible para el interlocutor, con toda la potencia de la palabra
hablada, utilizada de forma proporcional al objetivo y a la audiencia que recibe el
mensaje, utilizando las imágenes verbales y los recursos lingüísticos adecuados.
Difiere de la habilidad de "Presentaciones" en el hecho de que el interlocutor
puede ser individual y, consecuentemente, las claves de comunicación son más
amplias y generalistas que en situaciones grupales.
Para esto debe notar conductas como:
Estructurar bien los mensajes.
Captar la atención del interlocutor.
Precisar el mensaje oral y no permitir frases hechas y/o
sobreentendidas.
Influir en la mejora de la escucha al cliente, tanto personalmente como
en los colaboradores.
Hablar con precisión.
Identificar con claridad y acierto los contenidos de la propia
comunicación.
Expresar ideas con orden.
Dar y recibir Feed-back.
Ser conciso y directo.
Utilizar expresiones brillantes y descriptivas.
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2.10.1.1.5. Destreza Matemática
“Utilizar de manera efectiva las operaciones matemáticas y ponerlas en acciones
y actividades prácticas.”
Es la capacidad que tiene que ver con el razonamiento numérico, pero también
con la capacidad para resaltar las conexiones relevantes entre datos numéricos,
es la habilidad de analizar y presentar datos numéricos.
Para esto debe notar conductas como:
Diseñar cuadros de presentación de datos que resulten significativos.
Asegurarse de la fiabilidad de los datos que se manejan.
Desarrollar con acierto estudios de análisis financiero y/o análisis de
balances.
Organizar fichas de rentabilidad para clientes que supongan un gran peso
específico en una determinada área de actividad.
Estudiar con detalle información numérica compleja y en gran cantidad. e
Efectuar análisis de ratios de gestión.
2.10.1.1.6 Destrezas Científicas
“Utilizar y conocer de manera objetiva y efectiva métodos científicos que ayudan a
la solución de problemas en el trabajo “
Es la capacidad que tiene que ver con el conocimiento que tiene un individuo con
respecto a su trabajo, como también la capacidad para poner en práctica los
métodos científicos de manera efectiva.
Para esto debe notar conductas como:
Diseñar procesos que ayuden a maximizar utilidades.
Tener la certeza que el metodología de su trabajo es el más eficiente
Desarrollar propuestas de procesos innovadoras.
Estudiar y estar a la par con nuevos métodos científicos que minimizan
tiempo y recursos.
52
2.10.1.2. HABILIDADES DE PROCESO
2.10.1.2.1. Aprendizaje Continuo
“Utilizar nuevas metodologías para el mejor desempeño del trabajo, comprender y
entender que consecuencias implica tal o cual labor”
La capacidad de aprendizaje aplicado tiene que ver con la rapidez y el esfuerzo
implicados para realizar los aprendizajes, así como la capacidad básica de
comprensión de los fenómenos observados y las relaciones causa-efecto que se
establecen entre ellos.
Para esto debe notar conductas como:
Observar determinadas conductas en los interlocutores para aprovechar
las soluciones aportadas por ellos a sus problemas.
Analizar circulares generales de normas organizativas de forma
adecuada.
Modificar la propia conducta después de cometer errores.
Ponerse en acción tras estudiar y analizar las diferentes circulares y
notas internas sobre normativa, enviadas por el departamento de
Organización.
2.10.1.2.2. Evaluación y Control
“Evaluar y Revisar cuan bien se está realizando o haciendo algo.”
Ser perspicaz en la evaluación de los aspectos profesionales del desempeño de
los colaboradores utilizando adecuadamente las técnicas de entrevista,
apreciación del desempeño, proyección del potencial, etcétera.
Es la habilidad para identificar sus áreas de satisfacción o insatisfacción
profesional y de impulso o motivación.
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Para esto debe notar conductas como:
Aprovechar los buenos resultados de sus colaboradores para
reforzarles de modo inmediato, sin dejar pasar el tiempo.
Estar atento a las necesidades de formación práctica v técnica de sus
colaboradores.
Preparar adecuadamente las entrevistas con sus colaboradores.
Tener en cuenta los acontecimientos importantes, pero sin que éstos
supongan el mayor peso específico de la evaluación.
No recordar constantemente a los colaboradores errores anteriores ya
comenta-dos.
Estar atento a las "puntas" y los "valles" que se dan en el ritmo de
trabajo de los colaboradores indagando las causas.
Preocuparse de establecer objetivos coherentes con los medios
técnicos, financieros y humanos de que se dispone.
Delegar el trabajo y asumir la responsabilidad.
Agradecer de modo inmediato los esfuerzos por encima de lo habitual.
2.10.1.3. HABILIDADES PARA SOLUCION DE PROBLEMAS COMPLEJOS
2.10.1.3.1. Pensamiento Crítico
“Pensar y analizar de manera lógica, tener juicio y discernimiento de una
situación”
Es la capacidad para aplicar la lógica elemental, desprovista de distorsiones
emocionales, al análisis de situaciones presentes o futuras, y llegar a
conclusiones pragmáticas y verosímiles.
Para esto debe notar conductas como:
Escuchar a las personas antes de emitir juicio sobre ellas.
Decidir sobre la base de datos contrastados.
No juzgar sobre la base de comentarios.
Tener sentido común.
No juzgar por la primera impresión.
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Aplicar el sentido común y tratar de dar explicaciones sencillas pero
explicativas y completas a los problemas complejos.
Ser ecuánime y justo en las decisiones.
Repartir de forma equilibrada las cargas y las recompensas entre los
miembros de su equipo.
Buscar soluciones aceptables y pragmáticas a las situaciones de
conflicto interpersonal de sus colaboradores.
Mantener los problemas dentro de control en el seno de su unidad,
siempre que sea posible.
2.10.1.3.2. Saber Identificar los Problemas
“Identificar la información esencial sobre la naturaleza de un problema, coordinar
datos relevantes; diagnosticar posibles causas."
Formular las posibles causas o alternativas de solución de esta situación o
dificultad. Se basa en principios generales de funcionamiento de la realidad sobre
la que reflexiona y elimina, en la medida de lo posible, los efectos emocionales de
la situación.
Para esto debe notar conductas como:
Observar la infrautilización de un dispositivo tecnológico Cuando,
debido a ello, se produzca una falta de eficacia en la unidad de trabajo
o departamento.
Analizar Información periódica de rentabilidad de recursos.
Descubrir y estudiar causas del porqué existen desviaciones en el
rendimiento del personal
Analizar efectos negativos de una determinada variable en la cascada
de resultados.
Estudiar y analizar las repercusiones de la caída de actividad en el
mercado con respecto a la actividad específica del negocio.
Analizar una correcta ubicación de los puntos de venta de la
organización para los diferentes segmentos.
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Analizar causas que originen situaciones indeseadas en la actividad o
negocio.
2.10.1.3.3. Estructuración de Problemas
“Formular maneras de clasificar los problemas por distintos niveles de información
y lograr una mejor aproximación a las soluciones”
Es la habilidad de realizar un análisis lógico, sistemático y estructurado de un
problema hasta llegar a determinar, con un margen de error razonable.
Para esto debe notar conductas como:
Determinar las causas de un desequilibrio de balance.
Identificar causas y motivaciones personales que dificulten la
integración en el espíritu de grupo de una determinada persona o grupo
de personas.
Establecer con acierto las causas de determinados problemas
operativos, realizando la investigación lógica necesaria para llegar a
conclusiones pertinentes.
Determinar los efectos de subida o bajada de tipos de interés en el
resultado financiero o en la cuenta de resultados.
2.10.1.3.4. Generar Ideas Innovadoras
“Generar y Proponer técnicas y mecanismos innovadores que ayuden y aporten al
mejor desempeño de las actividades”
Generar ideas, desarrollarlas, enriquecerlas, someterlas a crítica y a juicio con
criterios de pragmatismo y viabilidad, implantarlas para construir con ellas
soluciones a problemas planteados u oportunidades de innovación en cualquier
campo profesional, es una habilidad cada día más necesaria en la vida de las
organizaciones.
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No se debe interpretar como la imaginación pura, que genera ideas, aunque no
tengan aplicabilidad práctica o no tengan utilidad alguna. Tampoco con la
creatividad estética, más propia de profesiones artísticas y cuya característica es
la irrepetibilidad.
Para esto debe notar conductas como:
Aplicar nuevos sistemas de control.
Aplicar nuevos sistemas de obtención de datos.
Participar en concursos de ideas
Aplicar nuevos sistemas de información.
Aplicar nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo
administrativo.
Aplicar nuevas técnicas comerciales.
2.10.1.3.5. Análisis de Ideas
“Analizar los posibles resultados que tiene un grupo de ideas, identificar el
probable éxito que tiene estas con relación a la situación”
e relaciona con la minuciosidad de análisis y manejo de conjuntos complejos y
amplios de información de cualquier tipo con la que el sujeto ha de trabajar,
procurando eliminar el error y las duplicidades, etcétera.
Para esto debe notar conductas como:
Ser riguroso en el manejo de datos.
Profundizar en el estudio de las diferentes herramientas que están a
nuestro alcance
Avisar al Departamento de Organización de la información que existe
duplicada y/o que dé poco valor añadido para reducir costes.
Crear rutinas de estudio personal y de grupo de las diferentes fuentes
de información.
Estudiar a fondo las diferentes herramientas de que disponemos.
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2.10.1.3.6. Planificación y Organización
“Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando estrategias de
acción que permita medir los plazos y optimizar recursos”
Es la habilidad para hacer concurrir en forma eficaz las acciones coordinadas de
un conjunto de personas, en tiempo y costos efectivos, de forma que se
aprovechen del modo más eficiente posible los esfuerzos y se alcancen los
objetivos, cuando éstos requieran el concurso simultáneo, paralelo o consecutivo
de varias personas ejerciendo diversas acciones conectadas entre sí de una
forma específica.
Para esto debe notar conductas como:
Distribuir los recursos humanos y técnicos.
Programar campañas comerciales.
Distribuir tareas.
Organizar y definir el sistema de archivo.
Organizar y distribuir el espacio físico.
Establecer prioridades y tiempos.
Utilizar correctamente instrumentos y herramientas de planificación.
Repartir la cartera de clientes a los miembros del equipo comercial.
Distribuir objetivos a los colaboradores.
Establecer plazos de cumplimiento de objetivos.
Prever mecanismos de coordinación entre unidades o grupos de
trabajo.
Definir sistemas y esquemas de trabajo.
Anticipar dificultades potenciales que pueden presentarse en el
desarrollo de las tareas de los colaboradores o-del propio trabajo.
Diseñar mecanismos de control y seguimiento, del rendimiento y
productividad de su equipo de trabajo.
Prever acciones de corrección en caso de desviaciones de los objetivos
previstos.
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2.10.1.4. HABILIDADES SOCIALES
2.10.1.4.1. Percepción Social (empatía)
“Darse cuenta de las reacciones, circunstancias de los demás, ser sensible ante
acontecimientos relevantes y comprender por qué reaccionan de esa manera”
Esta habilidad consiste en que los demás reconozcan la sensibilidad que el sujeto
posee para entender, desde la óptica de ellos y usando sus propias categorías y
conceptos, la naturaleza de sus problemas emocionales y personales, así como la
forma en que la acción y las decisiones del propio sujeto pueden afectar positiva o
negativamente a quienes le rodean.
Es la capacidad para mostrar que se ha entendido de manera profunda los
sentimientos y el estado emocional de los demás, y que se es consciente de
hasta dónde se puede actuar sobre ello.
Para esto debe notar conductas como:
Preocuparse por el estado de salud de los empleados a su cargo.
Escuchar y mostrar comprensión ante las comunicaciones emocionales
de los colaboradores o de sus problemas personales y familiares.
Investigar activamente problemas laborales que puedan estar afectando
a sus colaboradores o a otras personas en la organización.
Apoyar activamente a las personas que se prejubilan, en la
reorganización de su vida social y personal posterior.
Recordar las celebraciones de acontecimientos personales importantes.
Resolver problemas de los compañeros en el plano personal.
Interesarse periódicamente por la situación emocional y profesional de
sus colaboradores, compañeros, etcétera.
Interesarse por situaciones: familiares, enfermedades, problemas
personales y profesionales de los compañeros y colaboradores.
Visitar a colaboradores enfermos.
Asistir a celebraciones de relevancia de los colaboradores.
Comunicar de forma inmediata las buenas noticias.
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2.10.1.4.2. Trabajo en Equipo y Cooperación
“Trabajar activamente en el logro de una meta en común, incluso cuando la meta
no este íntimamente relacionado con intereses propios”
Es la capacidad para cooperar, incluso de forma anónima, en los objetivos
comunes, subordinando los propios intereses a los intereses comunes y
considerando como más relevante el objetivo de todos que las circunstancias
personales que se han de sacrificar o posponer.
Supone una habilidad para la relación interpersonal y para comprender la
repercusión de las propias acciones sobre el éxito en las acciones de los demás.
Es imprescindible, además, una cierta habilidad para superar conflictos
emocionales interpersonales y para expresar abiertamente las propias opiniones a
pesar de la oposición del resto del equipo.
Para esto debe notar conductas como:
Facilitar a otros departamentos copia de los resultados obtenidos en la
complementación de un trabajo propio y que sean de importancia para
ellos.
Facilitar, transitoriamente, personal a otro departamento que pase por
momentos de especial carga de trabajo.
Fomentar el seguimiento de dificultades a otros miembros de la
organización, a través de cruces de experiencias en la resolución de
problemas específicos.
Tratar las demandas de otros departamentos con la misma celeridad,
presión, etcétera, con que deseamos que sean tratadas las nuestras.
Facilitar a los responsables de otros departamentos las ideas que se
tengan para la resolución de los problemas que consideramos se les
puedan plantear.
Transmitir información.
Supeditar los objetivos propios a los del equipo.
Dar prioridad a las tareas que afectan al trabajo.
Ayudar a los compañeros y compensar sus "carencias".
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Dar protagonismo a los colaboradores cuando se alcanza el éxito.
2.10.1.4.3. Capacidad de Persuasión
“Tener habilidad para persuadir a otros con argumentos relevantes sobre la base
de un estilo positivo, para adaptarse a ciertos puntos de vista o ponerse de
acuerdo sobre ciertos planes."
Esta habilidad se encuentra en la capacidad que muestra en la práctica una
determinada persona para atraer a otra, sin ejercer la autoridad o la violencia y sin
recurrir, en ningún caso, a forzar o torcer los deseos del otro, a sus propios
planteamientos o acciones de forma que éstos quedan asumidos por el
interlocutor por la fuerza de los argumentos del persuasor o por su propia
credibilidad intrínseca o por la forma en que transmite sus posiciones.
Para esto debe notar conductas como:
Convencer a los clientes para la compra de productos adicionales
(venta cruzada).
Convencer a los colaboradores para que aumenten sus horarios de
trabajo en situaciones concretas que así lo requieran.
Cambiar jornadas de sus empleados.
Conseguir hacer cambiar las políticas del cliente con respecto a la
propia organización.
Conseguir bajar las condiciones comerciales con los clientes, sin que se
produzcan tensiones con éstos.
Vender internamente cambios de políticas y/o sistemas de trabajo.
Convencer a la dirección para que autorice proyectos nuevos.
Modificar conductas negativas de los demás.
Diseñar variantes, opciones y alternativas en la presentación de
producto/s.
Conseguir que los demás le den la razón en sus planteamientos.
Conseguir que los demás actúen como él quiere o plantea sin
necesidad de imponerse.
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2.10.1.4.5. Capacidad de Negociación
“Identificar las posiciones propia y ajena de una negociación, intercambiando
concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios basados en una filosofía
'ganar-ganar'."
Es la capacidad para efectuar intercambios con terceras personas, de cualquier
tipo, que resulten beneficiosas para ambos y adaptativas con respecto a la
situación en la que se desarrollan.
Para esto debe notar conductas como:
Ponerse en el lugar del otro y tratar de anticipar sus necesidades y
expectativas en la negociación.
Valorar lo más objetivamente posible los efectos que representan su
posición y mi posición.
Esforzarse en identificar las ventajas mutuas de una negociación y
destacar los inconvenientes de una no negociación.
Seleccionar y valorar las aportaciones que una negociación supondría,
no sólo para mi unidad o departamento, sino también para las otras
áreas o departamentos de la organización.
Cerrada una negociación, obtener compensaciones adicionales.
Preparar borradores, documentación, simulaciones, etcétera, antes del
desarrollo de una negociación.
Obtener o cerrar acuerdos satisfactorios para ambas partes. e
Identificar las propias necesidades.
2.10.1.4.6. Instrucción
“Tener los conocimientos necesarios para poder instruir a otros cómo realizar
alguna tarea”
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Esta habilidad es la capacidad del sujeto para incorporar a su repertorio
conductual, de forma eficaz y rápida, nuevos esquemas. nuevas formas de
interpretar la realidad o de ver las cosas, cuando asimila un conjunto de datos o
de referencias nuevas desde el exterior, así como la capacidad, que expresa en
conductas, de traducir estas asimilaciones de nuevos enfoques en formas
también nuevas y adaptativas de hacer las cosas, consecuentemente con
aquellos.
Para esto debe notar conductas como:
Instruir al uso de ordenadores o de nuevos programas de informática.
Instruir y aplicar nuevas tecnologías que se implanten en la
organización.
Tratar de aplicar determinadas teorías a casos concretos y reales.
Asimilar nueva información y aplicarla correctamente e Imitar la
conducta de otras personas para mejorar la propia.
Llevar a la práctica correctamente instrucciones complejas.
2.10.1.4.7. Construcción de Relaciones Interpersonales
“Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y duraderas con personas o
grupos claves, cruciales para el logro de metas”
Mostrar habilidades para la relación y el contacto personal, sin necesidad de
muchos apoyos externos al sujeto o de situaciones muy estructuradas en las que
esta relación viene dada por sí sola.
Tiene que ver con elementos de la motivación de afiliación y con el gusto que
algunas personas encuentran en relacionarse con otras y mantener lazos
afectivos positivos y enriquecedores.
Para esto debe notar conductas como:
Integrarse en nuevos puestos de trabajo sin problemas de adaptación
interpersonal.
Participar en concursos o actividades sociales de la empresa.
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Organizar actos de celebración de jubilaciones, comidas de cumpleaños,
etcétera.
Frecuentar el trato y el contacto humano con clientes.
Participar en actividades sociales, deportivas y extralaborales: campeonatos
deportivos, excursionismo social, etcétera.
Organizar comidas con clientes, compañeros, colaboradores, amigos,
etcétera. e Tener acceso a instituciones u organizaciones de todo tipo,
externas a la suya, y buena comunicación con ellas.
Pertenecer a grupos asociativos (antiguos alumnos, jubilados...).
2.10.1.4.8. Resoluciones Asertivas
"Eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas detectados, emprendiendo
las acciones correctoras necesarias con sentido común, sentido del costo e
iniciativa."
Es la habilidad de iniciativa rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que
surgen en el día a día de la actividad. Supone tomar acción, de manera preactiva,
ante las desviaciones o dificultades, sin pérdida de tiempo y atendiendo a las
soluciones que marca el sentido común, pensando, no obstante en las
repercusiones que pueden tener en un plazo o ámbito más amplio.
Se diferencia de la "Toma de decisiones" en cuanto que esta habilidad no se
relaciona con optar por varias alternativas, sino en "hacer lo que se necesita
hacer" de forma inmediata y sin esperar a efectuar todas las consultas a la línea
jerárquica que pueden hacer que el problema se intensifique o agrave.
Para esto debe notar conductas como:
Satisfacer demandas de los organismos de la administración pública que
sean mandatarios, antes de recibir órdenes de la línea jerárquica en este
sentido.
Dar tiempo libre a un empleado que lo merezca en compensación a sus
extraordinarios servicios sin tener que recibir autorización del jefe superior.
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Mandar que se realicen las tareas de reparación de una instalación, aun
antes que el servicio de mantenimiento central lo haya decidido.
Organizar las actividades de la semana siguiente, contando con las
necesidades de las personas y los incidentes posibles, aun antes de recibir
indicaciones sobre el tema.
Adelantarse en la previsión de determinadas necesidades de materia prima
contando con los índices de producción, aun antes -de conocer las órdenes
de producción específicas.
Comenzar tareas preparatorias para determinadas actividades necesarias,
antes de -que se ordenen estas tareas.
2.10.1.4.9. Orientación/ Asesoramiento
“Guiar y sugerir técnicas apropiadas que ayuden a tomar desiciones sobre
determinados actividades o acciones”
Está relacionado con las habilidades de estructurar el mensaje; utilizar
herramientas y conceptos prácticos que ayuden a tomar acción sobre
determinada labor.
Para esto debe notar conductas como:
Presentar adecuadamente las propuestas de todo tipo.
Informar a los diferentes comités internos de la organización de manera
eficaz.
Dar énfasis a las ideas principales.
Utilizar resúmenes y sinopsis que hagan más clara la presentación.
Diseñar los soportes publicitarios de campañas.
Comunicar sus ideas en público sin ansiedad y con orden.
Conectar con la audiencia a nivel personal, haciendo que sus mensajes se
entiendan y se recuerden.
Crear informes eficaces para los comités internos.
Presentar con éxito ofertas a colectivos de diferentes tipos.
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2.10.1.5. HABILIDADES TECNICAS
2.10.1.5.1. Análisis de Operación
“Analizar demandas y requerimientos de producto para crear un diseño. Detección
de necesidades”
Esta habilidad es la capacidad del sujeto para crear, de forma eficaz y rápida,
nuevos esquemas, nuevas formas de diseñar los procesos o de ver las cosas, así
como la capacidad, analizar la demanda, de traducir estas asimilaciones de
nuevos enfoques en formas nuevas
Para esto debe notar conductas como:
Instruir al uso de ordenadores o de nuevos procesos de empacado.
Instruir y aplicar nuevas tecnologías que se implanten en la
organización.
Realizar técnicas que ayuden a cubrir con todos los requerimientos de
los clientes.
2.11.1.5.2. Diseño de Tecnología
“Generar equipos y programas tecnología que se adapten a las necesidades de
la institución y de esta manera atender eficientemente al usuario”
Es la capacidad del sujeto para programar, de forma eficaz y eficiente, tecnología
nueva que se adapten a las necesidades de la institución asi como la capacidad,
que expresa saber, hacer y utilizar, programas para cubrir necesidades oportunas
de la institución.
Para esto debe notar conductas como:
Instruir al uso de ordenadores o de nuevos programas de informática.
Proponer a la institución la compra de nuevos software para un mejor
desempeño
Instruir y aplicar nuevas tecnologías que se implanten en la
organización.
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Conocer sobre lenguajes de programación.
Ayudar a que los procesos sean lo más rápidos posibles con el uso de
tecnología.
2.10.1.5.3. Selección de Herramientas
“Detectar el tipo de equipos y herramientas se necesita para desarrollar de
manera eficiente el trabajo”
Es la destreza que tiene las personas al seleccionar, el tipo de maquinaria o
herramientas para realizar en su trabajo manejando cuidadosamente los recursos
materiales asignados, teniendo conocimiento del uso adecuado de estos.
Para esto debe notar conductas como:
Saber utilizar la maquinaria su manejo y su uso.
Proponer la adquisición de equipos que ayuden al desenvolvimiento
eficiente de los procesos de producción
Ser cautos con las instalaciones eléctricas de la maquinaria
Tener conocimiento previo de la maquinaria que utiliza
2.10.1.5.4. Instalaciones y Reparaciones
“Instalar y Reparar equipos, maquinaria, cables o programas que cumplan con las
especificaciones requeridas”
Es la capacidad del sujeto para instalar equipos, maquinaria o programas de
forma técnica, para que la tecnología nueva se adapte a las necesidades de la
institución así como de evitar posibles problemas por mal uso de maquinaria o
instalaciones eléctricas siguiendo instrucciones especificas, así como el de
reparar en caso de daños.
Para esto debe notar conductas como:
Instruir al uso adecuado de manuales de instalación
Intuir posibles problemas por las instalaciones eléctricas.
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Prevenir posibles catastros por el uso indebido de la maquinaria
Conocer de electrónica, instalaciones de equipos nuevos.
Reparar máquinas o sistemas utilizando las herramientas necesarias
2.10.1.5.5. Control de Operaciones
“Observar medidores, dispositivos, paneles u otos indicadores para comprobar si
una máquina está funcionando correctamente”
Ser perspicaz en el control de medidores, paneles de control y el uso y
desempeño de los colaboradores al utilizar adecuadamente las técnicas para
utilizar adecuadamente y eficientemente una maquinaria detectando errores de
instalación o mantenimiento.
Para esto debe notar conductas como:
Aprovechar eficientemente el uso de la maquinaria para no generar
desperdicios.
Estar atento al buen uso de la maquinaria que esta a cargo de sus
colaboradores.
Tener en cuenta las normas de seguridad para evitar accidentes de
trabajo.
Recordar constantemente a los colaboradores utilizar mascarillas,
guantes, cascos que pueden prevenir accidentes y enfermedades.
