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CAPITULO VIII
LA PLANI F ICACION Y LA ESTRATEGIA
La apli cacin prctica de la Mercadotecnia, al igual que otro ti po de proyecto,
emprendimiento, obra e incluso el desarrollo de cualquier otra investigacin
acadmica, parece estar totalmente condicionada a un metodologa cientfica de
planificacin y a una definicin y aplicacin de estrategias para llegar
acadmicamente a desarrol lar resul tados que deben estar caracteri zados por un
mtodo, orden, clasif icacin, y todos ellos con alcances rigurosos de exacti tud y
mxima veracidad, con la sinergi a que le corresponda.
Debemos entender prioritariamente aLA CIENCIA
como el conjunto deconocimientos veri f icados mediante el mtodo cientfico, que nos permi te expl icar y
transformar la reali dad.
Mientras MTODO son las acciones con una direccin determinada, que
emprende el i nvestigador y estn or ientadas por un objeti vo fi jado con anticipacin.
La palabra mtodo etimolgicamente deriva del griego META proposicin que
da idea de movimiento (hacia) y ODOS que significa camino. El camino hacia
algocomo un esfuerzo para alcanzar un fin. Textual del l ibro de Ral Meja I bez.
Una pr imera discusin que no estespecificada ni incluida en el proceso que
comprende acadmicamente la M ercadotecnia, es determinar cul es el momento
adecuado y optimo de su apl icacin.
Es decir que los especial istas discuten, si cada uno de los eslabones de esta cadena
(Necesidades; Producto; Valor; Intercambio; Mercado y Rentabilidad); deben
incorporar la Plani fi cacin y la Estrategia o en su defecto, entre cual de los eslabones
o etapas del proceso de mercadotecnia debe radicar, aplicar y desarrollarse la
Planif icacin Estratgica.
Nos incl inamos a creer con f irme convencimiento que bsicamente la Plani fi cacin y
la Estrategia, ya sea en su conjunto o en forma individual, ES un trabajo de
investigacin cientfica especializada y debe necesariamente estar apl icada en cada
una de las etapas del proceso, si es que se pretende lograr una empresa eficiente y
exi tosa y/o un emprendimiento que ofrezca una alta u ptima rentabil idad.
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As muchos estudiosos del tema, tienden a CLASIFICAR a la estrategia en cuatro
dimensiones de estudio o campos de ejecucin que son: 1) Campo Operacional , 2)
Diseo Logsti co; 3) Alcance Tecnolgico y 4) Campo Social .
De todo ell o podemos fcilmente deducir , que la investigacin cientf ica es el motor
que impul sa a la ciencia y a la tecnologa y sirve eficientemente para aquel los grupos
humanos, que pretenden NO quedarse rezagados en el desarrol lo.
DEF INICIONES CONCEPTUALES.-
Al ser por el lo la Plani f icacin Estratgica una discipl ina cientfi ca, la metodologa
de su reali zacin se basa en la obtencin de datos, informacin y nmeros, el anlisis
de su contenido y la elaboracin de encuestas y una var iedad de fichas estadsticas,que luego de una evaluacin analtica de los mismos, genera un documento que
mediante inf ormes, ilustraciones, ejemplos y muchas otras her ramientas acadmicas,
facil i ta la expl icacin detall ada de su tr abajo, con sus propuestas y los resul tados de
su i nvestigacin poniendo en consideracin de sus lectores su apl icacin prctica.
Podramos entonces resumir que los trabajos de investigacin, de plani f icacin y de
la estrategia enfocada y apli cada hacia la mercadotecnia, SON PARTES del mtodo
cientfico de investigacin, de la relacin entre el sujeto y sus necesidades, deseos
y demandas, que involucraravari as etapas, entre ellas un estudi o explorator io, con
un marco terico, que contenga defi ni ciones y formulacin de hiptesis y vari ables,
una etapa de evaluaci n de la inf ormacin y los datos estadsticos, ms un documento
o informe respecto a su apl icacin.
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Obviamente siempr e se entiende la investigacin, como un proceso cientfico y
metodolgico que descubre y presenta caractersticas especficas y pertinentes del
objetivo del estudio, que contiene implcitamente, una selecta vari edad de diferentes
tipos de investigaciones y que pueden ser clasif icados de acuerdo a:
1) su propsito o razn,
2) segn el ni vel de conocimiento,
3) segn la estrategia empleada por el investigador y
4) segn la ubi cacin de los datos en el tiempo.
