Personalomsättning i säljande organisationer
- En kvalitativ studie om chefens roll utifrån
dimensioner av person-environment fit och role stress
Eric Daniels 890322
Mikael Persson 870820
2014
Kandidatuppsats, C, 15 hp
Företagsekonomi
Examensarbete i Företagsekonomi C
Fastighetsmäklarprogrammet
Programnamn
Handledare: Lars-Johan Åge, Jonas Molin & Jens Eklinder Frick
Examinator: Sarah Philipson
ABSTRACT
Titel: Personalomsättning i säljande organisationer - En kvalitativ studie om chefens roll utifrån
dimensioner av person-environment fit och role stress.
Nivå: C-uppsats i ämnet företagsekonomi
Författare: Eric Daniels & Mikael Persson
Handledare: Lars-Johan Åge, Jonas Molin & Jens Eklinder Frick
Datum: 2014 – maj
Syfte: Syftet med denna studie är att belysa chefens roll i förhållande till personalomsättning inom
en säljande organisation, utifrån dimensioner av person-environment fit och role stress.
Metod: Utifrån studiens syfte har en kvalitativ metod använts. Data har samlats in genom
semistrukturerade intervjuer. Materialet har analyserats och redovisats med hjälp av well-grounded
theory.
Resultat & slutsats: Denna studie visar på chefers förståelse för vikten av att personer de anställer
ska passa in i yrket och organisationen. De rekryterar främst efter personlighet och möjlighet att
passa in i gruppen. Chefernas synsätt skiljer sig gällande överbelastning och stress. Det är svårt med
gränsdragningen mellan privatliv och yrkesroll.
Förslag till fortsatt forskning: En intressant utgångspunkt för framtida forskning kan vara att
jämföra om chefers uppfattning av de dimensioner vi undersökt överensstämmer med hur de
anställda upplever dem.
Uppsatsens bidrag: Studien belyser dimensioner som påvisats ha samband med
personalomsättning. Vi bidrar med chefens roll utifrån dessa, till skillnad från tidigare forskning
som utgått från anställdas perspektiv.
Nyckelord: Personalomsättning, person-job fit, person-organization fit, role overload.
ABSTRACT
Title: Employee turnover in selling organizations – A qualitative study about dimensions of person-
environment fit and role stress from a manager’s perspective
Level: Final assignment for Bachelor Degree in Business Administration
Author: Eric Daniels & Mikael Persson
Supervisor: Lars-Johan Åge, Jonas Molin & Jens Eklinder Frick
Date: 2014 - May
Aim: The aim of this study is to highlight the manager’s role related to turnover within a selling
organization, by dimensions of person-environment fit and role stress.
Method: A qualitative method has been used, based on the aim of this study. Data has been
collected through semi structured interviews. The empirical data has been analyzed and presented
using the well-grounded theory.
Result & Conclusions: This study shows the managers understanding of the importance to hire
people which fit both the job and the organization. They mainly hire people based on their
personality and how they fit within the group. However, their vision is different regarding the role
overload and stress. Managers have a hard time to draw a line between the private life and work.
Suggestions for future research: An interesting starting-point for future research could be to
compare if the managers perception of our dimensions is consistent with the perceptions of the
employees.
Contribution of the thesis: This study highlights dimensions, which have a significant relation to
employee turnover. Our contribution is the manager’s perspective of these dimensions, compared to
prior research, which has the employee’s perspective.
Key words: Employee turnover, person-job fit, person-organization fit, role overload.
Innehållsförteckning
1. Inledning .......................................................................................................................................... 1
1.1 Bakgrund .................................................................................................................................... 1
1.2 Problematisering ........................................................................................................................ 2
1.3 Syfte ........................................................................................................................................... 5
1.4 Avgränsning ............................................................................................................................... 5
2. Teori ................................................................................................................................................. 6
2.1 Olika typer av personalomsättning ............................................................................................ 6
2.2 Chefens roll i personalomsättning.............................................................................................. 7
2.3 Person-environment fit ............................................................................................................... 8
2.3.1 Person-job fit ....................................................................................................................... 9
2.3.2 Person-organization fit ...................................................................................................... 10
2.4 Role stress ................................................................................................................................ 11
2.4.1 Role overload .................................................................................................................... 12
2.5 State-of-the-art ......................................................................................................................... 14
2.6 Modell ...................................................................................................................................... 17
2.7 Forskningsfrågor ...................................................................................................................... 19
3. Metod ............................................................................................................................................. 20
3.1 Undersökningsdesign ............................................................................................................... 20
3.2 Population och urval ................................................................................................................ 21
3.2.1 Population ......................................................................................................................... 21
3.2.2 Urval.................................................................................................................................. 22
3.3 Operationalisering .................................................................................................................... 23
3.4 Analysmetod ............................................................................................................................ 25
3.5 Kvalitetskriterier ...................................................................................................................... 25
4. Empiri............................................................................................................................................. 28
4.1 Hur tabellen avläses ................................................................................................................. 28
4.2 Globalt mönster ........................................................................................................................ 28
4.3 Lokala mönster ......................................................................................................................... 31
5. Analys ............................................................................................................................................ 37
5.1 Person-job fit ............................................................................................................................ 37
5.2 Person-organization fit ............................................................................................................. 39
5.3 Role overload ........................................................................................................................... 40
6. Slutsats ........................................................................................................................................... 43
Referenser
Bilagor
1
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Ett betydande problem för säljande organisationer är hög personalomsättning och det
forskningsområdet har varit betydelsefullt i över 35 år (DeConinck, 2011). Personalomsättning
definieras av Cron & DeCarlo (2006) som den hastighet med vilken säljare lämnar en organisation.
De menar att det kan ske genom exempelvis avskedsansökan, uppsägning, pensionsavgång eller
befordran. Säljare kan med andra ord lämna ett företag av olika anledningar, både frivilligt genom
att ta ett bättre arbete eller ofrivilligt genom avskedande på grund av sämre prestationer eller
nedskärningar (Darmon, 2008). Utifrån ett allmänintresse anser vi att det vore värdefullt att belysa
hur företagsledare arbetar i förhållande till personalomsättning och vilken roll de har i
sammanhanget. Vi är av uppfattningen att ur ett företagsekonomiskt perspektiv skulle det vara till
stor hjälp för företag att få kunskap om olika bakgrunder som kan påverka anställdas beslut om att
stanna kvar eller lämna organisationen. Det grundar vi på de kostnader som personalomsättningen
orsakar och som säljande organisationer antagligen vill undvika, vilket har varit främsta orsaken till
studier inom området i många år (DeConinck & Johnson, 2009). Personalomsättning kan nämligen
medföra kostnader för rekrytering, hantering och utbildning av nya säljare samt minska
försäljningsintäkterna (Deeter-Schmelz, Goebel & Kennedy, 2008). Av den anledningen vore det
därför värdefullt att veta om säljande organisationer kan förebygga att sina anställda slutar, i
synnerhet de duktiga som företaget vill behålla.
Darmon (2008) konstaterar att personalomsättningen medför ökade direkta kostnader. Detta
yttrande styrks av Brashear, Bellenger, Boles & Barksdale (2006) utifrån deras resonemang om hur
direkta kostnader för utveckling och utbildning av nya säljare fordrar en oerhörd investering i både
resurser och tid för ett företag. Att utbildning är en direkt kostnad för en organisation påpekas även
av Darmon (2008). Han menar att en nyrekryterad säljare är i behov av tid för att förstå sig på
arbetet och inom loppet av en upplärningsperiod är det troligt att antalet försäljningar sjunker
gentemot tidigare, vilket medför både minskade försäljningsintäkter och en kostnad på grund av
upplärning. I sammanhanget påtalar Tziner & Birati (1996) att en kostnad genom minskad
produktivitet uppstår fram till en nyanställd säljare kommer upp i en likvärdig nivå som personen
som lämnat. Darmon (2008) nämner även andra typer av direkta kostnader som en organisation kan
drabbas av när någon slutar, vilket exemplifieras med avgångsvederlag, rekryteringskostnader och
överskjutande personalkostnader. Den senare handlar om den situation som uppkommer när en ny
säljare rekryteras innan den som ska ersättas har gått hem, vilket leder till att dubbla löner betalas ut
för samma tjänst. DeConinck & Johnson (2009) konstaterar att direkta kostnader har stor inverkan
på företagens resurser med tanke på den höga personalomsättningen som existerar inom säljyrket.
2
Enligt en studie av Richardson (1999) framkommer det att personalomsättningen bland säljare är
dubbelt så hög i jämförelse med andra yrkesgrupper, vilket vi finner intressant utifrån aspekterna
hur företag förhåller sig till personalomsättning och vilka bakomliggande orsaker som existerar.
Däremot är det oroväckande i den meningen att personalomsättningen är hög, trots att detta medför
ekonomiska kostnader. I det sammanhanget kan nämnas att Griffeth & Hom (2001) påpekar att det
vid anställning och upplärning av nyrekryterade tillkommer direkta kostnader som kan utgöra 200
procent av dennes lön. Till detta ska tilläggas att Boles, Dudley, Onyemah, Rouziès & Weeks
(2012) resonerar kring huruvida indirekta kostnader som uppstår kan bli ännu högre än de direkta.
De påvisar som exempel på en indirekt kostnad att organisationer riskerar att mista kunder som
visar lojalitet till just säljaren som slutar. Det kan också ta tid innan en ny säljare blir etablerad på
en okänd marknad och presterar på en godkänd nivå, vilket renderar i att det uppkommer indirekta
kostnader till följd av personalomsättningen (DeConinck & Johnson, 2009). Det är konsekvenserna
av en hög personalomsättning som får oss intresserade av påverkande faktorer och hur företag
hanterar problemet i förebyggande syfte.
1.2 Problematisering
Föreställ dig att dina arbetskollegor slutar en efter en. Ledningen avsätter resurser på en
rekryteringsprocess och in kommer nya ansikten. Ersättarna presterar sämre och drar ner de totala
resultaten, vilket kan leda till att din bonus förändras. Tänk dig att ovanstående process upprepas
om och om igen. Det här kan vara ett tänkbart scenario vid personalomsättning. Att en nyanställd
kan orsaka sämre resultat kan ses utifrån Darmons (2008) resonemang om att det eventuellt finns en
differens i kompetens mellan en nyrekryterad- och en avgående säljare, vilket långsiktigt resulterar i
mer eller mindre skiftande försäljningsresultat. Med andra ord skulle en nyanställd säljare kunna
bidra med mer fördelaktiga kunskaper åt organisationen än den som ersätts, men situationen kan
givetvis även vara den omvända.
Personalomsättning kan även ha inverkan på ett företags kundbas. Darmon (2008) menar att en del
kunder kan visa mer lojalitet till en specifik säljare än företaget i sig, vilket kan orsaka en förlust av
just dessa kunder om den säljare de är lojal mot slutar. Han konstaterar att det dels kan vara till en
nackdel på grund av förlorade kunder och därmed eventuellt minskad försäljning, dels innebära en
fördel om den nya säljaren kan bidra med flertalet av sina egna tidigare lojala kunder som kan öka
försäljningen. Nackdelen i föregående mening styrks av Boles et al. (2012) utifrån deras uppfattning
om att ifall en säljare lämnar riskerar organisationen att förlora de kundrelationer som den specifike
personen byggt upp och vidareutvecklat. De framhåller att detta kan medföra minskade intäkter till
följd av tappade kunder och därigenom även en sänkning av lönsamheten. Den negativa effekten
3
byggs på av Stovel & Bontis (2002) som nämner hur frivillig personalomsättning ofta resulterar i att
anställda lämnar för konkurrerande företag, vilket medför en ännu mer kritisk situation eftersom
den personens kunskap då kan användas mot organisationen.
För att belysa komplexiteten i samband med personalomsättning vill vi lyfta fram en positiv
synvinkel på fenomenet. Tziner & Birati (1996) gör nämligen gällande att personalomsättning inte
alltid måste ses utifrån negativa aspekter. De anser att ett företag som uppmuntrar en ineffektiv
säljare till att sluta frivilligt eller avskedar denne, istället kan rekrytera en säljare som arbetar mer
effektivt. Det förhållningssättet stöds av DeConinck & Johnson (2009) i och med deras resonemang
om att trots avsevärda kostnader till följd av anställda som lämnar, kan det ibland ändå ha positiv
effekt på organisationen. Deras konkreta exempel gäller situationen då en lågpresterande säljare
ersätts med en som presterar på en högre nivå, vilket sannolikt gynnar företaget i längden.
Personalomsättning kan enligt Darmon (2008) också påverka sociala aspekter i en organisation.
Han anser att säljare som lämnar kan rendera i både negativ och positiv effekt på sociala aspekter
som exempelvis engagemang, arbetsbelastning och sammanhållning. Å ena sidan skulle de
kvarvarande efter att någon slutat kunna ges mer arbete och det kan ha negativ inverkan på deras
engagemang, vilket möjligtvis sänker produktiviteten. Å andra sidan skulle samma scenario kunna
öka sammanhållningen på arbetsplatsen om personen som slutar inte var speciellt uppskattad av
kollegor eller ledningen, vilket i sin tur även kan få de kvarvarandes produktivitet att öka. Tziner &
Birati (1996) framhäver en social aspekt som kan skapa merkostnader och syftar då till
socialiseringen med nyrekryterade. De nämner att den processen bland annat innefattar att som
anställd hämta in all betydelsefull information som behövs för att på ett lämpligt vis kunna utföra
sina arbetsuppgifter. Socialiseringen innebär att tid tas från de ordinarie arbetsuppgifterna för att
användas till att stötta den nya medarbetaren.
Vad som orsakar personalomsättning kan ha flertalet bakomliggande anledningar. En vanlig
anledning till att anställda slutar på sin arbetsplats är för att de inte uppskattar arbetsplatsen eller
arbetsuppgifterna (Mulki, Jaramillo & Locander, 2006a). Det finns även flera studier som påvisar
en stark koppling mellan den anställdes arbetstillfredställelse och intentionen att säga upp sig från
sin arbetsplats (Fields, Dingman, Roman & Blum, 2005; Griffeth, Hom & Gaertner, 2000;
Jaramillo, Mulki & Solomon, 2006). Jaramillo, Mulki & Marshall (2005) bekräftar detta indirekt
genom att presentera en empirisk studie som visar att de som presterar bättre med större sannolikhet
har en högre arbetstillfredsställelse, vilket leder till att de inte är lika benägna att lämna sin
arbetsplats. Det styrks även av Ingram & Lee (1990) som skriver att skickligare säljare lämnar
4
organisationer mer sällan än de mindre skickliga säljarna. Det här stämmer även med vad Pettijohn,
Pettijohn & Taylor (2007) kommer fram till i sin studie, dock tillägger de att detta borde vara
positivt för ledare, eftersom de förhoppningsvis vill behålla sina mest framgångsrika säljare.
Deeter-Schmelz, Goebel & Kennedy (2008) nämner att säljare och chefer inte alltid har samma
uppfattning om hur en bra försäljning ska gå tillväga. De framhåller att det kan leda till att
konflikter skapas, vilket missgynnar den tillit som finns i relationen. Om tillit saknas mellan säljare
och chef kan det få till följd att säljaren lämnar (Dirks & Ferrin, 2001; Brashear, Boles, Bellenger &
Brooks, 2003). Att säljare lämnar behöver emellertid inte endast ha sin grund i hur relationen
mellan anställd och chef fungerar. Enligt Gable, Hollon & Dangello (1992) kan nyrekryterades syn
på arbetets utformning influera huruvida individen bestämmer sig för att lämna arbetsplatsen,
särskilt om denne saknar erfarenhet inom försäljning. Den nyrekryterade kan i det fallet välja att
sluta om arbetet inte infriade dennes förhoppningar, trots att det inte är något fel på arbetsplatsen i
sig.
Att en person saknar erfarenhet av ett visst yrke tror vi kan leda till felaktiga föreställningar
huruvida personen känner att den passar in i sin omgivning. Det kan ses utifrån det som vissa
forskare kallar för person-environment fit, vilket uppstår när en organisations och en persons
egenskaper kompletterar eller liknar varandra (Cable & Edwards, 2004; Kristof-Brown,
Zimmerman & Johnsons, 2005). Begreppet person-environment fit har enligt Lauver & Kristof-
Brown (2001) mottagit ett växande intresse från forskare inom området management under senare
år, främst med anledning av dess många fördelar gällande medarbetares attityder och beteenden.
Det har medfört att person-environment fit fungerar som ett paraplybegrepp för olika dimensioner
av anpassning mellan individ och omgivning.
En annan tänkbar aspekt som kan påverka personalomsättningen är stress. Enligt Jaramillo,
Grisaffe, Chonko & Roberts (2009) leder stress ofta till att säljare väljer att sluta. Denna stress kan
skilja sig åt på ett individuellt plan, vilket gör det svårt som chef att påverka och kontrollera
stressnivån hos individer inom personalstyrkan. Det finns ett övergripande begrepp för olika
dimensioner av stress som benämns role stress (Abraham, 1997; Singh, 1998). Enligt Peterson,
Smith, Akande, Ayestaran, Bochner, Callan & Viedge (1995) är just role stress något som bör tas
på största allvar av chefer. Det grundar sig på betydelsen för chefen att motverka anställdas
upplevda stress på arbetsplatsen, vilket kan ske genom att vara beredd på att avsätta den tid som
behövs för att få kontakt med individen och sätta sig in i dennes situation.