2.10.1.5.6. Inspección de Productos
“Inspeccionar y evaluar la calidad de los productos”
Es la capacidad del sujeto para inspeccionar la calidad del producto de acuerdo a
especificaciones y normativas tanto internas como externas, evaluando asi los
procesos de producción y la calidad de cada uno de ellos
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Para esto debe notar conductas como:
Tener conocimiento de normativas de calidad como las normas ISO
Instruir y aplicar nuevas tecnologías que se implanten en la organización.
Realizar técnicas que ayuden a cubrir con todos los requerimientos de los
clientes.
2.10.1.6. HABILIDADES EN SISTEMAS ORGANIZACIONALES
2.10.1.6.1. Formular una Visión
“Pensar sobre la base de la estrategia de la empresa y convertirla en objetivos
concretos para el propio campo de responsabilidad. Ser capaz de hacer
contribuciones a la formulación de la estrategia de la organización”
Está relacionada con la capacidad para anticipar escenarios de posible evolución
futura de la realidad, tanto en los aspectos tecnológicos y sociales relativos a la
propia actividad, como a otros aspectos más complejos del entorno político,
económico, monetario, etcétera.
Es una habilidad compleja que requiere capacidad de manejo de múltiples
variables y su interconexión, así como el resultado final de su interacción a lo
largo del tiempo.
Es, posiblemente, la habilidad más importante en la dirección estratégica de las
organizaciones complejas.
Para esto debe notar conductas como:
Anticipar situaciones y escenarios futuros con acierto.
Analizar la evolución de las grandes tendencias del mercado.
Diseñar escenarios alternativos de evolución de la realidad.
Percibir oportunidades y "nichos de mercado" cuando surjan.
Buscar soluciones a los problemas que suponen un "cambio cualitativo" del
estado de las cosas en un momento dado.
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Identificar posibles amenazas de la competencia con tiempo suficiente para
reaccionar.
2.10.1.6.2. Conocimiento del Entorno
“Tener conciencia de las condiciones específicas del entorno de trabajo. Dominar
información actualizada sobre el entorno del negocio, de la actividad profesional,
es decir estar al día y al corriente de lo que sucede en la organización”
Conocer las políticas internas y externas que influyan en la institución
Analizar el entorno político social del país.
Percibir oportunidades y "nichos de mercado" cuando se presenten.
Plantear soluciones específicas de los problemas de acuerdo al entorno del
negocio.
2.10.1.6.3. Juicio y Toma de Decisiones
“Considerar factores y posibles desarrollos de la acción a la luz de criterios rele-
vantes y llegar a juicios realistas”
Está relacionado con las habilidades de desarrollar juicios sobre determinados
problemas o actividades; utilizando herramientas y conceptos prácticos que
ayuden a tomar desiciones asertivas sobre determinada labor.
Para esto debe notar conductas como:
• Realizar debates y juntas de trabajo confrontando a dos partes con
diferente criterio.
• Dar importancia a las ideas principales que ayude a tomar desiciones.
• Utilizar métodos de cuantificación y cualificación para esclarecer el
panorama
• Presentar elementos de juicio que determinen la desición a seguir
• Comunicar sus ideas en público sin ansiedad y con orden.
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2.10.1.7. HABILIDADES PARA EL MANEJO DE RECURSOS
2.10.1.7.1. Utilización Eficiente del Tiempo
“Utilizar y optimizar eficientemente el tiempo propio, así como respetar y
considerar el tiempo de los demás Percibir la urgencia real de determinadas
tareas y actuar de manera consecuente para alcanzar su realización en plazos
muy breves de tiempo."
Se trata de la habilidad para “ponerse en marcha” con celeridad, cuando se
percibe la necesidad de hacerlo, porque el tiempo apremia, para desarrollar una
acción u obtener un resultado concreto.
Para esto debe notar conductas como:
Facilitar datos e información en los plazos requeridos, aún cuando sean
breves o insuficientes.
Dar prioridad a aquellos que la tienen.
Agilizar los procesos de resolución de trabajos cuando percibe la presión
de sus superiores o de sus colegas para recibir la información.
Percibir la necesidad de la información o resultado que se le pide en tiempo
breve para la continuidad del trabajo de los demás.
2.11.1.7.2. Manejo de Recursos Financieros
“Manejar adecuadamente los recursos de dinero, establecer mecanismos y
políticas de gasto, decidir en que invertir y mantener un control contable de los
estos”
Es la capacidad para manejar eficientemente los recursos financieros de la
institución, es la habilidad para invertir y generar más rentabilidad, estableciendo
mecanismos de inversión, controlando los gastos administrativos.
Para esto debe notar conductas como:
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Diseñar políticas de inversión para generar rentabilidad.
Asegurarse de que los datos contables sean los más fiables.
Manejar eficientemente el dinero
Mantener las cuentas contables al día.
Controlar el gasto.
2.11.1.7.3. Manejo adecuado de los Recursos Materiales
“Manejar y cuidar adecuadamente los activos, usar apropiadamente los equipos,
instalaciones, materiales y accesorios necesarios para realizar el trabajo”
Es la destreza que tiene las personas al utilizar, manejar cuidadosamente los
recursos materiales de la institución, es el conocimiento del uso adecuado de los
activos fijos de la empresa, así como también de las instalaciones, maquinaria y
equipo.
Para esto debe notar conductas como:
Cuidar de los activos fijos que se les ha sido asignados
Utilizar manuales de inducción en maquinaria nueva
Ser cautos con las instalaciones eléctricas
Tener conocimiento previo de la maquinaria que utiliza
Tener habilidades para utilizar equipo de computo
2.11.1.7.4. Manejo del Talento Humano
“Motivar, desarrollar y dirigir al personal que se encuentra a su cargo, identificar
las falencias y virtudes de estos con el fin de ayudarlos a realizar de mejor
manera el trabajo.”
Tener habilidades dirigir y motivar a las personas que se encuentran a su cargo,
tener la capacidad de conocer a los subordinados con el fin de identificar las
virtudes y los errores de cada uno de ellos, logrando acciones asertivas para el
mejoramiento del desempeño laboral, así como mantener un clima organizacional
adecuado para la institución.
72
Para esto debe notar conductas como:
Motivar a sus subordinados para que se cumplan con los objetivos y metas
institucionales.
Participar de manera objetiva en dificultades ocasionados por el personal.
Dirigir al personal al cumplimiento de las actividades de manera eficiente
Dirigir y controlar las actividades del personal a cargo.
73
3. EL MÉTODO DE MODELADO PERFILES DE
COMPETENCIAS
10Se trata de analizar con el máximo detalle las diferentes tareas de cada puesto
para obtener la máxima productividad, basándose en el diseño de puestos muy
normalizados, con actividades repetitivas y con una gran preocupación por
eliminación de los tiempos muertos y las actividades improductivas. Los
problemas de una interpretación rígida de las descripciones de puestos han
suscitado el interés por llegar a una interpretación más flexible y a nuevos
enfoques basados en las personas.
En los últimos tiempos, el trabajo se describe de manera más general y a efectos
retributivos, una mayor variedad de tareas son agrupadas en cada puesto, con lo
que se permite un mayor movilidad funcional de cada empleado sin necesidad de
realizar cambios de puestos. No se describen puestos con fronteras tan
claramente establecida y una descripción de puestos amplia le otorga no sólo una
mayor flexibilidad sino también mayor longevidad (Jonson, 2001)
En la búsqueda de fórmulas más equitativas, en las que se valore y potencie el
rendimiento de cada individuo (en entornos en los que la innovación y la calidad
son esenciales) se articula sistemas de gestión por competencias, cambiándose
así, la unidad de análisis del puesto a la persona a la hora de diseñar las políticas
de recursos humanos
11Este método sirve para elaborar los perfiles integrales de competencia laboral
de los cargos. Los perfiles o modelos de competencias son el núcleo de la
administración de Recursos Humanos por competencias.
El objetivo de este método es recolectar los datos necesarios para implantar un
sistema de Recursos Humanos basado en competencias en un menor tiempo
posible.
10 Dirección de Recursos Humanos, un Enfoque Estratégico, Sastre Castillo Miguel, Aguilar Pastor Eva María, Madrid 435p. 11 Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.
74
De La parte esencial de un sistema de recursos humanos por competencias son
los llamados perfiles o modelos de competencias. Según Moreno Un modelo de
competencias es una hipótesis (son supuestos razonables que implican la
sustentación de la hipótesis, y contrastar la hipótesis) sobre las características
personales necesarias (conocimientos, habilidades, actitudes) para desempeñar
unas actividades claves (actividades de relevancia enfocándose en lo necesario)
con el más alto nivel de eficiencia. (Tener un mayor impacto favorable)
El MPC surgió de la necesidad de contar con una metodología que se adapte a
las características de las organizaciones actuales: rapidez y eficiencia, este
método no sólo genera perfiles con mayor rapidez posible, sino que se basa en el
uso de conceptos y técnicas de validez comprobada, encaminada a asegurar la
calidad de resultados, así lograr adaptarse fácilmente a las necesidades prácticas
de las organizaciones, sin sacrificar la rigurosidad metodológica ni la calidad de
resultados.
3.1 BENEFICIOS DEL METODO MPC
Acelera significativamente los procesos de selección.
Proporciona insumos para el sistema de capacitación, entrenamiento y
desarrollo.
Proporciona insumos para el sistema de evaluación y retroalimentación del
rendimiento.
Puede ser adaptado para establecer criterios de rendimiento y modelos de
competencias para toda organización.
Debido a su cobertura puede ser realizado en forma periódica, sin mayores
costos, para actualizar las tareas esenciales de los puestos, los criterios de
rendimiento y los perfiles de competencias
Utiliza el concepto de “Competencias Integrales”; esto es, define tanto los
criterios de rendimiento como las características personales necesarias
para desempeñar esos criterios en el máximo nivel de eficacia.
75
Aclara las expectativas del rendimiento de los puestos.
Materializa la participación de los miembros de la organización en la
gestión por competencias.
Debido a que los criterios y los perfiles reflejan los puntos de vista de los
expertos en los puestos, genera credibilidad y compromiso del personal
hacia la gestión por competencias.
Capacita a los miembros de la organización en los conceptos esenciales de
la gestión por competencias.
Ofrece herramientas de recursos humanos para los diversos miembros de
la organización, materializando la idea de que la gestión de recursos
humanos es una actividad compartida por todas las áreas.
Difunde el tema de competencias en toda la organización contribuyendo
con insumos para la consolidación de nuevos patrones culturales.
3.2. IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL
PUESTO
3.2.1 ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
Se trata de un proceso diseñado y coordinado desde la dirección de recursos
humanos, mediante el que se analiza y registra todo aquello que se considere
relevante de un puesto de trabajo, su finalidad, sus cometidos y actividades, o las
condiciones bajo las que éstas se realizan, así como todos aquellos requisitos
básicos para poder ocuparlo con éxito.
El análisis denominado descripción del puesto, primero, esta centrado en la
naturaleza del mismo. En él se consideraría para qué existe ese puesto y en qué
consiste; y segundo la denominada especificación del puesto, donde el punto de
interés debe poseer, en términos de formación, conocimientos, habilidades,
personalidad o, en definitiva, competencias para que exista una elevada
probabilidad de obtener un satisfactorio nivel de desempeño en el cargo.
76
En la descripción del puesto no debería faltar ningún elemento que impida
establecer los límites del mismo. Así debería determinarse cuál es la finalidad del
puesto y sus objetivos, cuál es su situación dentro de la unidad organizativa en
que se ubica y cuáles las relaciones de dependencia e interpretaciones de las
actividades con otros puestos, una adecuada descripción de las tareas propias de
ese cargo, las herramientas con que se cuenta para acometer las tareas, y bajo
qué condiciones se desarrollan las mismas.
La información que se obtenga como resultado es una referencia útil para el
ocupante del puesto o candidatos a ocuparlo, este debe ser un análisis obligado
para acometer acciones de diseño o rediseño del trabajo, siendo un instrumento
de ajuste interno, ya que aporta información básica para un buen diseño de las
políticas básicas de la dirección de recursos humanos, que en mayor o menor
medida utilizan en análisis de puestos.
Así el plan de prevención parte del estudio de los riesgos a que se ven sometidos
los trabajadores como consecuencia de la ejecución de las actividades que se
realizan en los diferentes puestos de la unidad organizativa. Los procesos de
reclutamiento y selección básica siguen la referencia del profesiograma elaborado
a partir de la especificación del puesto que se pretende cubrir. Buena parte de los
programas de formación específica tratarán de desarrollar las capacidades que se
han observado que son necesarias en un puesto a lo largo del análisis del mismo.
Como paso previo a la valoración de los puestos es necesario para asegurar la
equidad interna del sistema retributivo. No se puede evaluar correctamente el
desempeño de u empleado en su puesto si el evaluador no tienen perfectamente
claro cuáles son los cometidos del mismo. Un buen conocimiento de las
características y relaciones de los puestos es básico para poder elaborar familias
de puestos, mapas y planes de carrera. También, se hace necesario para definir
las competencias básicas deseables de carácter técnico.
77
Formación y Desarrollo
Política Retributiva Feedback 360ْْْ
Reclutamiento y Selección
Diseño Organizativo y Polivalencia
Evaluación del Desempeño
Evaluación del Potencial
Planes de Carrera y Sucesión
COMPETENCIAS
78
3.2.1.1 DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO
código:
ANALISIS DE PUESTOS
revisión:
IDENTIFICACION DEL CARGO:
Cargo: Área de división: Fecha:
Reporta a: Supervisa a:
DESCRIPCION GENERAL DEL CARGO:
MISION DEL CARGO OBJETIVOS DEL CARGO
RESPONSABILIDADES FUNCIONES
AUTORIDAD DELEGADA PARA:
RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS RELACIONADOS AL CARGO:
CONTACTOS INTERNOS CONTACTOS EXTERNOS
Clientes:
Clientes:
Proveedores:
Proveedores:
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Reemplazo en caso de ausencia:
Movilización:
REQUISITOS MÍNIMOS:
Superior: Educación Formal:
Especialización:
Experiencia Laboral:
79
3.2.2. DISEÑO DEL PROCESO DE ANALISIS DE PUESTOS POR
COMPETENCIAS
Según la metodología en el estudio de diversas políticas de recursos humanos,
podemos diferenciar como fases básicas del proceso de análisis de puestos a la
planificación y ejecución.
3.2.2.1. PLANIFICACIÓN
Para diseñar un modelo de gestión basado en competencias se basa en el
diccionario de competencias, documento que integra los perfiles de competencias
de cada función.
Esta técnica se la realiza en un taller con el fin de obtener información esencial
para diseñar un sistema del Talento Humanos basado en competencias.
Los expertos en el puesto deben cumplir dos requisitos básicos:
1.- Conocer a fondo la posición: usualmente los ocupantes de mejor
desempeño, los supervisores directos del puesto y el personal involucrado en el
diseño del puesto.
2.- Tener un nivel de educación Superior: como mínimo se necesita que los
expertos tengan cierta educación superior, asegurando que estos posean tres
habilidades básicas que se requiere: comprensión de instrucciones, lectura y
escritura.
Lo ideal es formar grupos de trabajo por posición analizar, para que de esta
manera se pueda aprovechar las ventajas del trabajo en Equipo.
En una primera etapa se designará un equipo encargado de dirigir el trabajo de
elaboración de perfiles de competencias. Los criterios podrían ser similares a los
seguidos para crear la comisión de análisis y valoración de puestos.
80
Hay que decidir cuál va hacer el marco temporal de las competencias que se
desea detectar, esto es, si el análisis se va limitar a las competencias que se
desea detectar, esto es, si el análisis se va a limitar a las competencias críticas en
al actualidad o también se desea identificar las que serán claves en el futuro.
El Equipo responsable deberá decidir acerca de la combinación de métodos más
adecuada para recabar información que permita identificar las competencias.
3.2.2.2. EJECUCIÓN
Con la puesta en práctica de los métodos de identificación de competencias hay
que obtener unos perfiles de competencias críticas de cada función. Cuando se
habla de elaborar el perfil de competencias de una función se puede realizar con
dos niveles de exigencias, dando lugar a un perfil denominado “duro”, frente a un
perfil “blando”.
En el perfil duro se recogerían los requisitos mínimos para poder realizar la
función correspondiente. Se recogerían, por tanto, las denominadas competencias
de umbral.
En el perfil blando, por el contrario, se tratarían de identificar qué es lo que hacen
las personal que destacan con un desempeño excelente en tal función que les
hace las personas que destacan con un desempeño excelente en tal función que
les hace sobresalir de la media, por tanto, estaríamos hablando de competencias
diferenciadoras.
81
3.2.2.3. METODO DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS. Basado en Marelli (1999)
ENTREVISTAS
Se entrevista a personas directamente relacionadas con el puesto para recoger
todos los aspectos relevantes del mismo
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Elevado grado de flexibilidad
dado que en el transcurso de la
misma puede solicitarse cuantas
aclaraciones se consideran
oportunas y la ampliación de
cierta información relevante
• La validez puede ser difícil de
determinar. Las percepciones de
los ocupantes y de sus
superiores pueden diferir
ampliamente
• Proporciona información
procedente de una amplia
variedad de personas, con lo que
es mayor la aceptación
• El tiempo requerido para la
celebración de las entrevistas es
elevado
PANELES DE EXPERTOS (FOCUS GROUPS)
Varias personas con un amplio conocimiento de un puesto aportan sus visiones
del mismo para completar su descripción y especificación
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Mayor aceptación al involucrar a
diversos miembros de la
organización
• Bajo coste relativo
• Validez moderada
CUESTIONARIOS O SONDEOS DE OPINION
Se remite un cuestionario escrito o electrónico a los ocupantes de un puesto o a
una muestra representativa de ellos. También para completar tal información
82
puede solicitarse información del superior, bien a través de la complementación
de otro cuestionario o solicitándole que supervise el rellenado por su subordinado
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Permite recoger mucha
información, en poco espacio de
tiempo y con relativo bajo coste
• La validez y la fiabilidad varían
según la muestra elegida de
destinatarios y la calidad del
cuestionario elaborado
• Permite comparar puestos de
trabajo o diferentes opiniones de
distintos ocupantes puesto que
se pueden elaborar frecuencias,
medias, etc.
• En trabajos en los que el nivel de
formación y cultural del
empleado sea muy bajo, éste
puede tener dificultades para
contestar a las preguntas del
cuestionario, con lo que puede
requerir una asistencia adicional
del analista. O bien puede
combinarse con una entrevista
dirigida a partir de la estructura
del cuestionario.
LISTA DE CHEQUEO
Son cuestionarios cerrados donde el empleado o su supervisor responden a cada
uno de los ítems expresando si son o no aplicables al cargo. Su funcionamiento
sería idéntico al de su aplicación en al evaluación de desempeño, ya tratado, pero
en este caso aplicado al puesto y no a la evaluación de la persona que lo ocupa.
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Sencillo de responder • Validez y fiabilidad variable
• Se puede obtener información de
un gran número de personas
dispersas.
• Información limitada
83
EL DIARIO LABORAL
Se trata de un documento en forma de diario elaborado por el empleado a medida
que va ejecutando las actividades propias de su cargo. Con una determinada
frecuencia, el trabajador debe hacer una parada en sus tareas para completar la
descripción de las actividades desarrolladas desde el último registro.
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Si el periodo de tiempo abarcado
en la elaboración del diario es
suficiente amplio como para
asegurar que aparecen
registradas todas las actividades
relevantes, la información
obtenida acerca del puesto es
muy completa.
• Requiere un notable esfuerzo de
síntesis por parte del analista
• Especialmente útil para puestos
de nueva creación
• Toda la carga de la recogida de
información recae sobre el
empleado.
ANALISIS DE LA DOCUMENTACION YA EXISTENTE
Consiste en analizar la documentación existente relacionada con el puesto, como
manuales de funcionamiento de la maquinaria utilizada, o libros de
especificaciones del producto resultado de la actividad.
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Aporta al analista una
información de partida útil sobre
la que plantear los
procedimientos de captación de
información más estructurada.
• Permite al analista comenzar a
familiarizarse con el contenido
de un puesto.
• Poco costoso, rápido y sencillo.
• La información aportada sólo es
un punto inicial de referencia
dado que será bastante
84
incompleta.
OBSERVACION DIRECTA
El analista recoge en el documento de análisis de cargos lo que el empleado
realiza en el ejercicio de su cargo durante el periodo de observación, con la
estructura que considera más adecuada. Durante las observaciones puede
demandarse aclaraciones del empleado acerca de las actividades que está
realizando.
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Sólo permite captar aquellos
aspectos visibles del trabajo y
del entorno en el que se
desarrolla el mismo, por lo que
cuando las tareas realizadas
tienen un componente técnico y
requieren de procesos mentales
complejos, la información
recogida será muy limitada.
• Consume grandes cantidades de
tiempo y trabajo.
• Validez alta si se seleccionan
muestras representativas, ya que
no hay juicios de valor pro parte
del analista ni el ocupante.
• El trabajador, por su parte,
puede manifestar su
incomodidad al ser observado
mientras realiza sus funciones y,
de esta forma, no colaborar todo
lo deseable con el analista.
85
3.2.2.4. “CRITERIOS DE RENDIMIENTO”
12Los criterios de rendimiento son definiciones explicitas sobre las actividades que
se deben realizar a los resultados de trabajo que se deben lograr en un puesto de
trabajo o área funcional, para ser considerada de alto rendimiento. Los criterios de
rendimiento son las actividades y los resultados que tienen el mayor impacto para
la organización
Los criterios de rendimiento incluyen tanto las acciones (comportamientos) como
los resultados de trabajo (productos tangibles). Sin embargo, dado que las
competencias son los antecedentes del comportamiento laboral, es necesario
identificar solamente aquellos criterios de rendimiento de carácter conductual
(actividades). Así, las actividades esenciales de un puesto de trabajo son los
criterios de rendimiento superior.
3.2.2.5. “ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO”
Se en lista las actividades o funciones que se está analizando y escoger cinco
funciones más importantes. Un puesto de trabajo puede tener muchas actividades
pero no todas ellas tienen el mismo nivel de importancia para la organización.
La premisa fundamental es que las actividades esenciales de un puesto, al ser las
más críticas, requieren que el ocupante las desempeñe con la máxima eficacia.
Un ocupante que ejecute las actividades esenciales de su puesto
competentemente, evidenciará un nivel de rendimiento superior. Por esta razón,
cuando se identifican las actividades esenciales del puesto, se están
identificando, los criterios de rendimiento superior de la posición.
Los criterios de rendimiento dependen de nivel de análisis. En el caso de los
puestos individuales de trabajo, los criterios son las actividades esenciales del
cargo.
12 Moreno, Jaime (2001). Selección de Personal: Enfoque clásico y de competencia.
86
La siguiente tabla identifica cuáles son los criterios de rendimiento para otros
niveles de análisis.
3.2.2.6 CRITERIOS DE RENDIMIENTO SUPERIOR EN DIVERSOS NIVELES DE ANÁLISIS
Nivel de Análisis Criterios de Rendimiento Superior
Puestos individuales de
Trabajo
Actividades esenciales del puesto
Áreas o Departamentos Funciones permanentes del área
Procesos de Trabajo Principales operaciones y puntos de
decisión del proceso
Planes estratégicos Estrategias del plan
Toda la Organización Combinación de los criterios de
rendimiento de las áreas y planes
estratégicos
13La identificación de las actividades esenciales es una aplicación del Teorema de
Pareto en los puestos de trabajo que dice: “el 80% de los resultados dependen del
20% de las causas y el 80% de causas secundarias generan apenas un 20% de
resultados”. La idea es que los expertos identifiquen ese 20% de las actividades
(causas) que generan el 80% de los resultados para la organización.
Para aplicar el Teorema de Pareto a los puestos de trabajo utilizamos el siguiente
formato:
Lista de Actividades F I D TOTAL
Act. 1
Act. 2
Act. 3
13 Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.
87
Para en listar las actividades de los puestos hay que empezar siempre con un
verbo en infinitivo o indicativo (revisar o revisa, planea o planear, ingresa o
ingresar etc.) y posteriormente el objeto del verbo (a quién o para quién).
Una vez obtenida la información de las actividades, el experto procederá a poner
calificaciones según la escala siguiente.
3.2.2.7. ESCALA DE CALIFICACIONES DE ACTIVIDADES DE TRABAJO
La escala nos sirve para identificar las actividades esenciales de un puesto de
trabajo:
Frecuencia: cada que tiempo o periodo se ejecuta la actividad
Importancia: que tan importante es la actividad en comparación con las demás
actividades del puesto.
Dificultad: que tan difícil es la ejecución de la actividad en comparación con las
demás del puesto.
GRADO FRECUENCIA IMPORTANCIA DIFICULTAD
5 Todos los días Máxima importancia Muy difícil
4
Al menos una vez
por semana
Importante Difícil
3
Al menos una vez
cada quince días
Mediana Moderada
2 Una vez al mes Poca Fácil
1
Bimensual,
trimestral,
semanal, etc.
