“Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve
tranquilamente, seus desafios podem ser estimulantes e
prazerosos. Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode
se tornar um pesadelo para todos os envolvidos, resultar em
desastre financeiro e prejudicar muitas carreiras
promissoras.”
Ralph Keeling
SUMÁRIO
Definições e Conceitos
Ciclo de Vida do Projeto
Processos de
Gerenciamento de
Projetos
Mapa de Conhecimento
Escopo do Projeto
Sistemas de Apoio à
Decisão
• Gestão de Tempo
• Gestão de Custo
• Gestão da Qualidade
• Gestão de Recursos Humanos
• Gestão de Comunicação
• Gestão de Riscos
• Gestão de Contratação
• Time to Market
Identificar a importância da área de gerenciamento de projetos;
Mostrar a estrutura envolvida em um processo de gestão de projetos;
Apresentar os pontos críticos associados ao gerenciamento de projetos;
Apresentar algumas ferramentas utilizadas na gestão de projetos e no processo de tomada de decisão.
Objetivos
Empreendimento temporário com o intuito
de criar um produto ou serviço único. Tem
começo e fim bem definidos. (PMBOK).
Definição de Projeto
As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em fases visando o melhor controle gerencial.
O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto.
Definições
Serviços continuados e projetos diferem principalmente porque enquanto os primeiros são contínuos e repetitivos, os projetos são temporários e únicos.
Assim, um projeto pode ser definido em termos de suas características
distintas _ um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único.
Pode-se citar como exemplos de projetos:•Desenvolver um novo produto ou serviço•Implementar uma mudança organizacional a nível de estrutura, de pessoas ou de estilo gerencial•Planejar um novo veículo de transporte•Desenvolver ou adquirir um sistema de informação novo ou modificado•Construir um prédio ou instalações•Levar a cabo uma campanha política•Implementar um novo processo ou procedimento organizacional
O que é um Projeto ?
Temporário significa que cada projeto tem um início e um fim muito bem definidos.
Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele
termina quando seus objetivos propostos são
alcançados, enquanto as operações continuadas (não
projetos), quando atingem seus objetivos, criam um
novo grupo de objetivos e o trabalho continua.
Único significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes.
Características de um Projeto
Simplicidade de propósito
Clareza de propósito e escopo
Controle independente
Facilidade de medição
Flexibilidade de emprego
Útil ao desenvolvimento individual
Mobilidade
Facilidade de distribuição
Características de um Projeto
Quando o Projeto diz...
• O Projeto está 98% completo
• Não temos concorrência
• Nossa equipe tem muita experiênciano varejo
• Produzimos com custos baixos
• Estamos 6 meses adiantados
• Se o investimento for feito conformeo planejado teremos 60% de retorno
Entenda-se ...
• Completar os 2% demandará omesmo tempo e custará o dobro
• Só a Microsoft e a IBM divulgaram planos para entrar no negócio
• Minha mulher quando fez supermercado disse...
• Ainda não produzimos nada, mas faremos com custos baixo se aprovada a proposta
• Tivemos cuidado de não procurar saber que outras empresas também estão na frente, nos últimos 6 meses
• Se tudo que puder dar certo der certo, talvez você consiga recuperar seu dinheiro
Fonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação VanzoliniFonte: Roberto Rabechini Jr - Fundação Vanzolini
Gestão de ProjetosGestão de Projetos
Gerência de Projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas para projetar
atividades que visem atingir ou
exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas,
com relação ao projeto.
O que é a O que é a GeGerênciarência de Projetos de Projetos
O ato de atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas; invariavelmente envolve o equilíbrio entre as demandas concorrentes:
Escopo, prazo, custo e qualidade
Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas
Necessidades concretas e expectativas
O que é a O que é a GeGerênciarência de Projetos de Projetos
Gerenciamento de projetos:conjunto técnicas e métodos
recursosfinanceiros
recursosmateriais
objetivo comum(metas quantitativas e qualitativas)
pessoas
restrições
DefiniçãoDefinição
Um programa é um grupo de projetos gerenciados de uma forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria.
Muitos programas também incluem elementos de operações continuadas.
Exemplo: Programa de Educação do Governo,
Programa de Ação contra a Fome, Programa de Defesa do Território Nacional, etc..
ProgramasProgramas
Os projetos são freqüentemente divididos em componentes mais manuseáveis ou subprojetos.
Os subprojetos são frequentemente contratados por uma empresa externa ou por outra área funcional na própria organização.
Exemplo: subprojetos baseados nos processos do projeto, como uma fase específica; subprojetos associados a habilidades específicas (RH); subprojetos envolvendo tecnologias.
SubprojetosSubprojetos
Seleção e suporte de projetos ou programas de investimentos. Esses investimentos em projetos e programas são guiados pelo plano estratégico da organização e recursos disponíveis.
Gerenciamento de Portfolio de ProjetosGerenciamento de Portfolio de Projetos
Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais:
Gerência do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto
Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.
Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução .
Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos financeiros para o projeto
Partes envolvidas no ProjetoPartes envolvidas no Projeto
Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas “camadas de clientes” num projeto.
Níveis de clientes de um projeto
Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os
médicos que os prescrevem, os pacientes que o tomam e as
companhias de seguro que pagam por ele.
Partes envolvidas no ProjetoPartes envolvidas no Projeto
Gerenciar Expectativas das partes envolvidas pode ser um uma tarefa difícil porque, frequentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito:
Exemplo: o contratante possui interesse na qualidade do produto e o contratado na maximização dos lucros.
Em geral, divergências entre as partes envolvidas devem ser resolvidos em favor do cliente. Isto, entretanto, não significa que as necessidades e expectativas das demais partes envolvidas devam ser desconsideradas. Encontrar soluções apropriadas torna-se o maior desafio do gerente de projeto.
Gerenciamento das ExpectativasGerenciamento das Expectativas
TempoInício
FaseInicial
Fases Intermediárias (uma ou mais)
FaseFinal
Fim
Nível de Custoe Pessoal
Ciclo de Vida do ProjetoCiclo de Vida do Projeto
Divisão do projeto em várias fases para:
melhor controle
links com as operaçõesDefine:
que trabalho deve ser feito em cada
fase
quem estará envolvido em cada fase
Ciclo de Vida do Projeto: DefiniçãoCiclo de Vida do Projeto: Definição
Identificação de necessidades e/ou oportunidades; Tradução dessas necessidades/oportunidades em
um problema; Equacionamento e definição do problema; Determinação dos objetivos e metas a serem
alcançados; Análise do ambiente do problema; Análise das potencialidades ou recursos disponíveis;
FASE INICIAL - CONCEITUAL
Avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos;
Estimativa dos recursos necessários; Elaboração da proposta do Projeto; Apresentação da Proposta (Venda da idéia) Avaliação e Seleção com base na proposta
submetida; Decisão quanto à execução do Projeto.
FASE INICIAL - CONCEITUAL
PERSPECTIVAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PALESTRA
?
PROCESSO INTEGRADO
PLANEJAMENTO
Definição de
Objetivos e Recursos
DIREÇÃORealização das
Ações/Acompanha
mento
CONTROLEVerificação
dos Resultados/
Avaliação
ORGANIZAÇÃODisposição dos
Projetos
em uma Ordem
Ciência
Organizações:• Missão
• Visão
• Estratégia
• Alinhamento
• Abordagens
• Sinergia
• Sustentabilidade
• Retorno Investim.
• Acionistas
Foco C
on
cen
trad
o
Foco C
on
cen
trad
o
Tecnologia
Recursos:
• Operações
• Processos
•Modelos
• Programas
• Produtividade
• Qualidade
• Excelência
• Clientes
Arte
Pessoas e
Competências• Equipes
• Cultura
• Clima
• Liderança
Foco C
on
cen
trad
o
• Confiança
• Solidariedade
• Cooperação
• Entusiasmo
•Engajamento
Ciência Tecnologia Arte
Organização Recursos Pessoas e
Competências• Missão
• Visão
• Estratégia
• Alinhamento
• Valores
• Operações
• Processos
• Projetos
• Modelos
• Programas
• Equipes
• Cultura
• Clima
• Liderança
Foco IntegradoFoco C
on
cen
trad
o
• Confiança
• Solidariedade
• Cooperação
• Entusiasmo
• Produtividade
• Qualidade
• Excelência
• Clientes
• Sinergia
• Sustentabilidade
• Retorno Investim.
• Acionistas
Os projetos são frequentemente utilizados como meio de atingir o plano estratégico de uma organização. Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas:
• Demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilística autorizando um projeto para fabricar carros mais econômicos em resposta à escassez de gasolina);
• Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo, uma empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso a fim de aumentar a sua receita);
• Solicitação de cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um novo parque industrial);
• Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido, mais barato e menor após avanços obtidos em tecnologia para memória e circuitos eletrônicos de computador) e
• Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos químicos autoriza um projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico).
Habilidades Gerenciais Habilidades Gerenciais em Projetos em Projetos
Habilidades Gerenciais
HabilidadesHabilidades
Negociação
Resolução
de Problemas
Influência na
Organização
ComunicaçãoLiderança
HABILIDADES G
ERENCIAIS
HABILIDADES G
ERENCIAIS
Processo no qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e tentam um acordo quanto aos termos dessa troca.
ESTRATÉGIAS DE BARGANHACARACTERÍSTICA
DA BARGANHABRAGANHA
DISTRIBUTIVAResultado zero, na qual todo ganho é
realizado à custa de perda para outra parte
BARGANHA INTEGRATIVA
Opera na premissa de que existe um ou mais acordos que podem criar uma
solução para que todos saim ganhando
RECURSOS DISPONÍVEIS
QUANTIDADE FIXA DE RECURSOS A SEREM
DIVIDIDOS
QUANTIDADE VARIÁVEL DE RECURSOS A SEREM
DIVIDIDOS
MOTIVAÇÕES PRIMÁRIAS EU GANHO, VOCÊ PERDE EU GANHO, VOCÊ GANHA
INTERESSES PRIMÁRIOS OPOSTOS ENTRE SI
CONVERGENTES OU CONGRUENTES ENTRE
SI
FOCO DAS RELAÇÕES CURTO PRAZO LONGO PRAZO
FONTE : Baseado em Lewicki, R.J. e Littere, J.A. Negotiation
Área de
acordo
Faixa de aspiração
da parte A
Faixa de aspiração
da parte B
Ponto-Alvo da parte A
Ponto-Alvo da parte B
Ponto de resistência da parte B
Ponto de resistência da parte A
HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO
Comece a Negociação,
obtendo o máximo de informações
sobre os interesses e metas de seu
contraparte.