En l a prctica segn el libro deRal Meja Ibez, la investigacin es difcilmente
clasificada en algunos de estos tipos porque generalmente se persigue UNPROPOSITO; se busca un determi nado NI VEL DE CONOCIM IENTO; se aplica
UNA O VARIAS ESTRATEGIAS de investigacin y se tendr una UBICACIN de
los datos EN EL TIEMPO.
En otras palabr as la apli cacin del mtodo puede ser multidiscipl inar io, temporal,
tiene la globalidad como nica fr ontera y es por l o mismo complejo y propenso a los
errores que causan las caractersticas intrnsecas de los sujetos, el ser humano.
CLASIF ICACIN DE LA I NVESTIGACIN.-
Los especialistas de la METODOLOGA DE LA INVESTIGACINentre el que
destacamos y apreciamos en este libro al di stinguido catedrtico boliviano, Almi rante
Ral Meja I bez, que en su l ibro homnimo ms Como realizar y presentar
trabajos de investigacin(2008, Tercera Edicin) los clasifica segn el listado
siguiente:
1) Segn el propsito o razn.-
a) I nvestigacin pura, bsica o elemental, determinado para desarrol lar un
modelo o teora que busca aumentar el conocimiento sin ingresar a sus posibles
apli caciones o consecuencias.
a) I nvestigacin apli cada o uti li tar ia que presenta soluciones prcticas a los
problemas formulando teora acerca de el los.
2) Segn el n ivel de conocimiento.-
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a) I nvestigacin Explorator ia que se la reali za antes de ejecutar cualquier otra
investigacin y que coloquialmente se la conoce como preparar el terreno.
b) I nvestigacin Descriptiva que est dir igida a medir con la mayor precisin
posible el efecto que se mani f iesta del f enmeno objeto del estudio.
c) I nvestigacin Expl icativa que tiene como objetivo encontrar l as relaciones
causa-efecto que se producen entr e los hechos que se relacionan con el objeto de
la investigacin.
3) Segn l a estrategia empleada por el i nvestigador.-
a) I nvestigacin Documental que obtiene conocimientos a parti r del anlisis de
datos recolectados o analizados en otras investigaciones que se extraen de
distintas fuentes de consulta.
b) I nvestigacin de campo que parte del anlisis de datos que han sido
recolectados en f orma dir ecta de la realidad por el contacto directo con el objeto
de la investigacin.
c) Investigacin Experimental que le permi te obtener conocimientos a parti r de la
manipulacin de los datos en forma directa o mediante la creacin de condiciones
arti f ici ales y/ o de laboratori o, a parti r del control de determinadas variables para
observar su accin o efecto.
4) Segn la ubi cacin de los datos en el tiempo.-
a) I nvestigacin Pr ospectiva con datos que permi ten investigar sobre el futuro y
predecir l os acontecimientos.
b) I nvestigacin Retrospectiva con datos ubi cados en el campo histr ico que
permi tan investigar sobre acontecimi entos del pasado.
DIAGRAMAS DE CAUSA-EFECTO; ISH IKAWA.-
Var ios de los conceptos, defini ciones y expl icaciones citadas anteri ormente, adems
de los grficos causa-efecto que se presentan a continuacin (tambin son conocidos
coloquialmente como cola de pescado), son una gentileza del Almirante Ral Meja
I bez que los tiene incorporados en su l ibro, ci tado lneas arr iba.
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Seguidamente se presentan estos diagramas, bajo las modal idades que determi na el
punto de vista del OBSERVADOR como el que corr esponde a las cual idades de un
EF ECTO deseado.
Fuente.- METODOLOGA DE L A INVESTIGACIN. COMO REAL IZAR Y PRESENTAR
TRABAJOS DE INVESTI GACIN. Ral M eja Ibez. Edi tori al Sagitar io. La Paz- Bol ivi a. 2008.
Un conocimiento completo y detallado de esta importantsima discipl ina ci entfica,
est dentro del currcul o de las carreras de I ngeniera de la Escuela M il itar de
Ingeniera, en la mater ia denominada precisamente Metodologa de la I nvestigacin.
Por supuesto la misma est presentada de forma cl ara y cr iteriosa y didcticamente
desarr oll ada e i lustrada en el li bro homnimo, escri to por el Almi rante Ral Meja
Ibez, al que debemos necesariamente acudir en busca del mejor y completo
conocimiento que nos bri nda con su texto.
