Download - Planejamento e controle da Produção
Planejamento e Controle da Planejamento e Controle da ProduProduçção ão -- PCPPCP
Alex Diniz LopesAlex Diniz LopesAula 01Aula 01
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Estoques / Estoques / LogisticaLogisticaClientes Transportes
Sinal deDemanda
Expedição
Identificar oFornecedor
Armazenagem do Produto Acabado
ComprarMateriais
Transportar Recebimento de Armazenagem
MovimentaçãoInterna
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AdministraAdministraçção de Materiais ão de Materiais
••Planejamento e Controle Planejamento e Controle da Produda Produççãoão
Questões logQuestões logíísticas bsticas báásicassicas
o que produzir e comprar
quanto produzir e comprar
quando produzir e comprar
com que recursos produzir
CompetitividadeCompetitividadeSer competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles
aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados maisvalorizam:
Custo percebido pelo cliente
Velocidade de entrega
Confiabilidade de entrega
Flexibilidade das saídas
Qualidade dos produtos
Serviços prestados ao cliente
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Sistemas de ProduSistemas de Produçção ão ClassificaClassificaçção :Por grau de padronizaão :Por grau de padronizaçção dos ão dos produtos (variabilidade)produtos (variabilidade)
Produtos Padronizados:Produtos Padronizados: São bens ou serviSão bens ou serviçços que os que apresentam um alto grau de uniformidade.apresentam um alto grau de uniformidade.
Produtos sob Medida:Produtos sob Medida: São bens ou serviSão bens ou serviçços os desenvolvidos para um cliente especdesenvolvidos para um cliente especíífico. Como o fico. Como o sistema produtivo espera a manifestasistema produtivo espera a manifestaçção dos clientes ão dos clientes para definir os produtos, estes não são produzidos para definir os produtos, estes não são produzidos para o estoque e os lotes normalmente são unitpara o estoque e os lotes normalmente são unitáários. rios.
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Sistemas de ProduSistemas de Produççãoão-- ManufaturaManufatura
ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções (Processos)ões (Processos)
1) Processos Cont1) Processos Contíínuosnuos::São empregados quando existem altas conformidades na São empregados quando existem altas conformidades na produproduçção e demanda de bens ou servião e demanda de bens ou serviçços;os;os produtos e os processos produtivos são totalmente os produtos e os processos produtivos são totalmente interdependentes, favorecendo a automatizainterdependentes, favorecendo a automatizaçção.ão.Normalmente operam por perNormalmente operam por perííodo de tempo longo.odo de tempo longo.Exemplos :Exemplos :–– RefinariasRefinarias–– PetroquimicasPetroquimicas–– Centrais ElCentrais Eléétricastricas–– Fabricas de papelFabricas de papel–– SiderSiderúúrgicasrgicas
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ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções (Processos)ões (Processos)
2) Processos Repetitivos em Massa2) Processos Repetitivos em Massa::São empregados na produSão empregados na produçção em grande escala de ão em grande escala de produtos altamente padronizados.produtos altamente padronizados.Diferentes variantes do produto não afetam seu projeto Diferentes variantes do produto não afetam seu projeto bbáásico de produsico de produççãoãoExemplosExemplos–– Fabrica de automFabrica de automóóveisveis–– ProduProduçção de bens durão de bens durááveis (eletro eletrônicos)veis (eletro eletrônicos)–– ProduProduçção de CDão de CD–– Fabricas de cervejaFabricas de cerveja
Sistemas de ProduSistemas de Produççãoão-- ManufaturaManufatura
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ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções (Processos)ões (Processos)
3) Processos Repetitivos em Lote (Bateladas)3) Processos Repetitivos em Lote (Bateladas)::CaracterizaCaracteriza--se pela produse pela produçção de um volume mão de um volume méédio de dio de bens ou servibens ou serviçços padronizados em lotes; os padronizados em lotes; Cada lote segue uma sCada lote segue uma séérie de operarie de operaçções que necessita ões que necessita ser programadas ser programadas àà medida que as operamedida que as operaçções anteriores ões anteriores forem realizadas.forem realizadas.Cada lote gera um conjunto de produtos padronizadosCada lote gera um conjunto de produtos padronizadosExemplosExemplos–– Manufatura de autoManufatura de auto--pepeççasas–– Maquinas FerramentaMaquinas Ferramenta–– Fabrica RoupasFabrica Roupas
Sistemas de ProduSistemas de Produççãoão-- ManufaturaManufatura
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ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções (Processos)ões (Processos)
4 ) Processos de JOBBING4 ) Processos de JOBBING::Variedade alta e baixos volumesVariedade alta e baixos volumesEqtoEqto no processo por projeto cada produto tem recursos no processo por projeto cada produto tem recursos dedicado exclusivamente para ele no JOBBING os dedicado exclusivamente para ele no JOBBING os produtos compartilham os recursos da operaprodutos compartilham os recursos da operaççãoãoA maior parte dos trabalhos A maior parte dos trabalhos éé úúnica nica Exemplos:Exemplos:–– RestauraRestauraçção de mão de móóveis veis –– GrGrááfica de convites fica de convites
Sistemas de ProduSistemas de Produççãoão-- ManufaturaManufatura
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ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções (Processos)ões (Processos)
5)Processos por Projetos5)Processos por Projetos::Têm como finalidade o atendimento de uma necessidade Têm como finalidade o atendimento de uma necessidade especespecíífica dos clientes, com todas as suas atividades fica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para essa meta.. voltadas para essa meta.. Produtos altamente customizadosProdutos altamente customizadosTempos de produTempos de produçção longos geralmenteão longos geralmenteBaixo volume e alta variedadeBaixo volume e alta variedadeExemplos:Exemplos:–– ContruContruççãoão de naviosde navios–– ““ de aviõesde aviões–– ConstruConstruçção civilão civil
Sistemas de ProduSistemas de Produççãoão-- ManufaturaManufatura
10:2810:28 1212
ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções (Processos)ões (Processos)–– RESUMORESUMO
Sistemas de ProduSistemas de Produççãoão-- ManufaturaManufatura
Variedade
Variedade
VolumeVolume
ProjetoProjeto
JobbingJobbing
Lotes ou BateladasLotes ou Bateladas
Em massaEm massa
ContContíínuonuo
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ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções (Processos)ões (Processos)
1) Servi1) Serviçços Profissionaisos ProfissionaisAlto contatoAlto contatoClientes despendem Clientes despendem mtomto tempo no processo do servitempo no processo do serviççooServiServiçço altamente customizado o altamente customizado Atende Atende ààs necessidades individuais dos clientess necessidades individuais dos clientesServiServiçços baseados em pessoasos baseados em pessoasCada serviCada serviçço tende a ser o tende a ser úúniconicoExemplos:Exemplos:–– AdvogadosAdvogados–– ConsultoresConsultores–– ArquitetosArquitetos–– CirurgiõesCirurgiões
Sistemas de ProduSistemas de Produççãoão-- ServiServiççosos
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ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções ões (Processos)(Processos)
2) Servi2) Serviçços de massaos de massaMuitas transaMuitas transaçções de clientes com tempo de ões de clientes com tempo de contato limitado e pouca customizacontato limitado e pouca customizaççãoãoServiServiçços baseados em equipamentosos baseados em equipamentosExemplos:Exemplos:–– SupermercadosSupermercados–– AeroportosAeroportos–– Livrarias Livrarias
Sistemas de ProduSistemas de Produççãoão-- ServiServiççosos
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ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções ões (Processos)(Processos)
3) Lojas de Servi3) Lojas de Serviçços os ServiServiçços Intermedios Intermediáários rios (massa/profissionais)(massa/profissionais)ExemplosExemplos–– BancosBancos–– Lojas de roupasLojas de roupas–– Locadoras automLocadoras automóóveisveis–– EscolasEscolas
Sistemas de ProduSistemas de Produççãoão-- ServiServiççosos
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ClassificaClassificaçção :Por tipo de operaão :Por tipo de operaçções (Processos)ões (Processos)–– RESUMORESUMO
Sistemas de ProduSistemas de Produççãoão-- ServiServiççosos
Variedade
Variedade
VolumeVolume
ServiServiçços os ProfissionaisProfissionais
Lojas de Lojas de ServiServiççosos
ServiServiçços de os de massamassa
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Tipos Tipos LayLay--outoutManufatura/ServiManufatura/Serviççosos
Tipos de arranjos fTipos de arranjos fíísicossicos
Arranjo fArranjo fíísico Posicionalsico PosicionalArranjo fArranjo fíísico por Processosico por ProcessoArranjo fArranjo fíísico Celularsico CelularArranjo fArranjo fíísico por produtosico por produto
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Tipos Tipos LayLay--outoutManufatura/ServiManufatura/Serviççosos
1)Arranjo f1)Arranjo fíísico posicional ou de posisico posicional ou de posiçção fixaão fixa
Recursos transformados não se movem entre os Recursos transformados não se movem entre os recursos transformadoresrecursos transformadoresProduto geralmente de difProduto geralmente de difíícil locomocil locomoççãoãoExemplosExemplos–– ConstruConstruçção Rodoviasão Rodovias–– ConstruConstruçção Naviosão Navios–– CirurgiasCirurgias–– Restaurante a Restaurante a lala cartecarte
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Tipos Tipos LayLay--outoutManufatura/ServiManufatura/Serviççosos
2) Arranjo f2) Arranjo fíísico por Processosico por Processo
Recursos transformadores dominam o Recursos transformadores dominam o laylay--outoutRecursos transformados percorrem um roteiro de Recursos transformados percorrem um roteiro de processo a processo de acordo com as necessidadesprocesso a processo de acordo com as necessidadesDiferentes produtos/ clientes terão diferentes Diferentes produtos/ clientes terão diferentes necessidades e percorrerão diferentes roteirosnecessidades e percorrerão diferentes roteirosPadrão de fluxo complexoPadrão de fluxo complexoExemplosExemplos–– HospitaisHospitais–– SupermercadosSupermercados
Arranjo fArranjo fíísico Celularsico CelularArranjo fArranjo fíísico por produtosico por produto
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Tipos Tipos LayLay--outoutManufatura/ServiManufatura/Serviççosos3) Arranjo f3) Arranjo fíísico Celularsico Celular
Recursos transformados entrando na operaRecursos transformados entrando na operaçção são ão são prpréé selecionados ( ou selecionam a si prselecionados ( ou selecionam a si próóprios) para prios) para movimentarmovimentar--se para uma parte especse para uma parte especíífica da operafica da operaçção ão (c(céélula)lula)Recursos transformadores encontramRecursos transformadores encontram--se nas cse nas céélulaslulasDepois de processados por uma cDepois de processados por uma céélula produtos lula produtos podem seguir para outras cpodem seguir para outras céélulas lulas Exemplos:Exemplos:–– Manufaturas de computadoresManufaturas de computadores–– Manufatura VolvoManufatura Volvo
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Tipos Tipos LayLay--outoutManufatura/ServiManufatura/Serviççosos
4) Arranjo f4) Arranjo fíísico por Produto (em linha)sico por Produto (em linha)
Recursos transformados seguem percurso prRecursos transformados seguem percurso préé--definido definido movendomovendo--se pelos recursos transformadores.se pelos recursos transformadores.Fluxo claro e previsFluxo claro e previsíívelvelFFáácil controle cil controle Exemplos:Exemplos:–– Montagem de Montagem de automoveisautomoveis–– Programa vacinaPrograma vacinaçção em massaão em massa–– Restaurante Restaurante selfself--serviceservice
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ResumoResumo
Variedade
Variedade
VolumeVolume
Arranjo fArranjo fíísico sico posicionalposicional
Arranjo fArranjo fíísico sico por processopor processo
Arranjo Arranjo CelularCelular
Tipos Tipos LayLay--outoutManufatura/ServiManufatura/Serviççosos
Arranjo por Arranjo por produtoproduto
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CaracterCaracteríísticas dos sistemas de produsticas dos sistemas de produççãoãoResumo GeralResumo Geral
Contínuo Repetitivo em Massa
Repetitivo em Lotes
Projeto
Volume de Produção
Alto Alto Médio Baixo
Variedade de Produção
Pequeno Médio Grande Pequeno
Flexibilidade Baixo Médio Alto Alto
Qualificação da MOD
Baixo Médio Alto Alto
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo
Capacidade Ociosa
Baixo Baixo Médio Alto
Lead Times Baixo Baixo Médio Alto
Fluxo de Informações
Baixo Médio Alto Alto
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
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Planejamento Planejamento ––EstratEstratéégias de gias de ManufaturaManufatura
NNíível de Servivel de Serviççoo
–– ““Habilidade da empresa em endereHabilidade da empresa em endereççar as necessidades, ar as necessidades, perguntas e solicitaperguntas e solicitaçções dos consumidores. Uma medida da ões dos consumidores. Uma medida da entrega de um produto no tempo especificado pelo clienteentrega de um produto no tempo especificado pelo cliente””
•Engineering to Order (ETO)
•Make to order (MTO)
•Assemble to Order (ATO)
•Make-to-stock (MTS)
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1)Produ1)Produçção para Estoque ão para Estoque (MTS (MTS –– MakeMake to Stockto Stock) )
Caracteriza os sistemas que produzem produtos padronizados, Caracteriza os sistemas que produzem produtos padronizados, baseados principalmente em previsões de demandas. baseados principalmente em previsões de demandas. Nenhum produto Nenhum produto éé customizado, porque o pedido customizado, porque o pedido éé feito com feito com base no estoque de produtos acabados.base no estoque de produtos acabados.InteraInteraçção direta dos clientes com o projeto dos produtos ão direta dos clientes com o projeto dos produtos éémuito pequena ou inexistente. muito pequena ou inexistente. Vantagens: Vantagens: –– rapidez na entrega dos produtos rapidez na entrega dos produtos
Desvantagens: Desvantagens: –– custos com estoques tendem a ser grandes custos com estoques tendem a ser grandes –– clientes não têm como expressar diretamente suas necessidades a clientes não têm como expressar diretamente suas necessidades a
respeito dos produtos. respeito dos produtos. Nesses sistemas, os ciclos de vida dos produtos tendem a ser Nesses sistemas, os ciclos de vida dos produtos tendem a ser relativamente longos e previsrelativamente longos e previsííveis. veis.
