UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO
Facoltà di Ingegneria
Corso di Sistemi di Controllo di Gestione
prof. Lucio Cassia
Il processo di budgetingSCG-L06
Corso 228466 - Anno Accademico 2006/2007
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Il modello d’impresa
Organizzazioneed azione (t)
Misurae retroazione
input (t) output (t)Δ+
- Misura
Dimensione Organizzativa
Dimensione Economica
La Dimensione Strategicaè correlata alla variabile tempo (t)
Scostamentie correzione
IMPRESA
Analisi degli scostamentiBudgeting
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Il processo di pianificazione strategica
Determinazione delle azioni da svolgere nel breve periodo per la realizzazione dei programmi pluriennali.Definizione dell’allocazione delle risorse.
Budgeting(short view)
Definizione dei programmi pluriennali necessari al raggiungimento degli obiettivi
Programmazione strategica(long view)
Individuazione delle linee guida generali dell’impresa (prodotto/mercato serviti, criteri di prestazione, ipotesi di fondo sull’evoluzione dello scenario competitivo, etc.)
Identificazione degli obiettivi(long view)
ATTIVITA’PIANIFICAZIONE STRATEGICA
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Il budget : definizioni
• BudgetA detailed plan, expressed in quantitative term, that specifies how an organization will acquire and use resources during a particular period of time.
• Budget systemThe procedures used to develop a budget
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La responsabilità del budget
Il processo di budget è informalePiccole imprese
Imprese medio-grandi Il processo di budget è formalizzato
Viene designato un Responsabile del
budget (spesso è il controller) che mette a
punto il processo di raccolta delle
informazioni e di preparazione del
budget stesso.
Il Responsabile del budget indica chi èresponsabile delle
singole informazioni, quali sono i tempi di raccolta delle stesse e
la forma con cui devono essere
presentate.
Spesso un Comitato per il budget,
composto da dirigenti, affianca il
Responsabile del budget durante la preparazione dello
stesso.
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Il ruolo del controller è tale quando il suo servizio di contabile cessa di essere una documentazione del passato, per divenire una base di partenza per le idee su come gestire il futuro e quando assume il ruolo di “sparring partner” del manager operativo.
.
Albrecht Deyhle, “Il nuovo ruolo del controller”, Assolombarda, Sistemi & Impresa, Convegno su “La crisi del governo dell’organizzazione”
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Implicazioni comportamentali del budget
• Un budget influenza praticamente tutti i componenti di una organizzazione:– coloro che preparano il budget– coloro che lo usano per facilitare il processo di decision-making– coloro che sono valutati tramite l’uso del budget
Pudding the budget
Intenzionale sottostima dei ricavi o sovrastima dei costi per far apparire migliori le proprie prestazioni e quindi migliorare
la propria valutazione
Participative Budgeting
Le persone appaiono molto piùmotivate e raggiungono più
facilmente gli obiettivi preposti se sono state coinvolte nel
fissare quegli obiettivi durante la stesura del budget
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I vantaggi del budget
• Facilita l’implementazione dei piani strategici
• Permette di avere un quadro oggettivo di riferimento per la valutazione delle prestazioni
• Fornisce motivazione ai collaboratori
• Promuove il coordinamento e la comunicazione interaziendale
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Il processo di budgeting
Il budget non è una previsione
• La previsione (forecast) non implica alcun impegno da parte di chi lo effettua e si riferisce, normalmente, a eventi rispetto ai quali chi formula la previsione ha scarse capacità di governo. Ad esempio, il quadro generale del settore, i tassi di crescita dei prezzi delle materie prime, previsioni su mosse e contromosse della concorrenza, l’evoluzione tecnologica, etc.
Si fanno “previsioni” meteorologiche, non “budget” meteorologici
• Nell’idea di budget c’è, invece, un forte commitment e l’impegno a far sì che “le cose accadano” intervenendo sulle variabili che sono sotto controllo da parte del management che effettua la pianificazione.
da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
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Le finalità del budget
• Supporto allo sviluppo dei programmi ed al loro coordinamento– Come cambieranno le condizioni nel breve periodo e quali misure adottare per
fronteggiare i cambiamenti?• Comunicazione dei programmi ai manager dei diversi centri di responsabilità
– Quali saranno i livelli salariali? Il livello minimo di qualità atteso? Gli investimenti pianificati?
