Gabinete do MinistroAssessoria Especial de Controle Interno
Secretaria ExecutivaSubsecretaria de Gestão Estratégica
Ministério da Fazenda
PMIMFFrente Gestão de Riscos
Agenda
1. Frente Gestão de Riscos – planejamento eandamento dos trabalhos
2. Apresentação do “delineamento prévio” de umModelo de Gestão Integrada de Riscos
2. Apresentação do “delineamento prévio” de umModelo de Gestão Integrada de RiscosCorporativos para o MF
3. Apresentação de proposta do Regimento Internodo CGIRC
4. Criação de Grupo Técnico
O Novo Escopo do Programa
PMIMFPMIMF
1ª Frente de
Trabalho:
Planejamento
Estratégico
2ª Frente de
Trabalho:
Inovação (Processos e Projetos)
4ª Frente de
Trabalho:
TI
3ª Frente de
Trabalho:
Pessoas
PMIMFPMIMF6ª Frente de
Trabalho:
Gestão de
Riscos
5ª Frente de
Trabalho:
Infraestrutura
7ª Frente de
Trabalho:
Custos
A Nova Abrangência do Programa Ó
rgão
s E
spec
ífico
s S
ingu
lare
s e
SE
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PO
A)
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inet
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s e
SE
(S
PO
A)
Órg
ãos
Col
egia
dos
O que é: “ Gestão Integrada de Riscos Corporativos –
GIRC ”
• Para se obter uma visão macro e consolidada dos riscos do MF de formaagregada, mas interrelacionada com os órgãos que o compõem
Por que INTEGRADAINTEGRADA?
• Termo relativamente novo e vem se tornando uma abordagem geralpara a gestão de todos os tipos de riscos envolvidos em um negócio -
Enterprise Enterprise RiskRisk Management Management – ERM
para a gestão de todos os tipos de riscos envolvidos em um negócio -capacidade de realizar gerenciamento de riscos corporativos
• Fornece estrutura, métodos e processos de modo que seja possívelgerenciar os riscos e aproveitar oportunidades para o alcance deobjetivos
• Processo aplicado sobre as estratégias da organização que visaidentificar eventos em potencial, capazes de afetá-la, administrando osriscos de modo a mantê-los compatível com o seu apetite a risco eassegurar razoável cumprimento dos objetivos estratégicos.
Gestão de Riscos Corporativos Gestão de Riscos Corporativos
Um processo contínuo e que flui através
da organizaçãoConduzido pelos profissionais em todos os níveis da organização
Aplicado à definição das estratégias
Aplicado em toda organização, em todos os níveis e unidades, e inclui a
formulação de uma visão de portfólio de todos os riscos a que ela está uma visão de portfólio de todos os riscos a que ela está
expostaexposta
Formulado para identificar eventos em potencial, cuja ocorrência poderá afetar a organização, e para administrar os
riscos de acordo com seu apetite a risco
O que é: “Gerenciamento de Riscos Corporativos”
A premissa inerente ao gerenciamento de riscos
corporativos é que toda organização toda organização existe para gerar valor às partes existe para gerar valor às partes
interessadasinteressadas. Todas as organizações as organizações enfrentam incertezasenfrentam incertezas,e o desafio de seus administradores é determinar
até que ponto aceitar essa incerteza, assim como definir como essa incerteza pode interferir no esforço para gerar valor às partes
interessadas.
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risc�s e
�p�rtu�idades�
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para destruir
�u agregar
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O gerenciamento de riscos
corporativos possibilita aos
administradores tratar com eficácia
as incertezas, bem como os riscos e
as oportunidades a elas associadas,
a fim de melhorar a capacidade de a fim de melhorar a capacidade de
gerar valorgerar valor.
Fonte : Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission - COSO
Entenda-se por Gestão Integrada de Riscos Corporativos – GIRC, o processo de
Gestão Integrada de Riscos Corporativos
Conceito de GIRC para o MF Conceito de GIRC para o MF
Entenda-se por Gestão Integrada de Riscos Corporativos – GIRC, o processo degestão aplicado a toda organização, em todos seus níveis e unidades, incluindo aformulação de uma visão de portfólio de todos os riscos a que a organização estáexposta, visando identificar, mensurar e administrar a exposição de risco integradoda organização que podem afetar a geração de seus valores.
