Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
Juni 2009
Strategien, Herausforderungen, Erfolgsfaktoren
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 20092
Inhalt
3
Der vorliegende Report liefert eine umfassende
Analyse zum Management externer IT-Spezia-
listen in deutschen Unternehmen. Firmen, die
selbst externe IT-Spezialisten einsetzen oder
dies planen, erhalten fundierte Aussagen zu
Hintergrund und Organisation des IT-Freelan-
cer-Einsatzes in der Praxis. Die Studie ana-
lysiert, wo die Herausforderungen beim Ma-
nagement der Externen konkret liegen und zeigt
erfolgversprechende Lösungsansätze auf. Ex-
terne IT-Spezialisten erhalten Hinweise darauf,
welche Anforderungen vor dem Hintergrund
der skizzierten Herausforderungen künftig auf
sie zukommen.
Vorwort von Klaus Breitschopf 4
1 Einführung 5
1.1 Fokus, Kernfragen und Aufbau der Studie 7
1.2 Methodik der Befragung und Kennzeichnung der Stichprobe 8
2 Hintergrund und Organisation des IT-Freelancer-Einsatzes 10
2.1 Charakteristik des Einsatzes externer IT-Spezialisten 11
2.2 IT-Freiberufler versus externe IT-Dienstleistungsunternehmen 12
2.3 Rolle interner Fachbereiche 15
2.4 Rolle spezialisierter Sourcing- und Personaldienstleister 18
3 Optimierungsbedarf und -maßnahmen 20
3.1 Status Quo und Optimierungsbedarf 21
3.2 Maßnahmen zur Optimierung 25
3.3 Chancen und Herausforderungen für Sourcing-Dienstleister 30
4 Zusammenfassung und Fazit 32
5 Unabhängigkeit, Datenschutz, Haftungsausschluss und Nutzungsrechte 35
Impressum und Copyright:
Hays AG · Marketing/Corporate Communications · Willy-Brandt-Platz 1–3 · 68161Mannheim · www.hays.de
Vorstand: Klaus Breitschopf (Vorsitzender), Dirk Hahn, Tom Schoenrock HRB 8258 Amtsgericht Mannheim – USt-IdNr. DE 8128871896
Autor: Dr. Andreas Stiehler, Berlecon Research GmbH
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
Diese Studie ist Teil eines langfristig ange-
legten Forschungsprojektes mit dem Ziel, den
noch jungen Markt für externe IT-Spezialisten in
Deutschland besser zu verstehen und aktuelle
Trends zu identifizieren. Das Projekt, das von
Berlecon Research im Auftrag der Hays AG
durchgeführt wird, startete im Jahr 2008 mit ei-
ner umfangreichen Bestandsaufnahme zum Ein-
satz externer IT-Spezialisten in Deutschland1.
Die Basis lieferte eine repräsentative Befragung
unter 160 Unternehmen mit mindestens 500
Mitarbeitern in Deutschland.
Dabei wurde festgestellt, dass sich der Einsatz
externer IT-Spezialisten in Deutschland bereits
fest etabliert hat: Mehr als 70 Prozent der Un-
ternehmen mit 500 oder mehr Mitarbeitern in
Deutschland wurden im Jahr 2008 durch hoch-
qualifizierte IT-Freiberufler unterstützt. Bemer-
kenswert war, dass von der großen Mehrheit
der befragten Unternehmen nicht nur die hö-
here Flexibilität durch Überbrückung von Kapa-
zitätsengpässen, sondern auch Produktivitäts-
vorteile durch Know-how-Transfer der Externen
als Kernvorteile des Externeneinsatzes benannt
wurden. Als wesentliche Herausforderung wur-
de dagegen das „Management der Externen“
identifiziert.
Ziel der diesjährigen Studie ist es, Fragestel-
lungen zum praktischen Einsatz der IT-Freibe-
rufler weiter zu vertiefen. Insbesondere sollen
Herausforderungen und Erfolgsfaktoren beim
Management der Externen herausgearbeitet und
diskutiert werden. Darüber hinaus analysiert die
Studie den strategischen und organisatorischen
Hintergrund des IT-Freelancer-Einsatzes in
deutschen Unternehmen sowie die aktuelle und
zukünftige Rolle spezialisierter Sourcing- und
Personaldienstleister.
Einführung 01Vorwort
1 siehe www.berlecon.de/it_spezialisten2008
1. Einführung
Unsere Studie aus dem letzten Jahr zum Ein-
satz externer IT-Spezialisten hatte aufgezeigt,
dass sich diese Form in Unternehmen etabliert
hat. Vor allem die hohe Flexibilität und der hohe
Know-how-Transfer, die Unternehmen durch die
externen Experten gewinnen, waren und sind
die Pluspunkte.
Die neue Studie, die auf der Grundlage der
Ergebnisse aus dem Vorjahr konzipiert wurde,
geht in die Tiefe und liefert Erkenntnisse, wie
die Prozesse im Umfeld des Einsatzes externer
Spezialisten aufgesetzt sind – ein spannendes
Thema sowohl für die IT-Fachbereiche als auch
die Einkaufsabteilungen.
Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen
von ihren Personaldienstleistungsunternehmen
ein hohes Prozesswissen und nicht nur die
klassische Vermittlung der genau passenden
Spezialisten erwarten. Hier werden künftig tief-
ere Partnerschaften entstehen, in denen der
Dienstleister die gesamten Abläufe rund um die
Rekrutierung steuert und verwaltet. Dadurch
sparen Unternehmen in hohem Maße Prozess-
kosten und natürlich Zeit. Dies ist auch unsere
Erfahrung in den Unternehmen, in denen wir in
dieser Funktion bereits als Third Party Manager
aktiv sind.
In diesem gereiften Markt wird es folglich ein
wesentlich engeres Zusammenspiel zwischen
dem externen Partner, dem Einkauf und dem IT-
Bereich geben. Denn auf diese Weise entsteht
eine Lösung, in der sowohl die fachlichen Inte-
ressen der IT als auch die auf die finanziellen
Aspekte achtenden Einkäufer adäquat berück-
sichtigt werden.
Bei der Lektüre der vorliegenden Studie wün-
schen wir Ihnen Anregungen für Ihre Tätigkeit in
Ihrem Unternehmen.
Klaus Breitschopf.
Vorstand Hays AG
4 5
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
Einführung
Im Fokus der Analyse steht das Management
externer IT-Spezialisten in Deutschland. In der
nebenstehenden Box wird erläutert, was genau
unter dem Begriff „Externe IT-Spezialisten“ in
dieser Studie verstanden wird.
Basis der diesjährigen Untersuchung ist eine
computergestützte telefonische Befragung von
70 Unternehmen, die zu Beginn des Jahres
2009 mindestens 200 Mitarbeiter in Deutsch-
land beschäftigten und während der letzten
12 Monate externe IT-Spezialisten im Einsatz
hatten. Die Verantwortlichen für Sourcing und
Management der Externen wurden u.a. zu den
folgenden Themen befragt2 :
Hintergrund und Organisation des IT-Free-
lancer-Einsatzes (Kapitel 2): Wie lässt sich
der IT-Freiberufler-Einsatz charakterisie-
ren? Kommen Externe nur sporadisch oder
auch regelmäßig als fester Bestandteil der
IT-Strategie zum Einsatz? Welche Rolle
spielt der Einsatz externer IT-Spezialisten
im Vergleich zur Beauftragung externer
IT-Dienstleistungsunternehmen? Welche in-
ternen Bereiche sind bei Entscheidungen
im Zusammenhang mit Einsatz und Manage-
ment der Externen involviert? In welchem
Umfang werden Unternehmen von Personal-
dienstleistern heute unterstützt?
Optimierungsbedarf und -maßnahmen
(Kapitel 3): Wie zufrieden sind die Unterneh-
men mit dem gesamten Prozessablauf bei
Sourcing und Management der Externen?
Bei welchen Themen und Prozessschritten
gibt es Optimierungsbedarf? Wo konkret
liegen die Herausforderungen beim Ma-
nagement der Externen? Welche Maßnah-
men zur Verbesserung der Prozesse werden
umgesetzt, geplant oder diskutiert? Welche
Strategien werden verfolgt, um die Heraus-
forderungen zu meistern? Inwiefern spie-
geln sich die aktuellen Herausforderungen
des Marktes auch im Vermittlungsgeschäft
wider? Welche Anforderungen werden an
Personal- und Sourcing-Dienstleister als
Vermittler der Externen gestellt?
Um die Ergebnisse der empirischen Befragung
besser zu verstehen und einzuordnen, wurden
mit 12 Unternehmen Vertiefungsgespräche ge-
führt. Schließlich wurden die Sourcing-Verant-
wortlichen am Ende der Befragung gebeten,
stichpunktartig Erfahrungen und Best Practices
beim Management externer IT-Spezialisten zu
formulieren. Ausgewählte Zitate und offene Nen-
nungen werden zur Illustration der Befragungs-
ergebnisse im fortlaufenden Text präsentiert.
1.1 Fokus, Kernfragen und Aufbau der Studie
01
Definition „Externe IT-Spezialisten“
Externe IT-Spezialisten in dieser Studie sind ausschließlich hochqualifizierte IT-Freelancer, die frei-
beruflich für Unternehmen tätig sind – und dies unabhängig davon, ob der Vertrag direkt mit dem
Unternehmen geschlossen oder über einen Sourcing-Dienstleister vermittelt wurde.
Keine externen IT-Spezialisten sind festangestellte Mitarbeiter von IT-Dienstleistungs- oder Be-
ratungsunternehmen bzw. Mitarbeiter, die im Rahmen einer Arbeitnehmerüberlassung, also als
sogenannte Zeitarbeitnehmer, zur Verfügung stehen.
Im fortlaufenden Text werden externe IT-Spezialisten auch kurz als „Externe“, „IT-Freelancer“ oder
„IT-Freiberufler“ bezeichnet.