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ProduProduçção para Estoque ão para Estoque (MTS (MTS –– MakeMake to Stockto Stock))
EXEMPLOSEXEMPLOSBens DurBens DurááveisveisBens de uso pessoalBens de uso pessoalRoupas padronizadasRoupas padronizadas
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2) Montagem sob Encomenda 2) Montagem sob Encomenda (ATO (ATO –– AssemblyAssembly to to OrderOrder) ) Caracteriza os sistemas em que os subconjuntos, Caracteriza os sistemas em que os subconjuntos, grandes componentes e materiais diversos são grandes componentes e materiais diversos são armazenados atarmazenados atéé o recebimento dos pedidos dos o recebimento dos pedidos dos clientes contendo as especificaclientes contendo as especificaçções dos produtos ões dos produtos finais. finais. A interaA interaçção dos clientes com o projeto dos produtos ão dos clientes com o projeto dos produtos éélimitada. limitada. Nos sistemas ATO as entregas dos produtos tendem a Nos sistemas ATO as entregas dos produtos tendem a ser de mser de méédio prazo dio prazo As incertezas da demanda (quanto ao As incertezas da demanda (quanto ao mixmix e volume e volume dos produtos) são gerenciadas pelo excesso no dos produtos) são gerenciadas pelo excesso no dimensionamento do estoque de subconjuntos e dimensionamento do estoque de subconjuntos e capacidade das capacidade das ááreas de montagem. reas de montagem.
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Montagem sob Encomenda Montagem sob Encomenda (ATO (ATO –– AssemblyAssembly to to OrderOrder))
EXEMPLOSEXEMPLOSDell Dell computerscomputers..Eletro Eletro eletronicoseletronicosAlguns automAlguns automóóveisveisRestaurantes ( Restaurantes ( kilokilo))
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3)Produ3)Produçção sob Encomenda ão sob Encomenda (MTO (MTO –– MakeMake to to OrderOrder ))
O projeto bO projeto báásico pode ser desenvolvido a partir dos sico pode ser desenvolvido a partir dos contatos iniciais com o cliente, mas a etapa de contatos iniciais com o cliente, mas a etapa de produproduçção são sóó se inicia apse inicia apóós o recebimento formal do s o recebimento formal do pedido. pedido. A interaA interaçção com o cliente costuma a ser extensiva e o ão com o cliente costuma a ser extensiva e o produto estproduto estáá sujeito a algumas modificasujeito a algumas modificaçções, mesmo ões, mesmo durante a fase de produdurante a fase de produçção. ão. Os produtos geralmente não são um de cada tipo, Os produtos geralmente não são um de cada tipo, porque usualmente os produtos são projetados a porque usualmente os produtos são projetados a partir de especificapartir de especificaçções bões báásicas. sicas. Os tempos de entrega tendem a ser de mOs tempos de entrega tendem a ser de méédio a longo dio a longo prazo e as listas de materiais são usualmente prazo e as listas de materiais são usualmente úúnicas nicas para cada produto. para cada produto.
10:2810:28 3030
ProduProduçção sob Encomenda ão sob Encomenda (MTO (MTO –– MakeMake to to OrderOrder ))
EXEMPLOSEXEMPLOSGrGrááficaficaConfeitarias (pedidos de bolos)Confeitarias (pedidos de bolos)Restaurante (a Restaurante (a lala cartecarte))
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4)Engenharia sob Encomenda 4)Engenharia sob Encomenda (ETO (ETO –– EngineeringEngineering to to OrderOrder) )
ÉÉ como se fosse uma extensão do MTO, com o como se fosse uma extensão do MTO, com o projeto do produto sendo feito quase que projeto do produto sendo feito quase que totalmente baseado nas especificatotalmente baseado nas especificaçções do ões do cliente. cliente.
Os produtos são altamente customizados e o Os produtos são altamente customizados e o nníível de interavel de interaçção com o cliente ão com o cliente éé muito grandemuito grande
Velocidade de entrega Velocidade de entrega éé menor menor
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Engenharia sob Encomenda Engenharia sob Encomenda (ETO (ETO –– EngineeringEngineering to to OrderOrder))
EXEMPLOSEXEMPLOSAviõesAviõesConstruConstruçção civil ão civil CostureiraCostureira
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Fases do produto
Projeto Fabricação Montagem Expedição
Ciclo Produtivo
Clientes
PersonalizaçãoFo
rnec
edor
es
Matéria prima Componentes Semi acabados
Produtosacabados
ETO
ATO
Produção sobPrevisões
Produção sobPedidos
MTO
MTS
Grau de influência do Grau de influência do ClienteCliente
Possibilidade de manutenPossibilidade de manutençção de estoques para ão de estoques para vváários ambientes de manufaturarios ambientes de manufatura
excesso de capacidadevelocidadeflexibilidade
excesso de capacidadevelocidadeflexibilidade
Produtos finais
Semi acabados
Matérias primas
ETOEngineerto Order
MTOMake toOrder
ATOAssemblyto Order
MTSMake toStock
estabilidadealta utilização decapacidade
estabilidadealta utilização decapacidade
Incertezas evariabilidades da
demanda
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Fatores que influenciam no desenho das Fatores que influenciam no desenho das estruturas de produtosestruturas de produtos
os lead times do mercado, fabricaos lead times do mercado, fabricaçção e compras ão e compras quais itens cuja demanda pretendemos preverquais itens cuja demanda pretendemos preverprocesso de manufatura em siprocesso de manufatura em sicustos de producustos de produççãoãovolume de transavolume de transaçções de estoque e de ões de estoque e de documentadocumentaççãoãomanutenmanutençção das estruturas de produtosão das estruturas de produtosinvestimento em estoquesinvestimento em estoquesconsideraconsideraçções do projetoões do projetorequisitos de entrada de pedidosrequisitos de entrada de pedidosdocumentadocumentaççãoão
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PCPPCP
PlanejamentoPlanejamentoe e
Controle Controle Da Da
ProduProduççãoão
PCP PCP --DefiniDefiniççãoão
O PCP é o setor que planeja controla as atividades produtivas da empresa.
•Se a empresa é produtora de bens ou mercadorias, o PCP controla e planeja a produção destes bens ou mercadorias:•materiais necessários•da quantidade de mão-de-obra (MDO), máquinas e equipamentos, •estoque de produtos acabados disponíveis
•Se a empresa é produtora de serviços, o PCP planeja e controla a produção desses serviços,• cuidando inclusive da necessidade de •MDO necessária,• da quantidade de máquinas e equipamentos e •dos demais recursos necessários para o oferta de serviços
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DiferenDiferençças entre as entre Planejamento e controlePlanejamento e controle
Plano:Plano:–– FormalizaFormalizaçção de que se pretende que aconteão de que se pretende que aconteçça em a em
determinado momento futuro.determinado momento futuro.–– DeclaraDeclaraçção de intenão de intençção baseados em expectativasão baseados em expectativas
Controle: Controle: –– Processo de lidar com as variProcesso de lidar com as variááveis veis –– Redesenho de planosRedesenho de planos–– IntervenIntervençções para ões para ““voltar aos trilhosvoltar aos trilhos””
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Horizon
te H
orizonte
de de tem
potem
po
Meses Meses / / anosanos
HorasHoras/ / diasdias
EquilibrioEquilibrio entre entre Planejamento e Planejamento e CopntroleCopntrole
PlanejamentoPlanejamento
ControleControle
PCP longo PrazoPCP longo Prazo–– Previsões agregadasPrevisões agregadas–– Recursos agregadosRecursos agregados–– Objetivos geram. financeirosObjetivos geram. financeiros
PCP mPCP méédio Prazodio Prazo–– Previsão demanda desagregada Previsão demanda desagregada
parcialmenteparcialmente–– Determina recursos e contingênciaDetermina recursos e contingência–– Objetivos financeiros e operacionaisObjetivos financeiros e operacionais
PCP curto prazoPCP curto prazo–– Previsão de demanda total Previsão de demanda total
desagregada e realdesagregada e real–– IntervenIntervençções p/ corrigir desviosões p/ corrigir desvios–– Objetivos operacionais adObjetivos operacionais ad-- hochoc
O papel dos sistemas de planejamento e O papel dos sistemas de planejamento e controle de producontrole de produççãoão
Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva
Planejar os materiais comprados
Planejar os níveis adequados de estoques
Programar atividades de produção
Ser capaz de saber e de informar a respeito da situação dos recursos e das ordens
Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis ao cliente e cumprí-los
Ser capaz de reagir eficazmente
Dados de input de outras Dados de input de outras ááreasreas
Para atingir seus objetivos, o PCP administra informações oriundas das diversas áreas
Da Engenharia de Produto – Lista de materiais – Desenhos técnicos,
Engenharia de Processos – Roteiros de fabricação e os – Lead times
Marketing – Previsão de demanda (ACERTAR Apostila)
Compras/Suprimentos – entradas e saídas em estoques
Recursos Humanos – programas de treinamento
Finanças – plano de investimento o fluxo de caixa
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NNííveis hierveis hieráárquicos de PCP rquicos de PCP
NNíível Estratvel Estratéégico: gico: Onde são definidas as polOnde são definidas as polííticas estratticas estratéégicas de longo gicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulaprazo da empresa, o PCP participa da formulaçção do ão do Planejamento Planejamento EstratEstratéégico da Produgico da Produççãoão, gerando um Plano de Produ, gerando um Plano de Produçção.ão.NNíível Tvel Táático:tico: Onde são estabelecidos os planos de mOnde são estabelecidos os planos de méédio prazo para a dio prazo para a produproduçção, o PCP conseqão, o PCP conseqüüentemente desenvolve o entemente desenvolve o PlanoPlano--Mestre da Mestre da ProduProduçção (PMP).ão (PMP).NNíível Operacional:vel Operacional: Onde são preparados, os programas de curto prazo Onde são preparados, os programas de curto prazo da produda produçção e realizados os acompanhamentos dos mesmos, o PCP ão e realizados os acompanhamentos dos mesmos, o PCP prepara a prepara a ProgramaProgramaçção da Produão da Produççãoão administrando estoques, administrando estoques, seqseqüüenciando, emitindo e liberando Ordens de Compras, Fabricaenciando, emitindo e liberando Ordens de Compras, Fabricaçção e ão e Montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da Montagem, bem como executa o Acompanhamento e Controle da ProduProduçção (ACP).ão (ACP).NNíível Transacional: vel Transacional: Onde são Onde são ““compiladoscompilados”” as informaas informaçções dispostas no ões dispostas no sistema de gestão da produsistema de gestão da produçção, integrando com os demais ão, integrando com os demais departamentos ativos correlacionados para que os mapas de execudepartamentos ativos correlacionados para que os mapas de execuçção ão sejam realizados em minutos e conseqsejam realizados em minutos e conseqüüentemente haja uma maior entemente haja uma maior agilidade das tarefas, ganhando ainda nas adaptaagilidade das tarefas, ganhando ainda nas adaptaçções eventuais que ões eventuais que porventura possam ter e na precisão das informaporventura possam ter e na precisão das informaçções.ões.