Objetivos dos Trabalhos
� Incluir a abordagem de “Gestão de Riscos Corporativos”(Governança, Políticas e Metodologia) no modelo deGovernança do MF
� Definir os requisitos mínimos de uma metodologia deidentificação e medição de riscos associados a processos deidentificação e medição de riscos associados a processos denegócio a ser observada pelos órgãos alcançados pelo PMIMF
� Definir políticas de gestão de riscos no contexto do MF
� Institucionalizar um novo Modelo de Gestão Integrada deRiscos Corporativos (Governança, Políticas e Metodologia) nocontexto ampliado do MF.
Motivação Para Criação da Frente
A busca pela eficiência organizacional por meio da gestão de riscos corporativos dosnegócios fazendários
Adequação da estrutura existente em aderência a legislação vigente
A mudança no foco de atuação dos Órgãos de Controle, privilegiando a visão preventivaA mudança no foco de atuação dos Órgãos de Controle, privilegiando a visão preventiva
Os eventos recentes de vazamento de dados e informações que expõem governos einstituições a riscos
Disseminação da gestão de riscos no âmbito do MF e a integração destas ações
Resposta à sinalização dos órgãos de controle quanto à necessidade da visão de gestãode riscos na Governança do Setor Público
Redução do nível de exposição a riscos
Atendimento às recomendações dos órgãos de controle quanto a gestão de riscos
Atendimento aos normativos legais vigentes
Promoção das condições adequadas para a continuidade do negócio
Alguns Resultados Esperados
Promoção das condições adequadas para a continuidade do negócio
Apoio ao combate do desvio e descaminho
Identificação de potenciais eventos de riscos
Contribuição para racionalização e otimização no uso dos recursos públicos
Fortalecimento da estrutura central do MF no exercício das funções de planejamento, supervisão, coordenação e controle
Modelo de gestão de riscos integrado e descentralizado
Criação de comitê e estruturação de redes (modelo de relacionamento)
Processo de construção coletiva com a participação de todos os órgãos do PMIMF
Transparência das ações e feedback
Premissas
Transparência das ações e feedback
Padronização de conceitos
Disseminação de melhores práticas de gestão
Respeito à cultura dos diversos órgãos integrantes da estrutura do MF
Promoção de diretrizes para alinhamento estratégico das políticas de gestão do MF
Foco em resultados
Sinalização do TCU
FocoO TCU elegeu a Governança Pública para o Desenvolvimento como tema integrador para definir e delinear os trabalhos especiais que compõem o Relatório das Contas do Governo em 2013 (PCPR).
ObjetivoMaximização dos impactos das ações de controle com o propósito de qualificar a gestão pública, consoante com
a missão institucional que compõe a identidade estratégica do TCU.
AtuaçãoComo referencial para as análises de auditorias do TCU, foi proposto um modelo composto por fatores de governança,
com destaque para os controles internos e gestão de riscos para minimizar a probabilidade ou o impacto de potenciais
Experiência em 2013Realizou levantamento em 65 entidades da Administração pública Federal Indireta, visando avaliar a maturidade da gestão de
riscos e como forma de estímulo ao aperfeiçoamento da gestão, além de obter informações relevantes para o planejamento de
futuras ações de controle (TC 011.745/2012-6, Acórdão 2.467/2013-TCU-Plenário).
com destaque para os controles internos e gestão de riscos para minimizar a probabilidade ou o impacto de potenciais eventos sobre os resultados projetados.
Modelo de Avaliação da Maturidade em Gestão de Riscos
AMBIENTE
• Liderança
• Políticas e
Estratégias
• Pessoas
RESULTADOS
• Eficácia na
gestão de
riscos
• Resultados
organizacionais
PROCESSOS
• Identificação e avaliação de riscos
• Respostas a riscos
• Monitoramento e comunicação
PARCERIAS
Compreende essencialmente os mecanismos de LIDERANÇA, ESTRATÉGIA e CONTROLE postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão, com vistas à condução de políticas
públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade.