2 Fragen, die ausschließlich für interne Analysen des Auftraggebers konzipiert wurden, sind hier nicht aufgeführt und werden im Text auch nicht erläutert.
6 7
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
(N=70)
Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Verteilung der Stichprobe nach der Anzahl festangestellter IT-Mitarbeiter
1 bis 5 MA6 bis 10 MA
11 bis 50 MAmehr als 50 MAk.A.
29
34
23
13
(N=70)Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA)mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Verteilung der Stichprobe nach Anzahl der Mitarbeiter in Deutschland
200 bis 499 MA500 bis 999 MA
1000 bis 4999 MA5000 oder mehr MA
26
37
33
4
(N=70)Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Verteilung der Stichprobe nach BranchenProzessindustrieMaschinenbauAutomobilHigh Tech
Sonstige IndustrieBanken & VersicherungenHandel & LogistikSonstige Dienstleistungen
16
11
11
727
6
7
14
Einführung
den 70 Unternehmen ausgewählt, welche die
Zielgruppenkriterien erfüllten und mit denen im
Zeitraum von Februar bis Mai 2009 ausführliche
Interviews durchgeführt wurden. Bei der Befra-
gung wurde Berlecon Research vom Marktfor-
schungsinstitut Psephos (www.psephos.de),
das über langjährige und reichhaltige Erfahrung
bei der Umsetzung von B2B-Befragungen ver-
fügt, unterstützt. Allen Befragten wurde voll-
ständige Anonymität garantiert.
Das oben skizzierte Auswahlverfahren bildet die
Basis für eine realitätsnahe Zusammensetzung
der Stichprobe. So kommen externe IT-Spezi-
alisten heute flächendeckend in unterschiedlich
großen Unternehmen aus verschiedenen Bran-
chen zum Einsatz. Dies spiegelt sich auch in der
in Abbildung 1 dargestellten Zusammensetzung
der Stichprobe nach Branchen und Größen-
klassen wider.
Darüber hinaus verdeutlicht die Zusammen-
setzung der Stichprobe, dass externe IT-Spe-
zialisten nicht nur in Großkonzernen, sondern
vielfach auch bei mittleren Unternehmen – bzw.
Unternehmen mit einer vergleichsweise klei-
nen IT-Organisation – zum Einsatz kommen
(siehe Abbildung 2). Tatsächlich beschäftigt je-
des zweite befragte Unternehmen nicht mehr
als zehn festangestellte IT-Mitarbeiter. Dement-
sprechend ist auch die Zahl der eingesetzten
externen IT-Spezialisten in den meisten Unter-
nehmen überschaubar.
Immerhin mehr als ein Viertel der befragten Un-
ternehmen setzten im Jahr 2008/2009 mehr als
fünf externe IT-Spezialisten ein. Die Aussagen
von Unternehmen aus dieser Gruppe sind von
besonderem Interesse, um den Markt für ex-
terne IT-Spezialisten in seiner Gesamtheit zu
verstehen. Auch birgt das Management der Ex-
ternen für Unternehmen dieser Gruppe in der
Regel andere und meist auch höhere Anforde-
rungen. Aus diesem Grund werden die Antwor-
ten dieser Unternehmen für einige Fragekom-
plexe gesondert ausgewiesen.
Die Auswertungen bestätigen, dass die Fragen
von den Teilnehmern verstanden wurden. So
wurde die Option „keine Antwort/weiß nicht“
bei allen Fragen nur von einem marginalen Teil
der Befragten (i.d.R. < fünf Prozent) gewählt.
Ergebnisse aus quantitativen Befragungen sind
allerdings immer mit einer gewissen statistischen
Unsicherheit behaftet. Aus diesem Grund wird
auf die Ausweisung von pseudogenauen Nach-
kommastellen verzichtet. Als Faustregel für die
Die Auswahl der Unternehmen für die Befragung
erfolgte in mehreren Schritten. Im ersten Schritt
wurde aus einer kommerziellen Adressdaten-
bank eine nach Branchen und Größenklassen
geschichtete Zufallsstichprobe gezogen. Ein-
ziges Auswahlkriterium war, dass die Unterneh-
men mindestens 200 Mitarbeiter in Deutschland
beschäftigten. Insbesondere spielte bei der
Auswahl der potenziellen Befragungsteilneh-
mer keine Rolle (und ist Berlecon auch nicht be-
kannt), ob die Unternehmen Kunden der Hays
AG waren. Im zweiten Schritt wurden die per
Zufall ausgewählten Unternehmen telefonisch
angesprochen und um eine Teilnahme gebeten.
Durch ein Screening zu Beginn des Interviews
wurde schließlich ermittelt, ob während der
letzten 12 Monate externe IT-Spezialisten im
Einsatz waren. War dies nicht der Fall, wurde
das Interview beendet. Auf diese Weise wur-
1.2 Methodik der Befragung und Kennzeichnung der Stichprobe
01
Geschichtete Zufallsstichprobe als Basis der Befragung
Kennzeichnung der Stichprobe
Abb. 1 Zusammensetzung der Stichprobe nach Branchen und Größenklassen
Qualität und Aussagekraft der Antworten
Abb. 2 Anzahl festangestellter IT-Mitarbeiter
Deutung der Ergebnisse dieser Studie sollten
die Unterschiede von weniger als 10 Prozent-
punkten bei Aussagen über alle befragten Un-
ternehmen mit zunehmender Vorsicht (und nicht
als statistisch signifikante Unterschiede) inter-
pretiert werden.
Aussagen von Unternehmen mit mehr als fünf
externen IT-Spezialisten liefern wichtige Indika-
toren, um Unterschiede nach Umfang des Ex-
terneneinsatzes zu identifizieren. Jedoch ist die
statistische Aussagekraft der Befragungsergeb-
nisse für diese Gruppe wegen der begrenzten
Fallzahl (N=18) limitiert. Die Ergebnisse sollten
deshalb primär eher als Indikatoren denn als ei-
genständige, statistisch gesicherte Aussagen
interpretiert werden.
8 9
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
Hintergrund und Organisation des IT-Freelancer-Einsatzes
2.1 Charakteristik des Einsatzes externer IT-Spezialisten
02
Die in diesem Kapitel vorgestellten Befragungs-
resultate sollen helfen, den Hintergrund des Ein-
satzes externer IT-Spezialisten und deren Ma-
nagement in deutschen Unternehmen besser zu
verstehen. Kernthemen der Analyse sind:
Charakteristik des Einsatzes externer
IT-Spezialisten (Abschnitt 2.1): Kommen
externe IT-Spezialisten eher spontan (bei
akutem Bedarf) oder regelmäßig in den
Unternehmen zum Einsatz? Wie stark ist
der Externeneinsatz in die IT-Organisation
integriert?
IT-Freiberufler versus IT-Dienstleistungs-
unternehmen (Abschnitt 2.2): Wie gestal-
tet sich das Zusammenspiel von IT-Freibe-
ruflern und IT-Dienstleistungsunternehmen
bei der externen IT-Unterstützung in deut-
schen Unternehmen? In welchen Bereichen
werden externe IT-Spezialisten bevorzugt
eingesetzt?
Rolle interner Fachbereiche (Abschnitt
2.3): Welche Rolle spielen interne IT- und
Nicht-IT-Fachbereiche beim Management
der Externen? Bei welchen Prozessschritten
sind welche Bereiche aktiv involviert?
Rolle spezialisierter Dienstleister (Ab-
schnitt 2.4): Inwieweit lassen sich die be-
fragten Unternehmen von spezialisierten
Sourcing- und Personaldienstleistern un-
terstützen? Für welche Bereiche werden
Sourcing-Dienste genutzt?
Abb. 3 Charakteristik des Einsatzes externer IT-Spezialisten
(N=18)Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz
Wie lässt sich der Einsatz externer IT-Spezialisten in Ihrem Unternehmen charakterisieren?
Regelmäßig und fest in IT-Organisation integriertRegelmäßig, aber nicht fest in IT-Organisation integriertSporadisch, also nur bei akutem Bedarf
2833
39
(N=70)Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Wie lässt sich der Einsatz externer IT-Spezialisten in Ihrem Unternehmen charakterisieren?
Regelmäßig und fest in IT-Organisation integriertRegelmäßig, aber nicht fest in IT-Organisation integriertSporadisch, also nur bei akutem Bedarf
24
53
23
Ein Kernvorteil des IT-Freelancer-Einsatzes liegt
in der erhöhten Flexibilität durch die kurzfristige
Überbrückung von Ressourcen-Engpässen.
Tatsächlich bestätigten mehr als drei Viertel
der Befragten im Jahr 2008, dass dieser Vorteil
auch in der Praxis zum Tragen kommt. Dieses
Ergebnis lässt allerdings auch vermuten, dass
Freiberufler vornehmlich bei akutem Bedarf
eingesetzt werden und somit der Einsatz der
Externen nur wenig in die IT-Planungen integriert
ist. Um zu ermitteln, inwieweit diese Hypothese
zutrifft, wurden die Interviewpartner gebeten,
den Einsatz der Externen in ihrem Unternehmen
nach Regelmäßigkeit und Integration in die IT-
Organisation zu charakterisieren.
Die in Abbildung 3 zusammengefassten Befra-
gungsergebnisse zeigen, dass das oben skiz-
zierte Bild – wonach IT-Freelancer eher „ad
hoc“ eingesetzt werden – für viele Unternehmen
so nicht zutrifft: Jeder zweite Befragte gibt viel-
mehr an, dass externe IT-Spezialisten heute be-
reits regelmäßig zum Einsatz kommen. In jedem
vierten Unternehmen ist der IT-Freiberufler-Ein-
satz bereits fest in die IT-Organisation integriert.
