Scelte di progettazione organizzativa Organizational design choices
slides presentate a lezione a.a. 2009/2010
a supporto del testo “Scelte di progettazione organizzativa”, Marchiori M., 2009, Hoepli Editore
Scelte di Progettazione Organizzativa
Progettare…. Pianificare Disegnare ……………..l’organizzazione d’impresa
Organizzazione d’impresa rapporto tra teoria e pratica manageriale
Le pratiche manageriali di progettazione organizzativa si basano su precisi presupposti
teorici (corpus di teorie mainstream)
Le teorie mainstream sono teorie normative offrono indicazioni per guidare le scelte di
progettazione organizzativa nelle imprese i contributi teorici afferenti l’Organizzazione
Aziendale seguono l’impostazione mainstream
Organizational design choices
1. Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone (work design)
2. Scelte di progettazione dei processi di lavoro - BPR TQM – (intra-organizational process work design)
3. Scelte di progettazione della struttura organizzativa (business structure models)
4. Scelte di progettazione dei confini esterni (inter-organizational process work design)
5. Scelte di progettazione delle attività per la GRU (human resourses management)
Scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro delle persone
microstruttura
• Quali e quanti compiti è opportuno assegnare ad una persona?
• In quale misura definire modalità, tempi, strumenti di svolgimento?
• In quale misurare separare l’esecuzione del lavoro e la direzione/controllo
• Quali capacità/conoscenze richiedere per ogni compito?
La progettazione della microstruttura I criteri di progettazione: le alternative guidate dalle ipotesi
sistema chiuso/sistema aperto
• Quali compiti /quanti compiti assegnare alle persone? Specializzazione orizzontale del lavoro/job enlargement
• Separare l’esecuzione dalla pianificazione/controllo? Specializzazione verticale del lavoro/job enrichment Le alternative: Istituire compiti di governo, verifica e controllo e
assegnarli a persone distinte dagli esecutori (supervisore esterno)/affidare il controllo dell’esecuzione del lavoro direttamente all’operatore
• Quanto standardizzare le modalità gli strumenti e i tempi di svolgimento?
Le alternative: prescrizione rigida di modi, tempi e strumenti di svolgimento/margini di discrezionalità concessi al lavoratore nella scelta di modi, tempi e strumenti di svolgimento
I criteri di organizzazione del lavoro secondo il modello taylorista- fordista
• Assegnazione stabile di compiti parcellizzati (mansioni) a individui separati
• Definizione rigida e standardizzata delle modalità e dei tempi di svolgimento (standardizzazione)
• Separazione tra attività di esecuzione e attività di direzione
• Esclusione dell’iniziativa individuale • Richiesta di capacità fisico e psicomotorie, tramite
selezione, adatte a mansione predeterminate
La progettazione dell’odl La soluzione taylorista-fordista i vantaggi
• Applicata nella produzione in serie (produzione di massa)
• Le possibilità tecniche consentono di semplificare/standardizzare i flussi di produzione
• Specializzazione dei compiti e ripetitività del lavoro favoriscono aumento della produttività
• Sostituibilità degli operatori
Favorisce economie di scala, aumento della produttività
La progettazione dell’odl soluzione taylorista- fordista gli svantaggi
• Incapacità di risolvere imprevisti, incertezze, difficoltà sul lavoro che vengono rinviate alla gerarchia (aumento dei livelli gerarchici per risolvere incertezze e proliferazione norme- burocrazia)
• Condizioni di sfruttamento dei lavoratori • Alienazione, ripetitività del lavoro,
insoddisfazione • Aumento della conflittualità sindacale
I criteri di organizzazione del lavoro secondo l’approccio organicista
La ricomposizione del lavoro job redesign . I criteri di odl
• Job enlargement • Job enrichment • Job rotation
La progettazione dell’odl approccio organicista
Il concetto di ruolo Insieme delle prescrizioni e aspettative relative ad
una posizione sociale
Il concetto di posizione/mansione privilegia la dimensione oggettiva
Il concetto di ruolo privilegia la dimensione soggettiva (si ammette che possa esistere variabilità di comportamenti in relazione alle incertezze da affrontare e risolvere nelle situazioni di lavoro)
La progettazione della microstruttura Il concetto di ruolo
Introdotto da Katz e Kahn (1967). L’organizzazione non ha bisogno solo di adattamento ai
comportamenti prescritti ma anche di comportamenti di tipo spontaneo, innovativo o creativo volti a correggere devianze o migliorare processi di lavoro.
