SISTEMAS DE GESTÃO DE
CONHECIMENTO E INOVAÇÃO EM
EMPRESAS KIBS
Jose Manuel Cardenas Medina (USP)
Mauro de Mesquita Spinola (USP)
Empresas de Serviços Empresariais Intensivos em Conhecimento
(KIBS) são empresas de serviços, que foram bem sucedidas como
agentes de transferência de tecnologia. Principalmente por serem
eficazes fornecendo novas tecnologias antes de seremm boas usuárias
dela. Ou seja, em termos de inovação, essas empresas não são
consumidores de novos produtos ou serviços, mas inovadores em
serviços. A maioria dessas inovações, parte dos profissionais que
compõem uma KIBS, através da experiência de cada um deles. Nesse
sentido, este artigo revisa duas questões (1) os mecanismos criados
para recuperar experiência em KIBS, e (2) a maneira pela qual KIBS
desenvolvem sistemas de gestão do conhecimento compatíveis com o
seu processo de serviço. Neste trabalho são revisadas inicialmente as
características das KIBS e sua classificação, buscando posteriormente
alinhar os resultados de um estudo de caso dentro de uma empresa de
tecnologia, com uma possível estrutura de gestão do conhecimento. Os
resultados indicam uma forte evidência de que as capacidades das
pessoas são o principal alicerce do sistema de gestão do conhecimento,
e também o fato de que a percepção da tecnologia não representa o seu
aspecto inovador, mas implica na busca de novas utilizações de
inovações, a fim de gerar novos serviços.
Palavras-chaves: KIBS, sistemas de gestão do conhecimento, inovação
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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1.1
Introdução
O desenvolvimento de um serviço de soluções dependentes de conhecimento está vinculado
ao aparecimento de serviços de apoio decorrentes de atividades que exigem conhecimento
adicional a problemas gerados no âmbito de empresas clientes. Ou seja, as empresas tendem a
ser mais complexas em seu core business, principalmente quando começam a diversificar seus
produtos e serviços, de maneira a criar uma forte dependência dos processos de trabalho
baseado no conhecimento incorporado em pessoas. Isto implica que as organizações
dependam da experiência desenvolvida por pessoas através de práticas rotineiras e não
rotineiras, considerando o conhecimento adquirido para realizar um processo. Esta
experiência faz parte da memória organizacional da empresa, e está fortemente ligada aos
processos associados ao conhecimento tácito e de capital humano. Além disso, é provável que
seja a força que ajuda as organizações a ser criativas e, portanto, capazes de inovar. Os
estudos da OCDE (Organização para a Cooperação Econômica e Desenvolvimento) têm-se
voltado sobre o papel dessas, portanto parte desses estudos é tratada aqui.
A premissa é que essas empresas utilizam o conhecimento como fonte para fornecer o seu
serviço principal. E, desenvolvem sistemas organizacionais com base na experiência com os
clientes, de modo que os sistemas informáticos de apoio ao cliente é afetada pela interação
com esses clientes. Isso acontece porque a entrada (input) principal dessas empresas é a
experiência adquirida a través de resolver diferentes tipos de problemas junto aos clientes e
concorrentes.
Nesse sentido, a complexidade do processo de trabalho em uma organização aumenta até o
ponto em que a empresa é incapaz de resolver seus problemas com as competências atuais ou
há uma lacuna de conhecimento. Neste ponto, as organizações procuram uma fonte externa, a
fim de ajudar a resolver os problemas. As empresas que pretendem cobrir este tipo de
demanda do mercado são conhecidas como KIBS (Knowledge Intensive-Based Services) e
elas evoluem, melhorando sua base de conhecimento através das experiências geradas no
fornecimento desses serviços (Miles, 2003; Toivonen, 2004; Vuori, 2005). Este aspecto está
alinhado com o comportamento de empresas de serviços, que são intensivas no uso de
conhecimento (CONSOLI; ELCHE-HORTELANO, 2010).
Então, KIBS utilizam informações, habilidades e competências como matéria-prima. Isto lhes
permite estabelecer procedimentos e mecanismos de suporte ao cliente e, o conhecimento se
torna uma questão fundamental para estas organizações, uma vez que ajuda a desenvolver os
processos de rotina e cria um diferencial frente a possíveis concorrentes.