10:2810:28 4343
Departamentode
Marketing
Departamento de
Compras
Previsão de Vendas
Previsão de Vendas
Pedido de Compras
Planejamento Estratégicoda
Produção
Plano-Mestreda
Produção
Programação da ProduçãoAdm. dos EstoquesSequenciamentoEmissão e Liberação de ordens
Plano de Produção
Plano-Mestre de Produção
Ordens de Compras
Ordens de Fabricação
Acom
panhamento e C
ontrole da Produção
Ordens de Montagem
Fornecedores Estoques Fabricação & Montagem
Avaliação de D
esempenho
C L I E N T E S
Dinâmica do Dinâmica do processoprocesso de Planejamentode Planejamento
hoje
ESTADOATUAL
apontamento
horizonte de planejamento
tempoprevisões
PREVISÕES DE VENDAS EOUTROS PARÂMETROS
DECISÃO
SAP
amanhã
apontamento
horizonte de planejamento
tempoprevisões
NOVA DECISÃO
SAPperíodo dereplanejamento
10:2810:28 4545
Planejamento HierPlanejamento Hieráárquicorquico
H orizonte de p lane jam ento
H o rizo n te d e in fo rm açõ esú te is
U m p erío d o d erep lan ejam en to
P razo d e efetivaçãod as d ecisõ es
H o r iz o n t e s d e p la n e ja m e n t oh o je
t e m p o
c u r t o p r a z om é d io p r a z o
lo n g o p r a z o
d e c is õ e s
D e c is õ e s t ê m d i f e r e n t e s in é r c ia s , p o r t a n t o é n e c e s s á r io c o n s id e r a r v á r io s h o r iz o n t e s
A - e f e i t o C - e f e i t oB - e f e i t o
ABC
10:2810:28 4646
Incertezas de previsão aumentam com o Incertezas de previsão aumentam com o horizontehorizonte
previsão
tempo
As incertezas das previsõesaumentam com o horizonte
10:2810:28 4747
Prev isão de v endas de sanduícheS anduíche Prev isão de v endas para o m ês passado
(fe ita há um ano e m eio)Q uarte irão com queijo 2500B ig M ac 5000H am burguer 4500C heeseburger 3000F ilé de peixe 1200M acChicken 1800
T ota l 18000
Vendas efetiv as de sanduíche e erros percentuais de prev isãoS anduíche Vendas efetiv as no % erro de
m ês passado prev isãoQ uarte irão com queijo 1930 22,8%B ig M ac 6324 26,5% M édia dosH am burguer 4980 10,7% erros das prev isões C heeseburger 2730 9,0% por sanduícheF ilé de peixe 1429 19,1% 21,6%M acChicken 1050 41,7%
T otal 18443 2,5%
Previsão das vendas de sanduíche
AGREGAAGREGAÇÇÂOÂO
O conceito de hierarquia de decisões de planejamento.
mês 1 mês 12mês 3mês 2
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11 sem 12
Longoprazo
Médioprazo
Curtoprazo
Curtíssimoprazo
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4
seg ter qua qui sex sab
Famílias
Produtos
Componentes
Operaçõesdesagregação
10:2810:28 4949
Atividades de PCPAtividades de PCP
Buscam conciliar volume e tempo:Buscam conciliar volume e tempo:
Carregamento:Carregamento: DeterminaDeterminaçção do volume com o ão do volume com o qual uma operaqual uma operaçção produtiva pode lidarão produtiva pode lidar
SequênciaSequência:: DeterminaDeterminaçção da prioridade de tarefas ão da prioridade de tarefas a serem desempenhadasa serem desempenhadas
ProgramaProgramaçção:ão: DeterminaDeterminaçção do inicio e fim da ão do inicio e fim da tarefatarefa
10:2810:28 5050
Atividades de PCP Atividades de PCP -- CarregamentoCarregamento
Quantidade de trabalho alocado para um centro de Quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalhotrabalho2 Tipos de 2 Tipos de caregamentocaregamento::1) Carregamento finito1) Carregamento finito: aloca trabalho ate um : aloca trabalho ate um limite especlimite especííficofico–– Limite: capacidade de trabalho Limite: capacidade de trabalho –– Relevante para operaRelevante para operaçções :ões :
qdoqdo éé possivelpossivel limitar a carga (limitar a carga (consultorioconsultorio medico)medico)NecessarioNecessario limitar carga (seguranlimitar carga (segurançça)a)Custo de limitar carga não Custo de limitar carga não éé proibitivo ( fila carro)proibitivo ( fila carro)
10:2810:28 5151
Atividades de PCP Atividades de PCP -- CarregamentoCarregamento
2) Carregamento infinito2) Carregamento infinito: não limita a : não limita a aceitaaceitaçção de trabalho mas ao invão de trabalho mas ao invéés disso s disso tenta corresponder a ele.tenta corresponder a ele.
–– Relevante para operaRelevante para operaçções :ões :qdoqdo não não éé posspossíível limitar a carga (atendimento vel limitar a carga (atendimento urgênciaurgência-- hospital)hospital)Não Não éé necessnecessáário limitar carga ( loja rio limitar carga ( loja fastfast foodfood))Custo de limitar carga Custo de limitar carga éé proibitivo ( banco)proibitivo ( banco)
10:2810:28 5252
Atividades de PCP Atividades de PCP -- SeqSeqüüenciamentoenciamento
Independente do carregamento Independente do carregamento qdoqdo o o trabalho chega devetrabalho chega deve--se tomar decisões sobre se tomar decisões sobre aa ordem ordem em que as tarefas serão executadas.em que as tarefas serão executadas.Prioridades dadas por algumas regras:Prioridades dadas por algumas regras:–– Prioridade ao consumidor: dar preferências a Prioridade ao consumidor: dar preferências a
clientes importantes ou reclamantesclientes importantes ou reclamantes–– Data prometida: data de entregaData prometida: data de entrega–– FIFO: fila bancosFIFO: fila bancos–– OperaOperaçções longas / curtas: alta utilizaões longas / curtas: alta utilizaçção/ giro ão/ giro
maiormaior
10:2810:28 5353
Atividades de PCP Atividades de PCP -- SeqSeqüüenciamentoenciamento
HeurHeuríísticas:sticas:
10:2810:28 5454
Inicio
10:2810:28 5555
10:2810:28 5656
Atividades de PCP Atividades de PCP -- ProgramaProgramaççãoão
ApApóós a fase de s a fase de sequênciasequência elaboraelabora--se um se um CronogramaCronograma detalhado. detalhado. Mostra o momento de inicio e fim dos Mostra o momento de inicio e fim dos trabalhostrabalhosPrograma: declaraPrograma: declaraçção de volume/ momentoão de volume/ momento
Ferramenta de anFerramenta de anáálise: Grlise: Grááfico de fico de GanttGantt–– Ferramenta simples que representa o tempo como Ferramenta simples que representa o tempo como
uma barra num gruma barra num grááficofico–– Analisa : programado x realAnalisa : programado x real
10:2810:28 5757
Atividades de PCP Atividades de PCP –– ProgramaProgramaççãoãoGrGrááfico de fico de GanttGantt
Hoje
10:2810:28 5858
Atividades de PCP Atividades de PCP –– ProgramaProgramaççãoãoGrGrááfico de fico de GanttGantt
Hoje
10:2810:28 5959
10:2810:28 6060
10:2810:28 6161
10:2810:28 6262
Atividades de PCP Atividades de PCP -- ProgramaProgramaççãoão
ProgramaProgramaçção para Frente e para Trão para Frente e para Tráás:s:
PROGRAMAPROGRAMAÇÇÂO PARA FRENTE:ÂO PARA FRENTE:–– Iniciar o trabalho logo que ele chegaIniciar o trabalho logo que ele chega
PROGRAMAPROGRAMAÇÇÂO PARA TRÂO PARA TRÀÀSS–– Inicia o trabalho no Inicia o trabalho no úúltimo momento possltimo momento possíível sem vel sem
que ele tenha atrasoque ele tenha atraso
10:2810:28 6363
Atividades de PCP Atividades de PCP -- ProgramaProgramaççãoãoProgramaProgramaçção para Frente e para Trão para Frente e para Tráás:s:
PROGRAMAPROGRAMAÇÇÂO PARA FRENTE:ÂO PARA FRENTE:–– Iniciar o trabalho logo que ele chegaIniciar o trabalho logo que ele chega–– Vantagens: Vantagens:
Alta utilizaAlta utilizaçção de recursosão de recursosFlexFlexíível : folgas permitem programavel : folgas permitem programaçção de trabalhos inesperadosão de trabalhos inesperados
PROGRAMAPROGRAMAÇÇÂO PARA TRÂO PARA TRÀÀSS–– Inicia o trabalho no Inicia o trabalho no úúltimo momento possltimo momento possíível sem que ele vel sem que ele
tenha atraso tenha atraso –– Utilizado na Metodologia MRP e JITUtilizado na Metodologia MRP e JIT–– Vantagens:Vantagens:
Custos mais baixos de estoques e materiaisCustos mais baixos de estoques e materiaisMenos exposto a risco de mudanMenos exposto a risco de mudançças de programaas de programaçção de clientesão de clientesFoca operaFoca operaçção nas datas prometidas ao consumidorão nas datas prometidas ao consumidor
10:2810:28 6464
Atividades de PCP Atividades de PCP -- ProgramaProgramaççãoãoProgramaProgramaçção Empurrada e puxadaão Empurrada e puxada
PROGRAMAPROGRAMAÇÇÂO EMPURRADA:ÂO EMPURRADA:–– Atividades programadas por um sistema central e Atividades programadas por um sistema central e
completadas em linha com as instrucompletadas em linha com as instruçções centrais ( MRP)ões centrais ( MRP)–– Cada centro de trabalho empurra sem levar em consideraCada centro de trabalho empurra sem levar em consideraççãã
se o centro de trabalho seguinte pode utilizse o centro de trabalho seguinte pode utilizáá--lolo–– HHáá tempo ocioso / estoques e filas.tempo ocioso / estoques e filas.
PROGRAMAPROGRAMAÇÇÂO PUXADAÂO PUXADA–– O passo e as especificaO passo e as especificaçções de o que ões de o que éé feito são feito são
estabelecidos pela estaestabelecidos pela estaçção de trabalho consumidora queão de trabalho consumidora que””puxapuxa”” o trabalho da estao trabalho da estaçção anterior ( fornecedor).ão anterior ( fornecedor).
–– O consumidor O consumidor éé o gatilho que autoriza o fornecedor a o gatilho que autoriza o fornecedor a produzir . (JIT)produzir . (JIT)
10:2810:28 6565
Atividades de PCP Atividades de PCP –– ProgramaProgramaççãoãoRegra de Regra de JohsonJohson
Regra de Regra de otimizaotimizaçção de ão de ““nn”” trabalhos trabalhos em 2 centros de em 2 centros de trabalhotrabalho
ExercExercíício:cio:–– Fabrica de Fabrica de
impressão impressão –– 2 atividades 2 atividades
dependentes.dependentes.
Tempo de processamento (Tempo de processamento (minmin))
IMPRESSÂOIMPRESSÂO ENCADERNAENCADERNAÇÇÂOÂO
AA 99 44
BB 11 1010
CC 1212 88
DD 1313 22
EE 66 1414
FF 77 1515
10:2810:28 6666
Atividades de PCP Atividades de PCP –– ProgramaProgramaççãoãoRegra de Regra de JohsonJohson
Impressão A A A A A A A A A B C C C C C C C C C C
Encadernação A A A A B B B B B B B
Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Impressão C C D D D D D D D D D D D D D E E E E E
Encadernação B B B C C C C C C C C D D E E E E E E E
Tempo 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Impressão E F F F F F F F
Encadernação E E E E E E E F F F F F F F F F F F F F F F
Tempo 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62
10:2810:28 6767
Atividades de PCP Atividades de PCP –– ProgramaProgramaççãoãoRegra de Regra de JohsonJohson
Pegar menor tempo:Pegar menor tempo:–– Se for no 1Se for no 1°° centro de centro de
trabalho : programar para 1trabalho : programar para 1°°–– Se for no 2Se for no 2°° centro : centro :
programar para programar para úúltimoltimo
Repetir sucessivamenteRepetir sucessivamente
Tempo de processamento (Tempo de processamento (minmin))
IMPRESSÂOIMPRESSÂO ENCADERNAENCADERNAÇÇÂOÂO
AA 99 44
BB 11 1010
CC 1212 88
DD 1313 22
EE 66 1414
FF 77 1515
10:2810:28 6868
Atividades de PCP Atividades de PCP –– ProgramaProgramaççãoãoRegra de Regra de JohsonJohson
Tempo de processamento (Tempo de processamento (minmin))
IMPRESSÂOIMPRESSÂO ENCADERNAENCADERNAÇÇÂOÂO
AA 99 44
BB 11 1010
CC 1212 88
DD 1313 22
EE 66 1414
FF 77 1515
1°
6°2°
5°
3°
4°
10:2810:28 6969
Impressão B E E E E E E F F F F F F F C C C C C C
Encadernação B B B B B B B B B B E E E E E E E E E
Tempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Impressão C C C C C C A A A A A A A A A D D D D D
Encadernação E E E E E F F F F F F F F F F F F F F F
tempo 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
Impressão D D D D D D D D
Encadernação C C C C C C C C A A A A D D
tempo 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54
Atividades de PCP Atividades de PCP –– ProgramaProgramaççãoãoRegra de JohsonRegra de Johson
10:2810:28 7070
MRP I - Planejamento de necessidades de materiais
(Materials Requirement Planing)
Apostila pg -20
Usado geralmente em empresas de Usado geralmente em empresas de manufatura embora haja exemplos em manufatura embora haja exemplos em ambientes não manufatureirosambientes não manufatureiros
Permite que empresas calculem Permite que empresas calculem quantos materiais de determinado tipo quantos materiais de determinado tipo são necesssão necessáários e o momento .rios e o momento .
MRP - Introdução
•• Os modelos que Os modelos que indiretamenteindiretamente se encarregam de se encarregam de determinar o momento da emissão das ordens de determinar o momento da emissão das ordens de reposireposiçção:ão:
•• Modelos de controle por Modelos de controle por ““ponto de pedidoponto de pedido””•• De De ““reposireposiçções periões perióódicasdicas””. .