Questi comportamenti sono necessari per affrontare le incertezze e garantire la flessibilità del sistema (adattamento del sistema alle richieste dell’ambiente).
La richiesta di comportamenti discrezionali consente inoltre di migliorare la soddisfazione delle persone che cercano nel lavoro un’occasione per dimostrare le proprie capacità (soddisfazione dei motivi di auto-espressione e di identificazione)
Progettazione microstruttura alcuni concetti tratti dalla letteratura analizzata
Compito elementare (Taylor)= operazione più semplice in cui è possibile scomporre un’attività complessa
Mansione= attribuzione stabile di compiti elementari e delle loro modalità di svolgimento
Posizione= indica la collocazione della mansione nell’organigramma
Ruolo=Insieme delle prescrizioni e aspettative relative ad una posizione sociale
Il team work o lavoro di gruppo
Cos’è il team
Il team o comitato o gruppo di lavoro o task force o gruppo di progetto è una soluzione di o.d.l.
che consiste nell’assegnazione degli obiettivi di una fase
di lavoro o attività o nella risoluzione di un problema ad un insieme di persone che possiedono competenze multifunzionali e complementari e a cui viene affidata la responsabilità del risultato.
Il lavoro in team alcune classificazioni
Durata (temporanei, permanenti)
Formalizzazione (gruppi formali, informali)
Obiettivi assegnati - team consultivi (Circoli di qualità, comitati per lo sviluppo
dei prodotti, ecc)
- team di progetto - team di produzione
Il lavoro in team un inquadramento storico-applicativo
Gruppi informali (Mayo, Roethlisberger, 1933) Il gruppo di lavoro nelle miniere di Dalton-
England (Trist, Bamforth, 1951) I gruppi di lavoro nella produzione di automobili
(stabilimenti Volvo Uddevalla, Kandar, 1974) Unità di base delle pratiche gestionali “post-
fordiste” (TQM, kaizen, lean production, project management)
Unità di base delle nuove soluzioni organizzative (struttura per processo- fabbrica modulare- ecc)
Il lavoro team origini teoriche
London Tavistock Institute 1940-50 Psicologi, psicanalisti, psichiatri adottano tecniche di
terapia di gruppo Emery, Trist (1960) psicologi-sociali
propongono “gruppo semi-autonomo di lavoro”
(semi-automous, self-regulating, multiskilling team)
come soluzione organizzativa per superare o.d.l. basata su taylorismo
I criteri di organizzazione del lavoro secondo l’approccio socio-tecnico
Assegnazione di: un’intera fase di lavoro compiuta a un gruppo di persone
(dal lavoro diviso al lavoro socializzato) un obiettivo chiaro e realistico che deve essere accettato e
condiviso (dal lavoro isolato e standardizzato all’azione cooperativa verso obiettivi condivisi)
responsabilità dei risultati. Per realizzarli il gruppo può (deve?) esercitare comportamenti discrezionali (da controllo continuo a empowerment)
varietà di compiti alle persone per favorire lo sviluppo di competenze multifunzionali, flessibilità, apprendimento (da compiti specializzati a ruoli multifunzionali )
joint optimization (migliora performance d’impresa e
soddisfazione delle persone)
“umanizzazione” dei luoghi di lavoro
Perché? I vantaggi del team work
Migliora performance di impresa grazie a sviluppo capacità di autoregolazione del
team – adattamento a variabilità di compiti e condizioni del processo di lavoro - (visione più completa dei processi e problem solving)
sviluppo capacità apprendimento (socializzazione conoscenze)
riduzione costi di controllo-gerarchia
I vantaggi del team work
Migliora la soddisfazione delle persone (Quality of Working Life) grazie a
Responsabilizzazione su obiettivi complessi (senso di contribuzione)
Aumento della discrezionalità dell’esecuzione (decentramento del controllo)
Valorizzazione e sviluppo delle competenze (autorealizzazione)
Partecipazione ai processi decisionali (empowerment)
Scelte di disegno organizzativo del lavoro in team
alcune alternative • Ruolo del team leader
• Caratteristiche dei compiti assegnati ai membri del gruppo
• Definizione dei livelli retributivi
• Grado di partecipazione dei lavoratori alle scelte di progettazione organizzativa
Rischi e problematiche del team work le critiche
• Management by stress (peer pressure)
• Tutti i lavoratori tendono a soddisfare bisogni di auto-realizzazione sul lavoro?
