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7/25/2019 Tesis Alarcn Barrionuevo Rogelio
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UNIVERSIDAD SAN PEDROVICERRECTORADO ACADMICO
OFICINA CENTRAL DE INVESTIGACIN UNIVERSITARIAFACULTAD DE EDUCACIN Y HUMANIDADES
LA DIRECCIN DE PERSONAL Y SU IMPORTANCIAEN LA MEJORA DEL CLIMA LABORAL DE LOS
DOCENTES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA 41026MARA MURILLO DE BERNAL 2015
TESIS
PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE MAESTRIA ENGESTION EDUCATIVA
AUTOR B!"#$ ALARCN BARRIONUEVO% J''( R)"#!*+
ASESOR D*$
ARE,UIPA - PER.
2016
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LA DIRECCIN DE PERSONAL Y SU IMPORTANCIAEN LA MEJORA DEL CLIMA LABORAL DE LOS
DOCENTES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA 41026MARA MURILLO DE BERNAL 2015
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DEDICATORIA
A D)&/
Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis
objetivos, adems de su infinita bondad y amor.
A ) !+* P!")+!
Por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educacin, tanto
acadmica, como de la vida, por su incondicional apoyo perfectamente mantenido a
travs del tiempo.
A ) E/3&/! S!'+*!
Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la
motivacin constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero ms que
nada, por su amor.
A ) H)& A+*)Quien me prest el tiempo que le perteneca para terminar el presente trabajo y me
motiv siempre con sus bromitas.
A )/ M!/*&/
Por su gran apoyo y motivacin para la culminacin mis nuestros estudios de
aestra y para la elaboracin de esta tesis.
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AGRADECIMIENTO
e gustara que estas lneas sirvieran para e!presar mi ms profundo ysincero agradecimiento a todas aquellas personas que con su ayuda han
colaborado en la reali"acin del presente trabajo, en especial al #r.
$ubn $odrgue" %astillo, por la orientacin, el seguimiento y la
supervisin contin&a, pero sobre todo por la motivacin y el apoyo
recibido a lo largo de estos a'os.
(ambin me gustara agradecer a mis maestros de la )nidad dePosgrado que durante toda mi formacin profesional han aportado con
un granito de arena.
)n agradecimiento muy especial merece la comprensin, paciencia y el
nimo recibidos de mi familia y amigos. *on muchas las personas que
han formado parte de mi vida profesional a las que me encantara
agradecerles su amistad, consejos, apoyo, nimo y compa'a en los
momentos ms difciles de mi vida.
+lgunas estn aqu conmigo y otras en mis recuerdos y en mi cora"n,
sin importar en donde estn quiero darles las gracias por formar parte de
m, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.
+ todos ellos, muchas gracias.
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RESUMEN
a investigacin se reali" en la. -.. ara urillo de /ernal ubicado en el distrito
de %erro %olorado provincia y departamento de +requipa.
l objetivo de nuestra investigacin fue anali"ar la importancia de la direccin
democrtica en la mejora del clima laboral entre los docentes de la -.. 01234 ara
urillo de /ernal.
*iendo la hiptesis a defender la siguiente5 s probable que una direccin
democrtica permita mejorar el clima laboral de los docentes de la -.. 01234ara
urillo de /ernal de %erro %olorado
)na ve" conocido las causas que originan el deterioro del clima laboral nos
permitir proponer un modelo de direccin basada en la teora de relaciones humanas
l tipo de estudio es tipo descriptivo simple se efect&a cuando se desea describir,
en todos sus componentes principales, una realidad y su dise'o es no e!perimental.
a muestra estuvo compuesta por 32 docentes, a quienes se les aplic un
cuestionario elaborado 6previa validacin por juicio de e!pertos7.
os halla"gos indican que el estilo de trabajo del director marca fuertemente el
clima de la -. 01234 ara urillo de /ernal al caracteri"arse por una fuerte
tendencia a la imposicin, que es coherente con la percepcin de falta de libertad de
e!presin y de aceptacin mutua entre los agentes educativos.
PALABRAS CLAVES5 #ireccin, clima laboral.
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ABSTRACT
(he research 8as conducted in. *.-. 01234 aria urillo de /ernallocated in the
district of %erro %olorado province and department of +requipa.
(he aim of our research 8as to analy"e the importance of democratic leadership in
improving the 8or9ing climate among teachers of the *.-. 01234 aria urillo de
/ernal
+s hypothesi"ed to defend the follo8ing5 -t is li9ely that a democratic direction
allo8 improve the 8or9ing environment of teachers in the *.-. 01234 aria urillo
de /ernal%erro %olorado
:nce you 9no8 the causes of the deterioration of the 8or9ing environment 8ill
allo8 us to propose a management model based on the theory of human relations
(he type of study is simple descriptive is performed 8hen you 8ant to describe, in
all its major components, a reality and its design is not e!perimental.
(he sample 8as composed of 32 teachers, 8ho 8ere applied a questionnaire dra8n
up 6after validation by e!pert judgment7.
(he findings indicate that the style of 8or9 of the director strongly mar9s climate
- 01234 ara urillo de /ernal to be characteri"ed by a strong tendency to
ta!ation, 8hich is consistent 8ith the perceived lac9 of freedom of e!pression and
mutual acceptance bet8een agents educational.
EY7ORDS+ddress, labor climate.
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NDICE DE CONTENIDOS
#edicatoria....................................................................................................................ii
+gradeciendo...............................................................................................................iii
$esumen.......................................................................................................................iv
+bstract.........................................................................................................................v
;ndice de contenidos....................................................................................................vi
;ndice de cuadros.........................................................................................................i!
;ndice de grficos..........................................................................................................!
;ndice de ane!os...........................................................................................................!i
-ntroduccin................................................................................................................!ii
CAPTULO I
PLANTEAMIENTO TERICO
1.1. +ntecedentes ...................................................................................................21
1.3. l Problema..........................................................................................................2actores determinantes en la ficacia del Personal %ivil en el %onte!to ilitarN
Quien concluyo que partiendo del anlisis de las teoras y trminos sobre cultura y
clima organi"acional, ambos trminos son de relevada importancia y prctica de
todas las organi"aciones.
#e ello depender la eficacia y productividad de las mismasK la cultura es un
campo magntico que re&ne todo el ser de la organi"acin y a todos los en que ella
trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organi"acionales, contiene la
informacin sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos lderes
de la organi"acinK si las personas se comprometen y son responsables con sus
actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente losclimas organi"acionales son favorablesK los climas institucionales tensos influyen
sobre la desercin del personal civil calificado de la organi"acin castrense hacia
otras fuentes de trabajo.
a investigacin sustentada por %arpio %spedes, rnesto +lonso a la
)niversidad Facional de *an +gustn de +requipa en la )nidad de Postgrado, con el
ttulo5 L-mportancia de los elementos Derenciales en los #irectores de la
-nstituciones ducativas del Fivel *ecundario en la Provincia de -slay M 3220N *us
objetivos fueron verificar en qu medida los directores emplean la motivacin como
un elemento importante en el manejo empresarial de su organi"acinK describir el
nivel de conocimientos que tienen los directores sobre direccin y gerencia
educativa. *iendo sus conclusiones carecen en su gran mayora de elementos y
conocimientos gerenciales, dificultando por lo tanto su labor al frente de sus
respectivas instituciones educativasK el lidera"go resulta ser un elemento de vital
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importancia en la direccin de las instituciones educativas, ya que a partir de su
reali"acin y concreti"acin, se abren los espacios para generar cambios de actitud en
los componentes de la calidad educativaK la motivacin se constituye en un elementobsico para el desarrollo de las actividades contempladas en el proyecto educativo
institucional, la cual, debe ser puesta en prctica por quien ejerce el lidera"go y
autoridad de las instituciones educativas.
1$2$ E P*&:!