•• Os modelos que buscam Os modelos que buscam diretamentediretamente emitir as emitir as ordens de reposiordens de reposiçção são os baseados na lão são os baseados na lóógica do gica do MRP (MRP (Material Requeriment Planning)Material Requeriment Planning), tamb, tambéém m chamado de chamado de CCáálculo das Necessidades de lculo das Necessidades de Materiais:Materiais:
•• Emprega o conceito de dividir os itens em itens de demanda Emprega o conceito de dividir os itens em itens de demanda dependente e itens de demanda independente. dependente e itens de demanda independente.
•• Nos modelos de controle de ponto de pedido e por Nos modelos de controle de ponto de pedido e por revisões perirevisões perióódicas, não hdicas, não háá esta divisão, sendo todos esta divisão, sendo todos os itens considerados diferentes dos demais. os itens considerados diferentes dos demais.
MRP - Introdução
Dados de entradaDados de entrada–– NN°° de pedidos em carteirade pedidos em carteira–– Previsão demandaPrevisão demanda–– Lead times entregasLead times entregas–– Lead times produLead times produççãoão–– Estoques de produtos acabadosEstoques de produtos acabados–– Estoques de materias primasEstoques de materias primas–– CapacidadesCapacidades–– Bil of materials (receitasBil of materials (receitas-- Lista de materiais)Lista de materiais)
MRP - Introdução
MRPMRP
Ordem compra
Previsão vendas
plano mestrede produção
Planejamento de necessidade de
materiais
plano de materiais
Estoques projetados
Carteira Pedidos
Lista de materiaisregistro de
de posiçõesde estoques
Ordem Produção
MRPMRPplanejamentode produção
plano globalde produção
planejamentomestre
de produção
plano mestrede produção
cálculo de necessidade de
materiais
plano de materiaise capacidade
controle deprodução
gestão de demanda
planejamento derecursos
agregadosplanejamento de
recursosagregados
registro deroteiros deprodução
registro dede itens deestrutura
registro dede posiçõesde estoques
estoque
lote fixorazões econ.
estoque etempo desegurança
filas
MRPMRP
Ordem compra
Previsão vendas
plano mestrede produção
Planejamento de necessidade de
materiais
plano de materiais
Estoques projetados
Carteira Pedidos
Lista de materiaisregistro de
de posiçõesde estoques
Ordem Produção
10:2810:28 7777
NNííveis de estrutura veis de estrutura ““ReceitaReceita””
Quantidades mQuantidades múúltiplas de itens da demanda ltiplas de itens da demanda independente.independente.Mesmo item pode ser utilizado em diferentes Mesmo item pode ser utilizado em diferentes nnííveisveisEstrtutura para quando chega a itens que Estrtutura para quando chega a itens que não são fabricados / montados pela não são fabricados / montados pela empresa.empresa.
10:2810:28 7878
Estruturas de produtosEstruturas de produtos
Estrutura em AEstrutura em A
Estrutura em TEstrutura em T
Estrutura em VEstrutura em V
Estrutura em XEstrutura em X
Apenas um produto final formado Apenas um produto final formado por varias pepor varias peçças as –– ConstruConstruçção civilão civil
Poucas MPPoucas MP’’s com grande s com grande variedades de produtos.variedades de produtos.–– EtiquetasEtiquetas
Semelhante a Semelhante a ““TT”” com menor com menor padronizapadronizaçção no processo ão no processo –– Industria petroquimicaIndustria petroquimica
Estrutura padronizada (mEstrutura padronizada (móódulos)dulos)–– AutomAutomóóveisveis
10:2810:28 7979
10:2810:28 8080
LapiseiraP207
Corpoexterno 207
PlásticoABS
Coranteazul
Presilhade bolso
Miolo207
Corpo daponteira
Guia daponteira
Tampa
Tira.1 mm
Borracha Capa daborracha
Grafite0.7 mm
Miolointerno 207
Tira.1 mm
Mola GarrasCorpo domiolo
Suporteda garra
Capada garra
PlásticoABS
Corantepreto
Fio deborracha
10g
7g
.01g
.05g
4x
3x2 cm
2g
2g
Itens pais, itens filhos e estrutura de produtoItens pais, itens filhos e estrutura de produto
Itens pais e itens filhosItens pais e itens filhosEstrutura do produtoEstrutura do produtoLista de materiais Lista de materiais ““indentadaindentada””Explosão de necessidades bruta de materiaisExplosão de necessidades bruta de materiaisA importância das previsões de vendas para A importância das previsões de vendas para o bom funcionamento do MRPo bom funcionamento do MRPCCáálculo ou lculo ou ““explosãoexplosão””de necessidades de necessidades llííquidas de materiaisquidas de materiais
MRP - Tópicos Relevantes
M io loC o rp o d o m io lo
G rafite (4 )
B o rrach a
C a pa d ab orrac ha
F io deb orracha
(2c m )
T ira.1 m m (2g )
M io lo in te rn o
P lás ticoA B S (7 g )
C o ran te p re to(.05g )
M o la
G arra (3 )
S u po rte d a g arra
C apa d a g arra
L T = 1
L T = 2
L T = 3
L T = 1
L T = 1 L T = 1
L T = 1 L T = 1L T = 3
L T = 1
L T = 1
L T = 2
L T = 2
O C co ra n te0 ,05 kg
O P m io lo10 00 O P la p ise ira
10 00
O P b o rrac h a1000
O P cap a10 00
O P m io lo in t.10 00
O C fio20 m
O C tira2 kg
O C g rafite4000
O C m o la10 00
O C g arra30 00
O P co rp o10 00
O C su p o rte10 00
O C cap a da g a rra10 00
O C A B S7 kg
L T = 2
201918171615141312
L T = 1 L T = 1
T ira.1 m m (2g ) T am p a
21
C o ra nte azu l(.01g )
L T = 2L T = 1
L T = 1
L T = 2P lástic oA B S (10g )
L T = 2
L T = 1L ap is e ira
C o rp o ex terno
C o rp o p o nte ira
G uia p on t
P re s ilha
O C tam p a1000O C co rp o
10 00
O P g u ia10 00
O C p res ilh a10 00
L T = 1
P ed id ola p ise ira
10 00
O C A B S10 k g
O C co ra n te0 ,01 kg
O C tira2 kg
Incluindo a Incluindo a consideraconsideraçção ão dos leaddos lead--timestimes
MioloCorpo do miolo
Grafite (4)
Borracha
Capa daborracha
Fio deborracha
(2cm)
Tira.1 mm(2g)
Miolo interno
PlásticoABS (7g)
Corante preto(.05g)
Mola
Garra (3)
Suporte da garra
Capa da garra
LT = 1
LT = 2
LT = 3
LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 1 LT = 1LT = 3
LT = 1
LT = 1
LT = 2
LT = 2
OP miolo600
OP lapiseira1000
OP miolo int.350
OC grafite900
OC garra0
OC suporte200
LT = 2
201918171615141312
estoque projetadopara a semana 16
garra = 1100suporte = 150
estoque projetadopara a semana 16
garra = 1100suporte = 150
estoque projetadopara a semana 19:
miolo int. = 250grafite = 1500
estoque projetadopara a semana 19:
miolo int. = 250grafite = 1500
estoque projetadopara a semana 20:
miolo = 400
estoque projetadopara a semana 20:
miolo = 400
Necessidades brutas e lNecessidades brutas e lííquidasquidas
Registro bRegistro báásico do MRP sico do MRP Comprar/ProduzirComprar/Produzir
Lote=1
LT = 3
ES 200
Períodos
Necessidades brutas
Recebimentos program
Estoque projetado
Recebimento ordens plan
liberação ordens planej
1 2 3 4 5 6 7 8
380
100 230 400 380 600
280 380 380 200 0
250 380
Miolo
interno
(mínimo)
HOJE
0 0 0
600
250 380 600
100Lt 1
LT 3
ES 200
Períodos
Necessidades brutas
Recebimento programado
Estoque projetado
Recebimento ordens plan
Liberação ordens planej
1 2 3 4 5 6 7 8
380
100 230 400 380 600
280 380 380 200 200
Miolo
interno
(mínimo)
HOJE
400 380 600
100
50
400 380 60050
200 200 200
10:2810:28 8686
LapiseiraP207
Miolo
GrafiteMiolointerno
GarrasSuporteda garra
4x
3x
LAPISEIRALiber. de Ordens 300 200 500 500 1000
MIOLO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Nec. Brutas 300 200 500 500 1000
LOTE Rec. Progr.MÍNIMO 300 Estoque Disp. 350 350 50 50 150 150 150 0 0 0 0
LT = 1 Ordens Planejadas 300 350 500 1000ES = 0 Liber. de Ordens 300 350 500 1000
GRAFITE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Nec. Brutas 1200 1400 2000 4000
LOTE Rec. Progr.MÚLTIPLO 500 Estoque Disp. 250 250 250 550 550 550 650 650 650 650 650
LT = 2 Ordens Planejadas 1500 1500 2000 4000ES = 250 Liber. de Ordens 1500 1500 2000 4000
MIOLO INTERNO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Nec. Brutas 300 350 500 1000
LOTE Rec. Progr. 300LOTE A LOTE Estoque Disp. 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
LT = 3 Ordens Planejadas 350 500 1000ES = 300 Liber. de Ordens 350 500 1000
SUPORTE GARRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Nec. Brutas 350 500 1000
LOTE Rec. Progr.MÍNIMO 500 Estoque Disp. 120 120 120 270 270 270 100 100 100 100 100
LT = 2 Ordens Planejadas 500 500 830ES = 100 Liber. de Ordens 500 500 830
GARRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Nec. Brutas 1050 1500 3000
LOTE Rec. Progr.MÍNIMO 1500 Estoque Disp. 450 450 450 900 900 900 150 150 150 150 150
LT = 1 Ordens Planejadas 1500 1500 2250ES = 150 Liber. de Ordens 1500 1500 2250
RelaRelaçções paiões pai--filho no MRPfilho no MRP
Os parâmetros fundamentais do MRPOs parâmetros fundamentais do MRP
1)1) PolPolííticas e tamanho do lote:ticas e tamanho do lote:
polpolíítica de lotes mtica de lotes míínimosnimos
polpolíítica de lotes mtica de lotes mááximosximos
polpolíítica de pertica de perííodos fixosodos fixos
2)2) Estoques de SeguranEstoques de Seguranççaa
3)3) Lead timesLead times
A definiA definiçção dos lead timesão dos lead times1) Componentes do lead times de produ1) Componentes do lead times de produçção:ão:
tempo de emissão ftempo de emissão fíísica da ordemsica da ordemtempo de transmissão da ordemtempo de transmissão da ordemtempo de formatempo de formaçção do kit de componentes do almoxarifadoão do kit de componentes do almoxarifadotempos de transporte de materiaistempos de transporte de materiaistempos de fila, aguardando o processamentotempos de fila, aguardando o processamentotempos de preparatempos de preparaçção dos equipamentosão dos equipamentostempos de processamentotempos de processamento
tempos gastos com posstempos gastos com possííveis inspeveis inspeççõesões
2) Estimar e monitorar os componentes do lead time2) Estimar e monitorar os componentes do lead time
3) Os componentes do lead times de compras3) Os componentes do lead times de compras
4) Vantagens de reduzir os lead times de produ4) Vantagens de reduzir os lead times de produçção e comprasão e compras
Emissão daordem
Espera emFila Setup Processamento Movimen-
tação
Emissão dopedido
Tempo de entregado fornecedor Inspeção
Necessidade NecessidadeOrdemLT estimado
RecebimentoLT real
OrdemLT estimado
RecebimentoLT real
RecebimentoantecipadoESTOQUE
RecebimentoantecipadoESTOQUEESTOQUE
RecebimentotardioFALTA
RecebimentotardioFALTAFALTA
Considerações sobre lead-times
DefiniDefiniçção das polão das polííticas e dos tamanhos de lotesticas e dos tamanhos de lotes
Fatores que influenciamFatores que influenciam os tamanhos do lote de os tamanhos do lote de produproduçção e comprasão e compras
Vantagens da reduVantagens da reduçção dos custos fixos de ão dos custos fixos de produzir um lote ( produzir um lote ( set upset up ))
DeterminaDeterminaçção do tamanho dos lotes de compraão do tamanho dos lotes de compra
Vantagens da reduVantagens da reduçção de custos fixos de ão de custos fixos de aquisiaquisiçção e lotes mão e lotes míínimos dos fornecedoresnimos dos fornecedores
DefiniDefiniçção dos estoques de seguranão dos estoques de seguranççaa
Razões para o uso de estoques de seguranRazões para o uso de estoques de seguranççaa
–– Incerteza de fornecimento para itens de matIncerteza de fornecimento para itens de matéériasrias--primas, primas, semisemi--acabados e produtos acabadosacabados e produtos acabados
–– Incerteza de demanda para itens de matIncerteza de demanda para itens de matéériasrias--primas, semiprimas, semi--acabados e produtos acabadosacabados e produtos acabados
Uso de estoques de seguranUso de estoques de segurançça e tempos de segurana e tempos de seguranççaa
Vantagens de reduzir as incertezasVantagens de reduzir as incertezas
Enfoque evolutivo do Tamanho de Estoques de SeguranEnfoque evolutivo do Tamanho de Estoques de Seguranççaa
PR
Estoque de segurança para fazer frente a variações“incertas” do “lead time”
Nível dosestoques
tempo
Tanmanho do lote
“Lead time” médio
“Lead time” máximo esperado
Efeito das distribuiEfeito das distribuiçções estatões estatíísticas dos tempos sticas dos tempos de fornecimento sobre os estoques de de fornecimento sobre os estoques de seguranseguranççaa
PR
dméd
dmax
variação“esperada”com certaprobabilidade
Estoque de segurança para fazer frente avariações “incertas” da demanda
Nível dosestoques
tempo
Tanmanho do lote
“Lead time”(tempo de ressuprimento)
RelaRelaçção entre incertezas de demanda e ão entre incertezas de demanda e nnííveis de estoque de seguranveis de estoque de seguranççaa
Estoque desegurança (ES)estimado
Nível dosestoques
tempo
curva de variação histórica real dosníveis de estoques
uso máximo no períododo ES
estoque de segurança “sem uso”no período: oportunidade de redução?