• Si può sempre parlare di autonomia, empowerment, valorizzazione delle competenze individuali?
La progettazione dei processi di lavoro Le domande
Come analizzare le relazioni intra-organizzative?
Come disegnare/progettare le relazioni intra-organizzative in funzione del miglioramento dei risultati ?
La progettazione dei processi di lavoro Total Quality Management
Business Process Reengeneering Pratiche e tecniche di analisi e di disegno dei
processi di lavoro di tipo “post-fordista”
Processo=sequenza di operazioni e di attività concatenate o interconesse, che possono attraversare trasversalmente funzioni o confini aziendali, e sono riferibili a obiettivi identificati
La progettazione della struttura Le domande
Come raggruppare le posizioni individuali in unità organizzative?
Come raggruppare le unità organizzative di livello inferiore in unità di livello superiore?
Come affrontare i problemi derivanti dalla differenziazione tra unità (conflitti, difficoltà di comunicazione, mancato raggiungimento degli obiettivi comuni ecc)?
La progettazione della struttura
Struttura come definirla? Configurazione formale Architettura Forma
dell’impresa
La struttura cos’è?
Configurazione formale (forma o architettura dell’impresa) Viene disegnata attraverso due ambiti di scelte a) scelta del criterio di raggruppamento per aggregare le
attività in unità organizzative (scelta del criterio di specializzazione orizzontale)
b) scelta del criterio di distribuzione del potere decisionale formale e di assegnazione della responsabilità gerarchica
E’ rappresentabile graficamente tramite organigramma che descrive la distribuzione dei livelli di responsabilità gerarchica e il
numero dei livelli gerarchici esistenti in un’azienda
La progettazione della macrostruttura I criteri di raggruppamento
Scelta tra diversi criteri di raggruppamento:
• Raggruppamento per funzioni: in base alle attività svolte o alle conoscenze/capacità possedute
• Raggruppamento in base all’output: in base ai risultati dell’attività (prodotto), ai destinatari dell’attività (clienti), all’area geografica in cui l’attività è svolta o i prodotti sono collocati (mercati), ai processi.
La progettazione della macrostruttura
Attraverso il raggruppamento: viene creato il sistema di autorità formale o gerarchia
(numero di livelli gerarchici, rapporti di dipendenza formale- chi riporta a chi-, ampiezza del controllo dei manager- quante unità organizzative o posizioni sono controllate da un manager )
Si distinguono • Unità di line: collocate lungo la gerarchia, dotate dell’autorità di
dare ordini a altre unità o individui • Unità di staff: collocate all’esterno della gerarchia, prive di autorità
formale (ufficio legale, relazioni pubbliche ecc.)
