Download - Savacco op bezoek
ICT that contributesto your business goals
IT organisatie 30/11/2009
ENGINEERINGCAD- en PLM-oplossingen
Optimalisatie vanuw ontwerpprocesmet best-in-class softwareen superieure diensten
NETWORKINGICT-infrastructuur en diensten
Ontwerp, installatie,beveiliging en beheervan uw ICT-infrastructuur
Activiteiten
SAVACO in cijfers
2002 2003 2004 2005 2006 2007 20080
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
5652
5800
77508500
1000710440
13240
17000
Omzet k€SAVACO + ABC
• Sinds 1991• 68 personen
(40 masters - 20 bachelors)
• +600 klanten• 2 vestigingen:
Kortrijk en Sint-Niklaas• ISO9001:2000-certificaat
sinds 2004• Trends Gazelle in 2004,
2006, 2007, 2008 en 2009
SAVACO in 3 minuten
IT als strategische tool
Core Infrastructurebedrijfszekerheid, performantie, beheer
Communicatie & Collaboratieconnectiviteit, beveiliging, mobiliteit
BedrijfstoepassingenERP, CRM, PLM
Business Intelligence
BEDRIJFS-DOELSTELLINGEN
Bedrijfsnelheid verhogen
Innovatie stimuleren
Klantenrelaties optimaliseren
Bedrijfskennis verzekeren
Kosten reduceren
Software partner
Intern
Diensten
AnalyseConsulting
ProjectmanagementImplementatie
Training Full Care Support
(Reactief/Proactief/24x7)
Networking Solutions
Connectivity Security
Application Delivery Remote Access
MobilityConsolidation
Business Continuity Disaster Recovery
Unified Communications
Beschikbaarheidvan informatie
Communicatieen beveiliging
Reductie van exploitatiekosten
Oplossingen
Netwerklayout
Server Room
Engineering Solutions
Flexibiliteit InformatiebeheerUitwisseling
ToegankelijkheidSamenwerking
Diensten
AnalyseProjectmanagement
ImplementatieTraining
Skill AuditValue Added Consulting
Full Care Support
2D & 3D CAD Productivity tools
Technical illustrations PDMPLM
Collaboration tools
Oplossingen
Huidige situatie
Pro/ENGINEERFoundation Advantage Package
DesignConferencing
DesignConferencing
ProjectManagement
ProjectManagement
ProjectCollaboration
ProjectCollaboration
ProcessAutomation
ProcessAutomation
Configuration& Release
Management
Configuration& Release
Management
ChangeControlProcess
ChangeControlProcess
HeterogeneousCAD
Management
HeterogeneousCAD
Management
EnterpriseSystem
Integration
EnterpriseSystem
Integration
ConceptualDesign
InteractiveSurfacing
TechnicalSurfacing
Rendering
ModelStandards
Assembly
Cabling ECADInterface
Piping
ReverseEngineering
Optimization ToleranceAnalysis
Dynamics Structure,Thermal &
Modal Analysis
Kinematics
ToolingPrismaticMachining
Sheetmetal
Multi-axisMachining
Turning
2DLayout
SheetmetalNC
Schaalbaarheid From Concept
to Production
Powerful
ITIL v3 in de praktijk
IT organisatie 30/11/2009
Uitdagingen voor de IT manager
• Waar moeten we ons mee bezighouden?• Hoe moeten we ons daarvoor organiseren?• Hoe weten we dat we goed bezig zijn?• Kunnen we ook aan anderen bewijzen dat we
goed bezig zijn?• Waar kunnen we ons nog verbeteren?• Hoe evolueert onze business; hoe evolueert de
IT technologie, en zijn we daar klaar voor?• Corporate Governance
It’ all about the business
• Will it help me sell more shoes ?