Esta complexidade de processos também pode ser explicada por melhorias em equipamentos,
ferramentas (máquinas) e, principalmente, devido à necessidade de habilidade e experiência
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dos trabalhadores ou criadores dos processos. Considerando que a compreensão da
complexidade do processo de trabalho não faz parte das competências essenciais das
empresas, as oportunidades para os empreendedores são facilitadas, através de suporte
(basicamente entendido como conhecimento ou know-how) para empresas tecnológicas
(FREIRE, 2006).
Para Miles (2003) as KIBS são vistos geralmente como "empresas solucionadoras de
problemas" (problem-solvers). Assim, muitas empresas poderiam ser consideradas dentro
desta categoria. No entanto, este autor argumenta que KIBS se diferenciam de empresas
típicas de serviços porque há uma grande variedade de profissionais, especialistas (em
algumas áreas) e pessoas altamente qualificadas; incluídos dentro de sua estrutura. Então, o
alcance dessas empresas é muito restrito.
Assim, esse trabalho tem como objetivo revisar a cultura organizacional deste tipo de
empresas (KIBS), a fim de correlacionar esse comportamento com o processo de melhorar
seus sistemas de gestão do conhecimento, em termos de "evolução de sistemas de gestão de
conhecimento". O foco é entender como essas organizações desenvolvem seus sistemas de
informação. Este desenvolvimento pode ser considerado como uma evolução da abordagem
de relacionamento entre humanos e computadores. Sugere-se que esta evolução é moldada
pelo comportamento específico das KIBS, por meio da aplicação de soluções tecnológicas,
conhecidas como "inovação" - as empresas precisam reformular sua aprendizagem, a fim de
atender seus clientes de forma adequada. Assim, a aplicação de metodologias diferentes para
cada cliente gera uma metodologia de trabalho para as KIBS, mas com diferentes formas de
experiência ou lições aprendidas a partir de cada cliente.
O artigo também pretende mostrar a forma como as empresas de serviços empresariais
baseados no conhecimento estão organizadas e como elas usam a tecnologia para recuperar a
memória organizacional ou experiência desenvolvida no seu interior.
Foi utilizado um estudo de caso para entender como o comportamento da organização afeta o
sistema de gestão do conhecimento (KMS) em uma empresa brasileira, dedicada
principalmente para fazer testes de software, portanto, considerada uma empresa KIBS.
Assim, foram realizadas algumas entrevistas junto a gestores, em mais de uma ocasião, a fim
de reconstruir a história do seu KMS e observar o papel do conhecimento tácito dentro da
empresa. Através de reuniões e observação direta entendeu-se que existem sub-culturas dentro
de uma cultura local. Estas sub-culturas guiam a evolução do sistema pelo processo de
aprendizagem.
O principal resultado desta pesquisa indica que há uma ligação entre a forma escolhida para
prestar serviços e disseminar o conhecimento tácito. Assim, qualquer comportamento
inovador percebida pelo cliente é o resultado de uma rotina de treinamento desenvolvido na
empresa. A expectativa da KIBS é que a experiência ajude melhorar a rotina de treinamento e
construir a cultura organizacional. Isso se reflete no comportamento inovador da empresa,
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mas mais como um desenvolvedor de serviço do que um usuário das novas tecnologias.
Portanto, não é esperado que uma KIBS desenvolva novas tecnologias, mas que as
compreendam.
Empresas intensivas em conhecimento
Uma empresa intensiva em conhecimento (KIF) é caracterizada pelo uso do conhecimento no
seu âmbito de produção. Starbuck (1992) afirma que:
"O termo ‘conhecimento intensivo’ imita a rotulagem dos economistas quando
indicam: empresas intensivas em capital o ou intensivas em mão-de-obra. Esses
rótulos descrevem a importância relativa do capital e do trabalho como insumos de
produção em uma empresa intensiva em capital, o capital é o mais importante do
trabalho, em uma empresa intensiva em mão-de-obra, o trabalho tem a maior
importância."
No entanto, uma empresa KIF não produz apenas conhecimento, mas esse conhecimento tem
uma importância maior para os outros itens que a empresa precisa para completar seu ciclo de
produção.
Segundo o mesmo autor, uma KIF é caracterizada por aqueles envolvidos no trabalho, na
forma como estas pessoas são escolhidas. A função da aplicação do conhecimento e os
processos desenvolvidos neste tipo de organização, também ajudam a caracterizar as KIF.