• Motivazione dei manager a conseguire i propri obiettivi– Quali risultati l’organizzazione si attende?
• Riferimento (benchmark) per il controllo delle attività in corso– Individuare problemi che richiedono attenzione e rivelare opportunità
• Base per la valutazione della performance dei centri di responsabilità e dei loro manager– Bonus calcolato come % dello scostamento favorevole
• Mezzo per formare i manager– Informazione dei manager sulle interdipendenze con le altre funzioni
da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
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Il processo di budgeting
Effettuare un budget per centro di costo richiede farsi alcune domande fondamentali su ciascuna singola attività del centro di costo stesso:
• Dovremmo ancora continuare a svolgere quest’attività?• Stiamo facendo troppo? Stiamo facendo troppo poco?• Esiste un modo più efficiente di ottenere i risultati desiderati?• Dovrebbe essere svolta internamente o esternalizzata (make or buy)?• Quanto dovrebbe costare?
da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
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Modalità di implementazione dei budget : feedback
• Approccio feed-backLa definizione del budget è operata entro la fine di ogni periodo contabile, entro ogni mese si rilevano i risultati consuntivi, sulla base dei quali si effettua l’analisi degli scostamenti e l’eventuale implementazione di azioni correttive; è utilizzato dove le variazioni ambientali sono di lieve entità ed episodiche.
600650620520Vendite (k€)
122131125105Vendite (Nr.)
APRMAR
FEBJAN
Dati consuntivi
710650620520Vendite (k€)
142131125105Vendite (Nr.)
APRMAR
FEBJAN
Dati consuntivi
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Modalità di implementazione dei budget : feed-forward
• Approccio feed-forward (budget preconsuntivo)Il controllo feed-forward si pone l’obiettivo, non soddisfatto dall’approccio feed-back, di anticipare gli interventi correttivi, elaborando un budget preconsuntivo nel quale sono riportati i dati consuntivi riferiti ad una prima parte del periodo contabile e le previsioni relative al periodo rimanente, modificate in base ai primi dati consuntivi.
660
150
DEC
7067715655580170570654673600650620520Vendite (k€)
143314613011030115134135122131125105Vendite (Nr.)
YEARNOVOCTSEPAGOJULJUNMAJAPRMAR
FEBJAN
Dati consuntivi Dati di previsione
660
150
DEC
7067715655580170540599648710650620520Vendite (k€)
143314613011030110124130142131125105Vendite (Nr.)
YEARNOVOCTSEPAGOJULJUNMAJAPRMAR
FEBJAN
Dati consuntivi Dati di previsione
Dati preconsuntivi
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• Rolling budget (budget scorrevole)E’ utilizzato a supporto di meccanismi di controllo feed-back o feed-forward; consiste nell’elaborazione del budget più volte durante il periodo contabile (normalmente per singolo quarter), in base agli ultimi dati consuntivi, mantenendo però costante la finestra di budget, normalmente di 12 mesi.
Modalità di implementazione dei budget : rolling
710
142
APR
650620520660715655580170540647600Vendite (k€)
13112510515014613011030110134120Vendite (Nr.)
MARFEBJANDECNOVOCTSEPAGO
JULJUNMAJ
Dati preconsuntivi
650620520660715655580170540599648710Vendite (k€)
13112510515014613011030110124130142Vendite (Nr.)
MARFEBJANDECNOVOCTSEPAGO
JULJUNMAJAPR
Dati preconsuntivi
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I ruoli coinvolti nel processo di budgeting
• Nell’ambito del processo di budgeting, i diversi ruoli dell’organizzazione aziendale vengono coinvolti in misura ed in situazioni differenti.
• Una costante del processo è la separazione tra le diverse figure professionali che concorrono alla sua realizzazione; un tipico esempio èrappresentato dalla conflittualità ricorrente tra controller e management di linea, nel caso si utilizzi il budget per la valutazione delle prestazioni individuali.