Noch ausgeprägter ist dieses Bild, wenn die
Aussagen der Unternehmen mit mehr als fünf
Externen betrachtet werden. Der sporadische
Einsatz der Externen ist hier eher die Ausnahme
als die Regel.
Insgesamt deuten die Befragungsergebnisse
also darauf hin, dass der IT-Freiberufler-Einsatz
nicht nur ein Add-on, sondern ein integraler
Bestandteil der Sourcing-Aktivitäten in vie-
len Unternehmen ist. Dies spricht nicht nur für
eine zunehmende Reife des Externeneinsatzes,
sondern bringt auch Vorteile für das Manage-
ment der Externen mit sich. Schließlich lassen
sich Maßnahmen zur Optimierung von Steue-
rung und Management der Externen bei einem
regelmäßigen Einsatz in der Regel leichter pla-
nen und umsetzen.
2. Hintergrund und Organisation des IT-Freelancer-Einsatzes
Alle Unternehmen mit externen IT-Spezialisten im Einsatz
Unternehmen mit mehr als fünf externenIT-Spezialisten im Einsatz
10 11
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
30,0
Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) die sowohl externen IT-Spezialisten als auch externe IT-Dienstleister im Einsatz haben
Externe IT-Dienstleister vs. externe IT-Spezialisten Bevorzugte Sourcing-Form nach Projektart
(N=61)
IT-Projekte mit großem
Business-Impact
IT-Projekte ohne
besonderen Business-Impact
Umfangreiche und
langfristige IT-Projekte
Kleine IT-Projekte mit
überschaubarem Zeitraum
49 36 5
26 28 30
57 30 5
16 26 38IT-Dienstleistersowohl als auchIT-Freiberufler
(N=61)Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Anzahl der eingesetzten externen IT- Dienstleistungs-unternehmen während der letzten 12 Monate
1 bis 5 6 bis 1011 bis 20mehr als 20
69
10
18
3
(N=70)
Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Waren während der letzten 12 Monate externe IT-Dienstleistungsunternehmen für Ihr Unternehmen tätig?
janein
13
87
Hintergrund und Organisation des IT-Freelancer-Einsatzes
Der Einsatz externer IT-Spezialisten ist natür-
lich nicht die einzige Möglichkeit der externen
IT-Unterstützung. Abbildung 4 zeigt, dass sich
knapp 90 Prozent der befragten Unternehmen
auch von externen IT-Services, Outsourcing-
und Beratungsunternehmen unterstützen las-
sen. Dabei ist die Zusammenarbeit mit mehr
als fünf strategischen und nicht-strategischen
IT-Services-Lieferanten – zusätzlich zu den
IT-Freiberuflern – keine Seltenheit. Diese Er-
gebnisse liefern nicht nur einen Beleg für die
Komplexität der Sourcing-Prozesse in vielen Un-
ternehmen. Sie verdeutlichen auch, dass eine
gesamtheitliche Sourcing-Strategie notwendig
ist, um einen effizienten Einsatz aller externen
Partner zu gewährleisten.
Bei der Entwicklung einer Sourcing-Strategie
stellt sich die Frage, inwieweit der Einsatz exter-
ner IT-Spezialisten die Arbeit externer IT-Dienst-
leistungsunternehmen ergänzen und ggf. sogar
02
Gerade bei kleineren, überschaubaren
Projekten, die von den Unternehmen selbst ge-
steuert werden können, bietet der Einsatz ex-
terner IT-Spezialisten gegenüber der Beauftra-
gung von IT-Dienstleistungsunternehmen einige
relevante Vorteile. So fallen bei kleinem Projek-
tumfang die Overheadkosten der IT-Dienstlei-
stungsunternehmen verhältnismäßig stark ins
Gewicht. Der Einsatz externer IT-Spezialisten
erweist sich deshalb für diese Art von Projekten
häufig als kostengünstiger. Darüber hinaus las-
sen sich IT-Freiberufler i.d.R. schneller und ein-
facher in die Projektarbeit oder den laufenden
IT-Betrieb integrieren als ein IT-Dienstleistungs-
unternehmen. Last but not least bietet der Ein-
satz von Freiberuflern mit klar zugeordneten
Tätigkeiten ein höheres Maß an Kontrolle für den
Projektmanager.
Umfangreiche und langfristige IT-Projekte wer-
den dagegen häufiger an IT-Dienstleistungsun-
ternehmen vergeben. Auch das ist nachvollzieh-
bar. Schließlich übernehmen die Dienstleister
dabei meist die gesamte Projektverantwortung
– inklusive der damit verbundenen Risiken, die
einzelne Freiberufler nicht schultern könnten.
Dies gilt auch für Projekte mit großem Business
Impact. Werden solche Projekte überhaupt
nach Außen gegeben, dann häufig an strate-
gische Dienstleistungspartner, mit denen das
Unternehmen langfristig zusammenarbeitet.
Allerdings zeigen die Befragungsergebnisse
und die Diskussionen in den Vertiefungsge-
sprächen (siehe Box), dass der Einsatz von
IT-Freiberuflern durchaus auch bei umfang-
reichen und langfristigen IT-Projekten mit groß-
em Business Impact eine sinnvolle Ergänzung
bieten kann. Erstens kommt es immer wieder
zu Know-how-Lücken, die weder durch eigene
Ressourcen noch von den Partnern abgedeckt
werden können. Zu deren Schließung wer-
den regelmäßig IT-Freiberufler sowohl direkt
vom Unternehmen als auch indirekt über den
Dienstleister eingesetzt. Darüber hinaus gibt
es verschiedene Beispiele für den Einsatz ex-
terner IT-Spezialisten als Berater, bei dem sie
z.B. als neutrale Dritte Konzepte externer IT-
Dienstleistungsunternehmen bewerten und mit
den IT-Verantwortlichen in den Unternehmen
diskutieren.
ersetzen kann. Um dies herauszufinden, wurden
die Unternehmen gefragt, ob für bestimmte Pro-
jekttypen bevorzugt IT-Freiberufler, IT-Dienst-
leistungsunternehmen, beide Sourcing-Formen
gleichermaßen oder keine von beiden zum Ein-
satz kommen.
Die in Abbildung 5 zusammengefassten Ant-
worten lassen darauf schließen, dass externe
IT-Spezialisten bevorzugt in kleineren IT-Pro-
jekten mit überschaubarem Umfang und gerin-
gerem Business Impact zum Einsatz kommen.
Dies ist durchaus nachvollziehbar. Schließlich
sind viele IT-Abteilungen dazu angehalten, die
interne IT-Mannschaft schlank zu halten und
primär für das Kerngeschäft einzusetzen. Für
darüber hinausreichende Projekte oder bei zeit-
weiligen personellen Engpässen im operativen
Geschäft benötigen sie externe Unterstützung.
2.2 IT-Freiberufler versus externe IT-Dienstleistungsunternehmen
Abb. 5 Präferierte Sourcing-Form nach Projekttyp
Abb. 4 Einsatz externer IT-Dienstleistungsunternehmen
12 13
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
(N=70)Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Interviewpartner nach Position im UnternehmenGF/VorstandIT/TK-LeitungSourcing-Verantwortliche innerhalb der IT IT-EinkaufSonstige
6
24
63
34
Hintergrund und Organisation des IT-Freelancer-Einsatzes
Insgesamt lässt sich festhalten, dass der Ein-
satz der IT-Freiberufler die Beauftragung von
IT-Dienstleistern zwar nicht ersetzt, aber in vielen
Bereichen sinnvoll ergänzt. Dies gilt insbeson-
dere, aber nicht ausschließlich für kleinere und
überschaubare IT-Projekte. Voraussetzung für
02
Beim Management der externen IT-Spezialisten
spielen die IT-Leitung bzw. einzelne IT-Fachbe-
reiche eine zentrale Rolle. Das verdeutlicht auch
die Position der Befragten in der Stichprobe
(Abbildung 6): In neun von zehn Fällen wurden
Vertreter der IT-Leitung oder Sourcing-Verant-
wortliche aus IT-Fachbereichen als Hauptan-
sprechpartner für Fragen zum „Management
externer IT-Spezialisten“ genannt.
Dies sollte jedoch nicht darüber hinwegtäu-
schen, dass auch andere Fachbereiche in die
Prozesse rund um den Einsatz der Externen
involviert sind. Um deren Bedeutung besser
einordnen zu können, wurden die Interview-
partner gefragt, welche Unternehmensbereiche
bei strategischen Entscheidungen im Zusam-
menhang mit dem IT-Freelancer-Einsatz sowie
bei Steuerung, Auswahl und Administration
der Externen aktiv eingebunden sind. Die in
Abbildung 7 zusammengefassten Befragungs-
ergebnisse bestätigen zunächst, dass IT-Lei-
tung und IT-Fachabteilungen über alle Prozess-
schritte hinweg aktiv beteiligt sind.
Aussagen aus den Vertiefungsgesprächen
„IT-Freelancer kommen bei uns primär zum Einsatz, um Ressourcenengpässe im IT-Betrieb
abzudecken – etwa wenn Mitarbeiter wegen Urlaub oder Krankheit ausfallen. Darüber hinaus
setzen wir sie sporadisch für Spezialaufgaben ein, für die wir keine Inhouse-Kompetenz haben
und für die sich der Know-how-Aufbau bei uns nicht lohnt.“
„Bei kleineren IT-Projekten, die wir selbst steuern können, für die aber unsere eigenen Res-
sourcen nicht ausreichen, greifen wir regelmäßig auf Freiberufler zurück. Hierfür externe
Dienstleister ins Haus zu holen, wäre wegen der Overhead-Kosten schlicht zu teuer.“
„Beim europaweiten Betrieb der SAP-Systeme und deren Weiterentwicklung fallen immer
wieder dedizierte Aufgaben für IT-Freelancer an – insbesondere wenn Skills erforderlich sind,
die wir nicht verfügbar haben. So suchten wir zuletzt einen IT-Freelancer mit portugiesischen
Sprachkenntnissen für ein SAP-Projekt in Portugal.“
„Strategische Projekte, die wir nicht selbst managen können oder wollen, werden primär über
strategische Partner – also IT-Dienstleister, mit denen wir langfristig zusammenarbeiten – ab-
gedeckt. IT-Freelancer kommen dann ins Spiel, wenn sich Know-how-Lücken auftun, die we-
der von uns noch von den Partnern abgedeckt werden können.“
„Ich ziehe gelegentlich auch Freiberufler als Sachverständige hinzu, um Konzepte, die von
IT-Beratungsunternehmen vorgeschlagen werden, zu prüfen und zu diskutieren.“
eine noch höhere Relevanz des IT-Freiberuf-
ler-Einsatzes ist allerdings ein funktionierendes
Management der Externen. Die in diesem
Zusammenhang stehenden Herausforderungen
und Maßnahmen werden in Kapitel 3 diskutiert.