1$2$1$ U:)"!")?' +&'+ / *!)@? ! )'/)>!")?'
n el #istrito de %erro %olorado urbani"acin de la ibertad, era necesario un
%entro ducativo que brindara servicios de ducacin Primaria para ni'as del cual
e!istiendo un terreno demarcado por el consejo se construy una scuela llamada
L*%)+ F(+N FJ B==1 del a'o 1B0=, e!istiendo en ese entonces una
sola habitacin posteriormente por incremento del alumnado se reali"aron gestiones
por la #irectiva de ese entonces y as el @ de octubre de 1B0= se coloca la primera
piedra construyendo @ habitaciones con el apoyo del P+($:F+(: *%:+$ y
+utoridades con esfuer"o del vecindario entregado al inisterio de ducacin por
escritura P&blica.
#espus de muchas gestiones se consigue el primer subsidio por parte del gobierno
para terminar parte de la obra de lo cual despus de = a'os se termina la construccin
de la scuela contando con tres campos deportivos y jardines en el primer patio,
brindando as al alumnado mayor comodidad.
Posteriormente es cambiado con el nombre de ESCUELA DE SEGUNDO GRADO
DE MUJERES N donde se imparte conocimientos bsicos y tcnicos donde el
inisterio de ducacin designa una mquina de coser para la ense'an"a de corte y
confeccin.
-naugurando el %entro ducativo el 4 de junio 1B0B constituyendo un aporte y
desarrollo de la institucin perteneciente en ese entonces ya al #istrito de %erro
%olorado.
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a ley FJ 1A10< autori"a al inisterio de ducacin reorgani"ar los planteles con
$. FJ 132 de fecha 34O21 1B@1 de scuela de *egundo Drado de ujeres FJ BBormulacin, -mplantacin, jecucin
y %ontrol. +simismo, se determin que la fase a la cual se le ha brindado mayor
atencin se le ha brindado es la formulacin. a implantacin, la ejecucin y el
control, aunque se mencionan como fases, presentan insuficiencias que afectan la
ejecucin efectiva, y es la implantacin la de mayor afectacin. *eg&n informe de la
revista >ortune, nueve 6B7 de cada die" 6127 estrategias aprobadas por la direccin de
una empresa, nunca llegan a implantarse operativamente, lo cual corrobora el
planteamiento anterior.
+ continuacin se muestra el esquema metodolgico que sirvi de base para
la concepcin del modelo de direccin estratgica el que comprende5 las
regularidades, las bases tericas, los principios generales y tericos metodolgicos,
las premisasK los pasos y los procedimientos del modelo conforme al enfoque en
sistema.
E/)"& 3!*! ! "&'"3")?' + &+& + +)*"")?'
/*!>)"! 3!*! 3*/!/
l dise'o del modelo de direccin estratgica se fundamenta en una profunda
revisin de literatura internacional y nacional sobre el tema, en la e!periencia terica
y prctica acumulada durante la participacin y asesoramiento directo en el proceso
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de perfeccionamiento de los sistemas de direccin de diferentes empresas desde el
a'o 1BAB hasta el 3223, ambos inclusive.
O:)& G'*! + &+&
%ontribuir a lograr la integracin de los niveles estratgico, tctico y operativo,
que propicie su implantacin y ejecucin con la finalidad de elevar la eficiencia y
eficacia de las organi"aciones hispanoamericanas.
B!// ?*)"!/
as bases fundamentales que soportan el modelo conceptual dise'ado son5 la
direccin estratgica, como mtodo general de direccinK la direccin por objetivos,
como mtodo de direccin del procesoK la direccin por valores, como herramienta
para legitimar el cambioK el benchmar9ing, como herramienta de aprendi"aje para
mejorar el desempe'oK la direccin por polticas para facilitar la implantacin y
garanti"ar la integracin de los niveles estratgico, tctico y operativoK (eora general
de sistemas, teora del aprendi"aje organi"acional, gestin del conocimiento, el
capital humano y su calificacin, competencia y e!periencia, as como la
infraestructura tcnico material e informativa.
l dise'o del modelo de direccin estratgica se basa esencialmente en el
enfoque en sistema a partir de los cinco pasos que propone -dalberto %hiavenato
1BB@ para reconocer un sistema5
ocali"acin de las partes componentes o elementos que estn
relacionados entre s.
-dentificacin del patrn que rige las relaciones.
Percepcin de una finalidad vista como un todo.
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#efinicin del medio ambiente donde act&an las partes componentes o
elementos
stablecimiento del ciclo de eventos que identifica el proceso del
sistema.
Para representar y e!plicar el proceso de direccin estratgica en el modelo
dise'ado se emplea el flujo grama del sistema que permite e!presar sus propiedades
cualitativas, con una lgica basada en la descripcin de las etapas, pasos y
procedimientos.
C$ M&+& + +)*"")?' 3!*)")3!)!
os militares norteamericanos consideran que deben renovar de la cabe"a de
las empresas japonesas a sus antiguos dirigentes, pronto tropie"an con problemas,
especialmente en el campo de las telecomunicaciones, como solucin establecen una
serie de misiones tcnicas que desarrollan cursos sobre todo en el uso de
herramientas estadsticas para el %ontrol de %alidad.
a industria japonesa de posguerra, derrotada y arruinada, pero con una nueva
clase dirigencial, se enfrenta al desafo de reconstruir su nacin, est abierta a nuevas
ideas y muy pronto descubre las bondades de la aplicacin de mtodos estadsticos
utili"ados ya desde los a'os veinte en occidente, tales como los grficos de *he8art.
n 1B=1. a ?)* 6?apanese )nin of *cientists and ngineers7 invita al
profesor d8ards #eming, quien desarrolla cursos introduciendo los conceptos de
%alidad (otal, posteriormente es tambin invitado el profesor ?. . ?uranK los
japoneses asimilan los conceptos, pero deciden que la formacin debe llegar no slo
a los especialistas, sino a todos los miembros de la sociedad, se establecen cursos de
formacin masiva por la radio, se editan revistas sobre gestin de calidad, dirigidas
especialmente por el presidente de la ?)*, Taoru -shi9a8a, derivando en la
formacin de los famosos %rculos de %alidad, e!presin genuina de direccin
participativa.
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l ?apn revoluciona los conceptos de administracin, bsicamente los
humani"a, establece mecanismos para la participacin general en la toma de
decisiones, hace que todas las personas trabajen en torno a un objetivo com&n,logrando multiplicar sus beneficios, ahora ya no es slo uno el que piensa sino todos
los trabajadores, y las ideas fluyen ordenadamente a raudales, hacienda que el
responsable deW !ito no sea &nicamente el especialista, sino todo el equipo.
l ?apn avan"a invadiendo los mercados con calidad, y en 1B@=, los
norteamericanos descubren a"orados la gran debilidad de su industria frente a la
japonesa.
a industria japonesa amena"a a la norteamericana, la calidad y confiabilidad
de sus productos son claramente superiores as como sus preciosK ahora, el
consumidor modifica su criterio de eleccin, para la compra de un producto toma en
cuenta la calidad, el precio y los costos de mantenimiento. :ccidente reacciona y
lentamente decide que las teoras taylorianas deben ser reconsideradas.
1$5$ C)"& &)!")&'!
l ciclo motivacional comien"a cuando surge una necesidad, fuer"adinmica
y persistente que origina el comportamiento. %ada ve" que aparece una necesidad
esta rompe el estado de equilibriodel organismo y produce un estado de tensin,
insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un
comportamiento o accin capa" de descargar la tensin y liberarlo de la
inconformidad y del desequilibrio. *i el comportamiento es efica", el individuo
satisfar la necesidad y por ende descargara la tensin provocada por aquella. )na
ve" satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estadode equilibrioanterior y
a su manera de adaptacin al ambiente
stimulo interno (ensin +ccin
n el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho.
)na ve" satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto
que ya no causa tensin o inconformidad.
http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/tomadecisiones/tomadecisiones.shtml -
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1$5$1$ E &*+' *;*
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Fo obstante esas diferencias, el procesoque hace dinmico el conocimiento
es semejante en todas las personas. s decir, a pesar de que los patrones de
comportamiento varan, el procesoque los origina es bsicamente el mismo paratodas las personas. n ese sentido, e!isten tres premisas que hacen dinmico el
comportamiento humano.
-. E "&3&*!)'& / "!