5
Både person-environment fit och role stress är intressant i förhållande till personalomsättning,
eftersom de begreppen och dimensioner av dessa har effekt på anställdas benägenhet att lämna ett
företag. Enligt Lauver & Kristof-Brown (2001) indikerar en del studier att person-environment fit
kan relateras till en individs beteende och intention att lämna sin arbetsplats. Role stress och dess
dimensioner har i sin tur också bekräftats ha direkt påverkan på personalomsättning (Rahim &
Psenicka, 1996). En studie av Kim & Stoner (2008) påvisar att det finns ett indirekt samband mellan
role stress och intentionen att lämna. De tidigare studierna om personalomsättning som vi har tagit
del av har skett med utgångspunkt i de anställdas uppfattning. För att få ett annat perspektiv på
fenomenet vill vi istället belysa chefers synsätt. Vi vill därmed bygga vidare på tidigare forskning
om dimensioner av person-environment fit och role stress genom att bidra med hur chefer i säljande
organisationer arbetar kring dessa.
1.3 Syfte
Syftet med denna studie är att belysa hur chefen, utifrån dimensioner av person-environment fit och
role stress, påverkar personalomsättningen i säljande organisationer.
1.4 Avgränsning
Vi kommer inte undersöka anställdas uppfattning om personalomsättning, varken varför de lämnar
sina arbeten eller hur de upplever våra valda dimensioner. Hur personalomsättningen påverkar
företagen kommer inte att undersökas och inte heller vad den kostar.
6
2. Teori
2.1 Olika typer av personalomsättning
“The crucial issue in analyzing turnover . . . is not how many employees leave but rather the
performance and replaceability of those who leave versus those who stay” (Cascio, 1998:623)
Det finns olika typer av personalomsättning. Den frivilliga personalomsättningen handlar om
situationen när säljare lämnar sitt arbete av egen vilja, exempelvis på grund av att de erbjuds ett
bättre arbete någon annanstans, antingen som säljare eller inom en annan bransch (Darmon, 2008).
Han nämner också att säljare kan lämna till följd av en befordran till högre position internt eller
externt. Om anställda endast väljer att stanna i organisationen på grund av bristande alternativ,
kommer det enligt Stovel & Bontis (2002) att medföra en försämring av kvaliteten i
arbetsprestationen. Gardner, Wright & Moynihan (2011) resonerar kring att frivillig
personalomsättning är både ett individuellt- och ett samlat fenomen. De menar att individuella
känslor, uppfattningar, händelser och beteenden tillsammans resulterar i en individs självständiga
val att avsluta sin anställning.
Enligt Darmon (2008) finns det även ofrivillig personalomsättning som är situationen då någon blir
avskedad, vanligtvis på grund av dåliga prestationer eller om företaget skär ner på personal. För att
belysa skillnaden handlar att själv säga upp sig (frivillig personalomsättning) om en anställds beslut
att lämna en organisation, medan att bli avskedad (ofrivillig personalomsättning) speglar en
arbetsgivares beslut att avsluta anställningsförhållandet (Shaw, Delery, Jenkins & Gupta, 1998). I
enlighet med Darmon (2008) finns det också andra oundvikliga orsaker till personalomsättning som
exempelvis dödsfall, sjukdom eller pensionering. Shaw et al. (1998) nämner att i en organisation
med hög nivå av frivilliga uppsägningar finner de anställda, av olika skäl, det mer attraktivt att
lämna än att stanna. Vidare menar de att i en organisation med hög nivå av avskedanden är det
förmodligen felaktiga anställningsbeslut som åtgärdas genom uppsägning.
Darmon (2008) nämner att frivillig personalomsättning medför högre kostnader i form av förlorad
försäljning och övergivna försäljningsområden utöver kostnader i samband med rekrytering,
utbildning och hantering av nya säljare. Den frivilliga personalomsättningen har en genomträngande
effekt på hela organisationen, eftersom den skapar merkostnader samt hämmar förmågan att bevara
och förbättra goda relationer med kunder som genererar intäkter (Palmatier, Scheer & Steenkamp,
2007). I det sammanhanget framstår det som begripligt att Boles et al. (2012) påpekar att ett av de
mest bestående och invecklade problem som chefer möter är bibehållandet av sina talangfulla
säljare som de en gång anställt. Om företaget inte lyckas behålla dessa säljare kan det enligt Stovel
7
& Bontis (2002) innebära en ännu mer kritisk situation, eftersom den personens kunskap då kan
användas mot organisationen. Det grundar de på att frivillig personalomsättning kan resultera i att
anställda lämnar för konkurrerande företag.
2.2 Chefens roll i personalomsättning
Alltför stor personalomsättning är enligt Abbasi & Hollman (2000) det naturliga och oundvikliga
resultatet av bristfälligt ledarskap. De menar att organisationer misslyckas på grund av chefers
inkompetens, vilket kan vara bristande omdöme, dålig kommunikation, övermod och för snäv syn
på chefsrollen. Davis, Schoorman, Mayer & Tan (2000) anser att framgången i ett företag kan mätas
internt genom att se till företagets personalomsättning. Har ett företag låg personalomsättning anser
de att företaget arbetar på ett bra och effektivt sätt på den interna nivån, vilket på lång sikt kan
medföra ökade arbetsprestationer och bättre finansiella framgångar. Detta är enligt dem en
konsekvens av att de anställda har tilltro till sina chefer och att de känner sig mer uppskattade på
arbetsplatsen.
Enligt Deeter-Schmelz, Goebel & Kennedy (2008) finns det många åsikter från olika forskare om
vilka egenskaper som utgör en kompetent säljchef. De påpekar att det är grundläggande för en
säljchef att besitta rätt kompetens för att få den respekt och trovärdighet som ledarskapet kräver.
Det styrks av Ramaswami (1996) som anser att säljchefer måste ha lämplig kompetens för att skapa
tillit och bygga upp respekt gentemot sina anställda. Stovel & Bontis (2002) menar att det är upp till
chefen att förstå vad det är som motiverar de anställda att prestera väl på arbetsplatsen, eftersom det
kan motverka deras intentioner att lämna företaget. I enlighet med Abbasi & Hollman (2000)
förefaller erfarenhet, bakgrund och träning av chefer ha en signifikativ inverkan på problemet med
personalomsättning.
En chef kan behöva finnas till hands som stöd åt sin personal. Brashear et al. (2006) anser att
oberoende av vilken slags introducerande utbildning en nyanställd säljare får kan hon eller han
behöva ytterligare vägledning och stöd, framför allt i inledningen av sin karriär. Enligt en studie av
Deeter-Schmelz, Goebel & Kennedy (2008) uppskattar säljare att deras chef fungerar som ett stöd
genom försäljningsprocessen. En chef kan behöva övervaka och avsätta tid för en nyanställd då den
personen kan kräva mer resurser än den som avgått, vilket även kan avspeglas i olika lönekrav
(Darmon, 2008).
En chef kan påverka personalomsättning i en positiv bemärkelse genom att aktivt bemöta
personalens ekonomiska förväntningar, vilket kan innefatta exempelvis lön, bonus eller
8
pensionssparande. Abbasi & Hollman (2000) nämner hur ett undermåligt utformat belöningssystem
kan leda till personalomsättning ifall inte lön och förmåner är konkurrenskraftiga. Att investera i ett
bra förmånspaket för de anställda borde enligt Shaw et al. (1998) uppnå samma resultat som om de
vore högavlönade, vilket är att minska den frivilliga personalomsättningen. De menar att detta
gäller särskilt med tanke på att många förmåner förbättras i takt med att anställningstiden fortlöper.
Stovel & Bontis (2002) anser att chefer måste implementera strategier kring kunskapshantering för
att säkerställa att de pengar som investerats i upplärning och daglig drift av avdelningar inte är
bortkastade. Detta för att i största möjliga mån motverka att frivillig personalomsättning uppstår
inom företaget. Dock menar Abbasi & Hollman (2000) att personalomsättningen aldrig helt
kommer kunna elimineras även om chefer gör allt på rätt sätt, vilket förklaras med en ständig
förändring av personalstyrkan. De beskriver olika oundvikliga och förutsägbara förändringar som
exempelvis pension, medicinska orsaker, giftermål, studier eller förändrade karriärsmål. Det är
emellertid ingen ursäkt för chefer att ignorera problemet med personalomsättning, eftersom
problemet och dess negativa effekter varken minskar eller försvinner på egen hand (Abbasi &
Hollman, 2000).
2.3 Person-environment fit
Det finns en uppfattning om att organisationer vill välja personer som bäst möter kraven från
arbetet, kan anpassa sig till utbildning och förändrade arbetskrav samt förblir engagerade och lojala
(Caplan, 1987). Det kan ställas mot hans påpekande att arbetssökande i sin tur vill hitta
organisationer som kan utnyttja deras särskilda förmågor och uppfylla deras specifika behov. Hur
individer passar in i sin omgivning är intressant i förhållande till personalomsättning. Lauver &
Kristof-Brown (2001) nämner att under senare år har forskare på området management uttalat ett
växande intresse för begreppet person-environment fit, främst på grund av dess många fördelar
gällande medarbetares beteenden och attityder. Paradigmet för person-environment fit består av två
mångåriga traditioner av forskning (Muchinsky & Monahan, 1987). Cable & Edwards (2004)
nämner att den ena traditionen baseras på begreppet complementary fit, som uppstår när en persons
eller en organisations egenskaper tillhandahåller vad den andra parten vill ha. Den åsikten styrks
utifrån Kristof-Brown, Zimmerman & Johnsons (2005) resonemang angående att complementary fit
uppkommer när individers egenskaper fyller en lucka i den aktuella omgivningen, eller tvärtom.
Muchinsky & Monahan (1987) förklarar det som tillfällen när svagheter eller behov i omgivningen
uppvägs av styrkor hos individen, och vice versa. Med andra ord är de komplement till varandra.
9
Den andra traditionen av person-environment fit benämns som supplementary fit och föreligger när
en person och en organisation har liknande eller matchande egenskaper (Cable & Edwards, 2004).
Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson (2005) beskriver supplementary fit som den andra
betydande konceptualiseringen av person-environment fit, vilken existerar när individen och
omgivningen liknar varandra. Ett snarlikt synsätt har Kristof-Brown (2000) utifrån hennes
förklaring att supplementary fit inträffar när två enheter har liknande egenskaper och på grund av
denna likhet är kompatibla. Cable & Edwards (2004) menar att supplementary fit kan uppstå om ett
företag anställer en individ med egenskaper som replikerar vad som i stor utsträckning redan
innehas av den befintliga personalstyrkan.
Lauver & Kristof-Brown (2001) framhäver att flera studier indikerar att begreppet person-
environment fit påvisar ett samband med beteenden och intentioner att lämna sitt arbete. Mot
bakgrund av dessa effekter har forskare börjat skilja mellan specifika dimensioner som ingår under
paraplybegreppet person-environment fit. De vanligast studerade dimensionerna kallas för person-
job fit och person-organization fit (Sekiguchi, 2007; Lauver & Kristof-Brown, 2001). Kristof-
Brown (2000) nämner att när forskare studerar organisatoriska rekryteringsmetoder identifierar de
vanligtvis två dimensioner som kan vara viktiga att överväga vid anställningsbeslut, nämligen
person-job fit och person-organization fit. Utifrån litteraturen har det tidigare nämnda begreppet
complementary fit varit dominerande inom dimensionen person-job fit, medan supplementary fit har
varit i fokus inom exempelvis person-organization fit (Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson,
2005). Enligt Kristof-Brown (2000) har de flesta studier om person-organization fit betonat en
underliggande relation som baseras på likhet, vilket kan härledas till supplementary fit. Studier har
visat att dimensionerna person-job fit och person-organization fit har inverkan på människors avsikt
att sluta på sitt arbete (Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson, 2005; Lauver & Kristof-Brown,
2001).
2.3.1 Person-job fit
Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson (2005) definierar person-job fit som relationen mellan en
individs egenskaper och vad som karakteriserar de uppgifter som utförs på arbetsplatsen. Utifrån
Fournier, Tanner Jr, Chonko & Manolis (2010) är det underliggande antagandet för perspektivet på
person-job fit att en högre grad av anpassning mellan individen och dennes arbete ger ett mer
betydelsefullt resultat för den anställde. Lauver & Kristof-Brown (2001) menar att person-job fit är
relevant för en individs kompatibilitet med ett specifikt arbete. Uppfattningen av dimensionen
person-job fit utifrån Cable & DeRue (2002) avser främst bedömningen i överensstämmelse mellan
en anställds kompetens och kraven från ett visst arbete.
10
I enlighet med Edwards (1991) finns det två olika grundläggande konceptualiseringar inom person-
job fit. Den ena benämns demands-abilities fit och handlar om ifall en individs egenskaper och
kompetenser sammanfaller med vad ett specifikt arbete kräver. Den andra kallas ofta för needs-
supplies fit och inträffar när individens behov och önskemål uppfylls av arbetet den utför (Kristof-
Brown, Zimmerman & Johnson, 2005). Needs-supplies fit beskrivs av Cable & DeRue (2002) som
hur anställdas behov överensstämmer med de belöningar som de får i gengäld för deras insatser.
Sådana belöningar kan vara lön, förmåner eller utbildning. Utifrån en anställds perspektiv kan
needs-supplies fit vara väldigt viktig, eftersom att få tillgång till de belöningar företagen erbjuder
som incitament är en del av den grundläggande motivationen för människor när de ska ta sig in på
arbetsmarknaden och acceptera arbetserbjudanden (Cable & DeRue, 2002).
Flera studier har visat på en negativ relation mellan person-job fit och intentionen att lämna ett
företag (Edwards, 1991; Lauver & Kristof-Brown, 2001; Cable & DeRue, 2002). Med en negativ
relation menas exempelvis att den ena variabeln är låg medan den andra är hög, vilket kan
konkretiseras med att en individ som känner att den inte passar så bra i sin arbetsroll (låg person-job
fit) är mer benägen att sluta (hög intention att lämna). Lauver & Kristof-Brown (2001) påvisar en
unik inverkan från person-job fit på intentionen att lämna företaget, samt även på arbets-
tillfredsställelse. Även enligt en studie av Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson (2005) har
person-job fit en stark koppling till avsikten att sluta.
2.3.2 Person-organization fit
Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson (2005) beskriver person-organization fit som situationen
när det uppstår kompatibilitet mellan anställda och hela organisationen. De menar att tyngdpunkten
ligger på att organisationens karaktärsdrag sammanfaller med individens. Van Vianen, De Pater &
Van Dijk (2007) är inne på samma linje när de påpekar att genom person-organization fit associeras
en individs personlighet, värderingar och mål med dem i organisationen. Det konfirmeras av Lauver
& Kristof-Brown (2001) i och med att de nämner att person-organization fit avser hur en individs
mål och värderingar stämmer överens med organisationens. McCulloch & Turban (2007) påpekar
att person-organization fit fokuserar på hur personen passar in i en organisation och inte i ett
specifikt yrke. Ytterligare en förklaring av dimensionen person-organization fit har Cable & DeRue
(2002) i form av att de hänvisar det till en bedömning av överensstämmelse mellan en anställds
personliga värderingar och organisationens kultur.
En hög nivå av person-organization fit har visat sig minska anställdas avsikt att sluta och även det
slutgiltiga beslutet att lämna (O'Reilly, Chatman & Caldwell, 1991). Chatman (1991) redogör för att
11
när inträdet i en organisation skapar en låg nivå av person-organization fit är anställda mer benägna
att lämna densamma. En studie av Lauver & Kristof-Brown (2001) pekar på att person-organization
fit har en unik påverkan på avsikten att sluta. De framhåller även att person-organization fit har
större inverkan på detta än person-job fit. Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson (2005) bekräftar
både sambandet att person-organization fit kan relateras till personalomsättning och att person-
organization fit har större inverkan på beslutet att sluta än person-job fit. De resonerar kring att det
kan bero på att personer som har låg person-organization fit har svårare att stanna kvar inom
organisationen, medan de med låg person-job fit skulle kunna tänka sig att i första hand försöka
utveckla sin kompetens eller byta arbetsuppgifter internt innan de lämnar organisationen. Hierarkin
mellan ovanstående begrepp som förklarats inom person-environment fit visualiseras nedan (Figur
1). De begrepp som är markerade med fet stil motsvarar rubrikerna inom detta område.
Figur 1. Begreppshierarki, egen.
2.4 Role stress
Role stress är, som vi tidigare nämnt, det övergripande begreppet för de tre mer specifika
dimensionerna av stress; role ambiguity, role conflict och role overload (Abraham, 1997; Singh,
1998). Role conflict beskrivs enligt Jones, Chonko, Rangarajan & Roberts (2007) som en konflikt
mellan arbetsrollen och individen, där kraven mellan dessa är oförenliga. Denna dimension av role
stress anses av Menon & Akhilesh (1994) oftast innefatta arbeten som är mindre konkreta, där
tankegångarna tillsammans med beslutsfattandet är av en mer abstrakt karaktär. Rizzo, House &
Person-environment fit
Person-job fit
Demands-abilities fit Needs-supplies fit
Person-organization fit
Complementary fit Supplementary fit
12
Lirtzman (1970) menar att dimensionen role ambiguity infinner sig när den anställde inte har rätt
information om vilka förväntningar en organisation har på en viss arbetsuppgift eller yrkesroll.
Tidigare studier har även visat att role ambiguity är starkt relaterat till att anställda väljer att lämna
en organisation, men det har även funnits ett samband till exempelvis orolighet och lägre
arbetstillfredsställelse (Jackson & Schuler, 1985; Fisher & Gitelson, 1983). Dimensionen role
overload får en djupare genomgång nedan, eftersom den enligt forskning av Veloutsou &
Panigyrakis (2004) är det minst utforskade området av de tre tidigare nämnda dimensionerna inom
ramen för marknadsföring.
