Risikomanagement in der LogistikErfolgsfaktor für den Mittelstand ?
Uwe Lukas29. August 2012logRegio Logistikforum 2012
91 Abs. 2 AktG (im Rahmen des KonTraG)Der Vorstand einer AG hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.
Ausstrahlungswirkung KonTraG auf größere Unternehmen anderer Rechtsformen
Zunehmende Haftung von Geschäftsführern bei nicht erkannten bzw. nicht adäquat abgesicherten Risiken
Äußere Rahmenbedingungen
Gesetzgebung KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich)
Auswirkung von Basel II/III: Erhöhte Finanzierungskosten im Falle von unzureichendem Risikomanagement
Auswirkung von Solvency II/III: Erhöhte Versicherungskosten im Falle von unzureichendem Risikomanagement
Äußere Rahmenbedingungen
Finanzmärkte
Leistungswirtschaftliche Abhängigkeit durch zunehmendes Outsourcing
Anforderungen durch Kunden (Auditierung)
Produktmärkte
Die Kernfragen
1. Welchen Bedrohungen sind die Erfolgs-faktoren des Unternehmens ausgesetzt?
2. Ist das vorhandene Eigenkapital ein aus-reichendes Risikodeckungspotenzial?
3. Welche „Kernrisiken“ muß das Unternehmen zwingend selbst tragen?
4. Welche „Kernrisiken“ können übertragen werden?
Identifikation der Risiken
Aggregation der Risiken
Eigentragungspotential
Transfer auf Dritte z. B. Versicherer
Kernfragen des strategischen Risikomanagements Implikationen
1. Festlegung der Risikofelder
2. Risikoinventarisierung und Risikoanalyse
3. Risikokommunikation
4. Zuordnung Verantwortlichkeiten/Aufgaben
5. Einrichtung eines Überwachungssystems
6. Dokumentation getroffener Maßnahmen
Der Risikomanagementprozess
„Die Risikoanalyse beinhaltet eine Beurteilung der Tragweite der erkannten Risiken in Bezug auf Eintrittswahrscheinlichkeit und quantitative Auswirkungen.
Hierzu gehört auch die Einschätzung, ob Einzelrisiken, die isoliert betrachtet von nachrangiger Bedeutung sind, sich in ihrem Zusammenwirken oder durch Kumulation im Zeitablauf zu einem bestandsgefährdenden Risiko aggregieren können.“
Der Risikomanagementprozess
Risikoanalyse
1. Systematische Identifizierung der RisikenAnhand einer eigens für diesen zweck entwickelten Aufstellung, werden typische Risiken systematisch aufgenommen, um eine vollständige Erfassung möglicher Risiken im Unternehmen sicherzustellen.
2. SchwerpunktsetzungIn einem Filterverfahren werden aus der Vielzahl der ermittelten Risiken zuerst die besonders relevanten Risiken für das Unternehmen herausgefiltert.
3. RelevanzeinschätzungIm nächsten Schritt werden diese Risiken anhand der Auswirkung auf das Unternehmen grob bewertet
4. RisikoinventarAnschließend wird aus den verbleibenden Risiken das Risikoinventar aufgestellt. Dazu werden die restlichen Risiken quantifiziert, detailliert begründet und in ihrer Ursache-Wirkungs-Beziehung betrachtet.
Alle identifizierten Risiken
Alle identifizierten Risiken
Relevante RisikenRelevante Risiken
Grobe Bewertung der Risiken
Aufstellung des
Risikoinventars
Aufstellung des
Risikoinventars
Anzahl identifizierter Risiken
Alle identifizierten Risiken
Relevante Risiken
Grobe Bewertung der Risiken
Aufstellung des
Risikoinventars
Anzahl identifizierter Risiken
Tragweite Eintrittswahrscheinlichkeit
1 Unbedeutend
< EUR 5.000
Das Risiko besteht nicht oder ist von einer Tragweite, die für den Unternehmenswert oder die Erreichung der Unternehmens-ziele unbedeutend ist
1 selten
ca. 1 mal in 100 Jahren
Es ist ziemlich unwahr-scheinlich (jedoch nicht unmöglich), dass man selbst mit langer Betriebszugehörig-keit derartige Ereignisse erlebt
2 Bedeutend
< EUR 50.000
Die Tragweite des Risikos ist für die Erreichung der Unternehmens-ziele bedeutend
2 manchmal
ca. 1 mal in 20 Jahren
Mitarbeiter mit langer Betriebs-zugehörigkeit könnten der-artige Ereignisse schon einmal erlebt haben
3 Kritisch
< EUR 500.000
Die Tragweite des Risikos ist für den Unternehmenswert bzw. die Erreichung der Unternehmens-ziele kritisch.