2.3 Rolle interner Fachbereiche
Abb. 6 Zusammensetzung der Stichprobe nach Position der Befragten
Allerdings sind in vielen Unternehmen auch die
Geschäftsleitung und der Einkauf – insbesonde-
re bei strategischen Fragen sowie bei Auswahl
und Administration der Externen – involviert.
Dieses Ergebnis spricht für die strategische
Bedeutung, die der Einsatz der Externen mitt-
lerweile in vielen Unternehmen hat. Es ver-
deutlicht außerdem, dass beim Management
der Externen auch Fragen der internen Koordina-
tion und des Informationsaustauschs zu berück-
sichtigen sind.
14 15
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
30,0
Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Welche Unternehmensbereiche sind bei Sourcing und Management der externen IT-Spezialisten beteiligt?
(N=70)
PersonalEinkauf
GeschäftsführungIT-Leitung
IT-FachabteilungAndere
PersonalEinkauf
GeschäftsführungIT-Leitung
IT-FachabteilungAndere
Strat. Entscheidung
Auswahl
Steuern
Administration
14 30 51 90 43 7
10 24 34 87 47 6
4 14 79 60 10
6 29 11 81 37 9
30,0
Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz
Welche Unternehmensbereiche sind bei Sourcing und Management der externen IT-Spezialisten beteiligt?
(N=18)
PersonalEinkauf
GeschäftsführungIT-Leitung
IT-FachabteilungAndere
PersonalEinkauf
GeschäftsführungIT-Leitung
IT-FachabteilungAndere
Strat. Entscheidung
Auswahl
Steuern
Administration
11 50 61 89 61 6
11 33 22 72 72 6
11 6 61 78 11
11 50 11 61 67 22
Hintergrund und Organisation des IT-Freelancer-Einsatzes 02
Festzuhalten bleibt, dass in den meisten Unter-
nehmen sowohl die interne IT als auch Fach-
bereiche außerhalb der IT beim Management
der Externen involviert sind. Bei der konkreten
Ausgestaltung der Zusammenarbeit zwischen
den verschiedenen Bereichen zeigen sich
jedoch enorme Unterschiede. Dies spiegelte
sich ebenfalls in den Vertiefungsgesprächen wi-
der (siehe Box unten).
Alle Unternehmen mit externenIT-Spezialisten im Einsatz
Unternehmen mit mehr als fünf externen IT-Spezialisten im Einsatz
Aussagen aus den Vertiefungsgesprächen
„Die zentrale Aufgabe des IT-Einkaufs ist das Aushandeln und Monitoring von Rahmenverträ-
gen mit Sourcing-Dienstleistern. Werden bestimmte Skill-Profile benötigt, so wird zunächst
beim zentralen Ressourcen-Management nachgefragt. Dieses prüft, ob diese Ressourcen
konzernintern verfügbar sind. Ist dies nicht der Fall, wird eine Anfrage an die Rahmenvertrags-
partner gestellt. Die Angebote werden von der Beschaffung gesammelt und an die Bedarfsträ-
ger weitergeleitet. Die Auswahl der IT-Freelancer ist Sache der Bedarfsträger. Die Beschaf-
fung wird über die Auswahlentscheidung informiert und regelt die Abrechnungsfragen.“
„Die verschiedenen IT-Fachbereiche bestimmen bei uns selbst über den Einsatz der Freibe-
rufler – d.h., ob und mit welchen Vermittlern sie zusammenarbeiten sowie welche Externen
schließlich ausgewählt werden. Der Einkauf wird über die Entscheidungen informiert. Fällt
dabei auf, dass das Volumen mit bestimmten Sourcing-Dienstleistern eine gewisse Höhe er-
reicht hat, dann schaltet sich der Einkauf auch mal in die Verhandlungen ein und versucht über
Rahmenverträge bessere Konditionen auszuhandeln.“
„Bei uns sind nur wenige Externe im Einsatz. [...] Alle Entscheidungen werden ausschließlich
innerhalb der IT getroffen, verantwortet und aus dem IT-Budget finanziert. Andere Fachbe-
reiche sind da nicht involviert.“
Noch ausgeprägter zeigt sich dieses Bild, wenn
die Aussagen von Unternehmen mit mehr als
fünf Externen im Einsatz gesondert betrachtet
werden. Der Einkauf hat hier – insbesondere bei
strategischen Entscheidungen und bei Fragen
der Administration im Zusammenhang mit dem
Einsatz der IT-Freiberufler – eine noch höhere
Bedeutung. Bemerkenswert ist außerdem, dass
bei Fragen der Administration auch andere Be-
reiche wie Finance & Accounting oder Control-
ling involviert sind. Insgesamt lassen die Ergeb-
nisse also darauf schließen, dass mit der Anzahl
der eingesetzten Externen die Anforderungen
an die Koordination und den internen Informati-
onsaustausch zunehmen.
Abb. 7 Rolle interner Fachbereiche beim Einsatz externer IT-Spezialisten
16 17
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
30,0
Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Arbeitet Ihr Unternehmen bei den folgenden Prozessschritten mitspezialisierten Sourcing- und/oder Personaldienstleistern zusammen?
Ja, arbeiten zusammenZusammenarbeit geplantZusammenarbeit in Diskussion
(N=70)
Suche nach Externen
Auswahl der Externen
Ermittlung des Bedarfs
Administration
29 4 13
26 3 7
16 4 7
14 6 4
(N=18)
30,0
Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz
Arbeitet Ihr Unternehmen bei Sourcing und Management der externen IT-Spezialisten mit Personal- oder Sourcing-Dienstleistern zusammen?
Ja, arbeiten zusammenZusammenarbeit geplant
616
6
28
Zusammenarbeit in DiskussionZusammenarbeit spielt keine Rolle
(N=70)
30,0
Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Arbeitet Ihr Unternehmen bei Sourcing und Management der externen IT-Spezialisten mit Personal- oder Sourcing-Dienstleistern zusammen?
Ja, arbeiten zusammenZusammenarbeit geplant
40
11 7
41
Zusammenarbeit in DiskussionZusammenarbeit spielt keine Rolle
Hintergrund und Organisation des IT-Freelancer-Einsatzes 02
Circa 40 Prozent der befragten Unternehmen
arbeiten derzeit beim Einsatz und Management
externer IT-Spezialisten mit spezialisierten Sour-
cing- und Personaldienstleistern zusammen
(siehe Abbildung 8). Weitere 20 Prozent der Un-
ternehmen planen oder diskutieren eine solche
Zusammenarbeit. Bei der Interpretation dieses
Resultats ist zu berücksichtigen, dass ein Teil
der befragten Unternehmen nur mit einem oder
zwei externen IT-Spezialisten regelmäßig zu-
sammenarbeitet.
Steigt die Anzahl der eingesetzten IT-Freiberuf-
ler, so nimmt i.d.R. auch der Bedarf an externen
Sourcing-Diensten zu. Die Befragungsresultate
bestätigen dies: Bei Unternehmen mit mehr als
fünf externen IT-Spezialisten liegt der Anteil der
befragten Unternehmen bei der Ermittlung und
Analyse des Bedarfs sowie 16 Prozent bei Ad-
ministrationsprozessen unterstützt. Weitere 10
Prozent planen oder diskutieren eine solche Zu-
sammenarbeit.
Insgesamt lässt sich festhalten, dass Sour-
cing- und Personaldienstleister beim Manage-
ment der Externen in vielen Unternehmen eine
wichtige Rolle einnehmen. Dabei unterstützen
sie als Vermittler nicht nur Suche und Auswahl
der Externen, sondern sind in einem we-
sentlichen Teil der Unternehmen prozess-
übergreifend – von der Bedarfsanalyse bis zur
Administration – tätig.
2.4 Rolle spezialisierter Sourcing- und Personaldienstleister
Abb. 8 Zusammenarbeit mit Sourcing- und Personaldienstleistern Abb. 9 Bereiche der Zusammenarbeit mit Sourcing- und Personaldienstleistern
Akteure, die mit Sourcing-Dienstleistern zusam-
menarbeiten, überdurchschnittlich hoch bei ca.
60 Prozent. Weitere 12 Prozent planen oder dis-
kutieren eine solche Zusammenarbeit.
Es ist es naheliegend und wird durch die in
Abbildung 9 dargestellten Befragungsresul-
tate bestätigt, dass Sourcing- und Personal-
dienstleister vornehmlich zur Unterstützung von
Suche und Auswahl der Externen zum Einsatz
kommen. Schließlich gehört die Vermittlung
von IT-Freiberuflern zum Kerngeschäft dieser
Anbietergruppe. Die Befragungsergebnisse
zeigen aber auch, dass die Zusammenarbeit
häufig noch weiter reicht und sich in vielen Fäl-
len über den gesamten Prozessablauf erstreckt.