PLANI FI CACION Y ESTRATEGIA GLOBAL .-
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Creemos que vale la pena reiterar una vez ms, que la bsqueda del xi to
empr esar ial , ms todava si se trata de emprendimientos productivos y donde las
uti l idades y/o el rendimiento econmico, es uno de sus objetivos determinantes (en
algunos casos el nico) la aplicacin de una planificacin ejecutiva y de una
estrategia de mercadeo, es tambin determinante para la culmi nacin exi tosa del
proyecto
Tambin par ece muy conveniente que var ios proyectos -especialmente industr iales-
que por su volumen y f luj o f inanciero necesi tan mercados adecuados a su tamao y a
sus expectativas de crecimiento y rendimiento econmico, busquen situarse dentr o de
una economa global izada, no solamente por sus legtimos deseos de crecimiento sino
tambin por la necesidad real de cui dar sus propi os mercados propios internos.
Prcti camente todas las economas o pases del mundo estn incorporados, por lo
tanto NO estn exentos NI tampoco tienen ninguna salvaguarda o l icencia para
evitar ser penetrados por la economa global izada.
La batal la por los mercados ampl iados, especialmente en aquel los pases que no han
figurado dentro de aquellos que siempre tuvieron la capacidad econmica y en sus
manos la ciencia y el desarrol lo de la tecnologa, dio lugar a la creacin de una suerte
de alianzas regionales especialmente internacionales, que pretendan auto-defenderse
mediante el fi nanciamiento de obras y emprendimientos internos especialmente de
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inf raestructur a bsica y de caractersticas dir igidas a productos de expor tacin y/o
proyectos de saneamiento y servicios bsicos, e incluso generacin de energa.
Un buen ejemplo es la distr ibucin del presupuesto de Bol ivia (siguiente fi gura) y
tambin los montos o recursos f inancieros dir igidos tanto a la impor tacin de
productos bsicos y productos con valor agregado como los montos y productos que
son exportados.
En la i ndustria de los hidrocarburos, casi siempre el fi nanciamiento de sus proyectos
estaba en gran medida generado con INVERSIONES DIRECTAS y en el caso de la
intervencin de la Empresa Estatal y tratndose de inversiones de riesgo elf inanciamiento se cubra con prstamos de fondos institucionales del Banco M undial,
del Banco I nterameri cano de Desarrollo, el Tratado de Libre Comercio ALCA,
Corporacin Andina de Fomento CAF , ltimamente UNASUR, CEL AC.
Empresas Estatales Petroleras que se asocian temporalmente como Petrobras-YPFB
para la construccin de Gasoducto a Brasi l o PetroAndina entre PDVSA e YPFB se
autofi nancian. Sin embargo estos proyectos (UPSTREAM ) donde la inversin es
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directamente dirigida a la exploracin, no es comn y no ha tenido resultados
exitosos.
Para proyectos de explotacin y de desarrol lo, cada pas con sus propias normas y
estilo dejaban en manos de las empresas trasnacionales la expoliacin de sus
recur sos no renovables, donde la par ticipacin de las empresas estatales siempre
estaba subal terni zado a las estrecheces econmicas de su presupuesto y al desar rol lo
de la tecnologa, de la cual muchas veces prcti camente carecan i nternamente.
Sin embargo de todo ello y del tiempo transcurrido de la Globalizacin, ahora
aparecen var ios expertos que la cuestionan, basados principalmente en lo que los
economi stas definen como una serie de verdaderas BARRERAS conocidas como
DIMENSIONES DE DISTANCIA que son fundamentalmente la cultura, la
admini stracin, la economa y la geografa.
Koell reuter en 1997 y en base al modelo de competitividad postulado por Porter, ha
desarrol lado comparaciones entre 20 regiones de Estados Unidos (USA) y Eur opa
para objetivizar y defi ni r los 50 (cincuenta) Factores claves que son mayormente
los ms inf luyentes para identi f icar las regiones que son ms competitivas y mas
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prosperas a la vez. El grafi co que se presenta a continuacin corresponde a este
investigador.
As Jess Gambin, docente de la Escuela de Negocios de la Universidad de Mur cia en
Espaa, indica que: no se puede hablar de una globalizacin absoluta porque cada
Estado y Mercado tienen sus propias caractersticas y quienes invierten tienen que
estar conscientes de que NO HAY dos realidades homogneas.