Enligt Bolino & Turnley (2005) har mycket forskning försökt förbättra förståelsen av vad stress på
arbetsplatsen innebär. De menar även att det har funnits en viss debatt kring en specifik definition,
men generellt sett så är de flesta överens om att det är en obehaglig känslomässig upplevelse som
kan associeras med bitar av skräck, rädsla, ångest, irritation, ilska, sorg och depression. Peterson et
al. (1995) anser att role stress är något som bör tas på största allvar av en chef. De menar att det är
viktigt för chefen att motverka anställdas upplevda stress på arbetsplatsen, vilket kan göras genom
att lägga ner den tid som krävs för att sätta sig in i deras situation. Kim & Stoner (2008) fick i sin
undersökning reda på att role stress är direkt sammankopplat med utbrändhet, men att sambandet
mellan role stress och intentionen att lämna företaget inte var speciellt anmärkningsvärt. Trots detta
så var utbrändheten starkt sammankopplat med att lämna organisationen, vilket ledde dem till
slutsatsen att utbrändhet fungerar som en brygga mellan role stress och intentionen att lämna.
2.4.1 Role overload
Role overload skiljer sig distinkt från de två andra dimensionerna inom role stress, som kopplas
samman med stressen inom yrkesrollen (Jones et al., 2007). Enligt Rizzo, House & Lirtzman (1970)
så är role overload en situation där den anställde känner att antalet arbetsuppgifter som förväntas av
denne är överväldigande i förhållande till arbetsförmågan, den utsatta tiden eller andra
begränsningar som förhindrar arbetsgången. Det beskrivs enligt Jones et al. (2007) som en konflikt
mellan individen och dennes yrkesroll. De menar att individen kan vara av uppfattningen att dennes
förmåga och resurser inte räcker till för att klara av vad som efterfrågas av yrkesrollen. Med andra
ord handlar role overload om mer än att bara ha för mycket att göra. Reilly (1982) beskriver tiden
som en avgörande faktor. Han menar att role overload är graden av hur tidspressad en person
känner sig att utföra dennes arbetsåtaganden och arbetsuppgifter inom det område i yrket som han
eller hon ansvarar för.
13
Jones et al. (2007) beskriver vidare hur användningen och medvetenheten om role overload ökade
under 1990-talet, dess betydelse blev allt mer tydlig. I och med den ökade användningen så ökade
också problemen för anställda att behärska den stress som uppkommer i växlingen mellan olika
roller som exempelvis anställd, make, maka och förälder. Bolino & Turnley (2005) menar att stress
är sammankopplat med huruvida de anställda klarar av att hantera situationer där role overload är
överväldigande. En större påfrestning på arbetsbelastningen ökar alltså risken för att stress uppstår
för den anställde.
Welbourne, Johnson & Erez (1998) har föreslagit att individer i olika organisationer har två stycken
viktiga yrkesroller, den ena handlar om själva förhållandet den anställde har till arbetsrollen och den
andra är förhållandet sett till medlemsrollen i organisationen. De menar på att arbetsrollen är den
mer formella rollen där arbetstagaren måste ta ansvar och uppfylla de skyldigheter som arbetsrollen
kräver. I kontrast med detta anser de att medlemsrollen omfattar huruvida den anställde anses vara
en god tillgång inom organisationen. Welbourne, Johnson & Erez (1998) visade genom sin
empiriska studie hur dessa två roller särskiljer sig. I den forskning som genomförts av Perlow
(1998) visar han hur de anställda allt som oftast känner en stor stress i att vara fullt engagerad i båda
rollerna. Följden av att en anställd framgångsrikt uppfyller båda dessa roller leder enligt Allen &
Rush (1998) med största sannolikhet till att de förbättrar sin prestationsförmåga. Dessa personer blir
även oftare omtalade och befordrade än de anställda som antingen väljer att inte uppfylla båda
rollerna eller inte klarar av det.
Bolino & Turnley (2005) beskriver hur role overload kan påverkas av den anställdes roll i
organisationen. Genom att den anställde vill uppfylla sin roll på bästa sätt och framstå som en
ambitiös medarbetare så tar den anställda eget initiativ. Detta initiativ tas exempelvis genom att ta
med arbetet hem, arbeta övertid, arbeta på lediga dagar, delta i arbetsrelaterade tillställningar på
fritiden och så vidare. Den anställda gör detta trots att tidsbristen till att slutföra det som krävs inom
arbetsrollen redan är överväldigande. Bolino & Turnley (2005) menar därmed att sambandet mellan
eget initiativ och role overload bör ses som positivt, vilket betyder att ett större eget initiativ
innebär en större överbelastning och vice versa. Annan forskning har även visat att det
organisatoriska engagemanget samt en högre frånvaro varit starkt sammankopplat med de som
upplevt en för stor del av role overload (Mulki, Jaramillo & Locander, 2006b).
Fournier et al. (2010) nämner att tidigare studier har identifierat att role overload kan kopplas
samman direkt med personalomsättning. En studie av Jones et al. (2007) fann ett positivt samband
mellan role overload och intentionen att lämna en organisation. Sambandet mellan dessa faktorer
14
förändrades även i takt med hur lång arbetslivserfarenhet den anställde hade. Det gav således ett
starkare samband om den anställde var oerfaren och ett svagare samband vid längre erfarenhet. Det
kan därmed sägas att benägenheten att lämna ett företag minskar i takt med att den anställde har
varit på arbetsplatsen under en längre period. Även Rahim & Psenicka (1996) fann att sambandet
mellan role overload och att lämna företaget var positivt relaterat. De kunde också konstatera att
alla dimensioner av role stress hade en direkt påverkan på personalomsättning. I en studie
genomförd av Hang-Yue, Foley & Loi (2005) så utgick de från hypoteser varav en skulle visa att
role overload var positivt sammanlänkat med att anställda lämnar organisationen, vilken också
fastställdes. Deras undersökning visade dock att role overload hade den svagaste kopplingen till att
lämna, utan istället var det role conflict och role ambiguity som visade en starkare koppling. Det ska
då tilläggas att skillnaden mellan de olika faktorerna var mer eller mindre marginell, vilket gör att
betydelsen av förändringen förblir oförändrad. Hierarkin mellan ovanstående begrepp som
förklarats inom role stress visualiseras nedan (Figur 2). De begrepp som är markerade med fet stil
motsvarar rubrikerna inom detta område.
Figur 2. Begreppshierarki, egen.
2.5 State-of-the-art
Vi har använt oss av state-of-the-art som är ett tillvägagångssätt för att orientera sig bland
vetenskapliga artiklar och se i vilken utsträckning dessa är accepterade av forskningsfronten. Det
första steget i att få en artikel vetenskapligt godkänd är att den måste vara peer-reviewed. Det
betyder att artikeln måste godkännas av två andra forskare innan den blir publicerad i en
vetenskaplig journal. Nästa steg blir att kontrollera acceptansen bland andra forskare. Det kan ske
genom att se till antalet citeringar av ursprungsartikeln, men även om teorin i den artikeln är väl
empiriskt validerad av andra forskningsstudier. För att se hur väl validerad en viss teori är ska
Role stress
Role ambiguity Role conflict Role overload
15
sammanfattningen läsas från ett urval av de artiklar som har citerat teorin i fråga, vilket görs för att
avgöra om de har baserat sin empiriska forskning på ursprungsartikeln. En dominerande teori är en
artikel med över 500 citeringar och av dessa ska minst tio procent vara studier som validerar teorin.
Den måste alltså vara både väl accepterad och väl validerad. Växande teorier har vanligtvis mellan
200-300 citeringar och några få valideringar. Föreslagna teorier är lågt citerade och har en
begränsad validitet (Philipson, 2014).
Vi har valt att utgå från våra specifika teorier och samlat de referenser vi använt under respektive
kategori. Personalomsättning och påverkansfaktorer fungerar som grundläggande fenomen med
olika kategorier. De aktuella referenserna under varje kategori har granskats i form av antalet
citeringar och graden av validering. Antalet citeringar stämdes av med Google scholar medan
graden av validering avgjordes genom att läsa sammanfattningen hos vetenskapliga artiklar som
hade citerat vår referens, för att se om de använt den teorin i sin egen forskning. På så vis har vi
kunnat avgöra huruvida teorins styrka är dominerande, växande eller föreslagen. Nedan redovisas
vår state-of-the-art för den teori som ingår i vår studie i tabellform:
Fenomen
Personalomsättning Referenser Citeringar Validitet
Teorins
styrka
Ofrivillig och
frivillig
personalomsättning
Shaw et al. (1998) 520 Väl Dominerande
- - Några få Växande
Stovel & Bontis (2002) 127 Begränsad Föreslagen
Gardner, Wright & Moynihan
(2011) 40
Darmon (2008) 12
Utvärderad som: Dominerande och föreslagen
Chefens roll i
personalomsättning
- - Väl Dominerande
Abbasi & Hollman (2000) 309 Några få Växande
Davis et al. (2000) 394
Stovel & Bontis (2002) 127 Begränsad Föreslagen
Ramaswami (1996) 123
Brashear et al. (2006) 39
Deeter-Schmelz, Goebel &
Kennedy (2008) 36
Utvärderad som: Växande och föreslagen
16
Fenomen
Påverkansfaktorer Referenser Citeringar Validitet
Teorins
styrka
Person-
environment fit
Kristof-Brown, Zimmerman &
Johnson (2005) 1399 Väl Dominerande
Lauver & Kristof-Brown (2001) 352
Kristof-Brown (2000) 310
Muchinsky & Monahan (1987) 476 Några få Växande
Cable & Edwards (2004) 326
Caplan (1987) 295
Sekiguchi (2007) 56 Begränsad Föreslagen
Utvärderad som: Dominerande, växande och föreslagen
Person-job fit
Kristof-Brown, Zimmerman &
Johnson (2005) 1399 Väl Dominerande
Edwards (1991) 802
Cable & DeRue (2002) 580
Lauver & Kristof-Brown (2001) 352
- - Några få Växande
Fournier et al. (2010) 14 Begränsad Föreslagen
Utvärderad som: Dominerande och föreslagen
Person-
organization fit
O'Reilly, Chatman & Caldwell (1991) 2934 Väl Dominerande
Chatman (1991) 1800
Kristof-Brown, Zimmerman &
Johnson (2005) 1399
Cable & DeRue (2002) 580
Lauver & Kristof-Brown (2001) 352
- - Några få Växande
McCulloch & Turban (2007) 70 Begränsad Föreslagen
Van Vianen, De Pater & Van Dijk
(2007) 40
Utvärderad som: Dominerande och föreslagen
Role stress
Rizzo, House & Lirtzman (1970) 3249 Väl Dominerande
Jackson & Schuler (1985) 1404
Fisher & Gitelson (1983) 614
Singh (1998) 336 Några få Växande
17
Peterson et al. (1995) 303
Bolino & Turnley (2005) 249
Kim & Stoner (2008) 103 Begränsad Föreslagen
Jones et al. (2007) 78
Menon & Akhilesh (1994) 36
Abraham (1997) 15
Utvärderad som: Dominerande, växande och föreslagen
Role overload
Rizzo, House & Lirtzman (1970) 3249 Väl Dominerande
Allen & Rush (1998) 406 Några få Växande
Perlow (1998) 392
Welbourne, Johnson & Erez (1998) 322
Bolino & Turnley (2005) 249
Reilly (1982) 255 Begränsad Föreslagen
Rahim & Psenicka (1996) 89
Hang-Yue, Foley & Loi (2005) 85
Jones et al. (2007) 78
Mulki, Jaramillo & Locander (2006b) 73
Fournier et al. (2010) 14
Utvärderad som: Dominerande, växande och föreslagen
Tabell 1. State-of-the-art, egen.
Efter denna genomgång av våra vetenskapliga artiklar har vi skapat oss en bättre uppfattning om
deras acceptans i forskningsvärlden. En intressant observation från vår sida är att vi inte har någon
dominerande teori om chefens roll i personalomsättning. Det verkar som att vilken roll en chef
innehar i förhållande till omsättning av personal inte är ett väl utforskat område, vilket vi även lagt
märke till då tidigare studier genomförts med anställda som respondenter. Vår reflektion av person-
job fit och person-organization fit är att dessa teorier har stark förankring bland forskare, eftersom
att majoriteten av artiklarna inom dessa områden är dominerande. Flera studier har kopplat dessa
dimensioner till personalomsättning utifrån anställdas perspektiv, men möjligheten finns att belysa
chefsrollen i sammanhanget för att få en annan synvinkel på teorierna. Role overload är främst en
växande teori, men under det senaste årtiondet har flertalet föreslagna teorier presenterats.
2.6 Modell
För att knyta ihop vår teorigenomgång presenterar vi nedan vår egen undersökningsmodell, vilken
även grundar sig på det syfte som vi ställt upp. Denna studie har som syfte att belysa chefens roll i
18
personalomsättning, därav den aspektens centrala placering i modellen. Att just chefens roll har en
central position har en utgångspunkt i resonemanget från Boles et al. (2012) angående att
bibehållandet av talangfull personal är det mest invecklade och bestående problem som chefer ställs
inför. En annan anledning till valet att utgå från chefers synvinkel grundar sig i att de tidigare
studierna vi tagit del av enbart undersökt anställdas perspektiv. Chefens roll vill vi belysa utifrån
olika dimensioner av person-environment fit och role stress, vilket förklarar placeringen av dessa i
utkanten med pilar in mot mitten.
De dimensioner av person-environment fit som ingår i den här modellen har valts mot bakgrund av
att de vanligast studerade är person-job fit och person-organization fit (Sekiguchi, 2007; Lauver &
Kristof-Brown, 2001). Enligt Kristof-Brown (2000) identifieras även dessa två dimensioner ofta i
forskningsstudier om organisatoriska rekryteringsmetoder, eftersom de kan vara av betydelse vid
övervägandet av anställningsbeslut. Det huvudsakliga argumentet för att dessa utgör en del av vår
modell har dock sin grund i att tidigare studier påvisat att de har inverkan på anställdas intention att
sluta på sin arbetsplats (Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson, 2005; Lauver & Kristof-Brown,
2001). Paraplybegreppet person-environment fit kommer inte behandlas i denna undersökning och
är därmed överstruket i modellen. Vi har valt att bara undersöka role overload från de olika
dimensionerna av role stress och det baseras främst på att denna enligt Veloutsou & Panigyrakis
(2004) är mindre utforskad än de andra inom området för marknadsföring. Därutöver har flera
studier funnit ett samband mellan role overload och intentionen att lämna en organisation (Hang-
Yue, Foley & Loi, 2005; Jones et al., 2007; Rahim & Psenicka, 1996). Övriga dimensioner av role
stress kommer inte ingå och är därmed överstrukna precis som huvudbegreppet, eftersom det inte
behandlas i sin helhet.
19
Figur 3. Undersökningsmodell, egen.
2.7 Forskningsfrågor
Utifrån vår egen undersökningsmodell har vi formulerat två stycken forskningsfrågor:
1 Hur resonerar chefer angående person-job fit och person-organization fit?
2 Hur resonerar chefer gällande role overload?
Chefens roll i personalomsättning
Person-environment fit
- Person-job fit
- Person-organization fit
Role stress
- Role ambiguity
- Role conflict
- Role overload
20
3. Metod
3.1 Undersökningsdesign
Vi ville få en djupare och mer detaljerad bild av ett specifikt fenomen, vilket möjliggjordes genom
valet av semistrukturerade intervjuer. Anledningen till att strukturera intervjuer på det viset var för
att ge friheten till intervjupersonerna att utforma svaren på sitt sätt, men med möjlighet att styra
samtalet utifrån vad som var av intresse för oss. Detta är vad Bryman & Bell (2013) benämner som
en flexibel intervjuprocess. Intervjuerna blir i någon mening även flexibla när de genomförs med
hjälp av en intervjuguide, eftersom denna bara fungerar som ett stöd (Silverman, 2010). Han menar
att ett avvikande från intervjuguiden snarare uppmuntras än att det ses som ett problem. Trost
(2005) tar upp hur den som blir intervjuad till större del bör tillåtas styra ordningsföljden i ett
samtal, men att en lista över frågeområden sammanställs i förväg. Vi valde att utforma en
intervjuguide som vi kunde ha som stöd under våra intervjuer. Dock kände vi oss inte styrda av den
utan lät samtalen med respondenterna flyta på mer som en normal dialog. Vi hade så pass öppna
frågor att vi fick användbara svar utan att behöva styra samtalen, fast samtidigt ledde det till att
vissa respondenter ibland svävade iväg från ämnet. Det medförde nackdelen att vi fick transkribera
mycket mer data som mest var utfyllnad, vilket senare hanterades genom att vi endast plockade ut
nyckelord i vår analysmetod. Alla frågor ställdes, men vi var flexibla både i ordningsföljden och i
själva utförandet av intervjuerna. Poängen för oss var att få ut så mycket information som möjligt
utan att behöva ha en given struktur.
Valet av semistrukturerade intervjuer får till följd att vi hamnar inom kvalitativ metod och det
passar in på syftet med denna uppsats, som inte är att lösa problemet med personalomsättning utan
att belysa hur chefer resonerar kring olika dimensioner. Bryman & Bell (2013) beskriver hur den
kvalitativa forskningen föredrar att fokusera på hur enskilda individer tolkar och uppfattar sin egen
sociala verklighet. Silverman (2010) menar på att det är av större intresse att ta reda på ”hur”
snarare än ”hur många” gällande kvalitativ metod i jämförelse med en kvantitativ metod. Våra
forskningsfrågor är utformade med syftet att belysa ”hur” ledare resonerar kring olika dimensioner
av personalomsättning och exempelvis inte ”hur många” som slutar på grund av de olika
dimensionerna. Trost (2005) påpekar att det syfte som framtagits för ens forskningsprojekt måste ha
avgörande betydelse för valet av metod, vilket ytterligare stärker just vårt val av semistrukturerade
intervjuer.