Raggruppamento per area geografica
Raggruppamento per cliente
Direttore generale
Ricerca e sviluppo
Acquisti Produzione Marketing
Direttore generale
Medicina Chirurgia Pediatria Rianimazione
Direttore generale
Automobili Trattori Aviazione Materiale ferroviario
Direttore generale
Europa Asia Nord America Sud America
Direttore generale
Retail banking
Private banking
Corporate banking
Raggruppamento per funzioni
Raggruppamento per conoscenze / capacità
Raggruppamento per prodotto
Direttore generale
Processi sviluppo nuovi prodotti
Processo esecuzione degli ordini
Processo acquisizione e mantenimento clienti
Raggruppamento per processo
Fig 2 I criteri di raggruppamento Fonte: Isotta, 2003
Le configurazioni organizzative formali o modelli di struttura organizzativa
Il criterio di raggruppamento utilizzato come base per raggruppare le unità poste direttamente al di sotto del Vertice strategico o
Direzione Generale è il riferimento convenzionale per identificare la forma o configurazione formale complessiva
dell’organizzazione. La classificazione dei principali modelli di struttura: 1. Struttura funzionale 2. Struttura divisionale 3. Struttura a matrice 4. Struttura orizzontale o per processi
Struttura Funzionale (cenni)
Raggruppamento per funzione: nell’unità sono raggruppati dipendenti che svolgono
attività simili e/o possiedono capacità e conoscenze analoghe
Tipica di imprese di piccola e media dimensione e in generale di imprese non troppo diversificate in termini di prodotti, mercati, aree geografiche ecc.
Accentramento al vertice delle decisioni di carattere interfunzionale e strategico
Elevata standardizzazione e formalizzazione (utilizzo di regole, norme, procedure in forma scritta)
Direttore generale
R & S Marketing Acquisti Produzione
Personale
Amministrazione
Stabilimento 1 Stabilimento 2
Fig 3 Struttura funzionale
Struttura Funzionale (cenni)
Vantaggi: • Approfondimento delle conoscenze tecniche • Ec. di scala all’interno delle varie funzioni (condivisione
delle strutture fisiche), riduzione dei costi, efficienza Svantaggi:
• Sovraccarico informativo e decisionale della gerarchia • Visione parziale da parte dei dipendenti e delle U.O. degli
obj generali dell’impresa • Difficoltà a diffondere orientamento vs i risultati
complessivi • Difficoltà di rapporti, comunicazione inter-unità
Struttura funzionale modificata
• Inserimento di posizioni o ruoli di collegamento (product manager, project manager, process manager)con responsabilità di tipo orizzontali (raggiungimento di obiettivi specifici commerciali o di progetto, processo)
• Criticità: non dispongono di autorità gerarchica formale sulle risorse che devono integrare
Direzione Generale
Amministrazione Qualità
Marketing Produzione Acquisti
Product Manager 1
Product Manager 2
Product Manager 3
Pubblicità Vendite
Fig 4
Fonte: Costa, Gubitta, 2008 Fig 4 Struttura funzionale modificata con product manager “debole”
Product Manager
Direzione Generale
Amministrazione Qualità
Marketing Produzione Acquisti
Product Manager 1
Product Manager 2
Product Manager 3
Fig 5 Struttura funzionale modificata con product manager “forte” Fonte: Costa, Gubitta, 2008
Struttura divisionale (cenni)
Raggruppamento in base all’output: prodotti, clienti, area geografica
Unità organizzative di primo livello= divisioni, spesso organizzate al proprio interno su base funzionale
Tipica delle imprese di grandi dimensioni multi-prodotto e multi-mercato
Delega di potere decisionale al manager di divisione dotato di ampi poteri direzionali
Direzione Generale
Marketing Finanza
Divisone prodotto A
Vendite Acquisti Produzione
Amministrazione & Controllo
Personale & Organizzazione
Divisone prodotto B
Vendite Acquisti Produzione
Fig 6 Struttura divisionale
La struttura a holding (gruppo verticale)
• Rappresenta una variante della struttura divisionale
a) holding finanziaria b) holding operativa
Struttura divisionale (cenni)
Vantaggi: • Promuove orientamento al risultato complessivo della
divisione (es. ogni unità è responsabile di un prodotto, cliente o area geografica quindi consente l’adattamento alle esigenze ambiente- cliente, mercati, ecc.)