La menor a
comparación con las
demás actividades
Tarea muy fácil de ejecutar en
comparación con las demás
actividades
88
3.2.2.8. REGLAS PARA IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO:
1.- El número máximo de actividades esenciales será 4, preferible 3
2.- Las tres o cuatro actividades con las puntuaciones totales más altas son las
esenciales.
Después de Identificadas las actividades Esenciales del Cargo se procederá al
levantamiento del perfil de competencias, los expertos deberán indicar que
conocimientos y destrezas se requieren para desempeñar las actividades
esenciales en el máximo nivel de rendimiento.
3.2.3. ELABORACION DEL PERFIL DE COMPETENCIAS
Un perfil de competencias es una descripción de los conocimientos, las destrezas
y otras características requeridas para desempeñar un puesto o actividad en el
máximo nivel de rendimiento.
Un perfil debe derivarse del análisis de las actividades esenciales del puesto
(criterios de rendimiento). Por esta razón, la identificación de criterios de
desempeño superior es el primer paso en el primer paso en la construcción de un
perfil de competencias.
Hay que tener en cuenta que en la gestión de recursos humanos por
competencias, el perfil o modelo, es el núcleo alrededor del cual giran todas las
aplicaciones de recursos humanos.
Si el perfil está mal elaborado, las aplicaciones resultantes incorporarán algún
margen de error.
89
A diferencia de la administración tradicional de recursos humanos donde el perfil
era una cuestión secundaria sin mayor relevancia, en la gestión por competencias
los perfiles son de máxima importancia para el éxito del sistema. Por esta razón,
la metodología de competencias enfatiza la construcción de los perfiles de
competencias.
3.2.4.1. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LOS CONOCIMIENTOS
Los expertos al ya identificar las actividades esenciales de la posición, tendrán la
tarea de identificar los conocimientos y las destrezas requeridas.
Por lo que hay que facilitar a los expertos una hoja con los siguientes datos:
Liste solamente las actividades esenciales
Conocimientos requeridos
Destrezas requeridas
Otras competencias
Act. 1
Act. 2
Act. 3
Después de haber trascrito las actividades esenciales ya anteriormente dichas, se
debe completar la columna de los conocimientos pues se deben hacer una
pregunta ¿Qué conocimientos se requieren?, cabe indicar que todas las
actividades no necesariamente deben tener conocimientos.
3.2.4.2. DEFINICIÓN DE CONOCIMIENTO
14Los conocimientos son conjuntos de informaciones adquiridas vía educación
formal, capacitación o vía análisis de información.
14 Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.
90
15La Gestión del conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos
intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos
intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la
captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión
del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta.
La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. Podemos
agregar que la gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas
que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma
significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas
de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo.
Es el componente cognitivo que sustenta una competencia laboral y que se
expresa en el saber cómo ejecutar una actividad productiva. Incluye el conjunto
de teorías, principios y datos asociados al desempeño de la competencia laboral
de que se trate.
En la gestión por competencias es muy importante no confundir conocimientos
con otras competencias como las destrezas, las capacidades, etc. Por lo que se
puede aplicar la siguiente regla:
Por lo general los conocimientos empiezan con sustantivos (economía,
contabilidad, finanzas, etc.); y las destrezas empiezan con un verbo (negociar,
inspeccionar, manejar, etc.) Ejemplo:
Ejemplo ¿Es un conocimiento o una destreza?
Respuesta
Economía y
Finanzas
Conocimiento Son áreas que requieren
estudio formal
Elaboración de
balances contables
Destreza Las destrezas son
conocimientos de acción
15 Grantt (1996) “El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación estratégica de la empresa en: www.gestiondelconocimiento/conconceptos_recursosycapacidades.htm
91
3.2.4.3. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR LAS DESTREZAS
La mejor manera de identificar las destrezas o habilidades es mediante fichas que
contengan destrezas y sus definiciones, de acuerdo al diccionario de
competencias que se especifica en el capitulo II
Los participantes deberán seleccionar por lo menos cinco destrezas las más
importantes, la finalidad es asegurar que las destrezas son necesarias para
desempeñar algún de las actividades esenciales de la posición, Si la destreza no
puede ser ubicada o vinculada alguna de las tareas esenciales del puesto puede
significar que:
• Falta identificar alguna actividad esencial de la posición.
• La destreza ha sido erróneamente escogida por una inadecuada
prIorización
• La destreza requiere adaptación al puesto
• La destreza está vinculada a una tarea o criterio de rendimiento extra-
puesto
Inquietudes que pueden surgir cuando los expertos vinculan las destrezas con las
actividades esenciales
Posibles inquietudes para vincular las destrezas con las actividades esenciales
Soluciones Recomendadas
a) Falta identificar alguna
actividad esencial • Revisar las actividades
planeadas
• Agregar actividades si
es necesario
b) La destreza ha sido
erróneamente escogida por una
inadecuada priorización
• Revisar la prioridad
efectuada
• Volver a seleccionar las
destrezas
92
c) La destreza está vinculada a
una tarea o criterio de
rendimiento extra-puesto
• Describir la tarea o
criterio extra-puesto
(puede ser un función
departamental o
corporativa en la cual el
cargo tiene incidencia)
Para identificar destrezas especificas, tomando en cuenta las actividades
esenciales se establece si el puesto requiere destrezas como:
• Dominio del Idiomas escritos o hablados
• Manejo de Programas
• Operación de Equipos
• Operación de máquinas o herramientas
El resultado de cada grupo de expertos debe ser una matriz de actividades
esenciales y competencias debidamente complementadas.
3.2.4.4. MEDOLOGÍA PARA IDENTIFICAR OTRAS COMPETENCIAS
Existen otras competencias que pueden ser agregadas al perfil. Estas son
aptitudes, rasgos de personalidad, motivaciones y actitudes, sin embargo dado
que estas competencias son más psicológicas, es preferible que un experto en
psicología organizacional establezca estas competencias.
Aptitudes,- Son capacidades poseídas por una persona para el correcto
desempeño de un puesto, tarea o función, considerada en sus aspectos
biológicos y psíquicos, dentro de los que se incluye la personalidad en su sentido
más amplio.
Todas las tareas humanas se realizan con apoyo simultáneo en las condiciones
físicas y psíquicas del sujeto. Pero hay determinados puestos de trabajo y ciertas
profesionales que, como acabamos de indicar, tienen un condicionamiento por
predominar en ellas el uso de miembros corporales (manos, piernas, etc.…..) y
los órganos donde residen los sentidos (vista, oído, tacto, etc.….)
93
3.2.4.5. CASO PRÁCTICO: Perfil del cargo “ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS” del área de Alimentos Agroindustriales de la Fundación MCCH
1. DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO
código: PF-EJ-01
ANALISIS DE PUESTOS revisión: 3
IDENTIFICACION DEL CARGO:
Cargo: Asesor Técnico de
Alimentos
Área de división: Alimentos
Agroindustriales
Fecha:13-03-2006
Reporta a: Gerente División de
Negocio
Supervisa a: Auxiliar operativo de bodega
Auxiliar operativo de envase
Auxiliar operativo (cernido)
DESCRIPCION GENERAL DEL CARGO:
MISION DEL CARGO OBJETIVOS DEL CARGO
Coordinar el embalaje y las operaciones complementarias en los alimentos agroindustriales dentro de un sistema de gestión de calidad.
Garantizar que los grupos productores a los que se da
asistencia técnica en todas las provincias, logren
niveles de producción y calidad que satisfagan las
expectativas de los clientes en el mercado nacional e
internacional.
RESPONSABILIDADES FUNCIONES
Planificar el embalaje de alimentos
Coordinar las operaciones de embalaje
Coordinar el embalaje de alimentos
Elaborar los documentos de embalaje
Controlar la calidad a lo largo de la cadena de
embalaje
Capacitar a las organizaciones productoras a las que
se brinda asesoramiento, en control de calidad.
Establecer un Sistema de Gestión de Calidad Coordinar los trámites, actividades, recursos requeridos
Inspeccionar a las organizaciones productoras a las
que se asesora, en el cumplimiento de los requisitos de
la Certificación Biológica.
Preparar la documentación requerida por el Organismo
de Certificación.
94
Atender a visitas tanto de inspección de organismos de
control y visitas a grupos nuevos.
Garantizar el adecuado funcionamiento de las
máquinas, equipos e infraestructura de las áreas de
inspección, embalaje y almacenamiento de los
alimentos
Mantener la Certificación Biológica.
Garantizar el adecuado funcionamiento de las
máquinas, equipos e infraestructura de las áreas de
inspección, embalaje y almacenamiento de los
alimentos
Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000
relacionados con el proceso de Embalaje
Ser responsable del proceso de Embalaje
establecido en el Sistema de Gestión de la CalidadCumplir con las responsabilidades y actividades
descritas en los procedimientos e instructivos del
proceso de embalaje, en ausencia del GTA
AUTORIDAD DELEGADA PARA:
Aprobación de lotes de embalaje, de material de empaque e insumos y equipos de laboratorio.
Compras de materiales requeridos para embalaje, de material de protección, de equipos, de planificación de
embalaje, de metodología de trabajo, de variaciones en métodos de ensayo, de coordinación de trabajo
con los grupos.
RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS RELACIONADOS AL CARGO:
CONTACTOS EXTERNOS CONTACTOS INTERNOS
Clientes: Grupos productores
Parmalat
Clientes: Gerente de Alimentos Agro-
industriales,
Coord. Adquis. y despachos
División de Productos Básicos
Proveedores: Grupos productores: COPROPAP,
Asociación Agro artesanal Nueva
Aurora, Aso.Marcando Huellas o
grupos Nuevos de la Zona
Proveedores: La casa de los
Químicos, ECUAQUIMICA,
QUIFATEX, GLOBAL´S, PICA,
Proveedores: Gerente de Alimentos Agro-
industriales,
Coord. Adquis. y despachos
División de Productos Básicos,
Personal operativo
95
NAVCA, DISMAPRO, INEN,
IZQUIETA PEREZ, DIRECCION
PROVINCIAL DE SALUD,
UNIVERSIDAD CENTRAL, INIAP
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Oficina Reemplazo en caso de ausencia:
Gerente
División de
Negocio
Movilización: Fuera de la
ciudad.
Frecuencia
mensual
REQUISITOS MÍNIMOS:
Superior: Ingeniería Química, Alimentos, Agro-industrial,
Doctorado en Química o Bioquímica
Educación Formal:
Especialización: Alimentos
Experiencia Laboral:
Mínimo 2 años ejecutando procesos Agroindustriales, capacitación y
asesoramiento microempresarial
Cuadro 1
96
2. METODO DE IDENTIFICACION DE COMPETENCIAS.
El método de identificación de competencias tomado en la Fundación Maquita
Cushunchic fue el PANEL DE EXPERTOS (FOCUS GROUPS) y ANALISIS DE
LA DOCUMENTACION YA EXISTENTE, estos dos métodos corroboraron para el
desarrollo de los perfiles del cargo de competencias, los mismos que fueron de
gran ayuda para el departamento de Desarrollo Humano.
En el panel con los expertos tomamos a personas claves que nos puedan dar
información de sus subordinados, en el caso de Asesor Técnico de Alimentos, la
persona que analizó las actividades esenciales del cargo, las destrezas,
conocimientos y las competencias fue el Gerente de Alimentos, quien es su Jefe
inmediato.
Después de en listar las actividades esenciales del cargo se escogieron las tres
actividades que son las más importantes.
No. Lista de Actividades F I D Total
1 Planificar el embalaje de alimentos 5 3 4 19
2 Coordinar las operaciones de embalaje 3 3 4 13
3 Elaborar los documentos de embalaje 3 3 2 11
4 Controlar la calidad a lo largo de la cadena de
embalaje
5 3 4 19
5 Capacitar a las organizaciones productoras a las
que se brinda asesoramiento, en control de calidad.
3 3 2 11
6 Coordinar los trámites, actividades, recursos
requeridos
4 2 2 10
7 Inspeccionar a las organizaciones productoras a las
que se asesora, en el cumplimiento de los requisitos
de la Certificación Biológica.
4 3 1 13
97
8 Preparar la documentación requerida por el
Organismo de Certificación.
4 3 1 13
9 Atender a visitas tanto de inspección de organismos
de control y visitas a grupos nuevos.
3 3 1 10
10 Mejorar el proceso de embalaje vigente 3 4 2 14
11 Establecer mejoras a los productos con las
Organizaciones productoras.
5 4 2 22
12 Revisar y corregir procesos de embalaje vigentes. 3 3 2 11
13 Coordinar en apoyo con Responsable de
Adquisiciones Nuevos Empaques o Mejorar los
vigentes.
3 3 2 11
14 Garantizar el adecuado funcionamiento de las
máquinas, equipos e infraestructura de las áreas de
inspección, embalaje y almacenamiento de los
alimentos
3 3 2 11
15 Cumplir con los requisitos de la Norma ISO
9001:2000 relacionados con el proceso de Embalaje
4 3 2 14
16 Cumplir con las responsabilidades y actividades
descritas en los procedimientos e instructivos del
proceso de embalaje, en ausencia del GTA
4 2 2 10
Nota: Para obtener en valor total de se realiza la siguiente operación: (F x I) + D
Las principales actividades esenciales del puesto son las que obtuvieron mayor
valor en el total. Que son:
Cuadro 2
98
Actividades esenciales del puesto: Asesor Técnico de Alimentos
Planificar el embalaje de alimentos 19
Controlar la calidad a lo largo de la cadena de embalaje 19
Mejorar el proceso de embalaje vigente 14
Establecer mejoras a los productos con las Organizaciones productoras.
22
Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 relacionados con el
proceso de Embalaje 14
3.- METODOLOGIA PARA IDENTIFICAR CONOCIMIENTOS, DESTREZAS Y
OTRAS COMPETENCIAS
Para identificar conocimientos tomamos como base las actividades esenciales del
cargo las mismas que tiene que tener juicio con la parte de técnicas de
conocimiento que el candidato posee por vía formal capacitación, universidad o
informal como la experiencia.
ACTIVIDADES DEL CARGO
10
14111111
22
14
101313
1011
19
1113
19
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
No. DE LA ACTIVIDAD
VALO
RES
DEL
TO
TAL
Gráfico 1
99
Las destrezas y otros conocimientos se realizan en base al diccionario de
competencias de la Fundación MCCH (Capitulo II) el mismo que fue tomado a
criterio del Jefe inmediato en el Focus Group
Liste solamente las actividades esenciales
Conocimientos requeridos
Destrezas requeridas
Otras competencias
Planificar el
embalaje de
alimentos
Tecnología de
alimentos
Planificación y
Organización
Manejo adecuado de los recursos materiales
Trabajo en Equipo y cooperación.
Controlar la calidad
a lo largo de la
cadena de
embalaje
Técnicas de control de
calidad
Gestión de calidad
ISO 9001
Control de
Operaciones
Inspección de productos
Mejorar el proceso
de embalaje
vigente
Tecnología de
alimentos
Generación de ideas
Innovadoras
Establecer mejoras
a los productos con
las Organizaciones
productoras.
Procesos Regulación
europea 2092/91 para
la producción biológica
Percepción Social
Trabajo en equipo
Generar Ideas Innovadoras
Cumplir con los
requisitos de la
Norma ISO
9001:2000
relacionados con el
proceso de
Embalaje
Aplicación de los
requisitos de Gestión
de Calidad
100
El Perfil de Asesor Técnico de Alimentos es el siguiente:
IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Cargo: Nº Rev. Fecha: 13-06-05
Reporta a:
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL CARGO
RESPONSABILIDADES Y FUNCIONESC D F Total
5 3 4 19
3 3 4 133 3 2 11
C D F Total
5 3 4 19
3 3 2 11
4 3 2 14
C D F Total
4 3 1 13
4 3 1 13
3 3 1 10
C D F Total
3 4 2 14
5 4 2 22
3 3 2 11
3 3 2 11
3 3 2 11
C D F Total
4 3 2 14
4 2 2 10
AUTORIDAD DELEGADA PARA
PERFIL DEL CARGO POR COMPETENCIAS Código:Revisión: 2
ASESOR TECNICO DE ALIMENTOS Area División: Alimentos Agroindustriales 4
Gerente División de Negocio Supervisa a:Auxiliar operativo de bodegaAuxiliar operativo de envaseAuxiliar operativo (cernido)
Misión del Cargo Objetivos del Cargo
Coordinar el embalaje y las operaciones complementarias en los alimentos agroindustriales dentro de un sistema de gestión de calidad.
Garantizar que los grupos productores a los que se da asistencia técnica en todas las provincias, logren niveles de producción y calidad que satisfagan las expectativas de los clientes en el mercado nacional e internacional.
COMPETENCIASResp. 1: Coordinar el embalaje de alimentos Conocimientos Habilidades
Planificar el embalaje de alimentos Tecnología de alimentosPlanificación del embalajeTrabajo en equipoManejo de recursos materiales
Coordinar las operaciones de embalaje Elaborar los documentos de embalaje
Resp. 2: Establecer un Sistema de Gestión de Calidad Conocimientos Habilidades
Controlar la calidad a lo largo de la cadena de embalaje Técnicas de control de calidadGestión de calidad ISO 9001
Inspección de productosMonitoreo y control
Capacitar a las organizaciones productoras a las que se brinda asesoramiento, en control de calidad.Coordinar los trámites, actividades, recursos requeridos
Resp. 3: Manterer la Certificación Biológica. Conocimientos HabilidadesInspeccionar a las organizaciones productoras a las que se asesora, en el cumplimiento de los requisitos de la Certificación Biológica.Preparar la documentación requerida por el Organismo de Certificación. Gestión de calidad ISO 9001 Recopilar y organizar la información
Atender a visitas tanto de inspección de organismos de control y visitas a grupos nuevos.Resp. 4: Mejorar las operaciones unitarias del proceso de embalaje vigente. Conocimientos Habilidades
Mejorar el proceso de embalaje vigente Tecnología de alimentos Generación de ideas
Establecer mejoras a los productos con las Organizaciones productoras.
ProcesosRegulación europea 2092/91 para la producción biológica
Percepción SocialTrabajo en equipo
Revisar y corregir procesos de embalaje vigentes.
Coordinar en apoyo con Responsable de Adquisiciones Nuevos Empaques o Mejorar los vigentes.Garantizar el adecuado funcionamiento de las máquinas, equipos e infraestructura de las áreas de inspección, embalaje y almacenamiento de los alimentos
Resp. 5: Ser responsable del proceso de Embalaje establecido en el Sistema de Gestión de la Calidad Conocimientos Habilidades
Aprobación de lotes de embalaje, de material de empaque e insumos y equipos de laboratorio.Compras de materiales requeridos para embalaje, de material de protección, de equipos, de planificación de embalaje, de metodología de trabajo, de variaciones en métodos de ensayo, de coordinación de trabajo con los grupos.
Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 relacionados con el proceso de Embalaje
Aplicación de los requisitos de Gestión de Calidad
Cumplir con las responsabilidades y actividades descritas en los procedimientos e instructivos del proceso de embalaje, en ausencia del GTA
101
RESPONSABILIDAD POR CONTACTOS RELACIONADOS AL CARGO
Clientes Clientes
Proveedores Proveedores
CONDICIONES DE TRABAJO
Ambiente: Oficina Reemplazo en caso de ausencia:
REQUISITOS MÍNIMOS
Superior
Especialización
Contactos Externos Contactos Internos
Grupos productoresParmalat
Gerente de Alimentos Agro-industriales,Coord. Adquis. y despachosDivisión de Productos Básicos
Grupos productores: COPROPAP, Asociación Agroartesanal Nueva Aurora, Aso.Marcando Huellas o grupos Nuevos de la ZonaProveedores: La casa de los Químicos, ECUAQUIMICA,QUIFATEX,GLOBAL´S, PICA, NAVCA,DISMAPRO, INEN, IZQUIETA PEREZ, DIRECCION PROVINCIAL DE SALUD, UNIVERSIDAD CENTRAL, INIAP
Gerente de Alimentos Agro-industriales,Coord. Adquis. y despachosDivisión de Productos Básicos, Personal operativo
Gerente División de Negocio Movilización: Fuera de la ciudad. Frecuencia mensual
Educación FormalIngeniería Química, Alimentos, Agro-industrial, Doctorado en Química o Bioquímica
Alimentos
Experiencia Laboral: Mínimo 2 años ejecutando procesos Agroindustriales, capacitación y asesoramiento microempresarial
Cuadro 3
102
4. EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
4.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y FACTOR HUMANO
16La Evaluación del Desempeño es un instrumento básico para el logro de un
adecuado grado de ajuste interno, transmite a los empleados información sobre
las expectativas de la empresa con respecto a su desempeño laboral, permite
reforzar comportamientos deseables positivos, proponiendo cambios en
comportamiento, habilidades o conocimientos y, si se le da un enfoque
constructivo, los trabajadores evaluados son los que agradecen la
retroalimentación, pues las expectativas que un Jefe transmite a su subordinado
tendrá un efecto positivo sobre el rendimiento de éste, que tratará de mejorar para
lograr lo que se espera de él esto se llama el “efecto Pigmalión”.
Por eso, las promociones se deciden a favor de los empleados de mayor nivel de
rendimiento, varios programas de formación se realizan para solventar
deficiencias de cualificación a partir de la evaluación del desempeño, con el objeto
de incrementar el nivel de desempeño de los trabajadores que los ocupan, a partir
del seguimiento de la evaluación se puede contrastar en que medida se ha
cumplido con las expectativas en el proceso de selección de un empleado,
midiendo de esta manera si la incorporación de ese candidato fue acertada.
Considerando al factor humano como un componente de gran valor para la
organización, es lógico pensar que se hace necesario verificar, con una
determinada frecuencia, si las tareas se están realizando de la manera adecuada,
y si los empleados han llegado a su nivel óptimo de rendimiento o por el contrario,
aún tienen una clara capacidad de mejora.
16 Administración de Recursos Humanos, Thomson Lerning. México 12ª ed 743 p.Es.
103
También las personas con un nivel de desempeño insuficiente pueden poner en
evidencia procesos equivocados o pobres de selección, orientación y capacitación
(Werther y Davis, 2000). El grado del éxito es, un indicador de las políticas de
Recursos Humanos implantadas. No se trata de un instrumento para definir
criterios de componentes retribución variable, función a la que con frecuencia se
asocia, sino que es la que aporta información valiosa para muchas otras
decisiones de la dirección del factor humano. Por ello se ha incorporado en el
proceso de control estratégico vinculado a la auditoria de las funciones.
El sistema debe ser formal, bien estructurado y sistemático, pues bajo estas
condiciones se pede reducir la subjetividad de los procesos de valoración
informales, venciendo la reticencia de los trabajadores con el temor de ser
valorados negativamente.
En consecuencia la Evaluación del Desempeño es el proceso sistemático y
estructurado, que da seguimiento a labor profesional del empleado, para valorar
su actuación y los resultados logrados en el desempeño de su cargo, por lo que
se convierte en un instrumento que evalúa el nivel de calidad en la ejecución del
trabajo, que está orientado a los objetivos que percibe la empresa.
En la Gestión de Competencias se distinguen los siguientes tipos de evaluación:
4.1.1. TIPOS DE EVALUACIÓN
4.1.1.1. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN COMPETENCIAS. Es la evaluación del nivel actual de desempeño en la ejecución de las actividades
esenciales del cargo y análisis de las actividades esenciales del cargo y análisis
de las causas (competencias) que determinan el nivel de desempeño del
trabajador.
El perfil integral de competencias que se obtienen con el método MPC tiene los
siguientes componentes:
104
Liste solamente las actividades esenciales
Conocimientos requeridos
Destrezas requeridas
Otras competencias
Act. 1
Act. 2
Act. 3
En la Evaluación del Desempeño por competencias, las actividades del puesto se
convierten automáticamente en los factores de evaluación.
4.2 DIFERENCIAS CON LA EVALUACIÓN TRADICIONAL DEL
DESEMPEÑO
La Evaluación del Desempeño tradicional se ha realizado mediante formularios de
factores generales que se aplicaban a la mayoría de los cargos de una
organización, por medio de factores generales utilizando alguna escala de calidad
para calificar (muy bueno, promedio, regular, etc.)
4.2.1 DEBILIDADES DE EVALUACIÓN TRADICIONAL.
Utiliza factores genéricos que impide dar retroalimentación efectiva.
Usar factores comunes para todos los cargos conlleva riesgos: contaminación
pues contienen factores que no son relevantes para el desempeño. También se
puede dar deficiencia; cuando el instrumento de evaluación no contiene factores
de evaluación que si son relevantes para el desempeño
Los formularios tradicionales tienden a incluir factores que propiamente no
representan dimensiones del desempeño laboral, sino rasgos psicológicos.
Utiliza solamente una modalidad de evaluación
No toma en cuenta las actividades esenciales del cargo
105
4.3. PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS
4.3.1. PREPARAR ASPECTOS PREVIOS 17La Evaluación del Desempeño es un proceso sistemático y periódico para
evaluar el desempeño de individuos y grupos. No debe ser entendido como unas
actividades que se deben realizar cada cierto tiempo, sino más bien como un
proceso de permanente ejecución. Con el fin de lograr este efecto, es necesario
que se planifique el proceso, se establezcan los objetivos generales, se formulen
las políticas de evaluación y se integre el sistema con otros subsistemas de
recursos humanos. Todo esto se materializa en la elaboración del manual de
evaluación.