Enfoque evolutivo para definiEnfoque evolutivo para definiçção de ão de estoques de seguranestoques de seguranççaa
Festa de jantar : Festa de jantar : 100 pessoas100 pessoas–– Galinhada para 1 pessoaGalinhada para 1 pessoa
10 Kg de arroz 10 Kg de arroz 1 ml de oleo1 ml de oleo5 Kg de carne 5 Kg de carne 2 g de tempero2 g de tempero
–– EstoquesEstoques100 Kg arroz100 Kg arrozO ml oleoO ml oleo250 Kg carne250 Kg carne300 kg tempero300 kg tempero
MRP – Exercício
100 pessoas100 pessoas1 pessoa1 pessoa10 Kg de arroz 10 Kg de arroz 1 ml de oleo1 ml de oleo5 Kg de carne 5 Kg de carne 2 g de tempero2 g de tempero
EstoquesEstoques100 Kg arroz100 Kg arroz0 ml oleo0 ml oleo250 Kg carne250 Kg carne300 kg tempero300 kg tempero
MRP - ExercícioCCáálculo das necessidadeslculo das necessidades
Arroz: 100*10= 1.000 KgArroz: 100*10= 1.000 Kg
Oleo: 100*1 ml= 100 mlOleo: 100*1 ml= 100 ml
Carne: 100*5kg = 500Kg Carne: 100*5kg = 500Kg
Tempero:100* 2Kg = 200Kg Tempero:100* 2Kg = 200Kg
CCáálculo da compra necesslculo da compra necessááriaria
Arroz: 1.000 Kg Arroz: 1.000 Kg –– 100Kg = 900Kg100Kg = 900Kg
Oleo: 100 ml Oleo: 100 ml –– 0 = 100 ml0 = 100 ml
Carne: 500Kg Carne: 500Kg –– 250Kg = 250 Kg 250Kg = 250 Kg
Tempero:200Kg Tempero:200Kg -- 300 Kg = 300 Kg = --100Kg 100Kg
MRP - Exercício
Faltam os lead times: Faltam os lead times: –– 2 h para cozinhar o arroz junto com carne2 h para cozinhar o arroz junto com carne–– 1h para cozinhar a carne ( antes do arroz)1h para cozinhar a carne ( antes do arroz)–– 3h para temperar3h para temperar–– 3 h para comprar3 h para comprar–– Faltam 10 h para a festaFaltam 10 h para a festa
MRP - Exercício
2 h para cozinhar o arroz junto com carne2 h para cozinhar o arroz junto com carne1h para cozinhar a carne ( antes do arroz)1h para cozinhar a carne ( antes do arroz)3h para temperar carne3h para temperar carne3 h para comprar3 h para comprarFaltam 10 h para a festaFaltam 10 h para a festa
JANTARJANTAR10h10h9h9h5h5h 6h6h
7h7h
8h8h
0h0h
1h1h
2h2h 3h3h
4h4h
Cozinhar arrozCozinhar arroz
Cozinhar carneCozinhar carneTemperar Temperar
Comprar Comprar
10:2810:28 9999
ExercExercíício cio –– Sua vezSua vez
10:2810:28 100100
10:2810:28 101101
10:2810:28 102102
Lead time = 2
10:2810:28 103103
LT: 1
10:2810:28 104104
Sistema MRP II Manufacturing
Resources Planning
10:2810:28 105105
MR
P II
COMO (RECURSOS PRODUTIVOS)
sistema deapoio às
decisões de
O QUE
QUANTO
QUANDO
MR
P
Produzir e Comprar
MPS
SOP
RCCP
SFCPURChase
CRP
MRP IIMRP
191817161514
limite de capacidade
t
??
10:2810:28 106106
MRPIIMRPII
““Plano global para planejamento e Plano global para planejamento e monitoramento de todos recursos de uma monitoramento de todos recursos de uma empresa : manufatura, marketing, empresa : manufatura, marketing, finanfinançças e engenhariaas e engenhariaEnvolve utilizaEnvolve utilizaçção de MRP de ciclo ão de MRP de ciclo fechado para gerar numeros financeirosfechado para gerar numeros financeiros””
10:2810:28 107107
Principais mPrincipais móódulos do MRP IIdulos do MRP II
Cadastros bCadastros báásicossicosMRP e CRPMRP e CRPMPS e RCCPMPS e RCCPGestão de demandaGestão de demandaSFC e ComprasSFC e ComprasS&OPS&OP
10:2810:28 108108
MRPII MRPII –– Planos de Necessidades de Planos de Necessidades de recursosrecursos
Planos estPlanos estááticos que envolvem anticos que envolvem anáálise de futuro lise de futuro de longo prazo de forma a prever as de longo prazo de forma a prever as necessidades de grandes partes estruturais da necessidades de grandes partes estruturais da unidade produtiva, como nunidade produtiva, como núúmero ,localizamero ,localizaçção e ão e tamanho de novas unidadestamanho de novas unidadesTentativas de viabilizar produTentativas de viabilizar produçção no longo prazo ão no longo prazo obtendo recursos necessobtendo recursos necessááriosriosChamados de planos de capacidade Chamados de planos de capacidade ““infinitainfinita””
10:2810:28 109109
MRPII MRPII –– Planos de Capacidade a grosso modoPlanos de Capacidade a grosso modo(RCPP (RCPP –– RoughtRought--Cut Capacity Plans)Cut Capacity Plans)
No mNo méédio e curto prazos os programas dio e curto prazos os programas mestres de produmestres de produçção (MPS) devem utilizar ão (MPS) devem utilizar a capacidade dispona capacidade disponíível.vel.Neste momento o MPS Neste momento o MPS éé confrontado com confrontado com os gargalos e recursosos gargalos e recursos--chaveschavesSe MPS não Se MPS não éé viviáável : deve ser ajustadovel : deve ser ajustadoSão chamados de Planos de capacidade São chamados de Planos de capacidade finitafinita
10:2810:28 110110
MRPII MRPII –– Planos de Necessidade de Capacidade Planos de Necessidade de Capacidade (CRP (CRP –– Capacity Requirements Plans)Capacity Requirements Plans)
ProjeProjeçção da carga futura das operaão da carga futura das operaçções.ões.
Caso a carga seja oscilante ela pode ser Caso a carga seja oscilante ela pode ser suavizada pelo replanejamento/ uso de suavizada pelo replanejamento/ uso de estoques.estoques.
10:2810:28 111111
Sistema MRP II Sistema MRP II -- O CRPO CRPCRP CRP –– Capacity Requirements PlansCapacity Requirements Plans..
MioloCorpo do miolo
Grafite (4)
Borracha
Capa daborracha
Fio deborracha
(2cm)
Tira.1 mm
(2g)
Miolo interno
PlásticoABS (7g)
Corante preto(.05g)
Mola
Garra (3)
Suporte da garra
Capa da garra
LT = 1
LT = 2
LT = 3
LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 1 LT = 1LT = 3
LT = 1
LT = 1
LT = 2
LT = 2LT = 2
tempo
20191817161514
Setor montagemmiolo interno
limite de capacidade
Carga do centrodevida a outrasordens / produtos
OPmiolo int. =350
filaprep. + proc.
20 min setup +350 X 2 min/peça= carga de 720 min
CAPACIDADE
estouro decapacidade!!
Figura 4.1 - O cálculo de necessidades de capacidade
10:2810:28 112112
S&OPS&OPCaracterísticas Típicas S&OP MPS
Horizonte de planejamento 12 a 24 meses 2 a 5 meses
Período de replanejamento 1 a 2 meses 1 semana
Item planejado famílias de produtos produtos finais
Participantes doplanejamento
Superintendência, Diretoriasde Manufatura, Marketing,
Finanças e Engenharia
Gerências de Manufatura eMarketing/Vendas
S&OPS&OP
orçamentoplano devendas
agregado
previsão devendas
agregada
estratégias
plano deproduçãoagregado
10:2810:28 113113
Requisitos da boa gestão de demandaRequisitos da boa gestão de demandaHabilidade para prever a demandaHabilidade para prever a demandaCanal de comunicaCanal de comunicaçção com o mercadoão com o mercadoPoder de influência sobre a demandaPoder de influência sobre a demandaHabilidade de prometer prazosHabilidade de prometer prazosHabilidade de priorizaHabilidade de priorizaçção e alocaão e alocaççãoão
posição deestoques
MPSMPSRCCPRCCPlista de
recursos,tempos
plano mestrede produção
plano deproduçãoagregado política de
estoques
Gestão deDemanda
Gestão deDemanda
MERCADOClientes e
outras fontesde demanda
fronteira dosistema MRP II
10:2810:28 114114
MMóódulos MPS e RCCPdulos MPS e RCCP
posição deestoques
MPSMPSRCCPRCCPlista de
recursos,tempos
plano mestrede produção
plano deproduçãoagregado
previsão devendas
detalhada/carteira de
pedidos
política deestoques
10:2810:28 115115
MMóódulos MRP e CRPdulos MRP e CRP
191817161514
limite de capacidade
t
??
M RPM RPCRPCRPcentros
produtivos,roteiros,tem pos
estruturas,parâm etros
posição deestoquesplano detalhado
de m ateriais ecapacidade
plano m estrede produção
10:2810:28 116116
MPS Planejamento mestre da produção(Master Planing Schedule)
MPS no MRPIIMPS no MRPIIS & O PS & O P
S F CS F CC o m p r a sC o m p r a s
M R PM R PC R PC R Pc e n t r o s
p r o d u t i v o s ,r o t e i r o s ,t e m p o s
e s t r u t u r a s ,p a r â m e t r o s
p o s i ç ã o d ee s t o q u e s
p l a n o d e t a l h a d od e m a t e r i a i s e
c a p a c i d a d e
o r ç a m e n t op l a n o d ev e n d a s
a g r e g a d o
e s t r a t é g i a s
p r o g r a m a d ef o r n e c e d o r e s
p r o g r a m ad e t a l h a d o d e
p r o d u ç ã o
p l a n o m e s t r ed e p r o d u ç ã o
M P SM P SR C C PR C C Pl i s t a d e
r e c u r s o s ,t e m p o s
p l a n o d ep r o d u ç ã oa g r e g a d o
p o l í t i c a d ee s t o q u e s
G e s t ã o d eD e m a n d a
G e s t ã o d eD e m a n d a
C o m a n d oC o m a n d o
M o t o rM o t o r
R o d a sR o d a s
MPS MPS -- Planejamento mestre da Planejamento mestre da produproduçção (master planing schedule)ão (master planing schedule)
Planos operacionaisPlanos operacionais::Plano de vendasPlano de vendasPlano de marketingPlano de marketingPlano de engenhariaPlano de engenhariaPlano de finanPlano de finanççasasPlano de manufaturaPlano de manufatura
Que Que éé planejamentoplanejamento--mestre?mestre?
PlanejamentoPlanejamento--mestre mestre éé um plano um plano operacional, parte de um plano amplo e operacional, parte de um plano amplo e abrangente, que abrangente, que éé o plano de vendas e o plano de vendas e operaoperaçções.ões.ProgramaPrograma--mestre mestre éé uma declarauma declaraçção de ão de quantidades planejadas que dirigem os quantidades planejadas que dirigem os sistemas de gestão detalhada de materiais e sistemas de gestão detalhada de materiais e capacidade.capacidade.