So werden heute bereits ca. 14 Prozent aller
Alle Unternehmen mit externen IT-Spezialisten im Einsatz
Unternehmen mit mehr als fünf externenIT-Spezialisten im Einsatz
18 19
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
(N=18)Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit mehr als 5 externen IT-Spezialisten im Einsatz
Wie zufrieden sind Sie mit dem gesamtenProzessablauf beim Einsatz externerIT-Spezialisten in Ihrem Unternehmen?
Vollkommen zufrieden Überwiegend zufrieden
Teil, teilsUnzufrieden
11
33
44
11
(N=70)Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Wie zufrieden sind Sie mit dem gesamtenProzessablauf beim Einsatz externerIT-Spezialisten in Ihrem Unternehmen?
Vollkommen zufrieden Überwiegend zufrieden
Teil, teilsUnzufrieden
19
19
56
7
Optimierungsbedarf und -maßnahmen
3.1 Status Quo und Optimierungsbedarf
Dieses Kapitel befasst sich mit konkreten He-
rausforderungen und Lösungsstrategien beim
Management externer IT-Spezialisten. Im Fokus
stehen die folgenden Fragen:
Status Quo und Optimierungsbedarf
(Abschnitt 3.1): Wie zufrieden sind die Un-
ternehmen mit dem gesamten Prozessablauf
beim Einsatz der Externen? Bei welchen
Prozessschritten und Themen gibt es Opti-
mierungsbedarf?
Maßnahmen zur Optimierung (Abschnitt
3.2): Wo stehen die Unternehmen bei der
Einführung fester Regeln und standardisier-
ter Prozessabläufe? Welche weiteren The-
men zur Optimierung des Managements der
Externen sind in Umsetzung, Planung oder
Diskussion?
Chancen und Herausforderungen für
Sourcing-Dienstleister (Abschnitt 3.3):
Inwiefern wirken sich die skizzierten Heraus-
forderungen auf den Einsatz spezialisierter
Sourcing-Dienstleister und deren Bewer-
tung aus?
Zufriedenheit mit dem gesamten Prozessverlauf
Abb. 10 Zufriedenheit mit dem Prozessverlauf beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Alle Unternehmen mit externen IT-Spezialisten im Einsatz
Unternehmen mit mehr als fünf externenIT-Spezialisten im Einsatz
3. Optimierungsbedarf und -maßnahmen
Bei der Bestandsaufnahme im Jahr 2008 wurde
von nahezu alle befragten Unternehmen bestä-
tigt, dass der Einsatz externer IT-Spezialisten
relevante Vorteile impliziert. In welchem Maße
diese Vorteile für einzelne Unternehmen zum
Tragen kommen, hängt allerdings entschei-
dend von der Gestaltung der Sourcing- und
Managementprozesse ab. Ein wesentliches Ziel
der diesjährigen Befragung war es deshalb,
Herausforderungen und Optimierungsbedarf
bei der Prozessgestaltung zu identifizieren.
In einem ersten Schritt wurden die Unterneh-
men nach ihrer Zufriedenheit mit dem gesam-
ten Prozessablauf bei Sourcing und Manage-
ment der Externen gefragt. In einem weiteren
Schritt wurden die Interviewpartner darum ge-
beten, das Optimierungspotenzial bei einzelnen
Prozessschritten und Themen im Zusammen-
hang mit dem Management der Externen einzu-
schätzen.
Die in Abbildung 10 zusammengefassten Ant-
worten zur Gesamtzufriedenheit mit dem Pro-
zessablauf stimmen zunächst positiv: Knapp
drei Viertel aller Befragten zeigen sich über-
wiegend oder vollkommen zufrieden mit dem
gesamten Prozessablauf beim Einsatz exter-
ner IT-Spezialisten. Allerdings bedeutet dieses
Ergebnis auch, dass in diesem Punkt jedes
vierte Unternehmen teilweise oder vollkommen
unzufrieden ist.
20 21
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
30,0
Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Wie hoch schätzen Sie den Optimierungsbedarf bei den folgenden Prozessschritten ein?
Sehr hoher BedarfHoher BedarfMittlerer Bedarf
(N=70)
Know-how-Transfer
Einarbeitung und Integration
Bedarfsermittlung
Auswahl der Externen
Steuerung und Koordination
Administration
4 21 34
3 14 26
1 11 30
4 7 26
9 21
6 17
Der Erfolg der Wissensvermittlung hängt dabei
wesentlich von angrenzenden Prozessschritten
ab – z.B. einer effizienten Einarbeitung und In-
tegration, einer passenden Spezifikation des
Bedarfs oder einer zielgenauen Auswahl der
Externen. Insofern verwundert es nicht, dass
das Verbesserungspotenzial bei diesen Pro-
zessschritten ebenfalls überdurchschnittlich
hoch eingeschätzt wird. Wenn die Antworten
der Unternehmen mit mehr als fünf Externen im
Einsatz gesondert betrachtet werden, wird das
noch deutlicher: 22 Prozent der Unternehmen
aus dieser Gruppe sehen beim Know-how-
Transfer einen hohen oder sehr hohen Opti-
mierungsbedarf. Noch höher (ca. 33 Prozent)
liegt der Anteil derjenigen, die großes oder sehr
großes Potenzial bei Einarbeitung und Integrati-
on erkennen.
Darüber hinaus verdeutlichten die Vertiefungs-
gespräche, dass der Erfolg des Know-how-
Transfers nicht nur von der Prozessgestaltung
im Unternehmen, sondern auch wesentlich von
den Fertigkeiten der IT-Freiberufler abhängt.
In diesem Zusammenhang wurde wiederholt
die herausragende Bedeutung der sogenann-
ten Soft Skills für den Erfolg des Know-how-
Transfers hervorgehoben. Kurz gesagt: Um
Wissen erfolgreich zu vermitteln, benötigen die
IT-Freiberufler Kompetenzen, die über die rein
technische Expertise hinausgehen. Sie müssen
einerseits in der Lage sein, die betrieblichen An-
forderungen zu verstehen, d.h. zuzuhören und
sich ins Team zu integrieren. Andererseits müs-
sen sie bereit und in der Lage sein, ihr Wissen
weiterzugeben und zu vermitteln.
Die Notwendigkeit zur Ausbildung solcher Soft
Skills wurde bereits durch die Befragungser-
gebnisse 2008 identifiziert. Die diesjährige Be-
fragung und die Vertiefungsgespräche mit Ex-
perten auf Anwenderseite bestätigen, dass bei
diesem Punkt noch erheblicher Optimierungs-
bedarf besteht.
„Viele IT-Freiberufler bringen meist
ausgezeichnete technische Fertig-
keiten mit und sind extrem effizient bei
der Erledigung der Aufgaben. Im Team
erweisen sie sich jedoch häufig als Ein-
zelkämpfer.“
„IT-Freelancer haben durchaus gute
Ideen. Jedoch mangelt es häufig an der
Fähigkeit zuzuhören und unsere Anfor-
derungen genau zu verstehen.“
Aussagen aus den Vertiefungsgesprächen
Optimierungsbedarf und -maßnahmen
Noch ausgeprägter zeigt sich die Unzufrieden-
heit, wenn die Einschätzungen von Unterneh-
men mit mehr als fünf Externen im Einsatz ge-
sondert betrachtet werden. Hier liegt der Anteil
der teilweise oder überwiegend Unzufriedenen
bei über 40 Prozent. Offensichtlich gibt es also
in vielen Unternehmen noch Optimierungsbe-
darf beim Management der externen IT-Spezi-
alisten.
Möglichkeiten zur Verbesserung bestehen – dies
zeigen die in Abbildung 11 zusammengefassten
Ergebnisse – insbesondere beim Know-how-
Transfer der Externen an die Festangestellten:
60 Prozent der befragten Unternehmen sehen in
diesem Feld mittleren bis hohen Optimierungs-
bedarf. Mit anderen Worten: Das Potenzial der
Externen als Wissensvermittler wird zwar – wie
die Ergebnisse der Studie aus 2008 zeigen
– erkannt, aber in vielen Unternehmen noch
nicht ausgeschöpft. So verwiesen im Jahr 2008
ca. drei Viertel der Unternehmen mit Externen
im Einsatz auf positive Produktivitätseffekte bei
gemischten Teams durch Know-how-Transfer
der Externen. Um diesen Vorteil in der Praxis zu
realisieren, wird allerdings ein Umfeld benötigt,
das die Zusammenarbeit in gemischten Teams
fördert. Die Befragungsresultate zeigen, dass
hierbei offensichtlich noch Potenzial besteht.
Optimierungsbedarf bei einzelnen Prozessschritten
Abb. 11 Optimierungsbedarf bei einzelnen Prozessschritten
03
22 23
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
30,0
Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Einführung fester Regelungen und standardisierter Prozessabläufe für...
Bereits umgesetzt In Umsetzung In Planung In Diskussion
(N=70)
Administration der Externen
Steuerung im Praktischen Einsatz
Know-how-Transfer der Externen
Einarbeitung und Integration
46 9 10 7
46 4 4 16
29 10 11 14
20 6 6 21
30,0
Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Wie hoch schätzen Sie den Optimierungsbedarf bei folgenden Themen ein?
Sehr hoher BedarfHoher BedarfMittlerer Bedarf
(N=70)
InterneKoordination
Transparenz vonInformationen
Standardidierung und Automa-tisierung der Sourcing-Prozesse
Akzeptanz der Externendurch Festangestellte
Zusammenarbeit mit externenSourcing-Dienstleistern
1 13 34
3 13 31
1 11 31
1 6 23 26
4 24
Feste Regelungen und standardisierte Ab-
läufe sind eine wesentliche Voraussetzung
für ein effizientes Management der externen
IT-Spezialisten. Tatsächlich – so zeigen die in
Abbildung 13 dargestellten Befragungsresul-
tate – werden solche Regeln auch schon bei
der Mehrheit der befragten Unternehmen um-
gesetzt, geplant oder diskutiert. Jedoch lassen
sich hier deutliche Unterschiede zwischen den
einzelnen Prozessschritten erkennen.
