Download - Poslovno Planiranje (1)Skripta-1
POSLOVNO PLANIRANJE
POSLOVNO PLANIRANJE
RAZVOJ MENADMENTA I KONTROLINGA KAO DETERMINANTNI PLANIRANJA
Osnovna funkcija menadmenta upravljanje
Osnovna funkcija kontrolinga struna potpora upravljanju
Planiranje = podsustav upravljanja i i objekt kontrolinga
(svi su meusobno ovisni)
- planiranje se prilagoava kontrolingu, kontroling menadmentu, a
svi oni promjenama oko i unutar poduzea
- razvoj okoline potie razvoj poduzea (razvoj ne mora biti
linearan)
- funkcija menadmenta i koncepcije menadmenta izravno utjeu na
oblikovanje kontrolinga i planiranja i njihove su
determinanteRELATIVNO STATIKA OKOLINA
-vrijeme: 50-te i 60-te godine 20. stoljea
- stabilno uvjeti poslovanja (rijetke promjene, potranja premauje
ponudu, dovoljno vremena za prilagodbu)
- sigurne informacije o okolini (sigurno planiranje i
prognoziranje)
- uestalo ponavljanje istih ili slinih situacija, provjereni
tehnoloki postupci, niska razina inovativnosti) = introvertirano
ponaanje poduzea
Introvertirano ponaanje poduzea - primjena jednostavnih tehnika
rjeavanja problema, ouvanje proizvodnog programa bez promjena
- osnovno pravilo uspjeha temelji se na unutarnjoj racionalizaciji
i rastu te zadovoljenju potranje na tritu
- poslovna strategija temelji se na unutarnjoj tehnikoj sposobnosti
i svodi na pasivno prilagoavanje
1.1.1. KLASINI MENADMENTKlasini menadment = institucionalni
menadment = instancije u poduzeu koje raspolau ovlastima za
utvrivanje, usmjeravanje i koordinaciju aktivnosti podreenih
mjestaFunkcionalni pojam menadmenta odreivanje cilja, strukture i
aktivnosti poduzea (uloga voenja)
Instrumentalni pojam menadmenta instrumenti za rjeavanje problema
menadmenta
- menadment zapoinje industrijskom revolucijom i poetkom masovne
proizvodnje
F.W.Taylor otac znanstvenog menadmenta
Njegovi sljedbenici: Gannt Gilbreth (Ganntov dijagram), Lillian
Gilbreth (ljudski aspekti rada), Frank Gilbreth (studij vremena i
pokreta)
FAYOL otac moderne teorije OPERATIVNOG MENADMENTA (odredio funkcije
menadmenta)
- osnovne funkcije menadmenta: planiranje (prvi korak procesa),
organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje, nadzor
- klasini menadment kasnije je proirivan primjenom psihologije,
teorijom birokracije te ispitivanjem utjecaja drutvenih stavova i
odnosa
- okolina: jednostavna i stabilna, razvoj se moe relativno dobro
prognozirati, to omoguuje zadavanje ciljeva i puteva za njihovo
ostvarenje1.1.2. KONTROLER KAO REGISTRATOR
- sredina 20. stoljea (intenzivni razvoj kontrolinga)
- najea aktivnost za unapreenje poslovanja racionalizacija trokova
(jednostavi sustavi obrauna trokova i uinaka)
- povijesno, knjigovodstveno orijentirani kontroling
registrator
- osnovni instrumenti kojima se sluio kontroler: knjigovodstvo,
bilance i kalkulacije
- u ovo doba, sve se vie osjeaju problemi zakanjeloga
planiranja
- prva faza u razvoju kontrolinga naziva se operativnim
kontrolingom jer je naglasak na operativnom, dnevnom
posluOperativni kontroling njime se postie koordinacija voenja,
optimalno usmjerenje i poboljanje ponaanja sustava. Usmjeren je na
mjerljive i ovladive pojave i procese u poslovanju poduzea. Struno
podupire menadment radi poveanja efikasnosti poslovanja.Osnovni
zadatak operativnog kontrolinga pruanje strune potpore menadmentu u
podizanju razine iskoritenosti potencijala poduzea te u usklaenom
koritenju instrumentima operativnog upravljanja.Instrumenti kojima
se slui operativni menadment:
- instrumenti operativnog planiranja (usporedni obraun trokova,
raun doprinosa pokriu, scoring-modeli, investicijski proraun,
operativni proraun, obraunske cijene)
- instrumenti kontrole (operativna kontrola, analiza uzorka i
odstupanja)
- instrumenti informiranja (operativno informiranje i izvjetavanje,
ABC analize, pokazatelji i sustavi pokazatelja)
- instrumenti organiziranja (operativno usklaivanje
organizacijskoga procesa i ustrojstva)
- instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima (usklaivanje
sustava nagraivanja i razine uinkovitosti)Osnovni je cilj
operativnog kontrolinga prilagoavanje utjecanjem na unutarnje
initelje.
1.1.3. OPERATIVNO PLANIRANJE
- operativno planiranje i proraun najvaniji su instrumenti
planiranja ovog razdoblja
- rjeavanje problema osigurano je ve u fazi planiranja
- rezultati prognoze su sve manje pouzdani, pa se prognozama sve
manje moe odraavati kompleksnost okoline, pa se stoga sve vie
pojednostavnjuju njezine pretpostavkeOGRANIENO DINAMIKA OKOLINA
-razdoblje 1970-ih (naftni ok)
- trai se brza prilagodba
- zbog rastue veliine poduzea smanjuje se unutarnja preglednost
poslovnog procesa
- zasienje potranje i poveanje ponude prisiljava gledanje prema
van, prema konkurenciji
- ekstrovertirano ponaanje poduzea
- informacije vie nisu tako sigurne, prognoziranje postaje sve tee
i neizvjesnije, a od planiranja se oekuje vea fleksibilnost
- konkurencija se zaotrava, a okolina postaje podlona sve eoj
promjeni
- poduzea se moraju aktivno prilagoavati i utjecati na promjene
okoline (elje potroaa, ukus i potrebe, druge natjecatelje
itd.)
- ovo razdoblje nije razdoblje prilagoavanja okolini, nego
utjecanja na njuSTRATEGIJSKI MENADMENT
-dominacija operativnog razmiljanja postaje preteit uzrok
poslovnog neuspjeha
- rjeenje je u proirenju horizonta, poticanju i razvoju
strategijskog razmiljanja i inovativnog djelovanja
- prelazak s operativne na strategijsku razinu duboki je proces
promjenaPrepreke strategijskoj orijentaciji mogu biti:
a) uspjeh (brzi uspjeh u prolosti)
b) dnevne obveze tekueg posla menadmenta
c) pritisak brzih uspjeha
d) strah od neuspjeha i tenja opreznoj taktici
e) este promjene situacije u poduzeu
f) sustavi poticanja menadmenta (kratkorona maksimalizacija
rezultata)-planiranje odabire one informacije koje omoguuju
izvoenje svrsishodnoga programa aktivnosti
- otvorenost za vie programa, ak i uzajamno suprotstavljenih
- jezgra ovog naela jest shvaanje menadmenta kao slijeda preglednih
koraka
- dimenzije promatranja evolutivnog menadmenta zahtjevne su:
procesualni karakter ogleda se kroz faze (eksploracije, analize,
upravljanja i planiranja), promatraju se 4 podruja problema
(opskrbe trita, resursi, metode i instrumenti) te uloga poduzea
(spoznavaju se poslovno-politiki okvir i strategijski
program)KONTROLER KAO NAVIGATOR
- 1970-te godine
- slui se instrumentima poput prorauna, kontrole izvrenja, i
izvjetavanja, integracijom, kratkotrajnim raunom trokova i uinaka,
doprinosom pokriu fiksnih trokova te izraunom toke pokria,
usporedbom i pokazateljima
- dok su se prije samo prikupljale informacije, sada se tei
usporeivanju sadanjeg ostvarenja s unaprijed postavljenim ciljevima
i standardima
- promjene tehnike, socijalne, trine i druge prigode
- strategijsko upravljanje postaje sve vanijim, a njegovu strunu
potporu ini strategijski kontroling
- razvija se i strategijski kontroling s osnovnom svrhom izgradnje
i osiguranja potencijala uspjeha
- okolina se vie ne promatra kao zadana, nego se problematizira i
sustavno dovodi u pitanje
- strategijski kontroling eli svjesno prikazati vanjske i unutarnje
promjene okoline te menadment potaknuti na djelovanje
- kontrolor u poduzeu najee je na poziciji voditelja ekonomike
poduzea
- strategijski kontroling prua strunu potporu menadmentu radi
poveanja razine efektivnosti poslovanja, usmjeren je na izgradnju
potencijala budueg uspjeha poduzea, jaanje vitalnosti, poboljanje
izgleda za trajan uspjeh
- strategijski kontroling treba pruati strunu potporu za pitanja:
treba li krenuti s novim proizvodom, ulaziti u novo trite, kakve
rizike i anse oekivati u budunosti, treba li inovirati tehnoloki
proces investicijskim ulaganjem itd..
Osnovni instrumenti strategijskog kontrolinga jesu:
a) instrumenti strategijskoga planiranja (initelji uspjeha,
koncepcija krivulje iskustva, ivotni vijek proizvoda, SWOT analize,
strategijska bilanca, portfolio analize, strategijski
proraun)
b) instrumenti kontrole (strategijska kontrola)
c) instrumenti informiranja (tihi signali, strategijski
radar)
d) instrumenti organiziranja (oblikovanje organizacijskoga procesa
i ustrojstva sukladno poslovnoj strategiji)
e) intrumenti upravljanja ljudskim potencijalima (izvoenje
strategije upravljanja ljudskim potencijalima iz poslovne
strategije poduzea)Smisao strategijskog kontrolinga jest aktivno
prilagoavanje, tj. utjecanje na vanjske initelje.STRATEGIJSKO
PLANIRANJE
-ljudi stvaraju pretpostavke ili prognoze o buduoj okolini
- u koncepciji evolutivnog menadmenta primjenjuje se u planiranju
naelo modula
- moduli imaju ulogu kreativnog prevoenja planskih sadraja
- redovito, linearno planiranje odnosi se na one planske module
koji se u odreenim vremenskim intervalima iznova sastavljaju
- povremeno planiranje se provodi uvijek kad to zahtijevaju
promijenjeni vanjski ili unutarnji okvirni uvjeti
- poticaj povremenom planirajnu jest provjera i pitanje odgovaraju
li postojei planovi strukturi poduzea i okoline
- strategijskim se planiranjem definiraju strategije za poduzee i
njegova parcijalna podruja za iduih 5-10 godina
-ono obuhvaa faktore, izvore u aktivnosti poduzea, koji donose
uspjeh
- potencijali koji se nalaze unutar i izvan poduzea nazivaju se
potencijalima uspjeha
- njihova spoznaja, uporaba i ouvanje te poticaj u izgradnji novih,
zadatak je strategijskoga planiranja1.3.EKSTREMNO DINAMIKA
OKOLINA-poduzee je izloeno stalnim i znaajnim promjenama:
proizvodni program treba stalno prilagoavati, nudi se sve vie
proizvoda i usluga, ivotni vijek proizvoda se skrauje, kapital vie
nije primarni initelj poslovnog uspjeha, nego kljunim postaju
visokokvalificirani i motivirani suradnici
- poduzee, eli li uspjeti, mora uzeti u obzir, prema Porteru, ne
samo odnose konkurencije u grani, nego i utjecaj kupaca i
dobavljaa, pojavu novih konkurenata i supstitutivnih
proizvoda
- u takvim se uvjetima razvijaju integrativni menadment, kontroling
u planiranje1.3.1. INTEGRATIVNI MENADMENT- u uvjetima ekstremno
dinamike okoline te razvijenoga operativnog i strategijskog
menadmenta nailazi se na nepremostive potekoe: povezivanje i
usklaivanje tekueg posla i strategijske perspektive sve je ei
izazov za poduzea
- puni odgovor zahtjevima jest cjelovitost pristupa: ranija
dominacija operativne, a kasnije dominacija strategijske
dimenzije
- integrativni menadment ima tri dimenzije: normativni,
strategijski i operativni menadmentProces integracije u poduzeu
vertikalno je povezivanje i usklaivanje normativnog, strategijskog
i operativnog menadmenta. Normativni i strategijski menadment s
jedne strane, te operativni menadment s druge strane ine razliite
dimenzije cjelovitosti procesa integrativnog menadmenta.
Normativni i strategijski menadment oblikuju poduzee, a operativni
menadment usmjerava razvoj poduzea na razini dnevnog posla.
Normativni menadment razina je opih ciljeva poduzea, naela, normi i
pravila igre usmjerenih na jaanje vitalnosti i razvoja poduzea.