ITIL Definitie & Doel
• een raamwerk van Best Practices in IT Service Management Beheersbaarheid van IT-processen Continu verbeteren
• Met de bedoeling Verhoogde klanten- en gebruikerstevredenheid over IT services Verhoogde service beschikbaarheid, wat onmiddellijk leidt tot
meer omzet en winst Kostenbesparend
◦ minder zaken opnieuw doen,◦ Beter gebruik van resources◦ Eenvoudiger beslissen & risicobeheersing◦ Meer tijd voor innovatie, nieuwe producten en diensten
ITIL: een korte historiek
• ITIL v1: 1989-1995: HMSO (UK) Ministerie van Handel Beperkt tot UK en Nederland
• ITIL v2: 2000-2004 7 boeken
◦ Beschrijven aparte processen◦ Binnen een groter, samenhangend kader
Wereldwijd succes• ITIL v3: 2007
Van 7 naar 5 boeken Concept van “service lifecycle” Concept van “continue verbetering”
Laten we zelf eens proberen….
ITIL v3 schema
ITIL v3: Functies & Processen
ITIL v3: Service Strategie
IT organisatie 30/11/2009
ITIL v3: Service Strategie
• In hart van ITIL v3 Welke dienst moeten we aanbieden? Aan wie moeten we die aanbieden?
◦ Intern/Extern Behoort dit tot onze core-business? Welke waarde zullen onze klanten ervaren en hoe
gaan we dit meten? Hoe gaan we de markt ontwikkelen? Is dit een rendabele bezigheid? Welke zijn de criteria opdat dit een succes zou zijn?
ITIL v3: Service Strategie: 4 P’s van Strategie
Perspectief
•Richting & lange termijn visie ?
Postionering
•Hoe onderscheiden van onze concurrenten?
Plan
•Noodzakelijke stappen om visie waar te maken
Patroon
•Wat ontbreekt er om te beslissen?
•Welke KPI’s opvolgen om dit tot een succes te maken
ITIL v3: Service Strategy: Functies & Processen
• Financial Management Waarde, in €, van de IT service is, Waarde van de assets die we daarvoor
nodig hebben Hoe financieel opvolgen
• Service Portfolio Management Opvolgen van de verschillende IT services Service Lifecycle Management
• Demand Management Marktkennis, voorspellen capaciteit
ITIL v3: Service Strategie: voorbeelden
• SAVACO 24x7 support Strategie
◦ Meer grotere klanten met 24x7 operaties◦ Onderscheid van onze concurrenten
Demand◦ Hoeveel bedrijven zijn potentiële klant?
Financial Management◦ Zijn klanten bereid zijn daarvoor te betalen
Service Portfolio Management Hoe positioneren t.o.v andere supportdiensten o.a. remote
monitoring & dringende interventie
ITIL v3: Service Design
IT organisatie 30/11/2009
ITIL v3: Service Design
• Het ontwerp van de juiste, vernieuwende IT diensten, zowel wat betreft architectuur, processen, policies & documentatie, volgens de afgesproken business doelstellingen
• Concretiseren van de strategie Risicobeheer Beveiligde & redundante infrastructuur Meetmethodes Plannen, procesflow, standaarden, Training van de medewerkers
ITIL v3: Service Design: 4 P’s van Design
People
•Mensen, skills, competenties
Products
•Technologie, Management systemen
Proces
•Processen, Rollen & Verantwoordelijkheden
•Procesflow
Partner
•Leveranciers van goederen & diensten
•Interne & Externe partners
ITIL v3: Service Design: Functies & Processen
• Service Catalogue Management Eén enkele informatiebron over alle
geïmplementeerde IT diensten. • Service Level Management
Onderhandelen, afspreken & documenteren van de IT service targets
Afspreken van KPI’s om dit te meten• Capacity Management
Capaciteit in mensen & machines om de bedrijfsdoelstellingen te halen volgens de afgesproken SLA’s
ITIL v3: Service Design: Functies & Processen
• Availability Management Maatregelen om te zorgen dat de IT
service beschikbaar is. Skills van mensen Documentatie hardware/software/proces Reactief versus Proactief
• IT Service Continuity Management Als de IT Technologie faalt, dan valt de IT
Service (en wellicht ook de business) weg. Risico beheersing & Disaster Recovery
ITIL v3: Service Design: Functies & Processen