Uma quantidade significativa de dados
demonstra que as concessões tendem a
receber reciprocidade e resultar em acordos
HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO
COMECE COM UMA PROPOSTA POSITIVA
Concentre-se nas questões em negociação, não nas características
pessoas de seu contraparte. Separe as pessoas do problema e
não personalize as diferenças
HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO
CONCENTRE-SE NOS PROBLEMAS, NÃO NAS PERSONALIDADES:
Trate uma oferta inicial apenas como ponto de partida. Cada pessoa precisa ter uma posição inicial. Essas posições tendem a ser extremas e idealistas. Trate-as como tal.
HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO
DEDIQUE POUCA ATENÇÃO ÀS OFERTAS INICIAIS
Estruture opções em termos dos interesses de seu contraparte e procure soluções que permitam a ele, bem como a você mesmo, declarar uma vitória
HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO
ENFATIZE AS SOLUÇÕES QUE SEJAM SATISFATÓRIAS A AMBAS AS PARTES:
Negociadores habilidosos são bons ouvintes, fazem perguntas, não são defensivos e aprendem a evitar palavras e frases que possam irritar um contraparte.
HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO
CRIE UM CLIMA DE FRANQUEZA E CONFIANÇA:
Quando se chega a impasses, considere
o uso de uma terceira parte neutra. Os
Mediadores podem ajudar as partes a
chegarem a um acordo.
HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO
ESTEJA ABERTO PARA ACEITAR AJUDA
DE TERCEIROS:
HABILIDADES PARA NEGOCIAÇÃO
QUANDO FICAR SEM AÇÃO, DIANTE DE UM PROBLEMA APARENTEMENTE SEM SOLUÇÃO, PERGUNTE À OUTRA PARTE: “O que você faria em meu lugar?”
Habilidades Gerenciais Entre outros pontos, inclui:
•Finanças e Contabilidade, Marketing e Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricação e Distribuição.•Planejamento Estratégico, Planejamento Tático e Planejamento Operacional.•Estrutura Organizacional, Comportamento Organizacional, Administração de Pessoal, Compensação, Benefícios etc.•Gestão do relacionamento no trabalho através de motivação, supervisão, delegação, construção de equipes de trabalho, gerenciamento de conflitos etc.
A administração geral envolve todos os aspectos de gerência de um empreendimento:
Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição
Planejamento estratégico, tático e operacionalEstrutura organizacional, comportamento organizacional, administração de pessoal
Motivação de pessoal, delegação, supervisão, administração de conflito, administração de tensão
Administração pessoal
Habilidades Gerenciais
Liderar Gerenciarnão necessariamente o líder será o gerentemas os dois perfis são necessários
Gerência: consiste em atender stakeholders
Liderar envolve:Estabelecer uma direção“Alinhar” pessoas: para alcançar a visãoMotivação e Inspiração: ajudando pessoas a superar questões políticas, burocráticas, recursos
Habilidades Gerenciais
Liderar
CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇAObjetividade: atitude positivaSaber compreender os outros :empatiaFlexibilidade: mudança de estiloCapacidade de comunicaçãoUso da autoridade : todo líder possuiMaturidade e comportamento: estável e
previsível
ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇAAUTOCRÁTICOReservadoPouco comunicativoCentralizadorDefine ao invés de perguntarConcede pouca autonomia de decisãoNão aceita críticas
ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇADEMOCRÁTICOMais aberto e comunicativoDiálogo e troca de ideiasValoriza e dá ênfase no trabalho em grupoDelega tarefas e parte das decisõesEstimula a iniciativa e criatividade dos funcionários
Sabe tomar decisões sozinho = diálogo
ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇALIVRE
Grande liberdade de ação e autonomiaDelega tarefas, responsabilidades e autoridadeÊnfase sobre os objetivos e não em controlesEstimula em alto grau a iniciativa e criatividade
ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇA
Qual é o melhor?
Autocrático
Democrático
Livre
ESTILOS BASICOS DE LIDERANÇA
Flexibilidade de estilos
INSTRUMENTOS BÁSICOS
MOTIVAÇÃOÉ a diferença entre fazer e não fazer (ou querer fazer)Algo que o faça agirAssociada a expectativa de atingir um objetivo : desde que este objetivo tenha para ele um valor e um significado
INSTRUMENTOS BÁSICOS
DELEGAÇÃOTransferir autoridade e a responsabilidade
Autoridade sem responsabilidadeResponsabilidade sem autoridade
INSTRUMENTOS BÁSICOS
Vantagens da delegaçãoAlivia a pressãoDesenvolve capacidadesElimina insubstituíveisFacilita a criatividadeAumenta a motivação dos colaboradores
INSTRUMENTOS BÁSICOS
COMUNICAÇÃOEstabelecer o contato com a outra pessoa
Estabelecer o objetivo da comunicação
INSTRUMENTOS BÁSICOS
COMUNICAÇÃOClarezaEscutarLeitura do corpoPreconceitoDistorções na mensagemExcesso/falta de confiançaRuídos na comunicação
O CHEFE O LÍDER É um comandante Tem os ouvidos mais atentos
Tem a voz mais alta É um treinador
Repete fórmulas Faz descobertas
Persegue a estabilidade Busca desafios
É um fazedor É um criador
Faz com que as pessoas façam Faz com que as pessoas queiram fazer
Pede resultados Define metas com os colaboradores
Defende seus paradigmas Aceita mudanças
Comemora sozinho Compartilha o sucesso com a equipe
Impõe-se pela força É escolhido
INSTRUMENTOS BÁSICOS
CRIATIVIDADE
INSTRUMENTOS BÁSICOS
ANÁLISE DE DESEMPENHOÉ análise e revisão da atuação do profissional
Relacionada aos objetivos Eficiência no uso de recursos e instrumentos
INSTRUMENTOS BÁSICOS
ANÁLISE DE DESEMPENHO-objetivos
Estabelecer um canal aberto entre chefia e subordinado
Identificar causas que contribuem para o baixo desempenho
Conhecer o capital humano
INSTRUMENTOS BÁSICOS
ANÁLISE DE DESEMPENHO-etapas
Compromisso: plano de atividadesAcompanhamento : registroAnálise crítica: debateAvaliação: resultadosProposta ou ação
INSTRUMENTOS BÁSICOS
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Origem: falha na comunicação
INSTRUMENTOS BÁSICOS
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS-fatoresNaturezaGrau Intensidade e possíveis consequênciasGrau de motivação dos indivíduos
INSTRUMENTOS BÁSICOS
RESOLUÇÃO DE CONFLITOS-abordagens
Evitar o conflito: grupos homogêneosReprimir o conflito: recompensas e/ou punições
Aguçar as divergências: aceitaçãoTransformar as diferenças em soluções
INSTRUMENTOS BÁSICOS
REOLUÇÃO DE CONFLITOSQual a melhor abordagem????
INSTRUMENTOS BÁSICOS
RESOLUÇÃO DE CONFLITOSLevar o grupo a compreender o problema a seu modo
Juntar as diferenças numa síntese significativa
Canalizar as energias para as atividades construtivas
ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
O TEMPO DEPOIS DE GASTO JAMAIS SERÁ RECUPERADO
ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Estabelecer prioridades
Fazer o que os outros queremFazer as mais fáceisFazer aquilo que é simplesmente urgente (+curta)
ADMINISTRAÇÃO DO TEMPOTER AUTODISCIPLINAManter um plano de ação pessoalNão adiar as coisasUm papel de cada vezConcentraçãoUso de telefone com inteligênciaAnálise de causas das interrupções
ADMINISTRAÇÃO DO TEMPOCausas das interrupçõesMedo do outroFalta de prazos reaisPessoal não treinadoCentralização de autoridade e/ou responsabilidade
Ilusão que é importante ser sempre gentilDificuldade em concluir uma idéiaFalta de planejamento
85
A GESTÃO DA TOMADA DE DECISÃO
Os gestores são avaliados e recompensados com
base na importância, no número e nos resultados das
suas decisões.
86
TIPOS DE DECISÃO DE GESTÃO
Decisão Problema Procedimentos Exemplos
Programada Repetitivo, rotineiro
Regras
Procedimentos
Operacionais
Padronizados
Políticas
Negócios: processamento de folha de salários
Faculdade: Processamento de candidaturas de admissão
Hospital: preparação de um paciente para cirurgia
Governo: utilização de um veículo do Estado
Não Programada
Complexo, novo
Resolução criativa do problema
Negócios: lançamento de um novo produto
Faculdade: construção de novas salas de aula
Hospital: reacção a uma doença epidémica regional
Governo: resolução de um problema de social
87
TIPOS DE DECISÃO E NÍVEL DE DECISÃO
Topo Abrangente, não estruturado, não frequente,
Médio / Intermédio Tanto estruturado, como não estruturado
Baixo / Operacional Frequente, estruturado, repetitivo
Decisões não Programadas
Decisões
Programadas
Nível de Gestão
Tipo de Problema
88
PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
1ª Etapa: Identificação do Problema
2ª Etapa: Desenvolvimento de Alternativas
3ª Etapa: Avaliação de Alternativas
4ª Etapa: Escolha de uma Alternativa
5ª Etapa: Aplicação da Decisão
6ª Etapa: Controlo e Avaliação
89
1ª ETAPA: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Para detectar problemas, os gestores contam com
vários indicadores:
1. Desvio em relação ao desempenho passado
2. Desvio em relação ao plano
3. Crítica externa
90
2ª ETAPA: DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS
-Consiste na listagem das várias formas possíveis
de resolver um problema que foi identificado e
requer solução.
-Todas as alternativas possíveis devem ser
consideradas. Ao não considerar uma hipótese,
antes de avaliar a mesma, podemos estar a
excluir a “melhor solução”.
91
3ª ETAPA: AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS
Uma vez desenvolvidas, as alternativas devem ser avaliadas e comparadas.
