Download - Prof_Homburg Kundenorientierung
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg 1
Kundenorientierung alsManagementherausforderung
Vortrag von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg
Bremen, 28. November 2011
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Kundenorientierung als Kern des Marketingkonzeptes
„Wie den Postanstalten bekannt, hat die oberste Postbehörde bei verschiedenen Gelegenheiten ihre Auffassung dahin zu erkennen gegeben, dass die Formen, in denen sich der Verkehr zwischen
den Postbeamten und dem Publikum an den Postschaltern bewegt, nicht als Nebensache zu sehen ist. ...
Der Schalterbeamte muss sich aber stets gegenwärtig halten, dass seine erste und wichtigste Aufgabe die Abfertigung des Publikums
ist, gegen welche alle übrigen Arbeiten zurücktreten.“
(aus einer Verfügung der Deutschen Reichspostverwaltung aus dem Jahr 1875)
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Kunden- und Vertriebsorientierung: Die Balance als Schlüssel zum Erfolg
The „Nice Guys“
Vertriebsorientierung dominant
Kundenorientierung dominant
Ausgewogenes Verhältnis zwischen
Kunden- und Vertriebsorientierung
Garant für nachhaltigen Markterfolg
The „Hard Sellers“
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Steigende Kunden-
fluktuation
Erbrachte Leistung
Leistungs-erwartung der Kunden
Zeit
Leistung/Leistungserwartung
Erfolgsfaktor 1: Die Gefahren der „Kundenzufriedenheitsfalle“ vermeiden
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Erfolgsfaktor 2: Die Zufriedenheit und die Loyalität der Kunden analysieren und managen
Keine aktive Betreuung mehr!
+- Kundenzufriedenheit
+-
Ku
nd
enb
ind
un
gGefährdete
KundenbindungEchte
Kundenbindung
UnzufriedeneKunden ohne
Bindungs-potenzial
Kundenbindungs-potenzial
Wechselbarrierenverstehen und
festigen!
Zufriedenheitmittelfristig
steigern!
Kundenhalten?
Sofort-Aktiondurchführen!
ja
nein
Positionfestigen!
Kundenbindungdurch Zusatz-
leistungenanstreben
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Erhebung der Kundenzufriedenheit mit Hilfe von 6-Punkt-Skalen, z.B.: „Wie zufrieden sind Sie mit dem Dienstleistungsangebot von ...?“
Zusätzliches Angebot der Ausweichkategorie "Keine Bewertung möglich" Verbesserung der Antwortquote Vermeidung unzuverlässiger "erzwungener Antworten“
Transformation der Skalen zum besseren Verständnis der Ergebnisse (neue Skala von 0 bis 100)
sehr zufrieden sehr unzufrieden
100100 8080 006060 4040 2020
11 22 6633 44 55
11 22 6633 44 55
sehr zufrieden sehr unzufrieden
Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität werden auf einer 6 Punkt-Skala abgefragt und zur besseren Lesbarkeit in eine 0-100 Skala transformiert
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Skala einer Kundenzufriedenheitsbewertung
Anmerkung: Der Zufriedenheitswert bezüglich der Preiskriterien muss getrennt betrachtet werden. Wissenschaftliche Untersuchungen haben ergeben, dass aus psychologischen Gründen die Kundenurteile bezüglich der Preiskriterien eher kritischer ausfallen. Erfahrungsgemäß ist daher für dieses Leistungskriterium ein Zuschlag von ca. 10-15 Punkten vorzunehmen.