3 oft
ca. 1 mal in 5 Jahren
Mitarbeiter mit mittlerer Betriebszugehörigkeit könnten derartige Ereignisse schon einmal erlebt haben
4 Existentiell gefährdend> EUR 1 Mio.
Die Tragweite des Risikos könnte die Unternehmensexistenzexistentiell gefährdend
4 häufig
ca. 1 mal in 2 Jahren
Mitarbeiter mit kurzer Betriebs-zugehörigkeit könnten derartige Ereignisse schon einmal erlebt haben
Risikobewertung
Risikoerwartung DefinitionBewertungsskalaRisikoerwartung DefinitionBewertungsskala
Prozessunterstützung mittels Software
1. Kräftebündelung auf Risikoschwerpunkte (Top-Risiken)1. Kräftebündelung auf Risikoschwerpunkte (Top-Risiken)
2. Anstoß für interne Verbesserungsprozesse2. Anstoß für interne Verbesserungsprozesse
3. Offene und regelmäßige Risiko-Kommunikation beugt „Silodenken“ vor3. Offene und regelmäßige Risiko-Kommunikation beugt „Silodenken“ vor
4. Stärkere Vernetzung von Risiko- und Versicherungsmanagement4. Stärkere Vernetzung von Risiko- und Versicherungsmanagement
5. Berücksichtigung von Risikogesichtspunkten bei der Entscheidungsfindung5. Berücksichtigung von Risikogesichtspunkten bei der Entscheidungsfindung
6. Entwicklung von Krisenplänen6. Entwicklung von Krisenplänen
Operative Zielsetzung
1. Risikoidentifikation und Etablierung eines regelmäßigen Risiko-Reportings
1. Risikoidentifikation und Etablierung eines regelmäßigen Risiko-Reportings
2. Strukturierung einer Risikomanagementorganisation2. Strukturierung einer Risikomanagementorganisation
3. Implementierung eines dauerhaften Risiko-Management-Prozesses mit entsprechender IT-Unterstützung
3. Implementierung eines dauerhaften Risiko-Management-Prozesses mit entsprechender IT-Unterstützung
4. Offene Risikokommunikation4. Offene Risikokommunikation
5. Aufbau eines Frühwarnsystems5. Aufbau eines Frühwarnsystems
Strategische Zielsetzung
Der Risikomanagement Prozess
Risikoidentifikation
� Überprüfung identifizierter Risiken� Identifikation neuer Risiken
Risikoidentifikation
� Überprüfung identifizierter Risiken� Identifikation neuer Risiken
Risikokommunikation
� Dokumentation und Feedback� Performancemessung
Risikokommunikation
� Dokumentation und Feedback� Performancemessung
Risikoanalyse
� Beschreibung von Tragweite undEintrittswahrscheinlichkeit
� Bewertung der Auswirkungen
Risikoanalyse
� Beschreibung von Tragweite undEintrittswahrscheinlichkeit
� Bewertung der AuswirkungenRisikoüberwachung
� Monitoring von Veränderungen� Prognose von Indikatoren
Risikoüberwachung
� Monitoring von Veränderungen� Prognose von Indikatoren
Risikosteuerung
� Risikotransfer� Reaktive und präventive Maßnahmen
Risikosteuerung
� Risikotransfer� Reaktive und präventive Maßnahmen
Prozess - Konzeption
Risiko-Optimierungs-Matrix
Strategische Risiken
Marktrisiken Finanzrisiken Rechtliche Risiken
Leistungs-risiken
VermeidenAusstieg aus Geschäftsfeld
Derivate vermeiden
Outsourcing
VermindernKernkompe-tenzen ausbauen
Neue Geschäftsfelder
Verträgeoptimieren
Maschinen-redundant auslegen
BegrenzenZinscap Revisions-
prozesse
TransferierenRohstoffpreise absichern
Währungs-swap
Haftpflicht-versicherung
BU-Versiche-rungen
Selbst tragenEigenkapital erhöhen
Rating-strategien entwickeln