A relação alternativa – resultado baseia-se em três condições possíveis:
Certeza
Risco
Incerteza
92
4ª ETAPA: ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA
A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a
organização será a escolhida para ser implementada.
A escolha de uma alternativa visa resolver um
problema para se atingir um objectivo pré-
determinado.
Mais do que “optimizar”, o decisor precisa de
“satisfazer”, isto é, escolher uma alternativa que
conduza a um resultado aceitável, satisfatório.
93
5ª ETAPA: APLICAÇÃO DA DECISÃO
É a etapa que corresponde à passagem à acção.
Uma decisão deve ser eficazmente implementada para que se atinja o objectivo para o qual foi tomada.
6ª Etapa: Controlo e Avaliação
Implementar uma decisão envolve mais do que dar ordens adequadas.
Só com mecanismos de controlo é possível obter feedback sobre a resolução do problema.
94
MÉTODOS AUXILIARES DA TOMADA DE DECISÃO
programação linear,
filas de espera,
teoria dos jogos,
análise do risco,
árvores de decisão,
curvas de preferência,
etc.
95
MODELOS DE TOMADA DE DECISÃOModelo de decisão racional
Modelo de decisão intuitiva
Modelo de decisão improvisacional
96
FACTORES CONDICIONANTES DA TOMADA DE DECISÃO
O tempo disponível
A natureza crítica do trabalho
A existência de regulamentos escritos
As atitudes da empresa
A quantidade de informação disponível
A capacidade do gestor como decisor
A criatividade e a inovação
97
IPCA-Escola Superior de Gestão
TOMADA DE DECISÃO INDIVIDUAL
Podemos identificar 4 variáveis, que caracterizam diferenças
individuais, com impacto significativo no processo de
tomada de decisão:
1. Valores
2. Personalidade
3. Atitude face ao risco
4. Dissonância Potencial
98
TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO
Vantagens:
Maior precisão nas deliberações;
Transmissão e partilha das informações;
Aumento da motivação, através da participação das pessoas envolvidas no problema;
Maior e melhor coordenação e controlo das acções subsequentes à decisão tomada.
Inconvenientes:
O tempo gasto que muitas vezes é excessivo e se traduz em custos significativos para a empresa;
A indecisão prolongada quando não se consegue chegar em tempo oportuno a uma maioria que seja significativa
A tendência para a pulverização das responsabilidades
99
TÉCNICAS PARA TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO
1. Brainstorming;
2. Técnica de Grupo Nominal;
3. Método Delphi
100
BRAINSTORMING
1º) na apresentação de alternativas pelos
membros do grupo sem qualquer análise crítica,
mesmo em termos da sua possibilidade de aplicação
prática.
As regras básicas (nesta fase) são:
Nenhuma ideia é demasiado ridícula;
Cada ideia apresentada pertence ao grupo, não à pessoa que a teve;
Não se pode criticar nenhuma ideia.
2º) posterior análise e discussão das ideias
apresentadas.
101
TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL
Após a apresentação do problema pelo líder do grupo, a sequência do processo é a
seguinte:
1) Cada membro, sem que qualquer discussão seja iniciada, escreve, de forma
independente a sua ideia ou ideias sobre o problema;
2) Segue-se a apresentação por cada membro do grupo da sua ideia, sendo todas as
ideias registadas;
3) O grupo inicia a discussão das ideias para clarificação e avaliação das mesmas;
4) Cada elemento do grupo silenciosamente e de forma independente, procede à sua
ordenação atribuindo-lhes uma classificação. A ideia mais pontuada será a escolhida.
102
MÉTODO DELPHI
O método Delphi não permite nunca o encontro face a face dos elementos que constituem o grupo.
Este método caracteriza-se pelas seguintes fases:
1) Identificação do problema e apresentação do questionário aos membros do grupo;
2) Resposta ao questionário de forma anónima e independente;
3) Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupos acompanhadas de
questionário revisto;
4) Resposta ao novo questionário da mesma forma descrita na segunda fase: anónima e
independente;
5) Repetição das terceiras e quartas fases até se atingir uma solução de consenso.
CHEFE OU LÍDER?
PODER OU AUTORIDADE?
COMO DIFERENCIAR?Enquanto o chefe se mostra centralizador e age com o poder
O líder é um profundo servidor e atua com autoridade.
PODER“É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa da sua posição ou força, mesmo que a pessoa prefira não fazer"
AUTORIDADE“É a habilidade de liderar pessoas a fazerem sua vontade, o que você quer, por causa da sua influência pessoal".
A AUTORIDADE DIZ RESPEITO A QUEM VOCÊ É COMO PESSOA, AO SEU CARÁTER E À INFLUÊNCIA POSITIVA QUE VOCÊ ESTABELECE SOBRE OS QUE ESTÃO A SUA VOLTA. E PARA ESTABELECÊ-LA, É NECESSÁRIO UM CONJUNTO DE ESPECIAIS COMPETÊNCIAS, DAS QUAIS DUAS TÊM DESTAQUE:
SABER SERVIR E CRIAR RELACIONAMENTOS.
SABER SERVIRO BOM LÍDER É UM SERVIDOR DE SUA EQUIPE. ALÉM DE IDENTIFICAR E SATISFAZER AS NECESSIDADES LEGÍTIMAS DE SEUS LIDERADOS, REMOVENDO TODAS AS BARREIRAS PARA QUE POSSAM ATENDER AO CLIENTE DA FORMA MAIS EFICAZ, INCENTIVA E PROPORCIONA CONDIÇÕES PARA QUE ELES SE DESENVOLVAM E OFEREÇAM O MELHOR DE SI À EMPRESA. CONTUDO, É IMPORTANTE QUE O LÍDER ESTEJA SEMPRE FOCADO NAS REAIS NECESSIDADES, E NÃO NAS VONTADES, DOS SEUS SUBORDINADOS, ALÉM DE SER FLEXÍVEL, CAPAZ DE DISTINGUIR OS DIFERENTES PERFIS QUE FORMAM SUA EQUIPE.
BOM LÍDER É UMA PESSOA CAPAZ DE AGIR COM :
Paciência, Bondade Humildade Respeito
Generosidade Perdão Honestidade Confiança
O LÍDER E O CHEFE. AFINAL QUAL É A DIFERENÇA?
ALGUMAS
DEFINIÇÕES
DE LIDERANÇA
AS 12 CAUSAS DO FRACASSO NA
LIDERANÇA
Luiz Marins
1º A incapacidade de organizar detalhes;2º A falta de disposição do líder em fazer aquilo que ele próprio pede para os outros fazerem.;
3º A experiência de reconhecimento pelo conhecimento que pela ação;
4º O medo da competição dos outros;5º A ausência de pensamento criativo;
6º A síndrome do "Eu";7º O excesso de licenciamento;
8º A deslealdade;9º A ênfase demasiada na autoridade;
10º A valorização da titularidade;11º A falta de compreensão dos efeitos negativos
de um ambiente negativo;12º A falta de bom senso.
OS 10 ATRIBUTOS
DE UM LÍDER
Luiz Marins
1° Uma visão positiva da realidade. O líder sabe "enxergar" a parte cheia do cálice.
2° Objetivos claros, bem definidos. O líder sabe exatamente onde quer chegar.
3° Grande poder de comunicação. O líder comunica seus objetivos e metas com clareza.
4° Empatia. O líder coloca-se no lugar de seus liderados e "sente" o que eles sentem.
5° Sabe a diferença entre "delegar e "abdicar". O líder delega, não abdica.
6° Domínio dos detalhes. O líder sabe a importância dos detalhes e dá atenção a eles.
7° Perseverança e "follow-up" nas decisões. O líder não desiste facilmente e termina as coisas que começa!
8° Disposição para assumir plena responsabilidade. O líder não procura "culpados".
9° Faz mais do que as pessoas esperam. O líder sabe a importância de andar o "quilômetro extra".
10° Lealdade e justiça. O líder é leal e justo com seus liderados.
LIDERANÇA
PELO EXEMPLO
A informação deve ser clara, não ambígua, integra,
Entendível;
Como, quando, de que forma, e para quem informar
desempenho de projeto;
A Comunicação pode ser:escrita ou oral, escutada ou falada interna ou externa (cliente, mídia, público) formal (relatórios) e informalvertical e horizontal
Comunicar
Habilidades Gerenciais
Planejamento, execução e controle são os elementos chave da gerência de projetos.
O tempo dedicado ao planejamento é vital para evitar problemas na fase de execução.
O objetivo central do planejamento é minimizar a necessidade de revisões durante a execução.
Considerações
Processo de Gerenciamento de ProjetosProcesso de Gerenciamento de Projetos
Integração de Projeto
•Planejamento •Controle de Mudança Integrado
Escopo do Projeto
• Planejamento•Definição•Verificação•Controle de Mudança
Tempo do Projeto
• Definição, Seqüenciamento, estimação e controle de atividades
Custo do Projeto
• Planejamento de Recursos, Estimativas e controle de custo
Qualidade do Projeto
• Planejamento, garantia e controle da qualidade
Recursos Humanos do Projeto
• Planejar, adqüirir e desenvolver times de projeto
Riscos do Projeto
• Planejar e gerenciar•Monitorar e controlar
Aquisições do Projeto
•Planejar aquisições;•Planejar solicitações;
Comunicações do Projeto
• Planejar comunicação e distribuição de informações •Reportar desempenho
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Para tal:Escolha da Mídia: escrita, oralEstilo de Escrita: voz passiva, estrutura da oraçãoTécnicas de Apresentação: linguagem corporalConhecendo técnicas de administração: preparando um programa de trabalho, lidando com conflito
Comunicar
Habilidades Gerenciais
Chegar ao acordo quanto a:Definição as necessidades do projeto no planejamento, custo, objetivos
Mudanças no planejamento, custo, objetivosAtribuições Recursos
A negociação é necessária não só no início. Ocorre nos vários níveis de projeto
Negociar
Habilidades Gerenciais
Definição (causas e sintomas) do problema e tomada de decisões
Problemas podem ser: internos (alocação de pessoas em outro projeto)externos (pendências externas atrasando o projeto)técnicos (opiniões do melhor modo de projetar)gerenciais (um grupo não produz como esperado) interpessoais (problemas de personalidades e estilo)
Solucionar Problemas
Habilidades Gerenciais
Decisão quanto à solução consiste emanalisar o problema identificando as soluções viáveis e só depois implementá-las
podem ser obtidas pelo cliente, pela equipe ou gerente
A decisão certa pode não ser a melhor decisão se é efetuada muito cedo ou muito tarde
Solucionar Problemas
Habilidades Gerenciais
“Fazer acontecer”Requer entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas
entendimento de poder e políticaPoder: a habilidade potencial para influenciar comportamento, mudar o curso de eventos, superar resistência, etc
Política está sobre obter ação coletiva de um grupo das pessoas que podem ter interesses bastante diferentes
Influenciar a Negociação
Habilidades Gerenciais
O gerente de projetos precisa ter habilidades diversas, que vão além do conhecimento técnico (de engenharia de software).