Funções BásicasAlinhadas à ISO/IEC 38500-2008:
Abrangência
Mecanismos
Governança no Setor Público
(1) avaliar o ambiente, os cenários, o desempenho e os resultados atuais e futuros da organização;(2) direcionar e orientar a preparação, a articulação e a coordenação de políticas e planos; e(3) monitorar os resultados, o desempenho e o cumprimento de políticas e planos.
Componentes
Mecanismos
Abrangência
MecanismosPara a execução das funções de governança,alguns mecanismos devem ser adotados:
(i) a liderança; (ii) a estratégia; (iii) o controle.
Componentes• Cada um dos mecanismos de governança é associado aum conjunto de componentes que contribuem direta, ouindiretamente, para o alcance dos objetivos.• A “Gestão de Riscos” aparece como um doscomponentes do Mecanismo de Controle.• Importância para avaliação e o tratamento dos riscos que
ameaçam esse objetivo.
Macro Produtos
Políticas de Método de Gestão de Estruturação
Plano de Implementação
Políticas de Gestão de
Riscos
Gestão de Riscos
Corporativos Integrada
Modelo de Governança
Estruturação de Equipes e Base Teórica
Equipe/Grupo de Trabalho Preliminar
I-Estruturação da Equipe de Trabalho
II-Formação e estudo de base teórica
SE/SGE/CODIPAECIFGV
II-Formação e estudo de base teórica
III-Benchmarking
IV-Formulação de Proposta de “Modelo de Gestão
Integrada de Riscos Corporativos”
RFBSTNCGUDNITFUNCEFINEP/MEBACEN
Benchmarking / visita técnica para
identificação de práticas de gestão de risco
Análise das práticas em
Estruturação da Frente
de Gestão de Riscos
Fase I - NivelamentoFase II - Diagnóstico de
Situação e a Proposição de Ideias
Formação da equipe preliminar
Estruturação das
Fase III - Elaboração do Novo Modelo ERM
Definição do Modelo Conceitual
Definição dos Ativos
Definição das Políticas de Segurança da
Informação
Definição das Políticas
Institucionalização do Novo Modelo ERM
Institucionalização das
Aprovar Modelo de Governança
Aprovar o Sistema de
Fase V – Estratégia de Implantação
Fase VI -Institucionalização
Fase VII – Operação do ERM: Cadeia de Valor
Identificação dos Riscos
Fase IV - Definição de Políticas
Planejamento das Ações
Análise das práticas em gestão de risco nos
órgãos do MF
Estruturação das equipes
Nivelamento Conceitual Avançado
Análise de dados e informações relativas à
Gestão de Riscos
Elaboração do Plano de
Comunicação
Definição dos Ativos Organizacionais
Definição do Foco de Análise
Identificação e definição dos elementos
constitutivos do Modelo
Definição do Modelo de Governança de Gestão
de Riscos
Definição da Cadeia de Valor para operação do
ERM
Definição das Políticas de Gestão de Riscos
Institucionalização das Políticas
Aprovar o Sistema de Gerenciamento de
Riscos
Definição do Piloto
Rodar Piloto
Ajuste no Modelo
Implantação nas unidades
Mensuração dos Riscos
Mitigação dos Riscos
Monitoramento
Reporte Gerencial
Em
andamento Concluído
Cronograma (resumido)
Nome da tarefa Duração%
concluídaInício Término
Frente de Gestão de Risco 527 dias? 26% Sex 23/08/13 Seg 31/08/15
Fase I - Nivelamento 284 dias 59% Sex 23/08/13 Qua 24/09/14
Fase II - Diagnóstico de Situação e a Proposição de Ideias 96 dias 34% Qua 07/05/14 Qua 17/09/14
Fase III - Elaboração do Novo Modelo ERM 137 dias? 33% Qua 02/07/14 Qui 08/01/15Fase III - Elaboração do Novo Modelo ERM 137 dias? 33% Qua 02/07/14 Qui 08/01/15
Fase IV - Definição de Políticas 46 dias 0% Qua 24/09/14 Qua 26/11/14
Fase V - Estratégia de Implantação 162 dias 0% Sex 17/10/14 Seg 01/06/15