Funcionamento do MPSFuncionamento do MPS
Registro bRegistro báásico do MPSsico do MPS
ITEM DE MPS LAPISEIRA P207 Atraso 1 2 3 4 5
Previsão de demanda independente
Demanda dependente
Pedidos em carteira
Demanda total
Estoque projetado disponível
Disponível para promessa
Programa mestre de produção MPS
240
200 200 200 200 200
200 200 200 200 20040 240 40 240 40
400 400
A linha de A linha de ““ProgramaPrograma--mestre de mestre de produproduççãoão”” MPSMPS
Ordens liberadas (OL)Ordens liberadas (OL)
Ordens firmes planejadas (OFP)Ordens firmes planejadas (OFP)
Ordens planejadas (OP)Ordens planejadas (OP)
O MPS dirige o MRPO MPS dirige o MRPL a p i s e i r a P 2 0 7 L T = 1 a t r a s o 1 2 3 4 5 6 7 8
P r e v i s ã o d e d e m . i n d e p e n d . 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0
D e m a n d a d e p e n d e n t e
P e d i d o s e m c a r t e i r a
D e m a n d a t o t a l 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0
E s t o q u e p r o j e t . d i s p o n í v e l 2 4 0 4 0 2 4 0 4 0 2 4 0 4 0 2 4 0 4 0 2 4 0
D i s p o n í v e l p a r a p r o m e s s a
P r o g r a m a m e s t r e ( M P S ) 4 0 0 4 0 0 4 0 0 4 0 0
C o r p o e x t e r n o
L o t e m i n = 5 0 ; L T = 2 ; E S = 8 0 a t r a s o 1 2 3 4 5 6 7 8
N e c e s s i d a d e b r u t a s 4 0 0 4 0 0 4 0 0 4 0 0
R e c e b i m e n t o s p r o g r a m a d o s 4 0 0
E s t o q u e p r o j e t a d o 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0 8 0
R e c e b i m . O r d e n s P l a n e j . 4 0 0 4 0 0 4 0 0
L i b e r a ç ã o O r d e n s P l a n e j . 4 0 0 4 0 0 4 0 0
P r e s i l h a d e b o l s o
L o t e m i n = 9 0 ; L T = 1 ; E S = 5 0 0 a t r a s o 1 2 3 4 5 6 7 8
N e c e s s i d a d e b r u t a s 4 0 0 4 0 0 4 0 0 4 0 0
R e c e b i m e n t o s p r o g r a m a d o s 4 0 0
E s t o q u e p r o j e t a d o 5 5 0 5 5 0 5 5 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0 5 0 0
R e c e b i m . O r d e n s P l a n e j . 3 5 0 4 0 0 4 0 0
L i b e r a ç ã o O r d e n s P l a n e j . 3 5 0 4 0 0 4 0 0
M i o l o
L o t e m i n = 1 ; L T = 1 ; E S = 6 0 a t r a s o 1 2 3 4 5 6 7 8
N e c e s s i d a d e b r u t a s 4 0 0 4 0 0 4 0 0 4 0 0
R e c e b i m e n t o s p r o g r a m a d o s 3 5 0
E s t o q u e p r o j e t a d o 1 2 0 7 0 7 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0 6 0
R e c e b i m . O r d e n s P l a n e j . 3 9 0 4 0 0 4 0 0
L i b e r a ç ã o O r d e n s P l a n e j . 3 9 0 4 0 0 4 0 0
Gerenciamento com MPSGerenciamento com MPS
Exemplos de mensagens de aExemplos de mensagens de açção (ou de exceão (ou de exceçção)ão)converter ordens firmes planejadas(OFPs) em ordens converter ordens firmes planejadas(OFPs) em ordens liberadas(Ols)liberadas(Ols)converter ordens planejadas(Ops) em ordens firmes converter ordens planejadas(Ops) em ordens firmes planejadas(OFPs)planejadas(OFPs)antecipaantecipaçção, postergamento ou cancelamento de OFPs ão, postergamento ou cancelamento de OFPs ou de OLsou de OLsananáálise da existência de balanlise da existência de balançço negativo o negativo ananáálise de atrasos identificados de OFPs ou Olslise de atrasos identificados de OFPs ou Olsaumento ou diminuiaumento ou diminuiçção de quantidade de OFPs ou OLsão de quantidade de OFPs ou OLs
QuestõesQuestões--chave a serem analisadas para chave a serem analisadas para decidir modificar o MPSdecidir modificar o MPS
A demanda realmente mudou?A demanda realmente mudou?Qual o impacto da mudanQual o impacto da mudançça no plano de a no plano de vendas e operavendas e operaçções?ões?HHáá capacidade suficiente para suportar a capacidade suficiente para suportar a alteraalteraçção?ão?HHáá materiais suficientes para suportar a materiais suficientes para suportar a alteraalteraçção?ão?Quais são os riscos e custos envolvidos na Quais são os riscos e custos envolvidos na mudanmudançça?a?
Possibilidade de manutenPossibilidade de manutençção de estoques para ão de estoques para vváários ambientes de manufaturarios ambientes de manufatura
excesso de capacidadevelocidadeflexibilidade
excesso de capacidadevelocidadeflexibilidade
Produtos finais
Semi acabados
Matérias primas
ETOEngineerto Order
MTOMake toOrder
ATOAssemblyto Order
MTSMake toStock
estabilidadealta utilização decapacidade
estabilidadealta utilização decapacidade
Incertezas evariabilidades da
demanda
MPS em ProduMPS em Produçção para estoqueão para estoque
Nivelamento do MPSNivelamento do MPS
Nivelamento do MPS por blocosNivelamento do MPS por blocos
Seguimento da demandaSeguimento da demanda
10:2810:28 127127
Fatores que influenciam no desenho das Fatores que influenciam no desenho das estruturas de produtosestruturas de produtos
os lead times do mercado, fabricaos lead times do mercado, fabricaçção e compras ão e compras quais itens cuja demanda pretendemos preverquais itens cuja demanda pretendemos preverprocesso de manufatura em siprocesso de manufatura em sicustos de producustos de produççãoãovolume de transavolume de transaçções de estoque e de ões de estoque e de documentadocumentaççãoãomanutenmanutençção das estruturas de produtosão das estruturas de produtosinvestimento em estoquesinvestimento em estoquesconsideraconsideraçções do projetoões do projetorequisitos de entrada de pedidosrequisitos de entrada de pedidosdocumentadocumentaççãoão
10:2810:28 128128
ItensItens--fantasmas e seu usofantasmas e seu uso
Um itemUm item--fantasma podefantasma pode::existir em qualquer nexistir em qualquer níível de uma estruturavel de uma estrutura
identificar um item que não identificar um item que não éé normalmente manufaturado normalmente manufaturado e colocado em estoquee colocado em estoque
identificar um grupo de partes que não pode ser montadoidentificar um grupo de partes que não pode ser montado
identificar um item que tem existência efêmeraidentificar um item que tem existência efêmera
identificar um item suja demanda pode ser previstaidentificar um item suja demanda pode ser prevista
em MRP II, identificar um item para o qual o sistema não em MRP II, identificar um item para o qual o sistema não vai normalmente emitir mensagens de avai normalmente emitir mensagens de aççãoão
10:2810:28 129129
Planejamento de capacidade
Planejamento de capacidadePlanejamento de capacidade
Papel do Planejamento de Capacidade no MRP IIPapel do Planejamento de Capacidade no MRP II
““Planejamento de capacidade Planejamento de capacidade éé uma atividade uma atividade crcríítica desenvolvida paralelamente ao tica desenvolvida paralelamente ao planejamento de materiaisplanejamento de materiais””
““Na filosofia MRP II, o planejamento de capacidade Na filosofia MRP II, o planejamento de capacidade éé feito de forma hierfeito de forma hieráárquica, de forma coerente rquica, de forma coerente com o planejamento de materiaiscom o planejamento de materiais””
CapacidadeCapacidadeno MRP IIno MRP II
S&OPS&OPRRPRRP
MPSMPSRCCPRCCP
MRPMRPCRPcentros
produtivos,roteiros,tempos
recursoscríticos,tempos,
offset
recursoscríticos,tempos,
offset
SFCSFCGestão de capacidadede curtíssimo prazo
Gestão de capacidadede curtíssimo prazo
Planejam entode materiais
Planejam ento de capacidade
longo prazo
médio prazo
curto prazo
curtíssimo prazo
Objetivos do Planejamento de Objetivos do Planejamento de capacidade de longo prazocapacidade de longo prazo--RPRRPR
Antecipar necessidades de capacidade de Antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram um prazo recursos que requeiram um prazo relativamente longo para sua relativamente longo para sua mobilizamobilizaçção/obtenão/obtenççãoãoSubsidiar as decisões de o quanto produzir Subsidiar as decisões de o quanto produzir de cada famde cada famíília de produtos (principalmente, lia de produtos (principalmente, quando hquando háá limitalimitaçção de capacidade)ão de capacidade)
LLóógica de cgica de cáálculo do RRPlculo do RRPFAM A A1 (10%) A2 (90%)
DEP W 0,50 0,40 0,51DEP X 0,40 1,30 0,30DEP Y 0,60 3,00 0,33DEP Z 0,30 0,70 0,26
FAM B B1 (40%) B2 (60%)DEP W 0,30 0,20 0,33DEP X 0,70 1,70 0,36DEP Y 0,40 0,68 0,30DEP Z 0,10 0,30 0,03
Figura 8.2 - Fatores globais de utilização de recursos para as famílias A e B
Plano de vendas e operações S&OPFamília A Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezVendas 100 120 120 150 150 100 100 80 130 150 170 120Estoque 200 180 160 140 120 100 100 100 120 110 100 80 100Produção 80 100 100 130 130 100 100 100 120 140 150 140
Família B Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov DezVendas 130 130 130 130 100 80 80 80 140 170 180 150Estoque 100 100 100 100 100 100 120 140 160 150 130 100 100Produção 130 130 130 130 100 100 100 100 130 150 150 150
Figura 8.3 - Planejamento S&OP para as famílias A e B
Dis
poni
bilid
ade
Teór
ica
(100
%)
Dis
poni
bilid
ade
Rea
l
Problemas denatureza
EVITÁVEL
Problemas denatureza
INEVITÁVEL
Dis
poni
bilid
ade
Padr
ão
Disponibilidadeefetivamenteutilizável para
produção
Valo
r a s
er c
onsi
dera
dope
lo p
lane
jam
ento
Met
a a
ser a
lcaç
ada
pela
pro
duçã
o
Objetivos do Planejamento de Capacidade de Objetivos do Planejamento de Capacidade de MMéédio Prazo dio Prazo --RCCPRCCP
antecipar necessidades de capacidade de recursos antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de alguns poucos meses para que requeiram prazo de alguns poucos meses para sua mobilizasua mobilizaççãoãogerar um plano de produgerar um plano de produçção de produtos finais que ão de produtos finais que seja aproximadamente viseja aproximadamente viáávelvelsubsidiar as decisões de quanto produzir de cada subsidiar as decisões de quanto produzir de cada produto ( principalmente quando hproduto ( principalmente quando háá limitalimitaçções de ões de capacidade)capacidade)
Definindo recursos crDefinindo recursos crííticosticos
D e p a rta m e n to s
Gar
galo
Difí
cil
subc
ontra
taçã
o
Sen
sibi
lidad
e ao
mix
Ferr
amen
ta
espe
cial
Difí
cil r
eduz
ir a
carg
a
Set
-up
long
o
Oci
osid
ade
mui
to c
ara
Out
ros
LMNWQXPTYKSZ
A lA lóógica de cgica de cáálculos do RCCPlculos do RCCP
A 1 1
A 1 2
A 1 1 1
A 1 2 1A 1
A 2 1
A 2 2
A 2 1 1
A 2
B 1 1
B 1 2
B 1 1 1
B 1 2 1B 1
B 2 1
B 2 2
B 2 1 1
B 2
X ( 1 , 3 h )
Z ( 0 ,7 h )
X ( 0 ,3 h )
Z ( 0 , 2 6 h )
Y ( 0 , 6 8 h )
Z ( 0 ,3 h )
Y ( 0 ,3 h )
Z ( 0 ,0 3 h )
Y
( 2 x 0 ,5 =1 ,0 h)
W
( 2 x 0 , 2 =0 ,4 h )
2 x
Y ( 2 , 0 h )
W
( 3 x 0 , 1 7 =0 ,5 1 h)
Y
( 3 x 0 , 1 1 =0 ,3 3 h)
W
( 2 x 0 ,1 =0 ,2 h )
X
( 2 x 0 ,5 =1 ,0 h)
3 x
2 x
W
( 3 x 0 , 1 1 =0 ,3 3 h)
X
( 3 x 0 , 1 2 =0 ,3 6 h)
3 x
X ( 0 , 7 h )
3 2 1 0 O f f s e t
S e m a n a e mc u j o i n í c i o op r o d u t o f i n a l
d e v e e s t a rp r o n t o
S e m a n a e mc u j o i n í c i o op r o d u t o f i n a l
d e v e e s t a rp r o n t o
Objetivos do CRP Objetivos do CRP -- planejamento planejamento de capacidade de curto prazode capacidade de curto prazo
antecipar necessidades de capacidade de antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de algumas recursos que requeiram prazo de algumas poucas semanas para sua poucas semanas para sua mobilizamobilizaçção/obtenão/obtenççãoãogerar um plano detalhado de produgerar um plano detalhado de produçção e ão e compras que seja vicompras que seja viáável para que este vel para que este possa ser liberado para execupossa ser liberado para execuçção pela ão pela ffáábricabrica
CRP - Departamento X (horas)
0
10
20
30
40
50
Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
CRP - Departamento X (horas)
010
2030
4050
Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
Estouro de capacidade
ComparaComparaçção: RCCP X CRPão: RCCP X CRP
Comparação CRP x RCCP
0
10
20
30
40
50
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4
Cálculo CRP Cálculo RCCP
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 TotalCálculo CRP 19,0 23,5 44,0 24,5 111,0Cálculo RCCP 29,4 31,1 30,4 32,1 123,0
Gestão da capacidade no curtGestão da capacidade no curtííssimo prazossimo prazo
ReduReduçção de tempos de fila e movimentaão de tempos de fila e movimentaççãoãoOverlappingOverlappingSplitting de ordensSplitting de ordensSplitting de operaSplitting de operaççõesõesSeqSeqüüenciaenciaçção de ordensão de ordensRoteiros alternativosRoteiros alternativosHoras extras não planejadasHoras extras não planejadas
10:2810:28 142142
SFC e ComprasSFC e Compras
SFCSFCComprasCompras
posição deestoques
plano detalhadode materiais e
capacidade
programa defornecedores
programadetalhado de
produção
FábricaFornecedores
fronteira como mercadofornecedor
fronteira como chão de
fábrica
10:2810:28 143143
Shop floor control (SFC), Manufacturing Execution
Systems (MES) e Sistema de programação da produção
com capacidade finita
O que O que éé MES ( Manufacturing MES ( Manufacturing Execution Systems) e SFC ( Shop Execution Systems) e SFC ( Shop Floor Control) ?Floor Control) ?