O desenvolvimento destas habilidades deve ser visto como investimento pessoal.
O gerente de projetos é, antes de tudo, um empreendedor.
Considerações Finais
Habilidades Gerenciais
IniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamento
ControleControle ExecuçãoExecução
FinalizaçãoFinalização
Definição e compromisso
com o projeto
Criação de um plano que garanta que a execução do projeto
cumpre sua missão
Coordenação de pessoas e
recursos para realizar o planomonitoração, controle e ações
corretivas para garantir
que os objetivos serão atingidos
–aceitação formalizada dos
resultados do projeto
–terminação coordenada
Conexão entreos Grupos
Processo de Gerenciamento de ProjetosProcesso de Gerenciamento de Projetos
As flechas representamos fluxos de entradas e saídas entre os gruposde processos.
PROCESSOS DE INICIAÇÃO
Processos de Iniciação
PlanejamentoIniciação
Escopo do Projeto
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
Processos de Planejamento
Iniciação
Controle
Execução
Processos Centrais
Processos Facilitadores
Planejamento e Definição de EscopoAtividades e Recursos (estimativa e custo)Cronograma, Orçamento, Desenv. Do Plano
Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, Planejamento de Risco, Concorrência e Aquisições
PLANEJAMENTO: PROCESSOS CENTRAIS
Processos Centrais de Planejamento
Planejamento de Escopo
Definição deAtividades
Planejamento de Recursos
Sequenciamentode Atividades
Estimativade Tempo
Estimativa de Custo
Cronograma
Orçamento
Plano do Projeto
Definição de Escopo
PROCESSOS DE EXECUÇÃO
Planejamento
Controle
Controle
Processos de Execução
Processos Facilitadores
Execução do Plano
do Projeto
Distribuição de InformaçãoTreinamento da EquipeGarantia de Qualidade Verificação de EscopoAdministração de Contrato
PROCESSOS DE CONTROLE
Execução
Finalização
Planejamento
Processos de Controle
Controle
de Modificações
Processos Facilitadores
Controle de Mudança de EscopoControle de QualidadeControle de Cronograma Controle de RiscoControle de Custo
Relatório de
Desempenho
PROCESSOS DE FINALIZAÇÃO
Controle
Processos de Finalização
Fechamento
Administrativo
Encerramento
do Contrato
Premissas do Ciclo de Vida do ProjetoPremissas do Ciclo de Vida do Projeto
O Ciclo de Vida de um Projeto define:
• Qual técnica de trabalho deve ser utilizada em cada fase ?
• Quem deve ser envolvido em cada fase ?
O trabalho de um arquiteto
é parte da fase de definição
ou da fase de execução ?
Requerimentos a serem
apresentados a Especialistas
ou Tomadores de Decisão
Processo de Processo de Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
Processo de Processo de Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
Conteúdo
• Processos de um Projeto
• Organização de Processos em Áreas de
Conhecimento
• Grupos de Processo
• Interações entre Processos
Entender a gerência de projetos como um conjunto de processos encadeados e integrados
Lidar com as interações que podem ser:diretas e compreensíveissutis e incertas
Otimizar as chances de sucesso através do entendimento dos processos e do gerenciamento de suas interações
Processo de Processo de Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
Objetivo
Projetos são compostos de processos
Um processo é uma série de ações que provocam um resultado
Duas Categorias que se sobrepõem e interagem ao longo do projeto:
Processos de administração de projeto (descrever e organizar o trabalho do projeto)
Processos orientados a produto (especificar e criar o produto de projeto)
Processos ( Visão Dinâmica )
Processo de Processo de Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projeto
Integração
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
RH
Comunicação
Risco
Aquisição
Processo de Processo de Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
Áreas ( Visão Estática )
A Gerência de projetos exige uma forte interação com as demais áreas.Estas interações podem ser claras e diretas ou, indiretas. Estas interaçõesexigem do gerente de projeto a capacidade de balancear a gestão de recur-sos x objetivos. A ampliação do escopo de algum projeto, acarretará, em algum sacrifício em outra área.
Processos deIniciação
Processos dePlanejamento
Processos deControle
Processos deExecução
Processos deencerrameto
3.1 - Grupos de Processo - PMBOK
Processo de Processo de Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
Processos de Controle
Processos de Execução
Processos de Planejamento
Processos de Iniciação Processos de Encerramento
Inícioda
fase
Fimda
faseTempo
Grupos de Processo em cada fase dos Projetos.
Nível de AtividadeNível de Atividade
Cada processo é descrito em termos
de:Entradas (inputs): documentos de trabalho
Ferramentas e Técnicas: mecanismos aplicados
nas entradas para gerar saídas
Saída (outputs): documentos que são os
resultados do processo
Interação dos Processos
Processo de Processo de Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
QQUALIDADEUALIDADE EESCOPOSCOPO
CCUSTOUSTO TTEMPOEMPO
RRECURSOS ECURSOS
HHUMANOSUMANOS
AAQUISIÇÕESQUISIÇÕES CCOMUNICAÇÕESOMUNICAÇÕES
RRISCOSISCOS
IINTEGRAÇÃONTEGRAÇÃO
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Gerência do Escopo do ProjetoGerência do Escopo do Projeto
IniciaçãoIniciação
Planejamento do EscopoPlanejamento do Escopo
Definição do EscopoDefinição do Escopo
Verificação do EscopoVerificação do Escopo
Controle de Mudanças do EscopoControle de Mudanças do Escopo
Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o
trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o
projeto com sucesso.
Autorizar o início do projeto ou de uma nova fase.
Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base
para decisões futuras do projeto.
Subdividir os principais subprodutos do projeto em
componentes menores e mais manejáveis.
Formalização e aprovação do escopo do projeto.
Controlar as mudanças de escopo, envolvendo escopo
do produto e escopo do projeto.
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Gerência do Tempo do ProjetoGerência do Tempo do Projeto
Definição das AtividadesDefinição das Atividades
Sequenciamento das AtividadesSequenciamento das Atividades
Estimativa de Duração das AtividadesEstimativa de Duração das Atividades
Desenvolvimento do CronogramaDesenvolvimento do Cronograma
Controle do CronogramaControle do Cronograma
Processos necessários para assegurar que o projeto termine
dentro do prazo previsto.
Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os
diversos subprodutos do projeto.
Identificar e documentar as relações de dependência entre
as atividades.
Estimar a quantidade de períodos de trabalho que serão necessários
para a implementação de cada atividade.
Analisar a seqüência e as durações das atividades, e os
requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto.
Controlar as mudanças no cronograma do projeto.
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Gerência do Custo do ProjetoGerência do Custo do Projeto
Planejamento dos RecursosPlanejamento dos Recursos
Estimativa dos CustosEstimativa dos Custos
Orçamentação dos CustosOrçamentação dos Custos
Controle dos CustosControle dos Custos
Processos necessários para assegurar que o projeto termine
dentro do orçamento aprovado.
Determinar quais recursos e que quantidades de cada devem ser
usadas para executar as atividades do projeto.
Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos
necessários à implementação das atividades do projeto.
Alocar as estimativas dos custosdo projeto aos itens individuais
de trabalho.
Controlar as mudanças no orçamento do projeto.
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Gerência da Qualidade do ProjetoGerência da Qualidade do Projeto
Planejamento da QualidadePlanejamento da Qualidade
Garantia da QualidadeGarantia da Qualidade
Controle da QualidadeControle da Qualidade
Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram
o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.
Identificar quais padrões de qualidade são relevantes
para o projeto e determinar a forma como satisfazê-los.
Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto
buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de
qualidade.
Monitorar os resultados doprojeto para determinar se estão
de acordo com os padrões de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatórios.
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Gerência dos Recursos Humanos do ProjetoGerência dos Recursos Humanos do Projeto
Planejamento OrganizacionalPlanejamento Organizacional
Montagem da EquipeMontagem da Equipe
Desenvolvimento da EquipeDesenvolvimento da Equipe
Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas
envolvidas no projeto.
Identificar, documentar e designaras funções, responsabilidades e
relacionamentos do projeto.
Conseguir que os recursos humanos necessários sejam
designados e alocados ao projeto.
Desenvolver habilidadesindividuais e do grupo
para aumentar o desempenho do projeto.
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Gerência das Comunicações do ProjetoGerência das Comunicações do Projeto
Planejamento das ComunicaçõesPlanejamento das Comunicações
Distribuição das InformaçõesDistribuição das Informações
Relato de DesempenhoRelato de Desempenho
Encerramento AdministrativoEncerramento Administrativo
Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento
e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.
Determinar as informações e comunicações necessárias para as partes interessadas: quem,
qual, quando e como ela será fornecida.
Disponibilizar as informaçõesnecessárias para as partes
interessadas de uma maneira conveniente.
Coletar e disseminar as informações de desempenho,
incluindo relatórios de situação,medição de progresso e previsões.
Gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a
conclusão de uma fase ou de todo o projeto.
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Gerência dos Riscos do ProjetoGerência dos Riscos do Projeto
Processos necessários para aidentificação, análise e resposta a riscos
do projeto.
Planejamento da Gerência dos RiscosPlanejamento da Gerência dos Riscos
Análise Quantitativa dos RiscosAnálise Quantitativa dos Riscos
Planejamento das Respostas aos RiscosPlanejamento das Respostas aos Riscos
Controle e Monitoração dos RiscosControle e Monitoração dos Riscos
Identificação dos RiscosIdentificação dos Riscos
Análise Qualitativa dos RiscosAnálise Qualitativa dos Riscos
Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar
suas características.
Analisar qualitativamente os riscose as condições para priorizar seusefeitos nos objetivos do projeto.
Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliara efetividade por todo o projeto.
Decidir como abordar e planejaras atividades de gerência dos
riscos do projeto.
Medir a probabilidade e asconseqüências dos riscos e estimar as implicações nos
objetivos do projeto.
Desenvolver processos e técnicaspara aumentar as oportunidadese reduzir as ameaças dos riscos.
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Gerência das Aquisições do ProjetoGerência das Aquisições do Projeto
Planejamento das AquisiçõesPlanejamento das Aquisições
Planejamento das SolicitaçõesPlanejamento das Solicitações
Obtenção de PropostasObtenção de Propostas
Seleção de FornecedoresSeleção de Fornecedores
Administração de ContratosAdministração de Contratos
Encerramento de ContratosEncerramento de Contratos
Processos necessários para aaquisição de mercadorias e serviços
fora da organização que desenvolve o projeto.
Determinar o que contratar e quando.
Documentar as necessidades de produtos ou serviços e
identificar possíveis fornecedores.
Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso
(cotações de preço, cartas-convite, licitação).
Escolher entre os possíveisfornecedores.
Gerenciar os relacionamentos com fornecedores.
Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente.
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Gerência da Integração do ProjetoGerência da Integração do Projeto
Desenvolvimento do Plano do ProjetoDesenvolvimento do Plano do Projeto
Execução do Plano do ProjetoExecução do Plano do Projeto
Controle Geral de MudançasControle Geral de Mudanças
Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetossejam adequadamente coordenados.
Agregar os resultados dos outros processos de planejamentoconstruindo um documento
coerente e consistente.
Levar a cabo o projeto atravésdas atividades nele incluídas.
Coordenar as mudançasatravés de todo o projeto.
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
MAPA CONHECIMENTO X PROCESSOS
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
ESCOPO DO PROJETO
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Definição
Planejamento e
Definição do
Escopo
Verificação e Controle da Mudança do
Escopo
TEMPO
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Inicia -ção
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Definição, Sequenciamento,
Duração e Programação de
atividades
Controle da Programação
CUSTO
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Planejamento de Recursos;
Estimativas de Custo;
Orçamento
Controle de Custo
QUALIDADE
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Garantia da
Qualidade
Controle de Qualidade
Planejamento
da Qualidade
RECURSOS HUMANOS
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Desenvolvimneto
do Time
Planejamento da Organização;
Aquisição do Staff
COMUNICAÇÕES
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Distribuição das Informações
Comunicação do Desempenho
Planejamento da Comunicação
Comunicação formal de fechamento
RISCOS
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Planejamento, Identificação,
Análise qualitativa e
quantitativa e ações para os
riscos
Monitoramento e Controle de
Riscos
AQUISIÇÕES
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
Planejamento;
Solicitação
Solicitação;Seleção de Fontes
Fechamento do Contrato
INTEGRAÇÃO
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
entoDesenvolvimento
do Plano
Planejamento da
Execução
do Projeto
Integração do Controle de
Mudança
MAPA CONHECIMENTO X PROCESSOS
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
MAPA CONHECIMENTO X PROCESSOS
Integração de Projeto
Escopo do Projeto
Tempo do Projeto
Custo do Projeto
Qualidade do Projeto
Recursos Humanos do Projeto
Riscos do Projeto
Aquisições do Projeto
Comunicações do Projeto
Iniciação
Planejamento
Execu-ção
ControleFecham
ento
PMP PMP
PMP PMP
PMP PMP
PMP PMP PMP
PMP PMP PMP
GerenciamentoGerenciamento da da Integração do Integração do ProjetoProjeto
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Inclui os processos requeridos para garantir que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados.
Gerenciamento dGerenciamento daa IntegraçãoIntegração do Projeto do Projeto
Objetivo
Gerenciamento dGerenciamento daa IntegraçãoIntegração do Projeto do Projeto
Inputs
1. Outputs de outros Projetos
2. Histórico de Informações
3. Políticas Organizacionais
4. Restrições
5. Suposições
T&T
1. Metodologia de Planej. de
Projeto
2. Conhecimento –
Stakehol.
3. PMIS Outputs
1. Plano do Projeto
2. Detalhamento para
Suporte
Desenvolvimento do Plano do Projeto
Inputs
1. Plano do Projeto
2. Detalhamento de Suporte
3. Políticas Organizacionais
4. Ações Preventivas
5. Ações Corretivas
T&T
1. Habilidades de Gerenc.
Geral
2. Conhecimento do Produto
3. Sistema de Autorização
4. Reuniões de Revisão
Outputs
1. Resultados de Trabalho
2. Mudanças requeridas
Execução do Plano do Projeto
Inputs
1. Plano do Projeto
2. Reporte de Performance
3. Mudanças Requeridas
T&T
1. Sistema de Controle
2. Gerenciamento de
Configuração
3. Medição de Performance
4. Planejamento Adicional
5. Sistema de InformaçãoOutputs
1. Atualizações do Pl.Proj.
2. Ações Corretivas
3. Lições aprendidas
Controle de Mudança de Intergração
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Apresentar métodos e técnicas para:
Desenvolver uma declaração de escopo como a base para decisões futuras
Subdividir os produtos do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis.
Objetivo
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
Iniciação
Planejamento de Escopo
Definição de Escopo
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
Conteúdo
É o processo formal de autorização de um novo projeto ou de continuidade de um projeto já existente para a passagem para uma nova fase. De uma maneira geral, os projetos são autorizados como resultado de um ou mais pontos listados abaixo:
Uma demanda de mercado
Uma necessidade de negócio
Um requerimento específico de um ou mais clientes
Avanços tecnológicos
Um requerimento legal
Uma necessidade social
Iniciação
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
Iniciação
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
Output
Project Charter
Identificação do
Gerente do Projeto
Restrições
Suposições
Tools & Tec. Techniques
Métodos de Seleção
do Projeto
Julgamento de um especialista
Inputs
Descrição do Produto
Plano Estratégico
Critério de Seleção do
Projeto
Informações históricas
1) Listar os inputs do projeto:
a) Descrição do produto – detalhar o produto de acordo com a complexidade do mesmo. Isso facilita o planejamento posterior.
b) Plano Estratégico – definição do objetivos estratégicos da organização
c) Critério de seleção do projeto – envolve os méritos pela escolha do projeto e todas as preocupações (variáveis) gerenciais (retorno financeiro, market share, percepções do consumidor etc.)
d) Histórico de informações – informações sobre projetos anteriores – seleção e performance – assim como tendências e informações relevantes que justifiquem o projeto.
Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica)
2) Listar as ferramentas e técnicas do projeto:
a) Descrever o método utilizado para a seleção do projeto
b) Resumir as avaliações/julgamentos feitos por especialistas. Quem eram eles ? De que áreas funcionais ? Algum consultor externo ?
3) Listar os outputs do projeto:
a) Project Charter – documento que formalmente autoriza a execução do projeto. Deve compreender as necessidades de negócio cobertas pelo projeto e a descrição do produto (item 3a).
b) Identificação do gerente do projeto, com as respectivas justificativas.
c) Restrições (orçamento, cronograma etc.)
d) Suposições – fatores considerados como certos, mas que podem envolver um certo grau de risco.
Considerações sobre o trabalho
a) Grupo de 4 pessoas para ó desenvolvimento do processo de iniciação do escopo do projeto.
b) Após o trabalho concluído, os trabalhos devem ser trocados entre os grupos.
c) Cada grupo avalia o trabalho de outro grupo (outputs), sob a visão de um stakeholder.
Exercício - Projeto de um Portal de Serviços ( o grupo define qual indústria ou área específica)
Critérios que determinam se o projeto ou fase foi completada com sucesso
Base para um acordo entre a equipe de projeto e o cliente, identificando os objetivos do projeto e o produtos resultantes da sua execução
Planejamento do Escopo
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
Planejando Processos
Início
Controle
Execução
Core Processes
Facilitating Processes
Planejamento e Definição de Escopo
Atividades e Recursos (estimativa e custo)
Schedule, Orçamento, Plano
Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, StaffAnálise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento
Planejamento do Escopo
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
Output
Declaração de Escopo
Informação de Suporte
Plano de Gerênciado Escopo
Tools & Techniques
Análise do Produto
Benefício / Custo
Identificação de alternativas
Julgamento de um especialista
Inputs
Descrição do Produto
Project Charter
Restrições
Suposições
Planejamento do Escopo
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
O Escopo inclui: Justificativa do projetoDescrição do produtoProdutos ou Resultados do projetoObjetivos: critérios para considerar o projeto um sucesso
Informação de suporte: restrições e suposições
Plano de Gerência: identificar mudanças e
integrá-las ao projeto
Planejamento do Escopo - Outputs
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
Subdividir os resultados do projeto principal a fim de:
obter precisão no custo e na alocação de recursosdefinir uma baseline para medida de desempenho e controle
facilitar a definição de responsabilidadesQuando a definição de escopo é pobre:tempo e custos planejados não são alcançados qualidade geral é reduzidaaparecem problemas de produtividade e moral da equipe
Definição do Escopo
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
Output
Work breakdown structure
Tools & Techniques
Work breakdown structure templates
Decomposição
Inputs
Declaração do EscopoRestriçõesSuposiçõesOutras InformaçõesHistórico de Informação
Definição do Escopo
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
WBS: organização dos elementos de atividade do projeto em uma estrutura de hierárquica
A hierarquia de produto: indica como os vários componentes de software se
relacionam: rotinas, módulos, subsistema, etc; Usado para estimar o custo do software: a partir do
número de pessoas e tempo gasto em cada atividade; Baseado no modelo de arquitetura de software: reflete a
estrutura básica projetada.
Definição do Escopo - Outputs
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
WBS templates:reutilizaçãopadronização
Decomposição dos resultados: identificar os principais elementosdecidir o custo e duração estimado em cada nível
identificar produtosverificar correção da decomposição
Definição do Escopo – T&T
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
WBS (cont.)A hierarquia de Atividades:
indica as várias atividades técnicas e gerenciais do projeto;
a definição de atividades é baseada no ciclo de vida do software;
as atividades se relacionam com cada componente de software.