Asmismo prosigue: el paradigma, de que se puede tender a una globali zacin
absoluta es una UTOPIA y mientras existan las fr onteras y regulaciones solo se
puede hablar de un contexto SEMIGLOBALIZADO. Por lo que concluye es
importante conocer estos principios bsicos para emprender cualquier ti po de
negocios, tanto interno como externo.
COMPETENCIA.-
Uno de los conceptos determinantes de la economa global es el de la competenci a,
que Kotler lo define como un grupo de empresas que ofrecen un producto o tipo de
productos que son sustitutos prximos entr e s. En general se habla de la industr ia
automotriz, petrolera, farmacutica etc. Si al aumentar el precio de un producto se
provoca que se eleve la demanda de otro, ambos productos son sustitutos prximos..
Los economistas han elaborado el marco que se muestra en el grafico siguiente,
para comprender la dinmica de la industr ia. En esencia, este graf ico debe empezar
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por comprender l as condiciones bsicas de la oferta y la demanda. A su vez, estas
condiciones inf luyen en la estructu ra industri al que da lugar al desempeo industri al
que es la eficiencia, el crecimiento y el empleo en la industr ia.
NUEVOS ACTORES SOCIO-ECONOM ICOS.-
Tambin es interesante anotar como resul tado y que vendra a valorar las anteriores
exposici ones, la conformacin de un nuevo bloque semiglobal denominado por su
anagrama o sus siglas BRICS (Brasil, Rusia; India, China y Sud frica) que
representan -por ahora- a las CINCO mayores economas emergentes del mundo del
Siglo XXI que involucran entre ellos ha prcticamente ms del 40% de la poblacin
mundial y que poseen un potencial poltico que podra cambiar l a distri bucin de la
ri queza en el mundo.
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El BRI CS que son por su tamao y potencial son pases cont inentales, este ul timo
Jul io del ao 2014 han f undado en su VI Cumbre llevada a cabo en F ortal eza Brasil ,
un banco f inanciero de inversiones para ell os y para un creciente nmero de Pases
en vas de desarrollo o del tercer mundo entre los que se encuentran economas de
ndole poltico tan di ferentes como los que llevan adelante Argentina, Bolivia, Cuba
Ecuador, Venezuela y otros de ndole populista y/o sociali stas del Siglo XXI ; en
contraposicin a pases como Chile, Colombi a o Per, li berales aunque como todos
de condicin capitali sta.
Las consecuencias de la volatilidad del mercado financiero, los compradores de
deuda o fi nancistas especuladores poseedores de los l lamados fondos buitre, las
incompati bles medidas proteccionistas y el rgido condicionamiento al f inanciamiento
de obras y servicios, parecen ser por ahora los catal izadores de la creacin de este
mul timi l lonari o Banco (de mi l bi ll ones de dlares), que seguramente de cualqui er
forma tambin va a tener reglas y normas semejantes a los centros financieros que
persiguen sustitui r .
Por ahora la intencional idad poltica, econmica y social de la aldea global, comienza
a desarrol lar una metamorfosis de tamao (semiglobali zacion), que no cambiara en
forma significativa la estructura, la cadena, las desigualdades, la repartija de
mercados, ni los comportamientos, ni la ideologa globali zante.
CONCEPTUALI ZACION DE LA PLANI FI CACIONESTRATEGICA GLOBAL .-
LA GLOBALIZACION r efl eja una ori entacin de negocios basada en la creencia de
que el mundo se est volviendo ms homogneo y que las distinciones entre los
mercados no solo estn desvanecindose sino que para ciertos productos
eventualmente desaparezcan, en consecuencia las empresas tienen que global izar su
estrategia internacional al formularla en todos los mercados para aprovechar
factores subyacentes de mercado, de costos ambientales y competit ivos.
El creciente nmero de cli entes que operan en el mbi to global , as como l os mi smos
competidores o simi lares enfrentados en l os mercados ms impor tantes, se suman a la
necesidad de una integracin de estrategias.
Como se observa en el cuadro siguiente, que corresponden al igual que gran parte deltexto sobre la Plani fi cacin Estratgica presentada en este li bro, de un curso dictado
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por el especial ista L ic. I vn Guarachi Fernndez, la globali zacin puede ser vi sta
como resul tado de un procedimi ento que culmina un proceso de ingreso y expansin
al mercado internacional.
