POJAM KONTROLE
Regulatorni proces kojim se uspostavljaju standardi
za ostvarenje organizacionih ciljeva, upoređuju
stvarne performanse sa standardnim i preduzimaju
korektivne akcije
Potencijalno veliki gubici ukoliko se ne ostvaruju
standardi
PROCES KONTROLE
Proces
kontrole
Preduzimanje
korektivnih akcija radi
otklanjanja nedostataka
u performansama
Uspostavljanje jasnih
standarda za radne
performanse
Poređenje performansi
sa utvrđenim
standardima
STANDARDI
Osnov za poređenje pomoću koga se meri koliko su
organizacione performanse zadovoljavajuće ili
nezadovoljavajuće
Dobar standard mora da omogući ostvarenje cilja
Kompanija treba da sluša molbe, žalbe i predloge
kupaca i posmatra konkurentske akcije
Standarde ponekad utvrđuju nadležni državni organi
Benčmarking – Proces utvrđivanja standarda
drugih kompanija; Najbolje prakse drugih sa ciljem
implemtiranja u datu kompaniju
POREĐENJE SA STANDARDIMA I
KOREKTIVNE AKCIJE
Poređenje – npr. ”tajni kupac” u
maloprodaji – pojedinci posećuju
radnje u ulozi kupaca i posmatraju
uslugu koju im pružaju zaposleni
Korektivne akcije – Formiranje
planova i sprovođenje radi
otklanjanja eventualnih
nedostataka (npr. Beta verzije
softverskih programa)
DINAMIČKI, KIBERNETIČKI PROCES
“Kormilar”, onaj koji
upravlja ili održava
odgovarajući proces
kretanja
Kibernetički proces –
Stalno posvećivanje
pažnje povratnoj sprezi
da bi se aktivnosti
kompanije zadržale na
pravom kursu
POSTAVITI
STANDARDE
MERITI
PERFORMANSE
UPOREDITI SA
STANDARDIMA
UTVRDITI
ODSTUPANJA
ANALIZIRATI
ODSTUPANJA
PRIPREMITI I
SPROVESTI
PROGRAME ZA
KOREKTIVNU
AKCIJU
NAKNADNA, TEKUĆA I PRETHODNA
KONTROLA
Naknadna kontrola – Mehanizam
za prikupljanje informacija o
nedostacima u performansama
nakon što se javeTekuća kontrola – Prikupljanje
informacija o nedostacima u
performansama dok se ti
nedostaci javljaju
Prethodna kontrola – Mehanizam
za praćenje inputa, u cilju da se
nedostaci u performansama
smanje pre no što se i jave
NEUSKLAĐENOST SA STANDARDIMA
“Kontrola se gubi” kada ponašanje i radne
procedure nisu usklađene sa standardima
Potrebna je procena troškova regulacije
Kontrola možda
nije vredna truda
BIROKRATSKA KONTROLA
Kontrola “odozgo na dole”
Menadžeri pokušavaju da utiču na ponašanje
zaposlenih kroz nagrađivanje ili kažnjavanje za
poštovanje ili nepoštovanje organizacionih politika,
pravila i procedura
Trebala bi da doprinese efikasnijem, efektivnijem i
pravičnijem poslovanju (suprotan efekat u praksi)
Kompanije u kojima je zastupljena pružaju otpor
promenama i sporo reaguju na zahteve kupaca i akcije
konkurenata
OBJEKTIVNA KONTROLA
Upotreba jasno uočljivih kriterijuma za merenje
ponašanja ili rezultata zaposlenih
Razlikuju se dve vrste:
1. Kontrola ponašanja
2. Kontrola autputa
Kontrola ponašanja – je regulisanje ponašanja i postupaka
zaposlenih na poslu; Zasnovana je na menadžmentu, menadžeri
su odgovorni fa prate, nagrađuju ili kažnjavaju radnike
Kontrola autputa – Mere se rezultati napora menadžera i
radnika; Daje slobodu da se ponašaju kako žele ali da ispune
unapred definisane, merljive rezultate
NORMATIVNA I UDRUŽENA
KONTROLA
Normativna - Podrazumeva da široko prihvaćene vrednosti i
uverenja u kompaniji usmeravaju ponašanje i odluke radnika
Menadžeri i zaposleni uče šta treba a šta ne treba da rade,
posmatrajući iskusne radnike
Zasniva se na jakoj orgaizacionoj kulturi
Udružena – Zasnovana je na uverenjima o kojima se
dogovaraju i koje oblikuju radne grupe
Potpuna samostalnost i odgovornost autonomnih grupa
Može izložiti radnike većem pritisku od birokratske kontrole
SAMOKONTROLA
Samoupravljanje
Menadžeri i radnici kontrolišu svoje ponašanje
Lideri predstavljaju radnicima jasne granice u kojima
oni mogu da upravljaju i kontrolišu svoje ciljeve i
ponašanje
Komponente samokontrole su:
1. Samostalno postavljanje ciljeva
2. Samoposmatranje
3. Samonagrađivanje
ŠTA TREBA KONTROLISATI?
Ako se kontrola orijentiše na jedan faktor
(troškovi), ostale dimenzije biće ugrožene
(marketing, usluge kupcima)
Ukoliko je orijentacija na previše faktora, dolazi
do nemogućnosti prepoznavanja prioriteta
Potrebno je pronaći ravnotežu
BALANSIRANO MERENJE
REZULTATA
Merenje organizacionih performansi u četiri jednako
važne oblasti: finansije, kupci, interne operacije i
inovacija i učenje.
Menadžeri su primorani da na svakom
organizacionom nivou postave konkretne ciljeve i
izmere performanse u svim oblastima
Ovim pristupom se smanjuje mogućnost
suboptimizacije (smanjenje performansi u jednoj
oblasti usled povećanja u drugoj)
FINANSIJSKA PERSPEKTIVA
Analiza novčanih tokova
Bilans stanja
Bilans uspeha
Finansijski koeficijenti
Budžeti
Dodata ekonomska vrednost
PERSPEKTIVA KUPACA
Perspektiva okrenuta prema “spolja”
“Kako kupci vide kompaniju?”
Odliv kupaca – Koji kupci napuštaju kompaniju?
Odliv i zadržavanje kupaca ima veliki uticaj na
profit
Veća je verovatnoća da će kupci reći zbog čega
napuštaju kompaniju i šta je pogrešno radila
INTERNA PERSPEKTIVA: KONTROLA
KVALITETA
Obično navodi menadžere da se usredsrede na
kvalitet
Kvalitet se meri na tri načina:
1. Izvrsnost – Npr. Proizvodi ili usluge neprevaziđenih
performansi i kvaliteta
2. Vrednost – Percepcija kupaca da je kvalitet
proizvoda odličan za ponuđenu cenu
3. Usaglašenost sa rezultatima