Management di lineaIndividuazione ed implementazione di azioni correttive
Controller e management di lineaAnalisi degli scostamenti
ControllerMisura dei risultati
Vertice strategicoDefinizione degli obiettiviRUOLI COINVOLTIFASE
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Il processo di budgeting
• L’attività di budgeting si esplica quindi in quattro fasi:– definizione degli obiettivi– misura dei risultati– analisi degli scostamenti tra risultati e previsioni– individuazione ed implementazione di eventuali azioni correttive
• Il risultato finale dell’attività di budgeting è il master budget, che riepiloga tutti i programmi elaborati dall’impresa suddivisi in:– budget operativo– budget degli investimenti– budget finanziario
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Il processo di budgeting
Strategie e obiettivi
Master budgetBudget operativi Budget finanziari Budget investimenti
Coerenza con
obiettivi NO
SI
Approvazione
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Le componenti del master budget
Livello di indebitamento, scelta della politica di distribuzione dei dividendi, redditivitàminima dell’azienda
Definizione della gestione finanziamenti a disposizione dell’impresa
Budget finanziario
Politiche relative agli investimenti in tecnologia di processo o in formazione delle risorse umane
Definizione degli investimenti programmati in immobilizzazioni tecniche
Budget degli investimenti
Quota di mercato, prezzo dei prodotti, politica per le spese discrezionali
Pianificazione della gestione caratteristica in termini di flussi fisici ed economici in entrata ed uscita dall’impresa
Budget operativo
GRANDEZZE OBIETTIVOCARATTERISTICHETIPO DI BUDGET
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Slide 24-5
Stato Patrimoniale a budget
Le componenti del master budget
Budget finanziario
Condizionidi incassoCondizioni di
pagamento
Conto Economicoa budget
Budgetdelle vendite
Budgetdi produzione
Altribudget
Budget degliinvestimenti
Budget operativo
da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
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Budgetdelle vendite
Budgetdi produzione
Altribudget
Budget Operativo
Il budget operativo
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Budget dellevendite
Ricavi
Pubblicità epromozione
Altri costicommerciali
Costi venditaper singola area
al Conto Economico a budget
Il budget delle vendite
• Il budget delle vendite ha come obiettivo la stima dei volumi e dei prezzi di vendita, a livello generale e aggregato per cliente, prodotto e area geografica.
• Le stime elaborate mettono in relazione informazioni di mercato fornite dalle funzioni marketing e vendita, con le strategie aziendali; costituisce il punto di partenza per l’elaborazione dei successivi budget operativi, che si basano sul fatturato.
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Il budget delle vendite
Due possibili modi per preparare il budget delle vendite:
• Effettuare una previsione statistica in funzione delle condizioni generali del business, del mercato, della fase di ciclo di vita nella quale si trova il prodotto, etc.
• Effettuare stime soggettive raccogliendo le opinioni dei responsabili commerciali e del personale di vendita
da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
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Un esempio : Il budget delle vendite
• La società Football Italia spa, un costruttore di palloni per il calcio, fissa le seguenti vendite per i prossimi 5 mesi:– Aprile 20.000– Maggio 50.000– Giugno 30.000– Luglio 25.000– Agosto 15.000
• Il prezzo di unitario di vendita è 10 €
1.000.000300.000500.000200.000Vendite a budget (€)
10101010Prezzo di vendita unitario (€)
100.00030.00050.00020.000Vendite a budget (unità)
QuarterGiugnoMaggioAprile
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Il budget di produzione
• Elaborando il budget delle vendite si ottiene l’output di produzione:
Pi = Vi + Δ Ri
Pi = Produzione del prodotto i-esimo Vi = Vendite del prodotto i-esimo Δ Ri = Differenza rimanenze del prodotto i-esimo (RFi – RIi)
Produzione
Magazzino
Vendite
Δ Ri
Vi
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Il budget di produzione
- 5.000- 6.000- 10.000- 4.000- Scorte iniziali (rimanenze) (unità)
29.000
+ 5.000
30.000
Giugno
23.00046.00026.000Produzione richiesta (unità)
+ 3.000+ 6.000+ 10.000+ Scorte finali (rimanenze) (unità)
25.00050.00020.000Vendite a budget (unità)
LuglioMaggioAprile
ΔR
iman
enze