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l e!travertido se orienta hacia el mundo e!terno. s caracterstico que se
vuelque haca afuera y que espontneamente le interese ms reestructurar su
medio que anali"ar los efectos de ste sobre su ser interior. (iene impulsosvigorosos y se consagra con entusiasmo a la reali"acin de tareas.
l introvertido representa la condicin inversa del e!travertido, se orienta
hacia el mundo interior de la psiqueK tiende a mostrarse tmido, retrado e
inhibido en las relaciones sociales. l introvertido es generalmente un
individuo introspectivo y, por eso mismo, le interesa mucho ms el mundo de
las ideas que los asuntos prcticos
1$6$ L)+*!@>&
*eg&n el #iccionariode la enguaspa'ola 61BA47, lidera"go se define como
la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un gruposocial o de
otra colectividad. l #iccionariode %ienciasde la %onducta61B=47, lo define como
las Scualidades de personalidady capacidad que favorecen la gua y el control de
otros individuosS.
:tras definiciones son5 OSl lidera"go es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a travs delproceso de comunicacin,al logro de una o varias
metasS
R!3# M$ S&>+), en su resumen de teorase investigacindel lidera"go,
se'ala que Se!isten casi tantas definiciones del lidera"go como personas que han
tratado de definir el concepto.+qu, se entender el lidera"go gerencial como el
procesode dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir
en ellas. sta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
n primer trmino, el lidera"go involucra a otras personasK a los empleados o
seguidores. os miembros del grupoK dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el
http://www.monografias.com/trabajos12/diccienc/diccienc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/diccienc/diccienc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/diccienc/diccienc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/diccienc/diccienc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml -
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proceso del lidera"goK si no hubiera a quien mandar, las cualidades del lidera"go
seran irrelevante.
n segundo el lidera"go entra'a una distribucin desigual del poderentre los
lderes y los miembros del grupo. os miembros del grupo no carecen de poderK
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. *in embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
l tercer aspecto del lidera"go es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conductade los seguidores, de diferentes maneras. #e
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compa'a. l poder para influir nos lleva al cuarto aspecto
del lidera"go.
l cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
lidera"go es cuestin de valores. ?ames % Dregor /urns argumenta que el lder
que pasa por alto los componentes morales del lidera"go pasar a la historiacomo un malandrn o algo peor. l lidera"go moral se refiere a los valores y
requiere que se ofre"ca a los seguidores suficiente informacin sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del
lidera"go de un lder, puedan elegir con inteligencia.
http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/Historia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/Historia/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtml -
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C#)!'!&% I+!:*&61BB&s importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
1. )na organi"acin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organi"acin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. s vital para la supervivencia de cualquier negocio u organi"acin.
1$6$2$ E/)&/ + )+*!@>&
%uando ya le ha sido asignada la responsabilidaddel lidera"go y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. os lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo
cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. l enfoque ms
http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml -
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com&n para anali"ar el comportamientodel lder es clasificar los diversos tipos de
lidera"go e!istentes. os estilos varan seg&n los deberes que el lder debe
desempe'ar solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y sucompromiso filosfico hacia la reali"acin y cumplimiento de las e!pectativas de sus
subalternos. *e han usado muchos trminos para definir los estilos de lidera"go, pero
tal ve" el ms importante ha sido la descripcinde los tres estilos bsicos5 el lder
autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta, o liberal.
A$ E =+* !
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C$ E =+*
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1$6$$ O*>!')@!")?' ( "&'*& #!' /&:*))+& +:)+& ! ! 3*/'")! +
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!iste por la autoridad.
%onsidera la autoridad un privilegio de mando.
-nspira miedo.
*abe cmo se hacen las cosas.
e dice a uno5 XEayaY
aneja a las personas comofichas.
lega a tiempo.
+signa las tareas.
http://www.monografias.com/trabajos13/tecnes/tecnes.shtml#fihttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/tecnes/tecnes.shtml#fihttp://www.monografias.com/trabajos6/meti/meti.shtml -
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1$6$4$ C!*!"*=/)"!/ +
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organi"acional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la toman
los representantes de lnea. a fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la
organi"acinque est en manos del %onsejo de +dministracin, el presidente, eldirector general, o aquel que representa la autoridad m!ima. #esde esta fuente se,
delega progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un
puesto esencial para lograr los resultados necesarios
1$$C)! !:&*!
l clima laboral es un concepto amplio que abarca los modos de relacin de
sus actores, las formas en que se definen las normas, el lidera"go de sus directivos, el
sentido de pertenencia a la institucin, la participacin activa de sus miembros, a los
canales de comunicacin e!istentes entre sus integrantes, a las relaciones humanas,
etc.
Podemos e!presar que es un concepto que est referido a la vida institucional
Lvivenciales ms que medibles L.
l clima en una institucin se vive, se siente permanentemente, y a los efectos
de poder evaluarlo se debe operacionali"arlo.
s as que el clima laboral es configurado como una dimensin o mbito
evaluativo bsico y es definido como Lla calidad del entorno global de una
organi"acinN.
Para entender a&n ms el clima laboral, nos remitiremos a las seis subO
dimensiones que configuran el clima laboral definido por ario #e iguel.
a estructura organi"ativa
l lidera"go del equipo directivo
a participacin de la comunidad
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml -
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as relaciones entre los miembros de la comunidad educativa.
a e!istencia de una cultura organi"ativa
a satisfaccin profesional del profesorado
stas seis subOdimensiones se configuran como estresores o factores
estresantes latentes, de acuerdo a la percepcin que haga cada uno de los evaluados.
Para mejor interpretacin, nos remitiremos al mapa conceptual elaborado por
#e iguel y otros en la obra Lvaluacin Para a %alidad #e os -nstitutos #e
ducacin *ecundariaN.
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1$$1$ C&'"3&+ *!")&'/ #
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1$$2$ R!")?' K)/' '* !/ *!")&'/ #
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funestas como reaccin a disposiciones absurdas, a ordenes injustas, o bien por la
accin de simples palabras hirientes.
Fo debemos olvidar que en el fondo del inconsciente anidan las grandes
virtudes del alma5
a caridad, la piedad, la consideracin, la generosidad, la abnegacin y el
sacrificio y a su lado se enroscan la serpiente de la envidia, de los celos, del rencor,
del odio y de la sed de vengan"a. as puertas del inconsciente son as sumamente
vulnerables.
/asta un acto, un gesto o una palabra para que se rompan y despierten
entonces las bestias dormidas.
L!/ &+!)+!+/ )'+))+
n las relaciones con nuestros semejantes, en la vida cotidiana, solemos
tomar en cuenta determinadas actitudes y rasgos para caracteri"ar a las personas con
las cuales entramos en contacto. sto es porque cada ser humano se manifiestae!teriormente por una serie de formas e!presivas.
stas formas e!presivas, que constituyen las modalidades individuales,
pueden ser de diversas ndoles5 gestos, mmica, refle!iones de la vo", actitud
corporal, forma de caminar, entre otras.
(odas estas modalidades pueden agruparse en dos grande categoras, de acuerdo con
la actitud que adopta el sujeto con respecto a sus semejantes y con la vida5
a +ctitud :bjetivista
a +ctitud gocntrica
a +ctitud :bjetivista5 +daptacin a las circunstancias, es decir, por una
acomodacin serena a la situacin imprevista, sin desplantes, sin e!plosiones
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de ira o de desesperacin. l individuo se da al mundo, o como dice Tun9el,
cuando hace algo lo lleva a cabo por el inters en la cosa misma. (rata de
servir y no solamente de ser servido.
a +ctitud gocntrica5 s un servicioal yo, es decir, al sujeto. l individuo
egocntrico, trata siempre de satisfacer su propia estimacin. %uando reali"a
una buena accin no lo hace por la accin misma, sino para recibir una
alaban"a o un aplauso. *e puede decir que todos sus pensamientos giran en
torno de s mismo.