La Evaluación no debe ser vista como un fin en sí misma sino como un elemento
vital en un conjunto más amplio de prácticas administrativas y de recursos
humanos que unen los objetivos del negocio; el desempeño diario; el desarrollo y
la compensación. Este énfasis en la gestión del desempeño incluye la recolección
de información sobre el desempeño relativa a las expectativas de los clientes y la
estrategia corporativa; la proporción de retroalimentación a los individuos y los
grupos, y el uso de la información para el mejoramiento de la efectividad
organizacional. Smither (1998)
Esta cita textual expresa una idea sobre la manera en cómo debe ser enfocado
este sistema: no desde la perspectiva de la evaluación, sino desde la gestión, es
decir que el enfoque tradicional de recursos humanos puso énfasis excesivo en lo
que era una etapa de un proceso mayor, pues si se ve las cosas desde la
perspectiva de la evaluación limita seriamente los alcances del sistema, crea falsa
presión en la evaluación, cuando lo que interesa es el desempeño.
Por esta razón es preferible hablar de sistemas de “Gestión del Desempeño” en
lugar de procesos de “Evaluación del Desempeño”
17 Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.
106
4.3.2. DEFINIR OBJETIVOS
El objetivo general de cualquier sistema de evaluación del desempeño es
mantener e incrementar los niveles de desempeño de todos los que hacen la
organización. A partir de esta meta global se pueden derivar algunas aplicaciones
específicas. Se pueden distinguir tres tipos de objetivos para los sistemas de
evaluación del desempeño (Muchinsky, 1994)
Decisiones Administrativas
Desarrollo del Personal
Investigación
Sistema de incentivos y
recompensas
Detección de
necesidades de
capacitación
Evaluar calidad de las
selecciones
Remuneración variable Retroalimentación y
consejería
Evaluar calidad de la
capacitación
Ascensos/promociones Planes de desarrollo Analizar obstáculos del
entorno
Traslados Identificación de
potenciales
Estudios de satisfacción
laboral
Despidos Identificación de
sucesores
Evaluar efectividad
planes de desarrollo
Rediseño de puestos
Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia
Ltda.
Los objetivos que se establezcan deben cumplir los siguientes criterios:
• Integrados con los demás subsistemas del factor humanos
• Alineados con los objetivos y estrategias de la organización
• Formulados después del establecimiento de políticas de evaluación
107
4.3.3. DISEÑAR INSRUMENTOS DE EVALUACION
La elección de los instrumentos de evaluación depende básicamente del tipo de
variable a medir (consulta, rasgo y resultado tangible).La siguiente tabla identifica
la forma de medición de estas variables. Se excluyen los rasgos porque la
evaluación del desempeño como su nombre lo indica mide las conductas
laborales del individuo (desempeño). En algunos casos también se hace la
medición del trabajo.
Aspectos a Medir Instrumentos de Evaluación
Conductas de Trabajo
Escalas conductuales
Encuestas de 360º grados
Simulaciones laborales
Centros de evaluación
Resultados
Indicadores de Gestión
Estadísticas Descriptivas
La Evaluación de Resultados se realiza mediante indicadores de gestión que
deben ser establecidos por la institución. La evaluación de resultados está
inmersa en los procedimientos de control de gestión. (García 1997)
Una evaluación del desempeño por competencias incluye:
• Evaluación del desempeño en las actividades esenciales del cargo
• Evaluación de las destrezas
4.1.1.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL CARGO La primera evaluación, también denominada evaluación del desempeño en la
tarea, consiste en la calificación del supervisor o jefe a sus subordinados en las
actividades del puesto. Esta evaluación luce de la siguiente forma.
108
Cargo: Asesor Técnico de Alimentos
En la Fundación MCCH se evalúa el desempeño en las tareas esenciales del
cargo, según la siguiente escala:
5 Altamente Efectivo
4 Efectivo
3 Medianamente Efectivo
2 Poco Efectivo
1 Inefectivo
Actividades esenciales del puesto: Asesor
Técnico de Alimentos
escala
Planificar el embalaje de alimentos 1 2 3 4 5
Controlar la calidad a lo largo de la cadena de
embalaje
1 2 3 4 5
Mejorar el proceso de embalaje vigente 1 2 3 4 5
Establecer mejoras a los productos con las
Organizaciones productoras.
1 2 3 4 5
Cumplir con los requisitos de la Norma ISO
9001:2000 relacionados con el proceso de Embalaje
1 2 3 4 5
Cuadro 4
109
El Supervisor o Jefe inmediato de la posición calificó el desempeño con la escala
de efectividad cuyo resultado es el siguiente:
Actividades Esenciales Calificación Nivel
Planificar el embalaje de alimentos 4 Efectivo
Controlar la calidad a lo largo de la
cadena de embalaje
5 Altamente Efectivo
Mejorar el proceso de embalaje vigente 3 Medianamente efectivo
Establecer mejoras a los productos con
las Organizaciones productoras.
4 Efectivo
Cumplir con los requisitos de la Norma
ISO 9001:2000 relacionados con el
proceso de Embalaje
5 Altamente Efectivo
El método MPC obtiene el perfil de competencias donde se detallan las
actividades esenciales y su correspondiente competencia. Si un individuo no tiene
el nivel de efectividad requerido en el desempeño de las actividades centrales del
cargo, es necesario analizar qué competencias le están impidiendo lograr un alto
nivel de efectividad.
Siendo que la gestión del desempeño busca incrementar el nivel de desempeño
laboral, se da una escala de efectividad, las competencias asociadas, con el
objetivo de que se califique y determine el grado desarrollo de las competencias
requeridas en la actividad esencial.
Independientemente del nivel de efectividad del ocupante en le desempeño de las
actividades y con el fin de asegurar un análisis completo de las competencias
involucradas se detalla la siguiente escala para calificación del grado de
desarrollo de las competencias requeridas por la actividad.
110
5 Altamente desarrollada
4 desarrollada
3 Medianamente desarrollada
2 Poco desarrollada
1 No desarrollada
En el cargo de Asesor de alimentos tenemos las siguientes competencias
Competencias
Escala
Tecnología de alimentos 1 2 3 4 5
Planificación y Organización 1 2 3 4 5
Manejo adecuado de los recursos materiales 1 2 3 4 5
Trabajo en Equipo y cooperación. 1 2 3 4 5
Técnicas de control de calidad 1 2 3 4 5
Control de Operaciones 1 2 3 4 5
Inspección de productos 1 2 3 4 5
Gestión de calidad ISO 9001 1 2 3 4 5
Generación de ideas Innovadoras 1 2 3 4 5
Procesos Regulación europea 2092/91 para la producción
biológica 1 2 3 4 5
Percepción Social 1 2 3 4 5
Aplicación de los requisitos de Gestión de Calidad 1 2 3 4 5
Cuadro 5
111
Competencias Calificación Nivel
Tecnología de alimentos 4 Desarrollada
Planificación y Organización 3 Medianamente
desarrollada
Manejo adecuado de los recursos materiales 4 Desarrollada
Trabajo en Equipo y cooperación. 4 Desarrollada
Técnicas de control de calidad 5 Altamente desarrollada
Control de Operaciones 4 Desarrollada
Inspección de productos 3 Medianamente
desarrollada
Gestión de calidad ISO 9001 5 Altamente desarrollada
Generación de ideas Innovadoras 4 Desarrollada
Procesos Regulación europea 2092/91 para
la producción biológica 5 Altamente desarrollada
Percepción Social 5 Altamente desarrollada
Aplicación de los requisitos de Gestión de
Calidad 5 Altamente desarrollada
El propósito de la evaluación de las competencias asociadas a la actividad es:
• Determinar las causas del bajo desempeño en las tareas (cunado en la
escala se a calificado con un valor igual o menor a tres)
• Establecer el nivel de desarrollo de las competencias
• Tomar desiciones respecto a la manera redesarrollar las competencias.
(Capacitación del ocupante).
112
Es cauto mencionar que, a veces, la causa de un bajo desempeño no está en la
falta de desarrollo de competencias del individuo, sino los factores externos que
obstaculizan el desempeño, un ejemplo palpable es la falta de información o de
recursos, que puede cercar el desempeño; por eso hay que realizar encuestas
con los empleados para evaluar el entorno laboral.
4.1.1.3. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS O DESTREZAS Es el procedimiento para establecer si las personas tienen las competencias
necesarias para desempeñar un cargo, actividad, Incluye la evaluación de
conocimientos y destrezas.
Las destrezas son conductas automatizadas por la experiencia y la práctica. Dado
el carácter claramente conductual de las destrezas, se las puede evaluar con
cualquiera de las opciones mencionadas anteriormente, pues hay que realizar
encuestas de 360º grados para la evaluación de destrezas. Las encuestas de
360º grados son instrumentos de evaluación que recogen la opinión de varios
informantes sobre una persona. Estos informantes son los jefes inmediatos,
subordinados compañeros del grupo de trabajo, incluso son clientes externos,
incluso se realiza autoevaluaciones para ser comparadas con las
heteroevaluaciones.
Las encuestas de 360º grados contienen las respectivas competencias o
comportamientos críticos que son calificados con una escala de frecuencia por
ejemplo en el cargo de asesor de alimentos de la Fundación MCCH identificamos
las siguientes destrezas y otras competencias con sus respectivas conductas
asociadas a las competencias.
113
Se utiliza una escala de frecuencia con el objeto de estimar la frecuencia con la
que el ocupante del cargo evidencia las conductas.
5 Siempre
4 Frecuentemente
3 Algunas veces
2 Rara vez
1 nunca
A diferencia de las tareas esenciales de un puesto, que tienen en claro el
componente técnico, por lo que solamente debe ser calificado por el Supervisor,
los indicadores son generales, de modo que pueden ser calificadas por todas
aquellas personas que tienen relaciones de trabajo por el evaluado.
Para realizar una encuesta de 360º grados deben cumplir los siguientes
requisitos:
• Trabajar de manera frecuente con el evaluado
• Haber Interactuar con evaluado por lo menos seis meses
• Opinar sobre competencias que están implicadas en la relación de trabajo
• Tener un nivel educativo superior
Los indicadores de comportamiento que se utilizan en una encuesta de 360º
grados deben ser contextuales es decir, conductas generalizadas y aplicables
para todos los puestos de trabajo. Si no es así, no se puede someter a este tipo
de evaluación.
Las encuestas de 360º grados se originaron con propósito de desarrollo del
personal (Levy – Loboyer, 2000) pues, todos deben involucrarse en el proceso y
aportar con las distintas competencias evaluadas.
114
En conclusión, la evaluación de competencias no es una evaluación del
desempeño, ya que se debe incluir la evaluación de destrezas y conocimientos,
sin embargo dado que los conocimientos son áreas específicas, la Fundación
MCCH tiene que desarrollar métodos de evaluación. En este caso en particular
las evaluaciones se realizan de la siguiente manera:
Cronograma de Evaluación: se estipula plazos y fechas para la realización de
evaluaciones en los distintos departamentos y zonas a nivel nacional.
1. Evaluación de Período de Prueba: Se analiza si la persona reclutada
cumple con el Perfil del Cargo y sus respectivas competencias; Después
de los 3 meses de prueba estipulada por la ley el supervisor, se encarga de
evaluar a la persona y a su vez en reclutado se realiza una autoevaluación.
2. Evaluación del Período Anual: se analiza al perfil en general, mediante
los instrumentos antes indicados, además se realiza un proceso de
retroalimentación del perfil, es decir se adecua a las necesidades del plan
estratégico para el nuevo periodo.
3. Evaluación semestral: se analiza a todo el personal, la evaluación se
realiza en base la cumplimiento de metas en por medio de resultados
obtenidos, permite identificar necesidades de capacitación, y se mide las
competencias en base al perfil.
4.1.1.4. EVALUACIÓN DE POTENCIAL Predicción del nivel de desempeño futuro de un individuo, se centra en el futuro
de una persona en la organización. En los sistemas de gestión del desempeño,
buscando identificar del grupo actual de colaboradores, quién tiene las mejores
probabilidades de desarrollar considerablemente sus niveles de desempeño en el
futuro. Es conocido como políticas organizativas de sistemas de promoción,
asenso, carrera y sucesión.
La forma para identificar potenciales se realizará mediante:
El análisis longitudinal del desempeño laboral que se realiza examinando las
evaluaciones del desempeño y de competencias de una persona a lo largo del
tiempo para conocer la evolución de su desempeño y así pronosticar su futuro
desempeño.
115
4.3.4. DIFUNDIR EL PROGRAMA
Los programas de Evaluación deben ser difundidos a todos los participantes
sobre los beneficios y objetivos esperados. No se es aconsejable realizar
evaluaciones sin antes realizar una comunicación previa que aclare la naturaleza
del programa y son los siguientes:
• Objetivos del Programa
• Políticas de Evaluación del desempeño
• Formas de Evaluación
• Beneficios
Los medios de difusión de la comunicación se deberán hacer por medios que
garanticen efectividad comunicacional, de acuerdo a la cultura organizacional, es
decir por medio de correos internos, carteleras, memorandos directos etc.
4.3.5. ENTRENAR A LOS EVALUADORES
En la administración tradicional de Recursos Humanos no se capacitaba a los
evaluadores, ya que se daba por hecho que se comprendía los objetivos del
sistema y las instrucciones del evaluador, sin embargo existen numerosos errores
originados por las evaluadores de cómo hacer una evaluación. Tratando las
siguientes cuestiones:
Qué se evalúa
Familiarización con los métodos e instrumentos de evaluación
Reducción de los errores de calificación
Desarrollo de la destreza de retroalimentación
Mejoramiento de las destrezas de observación del desempeño
Usos de la evaluación
Guías para la elaboración de un plan de desarrollo.
El entrenamiento debe tener un efecto de comunicación, ya que es una gran
oportunidad de aclarar los objetivos del programa, y buscar un mecanismo de
difusión de lo importante que es la evaluación del desempeño a toda la
organización.
116
4.3.6. EJECUTAR EL PROCESO
Es la organización del proceso de evaluación que tienen los siguientes aspectos:
Periodicidad de las evaluaciones que pueden ser anuales, semestrales,
mensuales, dependiendo de las políticas internas de la organización.
Evaluación continua o por grupos: de manera continua la evaluación es individual,
comúnmente es a la fecha de cumplir años de trabajo en la institución. Y por
grupos es cuando la evaluación se hace a grupos de trabajo por áreas,
departamentos o centros de costo, es decir en el cronograma de evaluación debe
establecerse la fecha de evaluación para cada uno.
4.3.7. ANALIZAR LOS RESULTADOS
Comúnmente los que se hace al analizar los resultados es una comparación
contra un estándar.
4.3.7.1. COMPARACION CONTRA UN ESTANDAR Las puntuaciones que obtiene un evaluado son comparadas contra un estándar
establecido de antemano, es decir se aplica el criterio en la evaluación del
desempeño en las tareas esenciales de puesto. La evaluación la realiza el
supervisor de desempeño utilizando una escala de efectividad, esta escala es la
que se estima que el empleado debe tener a nivel de desempeño deseado, se
puede decir que es un argumento subjetivo porque las puntuaciones son
establecidas según el criterio del evaluador, pero también es cierto que el
supervisor es la autoridad que de una u otra forma supervisa al subordinado, ya
que si la calificación es baja, debe haber un motivo del porque le dio ese puntaje.
4.3.7.2. RETROALIMENTAR Consiste en hacer saber a los evaluadores sobre los resultados obtenidos en la
evaluación, que para que haya efectividad tiene que cumplirse las siguientes
características:
• Esta orientada al desarrollo y no a las represarías
• Describa en lugar a califica
• Específica y basada en datos
• De acuerdo a la sensibilidad del evaluado
117
• Entregada en lugar y momento oportunos
• Con un enfoque de comportamientos bajo el control del individuo, y no
rasgos de personalidad ni a situaciones fuera de control.
Los resultados de la retroalimentación es la elaboración conjunta del evaluado y
del retroalimentador, que se obtiene de un plan de desarrollo individual o grupal,
para encontrar posibles necesidades de desarrollo detectadas en la evaluación.
Las fortalezas y necesidades de desarrollo para cambiar comportamientos
débiles.
4.1.1.5. EVALUACION DEL ENTORNO LABORAL Los estudios recientes recomiendan no sólo evaluar el desempeño del personal,
sino también a el entorno de trabajo, ya que este aspecto puede favorecer o
desfavorecer al rendimiento y obstaculizar el desempeño del evaluado, por lo que
es necesario evaluar en que medida el entorno de trabajo de la organización
facilita o no el trabajo del personal.
Un modelo conceptual utilizado de manera como el entorno dificulta la labor es de
Peters, O’Connor & Rudolf (1980) quienes propusieron las siguientes
dimensiones de obstáculos de desempeño:
• Falta de Información requerida para el trabajo.
• No contar con suficiente Herramientas y Equipos para el Trabajo.
• No contar con materiales y accesorios para el trabajo.
• No tener recursos económicos para el trabajo.
• La ayuda disponible de otros.
• El grado de preparación para poder ejecutar el trabajo.
• Márgenes de tiempo y organización para ejecutar el trabajo.
• Características físicas del ambiente de trabajo.
118
De acuerdo a este esquema se realiza una encuesta de obstáculos al desempeño
que se debe aplicar a todo el personal de la organización, aplicando la encuesta
anualmente para detectar aspectos del entorno de trabajo que obstaculizan el
desempeño, es recomendable adecuar la encuesta a cada área de trabajo
preferiblemente en organizaciones grandes.
119
FUNDACION MAQUITA CUSHUNCHIC
ENCUESTA DEL ENTORNO LABORAL
Nombre:
Departamento:
Fecha:
Cargo:
Por favor identifique que problemas ha encontrado en su entorno laboral, según la siguiente
escala. Conteste con la mayor sinceridad posible, recuerde que esta encuesta será de gran ayuda
para mejorar el clima laboral de la institución.
PREGUNTAS SIEMPRECASI
SIEMPREEN
OCASIONES CASI
NUNCA NUNCA
1. Mi jefe delega trabajo en sus subordinados 2. En esta empresa los jefes son poco comprensivos cuando se comete un error 3. En esta empresa no existe mucha confianza entre un superior y un subordinado 4. En algunas labores no he sabido quien es mi jefe 5. Lo que le importa a mi jefe es lograr los objetivos cueste lo que cueste 6. A mi jefe le interesa mucho nuestros desarrollo personal 7. Mi jefe siempre pide la opinión de sus subalternos 8. En esta empresa no siempre está claro quien toma las decisiones 9. La ideas nuevas no se toman mucho en cuenta 10. A veces trabajamos en forma desordenada y sin planificación 11. Uno de los problemas que tenemos es que la gente no asume sus responsabilidades 12. En esta empresa los que se desempeñan mejor pueden llegar a ocupar puestos superiores 13. En esta empresa no hay recompensa ni reconocimiento por el trabajo bien hecho
14. Me doy cuenta que existe lealtad hacia la empresa
15. Cada cierto tiempo temo por mi trabajo 16. Encuentro que mis remuneraciones están en la media del mercado 17. En esta empresa es difícil hacer amigos
120
18. Las personas están satisfechas de estar en esta empresa 19. Siento que pertenezco a un grupo de trabajo 20. La empresa se caracteriza por un ambiente cómodo de trabajo 21. Existe buena iluminación donde yo trabajo 22. Hay sectores dentro de la empresa que son inseguros 23. Existen muchos ruidos molestos al interior de la empresa 24. Tenemos tecnología de punta para realizar bien nuestro trabajo
4.1.1.6. CASO PRÁCTICO: Se ha tomado como ejemplo representativo al Departamento de División de Alimentos y al puesto que se está haciendo evaluado que es el de Asesor Técnico de Alimentos cuyo resultado fue el siguiente de acuerdo a las siguientes matrices.
Cuadro 6
121
Cuadro 7 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
122
Cuadro 8 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
123
Cuadro 9 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
124
Cuadro 10 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
125
Cuadro 11 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
126
Cuadro 12 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
127
5 Siempre
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Plan
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Planificación yOrganizaciónManejo adecuado de losrecursos materialesTrabajo en Equipo yCooperación.Control de Operaciones
Inspección de producto
Generar Ideas Innovadoras
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Grafico 2
128
3 Algunas veces
02468
1012141618
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COMPETENCIAS
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Planif icación y Organización
Manejo adecuado de los recursosmaterialesTrabajo en Equipo y Cooperación.
Control de Operaciones
Inspección de producto
Generar Ideas Innovadoras
Percepción Social
Grafico 3
129
Cuadro 13 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
130
Grafico 4
131
Grafico 5
132
Grafico 6
133
5. SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
POR COMPETENCIAS
5.1. SELECCIÓN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La organización debe contar con repertorio actualizado de descripciones y análisis
de los puestos que se lo debe hacer periódicamente, por lo que sólo es preciso
acudir a la base de datos y realizar ajustes precisos en función y particularidad de
cada caso.
18Los expertos del departamento de desarrollo humano de la institución deberán
consultar de las precisiones del cargo a los responsables de la contratación o
mandos de los puestos que se desea cubrir, cuestión que es necesaria antes de
iniciar el reclutamiento.
La perspectiva global de lo que significa la selección de personal como parte de
gestión del departamento de desarrollo humano, hay que preocuparse de una
fase que sí podemos estimar incluida dentro proceso de prohibición de los
mismos, puesto ha que se reduce a dos estilos muy comunes: el primero es la
imprevisión, que sucede en casos de urgencia de contratación, y el de la previsión
o planificación de la necesidades de la empresa que es el que se encuentra
dentro de un periodo y tiempo prudencial.
La incorporación de las personas a la organización es un proceso planificado que
implica a todos sectores responsables, tal como en el siguiente diagrama:
18 Mondy, R Wayne; Noe Robert M. Administración de Recursos Humanos, Pearson Educación. México 6ª ed 682p Es.
134
5.1.1. DIAGRAMA DEL PROCESO DE SELECCION
FASES SECTORES QUE INTERVIENEN Mondy, R Wayne; Noe Robert M. Administración de Recursos Humanos, Pearson Educación.
PREVISION Y DEMANDA DE PERSONAL
RECLUTAMIENTO
SELECCIÓN: ENTREVISTA
EXAMEN PSICOLOGICO EXAMEN PROFESIONAL
PRESELECCION
INFORMACION ANTECEDENTES
PROPUESTA INICIAL
RECONOCIMIENTO MEDICO
CONTRATACION INICIAL
PERIODO DE PRUEBA
CONTRATACION DEFINITIVA
DIRECCION, DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS Y
DESARROLLO HUMANO
SERVICIO RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
SERVICIO RECLUTAMIENTO Y SELECCION
SERVICIO RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN Y TÉCNICOS
PROFESIONALES
SERVICIO RECLUTAMIENTO Y SELECCION
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO
SERVICIOS MEDICOS
DEPARTAMENTO DE DESARROLLO HUMANO
DEPARTAMENTO PROPIO
DEPARTAMENTO PROPIO Y DEPARTAMENTO DE
DESARROLLO HUMANO
135
5.2. PREVISIÓN DE NECESIDADES
19El reclutamiento y selección de personal se integra como un conjunto de fases y
políticas del Departamento de Desarrollo Humano. Por esto no se puede
improvisar para cuando se produzca una vacante, sino hay que seguir los pasos
estructurados según el diagrama indicado anteriormente.
El reclutamiento y selección es la primera fase imprescindible de toda
organización: la previsión de necesidades, como es en este caso, siempre habrá
contrataciones urgentes e inmediatas de personal de cualquier organización, pero
mucha de las veces ya se tiene previstos, hasta llegar a una formulación concreta.
5.2.1 FACTORES DETERMINANTES DEL PLAN DE PREVISION
Este planteamiento se realiza de acuerdo a la previsión de necesidades y en
función de factores internos y externos de la organización, a continuación se
indica los más categóricos:
5.2.2.1 FACTORES EXTERNOS: Situación General de la economía del País
Estabilidad o variabilidad de la economía
Planes del sector público sobre la producción
Planes del desarrollo de las organizaciones del propio sector
Cambios Tecnológicos
Modificaciones en normativas legales
Demanda del mercado
Evolución del mercado de capitales
5.2.2.2 FACTORES INTERNOS: Planes de la Organización
Objetivos específicos fijados para cada ejercicio económico
Conocimiento del Potencial de los Recursos Humanos
19 Mondy, R Wayne; Noe Robert M. Administración de Recursos Humanos, Pearson Educación. México 6ª ed 682p Es.
136
Nivel medio de rendimiento de los empleados
Capacidad para formar al personal que puede contratarse
Características del clima social
5.2.2. CONOCIMIENTO Y ANALISIS DE LAS CAUSAS:
Se puede remediar las necesidades de la organización sin acudir a reclutamiento
de personal, aprovechando de la disponibilidad del potencial humano.
Es posible solucionar los problemas cuando se produzcan, realizando previsiones
a largo y mediano plazo.
Los métodos y medios de previsión pueden adecuarse o acoplarse a las
diferentes causas.