100
0
7570
80 Roter Bereich Gelber Bereich Grüner Bereich
Interpretation Zufriedenheitswerte
Mangelhafte Zufriedenheit
Unterdurch -schnittliche
Zufriedenheit
Durch -schnittliche Zufrieden -
heit
Überdurchschnittliche Zufriedenheit
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Gesamtzufriedenheit nach Anzahl der genutzten Produktbereiche
€
An
zah
l de
r g
en
utz
ten
Pro
du
ktb
ere
ich
e
400
700
1.900
2.500
250
3.500
0
1
2
3
4
5
Durchschnittlicher Ertrag in € nach Anzahl der genutzten Produktbereiche
Erfolgsfaktor 3: Kundenzufriedenheit als Schlüssel zur Kundendurchdringung begreifen
71
73
77
68
66
81
0
1
2
3
4
5
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1 Jahr 2 Jahre 3-4 Jahre 5-10 Jahre über 10 Jahre
Dauer der Geschäftsbeziehung
Ver
trie
bsk
ost
en/E
rlö
s
Erfolgsfaktor 4: Langfristige Geschäftsbeziehungen als Schlüssel zu Kosteneffizienz in der Marktbearbeitung begreifen
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Kunden-loyalität
Kunden-zufriedenheit
Indifferenz-bereich
Positionierung für wertvolle Kunden
Positionierung für „Durchschnitts-
kunden“
Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität
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0 20 40 60 80 100
Anbieterposition
0
20
40
60
80
100
Ku
nd
en
att
rak
tiv
itä
t
Anbieterposition- +
-
+
Ku
nd
en
att
rak
tiv
itä
t
Fragezeichenkunden Starkunden
ErtragskundenMitnahmekunden
Schlüsselentscheidung:Big Step or Out
Selektiver Rückzug Position halten
Position halten/ausbauen
Erfolgsfaktor 5: Kunden potenzialorientiert priorisieren und für die Umsetzung dieser Priorisierung sorgen (I)
Beispiel Firmenkundengeschäft
Quelle: Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2010), Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 196.
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg 12Quelle: Homburg, Ch., Grozdanovic, M. (2004), Kundenbewertung in deutschen Unternehmen – eine branchenübergreifende Studie des State of Practice, Ergebnisbericht, Mannheim, S. 40.
Erfolgsfaktor 5: Kunden potenzialorientiert priorisieren und für die Umsetzung dieser Priorisierung sorgen (II)
4,2% 4,4%
8,0%
niedrig (n=21) mittel (n=28) hoch (n=29)
Ausmaß der Kundenpriorisierung
Du
rch
sch
nit
tlic
he
Um
satz
ren
dit
e in
Pro
zen
t
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Erfolgsfaktor 6: Beschwerden professionell managen (I)
Zeit
Kundenbindung
Kundenzufrie-denheit vor der
Beschwerde
KritischesEreignis =
Beschwerde
Ergebnis nicht-effektiver Beschwerdebearbeitung:
Dauerhaft reduzierte Kundenbindung
Ergebnis effektiver Beschwerdebearbeitung:
Dauerhaft erhöhte Kundenbindung
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Entscheidungen über ...
Einstellungs-management
Beschwerde-definition
organisatorische Verankerung
Beschwerde-stimulierung
Beschwerde-annahme
Beschwerde-bearbeitung
Beschwerde-analyse
Erfolgskontrolle
informations-technologische
Umsetzung
Erfolgsfaktor 6: Beschwerden professionell managen (II)
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Erfolgsfaktor 7: Die zentrale Bedeutung des Faktors Mensch in der Kundenbeziehung verstehen
48 %
Kundenbetreuer
16 % Finanzierungsgeschäft
8 % Beschwerdemanagement
28 %7 weitere produktbezogene
Faktoren
Kundenzufriedenheit
Gesamt: 100 %
Beispiel: Einfluss auf Kundenzufriedenheit im Firmenkundengeschäft einer Bank
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Erfolgsfaktor 8: Die Kundenorientierung der Mitarbeiter analysieren und managen
Kun
deno
rient
iert
es
Ver
halte
n
Kundenorientierte Einstellung
Der Aufgesetzte
Der wirklich Kunden-
orientierte
Der Kunden-
orientierungs-muffel
Der Ungeschliffene
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Inte
rne
Ku
nd
en
ori
en
tie
run
g
Externe Kundenorientierung
Marktfremdheitechte Kunden-
orientierung
keineKunden-
orientierung
oberflächlicheKunden-
orientierung
Erfolgsfaktor 9: Interne Kundenorientierung als Voraussetzung für externe Kundenorientierung verstehen
Häufiges Problem: Fehlende interne
Kundenorientierung