Especificamente nos seguintes pontos (STARBUCK, 1992):
• Uma KIF não é uma empresa intensiva em informação. A experiência prevalece na
formulação de uma KIF. Portanto, se houver uma grande quantidade de informação dentro da
organização, isto não será necessariamente um indicador de muita experiência.
• Para decidir se uma empresa é intensiva em conhecimento, se deve colocar a ênfase na
experiência esotérica ao invés verificar o conhecimento amplamente compartilhado. Todo
mundo tem conhecimento para compartilhar, mas as empresas têm uma experiência
específica, se essa experiência é desenvolvida e reconhecida como distinta, então a empresa
pode ser reconhecida como uma KIF.
• Mesmo após a exclusão do conhecimento amplamente compartilhado, se deve decidir, por
extenso, como a experiência tem de ser definida. É necessário reconhecer as pessoas que
possuem o conhecimento dentro da organização, especialmente quando existe o estereótipo de
que apenas os profissionais possuem experiência.
• Um especialista pode não ser um profissional, e uma KIF pode não ser uma empresa
profissional. O especialista se forma através da experiência e realização de tarefas e, quando é
contratado por uma organização para transformar esta em uma empresa profissional. No
entanto, uma KIF pode executar tarefas através de pessoas não profissionais, mas com muita
experiência. Neste caso, uma KIF seria vista também como uma empresa profissional.
• O conhecimento em uma KIF pode não ser apenas individual. O conhecimento pode ser
adicionalmente: (1) um know-how técnico, ou seja, estar embasado nos instrumentos e
equipamentos da planta ou processos financeiros, (2) rotinas da empresa e cultura
organizacional e (3) cultura profissional.
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Assim, verifica-se que uma empresa intensiva em conhecimento depende fortemente das
pessoas que constroem a sua estrutura e também da função da experiência organizacional
individual ou conhecimento que a organização pode desenvolver a fim de aplicar o
conhecimento em uma área específica de forma intensiva.
Serviços Empresariais Intensivos em Conhecimento
A sofisticação de processos e especialização dentro das empresas cria requisição de serviços
de suporte em diversas áreas do conhecimento. As empresas tendem a desenvolver
habilidades específicas e posteriormente passam a terceirizar as atividades que não pertencem
ao seu core business. Isto faz gera a necessidade da tomada de decisão entre "fazer em casa"
ou "comprar fora". Dessa maneira, terceirização cria uma oportunidade para fornecedores
externos de serviços (CONSOLI; ELCHE-HORTELANO, 2010), e o rango de possibilidade
de provisão desses serviços é bastante grande.
Dentro deste grupo de fornecedores de serviços está posicionado o segmento das KIBS. Na
definição da Toivonen (2004):
"Serviços empresariais intensivos em conhecimento (KIBS) são empresas
especializadas que prestam serviços para outras empresas e organizações. Serviços
de TI, serviços de P&D, consultoria técnica, comunicações legais, financeiras e de
gestão e marketing são típicas KIBS."
Outra definição afirma que "[...] são empresas intermediárias especializadas na seleção e
avaliação do conhecimento e comercialização de serviços profissionais de consultoria."
(CONSOLI; ELCHE-HORTELANO, 2010). Em ambos os casos, a ênfase dessas empresas
está nas pessoas e nas habilidades e competências que possam usar para desenvolver os
processos de trabalho e retrabalho.
A importância da inovação em KIBS, nesse sentido, radica naquele conhecimento que estas
empresas fornecem para seus clientes comerciais (MILES et al., 1995), uma vez que as KIBS
participam ativamente do Sistema Nacional de Inovação (Fig. 1) (OECD, 2006).
As KIBS aparecem em muitas áreas de desenvolvimento de negócios e servem como hubs
para capturar experiência e reciclar conhecimento, bem como ajudam -direta e indiretamente-
para desenvolver novos processos e produtos. Portanto, KIBS podem ser consideradas como
"empresas de resolução de problemas (problem solving companies)" (MILES, 2003), porque
as empresas clientes não conseguem resolver esses problemas através de mecanismos
tradicionais ou utilizando o conhecimento (ou experiência) existente em seu escopo de
negócios.