Las causas de tener necesidades de contratación de personal, pueden ser varias
por lo que se ha divido en dos categorías:
a) Movimientos normales y previsibles de personal.- son aquellos que se
producen por motivos de jubilaciones, vacaciones, maternidad promociones
reglamentarias, transferencias, etc.
Estas causas no ocasionan problema alguno en la organización por lo que
permiten una previsión de mediano a largo plazo para buscar el personal idóneo
que sea su reemplazo, por lo que es indispensable conocer las estadísticas del
personal como edad del personal, número de personas por servicio, promociones
previstas, etc. Estos datos son de gran ayuda para realizar un plan de previsión.
b) Causas aleatorias menos previsibles.- son aquellas que no se pueden
predecir, y se producen por varios motivos, que pueden afectar a la Organización
por motivos de necesidad de personal, estos pueden ser rotación, absentismo,
despidos intempestivos, renuncias por actividades personales, etc.
Como también hay causas especiales como variaciones de la actividad, desarrollo
y crecimiento de la organización e incorporación de nueva tecnología como
modificaciones en los procesos.
137
5.3 SELECCIÓN DEL PROFESIONAL POR COMPETENCIAS
20El procedimiento de selección e instrumentos que se utilizan, se encuentran
amparados en la previa determinación de los perfiles de competencias del puesto.
El procedimiento por competencias ha ido tomando valor por la importancia que
se da a la apreciación de las características de las personas a través de una
conducta que tiene relación con un buen desempeño laboral y los resultados
exitosos obtenidos. Por lo tanto los factores del seleccionador se enfocan
principalmente en factores de comportamiento funcional, es decir se establece
una clara relación entre las características personales con el desempeño y
actividad funcional del puesto.
5.3.1 PROCESO DE SELECCIÓN DE COMPETENCIAS
La gestión basada en competencias no cambia los dos pilares fundamentales de
la selección de personal, que es el puesto y las personas, ya que las personas se
incorporan a un puesto de trabajo, en efecto todo proceso de selección se enfoca
en el conocimiento de los factores integrantes que es el análisis y elaboración de
dos perfiles:
Perfil del Puesto de Trabajo
Perfil del aspirante idóneo.
Los perfiles utilizados para la selección de personal se han basado en rasgos de
aptitud, personalidad, conocimientos, etc. Este diseño ha sido resumido por el de
competencias, con el objeto de buscar con más precisión los elementos en
función del éxito en el cumplimiento eficiente de las tareas y con la obtención de
resultados favorables.
La selección apoyada de las competencias se desarrolla siguiendo
procedimientos técnico científico, el mismo que incluye etapas de preselección y
evaluación.
20 Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.
138
5.3.1.1 DEFINICION DE CRITERIOS 21Hay que conocer lo que empresa necesita, los requisitos del puesto y la
situación del mercado laboral, después de un estudio de las necesidades de la
Organización se unifican criterios creando un “perfil del candidato ideal” sin
olvidar el análisis de las características del mercado laboral y las condiciones
donde se encuentran.
La organización
El puesto Exigencias
Competencias
Fortalezas
Debilidades
El mercado de trabajo
Candidatos posibles Donde están Quiénes son
Qué quieren
Perfil del candidato real
Criterios de Selección
Perfiles Reales
5.3.1.3 CAPTACION DE CANDIDATOS Al inicio de cualquier proceso de selección es necesario buscar candidatos
utilizando fuentes que así lo permitan. Estas pueden ser internas o externas,
mediante referente del perfil de competencias, los aspirantes deben reunir los
requisitos necesarios para el proceso selectivo.
21 Mondy, R Wayne; Noe Robert M. Administración de Recursos Humanos, Pearson Educación. México 6ª ed 682p Es.
139
5.3.1.3. METODOS DE RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Tiene como objetivo conseguir candidatos potenciales, de los cuales se puede
establecer un proceso selectivo, es lo que se denomina reclutamiento de
personal, el cual agrupa un conjunto de actividades.
Es importante que la organización tenga pautas de donde realizar el reclutamiento
de personas adecuadas, para evitar la falta de confianza o dependencia
burocrática, por lo que requiere definir el proceso de reclutamiento y selección con
pautas de fases, técnicas, responsables, etc.
El Reclutamiento es una actividad compartida con los jefes jerárquicos, en este
proceso se intercambia información con los responsables de las jefaturas,
departamento de desarrollo humano como del propio candidato.
Hay que unificar criterios y coordinar actividades que lleven a una contratación
acertada, los errores más frecuentes son: (la búsqueda de perfiles inadecuados
ya que no siempre se busca lo que se quiere), y evaluaciones erróneas de los
candidatos.
Los métodos de Reclutamiento habituales son:
5.3.1.3.1 RECLUTAMIENTO INTERNO
Es aquel que se lo hace en el interior de la organización mediante:
El área o departamento solicitante
En otros departamentos o servicios de la organización
En otros centros de trabajo de la organización
El procedimiento para este tipo de reclutamiento es realizando una publicación
oportuna de la vacante por medio de boletines, comunicaciones, correos internos
etc. En este documento deben constar los requisitos necesarios, indicando si el
puesto es nueva creación o es para cubrir vacante y también se debe incluir la
fecha de incorporación del personal solicitado.
140
5.3.1.3.2. RECLUTAMIENTO EXTERNO
Es aquel que la Organización busca personal por medios externos los mismos
que se los puede conseguir en:
5.3.1.3.2.1 Personas relacionadas a la organización.- Los familiares,
proveedores, clientes, o entes que tengan relación con la empresa pueden ser
fuentes de reclutamiento, Pues la información y referencias que se pueda
proporcionar corroboran para conseguir candidatos valiosos. También existen
riesgos como es el favoritismo, es por eso que se debe hacer el reclutamiento con
métodos objetivos de respaldo.
5.3.1.3.2.2 Colegios profesionales y entidades públicas y privadas de empleo.-
Los colegios profesionales y agencias de empleos son fuentes de encontrar
posibles candidatos, muchas de estas entidades tienen base de datos actualizada
como bolsas de empleo de las cuales hacen su oferta. En consecuencia estas
organizaciones proporcionan información de personas con caracterización
adecuada al perfil.
5.3.1.3.2.3 Centros de Formación.- esta centrada la búsqueda en especialidad o
titulación, si es n medio de postgrados es un medio para lograr ejecutivos jóvenes
con buen potencial, permite localizar profesionales con experiencias académicas
5.3.1.3.2.4 Empresas de trabajo temporal y consultoras externas.- es un
proceso que se utiliza actualmente, es beneficioso para organizaciones con gran
rotación de personal, o bien para reclutamiento de puestos fijos, cuya selección
esta a cargo de la consultora externa.
5.3.1.3.2.5 Servicios de Búsqueda Directa (head hunting).- este método a sido
utilizado por empresas muy competitivas cuyo objetivo es localizar altos directivos
y profesionales muy cualificados, por lo general no se utilizan estudios
psicológicos, más bien se hace una entrevista a profundidad, es aquel que se
maneja haciendo ofertas directas al candidato, y se ha caracterizado por la
extrema confidencialidad, normalmente se utilizan para cargos de alto nivel cuya
remuneración es bastante atractiva y a la empresa contratante suele interesarles
profesionales de la competencia conocidos por los éxitos en las gestiones.
5.3.1.3.2.6 Organizaciones de la Competencia.- hay empresas de alta
competitividad comercial que buscan personas del mismo sector productivo, cuyo
141
objetivo es encontrar candidatos valiosos que se ajusten al perfil del puesto, tanto
por la formación académica como por la competencia y el conocimiento del
sector, cabe indicar que los individuos que aceptan estas preferencias son
tachados como poco deseables, ya que crea un mal precedente en la
organización por empresas que valoran la lealtad en los empleados.
5.3.1.3.2.7 Anuncios de Prensa.- es el más usado para realizar ofertas de
puestos de trabajo, se debe dar importancia a este procedimiento por ser
expuesto con más amplitud, ya que se dirige a un amplio sector de la población,
se consigue candidatos sin dar el nombre de la empresa, se puede fijar los costos
de selección por anticipación y se realiza una selección de acuerdo a la hoja de
vida que se ajuste más al perfil, por lo que hay más variedad de candidatos, Los
inconvenientes principales son el costo de los anuncios publicitarios son costosos,
el rendimiento puede ser irregular, muchas hojas de vida pocos o ninguno se
ajustan al perfil y hay que tener en cuenta factores para plantear un anuncio que
se ajuste a las necesidades que se esta buscando.
5.3.1.3.2.8 Reclutamiento en Internet.- El desarrollo nuevas tecnologías
informáticas ha traído consigo nuevos modos de abordar el reclutamiento de
personal, en el Ecuador esta modalidad de reclutamiento se ha convertido en un
medio de búsqueda de posibles candidatos para vacantes de empleo, como
portales WEB que prestan sus servicios a las empresas a cambio de una base de
datos actualizada como de empresas que a cambio de una cantidad de dinero
acceden a buscar personal por este medio, que para organizaciones de gran
rotación de personal es muy conveniente, ya que solucionan el problema de
reclutamiento y proceden hacer una selección.
5.4. SISTEMA DE SELECCIÓN
Las competencias al ser el conjunto de elementos o cualidades generales y
técnicas entrelazadas se debe crear un sistema de selección que tengan las
herramientas para evaluar esas cualidades, con el fin de obtener resultados los
más cercanos posibles del criterio de competencias.
Para ejecutar un proceso de selección de competencias se proponen las
siguientes fases:
142
5.4.1. ELABORACION DE LA MATRIZ DE EVALUACION
22El método MPC identifica no solamente las competencias del perfil, sino también
las competencias que deberán ser evaluadas en selección y las que deberán
adquirirse o aprenderse mediante capacitación una vez que la persona ingrese a
la organización
Es cierto que las competencias para la selección, serán evaluadas al grupo de
postulantes al puesto de trabajo, y las competencias para “capacitación” deben
convertirse en insumos para el sistema de entrenamiento y desarrollo.
Antes de comenzar a establecer los métodos de evaluación es necesario
complementar el perfil con las otras competencias que son aptitudes, rasgos de
personalidad, motivaciones y actitudes que son parte del perfil.
5.4.1.1 SOBRE REQUISITOS MÍNIMOS Los perfiles de competencias no excluyen lo requisitos mínimos que son
educación formal, años de experiencia, capacitación específica, etc.
Estos requisitos deben fundamentarse en una consideración de las actividades
esenciales de la posición, También hay que evitar peligro de incluir requisitos
contaminantes como la edad, el sexo, el estado civil, etc. Diversos estudios han
demostrado que estas características no suelen guardar relación con el
desempeño laboral (Juan Espinosa & Jiménez, 1996)
5.4.1.2. CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN La desición al momento de escoger o diseñar los métodos e instrumentos es
importante ya que dependiendo del tipo, existen ciertos métodos de evaluación
asociados.
Guía para la elección de instrumentos de evaluación según el tipo de
competencias.
22 Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.
143
Tipos de Competencias Instrumento/técnica/requerimientos
Conocimientos
1. Conocimientos específicos Pruebas de Conocimientos
Entrevista Técnica
Certificados de entrenamiento
2. Conocimientos en General Certificados de educación superior
Certificados de capacitación
Entrevistas de conocimientos generales
Destrezas & Habilidades
3. Destrezas Requerimientos de experiencia laboral en
funciones similares
Entrevistas de eventos conductuales
Entrevistas situacionales
Simulaciones de alta y baja fidelidad
Centros de evaluación
Capacidades & Aptitudes
4. Capacidades cognoscitivas
5.Capacidades psicomotrices, físicas y
sensoriales
Test de inteligencia y aptitudes
Simulaciones de alta fidelidad y pruebas
de resistencia física.
Personalidad
6. Rasgos de personalidad Inventarios de personalidad
Entrevistas psicológicas
Otras Características
7. Motivación, actitudes, intereses, etc. Cuestionarios específicos
Entrevistas específicas
Encuestas biográficas (biodatos)
Tabla tomada de Moreno, 2001
144
Definición de cada uno de los instrumentos:
PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS: tiene con objetivo medir el grado de
conocimiento que tiene la persona en un área específica, son elaboradas por el
evaluador con ayuda del experto.
ENTREVISTA TÉCNICA: es una cita con el postulante o entrevista estructurada,
cuya finalidad es medir el nivel de conocimientos que tiene esa persona en el área
determinada.
CERTIFICADOS DE ENTRENAMIENTO: son documentos que certifican los
conocimientos de un individuo. Estos pueden ser el título universitario, títulos
académicos, cursos de aprobación, pasantías, etc. Estos certificados son un
requisito indispensable ya que la verificación de estos es el primer paso para la
evaluación de candidatos.
REQUERIMIENTOS DE EXPERIENCIA LABORAL: este factor es un
requerimiento útil para medir destrezas, ya que las destrezas se desarrollan en la
práctica, sin embargo la experiencia se puede medir de manera más eficiente
con las entrevistas conductuales.
ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES: es una metodología para
medir las habilidades del individuo, es una entrevista en la cual se presentan
casos específicos donde la persona demostrará los comportamientos,
habilidades o destrezas frente a un ejemplo tomado de actividades esenciales que
tiene el puesto de trabajo.
ENTREVISTAS SITUACIONALES: se hacen preguntas sobre qué haría el
individuo en situaciones que se pueden presentar en el trabajo, tomando ejemplo
reales del puesto, determinando y ponderando las respuestas favorables y
aceptables, estas entrevistas tienen como objetivo medir destrezas y habilidades.
SIMULACIONES: son pruebas que se aplican como simulaciones de trabajo en el
que el individuo debe realizar tal o cual función, sirve para medir como se
desempeña en el verdadero trabajo, esto depende mucho del realismo que se le
de a la simulación denominada de alta o baja densidad.
CENTROS DE EVALUACIÓN (ASSESSMENT CENTER): son técnicas que se
realizan para evaluar varias destrezas con métodos de evaluación y con varios
evaluadores. Un centro de evaluación es una jornada evaluativo donde se aplican
145
test a papel y lápiz, trabajos grupales, simulaciones, análisis de casos,
entrevistas, etc. Aun cuando se empleen procesos de selección, su objetivo es el
de medir el desarrollo personal, ya que permite conocer el potencial, fortalezas y
necesidades del desarrollo de los evaluados.
ENTREVISTAS PSICOLÓGICAS: tiene como finalidad en medir rasgos
psicológicos específicos, son métodos alternativos de medición, ya que en
ocasiones los evaluadores no pueden emplear test psicométricos convencionales.
BIODATOS: son formularios tipo encuestas que recogen información biográfica y
demográfica de los avaluados, en este tipo de encuestas se puede preguntar
cuales son sus pasatiempos o que realiza en su tiempo libre o que servicios
básicos tiene en su casa.
OTROS CUESTIONARIOS: En la actualidad existen gran cantidad de
instrumentos para la evaluación de motivaciones, intereses aptitudes, cabe
recalcar que el uso de estos instrumentos no miden con presión el desempeño
laboral de esta persona.
INVENTARIOS DE PERSONALIDAD: son instrumentos psicométricos diseñados
para medir rasgos de personalidad tales como:
5.4.1.2.1. INVENTARIOS DE PERSONALIDAD:
16 PERSONALITY FACTORS
23El cuestionario de 16 factores de personalidad es un instrumento diseñado para
medir las tendencias de personalidad de un individuo en dieciséis factores
fundamentales y cuatro factores de segundo orden. Debemos entender por
factores los rasgos o tendencias que nos muestran la auto descripción personal
del evaluado.
La evaluación fue diseñada para ser aplicada a adultos (desde 16 años), con una
escolaridad mínima de secundaria. Su principal objetivo es conocer a profundidad
los rasgos de la persona para predecir su conducta en algún momento dado.
La importancia de medir la personalidad radica principalmente en conocer las
características de los individuos para saber cómo reaccionarán ante determinados
23 www.arnstroning.com.mx Pruebas psicométricas
146
estímulos y, por tanto, saber cómo tratarlos y predecir sus reacciones. Algunos
psicólogos confieren mayor importancia a ciertos rasgos, como la estabilidad
emocional o la autosuficiencia; sin embargo, cada uno de los 16 factores tiene su
importancia, así como la tiene su combinación. La estructura de la evaluación consta de reactivos que miden rasgos definidos
originalmente, los cuales son unitarios en su función y psicológicamente
significativos. No es un cuestionario compuesto de escalas arbitrarias; por el
contrario, son escalas que apuntan en forma directa a las estructuras básicas de
la personalidad humana.
El estudio de la personalidad es útil en todos los medios donde se involucran las
relaciones interpersonales; principalmente se ha usado en los campos de la
psicología clínica, educativa y laboral.
Conocer los 16 factores de personalidad de la gente que compone una
organización es de suma importancia; puede ser útil en todos los campos del
departamento de Recursos Humanos:
En la selección de personal es fundamental, pues al conocer la personalidad del
candidato podemos compararlo con las características del perfil de puesto y saber
si encajará correctamente en las labores cotidianas que demande el trabajo en
cuestión. Por otra parte, también podemos predecir las reacciones de la persona.
En el manejo de conflictos nos sirve para conocer las causas determinantes de
problemas de interacción con otros individuos; mediante la evaluación de los
involucrados en el conflicto podemos llegar a una solución contundente.
La capacitación o promoción requiere la evaluación y el estudio de la persona
para asignarle los cursos necesarios, o bien el ascenso o la promoción pertinente.
TÉCNICA CLEAVER
24Con esta técnica se puede conocer el nivel de compatibilidad del puesto
necesario con las características de la persona.
24 www.arnstroning.com.mx Pruebas psicométricas
147
La técnica se compone básicamente de dos elementos: el factor humano y la auto
descripción. La calificación obtenida en la descripción de puesto y el
comportamiento refleja el nivel de empuje, influencia, constancia y apego que
requiere el puesto y el nivel que presenta el candidato.
El Factor Humano es la descripción que hace el jefe inmediato del puesto en
cuestión, es decir, los requerimientos que la persona necesita para encajar a la
perfección en el puesto. Además se dan ocho perfiles predeterminados de
algunos de los puestos clave en una empresa. Estos perfiles pueden ser
comparados en el reporte con los de la persona.
La Auto descripción es la imagen que tiene el candidato de sí mismo; se compone
de tres fases: el comportamiento natural en el trabajo, el comportamiento
proyectado o la motivación en el trabajo, y las limitaciones del puesto. La
evaluación se hace en cuatro factores:
Dominio o empuje: la capacidad de liderazgo, de lograr resultados, de aceptar
retos, de superar problemas y de tener iniciativa.
Influencia: habilidad para relacionarse con la gente y motivarla para que realice
actividades específicas.
Constancia: capacidad para realizar trabajos de manera continua y rutinaria, y que
no requieran cambios.
Apego: habilidad para desarrollar trabajos respetando normas y procedimientos
establecidos.
Así pues, cuando se tiene el reporte con la calificación y el perfil correspondientes
podemos determinar si las calificaciones son Altas (por encima de la media) o
Bajas (por debajo de la media) y posteriormente conocer las características
esenciales del evaluado.
La Técnicas utilizadas busca conocer los mecanismos o medios que ayudan a
una persona a desarrollar mejor su trabajo, así como sus reacciones en
situaciones favorables o desfavorables. Estas reacciones pueden ser activas o
pasivas.
148
ESCALA DE PREFERENCIAS PERSONALES KUDER
25Muchas investigaciones han revelado la importancia del éxito profesional
vinculado con las preferencias del individuo. La motivación y la satisfacción que el
individuo encuentra al realizar determinadas actividades actúan como impulsores
de un trabajo más productivo.
El interés es la inclinación que sentimos hacia personas, objetos y actividades. La
Escala de Preferencias Personales – Kuder mide la escala de intereses y los
jerarquiza para dar una visión general de cuáles son las preferencias del
individuo. Muchas frustraciones y fracasos en el ejercicio profesional se deben a
que no se toma en cuenta la íntima relación que existe entre el campo de los
intereses propios de un individuo y el tipo de actividad que se ajusta a ellos.
La Escala de Preferencias Personales Kuder comprende cinco áreas relacionadas
con distintos tipos de actividades, algunas de índole personal y otras de carácter
social. La importancia de esta escala radica en que podemos descubrir la manera
como le gustaría trabajar a una persona en un puesto determinado y las
circunstancias de trabajo en las que preferiría desempeñarse.
Esta evaluación también permite averiguar qué rol prefiere tomar el sujeto al
interactuar con un grupo, si le interesa o no explorar nuevos horizontes, así como
otros aspectos determinantes para la motivación.
El reporte nos permite examinar en percentiles los resultados de cada uno de los
puntajes para poder determinar si la calificación se considera alta o baja o si está
alrededor de la media.
ESCALA DE INTERESES VOCACIONALES KUDER
Los intereses tienen un papel muy importante en las decisiones que toman las
personas; son impulsores que nos mueven a tomar decisiones en situaciones
determinadas y son excelentes motivadores. Cuando las personas realizan
actividades en las que están interesadas se muestran más atentas, con buena
disposición y buen ánimo. Por esto, el conocimiento de los intereses que motivan 25 www.arnstroning.com.mx Pruebas psicométricas
149
a las personas es una herramienta muy importante que permite conocerlas mejor
y orientarlas debidamente en el desempeño de una carrera, profesión u oficio.
Cuando se trata de escoger una carrera, primero se debe conocer qué le interesa
al sujeto y después ubicar las profesiones más adecuadas que permitirán
enriquecer este interés, lo que permitirá que sea más productivo y esté motivado
por la realización misma de la actividad laboral.
La Escala de Intereses Vocacionales fue creada por el Dr. Frederic Kuder, quien
realizó investigaciones extensas acerca de los intereses como propulsores del
desarrollo y encontró que cuando las personas realizan actividades que les
interesan su productividad aumenta y se desempeñan mejor en ellas.
Los resultados de esta evaluación permiten obtener un perfil que muestra cómo
están conformados los intereses del sujeto según diez áreas ocupacionales. Estas
áreas comprenden distintas características que permiten dar una idea general
respecto a las profesiones u ocupaciones más acordes a los intereses de cada
sujeto.
TEST DE ADAPTABILIDAD SOCIAL MOOS
26La adaptabilidad en situaciones laborales es de gran importancia, sobre todo en
algunos puestos que demandan una respuesta ágil y de acoplamiento inmediato a
situaciones nuevas y cambiantes, o que se requieran habilidades para resolver
problemas rápidamente. La persona debe ser capaz de valorar una situación y
acoplarse a ella para rendir mejor o para llegar al objetivo deseado, como sucede
en puestos de relaciones públicas, ventas y gerencias.
Este instrumento nos ayuda a localizar el grado de adaptabilidad social que tiene
una persona, además de mostrar algunos indicadores útiles para la toma de
decisiones; estos indicadores son las habilidades desglosadas que encontramos
en los resultados de la evaluación:
Habilidad de Supervisión.
Capacidad de Decisión en Relaciones Humanas.
26 www.arnstroning.com.mx Pruebas psicométricas
150
Capacidad de Evaluación de Problemas Interpersonales.
Habilidad para establecer Relaciones Interpersonales
Sentido común y Tacto en las Relaciones.
ADAPTACIÓN DE LA ESCALA DE INTELIGENCIA TERMAN
27Este instrumento de medición tiene sus antecedentes en las escalas de
inteligencia de Binet, creadas para medir el nivel intelectual general de los
individuos a manera de CI (Coeficiente Intelectual). La versión que se presenta
corresponde a una adaptación realizada por Lewis Terman y Merril, en la
Universidad de Stanford. Fue diseñada para determinar el coeficiente intelectual.
La Adaptación de la Escala de Inteligencia Terman nos ofrece una visión múltiple
del coeficiente intelectual. Por un lado, nos proporciona una puntuación que indica
el nivel general intelectual del individuo en forma de CI (Coeficiente Intelectual).
Además, nos da una visión desglosada de algunas de las funciones más
importantes de la inteligencia, como son: vocabulario, abstracción, síntesis,
información, concentración, análisis, juicio, organización, atención y planeación.
La medición de la inteligencia o la capacidad para percibir y razonar
adecuadamente es de gran utilidad en la selección de personal, porque nos ayuda
a tener una visión general y una predicción del comportamiento del candidato
dentro del contexto laboral.
Sin embargo, la información que nos proporciona esta evaluación debe
considerarse como parte de una batería de evaluaciones, pues una evaluación
aislada no nos da toda la información que requerimos para realizar una adecuada
selección de personal.
El único requisito para la aplicación de esta prueba es que la persona posea la
escolaridad suficiente para comprender problemas expuestos de forma escrita.
Esto depende de las características de cada sujeto, pero en general dicha
capacidad se desarrolla a partir del segundo grado de primaria.
27 www.arnstroning.com.mx Pruebas psicométricas
151
ESTUDIO DE VALORES ALLPORT
28Los valores los podemos definir como algo de suma importancia para la
persona, y que representan fines buenos o deseados y que, por tanto, son
perseguidos en forma continua y constante pues significan bienestar o satisfacen
un interés. Así pues, los valores pueden ser considerados como los incentivos
que disparan la acción, o bien los motivadores que mueven nuestras decisiones.