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Lavoro diretto
Materiali diretti
Staff produzione
Reparto A
Budget flessibile
Reparto B
Budget flessibile
altri reparti
Budget rimanenze
Costi generali Budget costo del venduto
al Conto Economico a
budget
Budget acquistiBudget diproduzione
Il budget di produzione
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Il budget di produzione : Lavoro diretto
5.3001.5002.3001.500Ore di lavoro retribuite
x 10x 10x 10x 10Retribuzione oraria (€)
53.00015.00023.00015.000Costi totali del lavoro diretto (€)
5.0501.4502.3001.300Ore di lavoro richieste
4.5001.5001.5001.500N. minimo di ore di lavoro garantite
x 0,05
29.000
Giugno
x 0,05x 0,05x 0,05Lavoro diretto (ore per unità)
101.00046.00026.000Produzione (unità)
QuarterMaggioAprile
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Il budget di produzione: Materiali diretti
- 1.300- 1.450- 2.300- 1.300- Scorte iniziali (kg)
50.35014.20022.15014.000Materiali da acquistare (kg)
50.50014.50023.00013.000Produzione richiesta (kg)
+ 1.150+ 1.150+ 1.450+ 2.300+ Scorte finali (kg)
x 0,5
29.000
Giugno
x 0,5x 0,5x 0,5Materiale per unità(kg)
101.00046.00026.000Produzione (unità)
QuarterMaggioAprile
Per ogni unità sono richiesti 0,5 kg di materiale. La società desidera avere a disposizione alla fine di ogni mese, come scorta, materiali pari al 10% della produzione richiesta per il mese successivo. Le scorte iniziali sono pari a 1.300 kg.
ΔR
iman
enze
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Il budget flessibile (variabile) costi generali di produzione
• In molte imprese il budget dei costi generali di produzione è effettuato sotto forma di budget flessibile (flexible budget o variable budget), nel quale il livello dei costi è espresso in funzione del volume di produzione.
• Il budget flessibile è normalmente espresso nella relazione costo-volume, cioèun determinato costo fisso più un importo variabile per unità di volume.
• E’ normale, infatti, che alcuni elementi dei costi generali siano fissi (ad esempio l’affitto di un capannone), mentre altri siano variabili in corrispondenza di diversi volumi (ad esempio i costi di manutenzione)
Volume
Cos
to to
tale
CT = CF + CVu * Q
CT = Costi generali totali
CF = Costi generali fissi (@Q=0)
CVu = Costi generali variabili unitari
Q = Quantità (volume)
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Il budget di produzione : Costi generali
251.00079.00096.00076.000
Overhead totali (costi generali di
produzione totali) (€)
101.00029.00046.00026.000Variable overheadtotali (€)
150.00050.00050.00050.000Fixed overhead (€)
x 1
29.000
Giugno
x 1x 1x 1Variable overheadunitario (€ / unità)
101.00046.00026.000Produzione (unità)
QuarterMaggioAprile
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Il budget dei costi del venduto
• Budget del costo del venduto(acquisti e costi di trasformazione)
– Budget degli acquisti, ovvero le quantità di materie prime e semilavorati occorrenti per la realizzazione dei volumi produttivi prefissati
– Budget dei costi di trasformazione, ovvero i costi relativi alle operazioni di trasformazione degli input in prodotti finiti (manodopera diretta + costi generali di produzione)
Costo del venduto = (Acquisti + Costi di trasformazione)-Δ RimanenzeTotali
Acquisti
+
Costi di trasformaz.
Magazzino
Costo del venduto
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Budget R&S
Direzionegenerale
Staff controllo
Staff tesoreria
altri staff
Costi generali e amministrativi
Altri budget
Budget delpersonale
Il budget dei costi di periodo (o non di produzione)
al Conto Economico a budget
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Il budget dei costi di periodo (o non di produzione)
• Budget dei costi di periodo(costi commerciali, costi di struttura, spese discrezionali)Non presentando un’evidente correlazione con il volume di output, i costi di periodo sono difficilmente stimabili.
– Approccio incrementaleLe stime vengono elaborate in base ai dati dell’ultimo esercizio, aggiornandoli in base all’inflazione e alle variazioni del livello di attività.
– Zero-Based Budgeting (ZBB)Ogni anno si ridefiniscono le spese discrezionali per ogni unitàorganizzativa, alla quale sono richieste informazioni in merito alle risorse necessarie all’unità stessa ed ai costi per altre attività.I vantaggi consistono nell’annullamento di inefficienze legati a periodi precedenti a quello in esame e nella giustificazione richiesta ai responsabili delle unità per ogni risorsa domandata.