-utemeljenje nalazi u etici, posebice poslovnoj
- etika preispituje valjanje moralne predodbe i pokuava pronai
ispravno
- izraz etike opisuje se filozofijom poduzea, a kulturom poduzea
opisuje se realno postojei fenomen u poduzeu
- svako poduzee ima kulturu
- filozofija poduzea nastaje svjesnom aktivnou menadmenta i temelji
se na eticiZadatak normativnog menadmenta jest utjecanje na
uzajamno usklaivanje sadraja kulture i filozofije poduzea. Ideja
vodilja, vizija, sredinji je instrument razvoja kulture poduzea u
pravcu filozofije poduzea.-poslovna aktivnost i ponaanje sredinji
su sadraj normativnog menadmenta
- normativni se menadment usmjerava na pruanje koristi pojedinim
grupama
Normativni je menadment utemeljenje za sve aktivnosti u poduzeu, a
ostvaruje se politikom, naelima i kulturom poduzea.
Strategijski je menadment usmjeren na izgradnju, brigu i ba
iskoritavanje potencijala uspjeha. Prema znanstveniku Aloysu
Galweileru, potencijali uspjeha cjelina su proizvodno i trino
specifinih pretpostavki relevantnih za uspjeh, koje moraju
postojati najkasnije u vrijeme realizacije.-novi potencijali
uspjeha umjereni su prema razvoju buduih konkurentskih
prednosti.
- strategijski je menadment usmjeren na traganje za svrsishodnim
strategijama, koncentraciju snaga, razvoj potencijala budueg
uspjeha te relativno pozicioniranje vlastitih aktivnosti prema
konkurenciji i okoliniOperativni je menadment konkretizacija
normativnog i strategijskog menadmenta i usmjeren je na odvijanje
naloga, organizacijske procese i dispozitivne sustave te ponaanje
suradnika u procesu stvaranja uinaka. Horizontalna integracija ili
koordinacija odnosi se na usklaivanje struktura, aktivnosti i
ponaanja na pojedinoj razini menadmenta.
Vertikalna se integracija odnosi na usklaivanje na razliitim
razinama: normativni, strategijski i operativni menadment.
-misija se oblikuje za dulje vrijeme
- pojedinane se aktivnosti izvode iz misije te u operativnoj
dimenziji dobivaju konkretan oblik naloga. Procesom integracije
nastoje se uzajamno uskladiti misija, strategijski programi i
operativni nalozi.
- vertikalno usklaivanje struktura naziva se i strukturalnom
integracijomKulture poduzea odreuju budue ponaanje suradnika
poduzea, kao i njihovo strategijsko i operativno djelovanje.
Uloga strategijskoga menadmenta jest usmjeravanje ponaanja, a
zadatak operativnog menadmenta jest u utjecanju na ostvarivanje
odreenog ponaanja. Promjena potencijala poduzea vodi razvoju
poduzea. Pri tom je odluujua kvalifikacija s obzirom na: zahtjeve
okoline i potencijale koje moe upotrijebiti konkurencija.
- budui da je poduzee u okolini i pod njezinim utjecajem, nuno je
provoditi normativnu, strategijsku i operativnu integraciju i s
odnosnim segmentima okoline1.3.2. KONTROLER KAO INOVATOREkstremno
dinamika okolina nosi promjene uvjeta i nove izazove.
- poduzea sada imaju dodatnih problema i s unutarnjim usklaivanjem
pojedinih dijelova i funkcija u poduzeu
- tei se razvijanju novih postupaka i primjeni novih tehnika
- kontroler kao inovator uvodi i razvija nove instrumente Od
suvremenijih instrumenata navode se procesni i ciljni trokovi,
koncepcija mrave proizvodnje i upravljanja, strategijska kontrola,
razvoj sustava ranog upozorenja, strategijskog radara, prihvaanje
tihih signala, razvoj strategijske, ekoloke i socijalne bilance,
naela samouenja i samorazvoja itd.
- primjenom novih instrumenata nastoji se olakati i ubrzati proces
prilagoavanja poduzea naglim promjenama u okoliniKontroling kao
inovator je aktivnost koja je neposredno podreena vrhu poduzea sa
svrhom postizanja usklaenosti aktivnosti poduzea i njegovih
normiranih, strategijskih i operativnih ciljeva. Unutarnja
kompleksnost posljedica je veliine i meunarodne usmjerenosti posla
te mnogoslojnosti u proizvodnji i iskoritavanju uinaka.
Vanjska je kompleksnost uvjetovana dinamikom, internacionalnou i
snagom konkurentske borbe u grani, promjenama oekivanja pojedinih
grupa te ope okoline. Cilj je oblikovanje i voenje vitalnog
poduzea, sposobnog za prilagodbu i napredak.
Najvii cilj upravljanja poduzeem nije optimiranje stanja (dobiti
ili prometa) nego je to kultiviranje trajne vitalnosti kao obiljeja
cjeline.
Vitalnost znai sposobnost prilagodbe i napredovanja. Svrha primjene
strategijskih instrumenata jest izgradnja novih potencijala,
operativni instrumenti pridonose poveanju transparentnosti u
koritenju sadanjim potencijalima.-kontroling kao inovator razvija i
primjenjuje primarno integrativne instrumente koji pridonose
kvalitetnijem ujedinjavanju pojedinih dimenzija menadmenta.
Naglasak je na procesu harmonizacije i njegovim dimenzijama
vertikalnoj integraciji i horizontalnoj koordinaciji te na
koritenju instrumentima koji pridonose uspostavljanju i ouvanju
dinamikoga sklada. Uloga je kontrolera uloga promotora struke,
moderatora, jer on potie:
- povezivanje strunih znanja
- razumijevanje utjecaja jednog problema
- razumijevanje meu strunjacima
- suradnju u procesu upravljanja
- izradu vie alternativa kao prijedloga rjeenja problema
- oblikovanje prijedloga za rjeavanje uskih grla
- viedimenzionalno razmiljanje u rjeavanju sloenih problemaAko je
cilj definiran, moe se pratiti njegovo ostvarenje, provoditi
analiza odstupanja i i informirati o stupnju ostvarenja cilja te
poduzimati korekcije ako je potrebno.Jo jedan zadatak kontrolinga
jest uspostavljanje strategijskog radara kao instrumenta sustavnog
prikupljanja kvalitativnih informacija iz okoline ali i
poduzea.Proraun je konkretizacija definiranih ciljeva i strategija
i njime se utvruje koliko sve to stoji, a koliko nosi. Menaderi
moraju djelovati u skladu s cjelinom, prevladavati odjelni egoizam.
To znai i poticanje menadera da djeluje u skladu s okolinom,
odnosno da prevlada poduzetniki egoizam.Proces harmonizacije
iskljuuje dominaciju bilo koje dimenzije upravljanja. Definirani
ciljevi poduzea moraju se ralaniti na parcijalne ciljeve pojedinih
podruja, a kontroling se brine za to da svatko ima svoje ciljeve,
integrirane u cilj poduzea1.3.3. INTEGRATIVNO
PLANIRANJEIntegrativno planiranje uzima u obzir sve postojee
ovisnosti meu pojedinim varijablama u metodolokom, sadrajnom u
vremenskom aspektu. -ne bi trebalo izraditi ni jedan kratkoroni
plan ako ne pridonosi ispunjenju odgovarajueg dugoronog plana
- mnogo rasipanja proizlazi iz odluka o trenutanim situacijama pri
kojima je zanemareno razmatranje uinaka tih odluka na udaljenije
ciljeve.Integrativnim se planiranjem operativni i strategijski
ciljevi usklauju s vizijom i misijom poduzea. Ono je zadueno za
konkretizaciju usmjeravanja ponaanja i konkretizaciju utemeljenja
ponaanja. To znai da operativne aktivnosti neprestano treba
preispitivati s obzirom na njihovo utemeljenje, provjeravati
pridonosi li dnevni, tekui posao realizaciji programa, kao i
realizaciji politike poduzea.-integrativnim se planiranjem
konkretiziraju aktivnosti i osiguravaju sklad i ravnotea izmeu
normativne, strategijske i operativne dimenzije upravljanja. U tom
se smislu integrativno planiranje moe promatrati kao instrument
integrativnog upravljanja. 1.4.. ZAKLJUNA RAZMATRANJA I IMPLIKACIJE
ZA POSLOVNU PRAKSUU relativno statikoj okolini dominira klasini
menadment, djeluje kontroler kao registrator, knjigovodstveno i
povijesno orijentiran, a operativno planiranje ima primarnu ulogu.U
ogranieno dinamikoj okolini prevladavaju startegijski menader,
kontroler kao navigator te strategijsko planiranje. U ekstremno
dinamikoj okolini razvijaju se integrativni menadment, kontroler
kao inovator te integrativno planiranje.-integrativni pristup
istodobno gradi i most izmeu intuitivnog i racionalnog naina
razmiljanja u poduzeu. Kao to se intuitivno i racionalno miljenje
dopunjuju, tako se dopunjuju i normativna, strategijska i
operativna dimenzija upravljanja. U naim poduzeima prevladava
klasini menadment, postupno se razvija kontroler kao registrator, a
i planiranje je naglaeno operativno, te uzme li se u obzir injenica
da se okolina u meuvremenu toliko promijenila da nosi obiljeja
ekstremno dinamike, tada se uoava nesklad izmeu obiljeja okoline i
njezinih zahtjeva te postojeih dominantnih koncepcija menadmenta,
kontrolinga i planiranja u naim poduzeima. Takva je situacija
izazov uspostavljanju sklada na vioj razini, izazov primjeni
suvremenih koncepcija koje mogu pridonijeti rjeavanju suvremenih
problema i time trajnom uspjehu poduzea.UVOD U PLANIRANJE
Svako je planiranje izazov za oblikovanje boljeg svijeta.
Poslovno planiranje poiva na koncepciji i filozofiji menadmenta,
tj. predodbama o viziji, svrsi i ciljevima poduzea.-objektivnim
analitikim pogledom na poduzee otkrivaju se njegove slabe i jake
strane, uoavaju se opasnosti koje bi se moda previdjele, pronalaze
se nove mogunosti zarade te se postiu planirani poslovni ciljevi.
Temeljei se na analizi postojeeg stanja te analizi budunosti
poduzea i okoline, planiranjem se prikuplja i obrauje mnotvo
informacija o injenicama, razvojima, kretanjima i nainima ponaanja.
Poslovni je plan jedna od najvanijih podloga za menadment, izuzetan
instrument upravljanja koji obiljeavaju strunost, kompetentnost,
kreativnost te usmjerenje na budunost i probleme. To je dokument
koji opisuje aktivnost poduzea i pojanjava kako i kada treba
ostvariti pojedine ciljeve.-ranije, sredinom 20. stoljea,
planiranje je bilo ponajprije metoda prethodne kalkulacije i time
se smatralo dijelom raunovodstva, no danas se planiranje smatra
dominantno instrumentom menadmenta.
- planiranje je bitan sastavni dio procesa poslovnog odluivanja i
openito upravljanja, promatra se kao funkcija i integrativni dio,
podfunkcija funkcije menadmentaPOJAM PLANIRANJA I SUSTAVA
PLANIRANJA
Planiranje je sustavno rasvjetljavanje raspoloivih podataka
preuzetih iz prolosti i sadanjosti te njihovo usmjeravanje na
budunost. Suprotnost planiranju jest improvizacija.-planiranje je
sustavni proces provoenja odluka, pri emu osobitu vanost dobivaju
analiza situacije odluivanja te tonost u provoenju procesa
izboraPlaniranje je misaona priprema buduih aktivnosti,
metodsko-sustavni proces spoznaje i rjeavanja buduih problema,
prospektivna misaona aktivnost kojom se unaprijed odreuje budue
djelovanje. Planiranje je nacrt, temelj reda, prema kojem se treba
zbivati poslovno dogaanje u budunosti, misaono, sustavno
oblikovanje buduega djelovanja. -za ostvarenje poslovnih ciljeva
potrebno je planiranje svih pojedinosti u svim poslovnim
podrujima
-planiranje je odluivanje o budunosti, ime se utvruje tijek
poslovnoga procesa u cjelini i u njegovim dijelovima, ono ne poiva
na improvizacijiPlaniranje obuhvaa:
a) predvianje o moguoj konstelaciji okoline i ostvarivom nainu
djelovanja u buduem razdoblju
b) utvrivanje naina djelovanja za ostvarenje zadanih planiranih
ciljeva u skladu s odnosnom filozofijom menadmenta-bitna odrednica
planiranja jest usmjerenje na budunost, prognoze su takoer
usmjerene na budunost
-prognozom se predvia da e budui dogaaji vjerojatno nastupiti
-nju ne karakterizira aktivno djelovanje, ona je jedna od metoda
planiranjaPoslovno planiranje se odnosi na primjenu planiranja u
poslovnoj praksi, planiranje poslovanja organizacije kao cjeline
ili dijelova. Takvi se dijelovi mogu odnositi na poslovne funkcije,
pojedine faktore poslovnoga procesa, organizacijske cjeline kao i
na odreene ekonomske veliine.Poslovni je plan dokument koji opisuje
aktivnosti poduzea i pojanjava kako i kada se ele dostii razliiti
ciljevi. Takav plan mora ukljuivati ciljeve za poduzee i za krae i
dulje razdoblje, opis proizvoda ili usluga koje se ele nuditi i
trinih prilika koje se oekuju za njih te objanjenje resursa koji se
kane rabiti da bi se ostvarili ciljevi usprkos moguoj
konkurenciji.Tri su razloga za sastavljanje poslovnog plana:
1. Vodi objektivnom, kritikom i cjelovitom spoznavanju poslovnog
projekta
2. Uinkovito je orue koje pomae u voenju posla
3. Najuvjerljiviji je prijedlog za financiranje to ga poduzee moe
imati Uobiajeni dijelovi plana jesu njegov komercijalni dio,
financijski dio te prilozi i podloge za pojanjenja. Sustav
planiranje moe se definirati i kao cjelina svih informacijskih
procesa usmjerenih na sustavno prikupljanje i obradu informacija za
upravljanje, kao i odnosi meu tim procesima. Sustav poslovnog
planiranja obuhvaa proces planiranja i proces kontrole.