O trabalho pioneiro de Miles et al., (1995), apresenta as KIBS como solucionadoras de
problemas. E, as distingue entre P-KIBS e T-KIBS, de acordo com o conhecimento necessário
para resolver os problemas. O primeiro grupo (P-KIBS) pertence aos serviços tradicionais
profissionais –normalmente quem usa ou gera novas tecnologias- para atender sistemas
tradicionais complexos. As T-KIBS são o grupo de empresas que prestam serviços com base
em paradigmas nascidos em demandas modernas. Aqueles que aparecem com o avanço da
tecnologia e um ambiente em rápida mudança.
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Então, KIBS, e especialmente as T-KIBS, são reconhecidas pelas seguintes características
(MILES; KASTRINOS, 1995):
a) Elas dependem muito dos conhecimentos profissionais. Assim, suas estruturas de
emprego estão fortemente baseadas em cientistas, engenheiros e especialistas de todos os
tipos. Muitos profissionais de tecnologia e mudança técnica, independentemente da sua
experiência tecnológica e profissional, tendem a ser os principais usuários da tecnologia
da informação para apoiar suas atividades.
b) Fornecem produtos, que são por si só, as principais fontes de informação e conhecimento
para seus usuários (por exemplo, medições, relatórios, treinamento, consultoria);
c) Ou, usam seu conhecimento para produzir os serviços que são insumos intermediários
para os clientes gerarem seu próprio conhecimento e atividades de processamento de
informação (por exemplo, comunicação e serviços de informática). Assim, essas
atividades podem servir para os objetivos internos ou externos dos usuários.
d) Ter outras empresas como seus principais clientes (incluindo serviços públicos e
profissionais liberais).
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Figura 1 – KIBS dentro do Sistema Nacional de Inovação (OECD, 2006)
Inovação em serviços
As organizações não são agentes estáticos, eles produzem mudanças todo o tempo e precisam
se encaixar dentro das mudanças tecnológicas circundantes e de inovação como um processo
resultante de suas atividades e o processo de maturação de técnicas desenvolvidas. No
entanto, nem todas as organizações estão preparadas para lidar com as incertezas do ambiente,
especialmente quando são necessárias mudanças externas que não fazem parte do core
business das organizações. Isso acontece porque, hoje em dia, os produtos tendem a ter mais e
mais serviços relacionados ao produto, conhecido como "servitização". Além disso, os
serviços dependem de pessoas dependentes, e as pessoas dependem de ter uma aprendizagem
específica para desenvolver serviços específicos. Portanto, a inovação em serviços é
provavelmente mais visível quando observada do ponto de vista de quem executa o serviço e
daqueles que o consomem.
Neste sentido, a OECD (2006) (p. 34) reconhece cinco tipos de inovação em serviços:
Intra-firma
Estoques Fluxos
Sistema Nacional de
Inovação
Instituições de
Educação Superior
KIBS
KIBS
KIBS
Organizações
de Pesquisa e
Tecnologia
KIBS
KIBS
Intra-firma Instituições
de transição
Políticas
Inter-firma
KIBS
KIBS
Base de
conhecimento
científico
internacional e
nacional
Capacidade de
transferência
Capacidade
Absortiva
Base de
conhecimento
tecnológico
das empresas
Competitividade
das empresas
Inovação em
produto e processo,
maior valor
agregado,
eficiência
incrementada
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a) Inovações paradigmáticas: representando inovações complexas e penetrantes que
afetam todos os atores em uma cadeia de valor, por exemplo, novas tecnologias ou
mudanças regulatórias.
b) Inovação dominada pelo fornecedor: em grande parte com base em inovações
tecnológicas desenvolvidas pelos fabricantes de hardware.
c) Inovações lideradas pelo cliente: onde a organização inova com base em necessidades
específicas articuladas por seus clientes.
d) Inovação em serviços: se iniciam e ocorrem dentro de uma organização de serviço.
e) Inovação através de serviços: quando o prestador de serviços influencia a inovação
que ocorre dentro da organização cliente.
Usamos esta tipologia para observar o comportamento inovador da empresa no caso de
estudo.
Sobre Sistemas de Gestão de Conhecimento
Sistemas de gestão do conhecimento (KMS) são tecnologias utilizadas pelas organizações
para melhor conservar e utilizar o conhecimento organizacional, bem como o suporte ao
compartilhamento de conhecimentos dentro e entre organizações (ALAVI; LEIDNER, 2001).