För att komma i kontakt med våra respondenter inledde vi med att skicka ut en förfrågan per mail.
Det var ett informativt mail om vilka vi var, vad vi ville och vad vi hade för syfte med vår studie.
Därefter bokades intervjuer med dem som var intresserade av att ställa upp. Alla våra intervjuer
21
genomfördes sedan på plats hos respektive intervjuobjekts arbetsplats. Tanken med att träffa
respondenterna i deras vanliga arbetsmiljö istället för på ett café eller liknande var med
förhoppningen att där skulle de känna sig mer bekväma. Vi tycker att det upplägget fungerade väl,
eftersom intervjupersonerna verkade avslappnade och tillmötesgående. En annan fördel med
intervjuer på deras kontor var att vi upplevde dem som mer tillgängliga där, främst på grund av
tidsbrist från deras sida att mötas någon annanstans. Tidsbristen märkte vi av redan från början
eftersom vi hade en del problem med att komma i kontakt med tillfrågade kontorschefer. Att
intervjuerna genomfördes på plats hos respektive respondent gav också ytterligare en dimension av
förståelse, eftersom vi kunde ta del av deras kroppsspråk och få en mer personlig kontakt. Alla
intervjuer vi utförde var också anonyma, vilket vi meddelade i förväg. Valet av anonymitet
grundade vi på en förhoppning om mer ärliga och detaljerade svar.
De intervjuer vi har genomfört har även spelats in för att möjliggöra en enklare transkribering. För
att säkerställa intervjuobjektens medvetenhet om inspelningarna frågade vi innan intervjuerna om
det var okej, vilket de flesta godkände. Inspelningarna gav oss möjligheten att vid behov gå tillbaka
och lyssna på svaren upprepande gånger, vilket underlättar en noggrann analys av vad
intervjupersonerna har sagt (Bryman & Bell, 2013; Silverman, 2010). De påpekar dock att
respondenternas svar kan hämmas av att de blir inspelade. Vi kände inte att våra respondenter
hämmades av inspelningsutrustningen, dock är det givetvis svårt för oss att veta om de utelämnade
information på grund av att de blev inspelade.
3.2 Population och urval
3.2.1 Population
Populationen för denna studie är kontorschefer på fastighetsmäklarföretag som är aktiva på den
svenska bostadsmarknaden. Valet av just fastighetsmäklarbranschen grundar sig på att den består av
säljande organisationer, vilka vi har som syfte att undersöka. Säljande organisationer har, som
tidigare nämnts, en personalomsättning som är dubbelt så hög gentemot andra organisationer
(Richardson, 1999). Det kan jämföras med fastighetsmäklarbranschen som enligt statistik från
Mäklarsamfundet (2013) har en hög rotation på anställda varje år. Det exemplifieras med att år
2012 var det 6 724 registrerade fastighetsmäklare i Sverige och under året tillkom det 661 nya
mäklare, medan 707 lämnade yrket. I och med det här anser vi att fastighetsmäklarbranschen
motsvarar vår utgångspunkt i säljande organisationer som berörs av personalomsättning.
Valet av just kontorschefer grundar sig på att vi är av uppfattningen att de bättre kan svara på hur
respektive kontor förhåller sig till de olika dimensioner vi ställer frågor om. Vårt syfte utgår från
22
chefens roll i personalomsättning, vilket får det att kännas naturligt att intervjua just en person som
innehar chefsposition. Enligt Mäklarsamfundet (2013) existerar det cirka 2 790 verksamma företag i
fastighetsmäklarbranschen. Således finns det åtminstone lika många kontorschefer, men det har vi
tyvärr inte lyckats hitta någon tillgänglig statistik över. I vilket fall är det fler än vad vi hade tid och
resurser till att intervjua, vilket medförde att vi gjorde ett urval.
3.2.2 Urval
Vi har valt att intervjua tio kontorschefer från olika fastighetsmäklarkontor i Dalarna och
Gästrikland, vilket har sin grund i både tillgängligheten och tidsaspekten. Tillgängligheten grundar
sig på att vi har geografiskt närmare till kontor i dessa områden, vilket underlättar besök för
intervjuerna. Tidsaspekten handlar om att en för stor geografisk spridning mellan de valda kontoren
hade resulterat i att vi fått svårare att inom rimlig tidsram genomföra tillräckligt många intervjuer.
Valet av intervjupersoner grundar sig alltså på ett bekvämlighetsurval, vilket enligt Bryman & Bell
(2013) är när forskarens urval sker bland lättillgängliga personer. Vi intervjuade enbart
kontorschefer och inte anställda på respektive kontor, vilket gör att en kontrollvariabel är att
säkerställa att varje respondent innehar chefsposition. Några andra kontrollvariabler blir att chefen
ska vara verksam inom en säljande organisation och vara ansvarig för rekryteringen. Det senare
grundar sig på att vissa frågor angående två av våra dimensioner berör chefens syn kring
rekryteringsprocessen.
Vissa av cheferna är verksamma på samma ort eller inom samma fastighetsmäklarkedja, men ingen
arbetar på samma kontor. Med andra ord täcker vi av flera företag med kontor på olika orter. Att vi
bara intervjuar en person på varje kontor och i det här fallet chefen, kan förstås leda till att vi får en
förfinad bild av sanningen. Vi är medvetna om att Bryman & Bell (2013) påpekar att det är oklokt
att förlita sig på intervjuer med endast en individ i olika organisationer, eftersom den personen kan
spegla verkligheten på ett mer gynnsamt sätt utifrån dennes egen roll. De beskriver dock även
fördelar som består av att kunna studera flera organisationer, samtidigt som det kräver mindre tid
och resurser. Vi motiverar vårt val av att endast intervjua kontorschefer genom att då får vi direkt
kontakt med den person som vi tror är bäst lämpad för att ge utförliga svar på våra frågor.
Vi har ingen statistik över hur fördelningen mellan kvinnor och män ser ut bland kontorschefer i
fastighetsmäklarbranschen, men enligt Mäklarsamfundet (2013) var 43 procent kvinnor och 57
procent män av det totala antalet fastighetsmäklare under år 2012. Vår generella uppfattning är dock
att antalet män i chefsposition är mer övervägande än könsfördelningen totalt. Vi har intervjuat nio
manliga och bara en kvinnlig kontorschef, vilket gör att vi är medvetna om att vårt urval antagligen
23
inte är representativt för hela populationen. Dock påvisar Bryman & Bell (2013) att valet av
respondenter inte är lika beroende av representativitet vid en kvalitativ studie som vid en kvantitativ
sådan. Från början hade vi även med ålder som en urvalsaspekt, men inte heller där fann vi någon
statistik som bekräftade den aktuella fördelningen bland kontorschefer. Vi valde därmed att
exkludera den jämförelsen.
3.3 Operationalisering
För att operationalisera våra teoretiska begrepp har vi utarbetat en intervjuguide med frågor som är
utformade på ett sätt som möjliggör förståelse av en person utan teoretisk kunskap inom ämnet.
Tanken med att omformulera teoretiska begrepp var för att vi inte ville gå miste om värdefull
information i intervjuer på grund av tolkningssvårigheter. Vi har inte funnit någon etablerad
frågemall som riktar sig mot chefer gällande våra teorier. Därmed är alla våra frågor både anpassade
och omformulerade för att på ett bättre sätt stämma överens med en chefs synvinkel, vilket även
speglar vår syftesformulering. De fenomen som vi valt frågor inom är samma som dimensionerna i
vår undersökningsmodell.
Frågor om person-job fit har valts med utgångspunkt i enkätfrågor från tidigare studier som
undersökt detta fenomen bland anställda (Cable & DeRue, 2002; Lauver & Kristof-Brown, 2001).
Vi har inkluderat frågor om både egenskaper och personlighet, eftersom det har fastställts att båda
är av betydelse för person-job fit (Edwards, 1991). Inspirationen till våra frågor om person-
organization fit har plockats från intervjumallar i tidigare empiriska undersökningar inom området
(Cable & Judge, 1996; Lauver & Kristof-Brown, 2001; Cable & DeRue, 2002). Vi har även valt
intervjufrågor angående rekrytering utifrån dimensionerna person-job fit och person-organization
fit. Bakgrunden till det valet är att dessa kan vara betydelsefulla att ta med i beräkningen vid beslut
om anställning, vilket ofta identifierats i vetenskapliga studier gällande rekryteringsmetoder i
organisationer (Kristof-Brown, 2000). Vårt val av rekryteringsperspektivet på vissa frågor baseras
på vår tro att chefer har större möjlighet att påverka utgången i det skeendet i jämförelse med när
någon redan blivit anställd. Våra frågor som gör gällande role overload är uttagna från tidigare
studiers enkätfrågor inom fenomenet (Kim & Stoner, 2008; Bolino & Turnley, 2005; Abraham,
1997; Jones et al., 2007). Efter en övergripande observation ansåg vi att vissa frågor var mer
intressanta och enklare kunde överföras till en chefsintervju.
Nedan redovisas en sammanställning (Tabell 2) av de frågor som vi använt oss av i vår under-
sökning. I tabellen presenteras intervjufrågorna inom de olika fenomenen; person-job fit, person-
24
organization fit och role overload. I kolumnen för teorikoppling preciseras från vilka referenser
respektive fenomens frågor har inhämtats.
Nr Intervjufråga Fenomen Teorikoppling
- Namn, vilket företag, antal år som chef
- Kontrollfrågor, ingen
teorikoppling
Q1 Hur resonerar du vid rekrytering av ny
personal, angående hur en person passar
som mäklare?
Person-job
fit
Lauver & Kristof-Brown (2001);
Edwards (1991); Cable &
DeRue (2002)
Q2 Vad gör du för att dina anställda ska
uppleva att deras egenskaper passar in på
vad yrket kräver?
Q3 Om du märker att en anställds egenskaper
inte verkar passa för yrket, hur hanterar du
detta?
Q4 Hur tillmötesgår du anställdas önskemål
angående arbetets utformning?
Q5 Hur resonerar du vid rekrytering av ny
personal angående hur de passar in i
organisationen?
Person-
organization
fit
Lauver & Kristof-Brown (2001);
Cable & Judge (1996); Cable &
DeRue (2002)
Q6 Vad är din syn på att anställdas mål och
värderingar ska stämma överens med
organisationens?
Q7 Hur arbetar du med att få din personal att
känna sig delaktiga i organisationen?
Q8 Om du märker att en anställd inte verkar
passa in i organisationen, hur hanterar du
detta?
Q9 Hur ser du på dina anställdas arbetstider?
(övertid) hur kontrollerar du dessa?
Role
overload
Abraham (1997); Bolino &
Turnley (2005); Kim & Stoner
(2008); Jones et al. (2007) Q10 Vad är din syn på att dina anställda tar åt sig
mycket jobb?
Q11 Hur hanterar du situationer där anställda
upplever att tiden inte räcker till?
25
Q12 Hur ser du på gränsdragningen mellan
privatliv och yrkesrollen? Är det någonting
du diskuterar med dina anställda?
Q13 Om du märker att någon av dina anställda
verkar överbelastad, hur hanterar du den
situationen?
Tabell 2. Intervjuguide, egen.
3.4 Analysmetod
För att analysera vårt empiriska material har vi valt att använda well-grounded theory som är en
strukturerad analysmetod av Philipson (2013). Det grundar vi på att Bryman & Bell (2013)
beskriver hur ett stort problem för kvalitativ forskning är att hantera den mängd information som
frambringas, vilket får oss att vilja använda en tydligt strukturerad metod för vår dataanalys. Första
steget i well-grounded theory är enligt Philipson (2013) att transkribera intervjuerna i sin helhet för
att sedan klistra in dessa i en tabell. Från intervjuerna valdes nyckelord som för sig själva
sammanfattar svaren. Från de valda nyckelorden av varje respondents svar skapades sedan rubriker
som beskrev sambandet mellan liknande svar, vilket blev ett första steg i att observera mönster.
Rubriker som sedan stämmer överens med samtliga respondenter eller sticker ut mot övriga
raderades. Därefter försökte vi finna globala mönster bland alla respondenter och frågor genom en
omflyttning av respondentordningen. Nästa steg blev att hitta lokala mönster, vilket gjordes bland
alla respondenter men med färre antal frågor. De mönster vi fann markerades och infogades i
empirikapitlet där vi sedan beskriver vad vi ser.
I analyskapitlet är vårt empiriska datamaterial ställt mot tidigare forskning som tagits upp i
teorikapitlet. Vi har analyserat materialet utifrån de olika dimensionerna som vår
undersökningsmodell baseras på. Dimensionerna person-job fit, person-organization fit och role
overload analyserades under självständiga rubriker där chefens roll ingår under varje, eftersom
deras svar ligger till grund för vårt empiriska material. Den fördel vi har noterat med denna
metodapparat är att nyckelord plockats utifrån respondenternas egen utsago och inte tagits från
teorin. En nackdel kan vara att vår egen uppfattning av respondenternas svar skulle kunna ha en
inverkan på placeringen av dennes nyckelord under en viss rubrik.
3.5 Kvalitetskriterier
Validitet och reliabilitet är enligt Bryman & Bell (2013) två olika kriterier för att bedöma
trovärdigheten i kvaliteten på en studie. De menar att innebörden av dessa begrepp måste anpassas
26
till den kvalitativa forskningen, vilket vi försökt anamma i vår studie. Som vi tidigare nämnt så är vi
medvetna om att det urval vi genomfört inte kan generaliseras i för stor utsträckning till den
population vår undersökning syftar till. Hur kontorschefer resonerar kring våra intervjufrågor i den
delen av landet vår studie genomfördes, kan förstås skilja sig mot någon annanstans i Sverige. Olika
orter har skilda förutsättningar sett till exempelvis storlek, befolkning, läge och popularitet. Vårt
begränsade urval till en viss region grundar sig främst på tidsbrist och en fråga om kostnad.
Konsekvensen blir dock att vår undersökning saknar en högre grad av extern validitet, vilket enligt
Bryman & Bell (2013) beskriver i vilken utsträckning en undersökning kan generaliseras till en
annan kontext.
När det gäller reliabilitet handlar det inom kvalitativ forskning att tydligt visa hur undersökningen
genomförts (Bryman & Bell, 2013). De tar upp begreppet extern reliabilitet som motsvarar hur väl
en kvalitativ studie kan replikeras. Med det i åtanke har vi exempelvis tagit fram en intervjuguide
som beskriver varifrån frågorna inhämtats och använt en konkret analysmetod, vilket underlättar ett
försök till att upprepa vår undersökning. En vanlig kritik mot kvalitativ forskning anser Bryman &
Bell (2013) är bristande transparens. De menar att det kan vara svårt att fastslå hur en kvalitativ
forskare konkret genomfört sin empiriska studie. För att inte utsättas för den kritiken har vi i största
möjliga mån försökt visa öppenhet i vårt tillvägagångssätt. Exempelvis har vi i vår studie haft som
mål att förklara hur vi har gjort och inte hur det teoretiskt ska genomföras. Bryman & Bell (2013)
tar även upp ett exempel på bristande transparens i form av att dataanalysen vid kvalitativ forskning
sällan är väldokumenterad gällande genomförandet. Vi har valt en given analysmetod och försökt
förklara den steg för steg, vilket på så vis ger läsaren en god inblick i hur analysen gått tillväga. En
liknande uppfattning har Trost (2005) som påpekar att forskare bör presentera många av sina beslut
som tagits under arbetets gång så att läsaren kan följa med i processen och därmed förstå tolkningar
och analyser.
Vi har haft en ambition att våra teoretiska utgångspunkter ska reflekteras i de intervjufrågor vi
konstruerat, vilket grundlades genom att formulera frågor utifrån tidigare studier. Samtidigt ville vi
inte ha för teoretiska begrepp i våra frågor, eftersom det kunde försämra förståelsen av frågornas
innebörd hos respondenterna. Trots att vi korrigerade formuleringen av vissa frågor för att bli mer
vardagliga, fick vi ändå lov att förklara vissa frågor för att få ut ett användbart svar. Det kan ses
utifrån det Bryman & Bell (2013) benämner som att ge en rättvis bild av respondenternas
uppfattningar och åsikter. De menar att det kan vara ett kvalitetskriterium på äkthet eller
autenticitet. Att vi förklarade vissa frågor kan ha gjort att vi ledde in någon respondent i ett visst
tankesätt, fast vi egentligen ville ha deras egen tolkning av frågan. Genom att tydliggöra frågans
27
mening fick vi mer utförliga svar som bättre svarade upp mot våra teorier, vilket kan anses vara
positivt i det sammanhanget.
Den samlade effekten av alla våra metodval tycker vi är bidragandet till en djupare och fylligare
empirisk studie, där vi samtidigt kan hitta mönster genom vår analysmetod. Valet av
semistrukturerade intervjuer har gett öppna svar och utformningen av en intervjuguide överförde de
teoretiska utgångspunkterna till mer öppna frågor, men ändå inom det område vi ville undersöka.
Det vi framförallt kan vara kritiska mot är vår urvalsmetod, eftersom ett bekvämlighetsurval inte
ger någon större möjlighet att generalisera resultaten. Om vi haft mer tid och resurser hade urvalet
kunnat genomföras med annan metod, vilket sannolikt stärkt hela undersökningens generaliser-
barhet. En annan intervjumetod hade kunnat ge mer specifika svar och fler likheter bland
respondenterna. Om vi använt oss av en annan analysmetod hade vi kanske uppmärksammat andra
mönster som vi nu gått miste om.
28
4. Empiri
4.1 Hur tabellen avläses
För att presentera vårt empiriska material har vi valt att sammanställa intervjusvaren i en tabell
utifrån den analysmetod som vi använt oss av. I den metoden har vi plockat ut nyckelord från varje
respondents svar, vilka sedan sorterats under gemensamma rubriker för de med liknande innebörd.