Definição do Escopo - Outputs
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
A ilustração de cada parte do projeto contribui em termos de:
performanceresponsabilidadeorçamentoprazos estimar custo e duração de tarefas, para cada atividade
definir o número de pessoas envolvidas em cada atividade
WBS - Utilidades
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
Identificar os dados pertinentes: materiais, vendedores, recursos, duração, etc.
Revisar a organização e responsabilidades de pessoal
Definir o orçamento baseado em 2 elementos:
orçamentos diretos de cada tarefaum orçamento de custo indireto para o projeto
Agregar informações em uma estrutura central
WBS - Procedimentos
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
Meetings
Administration
Planning
Software Product Release
Project Management
Project Requirements
Detail Design
Software
User Docu.
Training ProgramMaterials
Construction
Software
User Docu.
Training ProgramMaterials
Software
User Docu.
Training ProgramMaterials
Project Management
...
...
...
WBS - Exemplo
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
Ao final do planejamento e definição de escopo são produzidos:
Declaração de Escopo: semelhante à proposta de projeto
WBS: resultados atividades responsabilidades
A partir destes documentos:escalonar as atividadesdefinir custos e orçamento
Conclusões
GerenciamentoGerenciamento do do Escopo do ProjetoEscopo do Projeto
Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à Tomada de DecisãoTomada de Decisão
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à DecisãoDecisão
Decisão
Ciências da Decisão
Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à DecisãoDecisão
Processo de Tomada de Decisão
Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à DecisãoDecisão
Apoio à Decisão
Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à DecisãoDecisão
Apoio à Decisão
Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à DecisãoDecisão
Características de Problemas de Decisão
Envolvem objetivos conflitantes;
Interesses específicos e divergentes de diversos departamentos da empresa;
Critérios financeiros com peso significativamente alto comparado com outros critérios, muito em função do elevado valor envolvendo estas transações;
Tomada de decisão envolvendo um grupo de trabalho, onde as pessoas apresentam seus próprios interesses e pontos de vista ;
Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à DecisãoDecisão
Características de Problemas de Decisão
Decisões em condição de risco ou incerteza;
Elevada exposição da “marca” da empresa frente ao mercado, dependendo da amplitude da decisão;
Necessidade de avaliar, de maneira simultânea, critérios que são claramente quantificáveis, com outros que são valorados a partir de julgamentos estritamente qualitativos.
Gomes et al., 2002; Goodwin e Wright, 2000
Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à DecisãoDecisão
Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à DecisãoDecisão
“A tomada de decisão é basicamente, a escolha de uma opção entre diversas alternativas existentes, seguindo determinados passos previamente estabelecidos e culminando na resolução de um problema de modo correto ou não”. Envolve oito etapas:
Análise e identificação da situação; Definição dos critérios e sub-critérios Identificação das restrições Desenvolvimento de alternativa; Comparação entre as alternativas; Classificação dos riscos de cada alternativa; Escolher a melhor alternativa; Execução e avaliação
Ferramentas de Apoio à Tomada de Decisão
Apresentação do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process)Apresentação do Expert Choice - AHP (Analytic Hierarchy Process)
Sistemas de Apoio à Sistemas de Apoio à DecisãoDecisão
Exercício
Sistemas de Apoio à DecisãoSistemas de Apoio à Decisão
Com o intuito de definir o local ideal para a instalação de uma sorveteria, alguns dos objetivos/critérios para essa estratégia podem ser naturalmente atribuídos em escalas. Como exemplos, podemos citar a minimização do custo de aluguel, dentre outros fatores. Mas outros atributos, como a visibilidade do local, para os consumidores que transitam próximo à loja, não possuem uma escala natural. A partir deste cenário, desenvolva as seguintes questões:
a. Estruture o modelo de decisão a partir de cada etapa do processo decisóriob. Que condição de decisão você entende se situar o exemplo dado ? Justifique
sua resposta.
Gestão de Tempo do Projeto – Gestão de Tempo do Projeto – Definição de Atividades e Definição de Atividades e
SequenciamentoSequenciamento
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Estudar métodos para definição,
sequenciamento e interatividade entre
atividades que irão produzir os
resultados descritos na WBS
Conteúdo
Definição de Atividades
Sequenciamento
Objetivos
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
Processos de Planejamentos
Início
Controle
Execução
Processos Centrais
Processos Facilitadores
Planejamento e Definição de Escopo
Atividades (definição, sequenciamento, estimativa e calendário)Orçamento e Plano
Qualidade, ComunicaçãoPlano organizacional, StaffAnálise de Risco, Obtenção e Solicitação do Planejamento
Processos de Planejamento
Gestão de Gestão de Tempo do ProjetoTempo do Projeto
Definição de Atividades identificação das atividades
Sequenciamento de Atividades identificar e documentar as dependências entre atividades
Sub-processos envolvidos
Gestão de Gestão de Tempo do ProjetoTempo do Projeto
Identificar e documentar as atividades que devem ser executadas para produzir deliverables and sub-deliverables identificados no WBS.
É necessário definir atividades de modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.
Processo de Definição de Atividade
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
Output
Lista de Atividades
Detalhes de Suporte
Atualização da WBS
Tools & Techniques
Decomposição
Templates
Inputs
WBS
Scope statement
Inform. Históricas
Restrições
Premissas
Elementos da Definição de Atividades
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
WBS
Declaração de Escopoas justificativas e os objetivos de projeto devem estar explícitos
Informações Históricas
Restrições que restrições limitarão as opções das equipes
Premissasenvolve e identifica riscos
Definição das Atividades - Input
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
DecomposiçãoSubdivisão do projeto em elementos menores, mais gerenciáveis, mais controláveis
A diferença é que as produções finais aqui são descritas como atividades e não como resultados
TemplatesLista de atividades padrão que pode ser utilizada como um modelo para um novo projeto
Definição das Atividades – T&T
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
Lista de Atividades:Extensão da WBS garantindo que não há qualquer atividade que não faça parte do escopo do projeto
Inclui descrições de cada atividade, garantindo que a equipe entenda o que deve ser feito
Informações de Suporte:Documentação de todas as premissas e restrições identificadas
Deve ser documentada para facilitar o uso por outros processos de administração de projetos
Definição das Atividades - Outputs
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
Atualização da WBSNa WBS, a equipe pode identificar resultados novos ou pode fazer uma correção
As atualizações devem ser documentadas numa nova WBS
Estas atualizações são chamadas refinamentos e são mais prováveis quando o projeto envolve novas tecnologias
Definição das Atividades - Outputs
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
Envolve a determinação de dependências e interações entre atividades
O sequenciamento é essencial na construção do cronograma
Técnicas automatizadas são mais indicadas para grandes projetos
Sequenciamento das Atividades
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
Atividade: tarefa necessária ao projeto; usa recursos e leva tempo para ser completada
Evento: resultado de completar uma ou mais atividades
Rede: combinação de atividades e eventos que define relações de precedência entre atividades
Caminho: série de atividades conectadas entre quaisquer dois eventos
Crítico: atividades, eventos e caminhos que, se atrasados, irão atrasar o projeto.
Definições Preliminares
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
OutputTools & TechniquesInputs
Lista de AtividadesDescrição do ProdutoDependências: obrigatórias discretas externasRestrições Premissas
PDM
ADM
Métodos de diagrama- ção condicionais
Network templates
Network diagram
Atualização da
lista de atividades
Elementos do Sequenciamento das Atividades
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
Lista de Atividades
Descrição do Produto
Dependências:obrigatóriaspreferenciaisexternas
Restrições
Premissas
Sequenciamento das Atividades - Input
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
Diagramas de precedêncianós representam atividadessetas representam dependênciasActivitiy-on-node (AON)
Início
A5A2
A3
A4
A1
Fim
Sequenciamento das Atividades – T&T
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
Diagramas de setassetas representam atividadesnós conectados representam dependênciasActivity-on-arrow (AOA)
InícioA1
A2
A3
A4 A5
Sequenciamento das Atividades – T&T
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
Métodos de diagramação condicionaispermitem loops e atividades condicionais
Network templatesalguns padrões podem ser utilizados para otimização
ideal para projetos com várias etapas idênticas ou muito semelhantes
Sequenciamento das Atividades – T&T
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
Diagrama de rededependência entre atividades
Atualização da lista de atividadesquebrar ou redefinir atividades para corrigir relações de precedência
Sequenciamento das Atividades – Outputs
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
Utilizar AON ou AOA é equivalente
AOA tende a ser mais difícil de desenhar, mas descreve milestones mais claramente
Redes de atividades são grafos direcionadosvárias análises são possíveis, e.g., caminho crítico
Cronogramas são grafos direcionados com pesos
O tempo e custo da atividade são os pesos do grafo
Conclusões
Gestão de Gestão de Tempo do Tempo do ProjetoProjeto
Gestão da Equipe Gestão da Equipe do Projetodo Projeto
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Recente pesquisa conduzida junto a 77 executivos, de 57 companhias, engajados em esforços de projetos, ao serem perguntados sobre o tipo de problema possível na condução de um projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou que são responsáveis por projetos os tratam a partir de uma visão mais estratégica. 19% priorizam a aplicação de ferramentas e 66% apontam os problemas de coordenação de esforços e dos integrantes do time do projeto como o principal problema.