Fase VI - Institucionalização 80 dias 0% Qui 30/10/14 Qua 18/02/15
Fase VII - Operação do ERM: Cadeia de Valor 137 dias 0% Ter 17/02/15 Qua 26/08/15
Gerenciamento do Projeto 527 dias 0% Sex 23/08/13 Seg 31/08/15
Cronograma – Principais Produtos
Início
23/08/13
Término
31/08/15
1º trimestre 3º trimestre 1º trimestre 3º trimestre
Fase I - Nivelamento
23/08/13 - 24/09/14
Fase II - Diagnóstico de Situação e a
Proposição de Ideias
07/05/14 - 17/09/14 Fase III - Elaboração do Novo Modelo
ERM
02/07/14 - 08/01/15
Fase IV - Definição de Políticas
24/09/14 - 26/11/14
Fase V - Estratégia de Implantação
17/10/14 - 01/06/15
Fase VI - Institucionalização
30/10/14 - 18/02/15
Fase VII - Operação do ERM: Cadeia
de Valor
17/02/15 - 26/08/15
1. Relatório Teórico19/11/13
3.Identificação de
ativos02/07/14
11. Def. plano de
ação20/08/14
23. Piloto testado e
monitorado23/01/15
28. Riscos
mensurados06/07/15
29. Plano para
Hoje
ESTRUTURAÇÃO DE EQUIPES E BASE TEÓRICA
MACRO-PRODUTOS
MODELO DE GOVERNANÇA
MÉTODO DE GESTÃO DE RISCOS
POLÍTICAS DE GESTÃO DE RISCO
IMPLEMENTAÇÃO
2.Resultado a Oficina
28/04/14
4: Foco de análise 02/07/14
5.Elementos o modelo 03/07/14
6. Modelo
Conceitual 11/07/14
7.Evento Grupo de
Interface 14/07/14
8. Aprovação CE do
CGIRC
28/07/14
9.Identificação
evento de risco
29/07/14
10.Rating14/08/14
12. Rede de
interlocutores 04/09/14
13.Diagnósticos
de Riscos MF17/09/14
14.Plano de Comunicação24/09/14
15: Def. Relatório
de monitoramento24/09/14
16.Report Gerencial
24/09/14
17. Cadeia de
Valor RM16/10/14
18. Modelo de
Relacionamento 23/10/14
19. Modelo Política de
Segurança da Informação) 14/11/14
20: Mod.
Gerencial de
Riscos validado18/11/14
21. Def. Piloto 28/11/14
22. Política de Gestão de
Riscos 17/12/14
24. Aprovação Sist.
Gerencial de Riscos 13/02/15
25. Modelo de
Governança e 18/02/15
27.Inventário
de riscos 25/05/15
26. Plano de
implementação01/06/15
29. Plano para
mitigação dos riscos27/07/15
30. Relatório de
monitoramento 24/08/15
31: Report
Gerencial
26/08/15
Plano de Trabalho da Frente Gestão de Riscos
Risco CorporativoRisco CorporativoModelo Integrado de Gestão de Riscos
(Desenho Prévio – em construção)
Framework Integrado de Gestão de Riscos
Construção do Modelo
ERMERM
Estratégiade
Implantação
Operação do ERM: Cadeia
de Valor
Sistema de Gestão de Risco
1Definição do
Modelo Conceitual
2Definição dos
6Definição da
Cadeia de Valor
Modelo Integrado de Gestão de Riscos
Construção do Modelo ERM
Operação do ERM: Cadeia
de Valor
Estratégia de
Implantação
Construção do Modelo
ERM
Definição dos Ativos
Organizacionais
3Definição do Foco
de Análise4
Identificação e definição dos
elementos constitutivos do
Modelo Conceitual
5 Definição da
Matriz de Responsabilidades
Cadeia de Valor de Gestão de Riscos para
operação do ERM
Em
andamento Concluído Não iniciado
Construção do ERM
1- Definição do Modelo Conceitual
Framework do modeloIdentificar o ativo que ser quer
proteger
3- Definição do Foco de Análise
Identificar o foco de análise que orienta a construção e operação
do modelo
Modelo Integrado de Gestão de Riscos
2- Definição dos Ativos Organizacionais
Identificar os elementos constitutivos do modelo
Conceituar cada elemento Construção do modelo
ERM
1 Definição do
Modelo Conceitual
2Definição dos Ativos
Organizacionais
3Definição do Foco
de Análise
4 Identificação e definição dos
elementos constitutivos do
Modelo Conceitual
5 Definição da Matriz
de Responsabilidades
6Definição da Cadeia de Valor de Gestão
de Riscos para operação do ERM