Nyckelorden har sedan ersatts med gula celler för att lättare kunna identifiera och presentera
mönster. De ersatta nyckelorden finns tillgängliga i Bilaga 2 för den som är intresserad. Tabellens
vänstra kolumn innehåller frågorna från vår intervjuguide. Den andra kolumnen från vänster består
av nämnda rubriker som sammanfattar nyckelord som hör ihop. De resterande tio kolumnerna
tillhör varje enskild respondent, vilka har numrerats från R1-R10. Att de inte återfinns i
nummerordning beror på att kolumnerna är omflyttade för att mönster skulle kunna upptäckas.
Anledningen till att alla respondenterna inte har en gul tillhörande cell inom varje fråga innebär att i
sådana fall har respondentens nyckelord sorterats bort på grund av ett udda eller med de andra
gemensamt svar.
4.2 Globalt mönster
I tabellen nedan har vi funnit ett globalt mönster, vilket är markerat med en oval figur. Vi anser att
respondenterna R10, R3, R2, R8 och R7 har svarat liknande under flertalet frågor och dessa
benämns hädanefter som grupp ett. Bland övriga respondenter har vi inte kunnat urskilja något
tydligt samband utan deras svar spretar åt olika håll. Under följande del kommer vi mestadels att
beröra de respondenter som återfinns inom det globala mönstret, men nämner även övriga
respondenter vid intressanta iakttagelser.
Vi kan inte förklara hur de olika respondenterna inom grupp ett hänger ihop. De arbetar alla på
skilda orter. Vi såg inte heller någon direkt koppling i antal år som chef, eftersom de hade varit
verksamma i allt från ett halvår till tio år. Vad det gäller en koppling mellan samma företag i
mönstret var bara två av de fem respondenterna kontorschefer inom samma franchiseorganisation.
Tre av de fem cheferna i det aktuella mönstret är dock i någorlunda samma åldersspann, det vill
säga inom sex år. Det skulle förstås kunna ha en viss inverkan på att dessa i viss mån har liknande
svar, men om så är fallet har vi svårt att uttala oss om. Trots vår oförmåga att finna ett tydligt skäl
till det globala mönstret kommer vi redovisa varför vi ser det mönster vi gör.
29
Tabell 3. Globalt mönster, egen.
30
Vid rekrytering av personal angående hur de passar som fastighetsmäklare har grupp ett åsikten att
betyg och cv inte är av så stor betydelse, utan det är personligheten som det fokuseras på. En
genomförd utbildning krävs för registrering, vilket gör att det viktiga istället blir att lära känna
personen. Respondenterna inom detta mönster är ganska överens om att rekryteringen styrs mycket
av om rätt känsla för personen uppstår. De tillfrågade cheferna i grupp ett anser i stor utsträckning
att bästa sättet för att få just deras anställda att uppleva att deras egenskaper passar som
fastighetsmäklare, främst handlar om en individuell coachning. Några resonerar även kring att det
är en individuell process, där den anställde succesivt växer in i rollen. De menar att med tiden
passar nya fastighetsmäklares egenskaper bättre in på yrket genom utbildningar, säljträningar och
lärandet av tekniker från de erfarna medarbetarna. Cheferna inom denna grupp är delvis även inne
på att det är viktigt att de anställda ser dem som en förebild.
I ovalen ser vi även ett tydligt mönster vad det gäller de anställdas önskemål angående arbetets
utformning. Vi kan se att inom grupp ett finns uppfattningen att anställdas frihet är stor så länge de
uppfyller sin budget. De är även överens om att arbetet har grundläggande arbetssätt, men som får
sin personliga utformning. Det som skiljer denna grupp från övriga respondenter är deras syn på att
de anställda inte behöver vara på kontoret under arbetstid, medan övriga anser att det är fördelaktigt
att befinna sig på kontoret. En respondent uttryckte specifikt att fastighetsmäklarna hade
obligatoriska arbetstider.
När det gäller rekrytering angående hur någon passar in i organisationen svarar grupp ett att den
potentiella arbetstagaren ska passa in i gruppen. De framhäver att det är viktigt att skapa en
lagkänsla på kontoret och naturligtvis måste då vederbörande vara kompatibel med övrig personal.
Att det är viktigt att personen som ska rekryteras har samma mål och värderingar som
organisationen är samtliga respondenter i grupp ett eniga om. Vid en närmare granskning av hur
cheferna i denna grupp arbetar med att få sina anställda att känna sig delaktiga framkommer det att
gemensamma beslut är en stor del i det. De menar också att det är viktigt att alla får säga sitt, bland
annat genom att ge synpunkter och lämna förslag.
De flesta respondenterna inom vårt globala mönster anser att det är viktigt att först och främst
diskutera med en anställd om den inte verkar passa in i organisationen. Vidare är flertalet av dessa
respondenter inne på att denna situation vanligtvis hanteras genom att inte förlänga en
provanställning. Med andra ord menar de att eftersom i stort sett alla nya fastighetsmäklare inleder
sina sex första månader med en provanställning, får chefer en viss tid på sig att avgöra om den
personen kommer att passa in i organisationen på lång sikt. Vissa poängterar vikten av att ge
31
personer en chans, vilket kan ses både under den inledande fasen av en anställning och utifrån
aspekten att ge en andra chans vid anpassningsproblem.
Alla respondenter utom en är av uppfattningen att anställdas arbetstider innefattar stor frihet så
länge de tar eget ansvar. De menar att i fastighetsmäklaryrket är det okej att arbeta hur mycket eller
hur lite som helst, bara de sköter sig och uppnår förväntat resultat. I och med denna frihet under
ansvar så finns det ingen anledning för cheferna till att kontrollera arbetstiderna. Det som skiljer sig
mellan grupp ett och övriga är att bland de andra respondenterna finns det dem som förespråkar mer
bestämda tider.
Av de respondenterna som befinner sig i grupp ett så anser fyra av fem att det är viktigt att arbetet
fördelas ut när anställda tar åt sig mycket jobb. Vissa menar dock att antalet uppdrag som en
fastighetsmäklare mäktar med styrs av kvaliteten på utförandet, så länge arbetet utförs på ett bra sätt
ser cheferna inga hinder till att ta åt sig mycket jobb. Dock påtalar mer än hälften i grupp ett att en
del fastighetsmäklare är bättre än andra på att hantera en stor arbetsmängd. Både vad det gäller hur
chefer hanterar situationer där anställda känner att deras tid inte räcker till och när de märker om
någon anställd verkar överbelastad är respondenterna i grupp ett av samma uppfattning. De säger att
det hanteras genom att de avlastar den berörda personen. Det kan ske genom att chefen själv hjälper
till och tar över arbetsuppgifter, men även att övriga medarbetare gör det.
Respondenternas syn på gränsdragningen mellan privatlivet och yrkesrollen är i grupp ett intressant
ur två aspekter. För det första så framhäver flera att det inte finns någon gränsdragning, utan som
fastighetsmäklare är du mer eller mindre alltid tillgänglig. För det andra antyder flera att det borde
finnas en gränsdragning för att kunna vara ledig, när du är ledig. Att så skilda uppfattningar finns
inom samma grupp skulle kunna förklaras med att flertalet chefer antydde att de ville ha en
gränsdragning, men att de inte levde upp till det själva.
4.3 Lokala mönster
Det lokala mönstret som vi presenterar nedan är en mer detaljerad översikt på färre antal frågor. Vi
har flyttat om respondenterna på nytt för att finna samband som vi inte kunde urskilja i det globala
mönstret.
32
Tabell 4. Lokalt mönster, egen.
I vårt första lokala mönster, som ovan har markerats med siffran 1, har vi upptäckt ett samband
mellan respondenterna R6, R2, R5, R9 och R8. De är eniga om att alla individer inte kan passa som
fastighetsmäklare, vilket övriga respondenter inte diskuterar alls. Detta resonemang har de gällande
deras hantering av en situation där en anställd inte verkar passa i yrkesrollen som fastighetsmäklare.
En respondent menar bland annat att det är svårt att göra om en person som inte har de egenskaper
som yrket kräver. Inom mönstret nämner några chefer att de arbetar med förebyggande åtgärder för
33
att undvika situationer där anställda känner att de inte passar som fastighetsmäklare. De arbetar
förebyggande genom att vara noggrann i sin rekrytering, erbjuda provanställning eller inleda
anställningen med praktik. Om det trots de förebyggande åtgärderna visar sig att det inte fungerar
för någon i fastighetsmäklarrollen är de delvis överens om att den anställde måste lämna.
Tabell 5. Lokalt mönster, egen.
I Tabell 5 har vi markerat ut två stycken ovala figurer som markerats med 2 respektive 3. I det andra
(2) mönstret ser vi att de flesta respondenterna framhäver vikten av att en person ska passa in i
gruppen i samband med rekrytering. De resonerar kring att trots att fastighetsmäklaryrket är väldigt
individuellt är en lagkänsla och gemenskap på kontoret betydande. Flertalet av dessa chefer påpekar
34
även värdet av att de fastighetsmäklare som anställs måste besitta rätt egenskaper. Dessa egenskaper
kan vara att de ska kunna bjuda på sig själv eller att personen ska vara social och ärlig.
Det tredje (3) lokala mönster som vi funnit handlar om hur chefer arbetar med att få sin personal
delaktig i organisationen. Vi kan konstatera att flertalet är av den uppfattningen att beslut som tas
inom organisationen ska ske gemensamt. En respondent betonar vikten av ett demokratiskt synsätt,
medan en annan framhäver att alla ska få vara med och tycka i beslutsprocessen. Majoriteten av
respondenterna inom mönstret har den synen att alla ska få säga sitt, vilket bland annat kan ske
genom att chefen bollar idéer med sina anställda. En del i det gemensamma beslutet kan, som några
av respondenterna belyser, även vara att det ska finnas en öppenhet i företaget där de anställda och
chefen vet lika mycket om vad som händer i företaget.
35
Tabell 6. Lokalt mönster, egen.
36
I ovanstående tabell 6 har vi observerat två lokala mönster som även här har markerats med ovala
figurer. I det fjärde (4) mönstret har vi lokaliserat två respondenter som särskiljer sig gentemot
resterande, angående deras syn på hur de hanterar situationer där anställda upplever att tiden inte
räcker till. De är av uppfattningen att det är svårt att styra sina anställda till att inte ta mer uppdrag
än vad de känner att det finns tid för. Vidare anser de att deras anställda får lov att jobba mer vid
den situationen, eftersom det inte finns några genvägar för att klara av arbetsmängden. Dessa
respondenter, likt flertalet andra, menar att det inte finns någon gränsdragning mellan privatliv och
yrkesroll. Det som blir intressant i detta mönster är vad kombinationen mellan att jobba mer och
inte ha någon gränsdragning leder till. Till skillnad från det globala har vi i det femte (5) mönstret
lagt märke till ett mer utkristalliserat mönster genom en omförflyttning av respondenterna. Här är
majoriteten av cheferna överens om att det ska finnas en gränsdragning mellan arbete och det
privata. Hälften av dessa påpekar att de i samtal med sin personal diskuterar hur det ser ut med
balansen i livet. Samtidigt är flertalet respondenter eniga om att det alltid ska återkopplas till kund
oavsett varför du inte är tillgänglig.
37
5. Analys
5.1 Person-job fit
I vårt empiriska material hittade vi i det globala mönstret respondenter som var av liknande
uppfattning i flertalet frågor, denna grupp benämner vi fortsatt som grupp ett. Inledningsvis var det
sju av tio respondenter som framhävde att det inte var så viktigt med betyg och cv vid rekrytering,
gällande hur en individ passar för yrkesrollen. Det grundläggande är bara att en fastighetsmäklar-
utbildning har genomförts, eftersom det krävs för att kunna bli registrerad. Denna uppfattning var i
majoritet bland cheferna i grupp ett, medan en annan respondent uttryckte det som så att bara för att
någon är fastighetsmäklare i teorin behöver inte denne klara av det i praktiken. Alla respondenter
var överens om att det viktigaste vid rekrytering var personligheten, dock varierade synen på vilka
specifika egenskaper som var mest väsentliga. Den eniga åsikten om personlighetens betydelse
behandlades inte i empirin, eftersom detta var en gemensam uppfattning för alla respondenter och
därmed inget mönster. De flesta poängterade hur centralt det är att besitta social kompetens för att
kunna bemöta människor, vilket kan sägas vara något som utmärker en fastighetsmäklares vardag.
Att en individs kompetens ska sammanfalla med kraven som ställs på ett specifikt arbete är även
vad Edwards (1991) benämner som demands-abilities fit. Det sambandet är våra respondenter
medvetna om utan att använda det teoretiska begreppet. Vi tror det beror på att
fastighetsmäklaryrket främst handlar om personlighet, eftersom det krävs att de anställda klarar av
att hantera de kontinuerliga kundmötena som yrket innebär. Hur väl en persons egenskaper passar
för att bemöta människor anser vi sedan kommer avgöra antalet potentiella kunder som väljer en
viss fastighetsmäklare. Chefers fokus på personlighet vid rekryteringen tror vi därför förklaras av
deras kunskap om att då en persons egenskaper inte fungerar i det sociala kundmötet kommer denne
inte tjäna tillräckligt med pengar, vilket ökar risken för att denne slutar och det drabbar även
företaget.
Majoriteten i grupp ett ansåg att det mest grundläggande för att rekrytera en person angående hur de
passar som fastighetsmäklare är att lära känna personen och att rekryteringsprocessen till stor del
handlar om en känsla, en känsla som stärker valet av en specifik individ. Det som Kristof-Brown,
Zimmerman & Johnson (2005) nämner som person-job fit handlar om att en individs egenskaper
ska stämma överens med vad som karakteriserar arbetsuppgifterna, vilket vi kan koppla till den
känsla som cheferna talar om. När de resonerar kring att få den rätta känslan för en person handlar
det om att den potentielle arbetstagaren har de egenskaper som chefen vet är nödvändiga för att
klara sig i yrket. Att chefer vill lära känna den arbetssökande bättre innan anställning tycker vi kan
förklaras utifrån beskrivningen av Fournier et al. (2010) om att en högre nivå av anpassning mellan
individen och dennes arbete skapar ett bättre resultat för den anställde. Får chefen träffa den
38
potentielle arbetstagaren fler gånger så är vår uppfattning att chefen kan få en bättre känsla för om
personen i fråga kommer att passa som fastighetsmäklare eller inte, vilket även några respondenter
påpekat som syftet med upprepade träffar och en inledande praktik.
När det gäller hur chefer tillmötesgår anställdas önskemål om hur arbetets utformning är alla
respondenter i grupp ett eniga om att yrket har stor frihet under ansvar. Många menar att
fastighetsmäklare kan anpassa sina arbetstider och sitt arbetssätt efter behov, eftersom de själva är
ansvariga för att resultat uppnås. Det är lite av grundidén med provisionsbaserad lön och den
aspekten tycker vi överensstämmer med det som av Cable & DeRue (2002) kallas för needs-
supplies fit. De anser att detta begrepp är situationen då anställdas behov stämmer överens med vad
deras insatser belönas med, vilket kan ske i form av lön, förmåner eller utbildning. Anledningen till
att cheferna är så pass eniga om arbetets utformning tror vi beror på upplägget med provisionslön,
eftersom den per automatik ger lön efter anställdas arbetsinsatser. En chef kan därmed tillmötesgå
anställdas önskemål oftare för att det ändå är upp till individen att resultat uppnås. Från vårt
intervjumaterial är det en respondent som sticker ut jämfört med övriga gällande förmåner på
arbetsplatsen. Den chefen påpekar att dennes anställda har förmåner som fri träning, fria luncher, fri
parkering, sjukförsäkring och pensionsavsättningar som täcker många av de anställdas behov. En
investering i ett fördelaktigt förmånspaket till sin personal kan enligt Shaw et al. (1998) ge samma
resultat som om de vore högavlönade, vilket minskar den frivilliga personalomsättningen. Det kan
förstås vara ett rent sammanträffande, men på kontoret där chefen uppgav att de hade flertalet
förmåner har ingen slutat på tio år, bortsett från en pensionsavgång.
Alla respondenter inom vårt första lokala mönster var eniga om att alla personer inte passar som
fastighetsmäklare, till skillnad från resterande respondenter. Några av dessa ansåg även att om det
inte fungerar efter en provanställningsperiod är det bättre att personen lämnar företaget, vilket de
antagligen känner själv. Det binder vi samman med flera forskningsstudier som visar att en individ
är mer benägen att sluta när den känner att den inte passar så bra i sin yrkesroll (Edwards, 1991;
Lauver & Kristof-Brown, 2001; Cable & DeRue, 2002). Vi tror att förklaringen till chefers syn på
att alla inte passar för fastighetsmäklaryrket kan ha sin grund i att oavsett var du arbetar med måste
du klara av dina arbetsuppgifter, annars får du inte arbeta kvar. Ett konkret exempel är att en
brevbärare som ständigt lägger breven i fel brevlåda eller en kassörska som konstant slår in
felaktiga priser troligtvis inte heller anses passa in på yrket och därmed får lämna sin arbetsplats.
För att hantera en anställd som inte verkar passa in i yrkesrollen resonerar tre av fem respondenter i
vårt första lokala mönster att de hela tiden måste arbeta proaktiv för att undvika en sådan situation.
De förebyggande åtgärderna består av att låta de anställda både göra praktik och provanställning
39
innan de rekryteras av företaget. Det här mönstret tycker vi förklaras genom att chefer redan i
förväg vill ha bättre koll på individens funktionalitet i yrket för att säkerställa att denne ska bli kvar
på lång sikt. Enligt Brashear et al. (2006) är det viktigt med en bra introduktion för inledningen av
en nyanställds karriär, oavsett hur den är utformad. De menar att det är chefens roll att fungerar som
ett vägledande stöd, vilket våra respondenter verkar införstådda med.
