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8/18/2019 RE2 - Técnicas Para El Diseño de Modelos de Negocio
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ITESO INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE OCCIDENTE
Departamento de Economía, Administración yMercadología
Reporte en Equipo # 2 (RE2): Técnicas para eldiseño de modelos de negocios
Modelos de Negocio
Presentan
IQ. Pablos Hernández Sánchez
AM. Alexa Dayanara Guerrero Murray
AE. Oscar de Jesús Enciso Caballero
CI. Sandra Gómez Correa
Asesor: MID, LAE Alberto C. Flores Martínez
Tlaquepaque, Jalisco, México.
12 de marzo del 2016
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Técnicas de diseño de modelos de negocio
El trabajo de los diseñadores implica crear lo nuevo, descubrir lo inexplorado y encontrar lo
funcional. Deben de ser capaces de imaginar aquello que no existe.
Creación de modelos de negocio a partir de aportaciones de clientes
El éxito de la innovación se basa en una profunda comprensión de los clientes, su entorno,
sus rutinas diarias, sus preocupaciones y sus aspiraciones.
El reto consiste en conocer perfectamente el tipo de clientes en los que se debe basar el
modelo de negocio
La adopción de la perspectiva del cliente es un principio rector del proceso de diseño de
modelos de negocio. La perspectiva de los clientes debería ser una fuente de información
para la toma de decisiones sobre propuestas de valor, canales de distribución, relacionescon clientes y fuentes de ingresos.
Otro de los desafíos consiste en saber qué clientes se deben tener en cuenta y qué
clientes se deben ignorar.
Los innovadores de modelos de negocio no deberían centrarse exclusivamente en los
segmentos de mercado existentes y deberían poner el ojo en segmentos nuevos o sin
explotar. Muchos modelos de negocio innovadores triunfaron precisamente porque
satisfacían necesidades desatendidas de clientes nuevos.
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Mapa de empatía
Esta herramienta, a la que nos gusta llamar sirve para ampliar la información demográfica
con un conocimiento profundo del entorno, el comportamiento, las inquietudes y las
aspiraciones de los clientes. De esta manera, el perfil de un cliente te orientará en el diseño
de propuestas de valor, canales de contacto y relaciones con los clientes más adecuados.
Pensamiento visual
La técnica de pensamiento visual se basa en utilizar herramientas visuales como
fotografías, esquemas, diagramas y notas autoadhesivas para crear significado y establecer
un debate al respecto. Es una técnica que lleva lo abstracto a lo concreto y simplifica lo
complejo ya que facilita el entendimiento del modelo de negocios.
Dentro de esta técnica se pueden emplear las notas adhesivas en las que se plasman
palabras claves y se pueden modificar y cambiar de lugar según vaya progresando el
proyecto. Llama más la atención y es fácil de manejar.
También se utiliza la visualización con dibujos porque como dice la frase “una imagen vale
más que mil palabras” y esto agiliza el proceso y facilita la imaginación. De la misma
manera esta técnica ayuda a entender de una manera más clara como se va desarrollando el
modelo de negocios y que es lo que falta o lo que se debe cambiar.
Este tipo de técnicas mejora el dialogo porque se tiene un punto de referencia, una idea en
común y puede llegarse a un consenso de una manera más sencilla. Ayuda a la exploración
de ideas porque se tiene un punto de partida pero llega la inspiración y se desencadenan
ideas que no se había ni siquiera pensando. Mejor de igual manera la comunicación porque
el hecho de convertir algo tan complejo en algo tan simple logra divulgarse entre toda laempresa, además de lograr vender la idea tanto de manera interna como de manera externa.
Cada modelo es diferente y tanto los dibujos como las notas adhesivas deben proyectar la
idea que se desea dar. Cada detalle es importante. Y puede llegar a tener más éxito el hecho
de narrar una historia visual en donde se utilicen tanto imágenes como notas adhesivas,
pero además presentar el modelo de negocios por partes para cumplir con el objetivo.
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IDEACIÓN
Una cosa es esquematizar un modelo de negocio actual y otra muy distinta es diseñar un
modelo de negocio nuevo e innovador. Hace falta un proceso creativo para generar un
número elevado de ideas de modelo de negocio e identificar las mejores. Este proceso se
conoce como «ideación». El diseño de nuevos modelos de negocio viables exige el dominio
del arte de la ideación.