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Il budget dei costi generali ed amministrativi
50.00015.00025.00010.000Costi variabili totali
generali ed amministr. (€)
210.00070.00070.00070.000Costi fissi generali ed amministrativi (€)
260.00085.00095.00080.000Costi totali generali ed amministrativi (€)
x 0,50x 0,50x 0,50x 0,50Costi variabili unitari
generali ed amministr. (€/unità)
100.00030.00050.00020.000Vendite a budget (unità)
QuarterGiugnoMaggioAprile
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Budget investimenti
progetto A
progetto B
altri progetti
Budget finanziario
Il budget degli investimenti (capital budget)
• Il budget degli investimenti èun elenco dei progetti di acquisto di nuove immobilizzazioni tecniche. Mostra il costo stimato di ciascun progetto e la tempistica dei relativi acquisti.
• Rappresenta l’ammontare degli investimenti necessari all’impresa per perseguire gli obiettivi di medio e lungo periodo e per consentire la realizzazione dei piani di produzione.
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Il budget degli investimenti
Nella preparazione del budget degli investimenti è opportuno tenere conto di diversi fattori, tra cui:
• Opportunità di riduzione dei costi e di sostituzione degli impianti esistenti• Possibilità di espansione e miglioramento delle linee di prodotti esistenti• Necessità di messa a punto di prodotti nuovi ed alternativi• Miglioramento del benessere, della sicurezza e delle condizioni ambientali
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Il budget finanziario
• Il budget finanziario è elaborato per comprovare la reale concretizzabilità del budget d’esercizio in termini finanziari; si possono evidenziare:
– budget fonti/impieghi: determina il fabbisogno finanziario dell’impresa. Nel caso il fabbisogno finanziario risulti negativo, l’impresa deve assolutamente procurarsi ulteriori fonti di finanziamento, ad esempio ricorrendo all’emissione di obbligazioni o ad aumenti di capitale di rischio, rivolgendosi ad istituti di credito, oppure deve ridurre gli investimenti, dilazionando i progetti nel tempo o eliminandone alcuni
– budget di cassa (cash budget): mette in evidenza i flussi di cassa dell’impresa. L’utilità di tale budget è connessa alla liquidità realizzata tramite la visualizzazione periodica del saldo di cassa, in modo che possa essere confrontato con il saldo obiettivo
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Il budget di cassa
Due possibili modi per preparare il budget di cassa:
• Metodo indiretto: ricavare i flussi di cassa a partire dallo stato patrimoniale e dal conto economico a budget apportando opportune rettifiche
• Metodo diretto: analizzare tutti i piani aventi un effetto sulla cassa stimando direttamente incassi ed esborsi
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La formazione temporale del budget
1. Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget2. Preparazione del budget delle vendite3. Preparazione di massima degli altri budget4. Negoziazione tra superiori e inferiori gerarchici per trovare un accordo
definitivo sui piani 5. Coordinamento e revisione delle singole componenti del budget6. Approvazione finale7. Distribuzione del budget approvato
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Analisi dei risultati
• Nella fase di analisi dei risultati le prestazioni aziendali vengono confrontate con i valori previsti dal master budget. Eventuali scostamenti devono essere messi in relazione al comportamento dell’unità organizzativa responsabile.
• L’analisi viene effettuata con modalità diverse, a seconda che l’unitàorganizzativa in questione possegga caratteristiche di un centro di ricavo, piuttosto che di un centro di costo o di spesa.
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Analisi dei risultati di un centro di ricavo
• La grandezza critica per quanto riguarda i centri di ricavo è il fatturato, che può essere calcolato con l’espressione:
pi = prezzo di vendita del prodotto i-esimoV = volume totale dei beni vendutiqvi = percentuale di output relativa al prodotto i-esimo
• La valutazione delle prestazioni di un centro di ricavo si riferiscono ai prezzi di vendita, all’output ed al mix di vendita.
• L’analisi può essere effettuata su due livelli; si definiscono quattro prospetti di budget (budget in condizioni standard, budget flessibile a mix standard, budget flessibile a mix effettivo e conto consuntivo), che differiscono per le caratteristiche dei dati considerati che possono essere appunto di tipo standard o consuntivo.
vi
N
ii qVp **
1∑=
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Analisi dei risultati di un centro di ricavo
• Si procede quindi al confronto definendo gli scostamenti tra i fatturati relativi a ciascun prospetto.