5.2 Person-organization fit
Sju av respondenterna i vårt andra lokala mönster framhäver att en förutsättning vid nyanställningar
är att personen ska passa in gruppen. De anser att det är viktigt att skapa en lagkänsla och
samhörighet på kontoret, vilket endast sker om de anställer rätt person som är kompatibel med
resterande del av organisationen. Vi kopplar det till vad Cable & Edwards (2004) benämner som
supplementary fit, vilket uppkommer när ett företag rekryterar en person med egenskaper som
replikerar vad som den befintliga personalstyrkan i stor utsträckning redan besitter. Enligt Kristof-
Brown, Zimmerman & Johnson (2005) betyder person-organization fit att det finns kompatibilitet
mellan anställda och organisationen i sin helhet Det är intressant att våra respondenter lägger stort
fokus på att anställda ska passa in i gruppen, trots att fastighetsmäklaryrket är så pass självständigt.
Den logiska förklaringen bakom detta kan vara att oavsett hur individuella arbetsuppgifterna är
inom ett yrke så behövs det en enad grupp som arbetar mot samma mål. Om flera personer spretar
åt olika håll blir det svårare att hålla en fungerande arbetsplats där de anställda trivs och kan få hjälp
av varandra. Fem av våra respondenter framhåller även att de bara anställer fastighetsmäklare som
har rätt egenskaper utefter vad organisationen söker. Det kan relateras till vad Kristof-Brown,
Zimmerman & Johnson (2005) benämner som det centrala inom person-organization fit, nämligen
att individens karaktärsdrag överensstämmer med organisationens.
När det gäller hur våra respondenter ser på att anställdas mål och värderingar ska stämma överens
med organisationens så är alla i grupp ett inom det globala mönstret av uppfattningen att det är
viktigt ur chefssynpunkt. Enligt Van Vianen, De Pater & Van Dijk (2007) handlar person-
organization fit just om att en individs personlighet, värderingar och mål associeras med
organisationens. En respondent uttrycker detta specifikt som att om du anställer en person så tycker
du indirekt om dennes värderingar. En annan respondent menar på att det i anställningsprocessen
kan vara svårt att veta om den arbetssökandes mål och värderingar stämmer överens med
organisationens. Därmed får chefen lita på att det som personen säger stämmer med verkligheten,
annars framkommer olikheter med tiden. Detta kan härledas till Cable & DeRue (2002) som menar
att det handlar om en bedömning av överensstämmelsen i värderingar mellan individen och
organisationen. En förklaring till att majoriteten av våra respondenter anser det viktigt med liknande
40
mål kan ha sin grund i att inom deras bransch ställs det ofta upp individuella budgetmål, som sedan
även ska sammanfalla med företagets mål i stort. Denna överensstämmelse förutsätter att individ
och organisation har liknande synsätt.
Sju av nio respondenter inom det tredje lokala mönstret påtalar att gemensamma beslut är en stor
del för att få sin personal att känna sig delaktig, eftersom att alla ska känna att det här har vi faktiskt
bestämt tillsammans. En majoritet av dessa anser att det är väldigt viktigt med bra kommunikation
på kontoret och att alla därigenom får vara med och tycka till. Vi kan jämföra det med vad Abbasi
& Hollman (2000) påtalar som en anledning till allt för stor personalomsättning, nämligen
bristfälligt ledarskap. De anser att om chefer exempelvis har kommunikationsproblem och för snäv
syn på chefsrollen leder det till att organisationer förlorar personal, eftersom de inte tillåts vara
delaktiga. I någon mening verkar de flesta av våra respondenter ha förståelse för betydelsen av en
öppen och bra kommunikation för att behålla sin personal. Vi finner det som mest logiskt att vikten
av delaktighet grundar sig i dagens allmänna uppfattning att alla ska få säga sitt och värna om sina
rättigheter, mer än tidigare.
Lauver & Kristof-Brown (2001) har i sin studie bevisat att person-organization fit har påverkan på
avsikten att sluta, vilket gör att vi finner det någorlunda intressant att fyra respondenter svarade att
fastighetsmäklarbranschen är självsanerande när en person inte passar in i organisationen. Det kan
förklaras utifrån att med provisionsbaserad lön räcker det inte bara att passa in i organisationen och
befinna sig på arbetsplatsen utan personen måste även få det att fungera yrkesmässigt, eftersom
lönen baseras på insatsen i arbetet. En person kan därmed sluta trots att denne passar in i själva
organisationen. Några respondenter menar just att den berörda personen ofta själv är införstådd med
att denne inte passar in och den enda utvägen blir att lämna självmant. Kristof-Brown, Zimmerman
& Johnson (2005) för ett resonemang om att personer som har svårt att passa in i organisationen i
större utsträckning säger upp sig än de som inte passar in i yrkesrollen. De framhäver att en
missanpassning i yrkesrollen kan korrigeras genom en kompetensförstärkning eller förändrade
arbetsuppgifter, medan en missanpassning i organisationen är svårare att bemöta. Sju av tio
respondenter försöker ändå att bemöta den svårlösta situationen genom att diskutera problemet och i
möjligaste mån försöka hitta en lösning i samsyn med vederbörande.
5.3 Role overload
I det globala mönstret kan vi i grupp ett se att samtliga respondenter är eniga om att de anställdas
arbetstider är helt fria så länge de tar eget ansvar för att uppnå det som förväntas av dem. Hur
individen ser på frihet under ansvar anser vi kan ställas mot vad Bolino & Turnley (2005) påtalar
41
om att role overload påverkas av hur den anställde ser på sin roll i organisationen. De menar att
många gånger vill den anställde framstå som en ambitiös medarbetare och känna att den uppfyller
sin roll på bästa sätt, vilket kan göras genom att arbeta på lediga dagar, ta med arbetsuppgifter hem
eller delta på arbetsrelaterade evenemang. De flesta av våra respondenter anser att ta eget initiativ
och arbeta på obekväma arbetstider är något som ingår i fastighetsmäklaryrket. Rent konkret
konstaterar en chef att de enligt anställningsavtalet ska ha en snittarbetstid på 40 timmar i veckan,
men att det är en sanning med modifikation. Ett större eget initiativ leder enligt Bolino & Turnley
(2005) till en större överbelastning, vilket vi ser utifrån några respondenters åsikt att trots det fria
fastighetsmäklaryrket måste individen ta stort eget ansvar. En förklaring till det mönstret skulle
kunna vara att utan tillräckligt antal arbetstimmar blir det heller ingen lön.
Enligt Rizzo, House & Lirtzman (1970) innebär role overload att en anställd upplever att mängden
arbetsuppgifter överstiger arbetsförmågan. Det kan relateras till att tre av fem respondenter i grupp
ett anser att det är bra att deras anställda tar åt sig mycket arbete så länge det utförs med kvalitet. Vi
tycker det binds samman genom att när kvalitet inte längre kan upprätthållas beror det antagligen på
en för stor mängd arbetsuppgifter i förhållande till individens förmåga. En försämrad kvalitet i
utförandet av tjänsten påverkar hela organisationen genom att varumärket kan få ett sämre rykte,
vilket kan vara motivet bakom chefernas uttalande. Majoriteten av grupp ett påpekar att vissa av
deras fastighetsmäklare klarar bättre än andra att ta åt sig mycket arbete, eftersom dessa är mer
stresståliga. Ett konkret exempel kommer från en respondent som antyder att vissa personer till och
med blir effektivare vid hög arbetsmängd. Att vissa är stresståligare kan vi knyta an till huruvida
personer klarar hanteringen av tillståndet när role overload upplevs som överväldigande, vilket
Bolino & Turnley (2005) kopplar samman med stress. Fyra av fem respondenter i grupp ett verkar
medvetna om stressens betydelse, eftersom de framhäver att de försöker fördela ut arbetsmängden
när personalen tar på sig för mycket arbete.
I det globala mönstret fann vi att grupp ett var eniga att om en anställd upplever att tiden inte räcker
till, hanteras det genom att vederbörande avlastas. Hur de avlastar skiljer genom att antingen själv
hjälpa till eller fördela ut arbetsuppgifter på kollegor. Reilly (1982) menar att det är tiden som är en
avgörande faktor för graden av hur pressad en individ känner sig att hinna med sina arbetsuppgifter
inom sitt ansvarsområde. Det kan ses som ganska självklart att om någon inte klarar av sitt arbete
inom rimliga tidsramar måste de få avlastning, men ändå noterbart att cheferna i grupp ett påpekat
detta. Vi har dock två respondenter som sticker ut en aning, vilket vi markerat i vårt fjärde lokala
mönster. Dessa menar att när tiden inte räcker till behöver de som berörs lägga ner mer arbete,
eftersom det inte finns några genvägar för att hinna med den arbetsmängd som krävs. Vi har inte
42
funnit någon teori som stärker dessa chefers åsikter, utan vi anser istället att det motsätter Rizzo,
House & Lirtzman (1970) som menar att role overload kan uppstå när en individ känner att vad
som måste göras inom utsatt tid är överväldigande. Dessa chefer uppmuntrar snarare till role
overload än försöker motverka det.
I det femte lokala mönstret framhåller majoriteten av respondenterna att det ska finnas en
gränsdragning mellan det privata och yrkesrollen. Det är enligt dem viktigt att vara ledig och ha ett
socialt umgänge, eftersom det inte går att vara tillgänglig jämt. Det kan ställas mot att sex av tio
respondenter anser att det inte alls finns någon gränsdragning mellan arbets- och privatlivet. Dessa
chefer påstår att fastighetsmäklare bör vara tillgängliga jämt, då det snarare är en livsstil än ett yrke.
Just den här gränsdragningen mellan olika roller kan vi koppla till det Jones et al. (2007) framhäver
som skiftningen en person gör mellan exempelvis yrkes- och föräldrarollen, vilket skapar
svårigheter för individens hantering av role overload. Det intressanta är att våra respondenter svarat
i varierande kombinationer mellan om gränsdragningen ska finnas eller inte och att den är svår.
Vissa har svarat att det är viktigt att dra en gräns mellan det privata och arbetet, samtidigt som de
påpekat att det inte existerar någon sådan gräns. Vi har ingen teori som förklarar detta fenomen,
men vi har två möjliga förklaringar. Den första utgår från några chefer som framhåller att en
fastighetsmäklare måste vara tillgänglig, fast samtidigt ha ett socialt liv vid sidan om. Vi tycker det
genererar en diffus gräns mellan rollerna, vilket lyser igenom i deras svar. En annan förklaring kan
ses utifrån att flera respondenter konstaterade att det borde finnas en gränsdragning, men att de
själva inte hade någon. Fyra av sju respondenter i det femte lokala mönstret berättade att de
diskuterar med sina anställda om hur det ser ut med balansen i livet. Vi kan tänka oss att det kan
skapa en splittrad uppfattning hos de anställda när chefen sänder ut dubbla budskap.
Alla respondenter utom en tycker det är bra att avlasta en person om de märker att denne är
överbelastad. Det kan ske genom att antingen chefen själv eller någon kollega tar över en visning
eller ett uppdrag. Att chefer är medvetna om problemet med att någon känner sig överbelastad
tycker vi är positivt, eftersom flera studier visar ett samband mellan role overload och personers
benägenhet att lämna sin arbetsplats (Hang-Yue, Foley & Loi, 2005; Jones et al., 2007; Fournier et
al., 2010). Tre respondenter påtalar att de kontrollerar sina anställdas arbetsstrukturer vid behov,
eftersom det kan vara den som är felaktig och behöver ändras för att minska överbelastningen. Ett
ostrukturerat arbetssätt kan skapa onödig stress och chefens behjälplighet kan underlätta, vilket
stämmer överens med den åsikten Peterson et al. (1995) har om att en chef behöver avsätta den tid
som krävs för att kunna sätta sig in i en anställds situation och därmed motverka den individens
upplevda stress i arbetet.
43
6. Slutsats
Syftet med denna studie var att belysa chefens roll i förhållande till personalomsättning inom en
säljande organisation, utifrån dimensioner av person-environment fit och role stress. Med
utgångspunkt i de dimensioner av person-environment fit som ingår i vår undersökningsmodell och
är en forskningsfråga, det vill säga person-job fit och person-organization fit, har vi genom vår
analys sett att chefer är införstådda med betydelsen av individers behov att passa in i yrket och i
organisationen. När det gäller den andra forskningsfrågan som rör dimensionen role overload inom
role stress kan vi konstatera att chefens roll är mer diffus, eftersom det finns både självklara och
otydliga uppfattningar.
Mer specifikt angående person-job fit är cheferna helt eniga om vikten av att egenskaperna hos en
anställd måste passa in på vad som efterfrågas av yrket. Det skiljer sig dock mellan respondenterna
angående vilka egenskaper de enskilt föredrar. Vi finner det intressant att många chefer inte fäster
någon större uppmärksamhet vid betyg eller cv, men samtidigt visar det på att de vet vilken typ av
person som passar för yrket. Det handlar mer om personliga egenskaper i praktiken än i teorin. Våra
resultat angående chefens roll inom personalomsättning utifrån person-job fit tyder på att chefer är
medvetna om att deras rekryteringsprocess kan säkerställa att de anställer en person som passar för
vad yrket kräver, vilket främst görs genom praktik och provanställning. Majoriteten av cheferna
erbjuder även friare arbetstider och arbetssätt, vilket kan tillfredsställa personalens önskemål. Det vi
vill belysa är att chefens roll utifrån person-job fit bör vara att fortsätta rekrytera efter personlighet,
samt ge alla möjligheten att få en bra introduktion och känna att de passar in. Vi kan däremot inte
uttala oss om det minskar personalomsättningen, men vår teorigenomgång påvisar att personer som
upplever att de inte passar för yrket är mer benägna att lämna sin arbetsplats.
I vår analys har chefens roll utifrån person-organization fit visat sig handla mycket om att få
individen att passa in med resten av gruppen, vilket är intressant då yrket mestadels är individuellt
utformat. Vår uppfattning av detta är att chefer söker rätt egenskaper som stämmer överens med vad
befintliga medarbetare innehar, eftersom dessa redan fungerar både i gruppen och individuellt. Då
kan en enad och sammansvetsad grupp fungera som stöd, vilket kan stärka en individ under
perioder av sämre resultat och motgångar. Våra resultat tyder på att gemensamma beslut och
delaktighet i organisationen är en viktig del enligt många respondenter. Det tillsammans med att
skapa grupptillhörighet och känslan att vara en del av organisationen anser vi bör vara chefens roll
utifrån person-organization fit, trots att yrket bygger på individuella prestationer. I förhållande till
personalomsättning kan vi bara påpeka att trivs inte en anställd i organisationen eller bland kollegor
blir det enligt teorin också svårt att motivera sig till att stanna kvar på arbetsplatsen.
44
Utifrån dimensionen role overload har vi i vår analys uppmärksammat att chefens roll till stor del
innebär att avlasta de anställda vid hög arbetsbelastning. Samtidigt påpekar flera chefer att det är
bra att anställda tar åt sig mycket arbete, men med tillägget att kvaliteten inte får försummas. Våra
resultat tyder även på att det finns en väldig stor frihet i yrket, men många chefer framhåller ändå
vikten av att vara tillgänglig eller åtminstone återkoppla. Det skapar en svår gränsdragning mellan
yrkesrollen och den privata, vilket vår analys utkristalliserat. Vi kan tänka oss att det vore
fördelaktigt för chefer att mer bestämt förespråka det ena eller det andra, för att inte skapa
missuppfattningar bland personalen om vad som förväntas. En intressant iakttagelse i vår analys var
att två chefer menade att om tiden inte räcker till behöver den anställde arbeta mer. Det tycker vi
motsätter vad teorin säger, eftersom dessa chefer snarare främjar överbelastning än motarbetar den.
Vi menar istället att chefer utifrån role overload bör fortsätta avlasta personer vid behov, men måste
bli tydligare mot sin personal att arbetet kräver struktur trots friheten i yrket. Annars kan det nog lätt
bli för mycket arbete och risken för överbelastning ökar, vilket i sin tur kan leda till att individen
väljer att lämna arbetsplatsen.
Vi är medvetna om att vår studie inte kan generaliseras över alla säljande organisationer, eftersom
vi endast intervjuat kontorschefer i fastighetsmäklarbranschen. Framtida forskning kan därmed
undersöka en annan säljande organisation och även utökas till fler respondenter med en större
geografisk spridning. Vi har fått känslan av att chefer kan sända ut dubbla budskap, eftersom vad
som sägs i teorin inte alltid behöver vara detsamma i praktiken. Därför kan en annan intressant
utgångspunkt för framtida forskning vara att jämföra om chefers uppfattning av de dimensioner vi
undersökt överensstämmer med hur de anställda upplever dem.
Referenser
Abbasi, S.M. & Hollman, K.W. (2000). Turnover: The real bottom line. Public Personnel
Management, 29(3), pp. 333-342.
Abraham, R. (1997). Thinking styles as moderators of role stressor-job satisfaction relationships.
Leadership & Organization Development Journal, 18(5), pp. 236-243.
Allen, T.D. & Rush, M.C. (1998). The effects of organizational citizenship behavior on
performance judgments: A field study and a laboratory experiment. Journal of Applied
Psychology, 83(2), pp. 247-260.
Boles, J.S., Dudley, G.W., Onyemah, V., Rouziès, D. & Weeks, W.A. (2012). Sales force turnover
and retention: A research agenda. Journal of Personal Selling and Sales Management, 32(1), pp.
131-140.
Bolino, M.C. & Turnley, W.H. (2005). The personal costs of citizenship behavior: the relationship
between individual initiative and role overload, job stress, and work-family conflict. Journal of
Applied Psychology, 90(4), pp. 740-748.