Sustav planiranja ine proces planiranja, objekti i subjekti
planiranja u organizaciji planiranja te instrumenti planiranja, a
dio je ireg sustava upravljanja koji, osim planiranja, ine jo i
sustav vrednota, kontrole, informacijski sustav, sustav
organiziranja te sustav upravljanja ljudskim
potencijalima.FUNKCIJA, SVRHA I CILJEVI PLANIRANJA
Planiranje kao instrument upravljanja ima u poduzeu izuzetnu ulogu:
ono pridonosi ostvarivanju vanih ciljeva, poduzimanju mjera,
oblikovanju i provjeri oekivanja i stavova, agiranju i reagiranju
te unapreivanju kontakata u poduzeu.Planiranje je vano jer:
pridonosi spoznaji i strukturiranju problema poduzea, prisiljava na
ekonomsko razmiljanje i sustavni postupak, potie oblikovanje i
preispitivanje oekivanja i stavova, utjee na to da se poduzee ne
gleda kao zbroj pojedinih dijelova nego kao cjelina, vodi
identifikaciji suradnika s poduzeem, potie na razmiljanje u
vremenskim odsjecima, pridonosi kreativnom miljenju i razvoju
stvaralake mate, potie postupak usmjeren na probleme, prisiljava na
jasno oblikovanje ciljeva, priprema vane odluke, motivira suradnike
u dostizanju ciljeva i donoenju vanih odluka, potie komunikaciju na
horizontalnoj i vertikalnoj razini, usklauje ciljeve i mjere
pojedinih podruja, prisiljava na promiljanje ad hoc odluka, potie
razmiljanja o poznatim i nepoznatim vjerojatnostima dogaaja u
budunosti, omoguuje usporedbe zadanog i ostvarenog i time stvara
veu mogunost kontrole, prisiljava brzo reagiranje na nove
situacije. Prednosti planiranja ne smiju zasjeniti opasnosti koje
proizlaze iz injenica:
-polazi se od nedostinih ciljeva
-polazi se od nerealnih pretpostavki
- planira se ono to se ne moe planirati
-mogu se oblikovati pogrena planska naela zbog nepredvidivih
dogaaja
-razoaranje zbog pogrenih odluka
-planiranje se katkad povezuje s visokim rashodimaVanost planiranja
se argumentira njegovom:
a) informacijskom i dokumentacijskom funkcijom
b) koordinativnom i integrativnom funkcijom
c) motivirajuom u poticajnom funkcijomFunkcije planiranja se razlau
na temeljne i posebne, pri emu su temeljne usmjerene na poduzee u
cjelini, a posebne na upravljanje poduzeem.Osnovne funkcije
planiranja:
a) osiguranje uspjeha
b) spoznaja i reduciranje rizika
c) poveanje fleksibilnosti
d) redukcija kompleksnosti
e) stvaranje sinergijskih efekata
Posebne funkcije planiranja:
a) koordinativna funkcija odnosi se na horizontalno usklaivanje
planiranja, a tu se misli i na vertikalnu koordinaciju izmeu
strategijskogm operativnog i taktikog planiranja
b) motivacijska funkcija smatra se instrumentom poveanja
uinkovitosti, a pridonosi i aktivnijem oblikovanju odnosa
podreeni-nadreeni
c) funkcija fleksibilnosti odgovara na uvjete nesigurnosti, predvia
alternativne opcije djelovanja
d) inovativna funkcija sposobnost planiranja da pronalazi nova
rjeenja u esto loe definiranim problemskim situacijama
e) sigurnosna funkcija treba rano prepoznati rizike, anticipirati
njihovo djelovanje i predvidjeti odgovarajue protumjere
f) funkcija optimiranja optimalno biranje izmeu razliitih
mogunosti, a preduvjet za to jest postojanje ciljeva i kriterija za
ocjenu stupnja njihova ostvarenjaSvrha je planiranja u
iskljuivanju, odnosno u smanjenju vjerojatnosti nastupanja
neoekivanih dogaaja kako bi se rizik odabranih mjera sveo na
minimum.O funkcionalnoj se efikasnosti govori kad se moe pokazati
doprinos planiranja stunju ostvarenja funkcija u konkretnoj
organizaciji planiranja.
O institucionalnoj efikasnosti planiranja govori se u kontekstu
istraivanja (pozitivnog) utjecaja sustava, odnosno procesa
planiranja na ukupnu efikasnost poduzea.-svaki sudionik u procesu
planiranja mora postati svjestan svoga subjektivnog raspona
vjerojatnosti- odgovor prakse na uvjete nesigurnosti jest
fleksibilno planiranje budui da zbog nesigurnosti treba neprekidno
raunati s novim informacijama, to se uzima u obzir mogunost
promjene prvotnoga plana. Takav plan uzima u obzir korekcije
prvotnih odluka s obzirom na promijenjene podatke.Sredinji cilj
planiranja odnosi se na ovladavanje dvaju podruja problema ija
vanost za poslovno upravljanje neprekidno raste uslijed:
-potrebe neprekidnog prilagoavanja zbog brzih promjena
-poveane kompleksnosti u poduzeu: rastua veliina poduzea te
diverzifikacija proizvoda i trita zahtijevaju nove poslovne
struktureDok su donedavno u sreditu teorijskog i praktinog interesa
bili rezultati planiranja, interes se u novije vrijeme sve vie
usredotouje na sam proces planiranja.
VRSTE PLANOVA
Osnovni elementi plana su: ciljevi (to do kada), premise (pod
kojim uvjetima), problem (zato), mjere (kako), resursi (ime),
termini (kada), nositelji (tko), rezultati (kakvi uinci).Najei
kriteriji razlikovanja i podjele na vrste planiranja razdoblje su
planiranja, mjera operacionalnosti te podruje na koje se odnosi. S
obzirom na razdoblje planiranja govori se o vremenskoj dimenziji
izmeu horizonta i toke planiranja te se razlikuju:
- dugorono planiranje ra razdoblje dulje od 5 godina
- srednjerono planiranje za razdoblje izmeu 2 i 5 godina
- kratkorono planiranje za razdoblje do godine danaKratkorono se
planiranje odnosi na jednu godinu i time odgovara trgovakom i
porezno-pravnom obraunskom razdoblju.
Podjela hijerarhijske razine: strategijsko, operativno i taktiko
planiranje.
Strategijsko se planiranje provodi na najvioj razini upravljanja i
njime se utvruju strategije za poduzee i odreena poslovna polja.
Potencijali, koji se nalaze izvan i unutar poduzea, nazivaju se
potencijali uspjeha. Planiraju se samo relativno pribline brojane
vrijednosti, koje se operativnim planiranjem
detaljiziraju.Operativno planiranje pridonosi ostvarenju planirane
strategije, ono je detaljnije i konrektnije i provodi se na razini
poslovnih podruja. Taktikim se planiranjem zadane vrijednosti
ralanjuju na pojedina funkcionalna podruja i mjesta trokova:
prodaja, proizvodnja, skladite, financiranje itd. i provodi se na
najnioj hijerarhijskoj razini planiranja te obuhvaa razdoblje od
jednog mjeseca. Sredinje obiljeje podjele planova prema podruju
djelovanja jesu odgovornost i kompetentnost.U funkcionalnoj se
organiziciji govori o:
- planu prodaje, proizvodnje, nabave, uprave, centralnih odjela,
divizija, planiranju skladita, financija, trokova, rezultata
bilance i zaposlenih.
S obzirom na raspoloive podatke, razlikuju se planiranje u uvjetima
sigurnosti te u uvjetima nesigurnosti. U prvom sluaju raspoloivi su
svi potrebni podaci, a u drugom sluaju postoje nepotpuni
podaci.OBJEKTI PLANIRANJA
Objekti planiranja mogu biti:
- izgradnja poslovanja
- program poslovanja
- poslovanje poduzeaSljedee klasifikacije pridonose preglednosti
objekata planiranja:
- periodinost: jednokratno (planiranje osnivanja, lokacije,
likvidacije), povremeno (planiranje spajanja, saniranja, udjela),
te permanentno (planiranje prodaje, proizvodnje, investicija,
financija, zaposlenih)
- ronost: kratkorono, srednjorono i dugorono planiranje
- potrebe i pokrie: planiraju se potrebe te se utvruje nedostatak,
a zatim se planiranjem pokria potreba taj nedostatak uklanja
- sadraj procesa planiranja: planiranje ciljeva, aktivnosti, mjera
te resursa. Planiranje ciljeva slui utvrivanju i priopavanju
eljenih stanja, planiranje aktivnosti opisuju kako e se ostvariti
ciljevi, planiranjem mjera pronalaze se i oblikuju putevi za
dostizanje ciljeva, a planiranje resursa slui spoznaji i nabavi
potrebnih resursa
- poslovna podruja: planiranje prodaje, proizvodnje, financija,
investicija te zaposlenika. Planiranje prodaje misaono je
spoznavanje trinog poloaja poduzea te utvrivanje ciljeva, mjera i
prorauna prodaje u kontekstu ciljeva, mjera i prorauna cjeline
poduzea. Planiranje proizvodnje misaona je analiza ovisnosti
proizvodnih faktora u proizvodnji uinaka s obzirom na ekonomske i
tehnoloke spoznaje. Planiranje financija obuhvaa zadatke prorauna
primitaka i izdataka te upravljanje razlikom izmeu primitaka i
izdataka rukovodei se kriterijem platene sposobnosti poduzea.
Planiranje investicija odnosi se na planiranje opreme i
investicijski proraun te se smatra integrativnim planiranjem, jer
obuhvaa i proizvodnu i financijsku stranu poslovanja. Planiranje
zaposlenih obuhvaa budue potrebe za zaposlenima u kvantitativnom,
kvalitativnom, vremenskom i lokalnom smislu. NAELA PLANIRANJA
Planiranje opisuje susretanje ideja nadreene razine s idejama
podreene razine.
-naelo razvijanja ciljeva i mjera s podreenim razinama i naelo
dogovaranja ciljeva i mjera s nadreenim razinama obiljeja su
kooperativnoga stila voenja i naelo planiranja.
Osnovno naelo planiranja: razvijanje ciljeva i mjera s podreenim
razinama te dogovaranje ciljeva i mjera s nadreenim razinama.
Sljedea podnaela ovog naela:
-cjelovitost planiranja samo izrada cjelovitog plana omoguuje uvid
u uzajamne odnose i upravljanje cjelinom poslovanja
-permanentnost planiranja planiranje se mora provoditi kontinuirano
i neprekidno
-potpunost planiranja uzajamna usklaenost pojedinih planova u
procesu planiranja
-transparentnost jasan uvid u planirane aktivnosti poduzea
-fleksibilnost prilagodljivst promijenjenim situacijama
-stabilnost planiranja uz odreenu stabilnost promjene u pojedinim
podrujima ne dovode u pitanje cjelovito planiranje poslovanja
-obvezatnost planiranja obveza ispunjavanja planskih zadataka
-kontrolabilnost planiranja mogunost kontrole kvantitativnih
veliina i metoda primijenjenih u procesu planiranja
-ostvarivost planskih zadataka planirani zadaci moraju biti
ostvarivi uz normalna sredstva i uz normalne napore, trebaju
poivati na realnim pretpostavkamaOPERATIVNO PLANIRANJE FUNKCIJA I
INSTRUMENTIPROCES PLANIRANJA
Planiranje je misaoni proces oblikovanja budunosti.