Em
andamento Concluído Não iniciado
A Cadeia de Valor como Ferramenta de Gestão
Título da Cadeia Valor Entregue
Macroprocesso ProcessoAtores
Modelo Integrado de Gestão de Riscos
Dimensões de risco
Tipo de risco
5 - Definição do modelo de
Governança
Estabelecer modelo de processo decisório
gerencial
Definir modelo de relacionamento
6 - Definição da cadeia de valor para
operação do ERM
Desenhar a cadeia de valor
Mapear atividades dos processos definidos na
cadeia de valor
4 - Identificação dos elementos constitutivos do Modelo Conceitual
1 Definição do
Modelo Conceitual
Construção do ERM
Origem do risco
Eventos de risco
Matriz de risco
Rating de risco
Planos de Ação
Monitoramento
Reporte gerencial
relacionamento
Definir dinâmica de operação do processo
decisório
Estabelecer responsabilidades na operação do sistema
cadeia de valor
Definir artefatos
Definir suporte tecnológico
Definir técnicas de suporte à execução
dos processos
Construção do modelo
ERM
2Definição dos
Ativos Organizacionais
3Definição do Foco
de Análise
4 Identificação e definição dos
elementos constitutivos do
Modelo Conceitual
5 Definição da Matriz
de Responsabilidades
6Definição da Cadeia de Valor de Gestão
de Riscos para operação do ERM
Em
andamento Concluído Não iniciado
Identificação dos elementos constitutivos do modelo conceitual:
Tipos de Risco
Dimensão Funcional:
Perdas resultantes de problemas na execução dos
processos de trabalho associados à geração de valor
Dimensão Econômica:
Perdas resultantes da incerteza do recebimento e/ou desembolso de
valores previstos associados à geração
de valor
Dimensão Estratégica:
Perdas resultantes do não cumprimento da missão e dos
objetivos estratégicos associados à geração de valor
Foco de Análise: Processos organizacionais
Foco de Análise: Transações Financeiras
(captação, tributos, orçamento, fluxo de pagamento)
Foco de Análise: PECs e Objetivos estratégicos
associados à geração de valor
Pro
cess
os
Pe
sso
as
Am
bie
nte
Te
cno
lóg
ico
Ev
en
tos
ex
tern
os
de valor associados à geração de valor
Atr
aso
Ind
isp
on
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ida
de
re
curs
os
Pe
rda
de
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tro
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Ind
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on
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de
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rso
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Risco OperacionalR
isco
de
Cré
dit
o Risco de
Projeto(PECs)
Risco
Estratégico(Missão/Objetivos
Estratégicos)Ris
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Me
rca
do
Ris
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e
Liq
uid
ez
Ris
co d
e
Co
nju
ntu
ra
Identificação dos elementos constitutivos do modelo conceitual:
Tipos de Risco
• Risco associado à possibilidade de perda resultanteda ocorrência de falha, deficiência ou inadequaçãoRisco
Operacionalda ocorrência de falha, deficiência ou inadequaçãode processos internos, pessoas e tecnologias, oude eventos externos
Operacional
Identificação dos elementos constitutivos do modelo conceitual:
Tipos de Risco
• Risco associado à possibilidade de perda resultante demovimentação de preços de mercado, notadamente de flutuaçõesde taxas de juros, câmbio, preços de ações e commodities ouindicadores econômicos que impactem a captação/desembolso derecursos
Risco de Mercado