Quelle: RMCE RiskCon GmbH & Co. KG & Roland Berger Strategy Consultants
Trend zum Outsourcing ist ungebrochen - Konzentration auf Kernkompetenzen
Supply-Chain-Risiken sind internationaler und komplexer geworden
Verkürzung der Produktionszyklen / Just-in-time Methoden
Steigende Anzahl von Lieferanten und anderer Beteiligter
Kein normierter Logistikvertrag
Speditionsübliche und –unübliche Logistikleistungen sind schwer voneinander abgrenzbar
Status Quo Logistik
Logistik ist das Bindeglied jeder Wertschöpfungskette
Eine Supply-Chain funktioniert nur durch erstklassige „Intelligente“ Logistik
Störungen in der Logistik führen zu:
einer Beeinträchtigung der Wertschöpfungskette und des Unternehmenserfolges meines Kunden
negativem Einfluss auf den eigenen Unternehmenserfolg
Notwendigkeit
Allgemeine Gefährdungspotentiale
Naturkatastrophen und ExtremwetterlagenNaturkatastrophen und Extremwetterlagen
UmweltkatastrophenUmweltkatastrophen
InfrastrukturInfrastruktur
GroßschädenGroßschäden
IT-RisikenIT-Risiken
Organisierte Kriminalität / PiraterieOrganisierte Kriminalität / Piraterie
Rechtliche RisikenRechtliche Risiken
Wirtschaftliche RisikenWirtschaftliche Risiken
Politische Risiken Politische Risiken
Engpässe bei Lebensmitteln Engpässe bei Lebensmitteln
Beispiel Aufbauorganisation
Brandschutz
Umweltschutz / Entsorgungs-
fachbetrieb
Gefahrgut
Qualitäts-und Vertrags-
management
Betriebssicherheit
Notfallkonzept und Krisen-
management
Versicherungen
Schadenbearbeitung und
Schadenprävention
Arbeits-und
GesundheitsschutzRisikomanagement
Ganzheitliches Risikomanagement eines Logistikunternehmens ist das Fundament für den zukünftigen Geschäftserfolg
GESCHÄFTSLEITUNG
Quelle: Deutscher Verkehrs-Verlag Professionelles Risikomanagement in der Logistik Michael Siebrandt
Schadenprävention - Sicherheitskonzept
StandortanalyseStandortanalyse
LagerLager
BetriebsgeländeBetriebsgelände
GebäudeGebäude
KundenwarenKundenwaren
Personelle SicherungsmaßnahmenPersonelle Sicherungsmaßnahmen
TransportTransport
Einsatz SubunternehmerEinsatz Subunternehmer
Umgang mit sensiblen GüternUmgang mit sensiblen Gütern
NotfallkonzepteNotfallkonzepte
Haftung für Schäden
Abgrenzung zwischen speditionsüblichen und -unüblichen Leistungen
Einzelrisiken
Verkehrshaftung ADSp / HGBUnübliche logistische
Leistungen
HaftungsprinzipTransport –> GefährdungshaftungLagerung –> Verschuldenshaftung
Verschuldenshaftung
Güterschaden/ Sachschaden
Wertersatzprinzip, i.d.R. begrenzt auf € 5/kg bzw. 8,33 SZR/kg
Schadenersatz
Güterfolgeschaden Keine Haftung da Wertersatz Schadenersatz
VermögensschadenLager: nachgewiesener Schaden
max. € 5.000Transport: max. 3-fache Verlustleistung
Schadenersatz
Haftung für Schäden
Definition in Ziffer 2.1 ADSp
Verkehrsverträge
Leistungen, die mit der Beförderung oder Lagerung von Gütern in Zusammenhang stehen
Deckung für diese Risiken besteht in der Regel über die Verkehrs-haftungsversicherung
Speditionsübliche Leistungen
Mehr als verkehrsvertragliche Tätigkeiten
Auf die Produktion bezogene Leistungen
Auf den Handel bezogene Leistung
Kombination unterschiedlicher Leistungen
Speditionsunübliche Leistungen
Wie sieht die Praxis aus?