+lgunos ejemplos de modalidades individuales
con sus formas opuestas
+ctitud +mableOOOOOOOOOO+gresiva +ctitud %ontroladaOOOOO-mpulsiva
+ctitud %ortsOOOOOOOOOOO#espectiva +ctitud *umisaOOOOOOOOO#ominadora
+ctitud (midaOOOOOOOOOOO+uda" +ctitud +legreOOOOOOOOOOO(riste
+ctitud odestaOOOOOOOOOEanidosa +ctitud +ltruistaOOOOOOOgosta
+ctitud CumildeOOOOOOOOO+rrogante +ctitud %ompasivaOOOOO%ruel
(odas estas manifestaciones e!teriores, actitudes y modalidades pueden,
corresponder o no a la verdadera estructurade la personalidad, es decir, que e!iste la
posibilidad de que sean fingidas.
Por esto ms de una ve" nos equivocamos en la vida diaria al ju"gar a las
personas por las meras apariencias. #e ah que si queremos conocer la verdadera
personalidad de los sujetos, para una adecuada adaptacin laboral o la apropiada
orientacin profesional, debemos someterlos a pruebas objetivas cuya tcnica
corresponde a los especialistas.
http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAShttp://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos13/renla/renla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/romandos/romandos.shtml#PRUEBAS -
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1$$4$ L! +)/")3)'!
n toda organi"acin, cualquiera que sea su naturale"a, industrial, comercial,
educativa, deportiva o militar hay siempre un jefe que ejerce el mando y
subordinados que deben obedecer las rdenes que reciben.
n una organi"acin empresarial, sea comercial o industrial, donde cada
empleado u operario debe ejecutar la orden recibida, en la mejor forma posible, sin
contradiccin alguna poniendo en ella toda su buena voluntad. (ambin en este
procesose trata de dos conceptos correlativos. a orden y la :bediencia.
*aber dar las rdenes y obtener la obediencia sin oposicin es lo que
constituye la disciplina. s algo poderoso y frgil a la ve" algo que hay que preparar
crendole un medio favorable. Cay que obrar con mano suave y hbil en todo lo que
se refiere a la accin sobre las almas.
s necesario buscar y anali"ar losprocedimientos, utili"ando las cualidades y
los defectos parapoder actuar sobre otras personas que, a su ve", tienen cualidades y
defectos.
+nte todo hay que dirigirse a la inteligencia, porque se trata de seres humanos
y e!plicar a stos el objetivo de las rdenes que se dan.
*e debe tratar con el tacto para evitar susceptibilidades, y hacerlo con el
espritu fle!ible. as rdenes han de ser concretas, breves y claras para que no se
presten a errneas interpretaciones.
a disciplinano se consigue con rigor no con castigos surge natural y casi
automticamente cuando los subalternos estn convencidos de que el jefe domina los
procesos del trabajo y sienten que los tratan con equidad, con estima, inters y
consideracin.
Fo debemos olvidar que el trmino disciplina sugiere algo desagradable que
implica sanciones cuando se la infringe. a finalidad de la disciplina no puede ser
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/disciplina/disciplina.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml -
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otra que la de evitar que elpersonalcometa errores en el trabajoy nunca ha de ser
aplicado el castigo en forma de vengan"a por una labor mal ejecutada. Para que reine
la disciplina en una empresa lo fundamental es la e!istencia de un reglamento cuyostrminos sean aceptables para todas las personas que deben prestarles obediencia.
1$$5$ L&/ )'"')&/
-ncentivos econmicos5 el (ailorismo
Eamos a dedicar este captulo al estudio de los estmulos objetivos que
constituyen los incentivos capaces de obtener por parte de los empleados la buenavoluntad para el trabajo. (odos estos incentivos pueden agruparse en5
os incentivos econmicos o monetarios
os incentivos materiales
os incentivos sociales
%on respecto a los incentivos monetarios, es bueno recordar que durantemucho tiempo la clase patronal crea que no era conveniente pagar bien a los obreros,
porque ganado mucho perderan el gusto por el trabajo y se volveran indolentes. ra
mejor, entonces, mantenerlos en estado precario para obligarlos de este modo, a
trabajar a la fuer"a.
%on el desarrollode la industria, y gracias a la creciente mecani"acin del
trabajo, este prejuicio fue perdiendo valide", porque se vio la enorme importancia del
factor humano en la produccin, pues es precisamente el hombrequien maneja la
mquina y el resultado depende de su habilidad y de su inters.
Cay que mencionar aqu a(aylory >ayol, el primero comen" la reforma por
abajo, es decir, estudiando al obrero en su capacidad para el trabajo, y el segundo
parti desde arriba, esto es, tratando de reformar la estructurade la parte directiva, lo
que hoy se llama la gerencia.
http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elorigest/elorigest.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/fundamento-ontologico/fundamento-ontologico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml -
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>ue >ederic9 (aylor el mrito de haber sido el primero en se'alar la
importancia del factor humano en la industria, + partir de 1AA=, trato de introducir en
las fbricas una organi"acin ms racional del trabajo, para utili"ar mejor las fuer"asproductivas. %on ejemplos prcticos y con los resultados de sus e!periencias
demostr que el rendimiento de las fbricas aumenta grandemente si se acomodan en
forma ms adecuada estos tres factores5
as mquinas y los &tiles
os mtodosde trabajo
a eleccin de los individuos ms aptos para cada clase de trabajo.
l primero de estos factores se refiere a la adaptacin adecuada del
instrumento al trabajo. #e este problema se ocupa la psicotcnica objetiva.
%on respecto a la psicotcnica objetiva, se ha podido comprobar que cuando
el instrumento se adapta a la ndole del trabajo en forma adecuada, este <imo resulta
ms liviano, no fatiga y el resultado se ve en el rendimiento, que aumenta en lacalidad y cantidad. sta tarea corresponde ms bien al ingeniero de fbrica, quien
debe elegir el instrumental, y en menor proporcin al psiclogo.
1$$ L! C&
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a comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de
decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son
necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible elproceso administrativo, ayuda a que laplaneacinadministrativa sea bien ejecutada,
que se ejecute efica"mente y sea seguida con diligencia, y que el control
administrativosea aplicado con efectividad.
a comunicacin es muy importante entre el #irector y sus subordinados para
mejor manejo de la empresa.
1$$1$T)3&/ + C&
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e7 V*:!s aquella que se da a travs de palabras, 3&reuniones, juntas
f7 E/"*)!s la que se da a travs decartas, memorando, etc.
g7 E)")' -ntenta minimi"ar el tiempo y el costo. s el esfuer"o total de
intercambio de informacin. l costo puede incurrir dinero, privacin de
comodidad y la cantidad de energa y esfuer"o gastados en la comunicacin.
a comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por
un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
h7 E")&%omprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, elpleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al
final del intercambio de informacin.
1$$2$ P*&"/&+ ! C&
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un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un
descodificador, un receptor, retroalimentaciny ruido.
1$$$ L! M+)")?' + C)! !:&*!
edir el clima organi"acional es un esfuer"o por captar la esencia, el tono, la
atmsfera, la personalidad, el ambiente interno de una organi"acin o subunidad. *in
embargo hay mucha controversia en cuanto a si es posible medir de modo
significativo el clima organi"acional al obtener percepciones de los miembros, de tal
manera que constituya una autntica descripcindel ambiente interno.
+lgunos autores enfati"an que las percepciones son realmente evaluaciones y
que estn influidas por los atributos personales y situacionales de los miembros de la
organi"acin. :tros autores refuer"an la tendencia a medir el clima organi"acional
argumentando que las diferencias pueden significar algo importante para la
organi"acin.
#e acuerdo a Glvare" 61BB37, los estudios o investigaciones sobre el clima
organi"acional pueden ser clasificados en tres categoras tomando como referencia
los tres tipos de variablesms frecuentes utili"adas en los estudios cientficos.
a primera categora corresponde a las investigaciones que observan el clima
organi"acional como un factor que Sinfluye sobre...S 6variable independiente7K en la
segunda categora se encuentran las investigaciones que tratan al clima
organi"acional como un Sinterpuesto entre...S 6variable interviniente7K y la tercera
categora ubica a las investigaciones que anali"an el clima organi"acional como unSefecto de...S 6variable dependiente7.