• Information Security Management Beschikbaarheid van informatie
(availability) Enkel voor diegene die er recht op hebben
(confidentiality) Informatie is volledig, betrouwbaar en
beveiligd tegen wijzigingen (integrity) Alle transacties en informatieuitwisselingen
zijn betrouwbaar (authenticity)• Supplier Management
Value for money
ITIL v3: Service Design: voorbeelden
• SAVACO backup & disaster recovery Service Level Management
◦ Recovery Time Objective / Recovery Point Objective Capacity Management
◦ 15 terabyte: diskspace, internet bandbreedte, dedup? Availability Management
◦ Documentatie, opleiding, procesflow, testprocedures IT Service Continuity Management
◦ Redundante internetverbinding? Supplier Management
◦ Software selectie
ITIL v3: Service Transition
IT organisatie 30/11/2009
ITIL v3: Service Transition
• Het op een projectmatige manier in dienst stellen van de IT service
• Met specifieke aandacht voor Project management Terugkoppeling naar Service Design Meten of de service effectief is. Stresstesten, hoe loopt het in abnormale
omstandigheden Kennisoverdracht
ITIL v3: Service Transition: Functies & Processen
• Change Management Wijzigingen bijhouden, evalueren, toelaten,
prioritiseren, plannen, testen, implementeren, documenteren & herbekijken.
• Service Asset & Conf. Management Nauwkeurig bijhouden van alle informatie over
de systemen die deel uitmaken van de infrastructuur
• Kennis Management Ervoor zorgen dat de juiste persoon de juiste
kennis heeft, op het moment dat hij de IT-diensten moet leveren die hem gevraagd worden.
ITIL v3: Service Transition: Functies & Processen
• Transition Planning & Support Plannen & coördineren van resources Identificeren, beheren & beheersen van
risico’s die opduiken tijdens de uitvoering• Release & Deployment Management
Afspraken over het effectief in dienst nemen van nieuwe service/systemen?
• Service Validation/Testing/Evaluation Doet het systeem waarvoor het ontwikkeld
werd? Gebruik in extreme situaties Evaluatie & Rapportering
ITIL v3: Service Transition: voorbeelden
• SAVACO IT projecten voor klanten ProjectPlan Projectopvolgingsdocument Netwerklayout Info2000
◦ Asset Management◦ Project Rapportering
Einde Projectevaluatie
ITIL v3: Service Operation
IT organisatie 30/11/2009
ITIL v3: Service Operation
• Het dagdagelijks leveren van de IT dienst aan de gebruikers volgens de afgesproken SLA’s en het beheren van de applicaties, technologie & infrastructuur die die IT dienst ondersteunen
• Tegenstrijdige belangen Interne IT-visie versus externe Business-visie Stabiliteit versus QOS versus COS Reactief versus proactief
ITIL v3: Service Operation: Functies & Processen
• Event Management Een wijzigingen die van belang is voor het goed
functioneren van een item of IT dienst Kan abnormaal gedrag zijn (incident), maar ook bijv de
noodzaak voor een routineinterventie.• Incident Management
Ongeplande onderbreking of vermindering van de IT kwaliteit.
Een defect, zelfs al heeft dit nog geen impact Incidenten worden behandeld door de Service Desk: de IT-
service zo snel mogelijk herstellen. Service Desk tool
• Request Fulfillment Processe Ervoor zorgen dat de juiste persoon de juiste kennis heeft,
op het moment dat hij de IT-diensten moet leveren die hem gevraagd worden.
ITIL v3: Service Operation: Functies & Processen
• Access Management Rechten voor de gebruikers die toegang mogen
hebben. Toegang afsluiten voor de rest
• Problem Management Een probleem is de oorzaak van één of
meerdere incidenten. Die oorzaak is normaal gezien niet gekend bij het loggen van het incident. Het verder onderzoek is Problem Management
Verdere defecten proberen te voorkomen Incidenten worden behandeld door de Service
Desk: de IT-service zo snel mogelijk herstellen.