Gestão da Equipe do Gestão da Equipe do ProjetoProjeto
OBJETIVOS
Discutir a montagem de equipes para administração e desenvolvimentos de projetos
Conteúdotrabalho em equipegerente de projetoequipes de desenvolvimentoequipes de gerênciamontagem das equipes de projeto
Gestão da Equipe do Gestão da Equipe do ProjetoProjeto
TRABALHO EM EQUIPEProjetos complexos e grandes são
desenvolvidos em equipe Metcalf's Law: o valor de uma rede cresce
com o quadrado do número de nós Fatores críticos: interdependência: definição de tarefas e alocação de pessoas
comunicação: compartilhamento de soluções e identificação de riscos
personalidade: convivência, espírito de equipe e complementaridade
Gestão da Equipe do Gestão da Equipe do ProjetoProjeto
Atividades do Gerente:Planejar: custos e cronogramaOrganizar a obtenção e alocação de recursosConhecer e manter contato com o clienteMotivar a equipe e mantê-la balanceada Lidar com obstáculos Estabelecer compromissos (trade offs) Negociar: cliente, hierarquia superior Manter canais de comunicação: na equipe, entre a equipe e o cliente, entre o projeto e outras partes da organização
Dirigir, monitorar e controlar o desenvolvimento
Gerente de Projeto
Gestão da Equipe do Gestão da Equipe do ProjetoProjeto
Times Cirúrgicos
Cirurgião: responsável pela análise e programação
Co-piloto: revisão, projeto e avaliação
Equipe: atividades complementares (documentação testes, administração)
Procedimento: estabelecido com a convivência; define etapas, seqüência de atividades e responsabilidades; difícil de modificar
Equipe em Desenvolvimento
Gestão da Equipe do Gestão da Equipe do ProjetoProjeto
Times de Gerência:
Papéis complementares: Perfil pessoal
Relacionamento entre perfis
Necessidade de balanço
Equipes de Gerência
Gestão da Equipe do Gestão da Equipe do ProjetoProjeto
A partir do questionário de perfil gerencial
Uma pessoa de cada perfil (se possível)
Complementaridade técnica
Estabelecer um time cirúrgico
Revisão das Equipes
Gestão da Equipe do Gestão da Equipe do ProjetoProjeto
Equipes são necessárias em grandes projetos
Comunicação e diversidade são as principais fontes de problemas
Aspectos técnicos e gerenciais devem ser levados em conta na montagem de equipes
Conclusões
Gestão da Equipe do Gestão da Equipe do ProjetoProjeto
Gestão de conflitosGestão de conflitos
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
“O objetivo da Gerência de Projetos em relação ao conflito é resolvê-lo. Assim, quando todas as partes envolvidas no conflito estão satisfeitas diz-se que o conflito está resolvido” (Meredith e Mantel, 1995).
Conflitos em projetos: •desvios ou divergências de objetivo, propósitos ou propostas; desarmonia entre opiniões; discussões, colisões que impactam o andamento do projeto.
• processo que se inicia quando uma parte percebe que a outra está frustrada ou está para se frustrar a seu respeito (Thamhain e Wilemon, 1975).
Gestão de conflitosGestão de conflitos
0 1 2Baixa Alta
Intensidade
• Horários
• Prioridades
• Mão-de-obra
• Questões Técnicas
• Administração
• Choque de Personalidades
• Custo
Principais causasde conflitos
Gestão de conflitosGestão de conflitos
Gerentes de Projetos resolvem os conflitos através de...
•Retirada - saída da área de conflito;•Smoothing (Panos Quentes) - evita áreas de diferenças buscando
áreas de convergência;•Confronto (Negociação) - enfrenta o conflito através de resolução de
problema entre as partes;•Compromisso (Colaboração) - barganha e busca soluções que trazem
alguns graus de satisfação para as partes;
•Força - dá ênfase à um ponto de vista como alternativa.
Gestão de conflitosGestão de conflitos
Preferências de estilo para solução de conflitos...
% de Gerente de Projeto % de Gerente de Projeto rejeitam este modo favoráveis a este modo
•Negociação
•Compromisso
•Smoothing
•Força
•Retirada
70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70
Gestão de conflitosGestão de conflitos
Gestão de IndicadoresGestão de Indicadores
Competências gerenciais Competências gerenciais básicasbásicas
Gestão de indicadores é o exercício de medir e coletar dados , fatos,
evidências e resultados; analisar e interpretar dados, fatos e
evidências, transformando-os em informação;
usar a informação na tomada de decisão e definição de ações de curso
Gestão de IndicadoresGestão de Indicadores
Indicadores são:
• formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo;
• estatísticas, séries estatísticas e todas as outras formas de fatos e evidências que permitem avaliar os requisitos, “valores” e objetivos de um projeto, onde estavam e para onde vão;
• variáveis aleatórias em função dovariáveis aleatórias em função do tempo - I = f(t). tempo - I = f(t).
Gestão de IndicadoresGestão de Indicadores
REDUÇÃO DAS INCERTEZAS ATRAVÉS DA COLETA, ANÁLISE E USO DE DADOS
DADOS
• coleta de fatos independentes geram dados
INFORMAÇÕESINFORMAÇÕES
• interpretação ou análise de dados geram informações.
CONHECIMENTOS• assimilação ou análise
crítica das informações geram previsões e/ou conhecimentos
SABEDORIASABEDORIA
• otimização ou uso dos conhecimentos geram melhores tomadas de decisão e maximiza os recursos disponíveis
Gestão de IndicadoresGestão de Indicadores
CICLO DE MEDIÇÃO, ANÁLISE E USO
Planejamento
Coleta / Medição
Eventos e Acontecimentos
Evidências
Fatos e Dados
Questões e Dúvidas
Identificação
Descoberta
Execução
Análise
Tomada de decisão
Causas
Resultados
Redução de incertezas
Seleção
Tecnologia
Progresso
Uso / Ação
Ação corretiva e preventiva
Efeito
Meta / Previsão
Exatidão, Certeza e Precisão
Solução
Inovação
Fatos, Dados e Fatos, Dados e InformaçõesInformações
ConhecimentosConhecimentos Sabedoria Sabedoria
Elaboração Elaboração InterpretaçãoInterpretação MelhoriaMelhoria
Gestão de IndicadoresGestão de Indicadores
Seletivo ou importante;
Simples e claro;
Baixo custo de obtenção e de uso;
Representativo ou abrangente;
Estável e durável;
Rastreável e acessível;
Confiável e coerente;
Comparável.
Critérios para geração, medição e uso de indicadores
Gestão de IndicadoresGestão de Indicadores
RACIONALIDADE DOS INDICADORES
Ferramental Calculável Impessoal Técnico Controlado
Intrínseco Desconhecido Pessoal Social Participativo
RACIONALIDADE BASEADA NOS RACIONALIDADE BASEADA NOS “FATOS” “FATOS”
(formal, associado ao gestor)
RACIONALIDADE BASEADA RACIONALIDADE BASEADA NOS “VALORES” NOS “VALORES”
(informal, associado ao “cliente”)
Indicadores de desempenho(gerenciamento)
Indicadores “no popular” (mobilização)
Gestão de IndicadoresGestão de Indicadores
Forma de representação quantificável de uma característica do produto ou processo. Ex.: produção média diária, temperatura, lucratividade;
Termos para comparação de mesma grandeza do indicador. Ex.: m3/d, oC, %;
Valor obtido para o indicador. Ex.: 495 m3/d em 1997, 39oC às 14:00 horas;
Valor desejado para o indicador. Ex.: 510 m3/d em 1999, 36,5oC às 24:00 horas.
INDICADORINDICADOR
UNIDADE UNIDADE do indicador do indicador (métrica)(métrica)
RESULTADO RESULTADO do indicadordo indicador
META META do indicadordo indicador
Gestão de IndicadoresGestão de Indicadores
Diferenças entre indicador, métrica , resultado e meta
Gestão de RiscosGestão de Riscos
Áreas de ConhecimentoÁreas de Conhecimento
Definição de Risco:• Possibilidade de perda (Guitman, 87).
• Risco e incerteza caracterizam situações onde o resultado de um evento ou atividade é provável que sofra um desvio da estimativa ou do valor projetado (Risk Analysis in Project Management).
• O risco tem dois componentes: a probabilidade de sua ocorrência e a grandeza ou severidade do efeito indesejável (Valeriano, Gerência em Projetos, 1997).
Gestão de RiscosGestão de Riscos
Gestão de Riscos em Projetos:• O conjunto de ações para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Inclui os resultados de eventos positivos visando minimizar as conseqüências de eventos adversos.• Técnicas que minimizem a probabilidade de ocorrência de um acidente e suas conseqüências.
Riscos Internos • Tecnologia• Complexidade do Sistema• Concepção• Alterações• Produção• Serviços• Custos e Prazos
Riscos Externos • Fornecedores e Contratados • Financiamentos• Mercado• Riscos Gerais
(Valeriano, Gerência em Projetos, 1997)
Tipos de riscos:
Gestão de RiscosGestão de Riscos
Modelo de Gestão de Riscos
Identificação
Quantificação
Resposta
Controle
Gestão de RiscosGestão de Riscos
Time to Market (TTM)Time to Market (TTM)
Problemas no Desenvolvimento de Produtos
Definição do TTM
Visão Geral do TTMLogoFasesDocumentaçãoSub-processos
Conceitos
Customização do TTM
ConteúdoConteúdo
E
E
E
EE
E
ECausa Raíz
Diagrama de Causa-e-Diagrama de Causa-e-EfeitoEfeito
Produtos não foram entregues no tempo
correto
requerimentos pouco claros
Cascateamento pouco efetivo de iniciativas anteriores
Planejamento e desenvolvimento de
tecnologias, insuficiente frente aos recursos
disponíveis
Práticas limitadas de
produtividade
Cadeia de Suprimento pouco veloz
Planejamento de mercado e da linha de produtos inadequado
Confiança no tradicional
versus mudanças
Loops sem sucesso
Problemas no Problemas no Desenvolvimento de ProdutosDesenvolvimento de Produtos
Inadequada utilização do
conhecimento do time
Gerenciamento ineficiente
Falta de objetivos congruentes
Falta de coerência ao longo do processo de
negócios
CulturaCusto é
priorizado frente ao cronograma
Falta de ênfase da razoabilidade
Inadequada validação das especificações do produto com o cliente
Disciplina de processo
inadequada
Doom loops
Causa RaízCausa Raíz
Ausência de uma ferramenta de padronização do processo
de lançamento de produtos.
Dificuldade de mudança cultural quando novos processos
são propostos ou implantados
Não há histórico de lançamentos anteriores (estamos“confiando na nossa memória”)
Nem todas as BD’s possuem um Business Proposal para seus produtos
Não existe estimativa de gastos para cada lançamento
Não existe um check list (atividades e decisões) durante o processo (Go/No go)
Dificuldades no BrasilDificuldades no Brasil
Existe pouco apoio da alta gerência e informação da base (campo) nos lançamentos
O processo de lançamento de produtos é demorado
Falta integração entre as áreas de Marketing
Falta uma visão sistêmica do processo
As informações de produto não são lidas pelo campo devido ao dinamismo do negócio e ao conteúdo não atrativo
Não há um formato e um padrão de documentos/manuais
Ausência de um meio comum de veiculação e armazenagem das informações (intranet, banco de dados, etc.)