Jennex & Olfman (2004) postulam adicionalmente que:
"O sistema de memória organizacional (OMS) compreende os processos e
componentes de Sistemas de Informação usadas para capturar, armazenar,
pesquisar, recuperar, exibir e manipular a Memória Organizacional. O
Sistema de Gestão do Conhecimento, KMS, consta das ferramentas e
processos utilizados por trabalhadores do conhecimento para identificar e
transmitir conhecimento para a base de conhecimento contido na MO. O
conhecimento é administrado e utilizado através de uma combinação do
KMS e OMS.”
No modelo de Delone & McLean (JENNEX, M.; OLFMAN, 2003) esta tecnologia funciona
corretamente uma vez que os usuários (produtores de informação) são capazes de
compartilhar essas informações corretamente e pelos meios adequados. O que na visão de
Jennex et al. (2003) implica na existência de "qualidade" na formulação e transferência de
dados que seria entendida como uma transferência adequada e eficiente de conhecimentos
entre as partes envolvidas (Fig. 2). O KMS não sugere um sistema de inteligência, porque
basicamente armazena essas informações e, em seguida, os humanos serão capazes de
compartilhar ou recuperá-la. É um componente da MO, mas pode interferir na formação de
cultura de organização, porque a informação escolhida irá tornar-se parte do conhecimento
organização emergente no futuro.
O KMS pode ser adquirido, entre as ferramentas existentes no mercado, ou ser criados in-
house, dependendo dos recursos da organização e demandas internas, geradas por sua
experiência. Assim, um KMS pode ser composto por um espectro maior de possibilidades, o
que implica que a sua implantação é mais uma espécie de "consultoria para montagem" em
vez de um "plano de montagem".
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Assim, as decisões associadas com a adoção de um KMS podem depender, em grande parte
da necessidade de injetar eficiência em uma determinada cultura organizacional, e não na
gestão do conhecimento. Assim, é importante compreender, previamente, a organização como
um mecanismo, a fim de compreender que peças são mais importantes para atingir eficiência
de operação. Neste modo, a tecnologia funcionará como um conector para estas partes.
Figura 2. Modelo modificado de DeLone and McLean (1992). Fonte: (JENNEX et al., 2003)
Decisões de stakeholders e de usuários
O entendimento das necessidades de gestão do conhecimento dentro da organização implica
em decidir como a Memória Organizacional será gerida. Neste contexto, dois tipos de
indivíduos associados são considerados: os stakeholders e os usuários (NEVO; CHAN, 2007).
Os primeiros são os encarregados de tomar a decisão sobre que tipo de sistema de informação
(SI) será associado com as necessidades da organização. O segundo tipo de pessoas está
formado por aqueles que efetivamente utilizam os recursos incluídos no SI.
Qualidade de Conhecimento/informação
Qualidade do sistema
Qualidade do
sistema
Qualidade da
informação
Uso
Satisfação
do usuário
Impacto
individual
Impacto
organizacional
Modelo de Suceso de SI. DeLone & McLean (2002)
Modelo de sucesso de um KMS: Jennex e Olfmann (2003)
Recursos
tecnológicos
Nível de KMS
Forma do SGC
Ganhos Estratégia de
Conhecimento
/Processo Enlaces
Benefícios
netos
Uso/Satisfação do
usuário
Tentativa de Uso/
beneficio percebido
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O stakeholder, quando é o único que decide sobre a aquisição, tem duas opções (Fig. 3), (1)
comprar o sistema de informação do mercado e (2) desenvolver o SI in-house. Escolher a
primeira opção não traz mais considerações do que escolher um produto existente no mercado
com base em suas características. Desenvolver um sistema in-house, por outro lado, envolve a
participação dos usuários e do departamento de TI no desenvolvimento, assim como um
orçamento determinado pelos stakeholders. Então, haverá pelo menos três opções associadas
com o desenvolvimento in-house: (1) desenvolvimento da SI a partir de demandas internas,
(2) comprar um produto e realizar ajuste subsequentes ou melhorar o produto e; (3)
terceirização ou consultoria externa. Cada decisão está relacionada com as características
específicas que estão sob responsabilidade de quem toma a decisão final. Ele permite que uma
nova pesquisa específica, sobre como tomar a decisão certa sobre as necessidades de
tecnologia, uma vez que os intervenientes estão conscientes de que tipo de memória
organizacional é desenvolvido dentro de suas organizações.