ConsuntivoConsuntivoConsuntivoConto consuntivo
ConsuntivoConsuntivoStandardBudget flessibile a mix effettivo
StandardConsuntivoStandardBudget flessibile a mix standard
StandardStandardStandardBudget in condizioni standard
% output prodotto
i-esimo (qv)Volume (V)Prezzi (p)Tipo di budget
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Analisi dei risultati di un centro di ricavo
• Il confronto tra budget in condizioni standard e budget flessibile a mix standard evidenzia inefficienze relative a mancate vendite, definendo uno scostamento di volume.
• Il confronto tra budget flessibile a mix standard e budget flessibile a mix effettivo misura l’effetto di una variazione nel mix delle vendite, definendo uno scostamento di mix.
• Il confronto tra budget flessibile a mix effettivo e conto consuntivo determina l’effetto di una variazione dei prezzi, definendo uno scostamento di prezzo.
• La somma dei tre contributi prende il nome di scostamento totale.
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Analisi dei risultati di un centro di ricavo
• Una valutazione di secondo livello può essere effettuata scomponendo lo scostamento di volume in:– scostamento causato da una variazione della quota di mercato;– scostamento dovuto ad una variazione della domanda complessiva
vi
N
ii qVp **
1∑=
vi
N
ii qVp **
1∑=
vi
N
ii qVp **
1∑=
vi
N
ii qVp **
1∑=
Scostamento di volume Scostamento di mix Scostamento di prezzo
Budget standard Budget flessibile Budget effettivoMix standard Mix effettivo
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Analisi dei risultati di un centro di ricavo
• A livello pratico, si implementa un budget intermedio tra il budget in condizioni standard e il budget flessibile a mix standard, nel quale si considera la domanda complessiva come valore programmato e la quota di mercato come valore consuntivo.Va detto che, mentre lo scostamento dovuto ad una variazione della quota di mercato è rappresentativo della posizione competitiva dell’impresa, lo scostamento dovuto ad una variazione della domanda complessiva è un fattore esogeno o, in ogni modo, controllabile in parte, solo dalle grandi imprese.
• Quota di mercato e domanda complessiva sono variabili difficilmente stimabili; l’analisi di secondo livello, riservata ai settori in cui la quota di mercato è un fattore rilevante (settori consumer), richiede dunque il coinvolgimento diretto dei responsabili del marketing, che meglio conoscono il posizionamento competitivo dell’impresa.
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Analisi degli scostamenti di un centro di costo
• Come nel caso dei centri di ricavo, anche per i centri di costo si può implementare un’analisi degli scostamenti dei costi sviluppata su due livelli. Definendo il costo con l’espressione:
Costo = Cvu * q + CF
Cvu = costi variabili unitariq = volume produttivoCF = costi fissi
Fvu CqC +*Fvu CqC +* Fvu CqC +*
Budget standard Budget flessibile Budget effettivo
Scostamento di volume Scostamento di efficienza(costi fissi)
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Analisi degli scostamenti di un centro di costo
• Si passa alla definizione di tre scenari (budget in condizioni standard, budget flessibile e budget effettivo) in base al carattere consuntivo o standard delle variabili scomponendo lo scostamento dei costi in:– scostamento di volume, definito come differenza tra costi relativi al
budget in condizioni standard e budget flessibile– scostamento di efficienza, definito come differenza tra costi relativi al
budget flessibile e budget effettivo
• Anche in questo caso si possono evidenziare una componente delloscostamento di tipo esogeno, lo scostamento di volume, ed un indice dell’efficienza del processo di trasformazione, vale a dire lo scostamento di efficienza.
• In tal caso si possono però attribuire alla funzione Produzione i costi relativi alla diminuzione del margine di contribuzione a seguito dell’incapacità di raggiungere il volume produttivo prefissato.
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Budget come modalità di coordinamento
• Il budget è uno strumento attraverso il quale si coordinano le attività/risultati dei diversi centro di responsabilità affinché questi risultino coerenti tra loro e con gli obiettivi dell’impresa.