Brashear, T.G., Bellenger, D.N., Boles, J.S. & Barksdale Jr, H.C. (2006). An exploratory study of
the relative effectiveness of different types of sales force mentors. Journal of personal selling
and sales management, 26(1), pp. 7-18.
Brashear, T.G., Boles, J.S., Bellenger, D.N. & Brooks, C.M. (2003). An empirical test of trust-
building processes and outcomes in sales manager–salesperson relationships. Journal of the
Academy of Marketing Science, 31(2), pp. 189-200.
Bryman, A. & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Uppl. 2:1. Stockholm:
Liber AB.
Cable, D.M. & DeRue, D.S. (2002). The convergent and discriminant validity of subjective fit
perceptions. Journal of applied psychology, 87(5), pp. 875-884.
Cable, D.M. & Edwards, J.R. (2004). Complementary and supplementary fit: A theoretical and
empirical integration. Journal of applied psychology, 89(5), pp. 822-834.
Cable, D.M. & Judge, T.A. (1996). Person–organization fit, job choice decisions, and
organizational entry. Organizational behavior and human decision processes, 67(3), pp. 294-
311.
Caplan, R.D. (1987). Person-environment fit theory and organizations: Commensurate dimensions,
time perspectives, and mechanisms. Journal of Vocational behavior, 31(3), pp. 248-267.
Cascio, W.F. (1998). Managing human resources: Productivity, quality of work life, profits. 5th ed.
New York: McGraw-Hill.
Chatman, J.A. (1991). Matching People and Organizations: Selection and Socialization in Public
Accounting Firms. Administrative Science Quarterly, 36(3), pp. 459-484.
Cron, W.L. & DeCarlo, T.E. (2006). Dalrymple’s Sales Management: Concepts and Cases. New
York: John Wiley & Sons.
Darmon, R.Y. (2008). The concept of salesperson replacement value: A sales force turnover
management tool. Journal of Personal Selling and Sales Management, 28(3), pp. 211-232.
Davis, J.H., Schoorman, F.D., Mayer, R.C. & Tan, H.H. (2000). The trusted general manager and
business unit performance: Empirical evidence of a competitive advantage. Strategic
Management Journal, 21(5), pp. 563-576.
DeConinck, J.B. & Johnson, J.T. (2009). The effects of perceived supervisor support, perceived
organizational support, and organizational justice on turnover among salespeople. Journal of
Personal Selling and Sales Management, 29(4), pp. 333-351.
DeConinck, J.B. (2011). The effects of leader–member exchange and organizational identification
on performance and turnover among salespeople. Journal of Personal Selling & Sales
Management, 31(1), pp. 21-34.
Deeter-Schmelz, D.R., Goebel, D.J. & Kennedy, K.N. (2008). What are the characteristics of an
effective sales manager? An exploratory study comparing salesperson and sales manager
perspectives. Journal of Personal Selling and Sales Management, 28(1), pp. 7-20.
Dirks, K.T. & Ferrin, D.L. (2001). The role of trust in organizational settings. Organization science,
12(4), pp. 450-467.
Edwards, J.R. (1991). Person-job fit: A conceptual integration, literature review, and
methodological critique. New York: John Wiley & Sons.
Fields, D., Dingman, M.E., Roman, P.M. & Blum, T.C. (2005). Exploring predictors of alternative
job changes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78(1), pp. 63-82.
Fisher, C.D. & Gitelson, R. (1983). A meta-analysis of the correlates of role conflict and ambiguity.
Journal of applied psychology, 68(2), pp. 320-333.
Fournier, C., Tanner Jr, J.F., Chonko, L.B. & Manolis, C. (2010). The moderating role of ethical
climate on salesperson propensity to leave. Journal of Personal Selling & Sales Management,
30(1), pp. 7-22.
Gable, M., Hollon, C. & Dangello, F. (1992). Increasing the utility of the application blank:
relationship between job application information and subsequent performance and turnover of
salespeople. The Journal of Personal Selling and Sales Management, 12(3), pp. 39-55.
Gardner, T.M., Wright, P.M. & Moynihan, L.M. (2011). The impact of motivation, empowerment,
and skill‐enhancing practices on aggregate voluntary turnover: the mediating effect of collective
affective commitment. Personnel psychology, 64(2), pp. 315-350.
Griffeth, R.W. & Hom, P.W. (2001). Retaining valued employees. Thousand Oaks: Sage.
Griffeth, R.W., Hom, P.W. & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and correlates of
employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium.
Journal of management, 26(3), pp. 463-488.
Hang-Yue, N., Foley, S. & Loi, R. (2005). Work role stressors and turnover intentions: a study of
professional clergy in Hong Kong. The International Journal of Human Resource Management,
16(11), pp. 2133-2146.
Ingram, T.N. & Lee, K.S. (1990). Sales force commitment and turnover. Industrial Marketing
Management, 19(2), pp. 149-154.
Jackson, S.E. & Schuler, R.S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role
ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 36(1), pp. 16-78.
Jaramillo, F., Grisaffe, D.B., Chonko, L.B. & Roberts, J. A. (2009). Examining the impact of
servant leadership on salesperson's turnover intention. Journal of Personal Selling and Sales
Management, 29(4), pp. 351-366.
Jaramillo, F., Mulki, J.P. & Marshall, G.W. (2005). A meta-analysis of the relationship between
organizational commitment and salesperson job performance: 25 years of research. Journal of
Business Research, 58(6), pp. 705-714.
Jaramillo, F., Mulki, J.P. & Solomon, P. (2006). The role of ethical climate on salesperson's role
stress, job attitudes, turnover intention, and job performance. Journal of Personal Selling and
Sales Management, 26(3), pp. 271-282.
Jones, E., Chonko, L., Rangarajan, D. & Roberts, J. (2007). The role of overload on job attitudes,
turnover intentions, and salesperson performance. Journal of Business Research, 60(7), pp. 663-
671.
Kim, H. & Stoner, M. (2008). Burnout and turnover intention among social workers: Effects of role
stress, job autonomy and social support. Administration in Social Work, 32(3), pp. 5-25.
Kristof-Brown, A.L. (2000). Perceived applicant fit: Distinguishing between recruiters' perceptions
of person job and person organization fit. Personnel Psychology, 53(3), pp. 643-671.
Kristof‐Brown, A.L., Zimmerman, R.D. & Johnson, E.C. (2005). Consequences of individuals' fit at
work: A meta‐analysis of person–job, person–organization, person–group, and person–
supervisor fit. Personnel psychology, 58(2), pp. 281-342.
Lauver, K.J. & Kristof-Brown, A. (2001). Distinguishing between employees' perceptions of
person–job and person–organization fit. Journal of Vocational Behavior, 59(3), pp. 454-470.
McCulloch, M.C. & Turban, D.B. (2007). Using Person–Organization Fit to Select Employees for
High‐Turnover Jobs. International Journal of Selection and Assessment, 15(1), pp. 63-71.
Menon, N. & Akhilesh, K.B. (1994). Functionally dependent stress among managers: a new
perspective. Journal of Managerial Psychology, 9(3), pp. 13-22.
Muchinsky, P.M. & Monahan, C.J. (1987). What is person-environment congruence?
Supplementary versus complementary models of fit. Journal of Vocational Behavior, 31(3), pp.
268-277.
Mulki, J.P., Jaramillo, F. & Locander, W.B. (2006a). Effects of ethical climate and supervisory trust
on salesperson's job attitudes and intentions to quit. Journal of Personal Selling and Sales
Management, 26(1), pp. 19-26.
Mulki, J.P., Jaramillo, F. & Locander, W.B. (2006b). Emotional exhaustion and organizational
deviance: Can the right job and a leader's style make a difference? Journal of Business Research,
59(12), pp. 1222-1230.
Mäklarsamfundet. (2014-05-02). Fastighetsmäklare - Fakta & nyckeltal 2013. Hämtad från:
http://www.maklarsamfundet.se/sites/default/files/Analyser_rapporter/pdf/branschrapport_2013.
pdf, 2014-05-02.
O'Reilly, C.A., Chatman, J. & Caldwell, D.F. (1991). People and organizational culture: A profile
comparison approach to assessing person-organization fit. Academy of management journal,
34(3), pp. 487-516.
Palmatier, R.W., Scheer, L.K. & Steenkamp, J.B.E. (2007). Customer loyalty to whom? Managing
the benefits and risks of salesperson-owned loyalty. Journal of marketing research, 44(2), pp.
185-199.
Perlow, L.A. (1998). Boundary control: The social ordering of work and family time in a high-tech
corporation. Administrative Science Quarterly, pp. 328-357.
Peterson, M.F., Smith, P.B., Akande, A., Ayestaran, S., Bochner, S., Callan, V. & Viedge, C.
(1995). Role conflict, ambiguity, and overload: A 21-nation study. Academy of Management
Journal, 38(2), pp. 429-452.
Pettijohn, C.E., Pettijohn, L.S. & Taylor, A.J. (2007). Does salesperson perception of the
importance of sales skills improve sales performance, customer orientation, job satisfaction, and
organizational commitment, and reduce turnover? Journal of Personal Selling and Sales
Management, 27(1), pp. 75-88.
Philipson, S. (2013), "Pattern-finding in qualitative data - a 17 steps procedure of making
data analyzable", pp. 1789-1805, in Vrontis, D., Weber, Y. & Tsoukatos, E. (eds) Proceedings
from the 6th Annual Conference of the EuroMed Academy of Business. Confronting
Contemporary Business Challenges through Management Innovation, Estoril, 23-24 September
2013, EuroMed Press.
Philipson, S. (2014-05-01). State of the art: A crash course to understanding the ’frontiers of
science’. Hämtad från: https://lms.hig.se/bbcswebdav/pid-220491-dt-content-rid-
1672352_1/courses/VT14_EXARB/State-of-the-art%287%29.pdf, 2014-05-01.
Rahim, M.A. & Psenicka, C. (1996). A structural equations model of stress, locus of control, social
support, psychiatric symptoms, and propensity to leave a job. The Journal of Social Psychology,
136(1), pp. 69-84.
Ramaswami, S.N. (1996). Marketing controls and dysfunctional employee behaviors: a test of
traditional and contingency theory postulates. The Journal of Marketing, 60(2) pp. 105-120.
Reilly, M.D. (1982). Working wives and convenience consumption. Journal of consumer research,
pp. 407-418.
Richardson, R. (1999). Measuring the impact of turnover on sales. The Journal of Personal Selling
and Sales Management, 19(4), pp. 53-66.
Rizzo, J.R., House, R.J. & Lirtzman, S.I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex
organizations. Administrative Science Quarterly, 15, pp. 150-163.
Sekiguchi, T. (2007). A contingency perspective of the importance of PJ fit and PO fit in employee
selection. Journal of Managerial Psychology, 22(2), pp. 118-131.
Shaw, J.D., Delery, J.E., Jenkins, G.D. & Gupta, N. (1998). An organization-level analysis of
voluntary and involuntary turnover. Academy of Management Journal, 41(5), pp. 511-525.
Silverman, D. (2010). Doing qualitative research. 3rd ed. London: SAGE Publications Ltd.
Singh, J. (1998). Striking a balance in boundary-spanning positions: An investigation of some
unconventional influences of role stressors and job characteristics on job outcomes of
salespeople. Journal of marketing, 62(3), pp. 69-86.
Stovel, M. & Bontis, N. (2002). Voluntary turnover: knowledge management – friend or foe?
Journal of intellectual Capital, 3(3), pp. 303-322.
Trost, J. (2005). Kvalitativa intervjuer. Uppl. 3. Lund: Studentlitteratur.
Tziner, A. & Birati, A. (1996). Assessing employee turnover costs: A revised approach. Human
Resource Management Review, 6(2), pp. 113-122.
Van Vianen, A.E., De Pater, I.E. & Van Dijk, F. (2007). Work value fit and turnover intention:
same-source or different-source fit. Journal of managerial psychology, 22(2), pp. 188-202.
Veloutsou, C.A. & Panigyrakis, G.G. (2004). Consumer brand managers' job stress, job satisfaction,
perceived performance and intention to leave. Journal of Marketing Management, 20(1-2), pp.
105-131.
Welbourne, T.M., Johnson, D.E. & Erez, A. (1998). The role-based performance scale: Validity
analysis of a theory-based measure. Academy of management journal, 41(5), pp. 540-555.
Bilagor
Bilaga 1 - Intervjuguide
Namn:
Företag:
Antal år som chef:
Person-job fit
1. Hur resonerar du vid rekrytering av ny personal, angående hur en person passar som mäklare?
2. Vad gör du för att dina anställda ska uppleva att deras egenskaper passar in på vad yrket kräver?
3. Om du märker att en anställds egenskaper inte verkar passa för yrket, hur hanterar du detta?
4. Hur tillmötesgår du anställdas önskemål angående arbetets utformning?
Person-org fit
5. Hur resonerar du vid rekrytering av ny personal angående hur de passar in i organisationen?
6. Vad är din syn på att anställdas mål och värderingar ska stämma överens med organisationens?
7. Hur arbetar du med att få din personal att känna sig delaktiga i organisationen?
8. Om du märker att en anställd inte verkar passa in i organisationen, hur hanterar du detta?
Role overload
9. Hur ser du på dina anställdas arbetstider? Hur kontrollerar du dessa?
10. Vad är din syn på att dina anställda tar åt sig mycket jobb?
11. Hur hanterar du situationer där anställda upplever att tiden inte räcker till?
12. Hur ser du på gränsdragningen mellan privatliv och yrkesrollen? Är det någonting du diskuterar
med dina anställda?
13. Om du märker att någon av dina anställda verkar överbelastad, hur hanterar du den situationen?
Bilaga 2 – Tabell med nyckelord och rubriker
Respo
ndent
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10
Q1
Hur
resone
rar du
vid
rekryt
ering
av ny
person
al,
angåe
nde
hur en
person
passar
som
mäkla
re?
Rekryt
erings
hjälp
/rekryterin
gshjälp av
huvudkont
oret
Geno
mförd
utbildn
ing
oavsett
betyg
/ansvars
biten att
ha gått
mäklarli
njen
/ betyg till
viss del
/ cv:n tror
jag jätte
lite på/
inte
lika
impon
erad
av
långa
cv:n
och
betyg,/
utan att
bry mig
om några
betyg/
/genomf
örd
utbildnin
g/ inte
betygen
noggrant
/
/mäklarl
injen
Person
liga
egensk
aper
/personl
iga
planet/d
in
person
viktigar
e än
snygga
kläder
och fint
hårfäste/
öppenhe
t och
lätt att
ta
människ
or inga
krusidul
ler/
rätt typ av
människa och
hjärtat på rätt
ställe/ gilla
människor/
bra med
människor/
en
åldersbland
ning är bra,
personen
som gäller
är du
duktig så
spelar det
ingen roll
hur
gammal/
Man
måste
vara
tolerant
och
flexibel/h
ar
arbetslivs
erfarenhe
t, vet hur
man
bemöter
människo
r/
/social
männi
ska/
känsla
för
servic
e/socia
l
förmå
ga/ord
ning
och
reda/p
ersone
n det
viktiga
. Hur
man
hanter
ar
kunder
/
viktigt
hur man
är som
person/vi
ktigt
skapa
långsikti
ga
relationer
/mer
personlig
a, hur du
hanterar
människ
or/
/persone
n/social
kompete
ns
/
hantera
människ
or
/gilla
och
sälja/so
cialt
utåtrikta
d,
kunna
ta
folk/anp
assa
sig/
/det
personliga/
utåtriktad/
med ett
sälj/ ett
eget driv/
inte
blyga/ödm
jukhet/my
cket
sälj/den
här
personen
förtroende
för/lära sig
mycket
fakta
Lära
känna
person
en
/anställer
sällan utan
haft praktik/
får träffas
och lära
känna
viktigt
kring
rekrytering
/
/
intervjue
r så träffa
någon
för en
fika eller
käkat/
/träffa de
flera
gånger
/ praktik
här/
Rekryt
era på
känsla
/känsla /en känsla/
ingen
direkt
strategi/
/magkäns
la/
/form av
känsla/
Kontro
llera
varför
mäklar
e
varför
man vill
bli
mäklare,
inget rätt
eller fel/
veta vad
det
innebär
att vara
mäklare
Cv
viktigt
/ dåligt
cv träffar
inte ens
personen/
Märks
direkt
märkersn
abbt
person
passa
som
mäklare/
Kaxig
inte
bäst
/inte
kaxiga
mäklarna
är bäst
Q2
Vad
gör du
för att
dina
anställ
da ska
upple
va att
deras
egens
kaper
passar
in på
vad
yrket
Vill ha
speciel
l sort
/berättar
hur jag
vill se på
det/ en
speciell
sort för
att passa
in/
Visar
sig
efter
ett tag
tar ju ett
tag
innan
ser
nyanstäl
lda
fungerar
/
/kommer
visa sig
först
efter ett
tag/
kräver
?