Kontraktlogistik –einzelvertragliche Regelung
Zuruflogistik – keine Regelung
Keine automatische Deckung der Risiken über die Verkehrs-haftungsversicherung
Speditionsunübliche Leistungen
Einlagerung
§§ 467 ff. HGB
Speditions-leistung
§§ 453 ff. HGB
Dienst-leistung
§§ 611 ff. BGB
Produktions-leistung
§ 631 BGB § 4 ProdHaftG
Transport-leistung
§§ 407 ff. HGB
Auftrag
§§ 662 ff. BGB
Haftungsgrundlagen
Einlagerung
VH/Lagervers/ Betriebs/Umwelt-
haftpflicht
SpeditionsSpeditions-leistung
VH/Transport/ Betriebs/Umwelt-
haftpflicht
Dienst-leistung
Betriebs/ Produkthaft-pflicht
ProduktionsProduktions-leistung
Betriebs/ Produkthaft-pflicht
Transport-leistung
VH/Transport/ KFZ/Betriebs-haftpflicht
Auftrag
Betriebs/ Produkthaft-pflicht
Absicherung der Risiken
Voraussetzungen
Partnerschaft zwischen Kunde und Dienstleister
Mittel- bis langfristige Zusammenarbeit der Parteien
Klare vertragliche Vereinbarungen
Gegenseitiges Vertrauen
Lösungsansätze
Gemeinsames Supply Chain Risk-Management
Der Logistiker übernimmt die Steuerung der logistischen Abläufe
Gemeinsame Risikoaufnahme innerhalb und außerhalb der Wertschöpfungskette
Abstimmung und Umsetzung gemeinsamer Maßnahmen zur Steuerung der relevanten Risiken ggf. Risikotransfer
Lösungsansätze
Gemeinsames Supply Chain Risk-Management
Im Logistikunternehmen
• Überwachung der Geschäftsprozesse
• Planung von Alternativen
Im Logistikunternehmen
• Überwachung der Geschäftsprozesse
• Planung von Alternativen
In der Supply Chain
• Gegenseitige Abhängigkeit
• Netzwerkweite, ganzheitliche Risikobetrachtung
In der Supply Chain
• Gegenseitige Abhängigkeit
• Netzwerkweite, ganzheitliche Risikobetrachtung
Beispiele
• Risiken bei einem Lieferantenausfall
• Schadenausmaß bei Verspätung, Verlust, Beschädigung
• Versorgungsengpässe und Ersatzbeschaffung
Beispiele
• Risiken bei einem Lieferantenausfall
• Schadenausmaß bei Verspätung, Verlust, Beschädigung
• Versorgungsengpässe und Ersatzbeschaffung
Praktische Umsetzung
Risikomanagement sollte fester Bestandteil der Nachhaltigkeitsphilosophie eines Unternehmens sein
Identifizierte Risiken können akzeptiert, gezielt vermieden, reduziert oder übertragen werden
Risikomanagement ist ein weiteres Mittel zur Kundenbindung
Durch Risikomanagement kann ein besseres externes „Rating“ erzielt werden
Mögliche Kosteneinsparungen bei Risikoträgern
Risikomanagement kann in jedem Unternehmen praktiziert werden
Zusammenfassung
Fazit
Risikomanagement in der Logistik –Erfolgsfaktor für den Mittelstand ?
Sicherung des eigenen Unternehmenserfolges
Sicherung der Wertschöpfungskette der Kunden
Ja ! Aktives und nachhaltiges Risikomanagement ist Garant für die
Kombinierte Police für die
Verkehrshaftungsversicherung
Betriebshaftpflichtversicherung
Umwelthaftungs- und Umweltschadenversicherung
speziell auf die Bedürfnisse der Frachtführer, Spediteure, Logistiker und Lagerhalter in einem durchgeschriebenen Bedingungswerk entwickelt vom DSLV, KRAVAG und SCHUNCK
Neues Haftpflichtversicherungsprodukt für Logistiker
DSLV – Logistik Police exklusiv für Mitglieder des DSLV
Setzt eine detaillierte Risikoanalyse der gesamten Supply Chain des Versicherungsnehmers voraus
Abdeckung der versicherungswürdigen und versicherbaren Risiken über eine All-Risk-Versicherung
Supply Chain Versicherung für Verlader (ZURICH Insurance plc)