““ÉÉ um sistema de chãoum sistema de chão--dede--ffáábrica brica orientado para a melhoria de orientado para a melhoria de desempenho que complementa e desempenho que complementa e aperfeiaperfeiççoa os sistemas integrados de oa os sistemas integrados de gestão ( planejamento e controle) da gestão ( planejamento e controle) da produproduçção.ão.””
Importância do MES/ SFCImportância do MES/ SFC
ControleControle
LiberaLiberaçção e alocaão e alocaççãoão
Funcionalidades do SFC/MESFuncionalidades do SFC/MES
gerência dos lotes de produgerência dos lotes de produççãoãogestão detalhada de recursos incluindo gestão detalhada de recursos incluindo seqseqüüenciamento, liberaenciamento, liberaçção, ão, monitoramento de equipamentosmonitoramento de equipamentosalocaalocaçção e coordenaão e coordenaçção de recursos ão de recursos humanos e ferramentalhumanos e ferramentalinstruinstruçções de trabalhoões de trabalhorastreabilidaderastreabilidade
Visão Visão ““dentrodentro”” da ordem de produda ordem de produççãoão
As transaAs transaçções consideradas são de alguns tipos:ões consideradas são de alguns tipos:material sendo transferido de um local de material sendo transferido de um local de armazenagem para outroarmazenagem para outromaterial sendo transferido de um local de material sendo transferido de um local de armazenagem para uma ordem de produarmazenagem para uma ordem de produççãoãomaterial sendo transferido de uma ordem de material sendo transferido de uma ordem de produproduçção para um local de armazenagemão para um local de armazenagemmaterial sendo transferido de uma ordem de material sendo transferido de uma ordem de produproduçção para outra ordem de produão para outra ordem de produççãoãobaixa de material a partir de um local de baixa de material a partir de um local de armazenagemarmazenagembaixa de material a partir de uma ordem de produbaixa de material a partir de uma ordem de produççãoão
TransaTransaçções suportadas pelo mões suportadas pelo móódulo dulo MRPMRP
Baixa
Armazém Armazém
OrdemOrdem
Baixa
Quem necessita de sistemas Quem necessita de sistemas sofisticados de MES/SFCsofisticados de MES/SFC
matrizariasmatrizariastinturarias complexastinturarias complexaslitografias complexaslitografias complexasgrgrááficas complexasficas complexasempresas que trabalham sob encomenda empresas que trabalham sob encomenda como fabricantes de embalagens e mcomo fabricantes de embalagens e mááquinas quinas especiaisespeciaisalgumas manufaturas de alimentos e algumas manufaturas de alimentos e medicamentosmedicamentos
Sistemas de programaSistemas de programaçção da ão da produproduçção com capacidade finitaão com capacidade finita
filas ?
prioridade?
abertura?
roteiro?
M3
M6M1
M4
M7M2
M5
10:2810:28 151151
S & O PS & O P
S F CS F CC o m p r a sC o m p r a s
M R PM R PC R PC R Pc e n t r o s
p r o d u t i v o s ,r o t e i r o s ,t e m p o s
e s t r u t u r a s ,p a r â m e t r o s
p o s i ç ã o d ee s t o q u e s
p l a n o d e t a l h a d od e m a t e r i a i s e
c a p a c i d a d e
o r ç a m e n t op l a n o d e
v e n d a sa g r e g a d o
e s t r a t é g i a s
p r o g r a m a d ef o r n e c e d o r e s
p r o g r a m ad e t a l h a d o d e
p r o d u ç ã o
p l a n o m e s t r ed e p r o d u ç ã o
M P SM P SR C C PR C C Pl i s t a d e
r e c u r s o s ,t e m p o s
p l a n o d ep r o d u ç ã oa g r e g a d o
p o l í t i c a d ee s t o q u e s
G e s t ã o d eD e m a n d a
G e s t ã o d eD e m a n d a
C o m a n d oC o m a n d o
M o t o rM o t o r
R o d a sR o d a s
RESUMO MRP IIRESUMO MRP II
10:2810:28 152152
S&OPS&OP
SFCSFCComprasCompras
MRPMRPCRPCRPcentros
produtivos,roteiros,tempos
posição deestoques
plano detalhadode materiais e
capacidade
orçamentoplano devendas
agregado
estratégias
programa defornecedores
programadetalhado de
produção
plano mestrede produção
MPSMPSRCCPRCCPlista de
recursos,tempos
plano deproduçãoagregado
política deestoques
Gestão deDemanda
Gestão deDemanda
ComandoComando
MotorMotor
RodasRodas
estruturas,parâmetros
10:2810:28 153153
S&OPS&OP
SFCSFCComprasCompras
MRPMRPCRPCRPcentros
produtivos,roteiros,tempos
posição deestoques
plano detalhadode materiais e
capacidade
orçamentoplano devendas
agregado
estratégias
programa defornecedores
programadetalhado de
produção
plano mestrede produção
MPSMPSRCCPRCCPlista de
recursos,tempos
plano deproduçãoagregado
política deestoques
Gestão deDemanda
Gestão deDemanda
ComandoComando
MotorMotor
RodasRodas
estruturas,parâmetros
MercadoClientes e outras fontes de demanda
10:2810:28 154154
S&OPS&OP
SFCSFCComprasCompras
MRPMRPCRPCRPcentros
produtivos,roteiros,tempos
posição deestoques
plano detalhadode materiais e
capacidade
orçamentoplano devendas
agregado
estratégias
programa defornecedores
programadetalhado de
produção
plano mestrede produção
MPSMPSRCCPRCCPlista de
recursos,tempos
plano deproduçãoagregado
política deestoques
Gestão deDemanda
Gestão deDemanda
ComandoComando
MotorMotor
RodasRodas
estruturas,parâmetros
10:2810:28 155155
S&OPS&OP
SFCSFCComprasCompras
MRPMRPCRPCRPcentros
produtivos,roteiros,tempos
posição deestoques
plano detalhadode materiais e
capacidade
orçamentoplano devendas
agregado
estratégias
programa defornecedores
programadetalhado de
produção
plano mestrede produção
MPSMPSRCCPRCCPlista de
recursos,tempos
plano deproduçãoagregado
política deestoques
Gestão deDemanda
Gestão deDemanda
ComandoComando
MotorMotor
RodasRodas
estruturas,parâmetros
10:2810:28 156156
S&OPS&OP
SFCSFCComprasCompras
MRPMRPCRPCRPcentros
produtivos,roteiros,tempos
posição deestoques
plano detalhadode materiais e
capacidade
orçamentoplano devendas
agregado
estratégias
programa defornecedores
programadetalhado de
produção
plano mestrede produção
MPSMPSRCCPRCCPlista de
recursos,tempos
plano deproduçãoagregado
política deestoques
Gestão deDemanda
Gestão deDemanda
ComandoComando
MotorMotor
RodasRodas
estruturas,parâmetros
Fornecedores Fábrica
10:2810:28 157157
Estrutura hierEstrutura hieráárquica do MRP IIrquica do MRP II
Curtíssimoprazo
mês 1 mês 12mês 3mês 2
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 6 sem 11sem 12
Longoprazo
Médioprazo
Curtoprazo
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4
seg ter qua qui sex sab
Famílias
Produtos
Componentes
Operações
desagregação
MRP
MPS
SOP
CRP
SFCCompras
RCCP
Capacidade
Controle
Planejamento/programação
Materiais
10:2810:28 158158
10:2810:28 159159
10:2810:28 160160
10:2810:28 161161
Uso do MRP IIUso do MRP II
O comprometimento da alta direO comprometimento da alta direççãoão
A educaA educaçção e o treinamentoão e o treinamento
A escolha adequada de sistemaA escolha adequada de sistema
A acurA acuráácia dos dados de entradacia dos dados de entrada
O gerenciamento adequado da O gerenciamento adequado da implantaimplantaççãoão
OPTOPTOPTIMIZED PRODUCTION OPTIMIZED PRODUCTION
TECHNOLOGYTECHNOLOGY(Programa(Programaçção de gargalos)ão de gargalos)
Motivos do boom dos programas Motivos do boom dos programas de programade programaçção finita :ão finita :
As limitaAs limitaçções dos sistemas MRP IIões dos sistemas MRP IIA busca de competitividade pelas empresasA busca de competitividade pelas empresasO desenvolvimento das tO desenvolvimento das téécnicas de cnicas de simulasimulaçção e de algorismos baseados em ão e de algorismos baseados em inteligência artificialinteligência artificialO crescente desenvolvimento dos O crescente desenvolvimento dos equipamentosequipamentos
Demanda(prevista ou carteira
de pedidos)
Modelagem dosistema produtivo
Ação do usuário nométodo de solução de
problemas
Sistemade programação da produçãocom capacidade finita
Programa deprodução viável e consistentecom objetivos da empresa
Feed-back dopiso de fábrica
Esquema geral dos sistemas de Esquema geral dos sistemas de programaprogramaçção finitaão finita
ImplantaImplantaçção exige investimentos ão exige investimentos em:em:
SoftwareSoftware
HardwareHardware
TreinamentoTreinamento
ImplantaImplantaççãoão
ManutenManutençção do sistemaão do sistema
MudanMudançças Organizacionaisas Organizacionais
ClassificaClassificaçção dos sistemas de programaão dos sistemas de programaçção ão da produda produçção com capacidade finitaão com capacidade finita
CLASSIFICAÇÃODOSSISTEMAS
segundo o método desolução do problema
- baseados em regras de liberação- matemáticos otimizantes- matemáticos heurísticos- sistemas especialistas puros- apoiados em redes neurais
DEPROGRAMAÇÃODAPRODUÇÃO
segundo o grau deinteração com o usuário
- sistemas abertos- sistemas semi-abertos- sistemas fechados- sistemas semi-fechados
COMCAPACIDADEFINITA
segundo o suporte àsfunções do planejamentoda produção
- plano mestre de produção- programação da produção- gestão dos materiais integrada à capacidade- controle de produção
OPTOPT(OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY)(OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY)
M1
M5
M4M3M2(gargalo)
estoque
Lote de transferência pode ser diferente do lote de processamento
10:2810:28 168168
Abordagem dos gargalosAbordagem dos gargalosAnalogia da Tropa
Produto: espaço
percorrido
Matéria prima: espaço a percorrer
Estoque em processo
Como evitar que a tropa se disperse?
Mais lentos na frenteCusto...
Amarrar os recursosFragilidade...
Tambor / sargento...PCP - hipóteses plausíveis?
Abordagem OPT
10:2810:28 169169
A META da organização, segundo o OPT, éGANHAR DINHEIRO
Aumentando fluxo (throughput)
Reduzindo despesas operacionais
Reduzindo estoques
taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro através da venda de seus produtos.
dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender - apenas-matérias primas
dinheiro gasto pelo sistema para transformar estoque em fluxo
10:2810:28 170170
PrincPrincíípios do OPTpios do OPTgargalo disponibilidade = 200 h/mês
demanda = 200 h/mêsnão
gargalodisponibilidade = 200 h/mêsdemanda = 150 h/mês
100% 75%
100%75%
100%
75%
montagem
1. Balanceie fluxo e não capacidade
2. A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria disponibilidade mas pela de alguma outra restrição do sistema
3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos
10:2810:28 171171
gargalo
nãogargalo
processamento preparação
processamento preparação ociosidade
100% do tempo
100% do tempo
4. Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global
5. Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem
PrincPrincíípios do OPTpios do OPT
10:2810:28 172172
Lote
Cus
to
Ca
Cp
CT
Lote econômico LE
Op.1
Op.2
Op.3
tempo
Op.1
Op.2
Op.3
tempo
6. O lote de tranferência pode não ser e, frequentemente não deveria ser, igual ao lote de processamento
7. O lote de processamento deve ser variável e não fixo
PrincPrincíípios do OPTpios do OPT
10:2810:28 173173
PrincPrincíípios do OPTpios do OPTBA
Itens A A A BB Bprograma programareal realdesvio desvio
21
43
10-200-12
20-3030-40
0-1012-2424-3232-40
20-3012-22
30-4040-50
10-2024-3434-4444-54
2420
2444
8. Os gargalos não sódeterminam o fluxo do sistema mas também definem seus estoques
9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e não sequencialmente. Os lead-times são um resultado da programação e não podem ser assumidos a priori
10:2810:28 174174
ProgramaProgramaçção no OPT ão no OPT ““drumdrum--bufferbuffer--roperope””
BA1NML C D E
programaçãopara trás infinita
A2
X
Y3
Y2Y5
Y4
Y1
Mont.