%uando es tomada como una variable independiente, sugiere que la manera
como el integrante de la organi"acin percibe su clima organi"acional puede influir
tanto en su satisfaccin como en su rendimiento.
http://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos/contamacus/contamacus.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/contamacus/contamacus.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos5/teorsist/teorsist.shtml#retrphttp://www.monografias.com/trabajos/contamacus/contamacus.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtmlhttp://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES -
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%uando es tomada como variable interviniente, act&a como un puente, un
conector de cosas tales como la estructura con la satisfaccin o el rendimiento.
%uando es tomada como variable dependiente5
a estructura organi"acional formal, incluye la divisin del trabajo, los
patrones de comunicacin, las polticas y procedimientos, tienen gran efecto
sobre la manera como los miembros de la organi"acin visuali"an el clima de
la organi"acin. l grado en que la organi"acin sea mecnicao burocrticainfluye en esa percepcin. +s mismo la naturale"a de la tecnologa del
trabajo.
osprogramasde adiestramientopueden tener un efecto importante sobre el
clima organi"acional.
>actores tales como la personalidad y la necesidad de los miembros de la
organi"acin, la orientacin y polticas organi"acionales presentan indicios,
aunque indirectos, que influyen en la percepcin del clima organi"acional.
os gerentes que proveen a sus subordinados de ms feedbac9, autonoma e
identificacin con las metas del trabajo, contribuyen en un grado significativo
a la creacin de un clima orientado hacia el logro, donde los miembros se
sienten ms responsables por la organi"acin y por los objetivos del grupo.
a tecnologa, la estructura, el lidera"go, los supuestos y las prcticas
administrativas influyen en el clima organi"acional. uy poco se conoce del
impacto del ambiente e!terno o entorno general sobre el clima
organi"acionalK sin embargo se infiere que aquellos factores e!ternos que
pueden influir sobre los empleados o la organi"acin total, influyen en el
clima organi"acional.
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/naturaleza/naturaleza.shtmlhttp://www.monografias.com/Computacion/Programacion/http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml -
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+ pesar del esfuer"o reali"ado, en los diferentes trabajos investigativos,
todava no e!iste un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del
constructo clima organi"acional, y si el clima es definitivamente una variableindependiente, una variable dependiente o una variable interviniente. as
investigaciones demuestran que pueden comportarse como una u otra categora.
l clima organi"acional contempla las siguientes dimensiones5
1$ R!")&'/ )'*3*/&'!/5 grado en que los empleados se ayudan entre si y susrelaciones son respetuosas y consideradas
2$ E/)& + +)*"")?'grado en que los jefes apoyan, estimula y dan participacin a
sus colaboradores.
$ S')+& + 3*''")!grado de orgullo derivado de la vinculacin a la empresa.
*entimiento de compromiso y responsabilidad en relacin con sus objetivos y
programas.
4$ R*):
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$ V!&*/ "&")&/grado en el que se perciben en el medio interno5 cooperacin,
responsabilidad y respeto.
L! E/"!!L)*
*e basa en la escala de (hurstone, aunque a diferencia de esta, se trata de una
escala ordinal.
)na escala de i9ert consta de un gran n&mero de tems, que se consideran
relevantes para la opinin a evaluar. stas afirmaciones no deben ser ambiguas y
e!presan aprobacin o recha"o al objeto de estudio. os sujetos responden a estaafirmaciones seleccionando un punto en un gradacin del continuo asentamientoO
recha"o 6aprobacin total, aprobacin con ciertos reparos, posicin no definida,
desaprobacin en ciertos aspectos, desaprobacin total7. l ndice total de actitudse
obtiene con la suma de las actitudes parciales vertidas en cada respuesta.
os pasos principales que se siguen para la construccinde una escala de
i9ert, seg&n /riones 61BB27, son los siguientes5
a. #efinicin nominal de la actitud o variable que se va a medir.
b. $ecopilacin de tems o indicadores de esa variable.
c. #eterminacin de las Puntuaciones dadas a las categoras de tems.
d. +plicacin de la escala provisoria a una muestra apropiada y clculode la
puntuaciones escalares individuales.
e. +nlisisde los tems utili"ados para eliminar los inadecuados.
f. %ategori"acin jerrquica de la escala.
http://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evohttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/caes/caes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evohttp://www.monografias.com/trabajos5/psicoso/psicoso.shtml#actihttp://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/caes/caes.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT -
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g. %lculo de la confiabilidad y valide" de la escala.
1$$ T&*=!/ ")'=)"!/ . Co!ie fue uno de los primeros en comprobar que la administracin
de entonces se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida
norteamericano.
a teora de las relaciones humanas nace de la necesidad de corregir la fuerte
tendencia a la deshumani"acin del trabajo, surgida con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse
for"osamente.
1$$2$ O*=>'/ + ! T&*=! + !/ R!")&'/ H
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de la teora clsica, debido al desarrollo de las llamadas ciencias humanas,
principalmente de la psicologa y la sociologa. sta teora nace adems por las ideas
de la filosofa pragmtica de ?ohn #e8ey y de la psicologa de Turt e8in, lascuales fueron capitales para el humanismo de la administracin. l fundador de esta
teora humanista es lton ayo aunque #e8ey y e8in contribuyeron enormemente
a su concepcin. Fo obstante, el mayor aporte estuvo concentrado en la e!periencia
de Ca8thorne, desarrollada entre 1B3@ y 1B
-
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humor influye negativamente a tomar una decisin que resulte ms desfavorable,
nuestra forma de pensar, por cual es necesario que adoptemos una decisin cautelosa.
s as que en las <imas investigaciones se han hecho pruebas de la
inseparabilidad esencial de la emocin y el ra"onamiento5 sin sentimientos, las
decisiones que tomamos pueden no ser las que ms nos convienen, aunque hayan
sido tomadas por lgica. %ualquier nocin que estable"camos separando el
pensamiento y los sentimientos puede en algunos casos, conducir a consecuencias
desastrosas.
%hildre y /ruce, %ryer describe el impacto que tiene el hecho de no escuchar
la vo" inteligente del cora"n sobre el cuerpo. l ra"onamiento de la inteligencia
disminuye cuando hay frustracin, ansiedad o confusin interior. *emejantes estados
emocionales provocan incoherencias en el funcionamiento rtmico y elctrico del
cora"n, y minan la eficiencia neurolgica. s uno de los motivos porque la gente
inteligente comete estupideces 1que luego se arrepiente por actuar automticamente
sin pensar en las consecuencias que puedan acarrear sus actitudes negativas.
C!*!"*=/)"!/ + ! I')>'")! E&")&'!$
Doleman, #., considera cinco aptitudes emocionales, clasificadas en dos
vertientes5 la -ntrapersonal y la -nterpersonal5
I')>'")! I'*!3*/&'!
*e refiere a las habilidades del dominio personal, la capacidad de
introspeccin, el autoconocimiento y la auto gerencia de nuestros propios estados
anmicos.
C&'")'")! '
-
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trabajo. sto, se presenta en personas con habilidades para ju"garse a s
mismas de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y
admiten con sinceridad sus errores.
A
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1$10$F&*
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1$11$ V!*)!:/ + /
-
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1$12$ O:)&/
1$12$1$ O:)& G'*!
#eterminar la importancia de la direccin de personal en la mejora del clima laboral
entre los docentes de la -.. 01234 ara urillo de /ernal del distrito de %erro
%olorado, +requipa O321=
1$12$2$ O:)&/ E/3"=)"&/
-dentificar las relaciones interpersonales entre el personal docente y director
de la institucin educativa FI 01234 ara urillo de /ernal del distrito de%erro %olorado, +requipa.
Precisar la comunicacin organi"acional entre el personal docente y director
de la institucin educativa FI 01234 ara urillo de /ernal del distrito de
%erro %olorado, +requipa.
stablecer la toma de decisiones que reali"an entre el personal docente y
director de la institucin educativa FI 01234 ara urillo de /ernal deldistrito de %erro %olorado, +requipa.