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0%
1%
2%
3%
4%
5%
98% 100% 102% 104%
Verkaufs-provision
(in % des Umsatzes)
Realisierte Marge(in % des Standarddeckungsbeitrags)
Idee:Je höher die realisierte Marge, desto höher die
erfolgsabhängige Provision
Erfolgsfaktor 10: Die Vertriebsmitarbeiter leistungsorientiert vergüten und hierbei die Preisqualität berücksichtigen
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Erfolgsfaktor 11: Den Vertrieb und den Innendienst über ein ausgewogenes Zielsystem steuern
4 Ziel-dimensionen
Wirtschaftliche Ziele
Prozessbe-zogene Ziele
Kundenbe-zogene Ziele
Lern- und entwicklungs-
bezogene Ziele
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Erfolgsfaktor 12: Über den Kundennutzen statt über Leistungsmerkmale oder Rabatte verkaufen (I)
Benefit Selling
DiscountSelling
CharacterSelling
Argumentations-ansätze im Verkaufs-gespräch
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Character Selling Benefit Selling
„Dieser Drucker druckt 10 Seiten pro Minute.“ „Mit diesem Drucker können Sie viel Zeit sparen. Ihre Präsentationen werden fast doppelt so schnell ausgedruckt wie mit Ihrem alten Drucker.“
„Dieser Schreibtischstuhl ist ergonomisch ge-formt.“
„Dieser Schreibtischstuhl ist sehr bequem. Sie werden bestimmt abends keine Rücken-schmerzen mehr haben.“
„Das Auto hat ABS und Seitenairbags serien-mäßig.“
„Das Auto bietet ein hohes Maß an Sicherheit für Sie und Ihre Familie.“
„Diese Maschine schafft 1.000 Verpackungen pro Stunde.“
„Durch diese Maschine lassen sich Ihre Produkti-onszeiten um 20% verkürzen.“
„Unsere Hotelzimmer sind mit Fax und Internet-anschluss ausgestattet.“
„Unser Hotel bietet Ihnen alles, was Sie für die Abwicklung Ihrer Geschäfte brauchen.“
Erfolgsfaktor 12: Über den Kundennutzen statt über Leistungsmerkmale oder Rabatte verkaufen (II)
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Erfolgsfaktor 12: Über den Kundennutzen statt über Leistungsmerkmale oder Rabatte verkaufen (III)
Benefit Selling
DiscountSelling
CharacterSelling
Argumentations-ansätze im Verkaufs-gespräch
Kunden-kenntnis
Kommunikations-fähigkeit
Empathie
Fachkompetenz
Sozialkompetenz
Persönlichkeits-merkmale
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Erfolgsfaktor 13: Kundenorientierung systematisch in der Unternehmenskultur verankern
Normen
Verhaltensweisen
Werte•
Leitsätze• Visionen
• Verhaltensregeln• Führungsstile• Führungsinstrumente
Symbolic
ManagementArtefakte
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1. ÜbertriebeneProzessstandardisierung
2. Stark ausgeprägte Hierarchien
3. Zu wenig Delegation von Kompetenz
A
4. Fehlende Selbstabstimmung
5. Zu viel Papierkrieg
6. Zu wenig interne Märkte
7. Überspezialisierung
8. Planungstechnokratie
B
C
Zu
ne
hm
en
de
Wirku
ng
sstärke
Erfolgsfaktor 14: Die Hauptgefahren für kundenbezogene Prozesse im Griff haben
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Vertiefende Literatur
Das neue Standardwerk zum Marketing- und Vertriebsmanagement!
Homburg, Ch., Krohmer, H. (2009),
Marketingmanagement: Strategie, Instrumente, Umsetzung, Unternehmensführung,
3. Auflage, Wiesbaden.
Das praxiserprobte Gesamtkonzept für professionelles Vertriebsmanagement!
Homburg, Ch., Schäfer, H., Schneider, J. (2010),
Sales Excellence: Vertriebsmanagement mit System,
6. Auflage, Wiesbaden.
Der systematische Ansatz zur Bewertung und Steigerung der Kundenorientierung von Mitarbeitern!
Homburg, Ch., Stock, R. (2000),
Der kundenorientierte Mitarbeiter: Bewerten, Begeistern, Bewegen,
Wiesbaden.
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Ansprechpartner
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Christian Homburg Direktor des Instituts für Marktorientierte Unternehmensführung (IMU)Leiter der Deutsche Bank Marketing and Sales Management Research Group am IMUProfessorial Fellow, Department of Management and Marketing, University of Melbourne Lehrstuhl für ABWL und Marketing IUniversität MannheimSchloss68131 Mannheim
Tel.: +49 (621) 181 – 1555Fax: +49 (621) 181 – 1556