• Ad esempio, i piani di produzione devono essere coerenti con quelli commerciali per assicurare il mix desiderato e il servizio desiderato; analogamente, la gestione della liquidità deve contribuire a bilanciare, nel corso del tempo, le componenti negative (costi, investimenti, pagamento di debiti) e quelle positive (vendite, incassi del credito, smobilizzo di attività).
• Gli output di ciascun centro di responsabilità costituiscono, nel caso piùgenerale, input per altri centro di responsabilità, così come molti degli input ricevuti da un centro di responsabilità sono output di altri centri di responsabilità : l’organizzazione può essere pensata come una rete di scambi di prodotti/servizi tra i centro di responsabilità e tra questi e l’esterno.
da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
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Budget come modalità di coordinamento
• Quando si assemblano i diversi pezzi del budget emergono spesso incoerenze che vanno eliminate attraverso il coordinamento.
• La principale incoerenza è l’inadeguatezza del risultato economico previsto. In tali circostanze si provvede a riesaminare in profondità le idee, i programmi formulati e gli impegni assunti e tentare di riportare i risultati previsti in linea con le aspettative economiche.
• Altre incoerenze riscontrabili sono:– piani produttivi incompatibili con quelli di vendita o con l’investimento
in scorte– piani di spedizione incoerenti con quelli di produzione dei singoli
reparti– livello di servizio atteso dallo staff incoerente con i mezzi assegnati– livello di innovazione atteso dal commerciale incoerente con gli
investimenti autorizzati agli investimenti in innovazione
da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
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Budget come strumento di motivazione
• Il budget può essere un potente mezzo per motivare i manager dei diversi centri di responsabilità al raggiungimento degli obiettivi, quindi a contribuire positivamente al conseguimento di quelli dell’impresa.
• Perché vi sia motivazione è necessario che:– i singoli manager giochino un ruolo attivo nella formulazione del loro
budget, che lo sentano come un piano allo sviluppo del quale hanno contribuito profondamente e che lo interiorizzino
– che i singoli manager percepiscano come sfidanti, ancorché raggiungibili, i propri obiettivi
da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
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Budget come strumento di motivazione
• Nel corso della negoziazione del budget la maggiore autorità del superiore gerarchico può essere bilanciata dalla maggiore conoscenza da parte dei collaboratori dei problemi trattati.
da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
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Budget come strumento di motivazione
• Ad esempio quando un responsabile della Produzione negozia il budget con il responsabile della Manutenzione non è spesso in grado di entrare nei singoli problemi sollevati (ad es. la convenienza di intervenire con manutenzione preventiva o quella di ricorrere all’outsoursing).Anziché entrare nel merito delle attività da svolgere, il responsabile della Produzione potrebbe però negoziare la prestazione della Manutenzione con l’obiettivo di minimizzare il costo complessivo (valore delle perdite di produzione per guasti + costi di manutenzione).Se ad esempio fosse previsto in budget il pieno utilizzo della capacitàproduttiva disponibile, allora sarebbe probabilmente conveniente sostenere alti costi di manutenzione preventiva (per evitare di perdere lacontribuzione conseguente ai tempi morti dovuti a guasti) e acquistare nuova capacità. Se viceversa l’impresa disponesse di ampie riserve di capacità produttiva, allora potrebbe essere conveniente riparare i macchinari solo in occasione di eventuali guasti e ridurre al minimo i costi di manutenzione.La Manutenzione sarebbe chiamata a gestire il compromesso tra due elementi di costo in controtendenza: quelli di manutenzione e le perdite di contribuzione derivanti da interruzioni. da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
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Budget come strumento di motivazione
Poiché il budget ha diverse finalità, la sua accettazione implica, normalmente, che si privilegino alcune dimensioni rispetto ad altre. Un singolo budget non può, in altri termini, conseguire contemporaneamente tutti gli obiettivi istituzionali, essendo alcuni di questi in conflitto tra loro. I manager potrebbero volontariamente introdurre distorsioni (bias) per proteggersi dall’incertezza; ad esempio potrebbero distorcere il budget facendo introdurre costi previsionali superiori a quelli che essi ritengono realistici.