Para encontrar opciones nuevas o mejores, es necesario engendrar un puñado de ideas para
después elegir las más apropiadas. De esto se deduce que la ideación tiene dos fases
principales: la generación de ideas, donde lo importante es la cantidad, y la síntesis, en la
que las ideas se comentan y combinan para finalmente escoger un número reducido de
opciones viables. Estas opciones no siempre serán modelos de negocio disruptivos, también
pueden ser innovaciones que amplíen el alcance de un modelo de negocio existente con el
fin de mejorar la competitividad.
Epicentros de la innovación en modelos de negocio
La semilla de la innovación en modelos de negocio puede germinar en cualquier lugar y
cada uno de los nueve módulos del modelo de negocio puede ser un punto de partida. Las
innovaciones transformadoras en modelos de negocio afectan a varios módulos. Distin-
guimos cuatro epicentros de innovación en modelos de negocio: recursos, oferta, clientes y
fi nanzas. Estos cuatro epicentros pueden servir como punto de partida para un cambio
radical de modelo de negocio y todos pueden tener un impacto considerable en los otrosocho módulos del modelo. A veces, la innovación en modelos de negocio puede originarse
en varios epicentros. Ade-más, el cambio se gesta a menudo en áreas identifi cadas
mediante un análisis DAFO: un estudio de debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de un modelo de negocio.
A menudo tenemos difi cultades para concebir modelos de negocio innovadores porque
nuestro pensamiento se ve reprimido por el statu quo. El statu quo nubla la imaginación.
Las preguntas del tipo «y si...», que desafían las premisas convencionales, son uno de los
métodos disponibles para solucionar este problema. Si disponemos de los ingredientes
adecuados para el modelo de negocio, lo que creemos imposible podría ser factible. Las preguntas «y si...» nos ayudan a liberarnos de las ataduras impuestas por los modelos
actuales. Nos provocan y desafían nuestras ideas. Nos retan con propuestas inquietantes y
difíciles de ejecutar.
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PROCESO DE IDEACIÓN
1. Formación del equipo: ¿nuestro equipo es lo suficientemente heterogéneo como para generar ideas de modelo de negocio novedosas? Es esencial contar con un
equipo adecuado para concebir propuestas de modelo de negocio eficaces y
novedosas. Los miembros deben ser diversos en cuanto a antigüedad, edad, gradode experiencia, unidad empresarial, conocimiento de los clientes, etc.
2. Inmersión: ¿qué elementos debemos estudiar antes de generar ideas de modelo denegocio? Lo ideal es que el equipo se someta a una fase de inmersión que incluya la
investigación general, el estudio de clientes actuales o potenciales, el escrutinio de
nuevas tecnologías, la evaluación de modelos de negocio existentes, etc.
3. Expansión: ¿qué innovaciones se nos ocurren para los diferentes módulos delmodelo de negocio? El equipo amplía el abanico de soluciones potenciales con el
objetivo de generar tantas ideas como sea posible ya que cualquiera de los nueve
módulos del modelo de negocio puede ser un punto de partida; no obstante, lo
importante es la cantidad, no la calidad, así como evitar que se formulen críticas al
principio del proceso.
4. Selección de criterios: ¿cuáles son los criterios más importantes para establecer unorden de prioridades para nuestras ideas de modelo de negocio? Tras ampliar el
abanico de soluciones posibles, el equipo deberá definir criterios para reducir el
número de ideas a un número manejable donde los criterios deberán ser
especificados con respecto al contexto empresarial.
5. Creación de prototipos: ¿qué aspecto tiene el modelo de negocio completocorrespondiente a cada una de las ideas seleccionadas? El equipo debe ser capaz de
reducir el número de ideas a una lista prioritaria de entre tres y cinco innovaciones
potenciales. A continuación, se recomienda utilizar el lienzo de modelo de negocio
para esquematizar y comentar las diferentes ideas como prototipos de modelos de
negocio.