A
S
E
E
TB
compra A1
Y1time buffer
Y2Y3
montagem
time bufferY5
Y4
compra A2
programaçãopara frente finitagargalo X
Não gargalo Y
10:2810:28 175175
Uso do OPTUso do OPT
1. Identificar as restrições
3. Subordinar tudo o mais às restrições2. Explorar as restrições
4. Procure relaxar as restrições
5. Se no passo 4 uma relação foi relaxada, voltar ao passo 1
Sistemas de programaSistemas de programaçção com capacidade finitaão com capacidade finita
VocaVocaçção dos sistemas de programaão dos sistemas de programaçção com capacidade finita ão com capacidade finita éétratar de problemas de :tratar de problemas de :
sistemas produtivos cujo principal recurso limitante seja a sistemas produtivos cujo principal recurso limitante seja a capacidade produtivacapacidade produtivasistemas que tenham roteiros complexos e não repetitivossistemas que tenham roteiros complexos e não repetitivossistemas que tenham as chamadas matrizes de setsistemas que tenham as chamadas matrizes de set--upupsistemas que necessitem de overlapping e split de ordenssistemas que necessitem de overlapping e split de ordenssistemas que tenham tempo como critsistemas que tenham tempo como critéério competitivo importanterio competitivo importantesistemas que tenham problemas complexos de alocasistemas que tenham problemas complexos de alocaçção de recursosão de recursos
Sistemas ERP-Enterprise Resources
Planning
10:2810:28 178178
ERPERP
Sistemas ERPSistemas ERP
De MRP a MRP II a ERPDe MRP a MRP II a ERP
Estado da arte dos sistemas ERPEstado da arte dos sistemas ERP
Uma sUma sóó grande base de dados corporativagrande base de dados corporativa
O futuro: mO futuro: móódulos plug in?dulos plug in?
10:2810:28 180180
´60
´70
´90
´80
Evol
ução
dos
com
puta
dore
sBill of materialsautomatizada
MRP - MaterialRequirements Planning
MRPII - ManufacturingResource Planning
ERP - EnterpriseResource Planning
BOM
BOM
MRP
BOM
MRPMRPII
BOM
MRPMRPIIERP
ERP - Evolução histórica
Escopo
10:2810:28 181181
EvoluEvoluççãoão
19751975 19901990 20002000 HojeHoje
MMóódulos hoje dispondulos hoje disponííveis na maioria dos veis na maioria dos ““ERPsERPs””
MMóódulos relacionados a Operadulos relacionados a Operaçções e Supply ões e Supply Chain ManagementChain Management
MMóódulos relacionados dulos relacionados àà gestão gestão financeira/contfinanceira/contáábil/fiscalbil/fiscal
MMóódulos relacionados dulos relacionados àà gestão de recursos gestão de recursos humanoshumanos
MMóódulos relacionados a operadulos relacionados a operaçções e ões e supply chain managementsupply chain management
previsões/anprevisões/anáálise de vendaslise de vendaslistas de materiaislistas de materiaisprogramaprogramaççãoão--mestre de produmestre de produçção/capacidade ão/capacidade aproximadaaproximadaplanejamento de materiaisplanejamento de materiaisplanejamento detalhado de capacidadeplanejamento detalhado de capacidadecomprascomprascontrole de fabricacontrole de fabricaççãoãocontrole de estoquecontrole de estoque
MMóódulos relacionados a operadulos relacionados a operaçções e supply ões e supply chain managementchain management
engenhariaengenhariadistribuidistribuiçção fão fíísicasicagerenciamento de transportegerenciamento de transportegerenciamento de projetosgerenciamento de projetosapoio apoio àà produproduçção repetitivaão repetitivaapoio apoio àà gestão de produgestão de produçção em processosão em processosapoio apoio àà programaprogramaçção com capacidade finita de ão com capacidade finita de produproduçção discretaão discretaconfiguraconfiguraçção de produtosão de produtos
MMóódulos relacionados dulos relacionados àà gestão gestão financeira/contfinanceira/contáábil/fiscalbil/fiscal
contabilidade geralcontabilidade geralcustoscustoscontas a pagarcontas a pagarcontas a recebercontas a receberfaturamentofaturamentorecebimento fiscalrecebimento fiscalcontabilidade fiscalcontabilidade fiscalgestão de caixagestão de caixa
gestão de ativosgestão de ativosgestão de pedidosgestão de pedidosdefinidefiniçção e gestão dos ão e gestão dos processos de negprocessos de negóóciocio
MMóódulos relacionados dulos relacionados àà gestão de gestão de recursos humanosrecursos humanos
pessoalpessoal
folha de pagamentosfolha de pagamentos
RHRH
Estrutura dos sistemas ERPEstrutura dos sistemas ERPVendas/previsão
Folha depagamento
Manutenção
RecursosHumanos
Recebimentofiscal
Custos
DRP
Gestão detransportes
MRP
MPS
SOP
RCCP
SFCPUR
CRP
MRP II
ERP
Contabilidadegeral
Contas apagar
Contas areceber
Gestãofinanceira
Gestão deativos
Faturamento
Workflow
10:2810:28 188188
ImportânciaImportância
10:2810:28 189189
ImportânciaImportância
10:2810:28 190190
CentralizaCentralizaçção da informaão da informaççãoão
Fonte: DAVENPORT (1998)
10:2810:28 191191
ImplementaImplementaççãoão
Seleção dos
módulos
Desenho dos
processos de negócio
Ajustes de
configuração
Instalação de
aplicações extras
Integração com outros sistemas existentes
Treinamento dos
usuários
Alimentação de
dados
Manutenção e
atualizações
10:2810:28 192192
DificuldadesDificuldades
10:2810:28 193193
ERP hojeERP hoje
XRP XRP –– Extended Resources PlanningExtended Resources Planning–– IntegraIntegraçção com outros softwaresão com outros softwares–– ee--business / ebusiness / e--commercecommerce
Pequenas e MPequenas e Méédias Empresasdias Empresas
10:2810:28 194194
EmpresasEmpresas
10:2810:28 195195
Caso Caso -- PerdigãoPerdigãoBens de ConsumoBens de Consumo2001: Problemas de Distribui2001: Problemas de Distribuiççãoão–– Reuniões descasadasReuniões descasadas–– Clientes nãoClientes não--monitoradosmonitorados–– Alternativas na falta de produtosAlternativas na falta de produtos
2001 2001 –– 2003: SAP CRM2003: SAP CRM–– Departamento de televendasDepartamento de televendas–– OtimizaOtimizaçção das Respostas a Demandaão das Respostas a Demanda
10:2810:28 196196
Caso Caso -- PerdigãoPerdigão
2003: Projeto Atendimento Total Perdigão2003: Projeto Atendimento Total Perdigão–– Gestão de Pedidos (NGestão de Pedidos (Níível de Servivel de Serviçço)o)–– Balanceamento da Demanda e OfertaBalanceamento da Demanda e Oferta–– Controle do DesempenhoControle do Desempenho
10:2810:28 197197
Caso Caso -- PerdigãoPerdigão
Melhora de 30 dias no tempo de RespostaMelhora de 30 dias no tempo de Resposta
ReduReduçção de Custo (R$173.000)ão de Custo (R$173.000)
LLííder de Mercado (35%)der de Mercado (35%)
FilosofiaFilosofiaJIT JIT -- Just In TimeJust In Time
JITJIT
FILOSOFIA JIT•PRODUÇÃO SEM ESTOQUE•ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO•MANUFATURA DE FLUXO CONTÍNUO•ESFORÇO CONTÍNUO NA RESOLUÇÃO
DE PROBLEMAS•MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS
REDUÇÃO DE ESTOQUES PARA DEIXAR VISÍVEL OS PROBLEMAS
•DE QUALIDADE•DE QUEBRA DE MÁQUINA•DE PREPARAÇÃO DE MÁQUINA
KANBANPUXANDO O FLUXO
DE MATERIAISP01 P02 P04P03
INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO
REPOSIÇÃO REPOSIÇÃO REPOSIÇÃO
10:2810:28 200200
Filosofia Just in Time
Estoques
Problemas FilasQuebras
Demanda instável
Entregas atrasadas oudefeituosas
Opearadores destreinados
Retrabalho
Refugo
10:2810:28 201201
Filosofia Just in Time
Estoques reduzidos
Problemas
Problemasvisíveis
Problemas Problemas
10:2810:28 202202
Filosofia Just in Time
Estoques reduzidos
Problemas
Ataque seletivo aos problemas
Resultado: sistema opera suavemente com menores níveis de estoque
Problemas Problemas
10:2810:28 203203
Filosofia Just in Time -eliminar desperdícios
Desperdício de espera
Desperdício de superprodução
Desperdício de transporte
Redução de setupscoordenação produção-demandalayout celularprojeto modularpadronização
Ênfase nos fluxosbalanceamento de linhas e célulasalgum excesso de capacidade
Layout celular ou em linha
10:2810:28 204204
Filosofia Just in Time -eliminar desperdícios
Desperdício de processamento
Desperdício de movimento
Desperdício de produzir defeitos
Engenharia e análise de valor
Estudos de tempos e movimentos
Responsabilidade pela qualidadeconstruir qualidade, disciplinacontrole de processo e não apenas de produtopoka Yokevisibilidade
10:2810:28 205205
Filosofia Just in Time
Desperdício de estoquesReduzir flutuações de demandaSincronismo de fluxosRedução de setupsPrevenir defeitos
Melhoria contínua do processo
Zero defeitosSetup zeroEstoques zeroQuebra zeroLead time zeroLote unitário
Plan
Check
Do
Act
10:2810:28 206206
Filosofia Just in Time - qualidade total
QualidadeTotal
Melhoriacontínua
“Ownership”
Integração
Visibilidade
LiderançaPrevenção
hábitoperfeccionismo
direçãoconsistência
poka yokeSPC
cliente internoquebrarbarreiras
gestão à vistacorrigir próprioserrosautoridade
Inspeção100%quem faz inspeciona
Participaçãocriatividadeproatividade
10:2810:28 207207
Sistema Kanban
KP - produção
Número da peça: 1213Descrição: Rotor tipo CLote: 12 peçasC.P.: célula J-32Armazém: J-32
KT - transporte
Número da Peça: 1213Descrição: Rotor tipo CLote: 12 peçasC.P. origem: célula J-32C.P. destino: posto L-45
Prioridade normal
Prioridade moderada
Prioridade alta
10:2810:28 208208
Sistema Kanban
KT-CKT-CKT-BKT-BKT-A
Centro de produção
M-12
Centro de produção
J-32
Container vazio
Container cheio
A B C D E
KT KP KT KP
A B C D E
Est. Ent Est. Sai Est. Ent Est. Sai
10:2810:28 209209
Sistema Kanban
Centro de produção
M-12
Centro de produção
J-32
Container vazio
Container cheio
A B C D EA B C D E
KT KP KT KPKP KT
Est. Ent Est. SaiEst. Ent Est. Sai
10:2810:28 210210
Sistema Kanban
Centro de produção
M-12
Centro de produção
J-32
Container vazio
Container cheio
A B C D EA B C D E
KT KP KT KP
Est. Ent Est. SaiEst. Ent Est. Sai
10:2810:28 211211
Sistema Kanban
Centro de produção
M-12
Centro de produção
J-32
A B C D E
KT KP KT KP
A B C D E
Est. Ent Est. SaiEst. Ent Est. Sai
Pull system - 2 cartõesAlternativa: quadrado kanban
ESTOQUES NOS DIFERENTES SISTEMAS ESTOQUES NOS DIFERENTES SISTEMAS DE ADMINISTRADE ADMINISTRAÇÇÃO DA PRODUÃO DA PRODUÇÇÃOÃO
JITJIT
MRPMRP
OPTOPT
B B B
M M B/M
B/M B/M B
MateriaMateriaPrimaPrima
Produtos EMProdutos EMPROCESSOPROCESSO
Produtos Produtos ACABADOSACABADOS
Sistemas hSistemas hííbridos MRP II + JITbridos MRP II + JIT
JITJIT
JIT
MRPII
Tempo futuro(MRPII)
Planejamento futuroGestão de SuprimentosGestão de Demanda
Chão-de-fábrica/curto prazo
Tempo t+n
Tempo t+1
Tempo presente
10:2810:28 Alex Diniz Lopes eAlex Diniz Lopes e--mail: mail: [email protected]@hotmail.com
214214
Perguntas / DPerguntas / Dúú[email protected]@hotmail.com
Obrigado!!Obrigado!!