MARKETINGPLANEACIN ESTRATGICA GLOBAL
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS CENTRAL
PAIS A PAIS B PAIS C PAIS D
Desarrollar
estrategias de
negocios central
Internacionalizar
la estrategia
Globalizar laestrategia
EVOLUCION DEL MARKETING GLOBAL
IMPULSORES DE LA GLOBAL IZACION.- Factores internos y externos crearan
condiciones favorables para el desarrol lo y asignacin de estrategias y recur sos sobre
una base global . Sin embargo han afectado a los pases y a los sectores industr iales
de manera dif erente, no siempre de buena forma.
Estos factores son: Mercado; Costos; Ambientales y Competi tivos.
FACTORES DE MERCADO.- Se ha podido identi fi car a grupos consumidores que
los expertos mercadologos pueden considerar lo como un solo mercado con hbitos de
consumo simil ares puesto que tienen antecedentes educacionales, niveles de ingreso,
esti los de vida, uso de su tiempo l ibre y aspiraciones comunes.
FACTORES DE COSTO.- Evi tar ineficacias de costo y la dupli cacin de esfuerzos
son dos de los mas poderosos impulsores de la globalizacin. La extendida
participacin de mercado y la concentracin de actividades pueden acelerar la
acumul acin de aprendizaje y experiencia.
FACTORES AMBI ENTALES.- Las barr eras gubernamentales han cado
dramticamente en los ltimos aos para faci l itar aun ms la global izacin de los
mercados y las activi dades de los mercadologos con ella.
FACTORES COMPETITI VOS.- Muchas industr ias ya estn dominadas porcompetidores globales. Para mantenerse competiti vos, el mercadologo puede tener
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que ser el primero en hacer algo para igualar o anticiparse a las medidas de los
competidores.
Los productos ahora son introducidos actualizados y distribuidos a ritmos
INI MAGINABL ES. La presencia de mercado puede ser necesari a para ejecutar
estrategias globales e impedir que otros tomen ventajas en mercados no controlados.
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA GLOBAL .-
Para resumir el concepto de estrategia se debe entender que ella debe estar
presente en toda la cadena de produccin o generacin de emprendimientos y que de
al l deben sali r las ideas, instrumentos y tcticas que den origen a la estrategia.
MARKETINGPLANEACIN ESTRATGICA GLOBAL
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA GLOBAL
AVELUACIN Y AJUSTE DE LA ESTRATEGIA CENTRAL
Anlisis del mercado Anlisis interno
competitivo
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA GLOBAL
Eleccin de la estrategia Eleccin de los pases
Competitiva y segmentos meta
DESARROLLO DEL PROGRAMA DE MARKETING GLOBAL
IMPLEMENTACIN
Estructura Control
organizacional
COMPRENDER Y AJUSTAR LA ESTRATEGIA CENTRAL.-
Obviamente debe existir una unidad centr al de estrategia del negocio, alrededor de la
cual se basan las decisiones empresariales. El proceso de Plani fi cacin siempre debe
comenzar con una definicin clar a del emprendimi ento para el que se desarr ol lara la
estrategia.
Esta fase del Proceso denominado de PLANTACION, requiere la participacin de
los ejecutivos de diferentes funciones, en parti cular l as de mercadeo, produccin,
fi nanzas, distr ibucin y compras.
ANAL ISIS DE MERCADO Y COMPETITI VIDAD.-
El punto de partida para la plantacin estratgica global es comprender que las
fuerzas subyacentes que determinan el xi to del emprendimiento son comunes para
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los distintos pases en los que la empresa compi te. Es muy impor tante la compr ensin
de las economas de escala, el estado de la tecnol oga y los otros factores que
determinan la efi ciencia de costos. Los mercadologos globales NO pueden plani f icar
sobre la base de UN pas por pas.
La segur idad jurdica pasa por saber, entender o percibi r el tipo de legislacin que
enmarca o del imi ta el trabajo y desarr ollo de su actividad empresari al productiva.
PHILLIPS KOTLER Direccin de Mercadotecnia 8va. Edicin Conceptos y herramientas de
mercadotecnia.- Clasif icacin de la estructura i ndustr ial . F ig. 9.1.- pg. 227.
La primera tarea de la Empresa consiste en EVALUAR SU PROPIA DI SPOSICIN
mediante un anlisis interno, para adoptar medidas necesarias y perentorias, en
donde sus recursos humanos representan uno de los desafos mayor es para la
expansin de su mercado.