Es de gran importancia de conocer los valores personales en el proceso de
selección. El tener claro los valores de un candidato en el momento de la decisión
de selección nos permite ver si la persona encaja, en nuestra empresa y,
específicamente, en el puesto vacante, sobre todo si esperamos que dicha
persona ocupe el puesto por un periodo prolongado. Existen puestos que exigen
un alto grado de altruismo, y si la persona tiene en su escala de valores el valor
económico como fundamental, se sentirá frustrado en este puesto su rendimiento
y productividad bajarán considerablemente, y su actitud no será muy positiva.
En cambio, si esta misma persona ocupara un puesto con un fuerte estímulo
económico, se sentiría realizada y su productividad aumentaría, y su actitud sería
más relajada y positiva.
Al realizar nuestra descripción de puesto debemos tener muy en cuenta los
valores que requiere el puesto, para que al aplicar nuestro Estudio de Valores
Allport podamos comparar si la persona tiene valores coincidentes con los que
requerimos en el puesto y predecir de esta forma su actitud y su permanencia en
dicho puesto.
TEST DOMINÓS
El Test de Dominós es una evaluación no verbal que se diseñó con el propósito
de medir el factor general de inteligencia. Establece la capacidad de una persona
para descubrir el principio ordenador de grupos de dominós dispuestos de
distintas maneras y, mediante la aplicación de ese principio, averiguar cuántos
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152
puntos le corresponde a cada mitad de la ficha en blanco de cada grupo para
completar el patrón.
La inteligencia se define como una constante interacción activa entre las
capacidades heredadas y las experiencias ambientales, cuyo resultado capacita
al individuo para adquirir, recordar y utilizar conocimientos, entender tanto
conceptos concretos como abstractos, comprender las relaciones entre los
objetos y los hechos, y aplicar y utilizar todo ello con el propósito concreto de
resolver los problemas de la vida cotidiana.
La inteligencia concebida por Anstey en esta evaluación se compone de varias
partes: simetría, alternancia y progresión simple, asimetría, progresión circular,
progresión compleja (series), combinación de principios previos, adición y
sustracción; todos ellos son componentes que se ven reflejados en el factor "g" de
inteligencia. Los reactivos en la evaluación están, en general, dispuestos en orden
de dificultad creciente.
La evaluación de dominós es fundamentalmente una evaluación de poder, pues
los sujetos menos inteligentes nunca resolverán los problemas más difíciles, aun
cuando se les dé un tiempo ilimitado para hacerlo.
APTITUD PARA LAS VENTAS
29Desde hace años, nuestros antepasados, dieron a conocer el concepto de
venta, el intercambio de un beneficio por otro beneficio (trueque). La importancia
que se le ha dado a la venta es el de subsistir, es el oficio que nunca dejará de
existir, puesto que todos vendemos, ya sea servicio, producto o ideas.
La venta es un proceso que sigue varias secuencias, desde dar a conocer el
producto o servicio, crear una necesidad o deseo de compra por parte del
consumidor, exposición de las ventajas y beneficios y convencimiento del cliente,
para llegar, al final, al cierre de la operación de venta con éxito. Pero no basta con
la realización de determinadas actividades concretas sino que en las
circunstancias actuales del mercado tenemos que ser capaces de mejorar en el
29 www.arnstroning.com.mx Pruebas psicométricas
153
complejo proceso de la venta, es decir, en todas y cada una de las actividades
que en el mismo se desarrollan, sometidas a continuos cambios y presiones.
El mercado y la competencia han ido evolucionando; en consecuencia nuestras
capacidades tienen que evolucionar rápidamente si queremos mantener e
incrementar la competitividad y diferenciación.
La psicología de la Venta es “el estudio científico de las relaciones que se
establecen con motivo del cambio entre dos o más personas”. Esta definición
subraya que el éxito de la operación de venta está ligado, en parte, a la
naturaleza de las relaciones interpersonales entre vendedor y comprador. Los
vendedores tienen que tener una fluida relación con todos sus clientes, y solo
podemos tener éxito si se coloca al personal adecuado en el momento y lugar
adecuado.
El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de
decisión de compra, permite al vendedor incrementar sus posibilidades de éxito,
aplicando técnicas más ajustadas y diferenciadas en función de las características
personales y psicológicas de los mismos.
Por otra parte, la aplicación de las técnicas de comunicación, tanto verbal como
no verbal, desarrolla en el vendedor sus capacidades de persuasión frente al
cliente.
Es muy probable que, de la misma manera que se define el concepto general de
venta, sea posible poner de manifiesto un grupo amplio de características de
personalidad cuya presencia es indispensable para el éxito profesional del
vendedor, cualesquiera que sean el tipo y el contenido de la venta.
Vendedores externos como internos (desde los administrativos que envían los
pedidos hasta quienes los despachan y los cobran), de algún modo son el eje de
la empresa, porque generan las ventas que son el motor para todas las demás
actividades. Por eso, al capacitarlos debemos tener en cuenta su circunstancia
para que acompañe este crecimiento y se optimicen todas las acciones
realizadas.
Con esta perspectiva se elaboró el Test de Aptitud Para Vendedores (APV), que
como su nombre lo dice permite evaluar la disposición y aptitud general para la
154
venta y las dimensiones de personalidad que, nos permitirá evaluar las áreas de
oportunidad y de reforzamiento del vendedor.
TEST DE HONESTIDAD
30La Evaluación Psicométrica de Honestidad permite, a partir de la auto
descripción, obtener información sobre seis aspectos de la manera de ser y actuar
del evaluado, relacionados con cuestiones éticas del comportamiento dentro del
entorno laboral: confiabilidad, integridad, ética laboral, lealtad grupal, rechazo al
consumo de substancias prohibidas y rechazo a comportamientos violentos.
Confiabilidad. Es el grado de compromiso del sujeto hacia las responsabilidades
que ha adquirido, así como su respeto a reglamentos y disposiciones en ausencia
de supervisión. Se relaciona también con la puntualidad, cumplimiento de fechas
de entrega, respeto por los horarios laborales y el grado general de apego a las
disposiciones dentro del trabajo.
Integridad. Se refiere a la honradez, entendida como respeto por los intereses y
propiedad ajenos, así como la confiabilidad en cuanto a su dicho. Puntajes altos
pertenecen a personas que respetan la propiedad ajena, que evitan la mentira y
que no aceptan comportamientos de extorsión o actividades ilícitas ni en sí
mismos ni en otros.
Ética Laboral. Tiene que ver con el valor que el sujeto da al trabajo por sí mismo,
así como su interés por realizar un trabajo de calidad. Muestra el grado de
responsabilidad por el propio trabajo y el compromiso por el logro de un objetivo
común, independientemente de los intereses y comodidades personales.
Lealtad Grupal. Es el grado de compromiso hacia los intereses y reglamentos
grupales, por encima de los intereses individuales, así como la aceptación de la
autoridad y supervisión que conlleva el laborar dentro de una empresa. Indica el
deseo por pertenecer a un grupo de trabajo y la tendencia a identificarse con un
líder u objetivo común. Un alto puntaje denota no sólo aceptación de los
reglamentos y lineamientos del grupo, sino incluso un interés activo por que se
respeten las normas y la cohesión grupal.
30 www.arnstroning.com.mx Pruebas psicométricas
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Rechazo al consumo de substancias prohibidas. Muestra la aceptación y
tolerancia hacia el consumo de substancias restringidas dentro y fuera del
ambiente laboral. Puntajes bajos pueden denotar un consumo activo de
substancias como alcohol o drogas, así como una actitud de flexibilidad respecto
al uso de las mismas por otras personas.
Rechazo a comportamientos violentos. Indica la probable tendencia a mostrar
comportamientos violentos ante las presiones o frustraciones personales.
Puntajes bajos pertenecerán a personas que no logran canalizar su enojo o
desaprobación a través de comportamientos socialmente aceptados, de manera
que existe la posibilidad de que recurran a la violencia verbal o física para
alcanzar sus objetivos; puede ser igualmente indicador de la aceptación de
comportamientos agresivos en sí mismo o en otros, lo que ven como una reacción
natural en la convivencia diaria.
DIAGNÓSTICO LÜSCHER (colores)
31Los colores de la naturaleza tienen una gran influencia en el hombre, tanto física
como psicológica, y esta influencia inevitablemente impacta al ser humano. El
rechazo o la aceptación de un color determinado significa algo claro en cuanto al
estado glandular, el estado mental y el emocional o bien todos a la vez.
Los colores naturales nos han creado asociaciones inconscientes con los estados
de ánimo, por ejemplo, el amarillo ha quedado asociado con el color del día claro
y por ello nos produce un estado emocional de esperanza y actividad, mientras
que el azul oscuro nos produce una sensación de relajamiento y pasividad al estar
asociado con la noche y el descanso. Y así como los colores nos provocan
estados emocionales y mentales, también nuestras glándulas reaccionan ante
ellos; por ejemplo, el rojo nos eleva la presión sanguínea y acelera el ritmo
cardíaco y respiratorio, es decir, es un color "excitante".
El color azul por el contrario, es "sedante", pues la presión sanguínea baja, al
igual que el ritmo cardíaco y respiratorio. Así pues, los colores influyen
directamente en el sistema nervioso y es por ello que nuestras glándulas
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156
responden a los colores. Esto se debe a que nuestra retina tiene una red de fibras
nerviosas que van hasta el cerebro primitivo (mesencéfalo) y a la glándula
pituitaria, y al responder a algún color determinado envían señales a las glándulas
para que tengan o detengan alguna actividad.
Los colores que componen esta prueba han sido seleccionados cuidadosamente
por su impacto fisiológico y psicológico; las características del evaluado no
interfieren con el significado estructural del color. Así pues, ni la edad, ni el sexo,
ni la condición social, económica o cultural afectan el significado de los colores.
MATRICES PROGRESIVAS DE RAVEN- ESCALA AVANZADA
32El desarrollo de esta evaluación psicométrica nació de la investigación de las
capacidades intelectuales; principalmente se buscaba medir dos componentes del
factor general de inteligencia "G", identificadas por Spearman: la capacidad
educativa y la capacidad reproductiva.
La habilidad educativa envuelve la facilidad para organizar el caos, para
encontrarle sentido a situaciones confusas y también para formar constructor no
verbales que puedan facilitar el manejo de situaciones complejas. La capacidad
reproductiva envuelve la cultura en forma de información verbal.
Por su objetivo, esta evaluación es un test de capacidad intelectual (habilidad
mental general). Es un instrumento destinado a "medir la capacidad intelectual
para comparar formas y razonar por analogías, independientemente de los
conocimientos adquiridos. Informa acerca de la capacidad presente del
examinado para la actividad intelectual en el sentido de su más alta claridad de
pensamiento disponiendo de tiempo ilimitado".
Es un test no verbal, tanto por el tipo de material como por las respuestas que
demanda del sujeto. Es una evaluación de matrices en la cual se pretende que el
sujeto utilice habilidades preceptúales, de observación y razonamiento analógico
para deducir el faltante en la matriz. En esta evaluación se le pide que analice la
serie que se le presenta y que, siguiendo la secuencia horizontal y vertical, escoja
uno de los ocho trazos: el que encaje perfectamente en ambos sentidos, tanto en
32 www.arnstroning.com.mx Pruebas psicométricas
157
el horizontal como en el vertical. Existen dos tipos de aplicación de la prueba: sin
límite de tiempo, aproximadamente 60 minutos, o con un límite de 40 minutos.
5.4.2. ESTABLECER EL ORDEN DE LOS MÉTODOS DE EVALUACION
Existen dos estrategias de selección según (Word & Payne 1998)
La estrategia de selección en criterios simultáneos es aquella que consiste en
aplicar todos los instrumentos de evaluación a todos los candidatos para luego
tomar una decisión sobre la base, y en la estrategia de selección secuencial se
van eliminando los candidatos a medida que cruzan por las diferentes etapas de
preselección, pues esta es la más común y viable especialmente si hay muchos
candidatos para la vacante.
Hay que tomar desiciones sobre los instrumentos que se van a utilizar, y cual va
hacer el proceso que se va a utilizar para esto hay que determinar el costo del
método y el volumen de evaluación.
El costo del método se refiere en cuanto tiempo y dinero se va ha desarrollar el
proceso de selección, se puede utilizar métodos más simples, como también
métodos más desarrollados, por los que dependerá del nivel de puesto al que se
desea incorporar.
El volumen tiene que ver con las capacidades del método a ser aplicado, se decir
si hay un gran volumen de aspirantes como se puede hacer para conseguir en
corto tiempo los resultados, pero si es de bajo volumen sólo se puede aplicar a
pocas personas.
Primer paso es el de verificar qué candidatos cumplen con requisitos básicos
examinado sus hojas de vida.
Segundo paso es el de la aplicación de los test cognoscitivos psicométricos para
empezar la preselección de los candidatos (son métodos de bajo costo y gran
volumen, en la actualidad ya existen programas informáticos que pueden ayudar a
que los resultados sean precisos y en un menor tiempo posible).
Tercer paso son las entrevistas preliminares que nos permiten medir algunas
competencias en los candidatos.
Cuarto paso con un número más reducido de candidatos se procederá a realizar
las simulaciones.
158
Quinto paso con un número mucho más reducido de candidatos se procederá a
realizar una entrevista estructurada, de ahí se escogerá una terna para el
siguiente paso.
Sexto paso los candidatos considerados como finalitas se someterán al método
más costoso que es el de centro de evaluación.
5.4.3. EXAMINAR EL AJUSTE PERSONA-PUESTO
La perspectiva de las competencias nos deja ver claramente que cuando mayor
es el ajuste entre persona y competencias del puesto, mayor será la satisfacción y
desempeño laboral.
Los niveles de las competencias se pueden establecer con las escalas graduadas
del diccionario de competencias, que describen los niveles altos como bajos en
las competencias, sobre la base de estos resultados, se puede construir una
escala en la que mediante los eventos conductuales se podrá determinar cual es
el nivel apropiado de las competencias del puesto.
5.4.4. ELABORAR LOS REPORTES DE SELECCIÓN
Para la entrega del informe se debe hacer lo más esencial posible con un
lenguaje sencillo que sea comprensible, para cualquier persona que carezca
comprensión el Recursos Humanos.
La primera opción es realizar un reporte con el análisis grupal y realizar una
comparación con los candidatos evaluados, y la segunda opción es reporte
individual que detalla resultados de cada candidato.
5.4.5. EVALUAR LA VALIDEZ DEL PERFIL
Para saber si hay validez en el candidato seleccionado se debe esperar hasta
realizarle las evaluaciones del desempeño durante los tres meses de prueba, y un
seguimiento de 6 meses, ya que se evalúa el desempeño en las actividades
esenciales del cargo y se compara con las predicciones del desempeño que se le
hicieron al candidato durante la selección.
Valor D= √∑ Dif's Cercanía al Perfil
159
5.4.2.1. CASO PRÁCTICO: Se ha tomado como ejemplo práctico la búsqueda de un profesional para el cargo administrador de supermercado para el área Productos Básicos para un nuevo local que está por inaugurarse en la ciudad de Quito. Por lo que se elaboró un plan de reclutamiento y selección, aplicando todos los pasos a seguir:
1.- INFORME DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
• Para el Reclutamiento de Personal se utilizó fuentes externas las mismas que se hizo por medio de Búsqueda directa por Reclutamiento por Internet suscripción al portal de www.multitrabajos.com
• Se reclutaron ciento veinte carpetas de las cuales veintisiete cumplen con
los requisitos mínimos del puesto de trabajo.
ADMINISTRADOR DE SUPERMERCADO
Ingenieros profesionales en el área comercial, administración y afines.
Con experiencia especifica en el manejo administrativo de locales
comerciales, explícitamente en el área de productos básicos
Conocimientos en: Planificación, Estadística, Presupuesto, Manejo de personal, Técnicas de control.
Disponibilidad de trabajo bajo presión y cumplimiento de objetivos
COMPETENCIAS NECESARIAS PARA LA POSICION:
Percepción Social (empatía) Planificación y Organización Construcción de relaciones interpersonales Trabajo en equipo y cooperación Capacidad de Persuasión Conocimiento del Entorno Manejo del Talento Humano Manejo de recursos financieros Destreza Matemática
160
• Se realizaron entrevistas iniciales el cual lo ejecutó el Gerente de
Desarrollo Humano de los cuales asistieron quince de los veintisiete candidatos, y se eliminaron once candidatos.
• Los tres candidatos rindieron las pruebas de psicológicas en el Programa
Polygraph obteniendo resultados.
2.- EXAMINAR EL AJUSTE PERSONA-PUESTO
Para examinar el ajuste persona puesto se va utilizar el método de las distancias
que es una parte de los medios psicométricos aceptados para el análisis de
perfiles.
Para que este método sea viable es necesario asignar niveles de cuantificación a
las competencias del perfil, haciendo referencia al grado de desarrollo que este
tiene; Con el fin de hacer una diferenciación entre los grupos ocupacionales que
poseen la misma competencia.
Valor D= √∑ Dif's Cercanía al Perfil
A continuación se detalla los factores hacer analizados, que se dividen en dos
grupos: los tradicionales y por competencias.
Los Tradicionales:
Factor: EDUCACION
DESCRIPCION: Valora los conocimientos académicos formales necesarios
para ejecutar con efectividad las responsabilidades de un puesto y alcanzar los
resultados previstos.
GRADOS DEFINICION
1 Instrucción Secundaria Completa (Bachiller)
2 Instrucción Superior Completa (Profesionales de tercer nivel)
3 Postgrados o Maestrías (Profesionales de cuarto nivel)
161
Factor: EXPERIENCIA
DESCRIPCION: Trabajo necesario para que un empleado pueda desempeñar
el cargo sin dificultad. Involucra el tiempo de entrenamiento obtenido en el
desempeño de otros cargos similares que capacitan a un persona. Son
habilidades que se adquieren a través de la ejecución de actividades. Este
factor se valora en función de los años de experiencia.
GRADOS DEFINICION
1 Entre 1 y 3 años
2 Entre 4 y 6 años
3 De 7 en adelante
Factor: RESPONSABILIDAD
DESCRIPCION: Se valora las responsabilidades del puesto a los resultados
que debe lograr el cuidado y discreción necesarios en el desempeño del cargo
para proteger los intereses de la Organización. Considera también la
responsabilidad en la tomo de decisiones que pueden afectar a la generación y
administración de servicios; a la administración de recursos; y, a la protección
de naturaleza confidencial
GRADOS DEFINICION
1 Toma desiciones y establece procedimientos para un sector de
trabajo o un grupo de personas con tareas variadas y distintas, que
afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados; a la
generación y administración de servicios, a la administración de
recursos, y, al manejo reinformación confidencial de la
Organización.
2 Toma desiciones y establece procedimientos para proyectos de
trabajo que afectan directamente a la calidad o cantidad de los
resultados; a la generación y administración de servicios, a la
administración de recursos, y, al manejo reinformación confidencial
de la Organización.
162
3 Toma desiciones y establece procedimientos para el área funcional
que afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados;
a la generación y administración de servicios, a la administración
de recursos, y, al manejo reinformación confidencial de la
Organización.
Factor: COMPLEJIDAD
DESCRIPCION: Es el grado de dificultad de las funciones o actividades
asignadas al cargo, de acuerdo a la atención, concentración y esfuerzo que se
requieren para ejecutarlas de manera efectiva y eficiente. Este factor se refiere
también al grado y frecuencia con que el desempeño del puesto implica
dificultades y complicaciones, y, la demanda de éste en cuanto a la aplicación
de criterio, innovación y calidad en el servicio a los usuarios
GRADOS DEFINICION
1 Trabajo variado que requiere atención sostenida durante periodos
largos de tiempo para la ejecución de sus funciones. Tiene
responsabilidad inherente al seguimiento de procesos
preestablecidos.
2 Trabajo variado de complejidad media que requiere de
concentración para la organización y ejecución de sus funciones.
Tiene responsabilidad inherente al seguimiento de procesos
preestablecidos.
3 Trabajo variado de complejidad media-alta que requiere de
concentración para la planificación, organización y ejecución de sus
funciones. Tiene responsabilidad inherente tanto en el
mantenimiento como a la modificación de procesos preestablecidos
y del mantenimiento del sistema.
163
Factor: RELACIONES DE TRABAJO
DESCRIPCION: Valora el grado de relaciones de trabajo indispensables que
deben llevarse a cabo para el cumplimiento efectivo de las funciones del cargo.
Considera los contactos que el puesto debe mantener con los compañeros de
trabajo, supervisores, usuarios y proveedores. También, este factor valora el
nivel jerárquico de las personas con quienes se mantiene contacto y la razón
de ser de éste.
GRADOS DEFINICION
1 Contactos con compañeros de trabajo, supervisores,
colaboradores, usuarios y funcionarios de otras instituciones para
provisión de información, prestación de servicios al usuario,
resolución de problemas y para obtener el grado de cooperación de
los resultados de los equipos de trabajo.
2 Contactos variados con compañeros de trabajo, supervisores,
colaboradores, usuarios y funcionarios de otras instituciones para
provisión de información, prestación de servicios al usuario,
resolución de problemas y para obtener el grado de cooperación de
los resultados de los equipos de trabajo.
3 Contactos continuos con directivos y ejecutivos de alto nivel
jerárquico dentro y fuera de la Organización para asuntos de
trascendencia relacionados con la gestión institucional.
Planificación, administración de recursos y establecimiento de
nuevas políticas.
164
Factor: HABILIDADES GERENCIALES
DESCRIPCION: Evalúa las capacidades gerenciales necesarias para planear,
organizar, dirigir y controlar las actividades de otros. Así como los
conocimientos y habilidades necesarios para integrar, armonizar y coordinar
distintas actividades, funciones, objetivos y grupos de trabajo.
GRADOS DEFINICION
1 Habilidades gerenciales para supervisión a cargos que realizan
tareas complejas que requieren coordinación y dirección de labores
planeadas por otros.
2 Habilidades gerenciales para supervisión a cargos que realizan
tareas complejas que incluyen la coordinación y control de normas
o procedimientos participando en fases complejas de su ejecución.
3 Habilidades gerenciales para ejercer el nivel más alto de
supervisión a cargos que realizan tareas muy complejas y variables
y que incluye el control en la aplicación de políticas, normas,
técnicas, metodologías para una o más tareas funcionales de
primer nivel dentro de la institución.
Por Competencias:
Factor: Planificación y Organización
DESCRIPCION: Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando
estrategias de acción, que permita medir los plazos y optimizar recursos
GRADOS DEFINICION
1 Desarrollar e implementar un plan de negocios que ayuda al
desenvolvimiento del trabajo
2 Desarrollar e implementar un plan de negocios que ayuda al
desenvolvimiento del Departamento
3 Desarrollar e implementar un plan de negocios que ayuda al
desenvolvimiento de la Fundación
165
Factor: Percepción Social (empatía)
DESCRIPCION: Darse cuenta de las reacciones, circunstancias de los
demás, ser sensible ante acontecimientos relevantes y comprender por qué
reaccionan de esa manera
GRADOS DEFINICION
1 Darse cuenta de las reacciones de un trabajador cuando se
encuentra en problemas
2 Darse cuenta de cómo el ascenso de un compañero de trabajo
puede afectar al grupo
3 Darse cuenta de acontecimientos del mal clima organizacional en
la Fundación
Factor: Construcción de Relaciones Interpersonales
DESCRIPCION: Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y
duraderas con personas o grupos claves, cruciales para el logro de metas
GRADOS DEFINICION
1 Establecer contactos con personas que trabajan en el mismo
entorno
2 Establecer contactos con personas de otras áreas de la
organización
3 Establecer contactos externos de alto nivel con personas de otras
instituciones que ayudan al desenvolvimiento de la Fundación
Factor: Trabajo en Equipo y Cooperación
DESCRIPCION: Trabajar activamente en el logro de una meta en común,
incluso cuando la meta no este íntimamente relacionado con intereses propios
GRADOS DEFINICION
1 Trabajar en forma conjunta en un proyecto donde es necesario la
participación de algunos actores
166
2 Trabajar en forma conjunta en un proyecto del área donde es
necesario la participación de todos los integrantes del
departamento
3 Trabajar en forma conjunta en un proyecto de la Fundación donde
es necesario la participación del directorio
Factor: Capacidad de Persuasión
DESCRIPCION: Tener habilidad para persuadir a otros con argumentos
relevantes sobre la base de un estilo positivo, para adaptarse a ciertos puntos
de vista o ponerse de acuerdo sobre ciertos planes."
GRADOS DEFINICION
1 Convencer con argumentos relevantes sobre la implementación de
nuevas técnicas que afecten directamente al trabajo diario
2 Convencer con argumentos relevantes sobre la implementación de
nuevas técnicas que afecten directamente al departamento
3 Convencer con argumentos relevantes sobre la implementación de
nuevas técnicas que afecten directamente a la Fundación
Factor: Evaluación y Control
DESCRIPCION: Evaluar y Revisar cuán bien se está realizando o haciendo
algo.