ITIL v3: Service Transition: voorbeelden
• SAVACO IT support voor klanten Service Desk Root Cause Analyse Knowledge calls klantenportal
ITIL v3: Continuous Improvement
IT organisatie 30/11/2009
ITIL v3: Continuous Improvement
• 7 stappen van CI
ITIL v3: Continuous Improvement
• Service Measurement Vorige beslissingen valideren Acties definiëren om doelstellingen te
behalen Bepaalde aanpassingen rechtvaardigen Tussenkomen op een bepaald punt en
correctieve acties doorvoeren Technologie – Proces – Service
• Service Reporting Dashboard
ITIL v3: Cont. Improvement: voorbeelden
• SAVACO IT support voor klanten Dashboard Responstijden Helpdeskanalyse Rapportering Q-meeting Projectopvolgings spreadsheet.
ITIL v3: Conclusies
IT organisatie 30/11/2009
ITIL v3: Conclusies
• Vooral veel gezond verstand• Waarde van ITIL
Kapstok◦ Implementeer de processen/functies die je goed vindt◦ De andere processen/functies kunnen inspirerend werken
Risico’s KPI’s meten
• Key Takeaway: Business-IT alignment It’s all about the business
stimulerend partnership voor uw engineering- & netwerktoepassingen
PRINCE2 - Projectaanpak
Waarom Prince2 ?
Onderzoek door de Standish Group International naar in 2004 uitgevoerde IT-projecten: Succesvol: 25% Niet succesvol, wel opgeleverd: 45 % Stopgezet: 30%
Executive Support 18%
User Involvement 16%
Experienced Project Management 14%
Clear Business Objectives 12%
Mimized Scope 10%
Standard Software Infrastructure 8%
Firm Basic Requirements 6%
Formal Methodology 6%
Reliable Estimates 5%
Other 5%
Wat is een succesvol project?
Een project is succesvol als het opgeleverd wordt: On specs On time On budget
Een project is succesvol als alle betrokken partijen op het eind van het project tevreden zijn met het eindresultaat: Gebruikers Opdrachtgever Leveranciers Projectmedewerkers
Hoofdcomponenten van een project
DuivelsVierkant
Kwaliteit
Tijd Geld
Bereik(Scope)
PRINCE2 Basisuitgangspunten
Projecten worden uitgevoerd in een veranderende omgeving.
Een project is succesvol als alle betrokken partijen tevreden zijn aan het eind van het project.
Succesvolle projecten zijn “business driven”
Samenwerking tussen alle betrokken partijen leidt tot meer succesvolle projecten. Je krijgt pas voldoende draagvlak wanneer het voor ALLE partijen duidelijk is wie wat wanneer moet doen
PRINCE2
PRINCE2 procesmodel
Bedrijfs- of Programmamanagement
Sturen van een Project
Opstarten van een project
Initiëren van een project
Beheersen van een fase
Managen fase-
overgangen
Afsluiten van een project
Managen Product-
oplevering
Opstellen van een Plan
ProjectselectieBenoemen opdrachtgeverGeven van mandaat
Overeenkomen opdrachtVoorlopige scope, risico’s, benefitsOvereenkomen project organisatie
Beslissingen nemen rond het project.Management by Exception !