CREACIÓN DE PROTOTIPOS
Los prototipos son una potente herramienta para el desarrollo de modelos de negocio
nuevos e innovadores. Al igual que el pensamiento visual, este método convierte los
conceptos abstractos en tangibles y facilita la exploración de ideas nuevas. La creación de
prototipos procede de los ámbitos del diseño y la ingeniería, donde se utiliza profusamente
en el diseño de productos, la arquitectura y el diseño de interacción. En la gestión
empresarial no es tan habitual, dada la naturaleza más intangible del comportamiento y la
estrategia empresariales. Los prototipos se utilizan desde hace tiempo en el punto de
convergencia de la empresa y el diseño, como es el caso del diseño de productos
manufacturados, pero fue hace poco tiempo cuando empezó a cobrar presencia en áreas
como el diseño de procesos, servicios e incluso de estrategias y organizaciones.
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La primera idea parte de que el sistema tradicional o la aplicación de mejoras bastan para
sobrevivir en el competitivo entorno actual. Nosotros somos de la opinión de que este
camino lleva a la mediocridad. Las empresas que no se molestan en desarrollar y crear
prototipos de modelos de negocio nuevos e innovadores corren el riesgo de ser desbancadas
o superadas por competidores más dinámicos o por tiburones que parecen salir de la nada.
La segunda idea parte de que los datos son lo más importante a la hora de diseñar nuevas
opciones estratégicas, pero no es así.
Los estudios de mercado no son más que una parte del largo y laborioso proceso de
creación de prototipos de nuevos modelos de negocio que tienen el potencial de superar a la
competencia o abrir mercados completamente nuevos. ¿Dónde quieres estar? ¿En la cima
porque has invertido tiempo en crear prototipos de modelos de negocio nuevos y sólidos?
¿O en los arrabales porque estabas demasiado ocupado sosteniendo el modelo existente?
Estamos convencidos de que los modelos de negocio nuevos y revolucionarios nacen de un
análisis profundo e incesante.
PROTOTIPO A DIFERENTES ESCALAS
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NARRACIÓN DE HISTORIAS
La descripción y la comprensión de los modelos de negocio nuevos o innovadores
pueden resultar complicadas debido a su naturaleza. Estos modelos desafían el statu quo
con organizaciones inusuales de los elementos y obligan a los receptores a abrir su mente a
nuevas posibilidades. La reticencia es una de las posibles reacciones a un modelodesconocido, por lo que es fundamental describirlo de forma adecuada, esto debido a que
las buenas historias enganchan al público y por esa razón una historia es la herramienta
ideal para preparar un debate en profundidad sobre un modelo de negocio y la lógica
subyacente; ya sea presentando una idea nueva, vender una a un grupo de inversores o
cuando una empresa está en la complicada tarea de emigrar de un modelo de negocio hacia
otro.
Esta metodología tiene como fundamento captar la atención y la curiosidad del público
siembra el camino de una presentación y un debate en profundidad sobre lo desconocido, es
decir, se explica cómo crear valor con un modelo de negocios haciéndolo tangible y cómo
solucionar el problema de una forma clara captando interés para después explicar
detalladamente el modelo, teniendo en cuenta que las personas se rigen más por las
historias que por la lógica. Al narrar una historia de este tipo, la línea que separa la realidad
de la ficción se difumina y el público se catapulta hacia el futuro
La historia a elegir debe ser sencilla y tener un único protagonista, aunque se puede
cambiar en función del público teniendo dos puntos de partida posibles:
1. Perspectiva de la empresa: Explica el modelo de negocio como si fuese unahistoria contada desde la perspectiva del empleado. Convierte al empleado en
protagonista y haz que demuestre por qué es lógico el nuevo modelo. El motivo
puede ser que el empleado observa con frecuencia los problemas de los clientes a
los que da respuesta el nuevo modelo de negocio; o bien, hace un uso diferente o
mejor de los recursos, actividades o asociaciones
2. Perspectiva del cliente: Se utiliza un cliente como protagonista y cuenta la historiadesde su punto de vista. Muestra los retos a los que se enfrenta y los trabajos que
debe hacer. Después, explica brevemente qué valor crea dicha empresa para dicho
cliente. La historia puede incluir detalles como el servicio que recibe, el lugar que
ocupa en su vida o las cosas por las que está dispuesto a pagar. Es común agregar un
poco de dramatismo y emoción a la historia, explica por qué la empresa le hace lavida más fácil.