• Risco associado à possibilidade de perda resultante da incertezaquanto ao recebimento de valores pactuados com tomadores deRisco de Crédito quanto ao recebimento de valores pactuados com tomadores definanciamentos e tributos inscritos na dívida ativa
Risco de Crédito
• Risco associado à possibilidade de perda resultante dodescasamento entre a entrada de recursos (capitação no mercado,arrecadação de tributos e outras receitas, obtenção de créditojunto a organismos) para atender às exigências de caixa queimpactem o cumprimento de obrigações/compromissosprogramados
Risco de Liquidez
• Risco associado à possibilidade de perda resultante de mudançasverificadas nas condições políticas, culturais, sociais, econômicasou financeiras do Brasil ou de outros países
Risco de Conjuntura
Identificação dos elementos constitutivos do modelo conceitual:
Tipos de Risco
• Risco associado à possibilidade de perda resultante daocorrência de conjunto de eventos sob a forma deameaças que, caso se concretizem, afetam arealização dos objetivos do projeto
Risco de Projeto
• Risco associado à possibilidade de perda resultante donão cumprimento das estratégias adotadas, levando-se em conta ameaças relacionadas a dinâmicaoperacional dos negócios fazendários, relacionamentocom os clientes e fornecedores, gestão orçamentáriae as alterações nas políticas internas ao MF queafetem a realização dos objetivos estratégicos
Risco Estratégico
Processos de Operação do ERM:
Modelo Integrado de Gestão de Riscos
Processos de Operação do ERM:Cadeia de Valor
Operação
1Análise do contexto
2 Identificação
dos Risco
6 Reporte
Gerencial
Modelo Integrado de Gestão de Riscos
Construção do Modelo ERM
Operação do ERM: Cadeia
de Valor
Estratégia de
Implantação
A ser validado pelo GT
Operação do ERM:
Cadeia de Valor
3 Mensuração do
risco
4 Mitigação dos
Riscos
5 Monitoramento
PropostaArtefato
construído
1 - Análise do Contexto
• Identificação da missão ou objetivo do macroprocesso/processo
• Referencias relevantes do histórico do macroprocesso/processo (fluxos, legislações, normas, relatórios de prestação de contas, regimentos internos etc.)
• Público alvo
• Estratégias operacionais (setorial)
Modelo Integrado de Gestão de Riscos
1 Análise
de contexto 2
Identificaç6
Operação do ERM
• Produtos/serviços; e seus clientes
• Interfaces internas e externas
• Consenso do escopo de identificação de risco
2- Identificação do Risco
• Elaborar o inventário de riscos da unidade com aplicação do questionário e artefato especifico
• Definir apetite a risco
3- Mensuração do Risco
• Avaliar controles existentes x apetite a risco
• Registrar perdas de cada evento (impactos)
• Avaliar probabilidades de ocorrência dos eventos de risco
• Avaliar nível de risco (rating de risco)
• Identificar a resposta ao nível de risco (aceitar/mitigar/eliminar)
Operação do ERM:
Cadeia de Valor
Identificação dos Risco
3 Mensuração do risco
4 Mitigação dos Riscos
5 Monitoram
ento
6 Reporte
Gerencial
PropostaArtefato
construído
4- Mitigação dos Riscos
• Elaborar plano para desenvolver resposta ao nível de risco
5- Monitoramento
Modelo Integrado de Gestão de Riscos
1 Análise de Contexto
2 Identificaç
ão dos Risco
6 Reporte
Gerencial
Operação do ERM
• Acompanhamento da execução dos planos de mitigação x perdas
• Avaliação da efetividade dos controles
6- Reporte Gerencial
• Disponibilização dos resultados analíticos
• Divulgação do rating de risco nos diversos níveis
• Avaliação da consistência dos resultados
Operação do ERM:
Cadeia de Valor
ão dos Risco
3 Mensuraç