Overeenstemming over wat er moet gebeuren. Definitieve scope, risico’s, planning voor de eerste fase
Bewaken van de uitvoering
Voorbereidende besluitvorming
Uitvoeren van het overeengekomen werk
Zekerstellen dat de opdracht is uitgevoerd
PRINCE2 procesmodel in de tijd
Bedrijfs- en programmamanagement
Sturen v/e Project (Stuurgroep)
Opstarten v/e Project
Initiëren v/e Project
Fase-overgangen
Beheersenv/e Fase
Beheersenv/e Fase
Fase-overgangen
Fase-overgangen
Product-oplevering
Product-oplevering
Opstellen v/e PlanVoorprojectfase
Projectfasen (min.2)
Initiatiefase Uivoeringsfase(n)
Variëteit in projecten
Opstarten
Project
Initiëren
Project
Opstarten
Project
Initiëren
Project
Opstarten & Initiëren Project
Middelgrote en grote projecten
Kleinere projecten
Kleine, eenvoudige projecten
Voorproject
Voorproject
Initiatiefase Uitvoeringsfasen
Initiatiefase Uitvoeringsfase
Voorproject &Initiatiefase
Uitvoeringsfase
Opstarten van een project
Bedrijfs- of Programmamanagement
Sturen van een Project
Opstarten van een project
Initiëren van een project
Beheersen van een fase
Managen fase-
overgangen
Afsluiten van een project
Managen Product-
oplevering
Opstellen van een Plan
Opstarten van een project
Procesdoelen: Nagaan levensvatbaarheid project Nagaan bereik v/h project en organisatorische reikwijdte Vaststellen projectmanagementteam Bepalen globale aanpak
Component organisatie
Component Risicomanagement
Projectvoorstel
Achtergrond (voorlopige) Projectdefinitie
Doelstellingen Bereik/afbakening Verwachte resultaat Randvoorwaarden / Raakvlakken met andere
projecten Hoofdlijnen Business Case Projecttoleranties Kwaliteitsverwachtingen Acceptatiecriteria Onderkende risico’s Hoofdpunten Projectplan (indien al bekend)
Initiëren van een project
Bedrijfs- of Programmamanagement
Sturen van een Project
Opstarten van een project
Initiëren van een project
Beheersen van een fase
Managen fase-
overgangen
Afsluiten van een project
Managen Product-
oplevering
Opstellen van een Plan
Initiëren van een project
Procesdoelen: Beschrijven en conformeren Business Case Stuurgroep eigenaar van het project maken Stuurgroep moet een besluit kunnen nemen over de
uitvoerbaarheid van het project (PID) Overeenkomen beschikbaarheid van mensen en middelen Bepalen van de scope (van de eerste fase) van het project Inzet van tijd en inspanning
Creatie logboeken Risicologboek Dagelijks logboek Kwaliteitslogboek Issuelogboek Leerpuntenlogboek
Techniek Productgerichte planning
Techniek Productgerichte planning
Beheerste voortgang
Opstellen van een plan
Bedrijfs- of Programmamanagement
Sturen van een Project
Opstarten van een project
Initiëren van een project
Beheersen van een fase
Managen fase-
overgangen
Afsluiten van een project
Managen Product-
oplevering
Opstellen van een Plan
PRINCE2 planniveaus
Opstellen van een plan
Component Business Case
De Business Case is de zakelijke rechtvaardiging voor het project
Componenten: Redenen voor het project Opties Te verwachten voordelen Risico’s Kosten en planning Investeringsevaluatie
Opdrachtgever is eigenaar van de Business Case Opdrachtgever kan opstellen van de Business Case
delegeren aan projectmanager Business Case levert stakeholders basis informatie op over
het project Er is een afzonderlijke Business Case voor de klant en voor
de leverancier
Component Business Case
Projectinitiatiedocument (PID)
Statisch Achtergrond Projectdefinitie
Doel Scope Resultaat Afbakening Randvoorwaarden Relaties andere projecten Aannamen
Aanpak Projecttoleranties Projectbeheersing
(incl.afwijkingsproces)
Dynamisch Initiële business case Initieel projectplan Initieel risicologboek Projectorganisatiestructuur
Projectmanagement-structuur Rolbeschrijvingen
Communicatieplan projectkwaliteitsplan
Opstellen van een plan
Bedrijfs- of Programmamanagement
Sturen van een Project
Opstarten van een project
Initiëren van een project
Beheersen van een fase
Managen fase-
overgangen
Afsluiten van een project
Managen Product-
oplevering
Opstellen van een Plan