Se sabe que una historia interesante puede ser contada de muchas maneras, en función
de la situación y el público. Dichas maneras son descritas a continuación:
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Discurso eimagen
Videoclip Juego de rol Texto e imagen Tira cómica
Descripción
La historia es de
un protagonista y
su entorno con
varias imágenes
Historia de un
protagonista y su
entorno para
separar la
realidad y la
ficción con un
vídeo
Se asigna un
papel de
protagonista a
uno de los
participantes
para una historia
más real y
tangible
Historia de un
protagonista y
su entorno con
texto e imágenes
Cuenta la historia
de un
protagonista de
forma tangible
Cuándo
Grupos o
conferencia
Público numeroso
o uso interno para
toma de
decisiones con
implicacioneseconómicas
Talleres donde
se incuban
nuevas ideas
para modelos de
negocio
Informes o
reproducciones
ante un público
numeroso
Informes o
reproducciones
ante un público
numeroso
Tiempo y
costeBajo Medio - alto Bajo Bajo Medio - bajo
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Movilización
Es la primera fase y en ella la definición de los objetivos del proyecto, la comprobación de
las ideas preliminares, la planificación del proyecto y la formación de un equipo son las
principales actividades.
El lienzo de modelo de negocio debe ser un idioma común entre todos para el proceso dediseño. El riesgo de la movilización es el hecho de sobrevalorar el modelo de negocios lo
cual puede llegar a limitar los alcances del mismo. Se puede realizar una sesión kill/thrill
para evitar esta situación.
Trabajo desde la perspectiva de la empresa establecida
Legitimidad del proyecto: factor clave para una empresa establecida.
Gestión de intereses cruzados: tomar en cuenta los intereses de todos los
involucrados.
Equipo interdisciplinar: contar con diversidad de perspectivas.
Orientación de los responsables de las decisiones: invertir tiempo en la orientacióny formación de los responsables de tomar decisiones.
Comprensión
En esta segunda etapa, cabe destacar el análisis del entorno del modelo de negocio que
confiere a los elementos necesarios para su ejecución; actividades como estudios de
mercado, participación de clientes, entrevistas con expertos en el campo o el esbozo de
modelos de negocio rivales e identificar los problemas y necesidades del mismo. No
obstante, este análisis puede conllevar inevitablemente el riesgo de una investigación
excesiva o la creación de prototipos para el modelo de negocio al principio del proceso.
En lugar de ello, la aplicación correcta de este método permite obtener retroalimentación
inmediata del sector a que va dirigido el modelo de negocios. Una de las áreas que
requiere especial atención durante el proceso de investigación es la profundización en el
conocimiento del cliente. Puede parecer obvio, pero es frecuente que no se tenga al
cliente en cuenta, sobre todo en los proyectos que están basados en la tecnología. El
mapa de empatía con el cliente puede ser una herramienta útil para organizar el estudio
del cliente.
Otro punto importante es analizar el entorno y evaluar las tendencias, los mercados y la
competencia, buscando aportaciones de diferentes fuentes, clientes incluidos, de forma
activa con el fin de comprobar que el modelo de negocio está bien encaminado, pero másimportante, estar preparados a la oposición.
Trabajo desde la perspectiva de la empresa establecida
Trazado/evaluación de los modelos de negocio existentes a través de talleres
independientes donde se recopilen ideas y opiniones sobre nuevos modelos de
negocio; obteniendo así varias perspectivas sobre los puntos débiles y fuertes del
modelo mismo.
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Desafío del statu quo, atreviéndose a mirar más allá del modelo de negocio y los
patrones de modelo de negocio actuales. Resulta ser que el statu quo suele estar
muy arraigado en la cultura empresarial.
Búsqueda fuera de la cartera de clientes actual si el objetivo de la empresa es
encontrar nuevos modelos de negocio que actúen de forma lucrativa.
Demostración del progreso, comentando las aportaciones de los clientes o algunosesbozos de modelo de negocio basados en los resultados de la investigación para
demostrar el progreso.