Svantaggi: • Riduzione efficienza – difficoltà a sfruttare economie di scala:
duplicazione delle strutture fisiche in base a linee di prodotto, aree geografiche ecc
• Riduzione possibilità di approfondimento delle conoscenze specialistiche/funzionali
Struttura a matrice (cenni) Utilizzo simultaneo di un doppio criterio di
raggruppamento, ad esempio: • Per funzioni e per prodotto • Per prodotto e per area geografica Caratteristica principale: doppia linea di autorità formale (i
dipendenti riportano sia al manager di funzione che al manager di prodotto/processo/progetto, dotati entrambi di autorità formale)
Non molto diffusa: aziende che operano su commesse differenti e con caratteristiche innovative (imprese aero-spaziali, laboratori di ricerca, grandi società di consulenza, ecc.)
Produzione R&S Personale& Organizzazione
Project manager
Project manager
Project manager
Project manager
Fig. 8 Struttura a matrice
Struttura a matrice (cenni)
Coniuga vantaggi struttura funzionale e divisionale: • Adatta in ambienti in rapido cambiamento • Consente un utilizzo flessibile e condiviso delle
risorse allocate in base alle esigenze alle diverse linee di prodotto
• Consente un adeguato approfondimento delle conoscenze
Svantaggi: può creare • insicurezza nei dipendenti, ambiguità di ruolo, • conflitti di potere
Comitato Esecutivo
internazionale
Germania Norvegia Argentina/Brasile Spagna/Portogallo
Trasformatori
Trasporto
Industria
Aree d’affari
Country Manager
Aziende locali
Fig 9 Struttura a matrice “globale”
Fonte: Daft, 2004
Struttura orizzontale o per processi
• Processo: sequenza di operazioni e di attività concatenate o interconnesse, che possono attraversare le funzioni, e sono riferibili ad obiettivi specificati e identificati.
• Organizzazione del lavoro in team: richiesta di maggiore discrezionalità decisionale e di competenze multiple alle persone+ process owner responsabile del coordinamento di un intero processo e dei team che in esso operano
Vantaggi migliora la capacità dell’azienda di rispondere in modo flessibile ai cambiamenti aziendali e ai bisogni dei clienti (focus sul cliente e integrazione tra le unità del processo)
Dipendenti: Favorisce lo sviluppo di responsabilità su obj comuni e visione ampia obj ( non obj della singola unità ma dell’intero processo)
Favorisce identificazione dei processi chiave che creano valore per il cliente
Ricerca Analisi di Mercato
Pianificazione di prodotto Testing
Cliente
Process owner
Team di top manager
Acquisti Analisi di Mercato
Flusso Di materiali Distribuzione Cliente
Process owner
Processo di sviluppo di nuovi prodotti
Processo di acquisto e logistici
Team 1 Team 2 Team 3
Team 1 Team 2 Team 3
Fig 10 Struttura per processo “pura” Fonte: Daft, 2004
DIREZIONE GENERALE
Finanza Strategia Risorse umane
Process owner
Process owner
Process owner
Gruppi
Gruppi
Gruppi
Gruppo fornitura ricambi/logistica
Gruppo servizi veicoli
Gruppo supporto tecnico
Fig.11 Struttura per processo “ibrida”
Fonte: Daft, 2004
Il disegno dei confini organizzativi
A questo livello la progettazione org. ha per oggetto:
a) Le scelte di divisione del lavoro tra impresa e soggetti dell’ambiente esterno (alternativa make or buy)
b) Le scelte di coordinamento e di governo delle attività esternalizzate
Il disegno dei confini organizzativi
Le tendenze attuali • Esternalizzare (outsourcing) parti sempre più importanti delle
attività necessarie alla realizzazione dell’output per cogliere i vantaggi: della focalizzazione sulle core competencies; acquisire flessibilità sul piano operativo e risparmiare costi della gerarchia, ricorrere a risorse esterne specializzate che possono accrescere vantaggio compettitivo
• Sviluppare con i fornitori e altri soggetti esterni relazioni di partnership strategico-operativo rivolte alla condivisione degli obiettivi
• Rischio: mancato sviluppo del capitale intellettuale
Il disegno dei confini organizzativi
Tendenze attuali impresa a rete fabbrica modulare impresa virtuale impresa invisibile