ão do risco
4 Mitigação dos Riscos
5 Monitoram
ento
Gerencial
PropostaArtefato
construído
1Aprovação Modelo de
Governança
2Aprovação do
Sistema de Gerenciamento
de risco
6Implantação nas unidades
Modelo Integrado de Gestão de Riscos
Construção do Modelo ERM
Operação do ERM: Cadeia
de Valor
Estratégia de
Implantação
Estratégia de Implantação
de risco
3Definição do
Piloto
4Aplicação do
piloto
5Ajustes no
modelo
Em
andamento Concluído Não iniciado
• Elaborar/Apresentar à rede de interface a Resolução de criação do CGIRC e a Minuta do Regimento Interno
• Submeter ao CEG aprovação da criação do CGIRC
• Aprovação do Regimento Interno do CGIRC
• Criação do Grupo Técnico
1 – Aprovação do Modelo de Governança
Etapas
Modelo Integrado de Gestão de Riscos
1Aprovação Modelo de
Governança 2Aprovação do Sistema
de
6Implantação • Criação do Grupo Técnico
• Construir e aprovar o modelo de relacionamento de riscos
• Apresentar desenho prévio ao “Grupo Técnico” indicado pelo CGIRC
• Analisar e debater sugestões do grupo técnico
• Efetuar os ajustes necessários
• Apresentar ao CGIRC o modelo conceitual e cadeia de valor para gestão de riscos
2 – Aprovação do Sistema de
Gerenciamento de Risco
• Definir o escopo: contexto de aplicação do modelo em cada dimensão (funcional, econômica e estratégica)
• Identificar unidades candidatas e processos candidatos
• Negociar com responsáveis
3 – Definição de Piloto
Estratégia de Implantação
de Gerenciamen
to de risco
3Definição do
Piloto
4Aplicação do
piloto
5Ajustes no
modelo
Implantação nas unidades
Em
andamento Concluído Não iniciado
• Treinar multiplicadores nas áreas
• Aplicar o modelo nos processos selecionados da cadeia de valor
• Monitorar e reportar os resultados
4-Aplicação do piloto
Etapas
Modelo Integrado de Gestão de Riscos
Estratégia de Implantação
1Aprovação Modelo de
Governança 2Aprovação do Sistema
de Gerenciamen
to de risco
6Implantação nas unidades
• Efetuar ajustes necessários decorrente do resultado da aplicação do piloto
• Aprovar junto ao Comitê de Riscos o modelo conceitual já testado
5-Ajustes no modelo
• Definir o escopo: contexto de aplicação do modelo em cadadimensão (funcional, econômica e estratégica)
• Treinar os responsáveis (multiplicadores) em cada unidadeno modelo conceitual e na cadeia de valor
• Acompanhar, dar suporte e reportar ao Comitê de Riscos eCEG o resultado das implantações
6-Implantação nas unidades
3Definição do
Piloto
4Aplicação do
piloto
5Ajustes no
modelo
Em
andamento Concluído Não iniciado
CEG
Comitê de Gestão Integrada de Riscos (CGIRC)
Define/delibera (Comitê e políticas)
Aciona/Reporta
Modelo de Relacionamento
AcionaRiscos (CGIRC)
Gestor de Riscos Líder do PEC ou gestor do Processo)
Escritório Central de Gestão de Riscos do MF
Aciona/Reporta
Aciona/R
eporta
Apoio técnico e metodológico
Reporta
Informações de monitoramento dos riscos
Comitês Gestores das Cadeias de Valor Corporativas do MF
Define/delibera (Gestão de Riscos)
Aciona
Apoio técnico e metodológico
Escritório de apoio à gestão de riscos
/Representante de Riscos do órgão
Fornece informações
Sobre os processos e dados das cadeias de valor
Aciona/Reporta
Minuta do Regimento Interno do CGIRC
RESOLUÇÃO Nº 01/CGIRC, de 22 de agosto de 2014
O COMITÊ DE GESTÃO INTEGRADA DE RISCOS CORPORATIVOS
– CGIRC, no uso das atribuições que lhe confere a Resolução CEG nº 05/CEG, de 28
de julho de 2014, resolve:
Art. 1º Aprovar o seu Regimento Interno, em reunião ordinária de 22 de agosto de
2014.