Procesni nain razmiljanja istie presjecita, poprene toke izmeu
razliitih podruja i funkcija poduzea i obiljeavaju ga:
-aspekt transformacije -aktivnost pretvaranja uloga u uinak, inputa
u output
-aspekt ulanivanja povezanost vie uzajamno povezanih parcijalnih
procesa
-aspekt cilja dostizanje tehnolokih, ekonomskih, socijalnih,
ekolokih ciljeva
-organizacijski aspekt organizacija i voenje (1 ili vie
osoba)
Proces planiranja je ciljno usmjeren, ulanani slijed pojedinih
aktivnosti transformiranja informacija s odreenim ciljem.
Prijedlozi ralanjivanja procesa planiranja:
-prema predmetu (planiranje ciljeva, mjera, premisa, problema,
resursa, termina, organizacije i prognoza rezultata)
-prema vertikalnom nainu promatranja (indentifikacija planskih
problema, ciljeva, planiranje sredstava ili mjera, budetiranje,
naknadno planiranje te planska kontrola)
-prema horizontalnom nainu promatranja (slijed planskih koraka na
istoj razini)
-prema vremenskoj dimenziji (slijed planskih zadataka unutar
poslovne godine)
Osnovne faze procesa odluivanja jesu: identifikacija problema,
traganje za informacijama, oblikovanje alternativa odluivanja,
vrednovanje alternativa, izbor alternative, provoenje odluke.
3.1.1. FAZE I KORACI PROCESA PLANIRANJAetiri faze procesa:
definiranje problema, pronalaenje rjeenja, optimiranje,
implementacija.
a) definiranje problema nezadovoljavajue stanje kad postoji potreba
dostizanja drugaijega stanja. Izvor problema su promijenjeni
vanjski ili unutarnji uvjeti. Koraci su spoznaja, analiza i
formuliranje problema
b) pronalaenje rjeenja obrada informacija kao poticaj za spoznaju
mogunosti, analizu mogunosti te njihovo formuliranje.
c) optimiziranje ispituje se uinkovitost pojedinih mogunosti s
obzirom na cilj te se odabire optimalna mogunost
d) implementacija oblikovanje htijenja
Planiranje se razlikuje od IMPROVIZACIJE po svojoj sustavnosti,
oblikovanju i strukturiranju ukupnog procesa planiranja. Planiranje
se mora planirati. Koraci u PROCESU PLANIRANJA:
1. Definiranje ciljeva
2. Definiranje mjera i putova
Putovi i mjere mogu se definirati tek nakon to je jasan cilj kojemu
se tei. Planirani ciljevi i mjere ine rezultat procesa
planiranja.
Planiranje ciljeva i mjera openiti su koraci procesa planiranja i
oni se razlau u pojedine korake:
- priprema odluivanja
- analiza postojeeg stanja
- analiza ostvarivih mogunosti
- odluivanje
U fazi pripreme odluivanja analizira se postojee stanje i
definiraju postojee pozicije onoga koji planira. Uobiajeno se rabe
interni i eksterni izvori informacija.
Meu internim izvorima informacija najznaajniji su: raunovodstvo,
analiza, statistika, poslovna izvjea, istraivanja trita odjela za
marketing, katalog kupaca, dobavljaa, priprema rada i sl.
Koritenje internim izvorima informacija prua nam znanja o:
- ekonomskim veliinama (struktura trokova, kalkulacije,
iskoritenost kapaciteta, rentabilnost...)
- trinoj poziciji (trini udjel i njegova promjena, trina prisutnost
prema segmentima)
- kljunim initeljima uspjeha (SWOT analiza, matrica
ansi/rizika)
- obiljejima konkurentske pozicije (vlastiti proizvodi/usluge,
tehnologija, istraivanje i razvoj, proizvodnja, prodajni kanali,
struktura kupaca, kvalifikacija i motivacija menadmenta i
suradnika, kultura poduzea)
Meu eksternim izvorima informacija najznaajniji su financijske
institucije, kupci, dobavljai, konkurencija, strune udruge, mediji
itd.
Informacijama iz eksternih izvora proirujemo znanja o:
- iroj okolini (politiki, drutveni, tehnoloki i gospodarski
faktori)
- uoj okolini: konkurencija (dinamika konkurencije, sadanja snaga
konkurencije i konkurenti), trite (kvantificiranje i segmentiranje
trita, kljuni initelji uspjeha i njihovo znaenje, obiljeja
trita)Kontrolna lista pitanja:
- koje se interne i eksterne informacije prikupljaju redovito, a
koje povremeno?
- jesu li informacije nepotpune i u emu je njihova
nepotpunost?
- ispunjavaju li postojee informacije svoju svrhu i jesu li
relevantne za odluivanje?
- jesu li postojee informacije pouzdane, precizne i tone, te
usklaene s potrebama drugih podruja?
- nedostaju li bitne informacije i postoje li suvine
informacije?
- koje su informacije odvie skupe i kod kojih je put prikupljanja
predug?
Analiza ostvarivih mogunosti obuhvaa dva koraka:
1. Prognozi initelja na koje se ne moe utjecati te
2. Varijaciju faktora na koje se moe utjecati, kao i prognozi
posljedica
U prvom se koraku definira vijenac podataka. To su podaci o
injenicama i initeljima na koje se ne moe utjecati, koji se ne mogu
niti planirati, nego samo prognozirati. To su podaci iz eksternih
izvora informacija o konjukturnom razvoju, razvoju stanovnitva,
oekivanjima vlasnika, sociolokim kretanjima itd.U drugom se koraku
varijacijom stanja i razvoja na koja se moe utjecati prilagoava
vijencu podataka. Da bi se omoguila realna prognoza u iduoj fazi
odluivanja, potrebno je sastaviti i katalog pretpostavki. U fazi
odluivanja rije je o izboru djelovanja. Odluivanje je time postupak
oblikovanja nakana, a plan je instrument priopavanja nakana.
Planiranje ciljeva samostalni je, zaokrueni proces planiranja koji
zavrava odlukom za odreeni cilj ili splet ciljeva. Nakon planiranja
ciljeva slijedi planiranje mjera.
3.1.2. PLANIRANJE CILJEVAPlaniranje ciljeva neizostavni je dio
planiranja jer omoguuje usklaivanje razliitih nositelja odluivanja
razliitih razina. Sustav ciljeva temelji se na mnotvu
kvantitativnih i kvalitativnih predodbi.
Takve predodbe o ciljevima, poput dugotrajnog osiguranja razvoja
poduzea, ostvarivanje rezultata itd., input su procesa planiranja
ciljeva u temelj za oblikovanje konkretnih ciljeva jasnih,
ostvarivih, mjreljivih, djeljivih i vremenski ogranienih.
Definiranje cilja izbor je izmeu vie moguih razliitih
ciljeva.
Improvizirani ciljevi takoer postoje, a oni su mnogo bolji nego
nikakvi ciljevi.
Improvizacije su reaktivni nain ponaanja, njima se ne trai put
prema poeljnom stanju, nego se njima trai izlaz iz nezadovoljavajue
situacije.
Nedostaci improviziranog odreenja ciljeva:
- skokovitost, reagiranje na sluajne situacije bez dugorone
koncepcije
- nedostatak strukturiranog ponaanja sudionika koje bi omoguilo
unoenje predodbi u proces oblikovanja cilja
- konflikt ciljeva (npr. lanove poduzea potie ispunjavanje osobnih
ciljeva)
Planiranje ciljeva obuhvaa planiranje ciljeva poduzea te iz njega
izvedenog planiranja ciljeva pojedinog podruja. Tako nastaje
piramida ciljeva, iji su pojedini ciljevi sredstvo za ostvarenje
odnosnoga viega cilja.Smatra se da svako poduzee treba teiti dvama
operativnim ciljevima:
1. Postizanju dovoljne dobiti (ekonomska komponenta)
2. Ostvarenju i ouvanju financijske ravnotee (financijska
komponenta)
Dovoljna dobit je nuna za samofinanciranje, isplatu dividendi,
pokrie trokova koritenja tuim kapitalom, istraivanje i razvoj, za
investicije, za osiguranje od rizika zbog financijske stabilnosti
radi smanjenih prihoda, za osiguranje neovisnosti prema
dobavljaima, bankama, ostalim kreditorima.
Ouvanje financijske ravnotee odraava sposobnost podmirenja svih
obveza u dospjelim rokovima i iznosima bez smetnji za poslovni
proces. Stoga su dobit i likvidnost sredinje veliine poslovnog
planiranja. 3.1.3. PLANIRANJE MJERAPlaniranje mjera drugi je vaan
dio procesa planiranja. Ovdje se radi o planiranju doprinosa uinka
suradnika, sustavnoj razradi svih konkretnih akcija, programa,
projekata i aktivnosti to se ostvaruju u neposrednoj budunosti u
pojedinim funkcionalnim podrujima.
Granica izmeu planiranja ciljeva i planiranja mjera nije tako
vrsta; ona ovisi o razini promatranja, i tome to se smatra ciljem,
a to mjerom.
Ciljevi i mjere se razlikuju po tome to svaki cilj prikazuje
poeljno stanje, dok mjere nemaju samostalnu vrijednost. One
dobivaju na vanosti tek svojim doprinosom ostvarenju cilja.Razlika
izmeu prognoziranog i planiranog stanja naziva se jazom mjera.
Zatvaranje toga jaza i njegovo uklanjanje zadatak je planiranja
mjera.
Planiranje mjera provodi se preko triju stupnjeva planiranja:
pripreme odluke analizom postojeega stanja, analizom ostvarivih
mogunosti te odlukom o mjerama. Analiza postojeega stanja prvi je
korak pripreme odluke i obuhvaa postojee stanje u toki planiranja
te utvrivanje jaza koji treba premostiti. Analiza ostvarivih
mogunosti obuhvaa mogunosti ostvarivih mjera za premotenje jaza.
Ona obuhvaa prognozirane mjere te sve potrebne mjere za ostvarenje
cilja u planskom razdoblju. Odluka obuhvaa izbor odreene mjere ili
odreenog paketa mjera i njezino ostvarenje postaje obaveza.
Povratna veza izmeu ciljeva i mjera je osobito potrebna tada kad se
ne mogu pronai prikladne mjere za ostvarenje cilja i ona slui
prilagodbi cilja ili njegovih komponenata ostvarivim mjerama.
3.1.4. GLOBALNI PROCES PLANIRANJAPlaniranje bitno zapoinje
planiranjem ciljeva.Postoje i uzajamni odnosi ovisnosti meu
pojedinim fazama: analiza esto zapoinje u povodu konkretnog cilja
kao to i definiranje cilja slijedi nakon dobrog poznavanja okoline
i mogunosti poduzea, tako da faze planiranja cilja i analize
uzajamno utjeu jedna na drugu. Faza prikupljanja informacija slui
prikupljanju i obradi svih podataka koji se odnose na objekt
planiranja i formiranje temelja planiranja. Analiza situacije i
budunosti poduzea i njegove okoline neizostavna je zbog neprekidnih
promjena. Provode se analize poslovanja poduzea, njegove ue okoline
grane, konkurencije, trita te ire okoline gospodarske, drutvene i
politike okoline. Planiranje ciljeva omoguuje konkretizaciju
predodbi o cilju i njihovo jasno formuliranje. Ciljevi su izjave o
nakanama uprave poduzea i odreuju smjer budueg stanja. Planiranje
strategija temelji se na odlukama koje se odnose na poduzee u
cjelini. One obuhvaaju njegove potencijale uspjeha i pojanjavaju
nain njihove uporabe. Planiranje mjera ini konkretizaciju
planiranih strategija. U okviru planiranja mjera utvruju se
aktivnosti, koliinske i vrijednosne veliine te termini. Opi proces
planiranja gleda se malo detaljnije:
- istraivanje vlastitih snaga i slabosti te prilika i opasnosti od
okoline
- razvijanje predodbi o cilju i alternativne mjere
- dogovaranje konanih ciljeva i mjera na najvioj razini
- sastavljanje plana
- praenje stupnja ostvarivanja ciljeva (usporedbama zadanog i
ostvarenog te analizom odstupanja)Proces planiranja poistovjeuje se
s misaonom pripremom odluka i obuhvaa prikupljanje, obradu i
vrednovanje informacija. Cjelina planskog procesa promatra se s
pomou njegove sadrajne i vremenske dimenzije. 3.1.5. SADRAJNA
DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJAU sadrajnom smislu proces planiranja
obuhvaa ove faze i korake:
1. Analizu cilja
2. Analizu problema
3. Analizu mogunosti
4. Prognozu
5. Vrednovanje
6. Odluku
7. Realizaciju
8. Kontrolu
Analiza cilja podrazumijeva definiranje cilja, sadraja cilja,
odnose meu ciljevima te nastajanje i oblikovanje ciljeva.