Decisões suportadas pela TI
Gestão de
Conhecimento
Opções
Sistema Baseado em
Conhecimento
Engenharia de
Conhecimento
Memória
Organizacional
Sistema de Gestão
de Conhecimento Comprar
Outsourcing Desenvolviment
o pleno
Comprar e
modificar
Desenvolviment
o in-house
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Figura 3: Decisoes suportadas pela TI
Método
Levando em consideração o apresentado acima em relação à abordagem de pesquisa, a
metodologia de coleta e análise de dados corresponde a um estudo de caso. Entretanto, segue-
se uma orientação de caso de estudo interpretativo, conforme sugerido no trabalho de
Walsham (1995b) e em uso das recomendações de entrevista qualitativa, como ferramenta,
apresentadas no trabalho de Myers & Newman (2007).
Walsham recomenda que quando se faz um estudo de caso interpretativo deve-se considerar a
intrusão de um observador alheio ao ambiente de pesquisa, entendido como um universo
particular aonde será feita uma investigação em particular. Então, ponderam-se nesta pesquisa
os seguintes pontos (WALSHAM, 1995a):
a) Papel do pesquisador, uma vez que o pesquisador é um elemento externo -- ao ambiente
onde desenvolverá a pesquisa – deve tentar guardar suas opiniões e permitir que o sujeito
explicite o mais que puder suas opiniões e interpretação do problema sob estudo.
b) Evidência das entrevistas. Os entrevistados são a fonte primária dos dados, portanto, as
interpretações deles irão fornecer a massa critica de analise. É importante, então, a forma
em que a entrevista é desenvolvida. O estilo da entrevista pode depender da percepção que
se tenha do entrevistado. As entrevistas devem ser totalmente gravadas para poder serem
transcritas ou no defeito, considerar a maior quantidade de apontes sobre a entrevista. É
importante mencionar que uma boa técnica é boa, mas não é condição suficiente para obter
uma boa entrevista.
c) Métodos de fazer a reportagem. Em geral, a forma de reportar os resultados é crítica, mas
no caso de reportar resultados de um caso de estudo interpretivo, a reportagem é ainda
mais crítica. Isto porque o pesquisador não está apenas reportando sua interpretação dos
fatos, senão que está reportando uma interpretação a partir da interpretação do sujeito que
vivencia o problema. Então, passa a ser importante a forma em que esses dados serão
repassados.
Assim, irá se requerer de fontes de informação e o acompanhamento e redação dos resultados
dessa informação por meio de um catalisador: o pesquisador. Nesse sentido, a ferramenta
mais utilizada corresponde à entrevista. Sendo assim, revisam-se aqui as formas de entrevista
e as lacunas que poderiam ser consideradas quando requerida sua utilização.
Os estudos de caso estão mais baseados em entrevista de diferentes tipos. Myers; Newman
(2007) citam as seguintes como mais genéricas:
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a) Entrevista estruturada: existem roteiros de perguntas fechadas e o script não pode ser
modificado. Esta entrevista é mais utilizada em pesquisa de tipo survey.
b) Entrevista desestruturada ou semi-estruturada: se realiza junto a um roteiro incompleto,
preparado com antecipação, entretanto o entrevistador deve estar pronto para
improvisação.
c) Entrevista de grupo: nesse caso, dois ou mais pessoas são entrevistadas, no mesmo tempo,
por um o mais pesquisadores. Essa entrevista pode ser estruturada ou desestruturada.
Os mesmos autores sugerem que os problemas e falhas que podem ser encontrados são:
a) Artificialidade da entrevista: devido ao contexto ou ambiente em que a entrevista é
realizada. Pode acontecer tanto que o entrevistado se sinta pouco afim a registrar a
entrevista como também o pesquisador se sinta desconfortável no ambiente ou
influenciado por ele.
b) Lacuna de confiança: algumas perguntas podem sugerir para o entrevistado entrar em
detalhes íntimos da empresa ou situações similares.
c) Lacuna de tempo: refere-se ao espaço de tempo ser muito curto para obter uma ambiente
favorável para entrevistar.
d) Nível de acesso: poderia ter-se acesso apenas a um nível hierárquico ocasionando miopia
no entendimento de outros níveis.
e) Viés de elite: se o entrevistador considerar que o entrevistado tem muito conhecimento e se
sentir ameaçado por esse estado, pode acontecer que o entrevistador perca algumas idéias.
f) Efeito Hawthorne: criar protótipos de pessoas e considerar alguns fatos antes de realizar
uma entrevista.