GRADOS DEFINICION
1 Evaluar y Revisar la productividad del trabajo individual
2 Evaluar y Revisar la productividad integral del área
3 Evaluar y Revisar la productividad integral de la Fundación
167
Factor: Manejo del Talento Humano
DESCRIPCION: Motivar, desarrollar y dirigir al personal que se encuentra a su
cargo, identificar las falencias y virtudes de estos con el fin de ayudarlos a
realizar de mejor manera el trabajo.
GRADOS DEFINICION
1 Estimular a un colaborador que tiene dificultades en la terminación
de un trabajo
2 Dirigir las actividades que se deben hacer en el departamento para
cumplir con las metas establecidas
3 Establecer políticas de incentivos económicos cuando los
trabajadores realicen mejor su trabajo, teniendo un mayor
rendimiento y corroborando al crecimiento integral de la Fundación
Factor: Manejo de Recursos Financieros
DESCRIPCION: Manejar adecuadamente los recursos de dinero, establecer
mecanismos y políticas de gasto, decidir en que invertir y mantener un control
contable de los estos
GRADOS DEFINICION
1 Utilizar dinero de caja chica para adquirir suministros de oficina
2 Preparar y manejar el presupuesto de un proyecto del
departamento
3 Planificar y aprobar el presupuesto anual de la Fundación
168
Factor: Destreza Matemática
DESCRIPCION: Utilizar de manera efectiva las operaciones matemáticas y
ponerlas en práctica a acciones y actividades prácticas.
GRADOS DEFINICION
1 Desarrollar modelos matemáticos para el desenvolvimiento diario
2 Desarrollar un modelo matemático para establecer presupuestos
que impacten directamente al área
3 Desarrollar un modelo matemático para establecer presupuestos
que impacten directamente a la Fundación
169
170
Cuadro 14 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
171
Cuadro 15 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
172
Cuadro 16 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
173
Cuadro 17 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
174
175
Cuadro 18 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
176
6. EVALUACION DEL CARGO POR COMPETENCIAS Es el proceso mediante el cual la empresa examina el impacto o relevancia que
tienen los cargos en el logro de los objetivos principales de la organización,
comúnmente se le asigna puntuaciones a cada uno de los cargos de la
organización, conociendo de antemano los salarios básicos de cado uno de los
puestos a ser valorados.
En este proceso se desarrolla la actividad de administración salarial, ya que la
valoración de cargos no es el único procedimiento para manejar salarios o
establecer una estructura salarial propios de la organización, es decir que cada
institución tiene políticas salariales internas.
La finalidad de la valoración es establecer componente básico de salario, es decir
es el componente que se le debe pagar al trabajador por el tipo de labor y
responsabilidad que maneja y que está asignada al cargo.
Hay dos tipos de métodos para valorar los cargos: el primero es el método
cualitativo que es aquel que se lo hace mediante la jerarquzación, competencias
relevantes y categorizaciones predeterminadas; y el segundo es el método
cuantitativo que es aquel que se lo realiza por un sistema de puntos de Hay,
escalas guías de valores, comparación de factores y porcentajes de Turner. Estos
métodos tienen como finalidad asegurar la equidad interna, que es el equilibrio
que debe existir entre igual trabajo y responsabilidad con igual salario. Por otra
parte, los salarios también deben ir acorde con los salarios del mercado, políticas
estatales etc. es lo que se denomina equidad externa. De acuerdo a Pereda &
Berrocal 1999, se dice que este es el medio para establecer una estructura
salarial equitativa.
Entre los sistemas de valoración el más usual es el sistema de puntos, Mediante
este método un comité de valoración define los factores para calificar la relevancia
que tiene el cargo en la organización. Cada factor recibe un valor en puntos que
refleje la importancia para su cargo. Después cada factor es analizado y colocado
en escalas de grados que detallen los niveles de importancia que debe tener un
factor para el cargo determinado.
177
Para ser una valoración de cargos hay que tener en cuenta las escalas de
valoración y el análisis de los puestos, para efectos de planificación se pueden
tomar por clases de puestos o grupos ocupacionales
En la Fundación MCCH, se ha tomado una muestra representativa de un grupo
ocupacional que es el de los Gerentes de la organización para lo cual se ha
determinado una escala de valoración con factores tradicionales y la valoración de
las competencias de acuerdo al análisis de puestos de este cargo.
Estos dos factores se complementan ya que los factores tradicionales valoran las
características y la naturaleza, los factores por competencias examinan los
requisitos del cargo en términos de competencia y habilidad
6.1 VALORACIÓN CON FACTORES TRADICIONALES
Las escalas más tradicionales para valoración son las siguientes:
Factor: EDUCACION
DESCRIPCION: Valora los conocimientos académicos formales necesarios
para ejecutar con efectividad las responsabilidades de un puesto y alcanzar los
resultados previstos.
GRADOS DEFINICION
1 Instrucción Secundaria Completa (Bachiller)
2 Instrucción Superior Competa (Profesionales de tercer nivel)
3 Postgrados o Maestrías (Profesionales de cuarto nivel)
Factor: EXPERIENCIA
DESCRIPCION: Trabajo necesario para que un empleado pueda desempeñar
el cargo sin dificultad. Involucra el tiempo de entrenamiento obtenido en el
desempeño de otros cargos similares que capacitan a un persona. Son
habilidades que se adquieren a través de la ejecución de actividades. Este
factor se valora en función de los años de experiencia.
178
GRADOS DEFINICION
1 Entre 1 y 3 años
2 Entre 4 y 6 años
3 De 7 en adelante
Factor: RESPONSABILIDAD
DESCRIPCION: Se valora las responsabilidades del puesto a los resultados
que debe lograr el cuidado y discreción necesarios en el desempeño del cargo
para proteger los intereses de la Organización. Considera también la
responsabilidad en la tomo de decisiones que pueden afectar a la generación y
administración de servicios; a la administración de recursos; y, a la protección
de naturaleza confidencial
GRADOS DEFINICION
1 Toma desiciones y establece procedimientos para un sector de
trabajo o un grupo de personas con tareas variadas y distintas, que
afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados; a la
generación y administración de servicios, a la administración de
recursos, y, al manejo reinformación confidencial de la
Organización.
2 Toma desiciones y establece procedimientos para proyectos de
trabajo que afectan directamente a la calidad o cantidad de los
resultados; a la generación y administración de servicios, a la
administración de recursos, y, al manejo reinformación confidencial
de la Organización.
3 Toma desiciones y establece procedimientos para el área funcional
que afectan directamente a la calidad o cantidad de los resultados;
a la generación y administración de servicios, a la administración
de recursos, y, al manejo reinformación confidencial de la
Organización.
179
Factor: COMPLEJIDAD
DESCRIPCION: Es el grado de dificultad de las funciones o actividades
asignadas al cargo, de acuerdo a la atención, concentración y esfuerzo que se
requieren para ejecutarlas de manera efectiva y eficiente. Este factor se refiere
también al grado y frecuencia con que el desempeño del puesto implica
dificultades y complicaciones, y, la demanda de éste en cuanto a la aplicación
de criterio, innovación y calidad en el servicio a los usuarios
GRADOS DEFINICION
1 Trabajo variado que requiere atención sostenida durante periodos
largos de tiempo para la ejecución de sus funciones. Tiene
responsabilidad inherente al seguimiento de procesos
preestablecidos.
2 Trabajo variado de complejidad media que requiere de
concentración para la organización y ejecución de sus funciones.
Tiene responsabilidad inherente al seguimiento de procesos
preestablecidos.
3 Trabajo variado de complejidad media-alta que requiere de
concentración para la planificación, organización y ejecución de sus
funciones. Tiene responsabilidad inherente tanto en el
mantenimiento como a la modificación de procesos preestablecidos
y del mantenimiento del sistema.
Factor: RELACIONES DE TRABAJO
DESCRIPCION: Valora el grado de relaciones de trabajo indispensables que
deben llevarse a cabo para el cumplimiento efectivo de las funciones del cargo.
Considera los contactos que el puesto debe mantener con los compañeros de
trabajo, supervisores, usuarios y proveedores. También, este factor valora el
nivel jerárquico de las personas con quienes se mantiene contacto y la razón
de ser de éste.
180
GRADOS DEFINICION
1 Contactos con compañeros de trabajo, supervisores,
colaboradores, usuarios y funcionarios de otras instituciones para
provisión de información, prestación de servicios al usuario,
resolución de problemas y para obtener el grado de cooperación de
los resultados de los equipos de trabajo.
2 Contactos variados con compañeros de trabajo, supervisores,
colaboradores, usuarios y funcionarios de otras instituciones para
provisión de información, prestación de servicios al usuario,
resolución de problemas y para obtener el grado de cooperación de
los resultados de los equipos de trabajo.
3 Contactos continuos con directivos y ejecutivos de alto nivel
jerárquico dentro y fuera de la Organización para asuntos de
trascendencia relacionados con la gestión institucional.
Planificación, administración de recursos y establecimiento de
nuevas políticas.
Factor: HABILIDADES GERENCIALES
DESCRIPCION: Evalúa las capacidades gerenciales necesarias para planear,
organizar, dirigir y controlar las actividades de otros. Así como los
conocimientos y habilidades necesarios para integrar, armonizar y coordinar
distintas actividades, funciones, objetivos y grupos de trabajo.
GRADOS DEFINICION
1 Habilidades gerenciales para supervisión a cargos que realizan
tareas complejas que requieren coordinación y dirección de labores
planeadas por otros.
2 Habilidades gerenciales para supervisión a cargos que realizan
tareas complejas que incluyen la coordinación y control de normas
o procedimientos participando en fases complejas de su ejecución.
181
3 Habilidades gerenciales para ejercer el nivel más alto de
supervisión a cargos que realizan tareas muy complejas y variables
y que incluye el control en la aplicación de políticas, normas,
técnicas, metodologías para una o más tareas funcionales de
primer nivel dentro de la institución.
6.2 VALORACIÓN DE FACTORES POR COMPETENCIAS
La valoración de cargos es el que establece el componente básico del salario
mediante los factores de valoración con escalas para calificar la relevancia de un
cargo en la institución, las mejores escalas son las que examinan la naturaleza
del trabajo asignado y el grado de responsabilidad o autoridad conferida a un
puesto.
Los cargos también pueden ser valorados de acuerdo al nivel o grados de
desarrollo de las competencias requeridas, ya que más relevante el cargo en la
organización más críticas las competencias requeridas
De acuerdo al Diccionario de Competencias de la Fundación MCCH se ha tomado
como factores relevantes a los siguientes, los mismos que se encuentran en los
perfiles de los Gerentes.
Factor: PLANIFICACION
DESCRIPCION: Desarrolla estrategias para llevar a cabo un trabajo. Implica la
formulación de una visión y el detalle de las estrategias para lograr metas.
GRADOS DEFINICION
1 Planifica el trabajo de otros cargos sin llegar a afectar a un área o
departamento.
2 Realiza planificaciones estratégicas de áreas o departamentos
3 Participa en la planificación estratégica de la fundación
182
Factor: ORGANIZACIÓN
DESCRIPCION: Crea entornos funcionales es aquel que administra y asigna
recursos y diseña funciones y procesos de trabajo
GRADOS DEFINICION
1 Bajo supervisión puede establecer o proponer procedimientos para
realizar el trabajo. Cierta discrecionalidad para manejar o manejar
recursos menores
2 Maneja y asigna recursos para un área o departamento. Puede
organizar el trabajo de las personas de un área o departamento.
3 Asigna recursos a cualquier área de la organización. Aprueba el
diseño de funciones, procesos y estructuras para todos los niveles
de la fundación.
Factor: DIRECCION
DESCRIPCION: Dirige el trabajo de los demás. Supone asignar tareas,
monitorear el avance de lo asignado, recompensar el buen desempeño,
entrenar a los demás dar órdenes e instrucciones, penalizar el incumplimiento y
demandar reportes de los trabajos asignados
GRADOS DEFINICION
1 Supervisa el trabajo de las personas de un área o departamento
2 Supervisa el trabajo de los responsables de las áreas o
departamentos
3 Supervisa el trabajo de los máximos responsables de las áreas de
más alto nivel de la fundación.
183
Factor: RESOLUCIONES ASERTIVAS
DESCRIPCION: Eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas detectados, emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido común, sentido del costo e iniciativa. GRADOS DEFINICION
1 Dar soluciones correctoras a un empleado para que deje de llegar
tarde al trabajo
2 Dar soluciones relevantes sobre el manejo administrativo del
departamento
3 Dar soluciones relevantes sobre el manejo administrativo-
financiero de la Fundación
Factor: CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES INTERPERSONALES
DESCRIPCION: Establecer, mantener y ampliar relaciones amistosas y
duraderas con personas o grupos claves, cruciales para el logro de metas
GRADOS DEFINICION
1 Establecer contactos con personas que trabajan en el mismo
entorno
2 Establecer contactos con personas de otras áreas de la Fundación
3 Establecer contactos externos de alto nivel con personas de otras
instituciones que ayudan al desenvolvimiento de la Fundación
184
Factor: MANEJO DEL TALENTO HUMANO
DESCRIPCION: Motivar, desarrollar y dirigir al personal que se encuentra a su
cargo, identificar las falencias y virtudes de estos con el fin de ayudarlos a
realizar de mejor manera el trabajo.
GRADOS DEFINICION
1 Estimular a un colaborador que tiene dificultades en la terminación
de un trabajo
2 Dirigir las actividades que se deben hacer en el departamento para
cumplir con las metas establecidas
3 Establecer políticas de incentivos económicos cuando los
trabajadores realicen mejor su trabajo, teniendo un mayor
rendimiento y corroborando al crecimiento integral de la Fundación
Factor: TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN
DESCRIPCION: Trabajar activamente en el logro de una meta en común,
incluso cuando la meta no este íntimamente relacionado con intereses propios
GRADOS DEFINICION
1 Trabajar en forma conjunta en un proyecto donde es necesario la
participación de algunos actores
2 Trabajar en forma conjunta en un proyecto del área donde es
necesario la participación de todos los integrantes del
departamento
3 Trabajar en forma conjunta en un proyecto de la Fundación donde
es necesario la participación del directorio
185
Factor: CONOCIMIENTO DEL ENTORNO
DESCRIPCION: Tener conciencia de las condiciones específicas del entorno
de trabajo. Dominar información actualizada sobre el entorno del negocio, de la
actividad profesional, es decir estar al día y al corriente de lo que sucede en la
organización
GRADOS DEFINICION
1 Identificar cómo una discusión entre los miembros de un equipo de
trabajo podría alterar el trabajo del día
2 Identificar la manera en cómo un cambio de políticas internas
afectará directamente al área
3 Identificar la manera en cómo un cambio de políticas estatales
afectará directamente a la Fundación
Factor: GENERAR IDEAS INNOVADORAS
DESCRIPCION: Generar y Proponer técnicas y mecanismos innovadores que
ayuden y aporten al mejor desempeño de las actividades
GRADOS DEFINICION
1 Desarrollar y proponer planes alternativos para el mejor
desempeño del trabajo diario
2 Desarrollar y proponer planes alternativos para el mejor
desempeño del área
3 Desarrollar y proponer planes alternativos para el crecimiento y
expansión de la Fundación.
186
Factor: APRENDIZAJE CONTINUO
DESCRIPCION: Utilizar nuevas metodologías para el mejor desempeño del
trabajo, comprender y entender que consecuencias implica tal o cual labor
GRADOS DEFINICION
1 Identificar las implicaciones que tiene una desición que tenga que
ver directamente con el trabajo.
2 Identificar las implicaciones que tiene una desición que tenga que
ver directamente con el área o departamento
3 Identificar las implicaciones que tiene una desición que tenga que
ver directamente con la Fundación.
6.3. PROCEDIMIENTO DE LA VALORACION DE COMPETENCIAS
Existen varios tipos de progresiones para los grados: aritmética, geométrica, por
cociente, por incremento constante y aleatorio. Pues cabe recalcar que si se
desea lograr una recta salarial donde es proporcional al aumento de los valores
de los puestos, se recomienda las progresiones aritméticas o por cocientes que
son las más sencilla y objetivas.
Hay que determinar que escala se va utilizar, esta puede ser de 100, 500 o 1000
puntos, que consiste en ponderar en los factores generales de valoración que se
detallaron anteriormente.
La ponderación debe basarse en un análisis minucioso de relevancia de los
factores de acuerdo a la importancia que tienen estos en la organización.
Una vez realizada las ponderaciones de los factores de procede a dividir las
ponderaciones para el número de grados del factor para efectos de establecer
una progresión por cociente.
187
En el caso práctico que se va ha realizar se tomará una escala de 1000 puntos y
analizaremos16 factores, (1000/16) por lo cual habrá una relación de grado a
grado de 62.5= 63 si se divide este valor para el número de grados (62.5/3)
obtenemos el valor de la diferencia que es de 21
Establecidos los parámetros de valoración, los responsables de la valoración
calificarán los cargos según los factores escogidos, después de esta valoración
se estimará los nuevos salarios de la siguiente manera:
Para sacar el valor del punto se realiza mediante la división que existe entre la
sumatoria de los sueldos base con la sumatoria del puntaje total. Y para obtener
el sueldo por componente o sueldo sugerido se multiplica el valor del punto por
cada uno de los puntajes totales.
Es importante mencionar que hay otras alternativas para cálculo de los salarios
básicos tomando en cuenta el valor del punto en el mercado y las ecuaciones de
regresión. Para que los salarios sean calculados según el mercado es necesario
realizar encuestas salariales con el fin de conocer los salarios que perciben otros
puestos en el mercado.
6.3.1. ANÁLISIS:
Se observa que el valor del punto no está alterando el valor salarial del
presupuesto en el caso práctico se observa que hay tres gerencias que están
subvaloradas y necesitan ser revisadas salarialmente, mientras que seis de ellas
están sobrevaloradas.
Para remediar estas desviaciones hay que establecer políticas que ayuden a
ajustar los salarios de manera paulatina, sin afectar a los derechos de los
trabajadores. Por lo que se puede hacer:
En la revisión de sueldos periódicos se debe incrementar en mayor porcentaje los
cargos subvalorados.
En las futuras contrataciones es necesario aplicar los nuevos sueldos
Se puede incrementar temporalmente los porcentajes de remuneración variable
para los puestos subvalorados hasta lograr equiparar los salarios básicos.
188
Cuadro 19 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
189
Cuadro 20 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
190
Cuadro 21 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
191
Cuadro 22 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
192
Cuadro 23 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
193
Cuadro 24 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
194
Cuadro 25 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
195
Cuadro 26 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
196
Cuadro 27 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
197
Cuadro 28 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
198
Cuadro 29 Elaborado por: Shajaira Lubuguin
199
SALARIOS DE LOS GERENTES
1236,15
1541,48
1270,41
1649,9
1649,9
1255,48
1155,65
1294,62
1290,35
1411,58
1521,24
1267,12
1484,68
1484,68
1375,03
1303,67
1230,56
1265,38
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800
DESARROLLO HUMANO
AREA FINANCIERA
COORDINACION DE GESTION DECALIDAD
DIVISION AGROEXPORT
DIVISION AGROEXPORT
DIVISION DE ALIMENTOS
DIVISION DE ARTESANIAS
DIVISION PRODUCTOS BASICOS
DIVISION DE TURISMO
SUELDOS
Grafico 7
BIBLIOGRAFIA
1. Manual de Inducción Fundación MCCH 2005-2006
2. Werther, William; Davis, Heith; “Administración de personal y recursos humanos”, México D.F., McGraw-Hill/Interamericana S.A., 1995.
3. Kaplan, R:S:& Norton,D.P.(1996) The Balanced Scorecard, Boston, MA:
Harvard Business School Press
4. David Fitt, " Remuneración basada en competencias: ¿ Qué significa eso?, 1996; 131
5. Werther, William; Davis, Heith; “Administración de personal y Recursos
Humanos”, México D.F., McGraw-Hill/Interamericana S.A., 1995.
6. Psicólogos Rodríguez Trujillo Nelson, Boyatzis, (1982) The competent manager, Mc Clelland. D.C (1973) Competence at work, New York, John Wiley and sons.
7. ZARIFIAN (Philippe) El modelo de competencia y los sistemas productivos.
Montevideo. Cinterfor, 1999.
8. ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO Op. Cit. Subtema # 2 , p3.
9. RODRIGUEZ TRUJILLO (Nelson) Selección efectiva de personal basada
en competencias. Montevideo. Cinterfor, 1999. Organización Internacional del Trabajo.
10. Diccionario de Competencias de Fleishman, E., Costanza, D., & Marshall-
Mies, J. (1999)Abilities . In Peterson, N., Mumford, M., Borman. W., Jeanneret, R., & Fleishman, E. (Eds), An occupational information system for the 21ª century. The development of O*NET. (pp.175-195). Washington: American Psichological Association.
11. Dirección de Recursos Humanos, un Enfoque Estratégico, Sastre Castillo
Miguel, Aguilar Pastor Eva María, Madrid 435p.
12. Administración de Recursos Humanos por Competencia Manual de Paredes & Asociados Cia Ltda.
13. Moreno, Jaime (2001). Selección de Personal: Enfoque clásico y de
competencia.
14. Grantt (1996) “El análisis de recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación estratégica de la empresa en:
15. www.gestiondelconocimiento/conconceptos_recursosycapacidades.htm 16. Administración de Recursos Humanos, Thomson Lerning. México 12ª ed
743 p.Es.
17. García Moreno (1997). Control de gestión: Conceptos básicos Bogotá: Instituto Colombiano de Bienestar Familiar
18. Levy-Levoyer, Claude. (2000). Feedback de 360 grados. Barcelona:
Gestión 2000.
19. Muchinsky, Paúl (1994). Psicología aplicada al trabajo: Una introducción a la psicología industrial/ organizacional. Bilbao: Desclée de Brouwer.
20. Peters, LH, O’Connor, Ej, & Rudolf, CJ (1980). The behavioural and
affective consequences of performance-relevant situational variables. Organizational Behavior and Human Perfomance, 25,70-96
21. Smither, Janes. (1998) Ed Perfomance appraisal: State of the art in
practice. San Francisco: Jossey- Bass
22. Mondy, R Wayne; Noe Robert M. Administración de Recursos Humanos, Pearson Educación. México 6ª ed 682p Es.
23. www.arnstroning.com.mx Pruebas psicometrícas
24. Programa de pruebas psicológicas “Polygraph”
ANEXOS
CANDIDATO A
El diagnóstico para Candidato A de la PRUEBA DE PERSONALIDAD 16PF es el siguiente: INTELIGENCIA ALTA - Es Brillante, alta capacidad
mental general, perspicaz, aprende rápido, intelectualmente adaptable;
inclinación a tener más intereses de orden intelectual, muestra buen juicio, de
moral alta, perseverante. EMOCIONALMENTE INESTABLE/INESTABILIDAD EMOCIONAL O DEBILIDAD DEL YO - Se molesta fácilmente por cosas y
personas. Se encuentra inconforme con la situación mundial, con su familia,
con las limitaciones de la vida, con su propia salud y siente que no puede
enfrentarse a la vida; muestra respuestas neuróticas generalizadas que se
traducen en fobias, perturbaciones psicosomáticas, sueño perturbado y una
conducta histérica y obsesiva. Inconsistente en actitudes e intereses,
tendencia a desistir. Busca pleitos y situaciones problemáticas.
AFIRMATIVO/ASCENDENCIA - Dominancia. Es afirmativo, agresivo,
competitivo, terco, afirmativo, mente independiente; austero, severo, solemne,
poco convencional, rebelde, testarudo, exige admiración.
DESPREOCUPADO/IMPETUOSIDAD - Entusiasta, precipitado,
despreocupado, conversador, alegre; franco, expresivo, es reflejo del grupo,
rápido y alerta. ESCRUPULOSO/SUPEREGO FUERTE - Carácter,
escrupuloso, perseverante, moralista, juicioso, determinado, responsable;
emocionalmente disciplinado, consistentemente ordenado, consciente,
dominado por el sentido de la obligación, preocupado por estándares morales
y reglas. AVENTURADO/AUDACIA - Aventurado, insensible a la amenaza,
vigoroso socialmente; gusta de conocer gente, activo, interesado en el sexo
opuesto. AFECTUOSO/SENSIBILIDAD EMOCIONAL - Afectuoso, sensitivo,
dependiente, sobreprotegido, inquieto, espera atenciones y afecto.
Dependiente, inseguro, busca ayuda y simpatía, amable, gentil, indulgente
consigo mismo y hacia otros. Artísticamente exigente, exagerado, amanerado.
Imaginativo en su vida interior y en su conversación, actúa por intuición
sensitiva. Descuidado, ¨anda en las nubes¨, hipocondríaco, ansioso acerca de
sí mismo. DESCONFIANZA - Proviene de un hogar paternal que admiró y en
el que tenían intereses intelectuales vivos; desprecia la mediocridad, es
escrupulosamente correcto en su conducta; le molesta la gente que se da
aires de superioridad y se muestra escéptico de supuestos motivos idealistas
en otros. Es suspicaz, celoso, dogmático, hace hincapié en sus frustraciones,
tiránico, exige que la gente acepte las responsabilidades de sus errores,
irritable. INGENUIDAD - Ingenuo, modesto. Sincero, pero socialmente torpe.