Diseño
Consiste básicamente en la adaptación y modificación del modelo de negocio según la
respuesta del mercado. Los principales desafíos de la fase de diseño son la generación y
adopción de modelos nuevos y atrevidos. Aquí, la clave del éxito es un pensamiento
expansionista. Durante la fase de ideación, los miembros del equipo deben desarrollar la
capacidad de ignorar el statu quo (modelos de negocio y patrones actuales) para así
poder generar ideas rompedoras. También es esencial adoptar una actitud de diseñoorientada al análisis. Los equipos deben tomarse el tiempo necesario para explorar varias
ideas, ya que así aumentarán las posibilidades de encontrar alternativas mejores.
Una de las actividades más frecuentes para el diseño de un modelo de negocios, es crear
una historia con cada uno de los modelos de negocio potenciales y pedir feedback sobre
la forma de contarla antes de exponerla ante expertos externos o posibles clientes para
poner el modelo a prueba. Es lógico encontrar cierta oposición debido al statu quo, sin
embargo, se debe de recordar que estas “advertencias” son indicadores de posibles
barreras, no obstáculos.
Trabajo desde la perspectiva de la empresa establecida
Cuanto más atrevido sea el modelo, mayor será el nivel de incertidumbre. Si se
definen los puntos de incertidumbre con claridad (nuevos canales de distribución o
nuevos mecanismos de fijación de precios, por ejemplo) se puede crear un
prototipo y comprobar su comportamiento en el mercado. Esto se realiza con el fin
de ver cómo funcionará el modelo una vez que se ponga en marcha.
Es necesario colaborar con personas de diferentes unidades empresariales y que
ocupen puestos diferentes en la jerarquía empresarial con el fin de integrar las
preocupaciones y comentarios y anticipar, exitosamente, las barreras a la
aplicación. Debe valorarse si los modelos de negocio antiguos y nuevos se deberían separar
o integrar en un mismo modelo.
Es necesario evitar centrarse en ideas que tengan un elevado potencial para
generar ingresos el primer año debido a que son pocos los modelos de negocio
innovadores que pueden generar estos ingresos durante el primer año (para
hacerlo, necesitarían captar 1,6 millones de clientes nuevos que paguen una cuota
anual de 125 dólares). Por esta razón, la exploración de nuevos modelos de
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negocio requiere una perspectiva a largo plazo, pues de lo contrario la empresa
podría dejar pasar muchas oportunidades de crecimiento futuro.
Aplicación
Poner en marcha el modelo de negocios. Se deben definir todos los proyectos
relacionados, especificar los objetivos, organizar la estructura legal, preparar un
presupuesto y una planificación detallados, etc. En esta fase se presta especial atención a
la gestión de los puntos de incertidumbre: compara las previsiones de riesgos y
recompensas con los resultados reales.
Trabajo desde la perspectiva de la empresa establecida
Gestión proactiva de las barreras: trabajo colaborativo, participación de personasprocedentes de todas las unidades de la empresa en las fases de movilización,
comprensión y diseño.
Patrocinio del proyecto: apoyo incondicional y visible del patrocinador.
Convivencia de los modelos antiguo y nuevo: crear la estructura organizativaadecuada para el nuevo modelo de negocio
Campaña de comunicación: realizar una campaña de comunicación interna quetenga mucha visibilidad y utilice varios canales.
Gestión
Adaptación y modificación del modelo de negocio según la reacción del mercado.
La fase de gestión incluye la evaluación continua del modelo y el entorno con el fin dediscernir el impacto que podrían tener los factores externos a largo plazo.
Actividades
Análisis del entorno // Evaluación constante del modelo de negocio // Rejuvenecimiento o
replanteamiento del modelo // Coordinación de los modelos de negocio dentro de la
empresa // Gestión de las sinergias o conflictos entre modelos.
Trabajo desde la perspectiva de la empresa establecida
Control de modelos de negocio
Orquestar los modelos de negocio, captar participantes, iniciar proyectos de innovación odiseño y realizar un seguimiento de la evolución general de los modelos de negocio de la
empresa.
Gestión de sinergias y conflictos
Aprovechar las sinergias y evitar o gestionar los conflictos. Un lienzo donde se describan
los diferentes modelos de negocio de la organización mejoraría su compresión global y la
coordinación entre modelos.
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Cartera de modelos de negocio
Actividades que generan ingresos actualmente financien los modelos de negocio
experimentales del futuro.
Mentalidad de un principiante
No nos convirtamos en víctimas de nuestros éxitos.
Analizar el modelo con una mirada nueva periódicamente.