Tre sono le principali dimensioni del conflitto che bisogna affrontare in sede di budget:
• Motivazione vs. opportunismo• Motivazione vs. valutazione prestazioni• Motivazione vs. cooperazione
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Motivazione vs. opportunismo
• Mentre l’applicazione della razionalità spingerebbe in molte circostanze a forme di decentramento decisionale, l’obiettivo di contenere l’opportunismo, la manipolazione degli indicatori e di evitare decisioni “localistiche” sub-ottimizzanti, limita il fenomeno.Pertanto, mentre il commitment cresce con il livello di partecipazione, con esso aumentano pure le possibilità che i manager possano influire sul budget più di quanto i budget influiscano su di loro.
• In situazioni di basse prestazioni i manager si sentono infatti obbligati a essere ottimisti, sovrastimando la performance, perché questo dà loro la possibilità di continuare a lavorare nella speranza di risolvere i problemi.L’utilità della partecipazione al processo di definizione degli obiettividipende, inoltre, dalla cultura e personalità dei diversi manager. Normalmente, coloro che credono di controllare il proprio destino reagiscono più positivamente di quelli che ritengono di esserne vittime (Brownell, 1981). Questi ultimi interpretano il budget come un incrementodello stress già derivante dall’ambiente.Con la partecipazione aumenta anche la possibilità che i manager manipolino i valori degli indicatori di prestazione, specie in presenza di sistemi di incentivazione. I sistemi di ricompensa estrinseci premiano infatti i risultati presenti sui report, non i comportamenti.
da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
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Motivazione vs. opportunismo
• I manager possono porre in atto azioni che accrescono la redditività a breve, ma che contemporaneamente riducono il valore dell’impresa.Ad esempio possono ridurre gli investimenti con ritorni di lungo periodo, quali progetti di ricerca o programmi di formazione del personale.
• E’ bene porre in atto meccanismi di misura delle prestazioni non riconducibili alla sola dimensione monetaria.
da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
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Motivazione vs. valutazione prestazioni
• Esiste un trade-off di fondo tra il processo di fissazione degli obiettivi come sistema di motivazione e l’utilizzo degli scostamenti come valutazione delle prestazioni.
C’è un conflitto tra processo di fissazione degli obiettivi come sistema di motivazione e come sistema di previsione. Mentre le previsioni devono essere il più possibile accurate, la fissazione degli obiettivi come sistema incentivante può strumentalmente determinare previsioni superiori a quelle realisticamente attese.
Gli obiettivi devono infatti essere sfidanti per essere motivanti; il superiore gerarchico può pertanto accettare un budget ottimistico per non frenare l'entusiasmo, ma d’altro canto il responsabile finanziario ha bisogno di informazioni che siano le più verosimili possibili ed è poco interessato alla dimensione motivante del budget.
da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
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Motivazione vs. cooperazione
• Quanto più i budget sono motivanti per i singoli manager, tanto più possono svilupparsi conflitti tra i ruoli.
I manager, infatti, potrebbero privilegiare eccessivamente i propri obiettivi a danno della cooperazione con gli altri. Oltre un certo limite il conflitto potrebbe risultare più dannoso di quanto la motivazione non sia favorevole all’organizzazione: la ricerca di motivazione potrebbe entrare in contrasto con il bisogno di cooperazione e coordinamento.
da “Sistemi di Controllo”, Anthony et alt.
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Obiettivi della presente Lezione
• Comprendere il processo di budgeting ed i suoi obiettivi principali e derivati• Capire la costruzione del master budget e l’implementazione del processo di
revisione periodica del budget• Definire i meccanismi sottesi all’analisi degli scostamenti rispetto al budget• Comprendere i meccanismi comportamentali connessi agli aspetti relazionali
nella struttura per la quale viene definito un budget
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Slide della presente Lezione
• Alcune slide fanno riferimento ad aziende ed organizzazioni realmente esistenti ed operative; spesso sono riportati in calce i riferimenti web per consentire allo studente di approfondire la conoscenza.
• Altre slide fanno direttamente riferimento al contenuto di testi indicati nella bibliografia del corso o sono di accompagnamento ai medesimi testi; èconsigliabile che lo studente faccia riferimento ai singoli testi per studio ed approfondimento.
• Alcune slide contengono i riferimenti ad articoli scientifici attorno ai concetti espressi oppure esercitazioni esemplificative.