Para cualquier ELECCIN ESTRATGICA ser necesari o uti l izar los recursos
organi zacionales como una verif icacin de la realidad ya que determinara la
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capacidad de la empresa para establecer y sostener l a ventaja competiti va dentro de
los mercado globales, lo cual significa realizar una evaluacin rigurosa del
compromiso organi zacional a la expansin global y/o regional.
Debe asimi smo en el mbi to competi tivo, enfocarse en un solo segmento de la
industria donde la orientacin puede ser el bajo costo y/o la diferenciacin, como
principal fuente de VENTAJA COMPETITI VA. Obviamente una combinacin de
ambos es la receta ideal.
Para mayor abundamiento de detall es, los siguientes cuadros intentan refl ejar una
serie de var iables y caractersticas de planes yestrategiasglobales o semiglobales
dirigidas al perfeccionamiento de una plani f icacin estratgica.
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ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER Estrategias de liderazgo en costos. Las empresas pretenden vender
productos a bajo precio con un costo bajo. (economas de escala) Estrategias de diferenciacin. Empresas que quieren ser distintas a sus
competidores, ser nicos, productos caros. Estrategia de focalizacin o concentracin. Las empresas trabajan en
nichos de mercados. Optan tanto con la diferenciacin y liderazgo encostos.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Empresas Lideres. Empresas que tienen gran participacin del
mercado, suelen ser ofensivos, desarrollo de la demanda y defensivos. Empresas Retadoras. Los que se quieren enfrentar a los lideres. Atacan
por los costados o de frente. Empresas Seguidoras. Son empresas que miran a los lideres y copian
lo que ellos hacen. Empresas Focalizadoras. especializacin
MARKETINGPLANEACIN ESTRATGICA GLOBAL
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ESTRATGIAS DE CRECIMIENTO
Crecimiento intensivo
Penetracin de mercado. Vender productos aumentados, lleve tres pague
dos
Desarrollo del producto. Las empresas mejoran los productos
peridicamente
Diferenciacin
Pura. Cuando la empresa decide incursionaren nuevos negocios,
distintos a su negocio.
Concntrica. Es cuado una empresa entra a nuevos negocios pero que
esta tiene relacin con el negocio acta.
Integracin
Integracin hacia atrs.Asegura su fuente de provisin
Integracin hacia delante. Comercializan sus productos de forma directa
a sus consumidores.
MARKETINGPLANEACIN ESTRATGICA GLOBAL
LA ELECCION DE LA ESTRATEGIA COMPETITI VA.-
L iderazgo de costo.-Se dirige a ofrecer el producto y/o servicio idntico a un menorcosto que la competencia.
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Diferenciacin.- Debe estar enfocada en toda la industria o solamente en un
segmento de ell a, aprovechando el carcter nico, ya sea en el diseo, la marca o en
el servicio despus de la venta.
ELECCION DEL PAS MERCADO.-
Bsicamente debe par ti r del anlisis y de la evaluacin de mercados portafolio,
incl uyendo al menos dos medidas o condicionami entos que son:
1.- La for taleza in terna que debe uti li zar las variables siguientes:
a)Parti cipacin de mercado relativa.b)Ajuste del pr oducto a condici ones ideales.c)Margen de contr ibucin de su presencia en el mercado.
2.- El atractivo externo ut il izando las siguientes variables:
d)
El tamao del mercado.e) La tasa de crecimiento del mercado.f)
El nmero y tipo de sus competidores.g) Las regulaciones y normativas nacionales y de Gobierno.h)La estabi l idad econmica y poltica del mercado y del pas.
Para complementar detalles, el cuadro siguiente que se presenta y que corresponde a
la valoracin y/o cali fi cacin de los diversos factores que afectan puntualmente la
eleccin entre estrategias de concentraciny las variables de la diversificacin
bajo condiciones del mercado y del mercadeo, es:
MARKETINGPLANEACIN ESTRATGICA GLOBAL
FACTORES QUE AFECTAN LA ELECCION ENTRE ESTRATEGIAS DECONCENTRACION Y DIVERSIFICACION
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BASES PARA LA SEGMENTACIN DEL MERCADO GLOBAL .-
La segmentacin in ternacional del mercado tiene fundamentalmente a) Bases
Ambientales y b) Bases para la Admini stracin del M ercadeo, cada una de la cuales a
su vez estn condicionadas por las siguientes variables:
1.- Bases Ambientales.-
a)Variables Geogrficas.b)
Variables polti cas.c) Var iables Econmicas.d)
Var iables cul turales.