Tiene mentalidad vaga e imprudente. Muy sociable, se involucra afectuosa y
emocionalmente. Espontáneo y natural, tiene gustos simples; carece de auto
comprensión, no hábil en análisis de motivos. Se contenta con su suerte.
Tiene confianza ciega en la naturaleza humana. SEGURO DE SI/ADECUACION SERENA - Seguro de sí mismo, apacible, complaciente.
Jovial, persistente; oportuno, insensible a la aprobación o desaprobación de la
gente. No es cuidadoso. Vigorosamente brusco. Sin temores, dado a las
acciones simples. DEPENDENCIA GRUPAL - Socialmente dependiente del
grupo. Se ¨adhiere¨ y es un seguidor ejemplar. TENSION - Tenso, frustrado,
impulsivo, sobreexcitado, mal humorado. FACTORES SECUNDARIOS: EXTRAVERSION - Es una persona que sobresale socialmente, desinhibida,
buena para establecer y mantener contactos interpersonales. Esto puede
resultar muy favorable en situaciones que requieren de este tipo de
temperamento, por ejemplo, vendedor, pero no debe considerarse
necesariamente como una predicción general favorable, por ejemplo, en logros
escolares. MUCHA ANSIEDAD - Persona que tiende a tener un alto grado de
ansiedad como se entiende comúnmente. No es necesariamente neurótico, ya
que la ansiedad puede ser situacional, pero es probable que tenga algunas
inadaptaciones, por ejemplo, está insatisfecho con la forma en que enfrenta
las demandas de la vida y de lograr lo que él quiere. La ansiedad muy alta
generalmente distrae la ejecución y produce perturbaciones físicas.
SUSCEPTIBILIDAD - Es una persona que probablemente se vea preocupado
por una penetrante emotividad, y puede ser del tipo frustrado y desanimado.
Sin embargo él es sensible a las sutilezas de la vida, es probable que sea
artístico y gentil. Si tiene problemas se involucra en muchas reflexiones y
consideraciones antes de emprender la acción. INDEPENDENCIA - Persona
que tiende a ser agresiva, independiente, emprendedora, incisiva. Buscará
aquellas situaciones donde tal conducta sea al menos tolerada y posiblemente
recompensada, es probable que exhiba una considerable iniciativa.
El resultado del test ALLPORT de Valores para Candidato A es el siguiente:
En el valor TEORICO, se encuentra PROMEDIO (45%). El interés dominante del
hombre teórico es el descubrimiento de la verdad. En la búsqueda de su meta,
asume de manera característica una actitud ¨cognitiva¨, investiga identidades y
diferencias; se despoja de juicios concernientes a la belleza o utilidad de los
objetos y sólo trata de observar y razonar. Dado que los intereses del hombre son
empíricos, críticos y racionales, por necesidad es un intelectual, con frecuencia un
científico o filósofo. Gracias a que valora todo ello, le gusta ordenar y sistematizar
su conocimiento. En el valor ECONOMICO, está en un nivel PROMEDIO (47%).
El hombre económico se interesa de manera característica en aquello que es útil.
Con base original en la satisfacción de sus necesidades corporales (auto
preservación), su interés en los objetos utilitarios evoluciona hasta abarcar los
asuntos prácticos del mundo de los negocios: producción, comercialización y
consumo de bienes, desarrollo de crédito y acumulación de riqueza tangible. Es
totalmente práctico. Encontramos presente este valor en este caso. En el valor
ESTETICO, se encuentra BAJO (28%). El hombre estético tiene como su principal
valor la forma y la armonía. Cada experiencia individual se juzga desde la
perspectiva de la elegancia, simetría o buena forma. Considera a la vida como
una procesión de acontecimientos; cada impresión individual se disfruta por
derecho propio. No necesariamente es un artista creador, como tampoco es
necesario que sea pedante; es estético si encuentra su principal interés en los
episodios artísticos de la vida. Este valor no se encuentra en este caso, por lo que
la búsqueda de la belleza no es algo significativo. En el valor SOCIAL, está en un
nivel PROMEDIO (48%). El principal valor de este tipo de individuos es el amor
por las personas, en el aspecto altruista o filantrópico del amor. Es amable
compasivo y generoso. Aquí encontramos este valor por lo que es muy apreciada
la generosidad. En el valor POLITICO, se encuentra PROMEDIO (36%). El
hombre político se interesa de manera primordial en el poder. No es necesario
que sus actividades se encuentren dentro del estrecho campo de la política;
decidido y resuelto. Los líderes en cualquier campo tienen un alto valor del poder.
En este caso se valora el liderazgo y el poder; la competencia y la lucha. En el
valor RELIGIOSO, está en un nivel PROMEDIO (36%). El principal valor del
hombre religioso se puede denominar unidad. Es místico y busca comprender el
cosmos como un todo, relacionarse con su totalidad abarcadora. Este valor se
encuentra presente, es místico y ascético.
El reporte Cleaver para: Candidato A es: EMPUJE: Responde rápidamente a
los retos, demuestra movilidad y flexibilidad en sus enfoques, tiende a ser
iniciador versátil, respondiendo rápidamente a la competencia.
INDIVIDUALIDAD: Actúa de manera directa y positiva ante la oposición. Es una
persona fuerte que toma posición y lucha por mantenerla. Esta dispuesto a tomar
riesgos y puede aun ignorar niveles jerárquicos. CREATIVIDAD: Tiende a ser
lógico, critico e incisivo en sus enfoques hacia la obtención de metas. Se sentirá
retado por problemas que requieren esfuerzos de análisis y originalidad. Será
llano y critico con la gente. SENSIBILIDAD: Esta persona estará muy
consciente en evitar riesgos o problemas. Tiende a buscar significados ocultos. La
tensión puede ser evidente particularmente si esta bajo presión por obtener
resultados. En general se sentirá intranquilo mientras no tenga una confirmación
absoluta, de que su decisión ha sido la correcta.
La persona con un BAJO GRADO DE CONSTANCIA DESEA: Variedad; Viajes;
Trabajo de generalista; Nuevos entornos en los cuales trabajar/jugar; Una amplia
gama; Libertad de rutina; Enfoques de gran imagen; Tropas de apoyo que
terminen la labor; Mas tiempo en el día; Actividades extracurriculares. La persona
con un bajo grado de constancia NECESITA: Aprender a establecer un paso
razonable; Vacaciones; Exámenes médicos anuales; Apreciación de la gente que
se mueve mas lentamente que ellos; Respeto a las prerrogativas y propiedades
personales; Fechas definidas para terminación; Presupuestos; Consistencia;
Reanudar lo andado, recapitular; Sistemas. BAJO PRESIÓN una persona con un BAJO GRADO DE CONSTANCIA tiende a:
Ser inconsistente; Dejar inconcluso lo que empieza; Dedicarse a demasiadas
actividades al mismo tiempo; Tratar de abarcar demasiado; Hacer cambios
drásticos frecuentemente, especialmente al inicio de su carrera; Ser perturbador;
Difícil de localizar; Tener problemas de familia y/o salud; Viajar extensa y
costosamente; Faltar al respeto de la propiedad o territorio de los demás.
El resultado del Test SUPERVISION Y TOMA DE DECISIONES para: Candidato A con un puntaje de: 18; por lo tanto su Diagnóstico de Capacidad es
PROMEDIO
CANDIDATO B
El diagnóstico para Candidato B de la PRUEBA DE PERSONALIDAD 16PF
es el siguiente: INTELIGENCIA ALTA - Es Brillante, alta capacidad mental
general, perspicaz, aprende rápido, intelectualmente adaptable; inclinación a tener
más intereses de orden intelectual, muestra buen juicio, de moral alta,
perseverante. EMOCIONALMENTE ESTABLE/FUERZA SUPERIOR DEL YO - Maduro, se enfrenta a la realidad, calmado; constante en sus intereses, no
permite que sus necesidades emocionales oscurezcan las realidades de cierta
situación; se ajusta a los hechos, sereno, se reprime para evitar dificultades.
AFIRMATIVO/ASCENDENCIA - Dominancia. Es afirmativo, agresivo, competitivo,
terco, afirmativo, mente independiente; austero, severo, solemne, poco
convencional, rebelde, testarudo, exige admiración.
DESPREOCUPADO/IMPETUOSIDAD - Entusiasta, precipitado, despreocupado,
conversador, alegre; franco, expresivo, es reflejo del grupo, rápido y alerta.
AVENTURADO/AUDACIA - Aventurado, insensible a la amenaza, vigoroso
socialmente; gusta de conocer gente, activo, interesado en el sexo opuesto.
INGENUIDAD - Ingenuo, modesto. Sincero, pero socialmente torpe. Tiene
mentalidad vaga e imprudente. Muy sociable, se involucra afectuosa y
emocionalmente. Espontáneo y natural, tiene gustos simples; carece de auto
comprensión, no hábil en análisis de motivos. Se contenta con su suerte. Tiene
confianza ciega en la naturaleza humana. SEGURO DE SI/ADECUACION SERENA - Seguro de sí mismo, apacible, complaciente. Jovial, persistente;
oportuno, insensible a la aprobación o desaprobación de la gente. No es
cuidadoso. Vigorosamente brusco. Sin temores, dado a las acciones simples.
CONSERVADURISMO - Conservador, respeta ideas establecidas. Tolerante ante
las dificultades tradicionales. DEPENDENCIA GRUPAL - Socialmente
dependiente del grupo. Se ¨adhiere¨ y es un seguidor ejemplar.
INCONTROLADO/INDIFERENCIA - Flojo, sigue sus propios impulsos. Indiferente
a las reglas sociales. FACTORES SECUNDARIOS: EXTRAVERSION - Es
una persona que sobresale socialmente, desinhibida, buena para establecer y
mantener contactos interpersonales. Esto puede resultar muy favorable en
situaciones que requieren de este tipo de temperamento, por ejemplo, vendedor,
pero no debe considerarse necesariamente como una predicción general
favorable, por ejemplo, en logros escolares. MUCHA ANSIEDAD - Persona que
tiende a tener un alto grado de ansiedad como se entiende comúnmente. No es
necesariamente neurótico, ya que la ansiedad puede ser situacional, pero es
probable que tenga algunas inadaptaciones, por ejemplo, está insatisfecho con la
forma en que enfrenta las demandas de la vida y de lograr lo que él quiere. La
ansiedad muy alta generalmente distrae la ejecución y produce perturbaciones
físicas. TENACIDAD - Persona probablemente emprendedora, decisiva, una
personalidad animada. Sin embargo, es probable que ignore las sutiles relaciones
de la vida, y que oriente su conducta hacia lo obvio. Si tiene dificultades, es
probable que emprenda rápidas acciones sin suficiente consideración y reflexión.
INDEPENDENCIA - Persona que tiende a ser agresiva, independiente,
emprendedora, incisiva. Buscará aquellas situaciones donde tal conducta sea al
menos tolerada y posiblemente recompensada, es probable que exhiba una
considerable iniciativa.
El resultado del test ALLPORT de Valores para Candidato B es el siguiente:
En el valor TEORICO, se encuentra ALTO (56%). El interés dominante del
hombre teórico es el descubrimiento de la verdad. En la búsqueda de su meta,
asume de manera característica una actitud ¨cognitiva¨, investiga identidades y
diferencias; se despoja de juicios concernientes a la belleza o utilidad de los
objetos y sólo trata de observar y razonar. Dado que los intereses del hombre son
empíricos, críticos y racionales, por necesidad es un intelectual, con frecuencia un
científico o filósofo. Gracias a que valora todo ello, le gusta ordenar y sistematizar
su conocimiento. En el valor ECONOMICO, está en un nivel PROMEDIO (44%). El hombre económico se interesa de manera característica en aquello que es útil.
Con base original en la satisfacción de sus necesidades corporales
(autopreservación), su interés en los objetos utilitarios evoluciona hasta abarcar
los asuntos prácticos del mundo de los negocios: producción, comercialización y
consumo de bienes, desarrollo de crédito y acumulación de riqueza tangible. Es
totalmente práctico. Encontramos presente este valor en este caso. En el valor
ESTETICO, se encuentra PROMEDIO (31%). El hombre estético tiene como su
principal valor la forma y la armonía. Cada experiencia individual se juzga desde
la perspectiva de la elegancia, simetría o buena forma. Considera a la vida como
una procesión de acontecimientos; cada impresión individual se disfruta por
derecho propio. No necesariamente es un artista creador, como tampoco es
necesario que sea pedante; es estético si encuentra su principal interés en los
episodios artísticos de la vida. En este caso, se encuentra presente el valor
estético. En el valor SOCIAL, está en un nivel PROMEDIO (42%). El principal
valor de este tipo de individuos es el amor por las personas, en el aspecto
altruista o filantrópico del amor. Es amable compasivo y generoso. Aquí
encontramos este valor por lo que es muy apreciada la generosidad. En el valor
POLITICO, se encuentra PROMEDIO (42%). El hombre político se interesa de
manera primordial en el poder. No es necesario que sus actividades se
encuentren dentro del estrecho campo de la política; decidido y resuelto. Los
líderes en cualquier campo tienen un alto valor del poder. En este caso se valora
el liderazgo y el poder; la competencia y la lucha. En el valor RELIGIOSO, está en
un nivel BAJO (24%). El principal valor del hombre religioso se puede denominar
unidad. Es místico y busca comprender el cosmos como un todo, relacionarse con
su totalidad abarcadora. Este valor no se encuentra presente, el misticismo no es
importante.
El reporte Cleaver para: Candidato B es: CREATIVIDAD: Tiende a ser lógico,
critico e incisivo en sus enfoques hacia la obtención de metas. Se sentirá retado
por problemas que requieren esfuerzos de análisis y originalidad. Será llano y
critico con la gente. INDIVIDUALIDAD: Actúa de manera directa y positiva
ante la oposición. Es una persona fuerte que toma posición y lucha por
mantenerla. Esta dispuesto a tomar riesgos y puede aun ignorar niveles
jerárquicos. EMPUJE: Responde rápidamente a los retos, demuestra
movilidad y flexibilidad en sus enfoques, tiende a ser iniciador versátil,
respondiendo rápidamente a la competencia. PERFECCIONISMO: Esta
persona tiende a ser un seguidor apegado del orden y los sistemas. Toma
decisiones basadas en hechos conocidos o procedimientos establecidos. En
todas sus actividades, trata meticulosamente de apegarse a los estándares
establecidos, ya sea por si mismo o por los demás.
La persona con BAJO GRADO DE INFLUENCIA DESEA: Que se le deje solo;
Un formato lógico; Hechos; Actividades sociales limitadas; Respeto; Conversación
directa; Enigmas que resolver; Equipo para operar; Experiencias emotivas
limitadas; Objetividad. La persona con bajo grado de influencia NECESITA: Habilidades sociales; Contactos con la gente; Reconocimiento de los sentimientos
de los demás; Un jefe objetivo; Respuestas lógicas; La oportunidad para hacer
preguntas; Sinceridad, ninguna sofisticación; Suavizar las asperezas; Tiempo
para pensar; Retroalimentación (feedback) de los demás.
BAJO PRESIÓN una persona con un BAJO GRADO DE INFLUENCIA tiende a:
Ser distante; Ser cortante; Ser critico; Ser suspicaz; Carecer de empatia; Lastimar
los sentimientos de los demás; Ser retraído; Ser ecuánime, frío; Preferir los
objetos a la gente; Carecer de confianza social.
El resultado del Test SUPERVISION Y TOMA DE DECISIONES para: Candidato B con un puntaje de: 19; por lo tanto su Diagnóstico de Capacidad es
PROMEDIO
CANDIDATO C
El diagnóstico para Candidato C de la PRUEBA DE PERSONALIDAD 16PF
es el siguiente: RESERVADO/SOLILOQIA - Gusta de cosas o palabras (como
por ejemplo: lógica, maquinaria) y de trabajar solo, tiene un enfoque intelectual
obstina y rehusa transigir. Es discreto, desprendido, crítico, alejado, inflexible;
crítico, mantiene sus propias ideas, alejado e indiferente, desconfiado; escéptico,
rígido, frío y propenso al mal humor. INTELIGENCIA ALTA - Es Brillante, alta
capacidad mental general, perspicaz, aprende rápido, intelectualmente adaptable;
inclinación a tener más intereses de orden intelectual, muestra buen juicio, de
moral alta, perseverante. EMOCIONALMENTE ESTABLE/FUERZA SUPERIOR
DEL YO - Maduro, se enfrenta a la realidad, calmado; constante en sus intereses,
no permite que sus necesidades emocionales oscurezcan las realidades de cierta
situación; se ajusta a los hechos, sereno, se reprime para evitar dificultades.
SUMISION - Obediente, indulgente, moldeable, dócil, servicial, dependiente;
considerado, diplomático, sencillo, convencional, ajustado, fácilmente perturbado
por la autoridad, humilde. ACTIVO/SUPEREGO DEBIL - Falta de aceptación de
las normas morales del grupo, desacata las reglas, activo, desobligado,
inconstante; frívolo, autoindulgente, perezoso, desidioso, no confiable, omite sus
obligaciones sociales. AVENTURADO/AUDACIA - Aventurado, insensible a la
amenaza, vigoroso socialmente; gusta de conocer gente, activo, interesado en el
sexo opuesto. AFECTUOSO/SENSIBILIDAD EMOCIONAL - Afectuoso, sensitivo,
dependiente, sobreprotegido, inquieto, espera atenciones y afecto. Dependiente,
inseguro, busca ayuda y simpatía, amable, gentil, indulgente consigo mismo y
hacia otros. Artísticamente exigente, exagerado, amanerado. Imaginativo en su
vida interior y en su conversación, actúa por intuición sensitiva. Descuidado,
¨anda en las nubes¨, hipocondríaco, ansioso acerca de sí mismo.
PRÁCTICO/OBJETIVIDAD - Práctico, tiene preocupaciones reales.
Convencional, alerta a las necesidades prácticas. Preocupado por intereses y
asuntos inmediatos; prosaico, evita todo lo muy fantástico. Guiado por realidades
objetivas. Confiable en su buen juicio. Honrado, preocupado pero constante.
SEGURO DE SI/ADECUACION SERENA - Seguro de sí mismo, apacible,
complaciente. Jovial, persistente; oportuno, insensible a la aprobación o
desaprobación de la gente. No es cuidadoso. Vigorosamente brusco. Sin temores,
dado a las acciones simples. CONSERVADURISMO - Conservador, respeta
ideas establecidas. Tolerante ante las dificultades tradicionales. DEPENDENCIA GRUPAL - Socialmente dependiente del grupo. Se ¨adhiere¨ y es un seguidor
ejemplar. CONTROL - Controlado, firme fuerza de voluntad. Escrupuloso
socialmente. Estricto en su proceder. Se guía por su propia imagen.
RELAJADO/TRANQUILIDAD - tranquilo, aletargado, no frustrado, sereno.
FACTORES SECUNDARIOS: EXTRAVERSION - Es una persona que sobresale
socialmente, desinhibida, buena para establecer y mantener contactos
interpersonales. Esto puede resultar muy favorable en situaciones que requieren
de este tipo de temperamento, por ejemplo, vendedor, pero no debe considerarse
necesariamente como una predicción general favorable, por ejemplo, en logros
escolares. MUCHA ANSIEDAD - Persona que tiende a tener un alto grado de
ansiedad como se entiende comúnmente. No es necesariamente neurótico, ya
que la ansiedad puede ser situacional, pero es probable que tenga algunas
inadaptaciones, por ejemplo, está insatisfecho con la forma en que enfrenta las
demandas de la vida y de lograr lo que él quiere. La ansiedad muy alta
generalmente distrae la ejecución y produce perturbaciones físicas. TENACIDAD - Persona probablemente emprendedora, decisiva, una personalidad animada. Sin
embargo, es probable que ignore las sutiles relaciones de la vida, y que oriente su
conducta hacia lo obvio. Si tiene dificultades, es probable que emprenda rápidas
acciones sin suficiente consideración y reflexión. DEPENDENCIA - Persona que
tiende a ser dependiente del grupo y de personalidad pasiva. Es probable que
desee y necesite apoyo de otras personas, y que oriente su conducta hacia las
personas que le brindan mucho apoyo.
El resultado del test ALLPORT de Valores para Candidato C es el siguiente:
En el valor TEORICO, se encuentra PROMEDIO (34%). El interés dominante del
hombre teórico es el descubrimiento de la verdad. En la búsqueda de su meta,
asume de manera característica una actitud ¨cognitiva¨, investiga identidades y
diferencias; se despoja de juicios concernientes a la belleza o utilidad de los
objetos y sólo trata de observar y razonar. Dado que los intereses del hombre son
empíricos, críticos y racionales, por necesidad es un intelectual, con frecuencia un
científico o filósofo. Gracias a que valora todo ello, le gusta ordenar y sistematizar
su conocimiento. En el valor ECONOMICO, está en un nivel PROMEDIO (45%).
El hombre económico se interesa de manera característica en aquello que es útil.
Con base original en la satisfacción de sus necesidades corporales
(autopreservación), su interés en los objetos utilitarios evoluciona hasta abarcar
los asuntos prácticos del mundo de los negocios: producción, comercialización y
consumo de bienes, desarrollo de crédito y acumulación de riqueza tangible. Es
totalmente práctico. Encontramos presente este valor en este caso. En el valor
ESTETICO, se encuentra BAJO (29%). El hombre estético tiene como su principal
valor la forma y la armonía. Cada experiencia individual se juzga desde la
perspectiva de la elegancia, simetría o buena forma. Considera a la vida como
una procesión de acontecimientos; cada impresión individual se disfruta por
derecho propio. No necesariamente es un artista creador, como tampoco es
necesario que sea pedante; es estético si encuentra su principal interés en los
episodios artísticos de la vida. Este valor no se encuentra en este caso, por lo que
la búsqueda de la belleza no es algo significativo. En el valor SOCIAL, está en un
nivel ALTO (53%). El principal valor de este tipo de individuos es el amor por las
personas, en el aspecto altruista o filantrópico del amor. Es amable compasivo y
generoso. Aquí encontramos este valor por lo que es muy apreciada la
generosidad. En el valor POLITICO, se encuentra PROMEDIO (50%). El hombre
político se interesa de manera primordial en el poder. No es necesario que sus
actividades se encuentren dentro del estrecho campo de la política; decidido y
resuelto. Los líderes en cualquier campo tienen un alto valor del poder. En este
caso se valora el liderazgo y el poder; la competencia y la lucha. En el valor
RELIGIOSO, está en un nivel PROMEDIO (30%). El principal valor del hombre
religioso se puede denominar unidad. Es místico y busca comprender el cosmos
como un todo, relacionarse con su totalidad abarcadora. Este valor se encuentra
presente, es místico y ascético.
El reporte Cleaver para Candidato C es: CONCENTRACION: Tiende a ser un
individuo controlado y paciente. Se mueve con moderación y premeditación en la
mayoría de las situaciones, con cuidado y concentración. PACIENCIA: Tiende a ser constante y consistente, prefiriendo tratar un proyecto o tarea a la
vez. En general, esta persona dirigirá sus habilidades y experiencias, hacia áreas
que requieren profundización y especialización. Ecuánime bajo presión, busca
estabilizar su ambiente y reacciona negativamente a los cambios en el mismo. PERSISTENCIA: Tiende a ser un individuo persistente y perseverante, que una
vez que decide algo, no fácilmente se desvía de su objetivo. Tendera a tomar un
ritmo de trabajo y a apegarse a el. Puede ser rígido e independiente cuando se
aplica la fuerza para hacerle cambiar; exasperando a otros que requieran de su
adaptación. PERFECCIONISMO: Esta persona tiende a ser un seguidor
apegado del orden y los sistemas. Toma decisiones basadas en hechos
conocidos o procedimientos establecidos. En todas sus actividades, trata
meticulosamente de apegarse a los estándares establecidos, ya sea por si mismo
o por los demás.
La persona con BAJO GRADO DE INFLUENCIA DESEA: Que se le deje solo;
Un formato lógico; Hechos; Actividades sociales limitadas; Respeto; Conversación
directa; Enigmas que resolver; Equipo para operar; Experiencias emotivas
limitadas; Objetividad. La persona con bajo grado de influencia NECESITA:
Habilidades sociales; Contactos con la gente; Reconocimiento de los sentimientos
de los demás; Un jefe objetivo; Respuestas lógicas; La oportunidad para hacer
preguntas; Sinceridad, ninguna sofisticación; Suavizar las asperezas; Tiempo
para pensar; Retroalimentación (feedback) de los demás.
BAJO PRESIÓN una persona con un BAJO GRADO DE INFLUENCIA tiende a:
Ser distante; Ser cortante; Ser critico; Ser suspicaz; Carecer de empatia; Lastimar
los sentimientos de los demás; Ser retraído; Ser ecuánime, frío; Preferir los
objetos a la gente; Carecer de confianza social.
El resultado del Test SUPERVISION Y TOMA DE DECISIONES para: Candidato C, con un puntaje de: 19; por lo tanto su Diagnóstico de Capacidad es
PROMEDIO