Dificuldades no BrasilDificuldades no Brasil
PMP PHASE PICTURE
Business strategy
MPSV3.0
3.1m
Program Delivery
3.1p 3.2 3.3 3.4
Revenue andprofit growth
3.5
Projeto
PROCESSOS DO CICLO DE VIDAE O PMP
MPSV3.0
3.1m 3.1p 3.2 3.3 3.4 3.5
Projeto
5 6
7
34
2
ACT PLAN
CHECK DO
13.1
Root Causes1
Understand
2 Analyze
3 Generate
Ideas4
SolutionDesigned
5 Solution
Implemented
6 EvaluatingSolution
ProblemSolvingProcess
Gap
Options
Selected Actions
Implemented
SuccessGap by Measure
Actions Who When
1 snrmehtfkr W F M 6 / 96
2 fdjgefyjda J T B 9 / 96
3 dkrjfiifka A P Q 3/ 97
Countermeasures
Causals Impact
Results
MBF Storyboard
PROGRAM MANAGMENT PROCESS
3.1
Xerox Management Model
MPSV
3.4Demons
trate
3.5DeliverDelight
3.1m MAP
3.1p3.2
Define3.3
Design
7Problem
Management
Gaps / Root Causals
Countermeasures
PROGRAM MANAGMENT PROCESS
5Measurements
4 “In Process” Inspection(s)
6Outputs Delivered
3Do The Work
Catchball
ACT PLAN
CHECK DO
1Program Objectives; Boundary
Conditions & Management Plan
Draft “A” Level Schedule / Plan
2 Functional Area Strategies
Define/ Select Work Process(es)
Functional Area Schedules/Plans“B Level” - Deliverables
Integrated Program Plan
3.1p
1.0 Leadership
2.0 Human Resource Management
6.0 Results
3.0 BusinessProcess
Management
4.0 Customer& Market
Focus
5.0 InformationUtilization &Quality Tools
Market
Infrastructure
Xerox Business Architecture
Time ToMarket
TimeTo
MarketIntegratedSupplyChain
Market ToCollection
CustomerServices
Managing for ResultsGerenciamentode ProcessosProcessosPrincipais
Permitindo o usodos Processos ... Alignment with XMM
Arquitetura de Arquitetura de Negócios da XeroxNegócios da Xerox
3.3DesignMPSV
3.3Demons
trate
3.5DeliverDelight
3.1mMAP
3.1p 3.1p3.2
Define
TTM é um processo de negócios baseado em etapas para o
desenvolvimento e entrega de um produto
TimeTo
Market
TTM é um Modelo Referencial
Definição do TTMDefinição do TTM
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0 Documentation
TTM SubprocessResource & Skills Sub-Process
Globalization Sub-process
3.1p
Visão Geral dos Processos Visão Geral dos Processos Principais do TTMPrincipais do TTM
3.1p
Resource & Skills Sub-ProcessGlobalization Sub-process
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Subprocess
TTM Core Process 3.0 Documentation
Visão Geral dos Processos Visão Geral dos Processos Principais do TTMPrincipais do TTM
3.0 MPSV 3.1
MAP
3.2
3.33.4
3.5
O Logo do TTM enfatiza a estrutura em loop do processo
Logo do TTMLogo do TTM
3.1p
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0 Documentation
TTM SubprocessResource & Skills Sub-Process
Globalization Sub-process
Visão Geral dos Processos Visão Geral dos Processos Principais do TTMPrincipais do TTM
Business strategy
MPSV3.0
3.1m
Program Delivery
3.1p 3.2 3.3 3.4
Revenue andprofit growth
3.5
Desenho das Fases do TTMDesenho das Fases do TTM
MPSV
Necessidades do Cliente e Tendências de Mercado
Business Charter
Posição Competitiva
Objetivos Financeiros
Cadeia de Valor e Capacidade dos Canais
Tendências da Tecnologia e da Cadeia de Valor
MPSV
3.0 MPSV3.0 MPSV
Padrões
Economic Case
Segmento deMercado
Ofertas deProdutos
Regras da Arquiteturada Plataforma deProdutos
Planejamentoda Cadeia deSuprimentos
Elementos daPlataforma de
Produtos
OutrosElementos
HabilidadesRecursos
3.1mMAP
3.1m – Market Attack Plan3.1m – Market Attack Plan
Propósito• Desenvolver e garantir a aprovação do TTM Proposal,
baseado no “de acordo”para iniciar o desenvolvimento do trabalho;
• Conduzir à demonstração do sucesso da capacidade da cadeia de valor
• Projetar o Time do Programa do TTM.
MAP 3.1p 3.1p
3.1p – Proposal3.1p – Proposal
Propósito• Consolidar os requerimentos do cliente e do
mercado;• Completar os requerimentos de tecnologia e cadeia
de valor;• Completar as especificações dos sistemas e
subsistemas
3.2Define
3.2 – Define3.2 – Define
Propósito• Completar o modelo;• Validar os requerimentos de tecnologia e cadeia de
valor;• Testar o modelo;• Planejar para o lançamento.
3.3Design
3.3 – Design3.3 – Design
Propósito• Testar todos os aspectos do programa;• Informar sobre os requerimentos para o
lançamento o produto;• Assegurar a aprovação do lançamento do
produto.
3.4Demons
trate
3.4 – Demonstrate3.4 – Demonstrate
3.5DeliverDelight
Propósito• Demonstrar a realização do Business Case;• Maximizar a satisfação e lealdade do cliente;• Conduzir à revisão anual;• Conduzir à revisão presidencial (mid-length and long
programs);• Documentar as lições aprendidas.
3.5 – Deliver and Delight3.5 – Deliver and Delight
3.1p
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0 Documentation
TTM SubprocessResource & Skills Sub-Process
Globalization Sub-process
Visão Geral dos Processos Visão Geral dos Processos Principais do TTMPrincipais do TTM
ESTRUTURA DO DOCUMENTO
ManagementOverviews
Process OverviewPlataform
Newess&ComplexityRisk
Phase Gates
eTTM at a glance
Side One Key Documents
Side TwoWork breakdown
TTM Core Process
References
1. eTTM Policy Letter2. Change Control & 3. Configuration Management4. Channels5. Competitive Analysis and Benchmarking6. Crown Jewels7. Customer Disclosure
27. Software Process Improvement
MPSV
3.0 ...
One brochureper phase
Phase at a glance(input/key activities/output)
Summary
Document Outlines and Checklists
Exit criteria
3.1p
TTM Logo
TTM Phase Picture
TTM Core Process 3.0 Documentation
TTM SubprocessResource & Skills Sub-Process
Globalization Sub-process
Processos Principais do Processos Principais do TTMTTM
3.03.1p3.1m 3.3
Design
3.4
Demon
strate
3.5
Deliver and delight
3.2
DefineMarketAttack Plan
ProposalMarket
PortfolioStrategyVision
Technology Delivery
Electromechanical Sub-Process
Electronic Sub-Process
Resource & Skills Sub-Process
Software Sub-Process
Globalization Sub-processSupplies and Consumables
Manufacturing & Supply Chain
Critical Parameter Mgmt
Extended Enterprise Sub-Process
Economic Case / Business Case (Financial ) Sub-process
Architecture & Sys Engineering (ISD)
Visão Geral dos Sub-Visão Geral dos Sub-processos do TTMprocessos do TTM
1
3.03.1p3.1m 3.3
Design
3.4
Demon
strate
3.5
Deliver and delight
3.2
DefineMarketAttack Plan
ProposalMarket
PortfolioStrategyVision
Technology Delivery
Manufacturing & Supply Chain
Visão Geral dos Sub-Visão Geral dos Sub-processos do TTMprocessos do TTM
1
3.03.1p3.1m 3.3
Design
3.4
Demon
strate
3.5
Deliver and delight
3.2
DefineMarketAttack Plan
ProposalMarket
PortfolioStrategyVision
Technology Delivery
Manufacturing & Supply Chain
TTM phase encloses activities to limit a development gate
TTM sub-process encloses related activities to clarify their use by functional areas
Visão Geral dos Sub-Visão Geral dos Sub-processos do TTMprocessos do TTM
Time
Rev
enue
Market Portfolio Strategy Vision
FeedbackFeedback
3.03.1p3.1m 3.3
Design
3.4
Demon
strate
3.5
Deliver and delight
3.2
DefineMarketAttack Plan
MAP Propo
sal
MarketPortfolioStrategyVision
TTMDT - TTM Decision TeamTTMDT - TTM Decision Team
PT - Program TeamPT - Program Team
TATTransfer Advisory Team
TATTransfer Advisory Team
BGT - Business Group TeamBGT - Business Group Team
MATMarket Attack
Team
MATMarket Attack
Team
Co-Development TeamCo-Development Team
MLT - Multinational Launch Team
MLT - Multinational Launch Team
MPSV TeamMPSV Team
Time do TTMTime do TTM
3.03.1p3.1m 3.3
Design
3.4
Demon
strate
3.5
Deliver and delight
3.2
DefineMarketAttack Plan
ProposalMarket
PortfolioStrategyVision
PT
MPSV
MAT
TTMD
BGTTTMDT
BGT
MATMPSVT
PT
TAT
Co-Development Team
Decision MakerResponsible
ConcurrenceInput
TAT
Visão OrganizacionalVisão Organizacional
Go
Redirect
No-Go / killDecides
AdvisesPT
ProgramTeam
Demonstrates
Self Assessment
TTMDTTTMDT
TATTAT
AdvisesQuestions
Informs
Phase GatesPhase Gates
3.5DeliverDelight
3.4 Demonstrate
3.3Design
3.2Define
3.1mMAP
3.1p
MPSV
Exit Criteria
Product Proposal
Criteria1. O modelo atinge o acordado com o cliente, mercado, empresa, e requirementos regulatórios e “entrega” A proposta de valor de acordo com o Vetor de Diferenciação definido no Market Attack Plan (MAP)
Product Definition
Exit Criteria
Product Design
Stability
Exit Criteria
Product Launch
Readiness
Exit Criteria
Exit CriteriaExit Criteria
3.5DeliverDelight
3.4 Demonstrate
3.3Design
3.2Define
3.1MAP
3.1p MPSV
TTMDT
PT
TAT
MAT
Product Proposal Product
DefinitionProduct Launch
Readiness
Product Design
Stability
Time de Revisão das FasesTime de Revisão das Fases