Am weitesten fortgeschritten ist die Prozess-
gestaltung und -optimierung offensichtlich im
Bereich der Administration sowie bei der Steu-
erung der Experten im praktischen Einsatz.
Dies sind genau die Bereiche, bei denen der
Optimierungsbedarf eher gering eingeschätzt
wurde (vgl. Abschnitt 3.1). Offensichtlich sorgt
die Einführung fester Regelungen und standar-
disierter Prozessabläufe entsprechend auch für
eine größere Zufriedenheit.
Die Befragungsergebnisse zeigen, dass auch
für Know-how-Transfer sowie für Einarbeitung &
Integration feste Regelungen und standardisier-
te Prozessabläufe intensiv diskutiert werden.
Dies wurde unter anderem auch dadurch die
offenen Nennungen zum Abschluss der Befra-
gung bestätigt. Häufig genannte Maßnahmen in
diesem Bereich sind beispielsweise eine struk-
turierte und detaillierte Projektplanung im Vor-
feld, ein intensives Coaching der Externen und
eine regelmäßige Kontrolle in der Anfangsphase
3.2 Maßnahmen zur Optimierung
Regelungen und standardisierte Prozessabläufe beim Externeneinsatz
sowie eine ausführliche Ergebnisdokumentation
oder auch die Durchführung von Workshops
zum Wissenstransfer in der Schlussphase der
Projekte.
Bei der praktischen Umsetzung solcher Rege-
lungen treten jedoch häufig Schwierigkeiten
auf. Tatsächlich stehen viele Unternehmen vor
dem Problem, einen vernünftigen Trade-off
zwischen optimaler Integration der Externen und
der Begrenzung des Managementaufwands zu
finden. Insbesondere für kleinere Unternehmen,
bei denen die Zusammenarbeit bislang vor-
nehmlich auf Zuruf funktioniert, stellen die aufge-
führten Maßnahmen einen erheblichen Zusatz-
aufwand dar.
Abb. 13 Umsetzung, Planung und Diskussion standardisierter Prozessabläufe
Optimierungsbedarf und -maßnahmen
Bei der Steuerung und Koordination der Exter-
nen im praktischen Einsatz sowie bei Admini-
strationsprozessen fällt der Optimierungsbedarf
laut den Befragungsergebnissen vergleichswei-
se gering aus. Allerdings sollte bei der Inter-
pretation beachtet werden, dass die zugrunde
liegenden Einschätzungen zum überwiegenden
Teil die Sicht der IT-Verantwortlichen widerspie-
geln. Insbesondere bei Administrationsaufga-
ben sind häufig auch andere Fachabteilungen
involviert.
Dass das Zusammenspiel der beim Sourcing-
und Management involvierten Fachbereiche
nicht immer hundertprozentig funktioniert, bestä-
tigen die in Abbildung 12 zusammengefassten
Befragungsergebnisse. Knapp jeder zweite
Befragte hält demnach die interne Koordination
für verbesserungswürdig. Auch die Transparenz
von Informationen zum Externeneinsatz, die eine
wesentliche Voraussetzung für ein effizientes,
unternehmensübergreifendes Management
darstellt, wird von knapp 50 Prozent der Be-
fragten als verbesserungswürdig eingestuft.
Ein weiteres Kernthema auf der Agenda vieler
Sourcing-Manager ist die Standardisierung
und Automatisierung der Sourcing-Prozesse.
Mehr als 40 Prozent der Befragten ordnen die-
sem Thema einen mittleren bis hohen Optimie-
rungsbedarf zu. Insbesondere Unternehmen mit
mehr als fünf Externen im Einsatz sehen hier
noch große Reserven. Der Anteil derjenigen,
die der Prozessstandardisierung und -automa-
tisierung ein hohes oder sehr hohes Verbes-
serungspotenzial zuschreiben, fällt hier mit ca.
25 Prozent überdurchschnittlich hoch aus.
In der Gesamtheit deuten die Befragungsergeb-
nisse also darauf hin, dass sich der Einsatz der
externen IT-Spezialisten zwar etabliert hat, aber
ihr Management in vielen Unternehmen bislang
noch nicht ausgereift ist und somit Vorteile des
Freiberuflereinsatzes nicht vollständig ausge-
schöpft werden. Verbesserungsbedarf besteht
dabei sowohl bei der Auswahl, Einarbeitung und
Integration der IT-Freiberufler als auch beim Zu-
sammenspiel der involvierten Fachbereiche
innerhalb der Unternehmen. Ob und inwieweit
Maßnahmen zur Verbesserung derzeit in Um-
setzung, Planung oder Diskussion sind, wird im
nachfolgenden Abschnitt diskutiert.
Optimierungsbedarf bei verschiedenen Themen
Abb. 12 Optimierungsbedarf bei verschiedenen Managementthemen
03 03
24 25
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
30,0
Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Maßnahmen zur Optimierung des Einsatzes externer IT-Spezialisten
Bereits umgesetzt In Umsetzung In Planung In Diskussion
(N=70)
Koordination des Einsatzes externer
IT-Spezialisten aus einer Hand
Aufbau eines gesamtheitlichen
Third Party Management
Einsatz oder Aufbau
einer eigenen Datenbank
Nutzung einer Datenbank
eines externen Dienstleisters
34 3 7 7
16 3 10 6
19 3 9 10
10 11 19
Die in Abschnitt 3.1 diskutierten Befragungs-
ergebnisse haben gezeigt, dass bei der inter-
nen Koordination in vielen Unternehmen noch
erheblicher Verbesserungsbedarf besteht. Eine
Möglichkeit zur Optimierung besteht darin,
den Einsatz der Externen aus einer Hand bzw.
über eine zentrale Plattform zu steuern. Die in
Abbildung 14 dargestellten Befragungsresultate
zeigen, dass sich bereits jedes zweite Unterneh-
men mit einer solchen gesamtheitlichen Koordi-
nation des Externenmanagements beschäftigt.
Voraussetzung dafür sind verlässliche Informa-
tionen über den Einsatz der Externen. Insofern
ist es nur logisch, dass ein ähnlich großer Anteil
der Befragten den Aufbau bzw. die Nutzung von
Sourcing-Datenbanken umsetzt, plant oder dis-
kutiert.
Insbesondere für sehr große Unternehmen,
die auf zahlreiche externe IT-Lieferanten in un-
terschiedlichen Fachbereichen zurückgreifen,
birgt die zentralisierte Steuerung der Sour-
cing-Aktivitäten erhebliche Effizienzgewinne.
Zum einen vereinfacht sie die Koordination des
Externeneinsatzes und die Straffung der damit
verbunden Prozesse. Zum anderen können
durch die Bündelung der Einkaufsmacht des
Unternehmens bessere Konditionen ausge-
handelt werden. Diese Vorteile kommen noch
stärker zum Tragen, wenn im Sinne eines Third
Party Managements alle nicht strategische
IT-Lieferanten – also sowohl IT-Freiberufler als
auch IT-Dienstleister – gesamtheitlich, aus einer
Hand gesteuert werden.
Die folgenden zwei Fallbeispiele illustrieren die
Umsetzung von Third-Party-Management-An-
sätzen in der Praxis. Basis für die Erstellung der
Fallbeispiele lieferten Interviews mit zwei Refe-
renzkunden der Hays AG im Bereich Managed
Service Providing.
Abb. 14 Maßnahmen zur Optimierung des Einsatzes externer IT-Spezialisten
Weitere Optimierungsmaßnahmen
Optimierungsbedarf und -maßnahmen
Einzelne Unternehmen versuchen diesen Auf-
wand zu begrenzen, indem sie nur mit wenigen
IT-Freiberuflern, die wiederholt zum Einsatz
kommen, zusammenarbeiten. Ein solches Vor-
gehen ist naheliegend und bei wiederkehrenden
Aufgaben mit ähnlichen Anforderungen auch
praktikabel. Um jedoch Vorteile des Einsatzes
externer IT-Spezialisten wie die Erzielung eines
Know-how-Vorsprungs auszuschöpfen, müs-
sen regelmäßig neue Experten integriert wer-
den. Dies wiederum setzt voraus, dass dauer-
haft in feste Regelungen und standardisierte
Prozessabläufe zur Integration der Externen
investiert wird.
Aussagen aus den Vertiefungsgesprächen
„Eine regelmäßige – zu Beginn der Zusammenarbeit tägliche – Abstimmung mit den IT-Frei-
beruflern ist ein Muss! Die Schwierigkeit liegt darin, die richtige Balance zwischen Manage-
mentaufwand und Mehrwert der Freelancer-Arbeit zu finden.“
„Wir haben bereits relevante Informationen zur Einarbeitung der Externen zusammengestellt,
was enorm Zeit spart.“
„Eine bessere Integration der Freiberufler setzt voraus, dass die internen Mitarbeiter sich stär-
ker zu Managern und Koordinatoren entwickeln. Hierbei stehen wir erst am Beginn.“
„Um den Einarbeitungsaufwand zu begrenzen, versuchen wir langfristige Beziehungen mit
den IT-Freelancern aufzubauen und greifen bei Bedarf bevorzugt auf uns bekannte Partner
zurück.“
03 03
26 27
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
Mit dem Ziel, den Einkauf von „Non-Core“
IT-Dienstleistungen zu professionalisieren,
führte Henkel im Jahr 2007 ein Managed Ser-
vice Providing ein. Seither konzentrieren sich
die IT-Beschaffungsaktivitäten des Konzerns
auf die Zusammenarbeit mit drei strategischen
Lieferanten plus der Hays AG, die als Managed
Service Provider die Zusammenarbeit mit allen
nicht-strategischen IT-Dienstleistern in Deutsch-
land steuert.