g) Construção de conhecimento: quando se enfrenta uma entrevista com pouco conhecimento
sobre o tema, pode parecer que tudo é novidade e passar essa idéia para o entrevistado de
modo a apenas recolher informações que podem não ser relevantes para a pesquisa.
h) Ambigüidade lingüística: a forma de explicitar uma pergunta pode fazer que o entrevistado
não entenda o sentido correto da pergunta e acabe explicando um tema que não
corresponde àquilo que está se tratando de descobrir.
i) Entrevistas realizadas incorretamente: As entrevistas são repletas de detalhes, medos e
desconfiança, de modo que o entrevistador poderia ofender o entrevistado sem ter a
intenção explicita de fazer isso. Se acontecer, o entrevistado pode abandonar a pesquisa.
O trabalho de campo consiste em entrevistas sucessivas junto às pessoas que possam levantar
dados referentes ao funcionamento e estrutura do sistema de gestão de conhecimento dentro
da KIBS. Considera-se que estas entrevistas irão encaminhar as perguntas aprimoradas para
outras pessoas, do mesmo modo que as perguntas voltaram a serem feitas junto às mesmas
pessoas acrescentando as modificações resultantes de cada entrevista anterior. Chamamos
esse processo de “entrevista evolutiva”, devido ao fato de que cada rodada de entrevistas
permite aprimorar as perguntas que permitam um entendimento ou interpretação de como o
entrevistado interpreta o problema sob estudo.
A fim de realizar uma abordagem sócio-técnica usamos a Figura 4.
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Figura 4 – Transferência de conhecimento nas organizaçãoes (NEVO, 2003)
As entrevistas estiveram focadas (1) no Canal 1: socialização, na verificação de processos de
mentoring, shadowing e outras formas de socialização, e (2) no Canal 2: Memória
Organizacional, buscando entender como máquinas ou sistemas de informação evolucionam.
Estudo de caso
A empresa realiza serviços principalmente voltados para apoio às operações informatizadas,
especialmente na área de teste de software. Embora, quando sob demanda, a empresa poderia
desenvolver um software ou fornecer treinamento no uso de sistemas informatizados que não
têm pessoas com experiência suficiente para desenvolver esta tarefa. Uma característica
notável desta organização é o fato de que existem vários profissionais de diferentes
especialidades (considerando profissional não só quem possui um diploma universitário, mas
também aquele cuja experiência permite realizar tarefas exclusivas ou realizá-la de uma forma
altamente personalizada (ERAUT, 2000)) e uma estrutura organizacional mais horizontal.
Os dados foram formalmente obtidos a partir de entrevistas semi-estruturadas, buscando
sempre suprir as lacunas criadas na entrevista anterior.
A primeira reunião teve foco na obtenção de uma imagem clara de como as atividades
estratégicas são desenvolvidas e quais são as atividades de apoio, especialmente a respeito dos
clientes. Considerando que os serviços dependem fortemente do relacionamento com o cliente
e serviço em longo prazo, ou lealdade, este aspecto não foi novo. No entanto, foi interessante
verificar o peso da experiência em uma KIBS e a importância que os profissionais têm para o
sucesso dos projetos.
Ficou claro então que a experiência é importante neste tipo de organizações e - como foi
apontado pela empresa --, existe uma dificuldade com a avaliação da expertise na criação de
mecanismos que contribuam para: (1) recuperação de expertise e (2) alocação de
especialização. As reuniões subsequentes estiveram focadas nos processos de socialização.
Através das perguntas tentamos entender como o processo de transferência de experiência (ou
conhecimento) acontece. Assim, pôde se notar que os projetos, que precisam confronto com o
cliente, ajudam a desenvolver as capacidades dos especialistas, de modo que há uma "seleção
natural" das pessoas que têm a capacidade de se desenvolver amplamente em tarefas não
rotineiras.
Pessoas Pessoas Externalização Canal 1: Socialização
Internalização
Outras
fontes Codificação
Canal 2: Memória
Organizacional Recuperação
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Os processos de socialização recebem um forte investimento nesta empresa, procurando fazer
que as pessoas interajam, compartilhem histórias e iniciativas editoriais em um mural público.
Não há oficinas fechadas, exceto para as reuniões de negócios e salas de aula, treinamento; a
maioria das oficinas são feitas de vidro. Assim, o conhecimento é importante na KIBS, mas
mais importante é saber quem sabe o quê e quem pode fazer o quê; de maneira a vincular esse
saber com as tarefas específicas, de forma eficaz.