Ciljevi ispunjavaju svoju svrhu kad su ostvarivi, jasno definirani,
mjerljivi, djeljivi i vremenski odreeni. Ciljna se veliina moe
definirati u ekstremnim granicama maksimalnom i minimalnom iznosu,
u zadovoljavajuim gornjim ili donjim granicama te fiksiranjem za
odreenu vrijednost.
Sadrajno se moe govoriti o ekonomskim i neekonomskim ciljevima.
Neekonomski ciljevi jesu ugled, mo, samoostvarenje, neovisnost,
alturizam itd.
Meu ekonomskim ciljevima razlikuju se oni definirani u apsolutnom
broju koji se odnose na vremenski trenutak (imovina, kapital,
bilanna suma, likvidnost) ili vremensko razdoblje (promet, dobit,
trokovi). U relativnom se broju definiraju ciljevi poput
proizvodnosti, ekonominosti, rentabilnosti, uestalosti
obrtanja.
Postoje i kvalitativni ciljevi poput rasta poduzea ili trinog
udjela.
Specifini ciljevi: promet pojedine grupe kupaca, grupe proizvoda,
regije, trokovi skladitenja, zastoja, trokovi kamata itd. Odnosi
meu ciljevima mogu se okarakterizirati kao njihova identinost,
komplementarnost, razlika, konkurentnost te nepomirljivost.
Komplementarni se ciljevi meusobno potiu i pozitivno koreliraju,
iako nisu istovjetni. Hijerarhijom ciljeva prikazuje se usklaivanje
komplementarnih ciljeva tako to se iz glavnog cilja izvode
meuciljevi, a iz njih podciljevi. To je odnos sredstva-svrhe, pri
emu svaki vii cilj ima ulogu svrhe, a nii ulogu sredstva.
Konkurentnost ili konfliktnost ciljeva ciljevi su konfliktni kad
vee ostvarenje jednog cilja vodi manjem ostvarenju drugog cilja i
obrnuto. Osnovni naini rjeavanja konfliktnosti ciljeva jesu
ponderiranje i rangiranje ciljeva. Ponderiranjem se tei pojednom
cilju pridruiti stupanj vanosti, dok se pri rangiranju jednom cilju
daje vea prednost pred drugim. Kompromis ciljeva i dominacija
ciljeva takoer su naini ublaivanja.Nastanak ciljeva ciljeve moe
zadavati legitimna osoba ili institucija. Oni mogu nastati kao
rezultat u procesu pregovora koalicijskih partnera u poduzeu
vlasnika, menadera i zaposlenih. Ciljevo mogu nastati i u procesu
planiranja ciljeva, procesu sustavne pripreme odluka ili kada se na
temelju hijerarhije ciljeva operacionaliziraju glavni, meuciljevi i
podciljevi. Planiranje je ciljeva srednje rjeenje izmeu
autoritarnog zadavanja ciljeva i pregovaranja o ciljevima.
Formuliranje cilja zavrni korak analize cilja, kruga argumentiranja
zapoet definiranjem cilja. Hijerarhija ili stablo ciljeva pridonose
poveanju reda u procesu formuliranja cilja: glavni se cilj
precizira u ekonomske, funkcionalne, socijalne i ekoloke
meuciljeve.Naela formuliranja ciljeva: operacionalnost,
ostvarivost:
Uvijek se preporuuje pisani oblik definiranja ciljeva. Analiza
problema sastoji se od iduih koraka: spoznaja, strukturiranje i
formuliranje problema.
- spoznaja problema (prethodi njihovom rjeavanju, problem proizlazi
iz utvrivanja nedostatka ili vika; kontrola rezultata najvaniji je
izvor spoznaje problema)
- strukturiranje problema (planiranje se svodi na isti zadatak
raunanja, postoji algoritam rjeavanja problema. Dobro strukturirani
problemi kod kojih se zna vrsta, broj i meuovisnost
varijabli)
Pri strukturiranju problema najee primjenjivani instrumenti jesu
modeliranje, Kepner-Tregoeova metoda te stablo relevantnosti.
Modeliranje ispituje utjecaj na strukturu modela
Kepner-Tregoeova metoda viestupnjevani, sustavno-analitiki oblik
ispitivanja koji pomae u obuhvaanju bitnih pojedinanih informacija
i koji omoguuje prognozu dominantnoga uzrono-posljedinog odnosa. Na
prvom se stupnju postavljaju temeljna pitanja koja omoguuju
zaokruivanje problema: to je, gdje nastaje, kada nastaje i koliko
je odstupanje?
Stablo relevantnosti slui strukturiranju problema s mnotvom
elemenata, i to za utvrivanje relevantnosti podreenog za nadreeni
element. Takvim ralanjivanjem nastaje hijerarhija problema.
Elementi hijerarhijske razine mogu se vrednovati s obzirom na
njihovu relevantnost prema vioj hijerarhijskoj razini, a kriteriji
vrednovanja mogu biti ekonomski znaaj, hitnost ili provedivost.
Praktinom rjeavanju problema moe se pristupiti na dva naina:
paralelni i sekvencijalni.
Kod paralelnog naina pojedini se problemi obrauju paralelno, pri
emu ne postoji jamstvo da e rjeavanje parcijalnih problema biti
smisleno rjeenje cjelovitog problema.
Sekvencijalni pristup nalae zapoinjanje rjeavanja problema na
najteem dijelu, nakon ega se rjeavaju drugi problemi.
Spoznaja i strukturiranje problema pruaju informacije za
formuliranje problema. Analiza alternativa najkreativniji dio
procesa planiranja u kojem se traga i oblikuju alternative
rjeavanja problema, odnosno alternativne moguih djelovanja. Postoje
pravila oblikovanja mogunosti:
1. Mogunosti se moraju uzajamno iskljuivati, to znai da odabirom
jedne mogunosti rjeavamo problem
2. Potpunost mogunosti (znai da je iscrpljeno podruje
mogunosti)
3. Alternative moraju biti ostvarive u trenutku njihova
provoenja
4. U obzir se uzimaju samo one mogunosti koje unaprijed ne
prekorauju sredstva prorauna
Tehnike kreativnosti:
Brainstorming kreativno razmiljanje u grupi, 30-te godine 20.
stoljea (Osborne)
Sinektika potkraj 40-ih godina (Gordon), metoda otkria alternativa
putem intuitivne konfrontacije, iskusni moderator, tim od 5-7
osoba, barem 90 minuta trajanja
Delphi metoda multipersonalno i strukturirano ispitivanje
eksperata, a razvijena je 50-ih godina (Dalkey i Helmer), pisano
obraanje ekspertima (do 20 njih) s molbom da za zadani problem
napiu alternativna rjeenja i poalju ih potom natrag.
Morfoloko naelo metoda razvijena 50-ih godina (Zwicky) kod koje se
mogunosti ooblikuju ralanjivanjem problema, pridruivanjem,
varijacijama i kombinacijama. Ukupni se problem sustavno razlae u
parcijalne probleme, a kombiniranjem parcijalnih rjeenja trebalo bi
se doi do cjelovitog rjeenja.
Prognoza je svjesna izjava o buduim injenicama realnog sustava:
razvoju, stanju okoline, posljedicama, nainu ponaanja. Dok se
prognozom odgovara na pitanje to e biti, planiranjem se odgovara na
pitanje to treba uiniti. Prognoze su nesavreno i vjerojatno sadanje
znanje o budunosti.Razlikuju se prognoze o egzogenim i endogenim
varijablama.
Prognoze o egzogenim varijablama izjave su o sadanjem poloaju i
oekivanom razvoju neke varijable koja ovisi o drugoj varijabli koja
se ne moe kontrolirati. Planer trai uporita u prolosti. Oekivanja
se temelje na iskustvima iz prolosti te se kae kako se ovaj tip
prognoze temelji na retrognozi.Temeljna naela prognoze jesu:
- poiva na odreenim pretpostavkama
- podlijee nesigurnosti
- unaprijed ne moe biti pogrena ni ispravna, nego samo manje ili
vie vjerojatna
- ne bi trebalo razraivati samo jednu prognozu (prognoza toke),
nego cijeli niz vjerojatnih prognoza (prognoza intervala)
- jedna jedina prognoza je opasnaPrognoze endogenih varijabli
prognoze su o posljedicama odreenih mjera uz odreene uvjete. To su
prognoze ako-onda.Instrumenti prognoze mogu se grupirati u nekoliko
skupina:
- opi instrumenti planiranja koji se rabe za prognoziranje
- posebni intuitivni ili kvalitativni instrumenti planiranja koji
se primjenjuju u prognoziranju i nazivaju se prognostikim
metodama
- posebni kvantitativni instrumenti planiranja, prognostiki
postupci koji se temelje na prognostikim metodamaUzrok pogrenih
prognoza jest nepotivanje maginog etverokuta prognoze kojim se
istiu determinante prognoze:
- osoba koja prognozira, njeno iskustvo, metodsko znanje i znanje o
predmetu prognoze
- svrha za koju se izrauju prognoze
- modeli i metode koji se primjenjuju pri tom
- podaci na kojima se temelji prognozaVrednovanje mogunosti slijedi
nakon analize cilja, definiranja problema, oblikovanja mogunosti i
prognoze endogenih i egzogenih varijabli. Vrednovanje oznauje
pridruivanje vrijednosti ili brojeva mogunostima.
Izbor postupka vrednovanja ovisi o situaciji vrednovanja i njezinim
elementima:
- nositelj vrednovanja
- objekt vrednovanja
- sustav ciljeva
- kriteriji vrednovanja
- ponderiranje kriterija
- mjerila odnosno skale za vrednovanje kriterija
- vrijednosti kriterija
- okvir podatakaPostoje jednodimenzionalni i viedimenzionalni
postupci vrednovanja, ovisno o tome uzima li se istodobno jedan ili
vie kriterija vrednovanja.
Scoring model i analiza koristi-vrijednosti najee su primjenjivani
postupci viedimenzionalnoga vrednovanja.Odluka je izbor jedne
mogunosti djelovanja izmeu vie razliitih mogunosti. Odluivanje u
irem smislu podrazumijeva i obvezu ostvarenja, tj. mogunosti
djelovanja moraju postati djelovanje. Realizacija se ne smatra
funkcijom upravljanja, nego funkcijom izvoenja.Kontrola se esto
smatra parcijalnim procesom planiranja kojim se otkrivaju i
analiziraju odstupanja i uzroci odstupanja izmeu planiranog i
ostvarenog.
Kontrola se provodi kao:
- kontrola rezultata
- kontrola ostvarenja plana
- kontrola premisa
- kontrola ponaanja osoba i grupa
- kontrola postupaka
Teite zadataka kontrole jest pronalaenje ostvarenih vrijednosti,
usporedba planiranih i ostvarenih vrijednosti s naglaskom utjecanja
odstupanja na oekivano ostvarenje plana, te analiza odstupanja, tj.
uzroka i moguih posljedica za budue djelovanje. ele li se izbjei
potekoe ciklikog planiranja, kojima se poduzee naknadno prilagoava
nastalim promjenama, razvija se i primjenjuje fleksibilno
planiranje kojim se poduzee unaprijed prilagoava nastalim
promjenama.3.1.6. VREMENSKA DIMENZIJA PROCESA PLANIRANJAProcesni
karakter planiranja sadri i svoju vremensku dimenziju. Isticanje
vremenske dimenzije omoguuje razlikovanje vremena planiranja,
razdoblja planiranja te ritma planiranja. Vrijeme planiranja protee
se od poticanja izrade plana, prognoze i vrednovanja do prihvaanja
plana kao obvezatnog. S planiranjem se zapoinje po mogunosti
dovoljno rano kako bi rezultat planiranja bio pripremljen u
trenutku donoenja odluke.
Duljina planskog razdobljan ovisi openito o vrsti problema, o
temeljnim mogunostima i otporima prigodom prikupljanja informacija,
opsegu koritenja planskim instrumentima, broju faza kroz koje
prolazi plan, kvalitatitvnom i kvantitativnom kapacitetu osoba koje
planiraju te proraunu za planiranje. Razdoblje planiranja jest
razdoblje na koje se protee plan, to je razdoblje djelovanja plana;
ako se tika poetka planiranja naziva T0, tada se razdoblje do
konate toke planiranja Tx naziva planskim horizontom.