CAPÍTULO I
I. respeitar a cultura dos diversos órgãos integrantes da estrutura do Ministério
da Fazenda;
II. estimular a formação de uma cultura de gestão de riscos nos órgãos do
Ministério da Fazenda;
III. orientar a adoção de práticas de gestão de riscos como forma de proteção
dos valores gerados pelo Ministério da Fazenda para a sociedade;
IV. padronizar conceitos e disseminar melhores práticas de gestão de riscos nos
órgãos do Ministério da Fazenda.
CAPÍTULO II
DA FORMA DE ORGANIZAÇÃO
Art. 5º. O Presidente e o Secretário-Executivo do CGIRC serão designados pelo
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DA COMPETÊNCIA, FINALIDADE E DIRETRIZES
Art. 2º Para a presente resolução entenda-se por Gestão Integrada de Riscos
Corporativos – GIRC, o processo de gestão aplicado a toda organização, em todos
seus níveis e unidades, incluindo a formulação de uma visão de portfólio de todos os
riscos a que a organização está exposta, visando identificar, mensurar e administrar os
riscos que podem afetar a geração de seus valores.
Art. 3º O Comitê de Gestão Integrada de Riscos Corporativos – CGIRC, órgão
colegiado subordinado ao Comitê Estratégico de Gestão - CEG do Ministério da
Fazenda, tem por competência e finalidade:
I. elaborar e propor ao CEG, para fins de análise e aprovação, políticas e
diretrizes relativas à Gestão Integrada de Riscos Corporativos, no âmbito do
Ministério da Fazenda;
II. estabelecer mecanismos para a comunicação, governança e
institucionalização das políticas relativas à Gestão Integrada de Riscos
Corporativos emanadas pelo CEG no contexto do Ministério da Fazenda;
III. avaliar, pelo menos uma vez ao ano, a observância das políticas relativas à
Gestão Integrada de Riscos Corporativos emanadas pelo CEG no contexto
do Ministério da Fazenda;
Art. 5º. O Presidente e o Secretário-Executivo do CGIRC serão designados pelo
Secretário-Executivo do Ministério da Fazenda.
Parágrafo único. A juízo do Presidente do CGIRC, ou por deliberação dos seus
membros, poderão ser convidados profissionais do próprio Ministério da Fazenda ou de
outras organizações públicas ou privadas para participar de reuniões ou mesmo do
desenvolvimento dos trabalhos do CGIRC.
CAPÍTULO III
DAS ATRIBUIÇÕES
Art. 6º. São atribuições do Presidente do CGIRC:
I. dirigir os trabalhos do CGIRC;
II. conduzir as votações, presenciais ou virtuais, bem como declarar o seu
resultado;
III. representar o CGIRC perante outros órgãos;
IV. atuar como canal de comunicação entre o CGIRC e o CEG; e
V. assinar expedientes ou documentos.
Art. 7º. São atribuições do Secretário-Executivo do CGIRC:
1º• Formação do Grupo Técnico (e sua coordenação técnica: proposta)
2º• Oficina de nivelamento para Grupo Técnico
Planejamento
2º
3º• Validação dos resultados com o Grupo Técnico
4º• Definição da estratégia para o Piloto com o Grupo Técnico
5º• Submissão ao CGIRC
Departamento de Riscos Corporativos e Referências Operacionais - DERIS/DIREX/BACEN
Modelo Integrado de Gestão de Riscos
Cooperação TécnicaCooperação Técnica
Proposta de ParceriaProposta de Parceria
Experiência técnica: (i) suporte para validação conceitual do Modelo Integrado deGestão de Riscos; (ii) suporte na sistematização dos artefatos e dos requisitos técnicosutilizados para construção da ferramenta tecnológica
Contatos:
Priscila Grecov
Assessora Especial de Controle Interno
Gabinete do Ministro/Ministério da FazendaGabinete do Ministro/Ministério da Fazenda
José Luiz de Albuquerque Melo FilhoVera Lúcia de Melo
E-mail: [email protected]