Entrevistas posteriores buscaram explorar a forma como o portal do conhecimento foi criado e
desenvolvido, também o motor de busca e KMS interno; utilizado principalmente para a
formação de novos membros, treinamento em novas técnicas e casos de uso de
armazenamento (teste).
Estas entrevistas forneceram os dados para apresentar o estado atual da pesquisa. Os
resultados apareceram juntamente com a evolução das questões e o foco de interesse da
empresa. Uma vez que a empresa estava buscando uma convergência entre os objetivos
(necessidades) da KIBS e o que poderia ser objeto de uma investigação eficaz.
A Tabela 1 resume os dados obtidos a partir do trabalho de campo, principalmente focando a
maneira que a empresa formula sua cultura organizacional e, sobre como a experiência foi
reutilizada e como as lições aprendidas foram aplicadas para executar serviços de melhor
qualidade.
Canal 1: Socialização Canal 2: Memória Organizacional
O que se tem feito Como se tem feito
- reuniões semanais para compartilhar
experiências
- sempre existe uma pessoa com muita
experiência dentro de uma equipe
- equipes especializadas em resolver
problemas dentro de projetos específicos
(qualquer projeto)
- portal de conhecimento
- área de desenvolvimento de software
(independente da matriz)
- área de pesquisa: operacional e
estratégica
Metodologia Metodologia
- a) projeto novo: pessoa velha sempre; b)
projeto velho: pode conter pessoas novas.
- chegar no cliente com informações
relevantes do que ele faz
- acrescentar casos específicos na MO
sempre, o sistema filtra casos repetidos e
gera novos casos fazendo combinações.
- a MO serve de sistema de suporte para
treinar pessoal interno e demandas
externas.
Mecanismos humanos identificados Mecanismos tecnológicos identificados
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Redes sociais
Treinamento (couching) principalmente
interno e treinamento externo.
Conhecimento das pessoas, experiência
embutida, facilitação de canais de
socialização.
Estratégias baseadas nas pessoas
Responsabilidade pelo mural.
Conhecimento dos especialistas e
formação de grupos específicos para
resolver dificuldades e se defrontar com
projetos novos, examinar licitações e
outros similares.
Explicitação de valores: humildade para
prender, responsabilidade pelo lucro e
capacidade de assumir desafios.
KMS evoluído, orientado ao treinamento
de pessoal noviço e a capturar novos casos
da expertise de profissionais com muito
tempo na empresa.
Sistemas de treinamento informatizados
Portal de conhecimento interno
Wikis, forums de discussão, outros.
Relatório de experiências armazenado na
memória organizacional explícita.
Tabela 1: Resultados do caso de estudo
Conclusões
Este trabalho teve como objetivo examinar o comportamento inovador das KIBS observando
como as culturas e sub-culturas, em volta de sua organização interna, são formadas e como
evolucionam os sistemas de informação nesse ambiente. Dessa forma, uma primeira
abordagem buscou entender se os sistemas de informação são efetivamente desenvolvidos e
evolucionados em KIBS. Neste sentido, é possível afirmar que este tipo de empresas podem
tomar a decisão de comprar um software de prateleira, no limite, mas este tipo de empresa vai
modificá-lo em curto prazo, certamente.
Discussão foi orientada pela observação de um ponto de vista dual: socialização e memória
organizacional. De modo que, é discutível que "cada caso é um caso", mas a partir da revisão
teórica e na observação prática, é possível concluir que o comportamento de uma KIBS é
semelhante com o de outras. Além disso, as decisões sobre como transferir conhecimento
poderiam ser diferentes de caso a caso, mas as decisões sobre os processos de
tecnologia tendem a ser semelhantes.
Um terceiro foco é o comportamento inovador próprio das KIBS. Concluímos que é tão difícil
de observar qual é a prática correta sobre como realizar um melhor serviço, devido ao fato de
que cada projeto pode envolver muitas diferenças com respeito dos outros. Assim,
a experiência necessária para um projeto específico poderia envolver um comportamento
específico relativo a um cliente específico, por exemplo.
Finalmente considera-se que este é um campo interessante para pesquisa futura, porque
há muitas questões associadas com o papel das KIBS e a forma em que elas se organizam para
fornecer seus serviço.
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