Determinante lokalizacije planskog horizonta iste su kao i kod
vremena planiranja:
- vrsta planskog zadatka
- otpori prigodom prikupljanja informacija
- opseg koritenja planskim intrumentima
- broj faza kroz koje prolazi plan
- kvalitativni i kvantitativni kapacitet suradnika planiranja
te
- proraun za planske aktivnosti
Optimalni planski horizont ne moe se utvrditi jednoznano. On se
mora protezati u budunost toliko koliko su mogui razumni i
utemeljeni informacijski iskazi o ciljevima, akcijama, uvjetima
okoline, konzekvencijama i resursima, Za vremenski blisko razdoblje
provodi se fino ili detaljno planiranje, a za vremenski dalje
razdoblje grubo ili okvirno planiranje. Vrste planova ovisno o
razdoblju:
- dugorono planiranje s niskim stupnjem detaljizacije za vie od 4
ili 5 godina
- srednjorono planiranje sa srednjim stupnjem detaljizacije za
vrijeme do 4 ili 5 godina
- kratkorono planiranje s visokim stupnjem detaljizacije za vrijeme
do jedne godine
Kod izraivanja sva tri plana vano je ulanavanje.Tri temeljne
mogunosti ulanavanja:
- izolirani vremenski stupnjevi bez preklapanja
- stupnjevi koji se u vremenu djelomino preklapaju
- u vremenu potpuna integracija stupnjevaSvaki dugoroniji plan
obuhvaa kratkoroniji plan pa je to naelo jedini praktini oblik
ulanivanja.
Kratkorono planiranje se poistovjeuje s operativnim planiranjem ili
planiranjem projekata.
Srednjorono se poistovjeuje s taktikim ili planiranjem
programa.
Dugorono se poistovjeuje sa strategijskim ili planiranjem zadataka.
Zadaci, programi i projekti odraavaju sadrajnu i vremensku razliku
meu planovima:
- zadaci poduzea (definiraju se za dugo razdoblje i ne mijenjaju se
bez velike potrebe planning)
- programi u okviru prethodno definiranih zadataka opisuju
konkretni prodajni i proizvodni asortiman za srednjorono razdoblje
(programming)
- projekti su uvijek ograniene planske nakane
(budgeting)Integrirano poslovno planiranje jest prema tome sustav
planning-programming-budgeting, odnosno sustav strategijskoga
planiranja poduzea, srednjoronoga planiranja poslovnog podruja te
kratkoronog planiranja poslovnih funkcija. Ritam planiranja odnosi
se na pitanja kada i kako esto e se planovi provjeravati,
preraivati i sastavljati. Revizija plana uvijek je potaknuta
kljunim promjenama u poslovnoj politici.Ritam prilagodbe moe se
odvijati kao:
- pomino (klizno, kotrljajue) planiranje
- revolvirajue ili rekurzivno planiranjePrigodom kliznog planiranja
i revizije plana dijelovi dugoronijeg plana iz prethodnog se
planskog ciklusa prevode u srednjoronije, a dijelovi srednjoronijeg
plana transformiraju se u kratkoronije. Na taj se nain provodi
nizanje i stupnjevanje kliznoga planiranja. Revolvirajue ili
rekurzivno planiranje podrazumijeva produenje planskog ciklusa za
plansko razdoblje. Cilj ovakvog ritma prilagoavanja jest umetanje
kao nain ulanivanja planskih stupnjeva. To znai da svaka promjena
jednoga plana vodi potrebnim promjenama svih odnosnih
planova.3.1.7. INSTRUMENTALNA DIMENZIJA PROCESA
PLANIRANJAInstrumenti planiranja jesu tehniek i metode koje planeru
slue kao potpora u procesu planiranja. Kvalitativne tehnike
planiranja temelje se na znanju, iskustvu, razumijevanju,
razmiljanju i intuiciji, a primjenjuju se osobito u fazama analize,
treganju za alternativama i njihovu vrednovanju, kao i u fazi
odluivanja. Kvantitativne tehnike planiranja temelje se na
matemetiko-statistikim postupcima i proteu se od jednostavne
analize vremenskih nizova do matematiki zahtjevnih postupaka
optimiranja. Kvalitativne tehnike
Stablo odluivanja primjenjuje se kad kompleksne i nesigurne
situacije odluivanja uvjetuju vie rjeenja.Tablica odluivanja
primjenjuje se pri traganju za mogunostima i njihovoj
konkretizaciji, odnosno kod pronalaska odluka. U matricu se unose
uvjeti i aktivnosti mogunosti, u redcima se definiraju uvjeti i
posljedice, dakle ako-onda komponente mogunosti, a u stupce se
unose pravila za uvjete.Delphi metoda temelji se na pisanim
miljenjima eksperata te na oblikovanju grupne prosudbe na temelju
pojedinanih prosudbi. Ne postoji ogranienje u veliini grupe, lanovi
grupe su anonimni.Scenarij tehnika postupak je kojim se pokuavaju
razmotriti svi mogui razvoji polazei od sadanje situacije poduzea.
Analizira se cjelovito polje istraivanja te se na temelju analize
izvode budue situacije. Ova metoda rabi se osobito kod pronalaska
cilja i strategije. Kreativne tehnike: brainstorming, metoda 635,
sinektika i morfoloka analizaBrainstorming je postupak izraavanja i
razmatranja ideja u manjim grupama, pri emu je posebni naglasak na
spontanosti i oputenosti u izlaganju ideja.Metoda 635 esterolanoj
(6) grupi pisano se izlae problem, lanovi grupe moraju oblikovati
barem tri (3) prijedloga rjeenja u okviru pet (5) minuta. Sinektika
je postupak kod kojeg dolazi do postupnog otuenja od ishodinog
problema i oblikovanja analogija iz drugih podruja ivota. Nakon
oblikovanja analogija u nekoliko koraka slijedi povratak na
ishodini problem i njegovo rjeenje (antena i kraljenica dinosaura
tipian je primjer).Morfoloka metoda temelji se na analizi strukture
i smatra se prikladnom za izvoenje svih rjeenja postojeeg problema.
Provodi se u etiri koraka u kojima se definira problem, ralanjuje
se na komponente, oblikuje se morfoloka kocka te se biraju
optimalne mogunosti rjeenja. Kvantitativne tehnike
Analiza vremenskih nizova obuhvaa analizu komponenata koje utjeu na
vremenski niz te se osim toga moe provoditi i ekstrapolacija
trenda.Metoda pominih prosjeka oblikuje srednju vrijednost na
temelju iste veliine vremenskog niza tako da se najstarija
vrijednost razdoblja zamjenjuje najnovijom.Ekstrapolacija trenda
temelji se na brojevima prolosti te se provodi ekstrapolacija u
budunost. Eksponencijalno zaglaivanje prvog reda raspoloivim
vrijednostima daje razliiti ponder. to je vii faktor zaglaivanja,
to se vie istiu aktualne vrijednosti.Regresijska se analiza
primjenjuje kad se trai ovisnost izmeu jedne ovisne i vie neovisnih
varijabli. Metode matematikog optimiranja nazivaju se i
operacijskim istraivanjem te se rabe uglavnom za kratkoronu i
srednjoronu prognozu. Linearno programiranje primjenjuje se za
utvrivanje optimalnoga proizvodnog programa, za trokovno
najpovoljniji transport itd.Nelinearno programiranje rabi se za
detaljno planiranje proizvodnje, optimalan izbor vrijednosnih
papira itd.Dinamiko programiranje nalazi svoju uporabu prigodom
vieperiodinog planiranja proizvodnje i investicija,
skaldita...Parametrijsko i stohastiko programiranje se primjenjuje
kao nadopuna linearnoga programiranja. Heuristiko programiranje je
empirijski orijentirani postupak koji se primjenjuje u planiranju
odvijanja proizvodnje, odreenju lokacije i sl., dok se simulacije
rabe kao model stvarnosti u kojem se traga za odgovorima na pitanje
to, ako.., i primjenjuju se za probleme skladitenja, prognoze
ponaanja kupaca, probleme planiranja organizacijske strukture
itd..Tehnika mrenog planiranja je instrument pomou kojeg planiranje
postaje preglednim: mreni planovi pregledno predouju vremenski
slijed pojedinih planskih koraka i cijeloga planiranja, sadraju i
vremensku ovisnost pojedinih koraka u cjelini... Najee
primjenjivani postupci mrenog planiranja jesu CPM (Critical Path
Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique), MPM (Metra
Potential Method), LESS (Least Cost Estimating and Scheduling) i
RAMPS (Resources Allocation and Multi-Project-Scheduling).Analiza
koristi prikladna je za vrednovanje vie mogunosti kod viestrukih
ciljeva. Razliite mogunosti mogu se meusobno usporeivati s obzirom
na korist koja im se pridruuje, a postupak se primjenjuje kako pri
planiranju ciljeva, tako i pri planiranju mjera. 3.1.7. UPRAVLJANJE
PROCESOM PLANIRANJAUpravljati procesom planiranja znai definirati
ciljeve, planirati, nadzirati, organizirati, kao i upravljati
ljudskim potencijalima. Metaplaniranje obuhvaa utvrivanje sadraja i
strukture samoga planiranja. Prvi zadatak sastoji se u razgranienju
samog suatava planiranja. Razgranienje sustava od podsustava moe se
temeljiti na identificiranju varijabli inputa, procesa i outputa,
na definiranju procesa, nositelja, podruja i tehnika planiranja.
Sastavljanje kataloga obiljeja formalne, sadrajne, organizacijske i
metodsko-instrumentalne dimenzije takoer pomae u razgranienju
planiranja od drugih srodnih podruja.
U drugom se koraku odreuju predmet, dimenzije i razine planiranja
koje omoguuju preciziranje ovog podruja. Sustav planiranja moe se
razgraniiti i definiranjem okvira planiranja:
- klasifikacijom planova
- nabrajanjem injenica o kojima se odluuje, kao i premisa
odluka
- definiranjem sadrajne, vremenske i hijerarhijske ovisnosti
utvrivanjem input-output odnosa
- utvrivanjem naelnoga redoslijeda kojim se izrauju parcijalni
planovi, kao i povratnih veza
- definiranjem pojmovnog okvira, tj. oblikovanjem cjelovitoga
rjenika planiranja. Planskim se okvirom implicitno informira o
ciljevima, mjerama i resursima planiranja.Optimiranje procesa
planiranja znai voenje rauna o kvaliteti, vremenu i trokovima
planiranja.
Optimirati proces planiranja znai postii najvei mogui sklad izmeu
kvalitete, vremena i trokova planiranja. Uspjeh poslovnog
planiranja ovisi i o samom procesu planiranja i o poslovnom procesu
u poduzeu.
Poslovni neuspjeh nastaje pokraj niza drugih imbenika i zbog
neuspjelih poslovnih aktivnosti, kao i zbog neuspjelog planiranja.
PRIPREMA PLANIRANJA
Priprema planiranja obuhvaa aktivnosti prrkupljanja informacija, razrade planskih smjernica te dokumentiranja planskih smjernica. PRIKUPLJANJE INFORMACIJA
Treba nalaziti one informacije koje su relevantne za planiranje
i treba raspolagati pravim informacijama u pravo vrijeme, te u
pravom obliku.
Takoer, treba nai prave izvore informiranja i izgraditi sustav koji
e omoguiti prikupljanje, obradu, pohranjivanje i isporuku
informacija. Razlikuju se originarne (primarne) i derivativne
(izvedene) informacije; prve se dobivaju neposredno traganjem za
informacijama, a druge su rezultat prenoenja, prevoenja ili
preoblikovanja pojedinanih informacija. Kriteriji razlikovanja
informacija:
- prema izvoru informacija (interne i eksterne)
- prema uestalosti (redovite i neredovite)
- prema vremenskom aspektu (dnevne, mjesene, tromjesene, godinje i
viegodinje informacije)
- prema strukturiranosti (savrene i nesavrene)
- prema hijerarhijskom poloaju (upravljake i izvoake)
- prema ulozi u procesu odluivanja (planske, usmjeravake i
kontrolne)
- prema karakteru (o injenicama, o prognozama i o trendu)
- prema objektu (o prihodima, financijama, trokovima, proizvodnji,
tritu, rentabilnosti)Interni izvori informacija mjesta su u poduzeu
koja daju informacije o internim dogaanjima ili o dogaanjima na
tritu: raunovodstvo, obraun trokova, statistika, izvjea, primarna
vlastita istraivanja o tritu i ostali izvori.Raunovodstvo je
izuzetno vaan izvor informacija jer nudi tone i potpune
informacije, no nedostatak je u tome to se one odnose na prolost.