Precisar la coordinacin e identificacin organi"acional entre el personal
docente y director de la institucin educativa FI 01234 ara urillo de
/ernal del distrito de %erro %olorado, +requipa.
stablecer la motivacin organi"acional entre el personal docente y director
de la institucin educativa FI 01234 ara urillo de /ernal del distrito de%erro %olorado, +requipa.
Precisar los valores colectivos entre el personal docente y director de la
institucin educativa FI 01234 ara urillo de /ernal del distrito de %erro
%olorado, +requipa.
-
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CAPTULO II
MATERIAL Y MTODOS
2$1$ E'&
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#ise'o descriptivo simple cuyo diagrama es el siguiente.
M O
#nde5
\ uestra
: \ ncuesta
2$4$ P&:!")?' (
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A$S
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CAPITULO IIIPROCESAMIENTO Y AN8LISIS DE LA INFORMACIN
4$1$ A';)/)/ )'*3*!")?' + &/ */
-
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V!&*!")?' + !/ R!")&'/ I'*3*/&'!/ '* &/ +&"'/ + ! I$E$ 41026M!*=! M
-
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6como afirmaba la teora clsica7, sino por las normas sociales y las e!pectativas que
lo rodean. s su capacidad social la que establece su nivel de competencia y de
eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos eficientes en untiempo previamente establecido. Por lo que, en la -.. al no estar dndose tales
condiciones se puede establecer que hay una grave limitacin para el rendimiento
profesional.
os resultados permiten precisar que las relaciones humanas, entre los agentes
educativos de la -.. L01234 ara urillo de /ernalN merecen el calificativo de
deficientes y limitadasK por lo que es un factor condicionante de un mal clima
laboral.
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TABLA 2V!&*!")?' + !/ *!")&'/ I'*3*/&'!/ '* +)*"&* ( +&"'/ + !I$E$ 41026 M!*=! M
-
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A';)/)/ )'*3*!")?'
#el 122Z de los encuestados, el
-
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TABLA I'*!"")&'/ '* +)*"&* ( +&"'/ + ! 41026 M!*=! M
-
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A';)/)/ )'*3*!")?'
#el 122Z de los encuestados que el
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TABLA 4L! "&
-
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#el 122Z de los encuestadosK el =2Z opinan que la comunicacin en la -.. es
deficienteK el
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TABLA 5L! *!'/*/!)+!+ ' ! "&
-
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A';)/)/ )'*3*!")?'
#el 122Z de los encuestados, el
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TABLA 6L! !/*))+!+ ' ! "&
-
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#el 122Z de los encuestadosK el 42Z opinan que la asertividad de los
directivos y docentes es deficienteK el 32Z opinan que es limitado y el 32Z opinan
que es promedioK no e!istiendo ning&n calificativo de bueno o e!celente.a asertividad, es una alternativa constructiva consiste en practicar
comportamientos asertivos, retroalimentacinConesta. l individuo asertivo no tiene
miedo de pedirle a la otra ofensiva y no se siente incmodo por tener que recha"ar
las peticiones no ra"onables de otro. a capacitacinen la asertividad consiste en
ense'arle a la gente a adquirir formas eficaces de sortear varias situaciones
productoras de ansiedad.
as personas asertivas son francas, honestas y e!presivas. *e sienten segurasde s mismas, conquistan el respecto y hacen que los dems se sientan valorados. os
individuos agresivos pueden humillar a los dems, y las personas no asertivas son
objeto de piedad o de desprecio por parte de la gente. +mbas alternativas de la
asertividad suelen ser menos adecuadas para alcan"ar la metadeseada.
n la investigacin en la -. . hemos podido comprobar que la asertividad no
es un componente bsico de la conducta del #irector y del grupo de docentes
allegados, por el contrario consideran que la agresividad verbal es una forma de
demostrar su forma de imposicin, que no es asertividad, sino intolerancia, las
relaciones humanas no estn comprendidas dentro de este conte!to.
%oncluimos que la asertividad es casi nula en la -. 01234 ara urillo de
/ernal o sea que los objetivos y metas no estn claramente definidos o bien no son
de conocimiento de todos los agentes, ya que no hablan el mismo lenguaje.
TABLA L! &! + +")/)&'/ )'/)
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CONDUCTA E,UILIBRADA F a7 !celente
b7 /ueno
c7 Promedio
d7 imitado
#eficiente
22
22
24
uente5 ncuesta aplicada al director y docentes de la -.. 01234 ara urillo de/ernal
GR8FICO
L! &! + +")/)&'/ )'/)
-
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#el 122Z de los encuestadosK el 02Z opinan que la toma de decisiones
institucionales es deficienteK el =2Z opinan que es limitado y 12Z opinan que es
promedio, no inclinndose ning&n agente por el bueno o e!celente.a toma de decisin es el proceso mediante el cual se reali"a una eleccin entre
las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
conte!tos5 a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial 6utili"ando
metodologas cuantitativas que brinda la administracin7. a toma de decisiones
consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial 6aun cuando no se evidencie un conflicto
latente7.a cultura en la -. L01234 ara urillo de /ernalN debe cambiar, ya que es
a travs de la cultura de la -. que se ilumina y se alimenta el compromiso de
individuo con respecto a la organi"acin.
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TABLA L! &*! + !/3"&/ 3+!>?>)"&/ / *!)@! "&' 3!*)")3!")?' + &/ +&"'/ ( +)*"&*$
ACOGIDA A LA GESTIN F a7 !celente
b7 /ueno
c7 Promedio
d7 imitado
#eficiente
22
22
24
1A
uente5 ncuesta aplicada al director y docentes de la -.. 01234 araurillo de /ernal
GR8FICO
L! &*! + !/3"&/ 3+!>?>)"&/ / *!)@! "&' 3!*)")3!")?' + &/ +&"'/ ( +)*"&*$
-
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A';)/)/ )'*3*!")?'
#el 122Z de los encuestados, el 42Z manifiestan que la mejora de aspectos
pedaggicos es deficienteK el
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TABLA L!/ !"))+!+/ + ! )'/)
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A';)/)/ )'*3*!")?'
#el 122Z de los encuestados, el =2Z opinan que la coordinacin para
reali"ar actividades institucionales es deficienteK el ayol5 a coordinacin es una de las etapas que debe cumplir una
empresa para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va
armoni"ar la informacin
a coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin
del trabajo y la especiali"acin laboral. a especiali"acin suele separa a las personas
en las organi"aciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo deactividades particulares e identificables. a coordinacin entra'a volver a reunir a la
gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que
desempe'an labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas
organi"acionales. -rnicamente, cuanto ms requiere una organi"acin que e!ista una
coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. sto suele ocurrir
cuando las tareas son muy especiali"adas.
o importante es que los docentes tenga un adecuado nivel de coordinacin
adecuada y oportuna.
l director no reali"a en forma adecuada y oportuna las coordinaciones con
los docentes en la -..01234 ara urillo de /ernal, lo cual afecta en la direccin
de la institucin eduactiva.
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TABLA 10L&/ +&"'/ uente5 ncuesta aplicada al director y docentes de la -.. 01234 ara urillo de/ernal
GR8FICO 10
L&/ +&"'/
-
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A';)/)/ )'*3*!")?'
#el 122Z de los encuestadosK el 0=Z dicen que el trabajo colegiado es
deficiente en el -.K 02Z dicen que es limitado y 1=Z dicen que es promedioK nadiese inclina por bueno o e!celente.
spinosa 632207 comenta que hablar del trabajo colegiado es referirse a la
reunin de pares, de iguales, de colegas, de discusiones _cara a caraU donde se busca
un objetivo com&nK encontrndose en ste elementos caractersticos como son las L=
%N comunicacin, coordinacin, complementariedad, compromiso, y confian"a 6+ula
>cil, 322A7.
Por ello es, importante trabajo colegiado, porque sirve como estrategia paramejorar la asesora pedaggica. o cual, impacta en el trabajo en aula con los
estudiantes.
l nivel de trabajo colegiado es deficiente debido a que no hay una
coordinacin adecuada y oportuna. #e lo cual, se deduce que no e!iste una buena
direccin de personal por parte del director, lo cual afecta en el clima laboral entre
docentes y director.