Bis zu dieser Umstrukturierung wurden die
Leistungen von IT-Freiberuflern und nicht-stra-
tegischen IT-Services-Lieferanten dezentral be-
zogen. Ein professionelles Management – von
der Bedarfsfeststellung, über eine Prüfung und
ggfls. Anpassung an markgerechte Konditionen,
inklusive der hierfür notwendigen strategischen
Abwägungen bis hin zur Abrechnung – war auf
diese Weise kaum möglich. So standen z.B.
Informationen über den Einsatz der Externen
im Unternehmen nicht in ausreichend transpa-
renter Form zur Verfügung. Auch war es nur
schwer möglich, Bedarfe zu bündeln, um markt-
konforme Konditionen zu erzielen.
Für die Beschaffung nicht-strategischer
IT-Dienstleistungen in Deutschland dient heute
die Plattform „XpertSelect“ von Hays als pro-
zessunterstützendes Tool. Der Bedarf an Exter-
nen, etwa für Maintenance-Aufgaben oder für
Projektarbeiten zur Deckung von Kapazitäts-
oder Know-how-Lücken, wird durch die Be-
darfsträger im System erfasst. Dies bietet Hays
die Grundlage, um nach passenden Ressour-
cen im eigenen und im Third Party Pool zu su-
chen, Angebote zu sondieren und diese an den
Bedarfsträger zu leiten. Auch die strategischen
Lieferanten sind an „XpertSelect“ angeschlos-
sen und können autark Angebote unterbreiten.
Die Entscheidung über die Auswahl der Exter-
nen trifft schließlich der Bedarfsträger. Er löst
auch den Bestellprozess an Hays aus.
Fragen der Abrechnung und Vertragsgestaltung
werden wiederum durch Hays geklärt. Henkel
erhält nur noch eine monatliche Sammelrech-
nung durch Hays und wird ansonsten von den
administrativen Aufgaben entbunden. Die elek-
tronische Plattform bietet dem Einkauf die Mög-
lichkeit, den Prozessablauf und die Einhaltung
der mit Hays vereinbarten SLAs (u.a. Zeit bis
zur Beantwortung von Anfragen oder Abwei-
chung von vereinbarten Maximalpreisen etc.) zu
überwachen.
Laut Marco Siedler, Purchasing Manager bei
Henkel, konnten durch das Aufsetzen des
Third-Party-Management-Ansatzes und die
Auslagerung des Managements an die Hays
AG Prozesse gestrafft und insbesondere die
Einkaufskonditionen im Bereich der nicht-stra-
tegischen IT-Dienstleistungen verbessert wer-
den. Erfolgskritisch hierfür seien zum einen die
Marktübersicht und die Verhandlungskompe-
tenz des Managed Service Providers. Darüber
hinaus ist laut Siedler essentiell, dass IT und
Einkauf sich über die strategischen Ziele beim
Third Party Management einig sind und bei de-
ren Umsetzung an einem Strang ziehen.
Quelle: Interview mit Marco Siedler, Purchasing Manager, Henkel AG und Co. KG
Third Party Management bei Henkel
Optimierungsbedarf und -maßnahmen
Mit dem Ziel, die Sourcing-Verantwortlichen
von administrativen Aufgaben zu entlasten und
schlankere Prozesse zu schaffen, hat die West
LB im Jahr 2006 die Beschaffung von IT-Dienst-
leistungen neu strukturiert. Basis dafür ist eine
hierarchische Unterteilung der für das Unter-
nehmen tätigen externen IT-Dienstleister in drei
Gruppen. Zur ersten Gruppe, an die sich der
Einkauf der West LB bei Bedarf nach externer
Unterstützung zuerst wendet, gehören zwei
Outsourcing-Unternehmen, die wesentliche
Teile der IT-Infrastruktur für das Unternehmen
betreiben. Die zweite Gruppe besteht aus etwa
zehn IT-Dienstleistungsunternehmen, die als so-
genannte „Preferred Supplier“ für die West LB
regelmäßig zum Einsatz kommen.
Zur dritten Gruppe gehören etwa 30 nicht-stra-
tegische IT-Dienstleistungsunternehmen sowie
die über Hays vermittelten IT-Freiberufler. Diese
Gruppe kommt dann zum Zuge, wenn die nach-
gefragten Qualifikationen nicht durch die strate-
gischen Partner bereitgestellt werden können,
z.B. bei Bedarf an Nischen-Skills. Obwohl mit
Unternehmen aus dieser dritten Gruppe nur ein
vergleichsweise kleiner Teil des Einkaufsvolu-
mens realisiert wird, verursacht deren Steuerung
und Administration beträchtlichen Aufwand. So
müssen Bedarfsanfragen an passende Liefe-
ranten geleitet, Angebote sondiert, Preise und
Verträge ausgehandelt sowie die Abrechnung
geklärt und entsprechende Daten ins Waren-
wirtschaftssystem eingepflegt werden.
Um diesen Aufwand zu begrenzen, wurden
2006 all diese Aufgaben an die Hays AG als
Third Party Manager übertragen. Laut Manfred
Kobecke, strategischer Einkauf bei der West
LB, bietet dieser Ansatz im Wesentlichen zwei
Vorteile: Erstens wird der administrative Auf-
wand verringert. So wird auch der gesamte
Informationsfluss von der Bedarfsfeststellung
bis zur Abrechnung elektronisch über eine
IT-Plattform abgebildet. Zweitens spart das
Unternehmen bei den Primärkosten, in dem
Hays als Spezialist seine Marktkenntnisse und
-position zur bedarfsgerechten Beschaffung
und nachhaltigen Sicherung von Einsparungen
nutzt. Entsprechende Vereinbarungen sind Be-
standteil des Rahmenvertrages mit Hays.
Quelle: Interview mit Manfred Kobecke, Strategischer Einkauf der West LB
Third Party Management bei der West LB
03 03
28 29
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
30,0
Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA) mit Erfahrung beim Einsatz externer IT-Spezialisten
Bedeutung von Kriterien zur Beurteilung der Kompetenz von Personal- und Sourcing-Dienstleistern als Vermittler
Sehr wichtigWichtig (N=70)
Kostentransparenz
Markterfahrung
Flexibilität (Vertr. & Abrechn.)
Matching-Qualität
Kosten der Vermittlung
Größe und Stabilität
Service: Auswahl und Admin
Umfang d. Lieferantenpools
Internationalität
47 39
33 50
23 49
39 31
34 34
16 39
11 33
13 30
6 27
(N=31)Angaben in % aller Unternehmen (>=200 MA), die mehr als einen Sourcing-Dienstleister im Einsatz haben
Plant oder diskutiert Ihr Unternehmen eine Konsolidierung bei der Anzahl der eingesetzten externen Sourcing- oder Personaldienstleister?
Konsolidierung in PlanungKonsolidierung ist in DiskussionNein, wird weder geplant noch diskutiert
19
71
10
(N=33)Angaben in % aller Unternehmen,die Sourcing- oder Personaldienstleister im Einsatz haben
Anzahl der Sourcing- oder Personaldienstleister im Unternehmen
12 bis 5Mehr als 5
624
70
So ist es nicht verwunderlich, dass bei der Be-
wertung von Sourcing-Dienstleistern aus Sicht
der befragten Unternehmen Matching-Quali-
tät, Flexibilität bei der Vertragsgestaltung oder
Markterfahrung einen höheren Stellenwert ein-
nehmen als die reinen Kosten der Vermittlung
(siehe Abbildung 16). Noch deutlicher zeigt
sich dieses Bild, wenn die Aussagen von Un-
ternehmen mit mehr als 5 Externen im Einsatz
gesondert betrachtet werden: 56 Prozent bzw.
50 Prozent dieser Unternehmen ordnen der
Markterfahrung und der Matching-Qualität eine
sehr große Bedeutung zu. Dagegen ist der An-
teil der Unternehmen, die den Kosten der Ver-
mittlung ein hohes Gewicht beimessen, deutlich
geringer (20 Prozent).
Abb. 16 Bedeutung von Kriterien zur Beurteilung der Kompetenz von Vermittlern
Optimierungsbedarf und -maßnahmen
Die in den vorherigen Abschnitten skizzierten
Herausforderungen beim Einsatz externer IT-
Spezialisten wirken sich natürlich auch direkt
oder indirekt auf den Einsatz von Personal- und
Sourcing-Dienstleistern aus. So deuten die Be-
fragungsergebnisse auf eine Konsolidierung
bei der Anzahl der eingesetzten Sourcing- und
Personaldienstleister in vielen Unternehmen hin.
Tatsächlich arbeitete bislang ein Großteil der
Unternehmen, die sich bei Sourcing oder Ma-
nagement extern unterstützen lassen, mit zwei
oder mehr Dienstleistern zusammen (Abbildung
15). Vorteil dabei ist, dass bei der Suche nach
Externen das Marktpotenzial stärker ausge-
schöpft werden kann.
Allerdings fällt es bei der Zusammenarbeit mit
einer großen Anzahl von Sourcing-Dienstlei-
stern ungleich schwerer, Prozesse gesamtheit-
lich zu optimieren und den Beschaffungsbedarf
unternehmensübergreifend zu bündeln. Aus
dieser Perspektive ist nachvollziehbar, dass
jedes dritte dieser Unternehmen laut eigenen
Aussagen zukünftig eine Konsolidierung plant
oder diskutiert. Die Konsolidierungspläne sind
typischerweise verbunden mit dem Ziel, einen
„Preferred Supplier Pool“ bzw. ein „Third Party
Management“ aufzubauen.