Najvanije informacije to ih nudi raunovodstvo jesu one o prometu,
zalihama, prihodima, rashodima, trokovima, financijskim sredstvima,
obvezama itd. Povezivanjem informacija dolazi se do pokazatelja
rentabilnosti, ekonominosti, likvidnosti, zaduenosti, koeficijenta
obrtanja itd.Trokovno raunovodstvo obuhvaa obraun trokova i uinaka
za neko razdoblje te kalkulacije kao komadni proraun trokova i
uinka. Obraun trokova je vaan jer daje informacije o vrstama,
mjestima i nositeljima trokova. Statistike su vaan izvor
informacija o proizvodnji, sirovinama, trokovima, prodaji, prometu,
reklamacijama itd, moraju biti aktualne i dobro pripremljene.Izvjea
sadre prikupljene i ureene podatke o pojedinim aspektima
poslovanja.Primarna vlastita istraivanja trita provode se kao
promatranje trita, analiza trita te prognoza trita, s teitima na
istraivanju potreba.Ostali interni izvori jesu informacije o
kapacitetu i stupnju njegova iskoritavanja, pripremi rada,
investicijama itd.Eksterni izvori informacija su izvan poduzea i
izvan njegova neposrednog utjecaja: publikacije dravnih tijela i
ureda, gospodarskih udruga, komora, institucija, poduzea, strune
knjige, prirunici, izvjea u novinama i asopisima, rezultati
istraivanja trita drugih poduzea i instituta, banke podataka,
publikacije o granama djelatnosti, popisi adresa, katalozi, banke
itd.Informacijske potrebe, potranja i ponuda nisu gotovo nikada
istovjetni.Meu poznatim metodama obrade informacija najee se rabe
metode usporeivanja i ralanjivanja. Za poveanje iskazne sposobnosti
informacija sve se vie primjenjuju ABC analize i sustavi ranog
upozorenja. Nositelji odluivanja obraaju svoju pozornost prije
svega na one varijable koje mogu sami kontrolirati. Analiza
postojeeg informacijskog stanja provodi se induktivnim ili
deduktivnim putem. Induktivni put podrazmijeva orijentaciju na
podatke; analiziraju se opisi radnih mjesta, zadataka, planova te
se nadopunjavaju podacima dobivenima promatranjem radnih procesa,
toka podataka, pisanih anketa i intervjua i naposljetku
kompletiraju procjenama i ekstrapolacijama. Deduktivni je put
orijentiran na odluivanje. Analizom zadataka zadaci se ralanjuju u
parcijalne zadatle sve dok se parcijalnim zadacima ne mogu
pridruiti odreene informacije te se na temelju iskustva i strunoga
znanja deduktivno izvode i oblikuju. Informacijski je sustav
parcijalni dio sustava voenja, ureeni skup informacija koje se
odnose na injenice, obiljeja i dogaaje sustava izvoenja, potrbne
sustavu voenja. Zadatak informacijskog sustava jest prikupljanje,
pohranjivanje, obrada i isporuka informacija.Pri oblikovanju
informacijskog sustava, razlikuju se sljedea sustavna naela:
- informacijski orijentirani sustavi prikladni za pripremu i
pohranjivanje internih i eksternih podataka relevantnih za
odluivanje. Govori se o Management Informations Systems (MIS) te o
Marketing Informations Systems (MAIS). Osnovne komponente sustava
MIS jesu banka podataka, banka metoda, banka modela te sustav
komuniciranja.
- modelni usmjereni sustavi omoguuju analizu odnosa izmeu podatak
uzimajui u obzir koncepcijske alternative i situativni poloaj trita
i okoline. Govori se o Decision Support System (DSS) koji obuhvaa
banke podataka, modela i metoda te korisniki presjek. Rabe se
relativno jednostavni matematiko-statistiki postupci, postupci
operacijskih istraivanja te modeli odluivanja.
- sustavi orijentirani znanju pokuavaju odravati ljudske
sposobnosti i esto se nazivaju ekspertnim sustavima. Ovi sustavi
nude korisniku kvalitativno znanje, iskustva, subjektivne procjene
i pravila za rjeavanje problema. Stupanj integriranosti kriterij je
ocjene informacijskih sustava. Integracija se odnosi na:
- prikupljanje podataka i informacija
- pohranjivanje podataka i informacija
- obradu podataka
- izbor informacija
- ugradnju matematikih modela odluivanjaRAZRADA PLANSKIH
SMJERNICA
Razrada planskih smjernica drugi je korak u pripremi planiranja
i obuhvaa izgradnju planiranja i tijek planiranja.Zadatak smjernica
jest informiranje svih sudionika planiranja o ciljevima i nakanama
planiranja, pojanjenje naela o poduavanje o tijeku planiranja.
Smjernice pomau u oblikovanju nunog, ispravnog, strunog, potpunog,
tonog i usklaenog planiranja. Izgradnja planiranja dio je panskih
smjernica i obuhvaa nositelje planiranja i njihove funkcije, kao i
sastavljanje parcijalnih planova i njihovu koordinaciju, ime se
definira organizacijska struktura sustava planiranja. Svi sudionici
planiranja trebaju imati jasnu sliku o njihovim zadacima i
ovlastima, kao i o mjestima u poduzeu s kojima surauju u okviru
planiranja. Sastavljanje parcijalnih planova obuhvaa pitanje
detaljnije razrade planova osnovnih podruja prodaje, proizvodnje,
nabave, financiranja i uspjeha te se o tom pitanju odluuje jo u
fazi pripreme. Tijek ili odvijanje planiranja drugi je dio planskih
smjernica i obuhvaa smjer, sadrajno i vremensko odvijanje
planiranja te tehnike planiranja. Smjer planiranja opisuje nain
pridruivanja planskoga procesa hijerarhijskim razinama, pri emu
postoje tri mogunosti:
- retrogradno (silazno) ili top-down planiranje
- progresivno (uzlazno) ili bottom-up planiranje
- susretno planiranje. Retrogradno planiranje poinje na najvioj
hijerarhijskoj razini definiranjem predodbi o cilju i odgovarajuih
okvirnih podataka i uvjeta. Prednost ovog planiranja je u utedama
vremena i trokova zbog suvinih aktivnosti koordinacije. Progresivno
planiranje tee u suprotnom smjeru. Ishodite planiranja je na
najniim hijerarhijskim razinama koje utvruju sadraj na temelju za
njih relevantnih podataka. Donje i srednje razine sastavljaju
operativne planove ciljeva i mjera. Iz taktikih i operativnih
planova nastaju strategijski planovi, planovi odjela prerastaju u
planove podruja, a ova u poslovni plan. Prednost ovog postupka je u
visokoj motiviranosti i zalaganju suradnika na niim hijerarhijskim
razinama zbog ukljuenosti u proces planiranja. Susretno planiranje
zapoinje na najvioj hijerarhijskoj razini; nakon temeljnih odluka
razvijaju se privremeni planovi ciljeva i mjera sa zahtjevnim, ali
ostvarivim zadacima. Takav se postupak protee do najnie
hijerarhijske razine. Sadrajno odvijanje planiranja podrazumijeva
funkcionalno odvijanje planiranja, organizaciju procesa planiranja.
Nagalsak je na uspostavljanju odreenog reda meu koracima
planiranja. U planskim smjernicama oblikuju se upute koje
osiguravaju: potpunost, jasnou, transparentnost, tonost, sposobnost
prilagodbe, stabilnost, obvezatnost, ronost i kontrolabilnost
planiranja. Tei se uravnoteenom odnosu izmeu centralnih i
decentralnih aktivnosti planiranja.
Centralne aktivnosti obuhvaaju iniciranje i oblikovanje formulara,
utvrivanje donje i gornje granice planskih sadraja, koordinaciju
parcijalnih planova i korekciju planskih vrijednosti nakon
razgovora s odnosnim mjestima te konkretizaciju planskih
naela.
Kod decentralnih planskih aktivnosti naglasak je na izradi planova,
sudjelovanja u koordinaciji, sudjelovanju u reviziji plana i
poticanju i predlaganju poboljanja. Vremensko odvijanje planiranja
sadri vremenski slijed, trajanje te poetne i zavrne termine
ukupnoga procesa planiranja i pojedinih parcijalnih procesa.
Terminski kalendar planiranja oblikuje planske procese tako da oni
budu kratki i ekonomini.Pojedine planske aktivnosti obavljaju se
paralelno, poneke istodobno, tako da dolazi i do vremenskog
preklapanja. Terminski plan moe se po potrebi prilagoavati
potrebama poduzea.Tehnike planiranja se rabe u analizi, prognozi,
planiranju strategija, ciljeva i mjera.Razlikujemo kvantitativne i
kvalitativne tehnike planiranja. Meu kvalitativnim tehnikama
planiranja rabe se stablo odluivanja, Delphi modeli, scenarij
tehnika te kreativne tehnike. Kvantitativne tehnike grupiraju se u
analize vremenskih nizova, regresijsku analizu, postupke
matematikog optimiranja, eksperimentalne postupke operacijskih
istraivanja te posebne postupke optimiranja.Kvalitativne tehnike
planiranja temelje se na znanju, iskustvu, uvidima, razmiljanju i
intuiciji i imaju osobitu primjenu u analizi, traganju za
alternativama i njihovu vrednovanju te u odluivanju.
Kvantitativne tehnike planiranja temelje se na
matematiko-statistikim postupcima i rabe se najprije u prognozama,
pri utvrivanju kriterija vrednovanja i termina. DOKUMENTIRANJE
PLANSKIH SMJERNICA
Dokumentiranje planskih smjernica nakon aktivnosti prikupljanja
informacija te razrade planskih smjernica posljednji je dio
pripreme planiranja. Planske su smjernice obvezatne i potrebno ih
je uiniti dostupnima svim sudionicima planiranja. Dokumentacija
planskih smjernica ima najee oblik prirunika za planiranje.
Prirunik za planiranje uobiajeno sadri obrasce za planiranje,
pomona organizacijska sredstva te sliku zadataka i kompetencija u
procesu planiranja. Prirunik za planiranje opisuje planski okvir za
odreenu organizaciju poslovanja i za odreeni proizvodni
program.Formalni zadaci prirunika za planiranje sastoje se u
definiranju ovlasti odgovornih osoba i njihovih pomonika u
postavljanju plana i njegovu usvajanju, formuliranju planskih
zadataka i nadzora nad izvrenjem planam i to u okviru opeg
planiranja ciljeva, strategijskog i operativnog planiranja. Ovakvi
formalni zadaci mogu se ostvarivati samo u suradnji s menadmentom,
a rezultati su vidljivi u priruniku za planiranje, planskim
smjernicama i kalendaru planiranja. Postoje i materijalni zadaci.
Oni se odnose na potporu menadmentu prigodom pripreme i provoenja
planiranja te na koordinaciju parcijalnih planova i izradu
cjelovitog plana. Opi preduvjeti planiranja:
- osobni preduvjeti spremnost menadmenta da vodi poduzee
- organizacijski preduvjeti organizacija poduzea je sposobna za
funkcioniranje, usklaenost
- informacijski preduvjeti uinkoviti instrumentarij za obuhvat,
obradu i prenoenje podataka i informacija
- izgraeno raunovodstvo i financije vrednovanje na temelju
odgovarajuih koliina i vremenskih razdoblja
- izgraena analiza i prognoza specifina istraivanja u poduzeu i
njegovoj okolini
- struno znanje o moguim sastavnim dijelovima sustava planiranja i
kontrole
- uinkovita elektronika obrada podataka s mogunou primjene
analitikih i heuristikih modela
Ispunjavanjem navedenih preduvjeta poveava se realnost oekivanja da
e planiranje ispuniti svoju ulogu uinkovitog instrumenta
upravljanja. OPERATIVNO PLANIRANJE
Planiranje je proces definiranja ciljeva i odreivanja akcija za
njihovo ostvarenje. Operativnim se planiranjem definiraju politike,
procedure i standardi za postizanje ciljeva.
Operativno je planiranje kratkorono planiranje za razdoblje do
godine dana i ono odgovara trgovakom i porezno-pravnom obraunskom
razdoblju. Operativno planiranje izvodi se iz strategijskog
planiranja, detaljnije je i konkretnije te se provodi permanentno i
to minimalno na razini poslovnih podruja: prodaje, proizvodnje,
nabave, financija i djelatnika. Rezultat operativnog planiranja
jest poslovni plan. Zadatak je operativnog planiranja misaona
analiza u svrhu optimalnog iskoritavanja zadanih potencijala uinaka
sa zadanim proizvodima na postojeim tritima. Operativni planski
zadaci odnose se na manja podruja poslovnih aktivnosti i obiljeava
ih niska kompleksnost. Zadaci su decentralizirani i odnose se na
srednji menadment.
Operativne planove obiljeava istodobno najvii stupanj
detaljizacije, i to zbog kratkog vremenskog horizonta, odnosi se na
razdoblje od godine dana. Budet ili proraun monetarni je plan koji
po podrujima odgovornosti prikazuje vrijednosti za odreeno plansko
razdoblje, obvezujue za odnosne nositelje odgovornosti.
Budetiranje se uvijek odnosi na odreeno razdoblje, najee godinu
dana.Zbog duljeg vremenskog horizonta i vee nesigurnosti,
strategijski su budeti manje detaljni i tee ih je pridruiti
nositeljima odgovornosti nego je to sluaj kod operativnih
budeta.