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TABLA 11R"&'&"))'& ! &/ +&"'/ 3&* &>*& 3&/))& ' ! )'/)
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A';)/)/ )'*3*!")?'
#el 122Z de los encuestadosK el =2Z manifiestan en cuanto al reconocimiento
por el buen desempe'o de los docentes por parte del director de la -. es deficiente,el
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TABLA 12E +)*"&* / 3*&"
CONOCIMIENTO SOBRE NORMAS a7 !celente
b7 /ueno
c7 Promedio
d7 imitado
#eficiente
22
22
24
30
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A';)/)/ )'*3*!")?'
#el 122Z de los encuestados, el =2Z opinan que el director se preocupa por
el personal docente, ya sea en el aspecto familiar y profesional, lo cual es deficienteKel 02Z opinan que es limitadoK 12Z opinan que es promedioK no hay agentes que
opinen por bueno o e!celente.
Ra que, el director no muestra una preocupacin por su personal para conocer
sus problemas personales y profesionales, mostrando comprensin, ayuda, consejo
para superar el problema.
n la -. L01234 ara urillo de /ernalN se concluye que el director es
indiferente a los problemas personales o profesionales que puedan tener los docentes,
por ende ello afecta en el clima laboral.
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TABLA 1E +)*"&* / 3*&"
-
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A';)/)/ )'*3*!")?'
#el 122Z de los encuestadosK el =2Z opinan que el trabajo se realice en un ambienteagradable en la -.., es deficienteK el
-
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TABLA 14
E' ! )'/)
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A';)/)/ )'*3*!")?'
#el 122Z de los encuestados, el =2Z manifiestan que el trabajo en equipo es
deficientesK 02Z manifiestan que es limitado y el 12Z manifiestan que es promedioKno e!istiendo ning&n encuestado que manifieste que las relaciones humanas sean
buenas o e!celentes.
(rabajar en equipo implica compromiso, no es slo la estrategia y el
procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcan"ar metas comunes. (ambin es
necesario que e!ista lidera"go, armona, responsabilidad, creatividad, voluntad,
organi"acin y cooperacin entre cada uno de los miembros. ste grupo debe estarsupervisado por un lder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes
cumplan con ciertas reglas.
l trabajo en equipo no son ptimas en la -. no se toma en cuenta que el
!ito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetracin, comunicacin
y compromiso que pueda e!istir entre sus empleados. %uando stos trabajan en
equipo, las actividades fluyen de manera ms rpida y eficiente. *in embargo, no es
fcil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre s con el objeto de
llegar a una conclusin final.
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TABLA 15L&/ +&"'/ /;' "&3*&)+&/ )+'))"!+&/ "&' ! )'/)
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A';)/)/ )'*3*!")?'
#el 122Z de los encuestadosK el =2Z dicen que los docentes no estn
comprometidos e identificados con la institucin educativa, entonces es deficiente elcompromiso y identificacin de lo docentes con la -.K el 02Z dicen que es limitado
y el 12Z dicen que es promedioK sin ning&n voto para el bueno o e!celente.
$obbins, 61BBA7 define el compromiso organi"acional como un estado en el
cual un empleado se identifica con una organi"acin en particular, sus metas y
deseos, para mantener la pertenencia a la organi"acin. )n alto compromiso en el
trabajo significa identificarse con el trabajo especfico de uno, en tanto que un alto
compromiso organi"acional significa identificarse con la organi"acin propia.
ientras, la identidad organi"acional como la base inconsciente de la cultura
organi"acional. specficamente es la totalidad de los patrones repetitivos del
comportamiento individual y de relaciones interpersonales, que todos juntos reflejan
el significado no reconocido de la vida organi"acional. *i bien la identidad
organi"acional est influenciada por el pensamiento consciente5 la forma en que se
relacionan los individuos en el trabajo est en principio motivada por pensamientos y
sentimientos inconscientes. *u nacimiento depende de la transferencia de emociones
que se da bajo la estructura organi"acional.
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ENTREVISTA AL DIRECTOR DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA
! ,
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ire a mi modo de pensar el cumplimento de funcin es un deber fuera del
incentivo, si bien es una parte que est refrendada por las normas legales pero no
por un cumplimiento de funciones, te debo de incentivar. %uando elcumplimiento de funciones supere el lmite normal en la institucin educativa
debe incentivarse. *e tiene que incentivar por logros que vayan ms all del
cumplimiento de funciones, que haya destacado en algo grande, pero no por el
solo de venir y dictar clases.
E' /< )'/)
(iene que ver con el desarrollo de las actividades del trabajo docente, de los
padres de familia, del cumplimiento de los estudiantesK en estudiar siempre todos
los cursos y en que los profesores se capaciten bien para un buen trabajo.
) S 3
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,
stoy seguro que el clima debe favorecer, pero aqu en la -.. 01234 ara
urillo de /ernalhay algunas dificultades entre algunos docentes y hace que el
servicio educativo no sea del mejor, aunque esto no trasciende hacia fuera, pero
se nota aqu. llo no favorece para tener buenos resultados.
,
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INTERPRETACIN GLOBAL
n la presente entrevista, el director, resalta el clima laboral slo para la
familia magisterial, descuidando a los dems actores de la institucin educativa.+l no calificar e!presamente el clima laboral, que reina en su institucin,
destaca la e!istencia de personas conflictivasK de lo cual se infiere que el clima del
plantel no es el apropiado. #estacamos la idea que las relaciones humanas e!istentes,
entre el personal docente, no son tan adecuadas, lo cual afecta directamente, de
manera negativa, a los estudiantes.
l director brinda una vaga nocin de lo que es calidad educativa, al limitarlo
a hacer bien un trabajo. n cuanto a los indicadores de la calidad educativa, que depor s son mnimos, incide en aspectos limitantes5 culminacin del plan de estudios
y la infraestructura. :tro aspecto a resaltar es que ante la interrogante de que, si en su
institucin educativa se promueve la calidad educativa, el director, lo limita
mayormente al incumplimiento de pagos por parte de los padres de familia, lo cual
impide adquirir enseres para mejorar la calidad educativa. Fos interesa sobremanera
destacar que hay un reconocimiento e!preso y directo que en el plantel no hay un
buen clima lo cual afecta al aspecto educativo$ *obre los aspectos de la gestin
institucional y pedaggica que se viene ensayando en la institucin escolar, e
incidiran en la calidad educativa, plantea deseos antes que hechos5 el conocimiento
de sus funciones por parte de todos los integrantes de la comunidad educativa.
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$4$ D)/"
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*e vive una poca de transicin de modelos laborales que han cado en
desuso a otros no muy bien definidos que provocan un estado de readaptacin
permanente, generando incertidumbre en un conte!to tan bsico como elbienestar laboral, provocando que el equilibrio entre la vida personal y la vida
laboral sea cada ve" ms difcil de mantener 6aca, eja y Dondra, 32247.
o manifestado est relacionado con la direccin de personal, por lo que,
la direccin es la parte central de la administracin, puesto que por su conducto
se logran los resultados que finalmente servirn para evaluar al administradorK
poco efecto tendrn tcnicas complicadas de planeacin, organi"acin y control,
si la labor de direccin es deficiente. a direccin es la parte ms prctica y real,
ya que trata directamente con las personas, y stas son quienes finalmente
influyen en el !ito o fracaso del organismo social.
+utoridad, motivacin, comunicacin, coordinacin y toma de
decisiones, son elementos claves en la direccin.
s muy com&n en las instituciones educativas, que los empleados
muestren diversas percepciones sobre la direccin de personal, los altos niveles
de una direccin de personal deficiente desfavorece en el clima laboral. as
refle!iones y argumentos oscilan entre la falta de motivacin, autoritarismo,
inadecuada comunicacin, una deficiente coordinacin y la toma decisiones
inadecuadas. Por tal motivo, las autoridades tienen que preocuparse en mejorar
el clima laboral en beneficio de los estudiantes y de la comunidad.