2.- Admini stracin del Mercadeo.-
e)
Var iables relacionadas con el producto.f)
Var iables relacionadas con la promocin.g)
Var iables relacionadas con el precio.h)
Var iables relacionadas con la distri bucin.
ESTRATEGIAS RELACIONADAS AL PRODUCTO.-
Normalmente estas estrategias estn pl ani f icadas como planes y programas del
lanzamiento y desarrol lo de productos nuevos y/o modif icados, que generalmente
siguen o estn ejecutados, segn el pr otocolo siguiente:
a)Generacin de ideas
b)
Tamizado de las ideas. Seleccin de ideas.
c) Desarr oll o del producto. Arquitectura y consideraciones de su fabricacin.
d)
Prueba del producto. Tasa de desgaste, mercados prueba y pruebas de gran
escala.
e) Anlisis del negocio.
f) Comercial izacin. Ej ecuta l a estrategia.
ESTRATEGIAS RELACIONADAS AL PRECIO.-
Los descuentosya sean estos funci onales o por bonif icaciones, as como de la
fijacin de precios diferenciales, de acuerdo al consumidor, al tiempo, a las
posibi l idades de su reventa y ha aspectos psicolgicos como el l ugar de venta y la
forma del producto, parece ser, elplan maestro ms uti l izado de la estrategia.
F i jacin del precio para una mezcla de productos:
a)
Rangos de precios.b)
Uso de productos opcionales.
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c) Para productos cautivos, precios inf er iores.
d)Para productos secundari os
e)
Precio de paquete.
f)
Precio de introduccin o penetracin.
Estrategias de ajuste de precios.-
a)Descuentos por pronto pago.
b)
Descuentos por cantidad.
c) Descuentos por temporada.
d)
Descuentos por pago anti cipado.
Estrategias relacionadas al producto.-
a) F ij acin de precios promocionales.
b)
Descuentos porcentuales.c) Descuentos por temporada estacional.
d) F ijacin de precios geogrficos.
Estrategia segn el ciclo de vida.-
a)Etapa de in troduccin.- Precio alto o bajo.
b)Etapa de crecimiento.- Precio al to o bajo.
c) Etapa de madurez.- En general precios bajos.
d)
Etapa de decli nacin.- Precios altos o bajos.
ESTRATEGIAS RELACIONADAS A LA DISTRIBUCION.-
Decisiones para la venta al menudeo.-
1.- Ventas real izadas en tiendas.-
a)
Servicios pr estados, detall istas.
b)Surtido de productos, ti endas de especialidad, supermercados,
departamentos, tiendas de bienes de uso.
c)
Tipo de control . Cadenas corporativas. Corporativas detall istas.
d)
Franquicias.
2.- Ventas reali zadas fuera de tiendas.-
a)Mercadeo o marketing directo.
b)
Venta directa. comprar-vender.
c) Ventas automticas. En maquinas.
LA M ATRIZ DE FORTALEZAS Y DEBI LI DADES.-
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La Matriz TOWS o FODAFORTALEZAS (F)
Cualidades administrativas,
operativas, financieras, de
comercializacin, investigacin ydesarrollo, ingeniera
DEBILIDADES (D)
Debilidades en la reas inclu idas en
el cuadro de fortalezas
OPORTUNIDADES (O)
Condiciones econmicas presentes y
futuras, cambios polticos y sociales,
nuevos productos, servicio,
tecnologa.
Estrategia FO
MAXI MAXI
Potencialmente la estrategia las
exitosa, que se sirva de las
fortalezas de la organizacin paraaprovechar las oportunidades
Estrategia DO
MINI MAXI
Estrategia de desarrollo para superar
debilidades a fin de aprovechar
oportunidades.
AMENAZAS (A)Escasez de energticos,
competencia y reas similares a las
del cuadro superior de
oportunidades
Estrategia FA
MAXI
MINIUso de fortalezas para enfrentar o
evitar amenazas.
Estrategia DA
MINI
MINIAtrincheramiento, liquidacin o
sociedad en participacin.
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
MARKETINGPLANEACIN ESTRATGICA GLOBAL