Susretno se planiranje smatra najeim postupkom
budetiranja.Budetiranje s bazom nula (Zero-Base-Budgeting) posebna
je tehnika budetiranja koja se temelji na analitikom planiranju
zadataka. Upravljanje procesom budetiranja pojanjava dimenzije i
odvijanje koordinacije u sustavu planiranja. Osnovne aktivnosti
operativnog planiranja jesu:
- operativno planiranje prodaje podrazumijeva planiranje programa
prodaje prema vrstama, koliinama i slijedu, kao i planiranje
razvoja prodaje, primjerice unapreenja prodaje i propagande
- operativno planiranje proizvodnje obuhvaa planiranje proizvodnoga
programa prema vrstama,koliinama i slijedu, kao i planiranje tijeka
proizvodnje
- operativno planiranje nabave jest planiranje pripreme sirovina,
pomonih i pogonskih materijala u kvantitativnom, kvalitativnom,
vremenskom i lokalnom smislu
- operativno planiranje financija odnosi se na planiranje programa
financija za osiguranje platne sposobnosti u svakom trenutku kod
isplata primjerice za poreze, zaposlene, osiguranjima, bankama,
dobavljaima itd..
- operativno planiranje djelatnika jest planiranje rada zaposlenih
u kvantitativnom, kvalitativnom, vremenskom i lokalnom
aspektu
Najvanije metode planiranja jesu retrogradno,progresivno te
susretno planiranje. Kod retrogradnog pristupa usklaivanje poinje
na vrhu hijerarhije planiranja.
Kod progresivnog pristupa usklaivanje poinje s dna hijerahije
planiranja.
Susretno planiranje kombinira oba parcijalna naela.Prednost
retrogradnog planiranja jest u konvergentnosti ciljeva, njihovom
jednakom usmjerenju i relativno jednostavnoj horizontalnoj
koordinaciji. Nedostatak je u nedostatku informacija iz operativnog
podruja.Progresivno planiranje zapoinje detaljnim operativnim
planovima, menadment koordinira takve parcijalne planove i iz njih
izvodi cjeloviti poslovni plan sve do strategijske razine.
Nedostatak je u vrlo zahtjevnoj horizontalnoj koordinaciji i
opasnosti divergencije ciljeva. Ako parcijalni planovi nisu
usklaeni s ciljevima poduzea, tada je nuno prilagoavanje na donju,
najniu razinu ciljeva.Susretno je planiranje kombinacija
retrogradnog i progresivnog, njihovom sintezom nastoje se ublaiti
nedostaci i pojaati prednosti pojedinanih pristupa. Ovaj postupak
obiljeava retrogradno oblikovanje planova i progresivno
provjeravanje njihove ostvarivosti. Najvei je nedostatak u visokim
informacijskim trokovima zbog dugotrajnoga vremena planiranja.
Postoji jo jedna varijanta suretnoga planiranja: to je reciprono
susretno planiranje koje zapoinje kao progresivno odozdo i
nastavlja se kao retrogradno odozgo.Samo susretno planiranje
omoguuje stvarnu vertikalnu koordinaciju; drugi se postupci mogu
primjenjivati tek kao pomoni.Neovisno o podruju planiranja, moraju
se slijediti naela potpunosti, prilagodljivosti, mogunosti kontrole
te ostvarivosti planskih zadataka.
Svaka promjena u jednom od planova nuno nosi sa sobom promjene u
svim drugim planovima. Postoji jo jedna vana dimenzija usklaivanja
i povezivanja parcijalnih planova, a to je metodoloka dimenzija,
zahtjev za metodolokom istolikou. To je operativni plan, sastavljen
od brojnih parcijalnih planova uzajamno povezanih i uskaenih. Rije
je o sustavu uzajamno ovisnih decentraliziranih parcijalnih planova
koje treba neprekidno usklaivati. Aktivnost usklaivanja parcijalnih
planova najee je u poduzeima povjerena kontroleru. On je zaduen za
izgradnju sustava parcijalnih planova, za definiranje odgovornosti
i rokova, za pridravanje planskih smjernica u procesu planiranja te
za koordinaciju i integraciju parcijalnih planova. Naelo
decentralnoga planiranje s centralnom koordinacijom daje u praksi
najbolje rezultate.
3.3.1. PLANIRANJE MARKETINGAPlan marketinga ini bitan dio
strategije marketinga. On se moe tumaiti kao primjena,
konkretizacija poslovne strategije poduzea i to u podruju
marketinga. Svrha plana marketinga jest definiranje trita,
otkrivanje potroaa i konkurenata, oblikovanje strategije koja e
privui i zadrati potroae i i predvidjeti nadolazee promjene. Kod
prikaza strukture operativnoga plana i prikaza podruja planiranja,
planiranje marketinga poetno je podruje. Kod prikaza parcijalnih
planova operativnoga plana prikazuju se plan prodaje, plan prometa
i plan marketinga kao poetni parcijalni planovi.Marketing odraava
svjesno trino usmjereno upravljanje poduzeem, usmjeravanje svih
aktivnosti poduzea prema postojeim i potencijalnim tritima
prodaje.
Planiranje marketinga stoga je iri pojam koji obuhvaa plan prodaje,
plan prometa,plan mjera u plan trokova.
Planiranje marketinga je racionalno oblikovanje buduih dogaanja na
tritu i u poduzeu. Kod plana marketinga polazi se od plana prodaje
odreenih koliinskih i vrijednosnih ciljeva prodaje koji ine temelj
za plan prometa, a on je temelj za plan mjera i trokova. Osim
planiranja prodaje kao ishodita za plan marketinga, postoji i plan
ciljne dobiti kao ishodite. Planiranje ciljne dobiti drugo je naelo
planiranja marketinga i nalazi svoju primjenu osobito kod
orijentacije na proizvode. Menader provodi planiranje marketinga u
iduim koracima: planiranje prometa, varijabilnih trokova, doprinosa
pokriu za pokrie fiksnih trokova, dobiti i izdataka marketinga,
zatim planiranje fiksnih trokova, doprinosa pokriu za pokrie dobiti
i izdataka marketinga, planiranje dobiti, raspoloivih sredstava za
marketing i rasporeivanje sredstava prorauna za marketing. Smatra
li se proraun marketinga nedovoljnim za ostvarenje ciljane dobiti,
tada se predlae ili smanjenje prometa illi snienje trokova.
3.3.1.1. PLANIRANJE PRODAJEPlan prodaje dio je poslovnog plana
kojim se dokumentira politika prodaje za idue razdoblje. Plan
prodaje ishodite je za sve sljedee dijelove poslovnoga plana, a
izravno utjee na: plan prometa, plan proizvodnje, plan nabave i
plan rezultata.
Planiranje prodaje jest izrada nacrta prodaje za budue razdoblje.
Temelj za definiranje ciljeva prodaje, prometa i trinog udjela, kao
i za definiranje potrebnih mjera svakako su analize i prognoze
njegove okoline. Odluku o planskim koliinama prodaje donosi uprava
poduzea uzimajui u obzir sve interne i eksterne utjecaje. Planom
prodaje odgovara se na sljedea pitanja: koje proizvode prodavati,
koliko proizvoda prodavati, kome i kada prodavati, gdje prodavati,
po kojim cijena i s kakvim rezultatom prodavati proizvode?Odgovori
na ova pitanja ine dimenzije operativnog plana prodaje: njegovu
sadrajnu, prostornu, vremensku, koliinsku i vrijednosnu dimenziju.
Planiranje prodaje obavlja se u sljedeim koracima:
- preuzimanje rezultata strategijske analize okoline (politike,
gospodarske, drutvene, pravne, tehnoloke i druge dimenzije
okoline)
- istraivanje sposobnosti prihvaanja trita i ponaanja
konkurencije
- analiza vlastite prodaje i prometa
- provjera i definiranje strukture kupaca
- izrada prognoze prodaje
- usporeivanje potencijala prodaje i potencijala uinaka
poduzea
- izrada parcijalnih planova prodaje (sadrajno, vremenski,
prostorno)
- usklaivanje plana prodaje s ostalim planovima
- usvajanje plana prodaje
- praenje ostvarenjaPlan prodaje moe se izraditi i prema drugim
aspektima: grupama kupaca (veliki/mali, veleprodaja/maloprodaja),
prema kanalima prodaje, uestalosti isporuka, pojedinanim
proizvodima, domaem i stranom tritu. 3.3.1.2. PLANIRANJE
MJERAPlaniranje mjera obuhvaa traganje, ocjenu i izbor mjera u
podruju marketinga, prikladnih za ostvarenje definiranih ciljeva.
Odabrane mjere ine cjelinu marketing-mixa za razdoblje.
Marketing-mix obuhvaa uzajamno usklaene marketinke mjere koje
pridonose ostvarenju strategije i ciljeva na tritu. Marketing-mix
se shvaa kao taktika komponenta strategijejer oznauje operativnu
stranu koncepcije marketinga, mjere za ostvarivanje strategijskih
zadataka.Prema Kotleru, marketing-mix obuhvaa varijable koje se
mogu kontrolirati i kojima se poduzee koristi za ostvarivanje
utjecaja na tritu. Postoje razliite sistematizacije marketing-mix
varijabli: u SAD-u je uobiajena klaifikacija 4P (product, price,
place, promotion), dok je u njemakom govornom podruju zastupljeniji
sub-mix (proizvodni mix, distribucijski, ugovorni te komunikacijski
mix).Potekoe u planiranju mjera pojavljuju se zbog:
- vremenskog utjecaja mjera (teko se moe procijeniti vremenski
uinak mjera)
- brojnosti moguih kombinacija (izbor najuinkovitije ovisi o
strunom znanju, iskustvu i spremnosti na rizike)
- ukupnosti uinaka i uzajamnoga komplementarnog, substitutivnog ili
potencirajueg utjecaja marketinkih instrumenata.
- utjecaja mjera na sva druga poslovna podruja
- sigurnosti utjecaja jer je svako planiranje povezano s
nesigurnouPlaniranje mjera proizlazi iz planiranih operativnih
ciljeva i usklauje se sa svim podrujima i na svim razinama.
3.3.1.3. PLANIRANJE TROKOVATrokovi marketinga obuhvaaju sve trokove
koji nastaju kao posljedica ponude i prodaje proizvoda ili usluga
na tritu.
U SAD-u je esta podjela trokova prema funkcijama.Trokovi
marketinga:
- za postizanje ciljeva prometa (order getting) koji obuhvaaju
trokove zastupstva, reklame, unapreenja prodaje, rada u javnosti
itd.)
- za postizanje prometa (order filling) i obuhvaaju trokove obrade
i fakturiranja naloga, trokove pakiranja, dostave, skladitenja i
obavljanja plaanja
- trokovi uprave marketinga (general administration), i to trokovi
istraivanja trita, planiranja i kontrole marketinga, trokovi najma
itd.Prema vrstama trokova oni se mogu grupirati u:
- trokove osoblja
- materijalne trokove (prospekti,uzorci, uredski materijal..)
- trokove komunikacija (putni trokovi, reprezentacija, novine,
asopisi, struna literatura...)
- trokove ostvarivanja prava i usluga (najamnine, pravni trokovi i
trokovi savjetovanja, licence i koncesije, takse, premije
osiguranja)
- otpise, kamate, poreze
- ostale trokoveTreba teiti jasnoj klasifikaciji trokova,
jasnomrazgranienju meu trokovima, grupiranju samo homogenih
elemenata te klasificiranju trokova prema vrstama, a ne
nositeljima. Postoje fiksna i varijabilna komponenta ralanjivanja
trokova.Cijeni niz trokova u marketingu jednoznano je fiksan
(najam, osiguranje, trokovi osoblja), neki su drugi trokovi
jednoznano varijabilni, a neki imaju karakter mjeovitih trokova,
tj.imaju i fiksnu i varijabilnu komponentu.U svarhu ralanjivanja
trokova primjenjuju se matematiki ili iskustveni postupci.Prednost
matematikih postupaka jest njihova egzaktnost, no nedostatak je u
tome to se odnose na prolost.Empirijski postupci takoer jame vrlo
visoku tonost ako se temelje na studijama rada, potronje itd., no
esto se u nedostatku takvih studija procjenjuju vrste trokova na
temelju iskustva i strunog znanja. Doprinos pokriu fiksnih trokova
nezaobilazan je i u praksi najee prisutni nain razgranienja te
planiranja, analize i kontrole trokova i prometa.
Doprinos pokriu jedan je od instrumenata upravljanja s pomou
ciljeva, on bitno poveava transparentnost trokova i otkriva
mogunosti njihova snienja. Ostvarivanje dobiti/gubitka ovisi o
trima initeljima: visini prihoda, visini varijabilnih trokova i
visini fiksnih trokova.
Openito vrijedi: prihod-varijabilni trokovi=doprinos pokriu-fiksni
t