#ebido a estos planteamientos es que hemos querido estudiar la climalaboral de los empleados de la -nstitucin ducativa FI 01234 ara urillo de
/ernal del distrito de %erro %oloradoK tema que no se le da una la debida
relevancia.
l presente se apoya en los antecedentes referentes a >risancho 632247,
%arpio 632207, y otros autores en sus trabajos de investigacin concluyen5 la
precepcin de los empleados es deficiente referente al clima laboral. s decir, las
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dimensiones de direccin de personal de la organi"acin no apoya en forma
eficiente respecto para un buen clima laboralK condicin de trabajo referente al
ambiente fsico y relaciones interpersonales no son tan favorablesKcomunicacin, coordinacin y toma de decisiones no son adecuadas. o cual,
afecta en el clima laboral de los empleados.
os resultados obtenidos de la investigacin reali"ada refuer"an los
estudios reali"adosK ya que, se concluye que la gran mayora de los encuestados
manifiestan que e!iste un clima laboral deficiente en la institucin educativa en
estudio. Por lo tanto, la dimensin y sus indicadores de la variable se encuentran
en un nivel deficiente. o manifestado se encuentra en la tabla de 1 al 1=.
>inalmente consideramos que esta investigacin es un aporte que
permitir contribuir a futuras investigaciones y nuevo aporte para mejorar el el
clima laboral de los docentes.
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CONCLUSIONES
*e logra determinar la importancia de la direccin de personal en la mejora del
clima laboral entre los docentes de la -.. 01234 ara urillo de /ernal del
distrito de %erro %olorado, +requipa O321=. Ra que, los resultados de la
investigacin concluyen que e!iste una deficiente clima laboral. Por lo que, es una
necesidad relevante una eficiente y efica" direccin de personal, a travs de
relaciones interpersonales de lton ayo.
*e logra identificar las relaciones interpersonales entre el personal docente y
director de la institucin educativa FI 01234 ara urillo de /ernal del distritode %erro %olorado, +requipa. Ra que, la gran mayora opina que las relaciones
interpersonales es deficiente 6ver tabla y grfico 1, 3,
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de %erro %olorado, +requipa. Ra que, la motivacin organi"acional en la
institucin educativa no es adecuada ni oportuna 6ver tabla y grfico 11, 13 y 1
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RECOMENDACIONES
PRIMERA*e recomienda que las relaciones interpersonales entre los docentes y la
plana directiva, deben ser mejoradas con la promocin del verdadero
lidera"go democrtico, para que se pase a un proceso que genere la
responsabilidad compartida y la confraternidad entre los agentes
educativos para que conjuntamente, uniendo esfuer"os y capacidades se
puedan lograr la consecucin de objetivos comunes.
SEGUNDAn la -.. 01234 ara urillo de /ernal los docentes deben construir
parmetros de interaccin, comunicacin y cultura, estableciendomecanismos de control que les permitan construir un clima adecuado
entre los agentes educativos de la institucin objeto de estudio.
TERCERAs recomendable que el #irector adopte y ejecute los principios de un
lder democrtico que sea innovador, progresista, creativo y
democrtico, con apertura al cambio buscando alternativas que no slo
sean satisfactorias sino ptimas para sentar las bases de una gestin y
administracin democrtica.
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REFERENCIA BIBLIOGR8FICAS
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(rillas
# -D) #-+`, >rancisco ario. LPedagoga5 -nvestigacin e -ntervencin
*ocioeducativaN. ditores5 inisterio de ducacin, %ultura y #eportes, %onsejo de
)niversidades. spa'a.1BB1
#+-$ D. +nlisis de una gestin de impacto editores asociados spa'a 1BB)"!
odelo de direccin democrtico para mejorar el clima laboral
4$2$1$ F
-
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d7 #efinir las funciones de la estructura organi"ativa propuesta
4$2$$8:)& + &+&
l modelo estar disponible para todo el personal docente y en forma
especfica para los miembros que integren la estructura organi"ativa responsable del
clima organi"acional.
4$2$4$I'/*
-
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" A+)')/*!)&/% en los cuales se destaca la carencia de sub. organi"aciones
6comit, directiva entre otros7 que se responsabilicen de actividades
especficas, para el caso que nos ocupa mantener un clima organi"acionalagradable en forma permanente, adems falta de un sistema de comunicacin
dise'ado y ejecutado en forma tcnica, capacitaciones reali"adas en forma
espordica y preferencial y en su totalidad orientadas a la productividad,
escasa movilidad de personal, ambiente de los puestos de trabajo que no
re&nen las condiciones necesarias de espacio, iluminacin, limpie"a, equipos
inadecuados, marginacin de empleados en algunos casos de participacin
en la toma de decisiones, ausencia de sistemas de sugerencias yconcienti"acin de los beneficios de stos y procesos de supervisin que en
su mayora estn sesgados , es decir que se dirigen a evaluaciones y no a la
orientacin y asesora
+ M&)!")&'!/% entre ellos lo que ms resalta es la falta de una
planificacin de estmulos a proporcionar, a fin de que pueda lograrse una
nueva cultura de trabajo para que el personal est motivado a participar en la
identificacin, solucin de problemas, proyecciones, generar creatividad e
iniciativa y mejorar las relaciones humanasK y la no puesta en prctica de
planes que incluyan aspectos relacionados con prestaciones laborales
adicionales a las que establece la ley, actividades sociales, movilidad de
personal, premios, entre otros, que ayudar a solucionar la problemtica
e!istente.
%on lo e!puesto anteriormente queda demostrado que e!iste una diversidadde factores econmicos, educativos, administrativos y motivacionales que influyen
en el clima organi"acional, lo que ha dado lugar a insatisfacciones en el personal,
generndose situaciones que se caracteri"an por la e!istencia de conflictos y
ausentismo, falta de coordinacin, apoyo y colaboracin y por ende un rendimiento
no efectivoK por lo que se necesita implementar acciones al respecto lo cual solo se
puede lograr con la conformacin de una estructura organi"ativa que re&na las
condiciones necesarias para tal fin.
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4$2$6$ O:)&/ ( 3&=)"!/ ! )3'!* 3!*! &*!* ")! &*>!')@!")&'!
4$2$6$1$ O:)&/
G'*!
Planear, fomentar, promover y reali"ar acciones que permitan mejorar el clima
organi"acional.
E/3"=)"&/
%rear en el personal actitudes positivas relacionadas con el clima
organi"acional
ograr la participacin de todo el personal en la identificacin de acciones a
reali"ar
laborar y ejecutar planes anuales, mensuales de capacitacin y actividades
sociales en base a necesidades reales del personal.
>omentar y ejecutar planes de promocin de personal
4$2$6$2$ P&=)"!/
%rear un comit responsable del clima organi"acional, que involucre a
personal representante de las diferentes unidades de trabajo en la -..
Destionar la asignacin del equipo, recursos materiales y humanos para
mejorar el medio ambiente de trabajo que permita el confort y comodidad al
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personal.
Planificar y programar actividades que contribuyan al desarrollo del personal
y de su familia.
Promover el desarrollo de actividades al menor costo y en forma
participativa.
#estacar el ne!o determinante entre el clima organi"acional y los factores
que lo condicionan.
/uscan en forma continua y permanente estrategias innovadoras para
capacitar al recurso humano a fin de lograr satisfacer sus necesidades.
%onsiderar el recurso humano como el elemento ms importante de la
institucin.
4$2$$ E/**!! 3*&3!')@!")&'!$
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A$ D)')")?' + &
II U:)"!")?' #ireccin
III R!")?' + Aacilitar
los recursos materiales y humanos
+signar un local para reuniones del comit
I N&:* + C!*>& P*/)+' C&&*+)'!+&*
II U:)"!")?' C&) + C)! O*>!')@!")&'!
III R!")?' + A
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O #epende de5 #irector
O %argos bajo su responsabilidad5 *ecretaria y colaboradores
IV Fomentar el trabajo en equipo
$eali"ar investigaciones sobre detecciones de necesidades materiales y
humanas en las diferentes unidades de la institucin
laborar, gestionar y ejecutar programas de capacitacin en forma integral
seg&n las necesidades reales del personal.
$eali"ar gestiones para la aprobacin de planes de prestaciones laborales no