Einhergehend mit dem Wunsch vieler Unter-
nehmen zur Etablierung strategischer Partner-
schaften, erhöhen sich natürlich auch die Anfor-
derungen an die Vermittler. Um den Einsatz der
Externen prozessübergreifend zu unterstützen,
sind eine hohe Qualität bei der Selektion der
IT-Spezialisten, eine große Flexibilität bei der
Unterstützung der Administrationsprozesse so-
wie generell ausgeprägte Prozess- und Bran-
chenkenntnisse erforderlich. Kurz gesagt: Die
Kunden benötigen einen Partner, der weit mehr
bietet als einen großen Pool mit potenziellen Lie-
feranten. Vermittler müssen in der Lage sein, die
Prozesse der Kunden optimal zu unterstützen.
3.3 Chancen und Herausforderungen für Sourcing-Dienstleister
Abb. 15 Anzahl der eingesetzten Sourcing- und Personaldienstleister
03 03
30 31
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
Im Fokus dieser Studie stand das Sourcing
und das Management externer IT-Spezialisten
in Deutschland. Dabei konzentrierte sich die
Analyse auf zwei Felder. Erstens wurden Hin-
tergrund und Organisation des Einsatzes der
Externen untersucht (Kapitel 2). Zweitens stan-
den schließlich Herausforderungen und Lö-
sungsansätze beim Management der Externen
im Fokus. Die wichtigsten Aussagen aus beiden
Bereichen werden im Folgenden kurz zusam-
mengefasst und anschließend Implikationen für
Unternehmen, für IT-Freiberufler sowie für Sour-
cing- und Personaldienstleister abgeleitet.
Die in Kapitel 2 vorgestellten Befragungsresul-
tate belegen, dass der Einsatz der IT-Freiberufler
in vielen Unternehmen ein integraler Bestandteil
der Sourcing-Aktivitäten ist. Externe IT-Spezi-
alisten kommen heute in jedem zweiten Unter-
nehmen mit IT-Freelancer-Erfahrung regelmäßig
zum Einsatz. In jedem vierten Unternehmen ist
der Einsatz der Externen sogar fest in die IT-Pla-
nung integriert. Primäres Einsatzfeld der IT-Frei-
berufler sind kleinere, überschaubare Projekte,
die von den Unternehmen selbst gesteuert wer-
den. Darüber hinaus kommen externe IT-Spezi-
alisten auch in umfangreichen und langfristigen
IT-Projekten zum Einsatz – meist als Ergänzung
zur Beauftragung von IT-Dienstungsunterneh-
men, die als strategische Partner der Unterneh-
men tätig sind.
Beim Management der Externen sind nicht nur
die IT-Leitung oder Sourcing-Verantwortlichen
aus IT-Fachbereichen, sondern häufig auch die
Geschäftsführung, der Einkauf sowie andere
Fachbereiche wie Finance & Accounting ein-
gebunden. Die Befragungsresultate belegen in
diesem Zusammenhang, dass mit steigender
Anzahl der Externen auch die Zahl der invol-
vierten Bereiche und somit die Komplexität der
Sourcing-Prozesse zunimmt. Knapp die Hälfte
der Unternehmen lässt sich beim Management
der Externen von spezialisierten Sourcing- und
Personaldienstleistern unterstützen. Deren Auf-
gabenbereiche liegen schwerpunktmäßig in der
Vermittlung der Externen, erstrecken sich aber
auch auf weitere Felder wie Bedarfsanalyse und
Administration.
Kapitel 3 zeigt, dass viele Unternehmen bei
der Optimierung der Sourcing-Prozesse noch
am Anfang stehen. So zeigte sich jedes vierte
Unternehmen teilweise oder überwiegend unzu-
Zusammenfassung und Fazit03
frieden mit dem gesamten Prozessablauf beim
Einsatz der Externen. Verbesserungspotenzial
besteht insbesondere beim Know-how-Transfer
und in den damit im Zusammenhang stehenden
Prozessschritten wie Einarbeitung & Integration
der Externen. Darüber hinaus lassen die Befra-
gungsergebnisse darauf schließen, dass das
Zusammenspiel der beim Sourcing-Prozess in-
volvierten Bereiche in vielen Unternehmen nicht
reibungslos verläuft und die hierfür notwendigen
Informationen häufig nicht in der geforderten
Transparenz bereitstehen.
Durch Einführung fester Regeln und standar-
disierter Abläufe versucht bereits ein Großteil
der befragten Unternehmen, das Management
der Externen zu verbessern. Bei der konkreten
Umsetzung zeigen sich jedoch deutliche Un-
terschiede zwischen verschiedenen Tätigkeits-
feldern. Insbesondere in Bereichen mit hohem
Optimierungsbedarf wie der Einarbeitung und
Integration der Externen steht die Einführung
fester Regelungen standardisierter Prozesse
häufig noch am Anfang.
Zur Optimierung der internen Koordination
setzen viele Unternehmen auf eine stärkere
Zentralisierung der Managementprozesse so-
wie auf Aufbau und Nutzung von Sourcing-Da-
tenbanken. Damit im Zusammenhang stehen-
de Themen wie der Aufbau eines Third Party
Managements – also die gesamtheitliche Steu-
erung aller nicht-strategischen IT-Services-
Lieferanten – sind bereits heute von Relevanz
und dürften zukünftig noch an Bedeutung
gewinnen.
Schließlich lassen die Befragungsergebnisse
einen Trend hin zur Konsolidierung der Anzahl
der in Anspruch genommenen Sourcing-Dienst-
leister und zur Etablierung strategischer Partner-
schaften erkennen. Damit einhergehend steigen
auch die Anforderungen an Sourcing- bzw. Per-
sonaldienstleister. Besonders bemerkenswert
ist, dass Kriterien wie Matching-Qualität, Fle-
xibilität und Markterfahrung bei der Bewertung
der Kompetenz der Sourcing-Dienstleister heu-
te bereits ein höheres Gewicht eingeräumt wird
als den reinen Kosten der Vermittlung.
In ihrer Gesamtheit deuten die Ergebnisse auf
eine dynamische Entwicklung beim Manage-
ment der Externen in deutschen Unternehmen
hin. Viele Unternehmen haben gelernt, dass die
Vorteile des Einsatzes externer IT-Spezialisten
nur voll zum Tragen kommen, wenn der Einsatz
04
4. Zusammenfassung und Fazit
Kapitel 2: Hintergrund und Organisation
Kapitel 3: Sourcing und Management der Externen
Fazit
32 33
Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009 Management und Sourcing externer IT-Spezialisten in Deutschland 2009
optimal in die IT-Planungen integriert und intern
abgestimmt ist. Darüber hinaus ist ein effizientes
Management notwendig, um den Aufwand im
Zusammenhang mit dem Externen-Einsatz zu
begrenzen.
Bei der Optimierung des Managements externer
IT-Spezialisten kommen die Unternehmen nicht
umhin, feste Regeln und standardisierte Prozes-
sabläufe einzuführen und umzusetzen. Gerade
in Feldern mit hohem Optimierungsbedarf steht
die Einführung standardisierter Prozessabläufe
häufig erst am Anfang. Um dennoch den Ma-
nagementaufwand gering zu halten, begrenzen
einige Unternehmen ihre Sourcing-Aktivitäten
auf den Einsatz weniger, ihnen schon bekannter
IT-Freiberufler. Ein solches Vorgehen mag für
einzelne, wiederkehrende Aufgabenbereiche
praktikabel und kurzfristig sinnvoll sein. Insge-
samt ist es jedoch suboptimal, da das Potenzial
des Externen-Marktes auf diese Weise langfri-
stig nicht ausgeschöpft werden kann.
Ein weiterer Schwerpunkt mit Verbesserungs-
bedarf ist die Koordination der involvierten Fach-
bereiche und die transparente Bereitstellung
von Sourcing-Informationen. Die Befragungs-
ergebnisse zeigen, dass viele Unternehmen
darauf reagieren, indem sie nach gesamtheit-
lichen Ansätzen suchen, bei denen externe
IT-Spezialisten und ggf. auch nicht-strategische
IT-Dienstleistungsunternehmen aus einer Hand
gesteuert werden. Wie solche Ansätze in die
Praxis umgesetzt werden können, illustrieren
die Fallbeispiele.
Externe IT-Spezialisten sollten die Ergebnisse
dieser Studie zum Anlass nehmen, „Soft Skills“
wie Beratungskompetenz und Integrationsfähig-
keit weiterzuentwickeln. Diese Forderung der
Unternehmen, die bereits im Rahmen der Be-
standsaufnahme 2008 deutlich zum Ausdruck
kam, wurde durch die aktuelle Befragung wei-
ter untermauert. Gerade im Bereich des Know-
how-Transfers liegt eine große Chance für den
Einsatz der IT-Freiberufler. Wird diese Chance
jedoch nicht genutzt, so fällt auch der Marktwert
der Externen.
Zusammenfassung und Fazit 04 05Unabhängigkeit, Datenschutz, Haftungsausschluss und Nutzungsrechte
Diese Studie wurde allein von Berlecon Research erstellt. Die Auftraggeber hatten keinen Einfluss
auf die Auswertung der Daten und die Erstellung der Studie.
Den Teilnehmern an der Studie wurde Vertraulichkeit ihrer Angaben zugesichert. Keine Aussage
lässt Rückschlüsse auf individuelle Unternehmen zu, und keine individuellen Befragungsdaten wur-
den an den Auftraggeber oder sonstige Dritte weitergegeben.
Alle Studienteilnehmer sind zufällig ausgewählt worden. Es besteht kein Bezug zwischen der Stu-
dienerstellung und einer etwaigen Kundenbeziehung zwischen den Befragten und den Auftragge-
bern dieser Studie.
Die Inhalte dieses Reports wurden mit der größtmöglichen Sorgfalt zusammengestellt, eine Ge-
währ für ihre Richtigkeit kann jedoch nicht übernommen werden. Einschätzungen und Beurtei-
lungen spiegeln unseren gegenwärtigen Wissensstand im Juni 2009 wider und können sich jeder-
zeit ändern. Das gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich, für zukunftsgerichtete Aussagen.
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