En bra
introd
uktion
/ följa med
runt på
praktiken, får
en väldigt
klar bild av
mäklarrollen/
introduktions
kurs/
/ge bra
introduk
tion/
Succes
iv
proces
s
mer
långsikti
g
process/
börjar jobba
följa med
cheferna ut i
början,
succesivt över
på att jobba
själva/säljutbi
ldningar/säljtr
äningar/
lära sig
tekniker
från olika
mäklarna
vad göra
och inte
göra/
Succesi
vt
anpassa
sig/
Coach
a
individ
uellt
coachar efter
mötena/Vissa
mer
coachning än
andra coacha
individuellt/
använda
ledaregens
kaper på en
nyanställd
andra
behövt
otroligt lite
styrning/
individu
ellt,
utveckl
as/
utnyttja
deras bästa
förmåga/V
issa
uppdrag
passar
bättre/
Vara
en
förebil
d
/föreg
å som
ett gott
exemp
el/
flocke
n
följer
ledare
n/vara
engag
erad/b
ry sig
om
person
alen
och
försök
a lösa
frågest
ällning
/
förtroend
e
ingivand
e/
förebild
anställd
a/
/vara en
bra chef/
ar/
Lite
chef
/alla sköter
otroligt
mycket
själv/är
väldigt lite
chef/varje
individ är
sig själv
och jobbar
utefter/
Jobba
och
trivas
tillsam
mans
bygga
upp en
trivsel/
försöka
hitta folk
som
komplett
erar
varandra/
trivas
ihop så
blir det
roligare/
Hjälpa
varandr
a i
grupp/
jobba i
team/delak
tiga/
Q3
Om
du
märke
r att
en
anställ
ds
egens
kaper
inte
verkar
passa
för
yrket,
hur
hanter
ar du
detta?
Jobba
som
med
kund
/Precis
som med
sina
kunder/
Dialog
med
den
anställ
de
/ta en
dialog
med
dem
inom
specifik
a
området
/viktigt att
ta tag i det
så fort som
möjligt
/ta en
diskussi
on
/personliga
samtal/
fråga vad
de känner
Stödja
nde
aktivit
eter
/ jobbar
med
coachnin
g/stötta
den och
få den på
rätt
spår/uppf
öljningss
amtal/
lär jag
ju
coacha
/
/Hjälpa
personen
på
banan/sät
ta in dem
i
utbildnin
gar/vad,
extra
hjälp
/
försöker
hjälpa
persone
n/
/jag
tycker,
kompetens
förstärkas
kunskap
beteende
är
svårare/titt
a om
felaktiga
med/För
del, stöd
från
organisat
ionen
rutiner/
stärkt dem
i
otrygghete
n till
människor
/
Alla
passar
inte
som
mäklar
e
/Alla kan inte
bli mäklare/
/svårt
att
göra
om en
person
/
/löser sig
egentlige
n per
automati
k någon
inte
klarar av
yrket/inte
klarar av
stressen
då slutar
man
själv/
/passar
man
inte, så
passar
man
inte/
Går inte
det,
slussas
vidare
annat
jobb/
Föreby
ggand
e
åtgärd
er
/provanställni
ng i 6
månader/
praktik 10
veckor/
utförlig
uppföljning/s
å bra
introduktion
som
möjligt/får
verktyg att bli
en bra
mäklare
/
noggrann
i
rekryteri
ng/
/har
anställ
t,
anting
en
jobbat
eller
varit
här på
prakti
k eller
assiste
nt
jobbar
proaktiv
t/
Syns
inte
direkt
/ du ser
ju inte
det
direkt/
Inte
lätt få
någon
sitta
still
få han
att sitta
är inte
lätt/
Inte ge
upp
ger inte
upp, hitta
probleme
t/förståel
se svårt
ta sig in
på
marknad
en/
Lämna
om det
inte
funger
ar
/ 8.5 månad
här inte känns
rätt inte
fortsätta
/känner det
själv/prova
nställning i
6 mån så
kommer
man veta
om man
passar eller
inte annars
säga inget
för dig/
provisionsl
ön så mår
man inte
bra om
man inte
säljer/
inte
bara
accept
era att
man
har
dem
här,
inte nå
bra för
varum
ärket
alla är
ambas
sadöre
r/
/bedömni
ng att
inte
kommer
att funka
i längden
bättre att
den
slutar
Q4
Hur
tillmöt
esgår
du
anställ
das
önske
mål
angåe
nde
arbete
ts
utfor
mning
?
Telefo
ner
/bygger
kring
telefone
r
Grundl
äggan
de
arbetss
ätt
mall hur
hantera ett
kundmöte/gru
ndmallar men
sin personliga
touch/
koncept
vi följer
arbetssätt
det ska
man
följa,
men hur
kan
skilja/ino
m ramen
för lag
göra som
man vill/
klar
struktu
r
En del
behöver
tydligare
ramar/utr
ymme att
hitta sitt
sätt att
jobba
direktiv
från hk
om
arbetsätt
/
inte helt
fritt, har
försäljning
smetod/ku
nderna
känna
mäklarna
jobbar
samma
Vara
på
kontor
et
under
arbetst
/Vi
öppnar
kl. 9 och
stänger
kl. 5/ser
stora
/Man
jobbar
här
och
hemm
a!//me
/förvänta
r mig de
som
jobbar
ska bidra
till
id fördelar
med att
vara här
hit
kunderna
ringer/
llan
830
och
1700
obligat
oriska
arbetst
ider/jo
bbar i
ett
kollekt
iv,
mån
om att
alla
drar in
pengar
/
företaget
s
utvecklin
g/fler
arbetsup
pgifter
än bara
mäkleri/ä
r du inte
på
arbetspla
tsen så
hjälper
du inte
till/
Frihet
om
budget
uppfyl
ls
/flexibel
t/spelar
ingen
roll hur
mycket
du
jobbar
bara du
utför det
du ska/
/stor
frihet/Bara de
uppfyller
budgeten
årsvisfritt
jobb/
/helt fri
bara man
säljer
/jobba
hemifrån
så länge
man
håller sin
budget
/möjligas
te mån/
fritt
arbete/fri
het under
ansvar
/frihet/
eget
ansvar/
uppfylla
målen
viktigas
t/
/väldigt
fritt/anp
assa sig
efter
kunder/
/ eget
ansvar,
arbetstider
/budget
fylla/lyhör
d/
Extra
förmå
ner
fri träning,
fria
luncher,
fria
parkeringar
i garaget,
sjukförsäkr
ing,
pensionsav
sätter/svårt
att få några
extra
förmåner
har ju
redan så
mycket/
Behov
att
/Leverer
ar inte,
ändra
riktlinj
er
titta var
det
brister/
/Sker
inte
leveranse
n ok tid
andra
riktlinjer/
Arbets
tider
löser
sig
själv
/löser sig
själv, ny
och
behöver få
in objekt
måste vara
här annars
inte in
några
objekt/
Q5
Hur
resone
rar du
vid
rekryt
ering
av ny
person
al
angåe
nde
hur de
passar
in i
organi
sation
en?
Proces
s för
att
hitta
rätt
/ ganska
lång
process/s
äker på
att hitta
rätt/
Ska
passa
in i
gruppe
n
/männis
kor som
passar
in i
gänget/k
ollega
och
vänskap
/
/ska vara en i
gänget/ha
roligt/
passar in i
gruppen/
/ska
passa just
hos mig/
/bra
teamkäns
la
/måste
passa in
hos oss
/passar
teamet
viktigt/vikt
igt alla ska
trivas,
prestera
bättre/
Bland
ning
av kön
och
ålder
/blandnin
g av
mäklare,
en
dynamisk
åldersbla
ndning/
blandnin
g tjejer
och killar
/en
blandn
ing i
en
grupp
/
blandni
ng tjejer
och
killar
Bered
d på
ställa in sig
på jobba
Man
måste
att
arbeta
mycket/ge
och ta, i
början ge/
vara
beredd
att jobba/
Rätt
egensk
aper
/bjuda på sig
själv/
/trevlig
person och
social
ärlig och
vurmar
om sina
kunder/
egenskap
jag
värderar
högst är
väldigt
lyhörd/
ödmjuk/
säljande
förtroen
deingiv
ande/
Egen
person
lighet
/egen
person
lighet
och
karakt
är/
Lära
känna
under
praktik
en
/praktike
n är
väldigt
bra att
lära
känna ett
företag/
Transp
arent
organi
sation
/transpa
rent
organis
ation/
Geme
nsamt
beslut
i
grupp
/gemens
amt
beslut
inom
gruppen
/
En
känsla
/konkret
svårt
sätta
ord/känsl
or
Q6
Hur
ser du
på att
anställ
das
mål
och
värder
Växa i
rollen
/växa i
sina roller
Viktigt
med
samma
/anställe
r du en
så
tycker
du om
deras
värderin
/liknande vad
mäklaren har
som mål
kontra vad
företaget har
som mål,
hand i hand
/viktigt
samma
värderingar
som vi
/vill att
det ska
stämma
överens
men
svårt/
viktigt/pr
atar
värderin
gar lita
att det
stämmer/
/viktigt
att följa
mål och
värderin
gar/
/stämm
er
överens
mål
kontoret
i paritet
enskilde
/samma
mål,
värderinga
r som
företag
ingar
ska
stämm
a
övere
ns
med
organi
sation
ens?
gar/ /
Inga
egoiste
r
/inte ha
armbågar,
kör över
kollegor/
/inte
köra
sitt
egna
race/
/inget
revir/jättes
tor familj
Tävlin
gsinrik
tad
/tävlingsinrikt
ad eftersom
man har ju
provisionslön/
Rekryt
eringss
töd
/ett cv för
att utläsa
vad
personen
har för
ambition
snivåer/
genomar
betade
mallar
intervjue
rna/hjälp
ifrån
organisat
ionen
som
helhet/st
äller rätt
frågor få
fram
egenskap
erna/
hjälp
expert
ställer
rätt
frågor/
intervju
mallar
som
stöd/
Sträva
efter
nöjd
kund
/sträva
framåt
och ha
nöjda
kunder
Rätta
sig
efter
befintl
ig
person
al
Rätta
in sig i
ledet/
Företa
g
Studenter
bryr sig
spelar
ingen
roll
inte om
vilket
företag
de
hamnar
på/
Känsla känsla/
Budge
t
tillsam
mans
/gemens
amt titta
på/egen
budget
Syn på
anställ
da
/inte
robotar
utan
människor
Q7
Hur
arbeta
r du
med
att få
din
person
al att
känna
sig
delakt
iga i
organi
sation
en?
Hjälpa
varand
ra ökar
gruppd
ynami
k
aktivitet
er ökad
gruppdy
namik/h
jälpa
varandr
a/
Geme
nsam
ma
beslut
alla får vara
med och
tycka/
/demokra
tiskt
synsätt/lå
ter
personale
n
bestämm
a ganska
mycket/i
de beslut
som rör
dem, vill
jag ha
samsyn
/känner
att det
här har vi
faktiskt
bestämt
tillsamm
ans/styra
in det
mot det
håll man
vill men
ta
besluten
gemensa
mt om
hur vi
ska jobba
och
varför/
Alla
beslut
egentlige
n/ inga
beslut
utan
medarbet
are/vikti
gt
anställda
delaktiga
/
/involve
rade i
beslut/
/oerhört
viktigt/
gemens
amma
beslut/
enad
grupp
/beslut
tillsamman
s/
Öppen
het i
företag
et
/Öppenh
et/
/Våra
anställda
vet lika
mycket om
transpare
nt
ledningss
ätt/
/Öppet,
redovisar
allting
det här som
vi
själva/inga
hemlighete
r/Alla vet
hur mycket
alla tjänar/
Alla
får
säga
sitt
vi bollar nya
saker och
idéer med
våra anställda
först/uppföljn
ingssamtalen,
morgonmöte,
säljträning då
delar vi
erfarenheter/
frågar
alltid om
de tror på
det som vi
gör/
direkt
från
skolbänk
ensvårare
att ha
synpunkt
er
/alla
säga
sitt/
/Delaktigh
et i
allting/syn
punkter,
förslag
Gener
ös
generosi
tet/
Slutgil
tigt
beslut
av
chef
jag som
slutgiltigt
bestämmer/
jag
bestämm
er i
slutändan
/
Ser jag
att det
inte
funkar
så
måste
jag gå
in/
Budge
tbeslut
chef
budget
sköter vi
Frihet
under
ansvar
/frihet
under
ansvar
/
/ inte
fråga så
mycket
bara inte
går emot
kedjans
intention
er/
/ta eget
ansvar/a
nsvara
för vissa
projekt/
Q8
Om
du
märke
r att
en
anställ
d inte
Flytta
folk
/flytta om
folk/
Diskut
era
med
anställ
d
/prata
med
vederbö
rande/
vara
saklig
/ ta det och
ta det i tid/
/möte
och fick
dennes
syn på
problema
tiken och
/vi har
tagit
en
dialog
/kommu
nicera
kring
lösninge
n/gemen
samt
/prata
med
anställd
e/gemen
samt
överens,
/ta upp
med den
berör/
varför det
känns så
här/ ge
verkar
passa
in i
organi
sation
en,
hur
hanter
ar du
detta?
och
berätta
jag
min/sams
yn och vi
hade
diskussio
ner/
beslut/fö
rsöka se
probleme
t/
vad är
bäst/
motiv,
positivt/rät
t för dem
Ge
person
en en
chans
/idag så
måste
man se
över vad
som ska
göras
för att
det ska
passa/
Att man gett
personen en
chans/coacha
en sån de
första 6
månader/
få en andra
chans/prov
anställning
ar/
Inte
förlän
ga
provan
ställni
ng
inte känns
bra då efter 6
månader så
får man gå
skilda vägar/
kommer
på det
inom 6
mån
ingen som
passar inte
fortsätta
provanställ
ningen/
Självs
aneran
de
bransc
h
/försvunnit
och bytt
jobb tror
jag är de
själva och
inte
cheferna/så
lt för lite,
inte deras
grej/
Går du
utanfö
r
ramen
och
inte
tillbak
a så
finns
det
ingen
annan
väg än
att
sluta/e
tt eget
intress
e/
/självsan
erande/k
änner
inget för
mig då
blir man
inte kvar/
trivs man
inte, inga
bra
resultat,
inte kvar
heller/
känner
personen
det själv
Ej
stött
på
proble
met
/färsk
inte stött
på
probleme
t
/inte
ställts
inför
Slussa
vidare
/ hjälpa
persone
till
annat
yrke
n
slussas
vidare
annat
yrke/
Säga
upp
anställ
da
det är
folk
som
har
slutat
här
som
inte
har
tagit
upp att
de vill
sluta,
det
hanter
as/
Åtgärd
splan
åtgärdsp
lan/
Alla är
ambas
sadöre
r
ambassadö
r, skada
allihopa/
Q9
Hur
ser du
på
dina
anställ
das
arbetst
ider?
Hur
kontro
llerar
du
dessa?
Färre
timma
r med
tiden
/
generer
a
följdaff
ärer
jobba
färre
timmar/
Stor
frihet
under
ansvar
/Frihet
under
ansvar/j
obba
hur
/stor frihet/jag
kontrollerar
kundmöten,
försäljningar
och nöjda
/snittarbetst
id 40
timmar i
veckan,
sanning
/de får
sköta sig
själva så
länge de
sköter
/jobbar
du inte
de
timmarna
som
/Inte
mäklarna
/
levererar
och
/fria
tider/
pratar
inte om
det/
/väldigt
individu
ellt/upp
nå
resultat/
/eget
ansvar/inte
stämpelklo
cka/göra
saker, gör
mycket
de vill,
hur lite
de vill,
bara de
sköter
det de
ska göra
kunder/ med
modifikatio
n/
sitt/ krävs har
du heller
ingen lön
uppfyller
målen
jobba
mycket
eller
lite/mäte
r
kundnöj
dhet,
mera tid
kunderna
nöjda/int
e
levererar
kolla på
arbetstid
erna
jobbar
mer för
att få in,
löser
sig/
dräglig
tillvaro
det/ge och
ta/
Årstid
sberoe
nde
under
sommarhal
våret då
man ska
vara här för
att tjäna
pengar/
/vinterhal
våret så
är det
mycket
mindre
jobb/på
sommare
n kanske
det är 70-
80
timmar
Mer
bestäm
da
tider
/mini
mi-
tiderna
som
gäller/
jobbar
de
hemm
a
också/
inte
jobba
hemifr
ån ska
du
jobba,
ska du
jobba
/9-17
vara här
så
mycket
som
möjligt
under
den
tiden/hel
a tiden
finns
andra
arbetsup
pgifter
att
göra/kan
inte bara
låta
här till
kl. 17/
anställda
göra hur
som
helst/
Koll
på
arbetst
ider
/bra koll
på hur de
jobbar
Bra
struktu
r
bra struktur
blir man
effektivare/os
trukturerad
mäklare är
inte bra/
Mobil
tar
mycke
t tid
/tjuv
idag
mobiltel
efonen/
Q10
Hur
ser du
på att
dina
anställ
da tar
åt sig
mycke
t
jobb?
Nöjda
medar
betare
/se till att
man har
tillräckligt
att göra
känner sig
nöjda
Bra så
länge
kvalite
t finns
/det är
väl
positivt
/vi vill ju
ha folk
som vill
jobba/
/kvalitén
viktig/
/Bra,
svår
gräns/
/bra/
nöjd
kund /
Vissa
klarar
det
bättre
än
andra
/stresståliga är
bra när det är
mycket att
göra blir
effektiv/
inte ta
jobb inte
mäktar
med/
vissa
klarar
bättre
andra/
Känner
att
klarar
av
leverera
resultat/
Fördel
a ut
arbete
/fördela
det/få
persone
n i
insikt att
den inte
mäktar
med/öd
mjuk
och
släppa
iväg ett
inte är så
stresståliga,
avlasta en
sådan person/
/man kan
inte ha hur
mycket
som helst
då skvalpar
det över på
de andra/
/Det är
bra
men
sprida
ut
det/för
dela/
hjälpa
till att
styra om/
inte tid,
tacka
nej
slussa
kollega
/
/hjälpa till
om,
problem/m
ånga
personer,
hjälpa
någon
annan/
case/
Inte ta
från
kolleg
or
inte köra
över
kollegor
inte ha
intern
konkurr
ens/
Svårt
säga
nej
säljare
har jätte
svårt för
att
släppa
iväg/
kan i det
här yrket
jobba hur
mycket
som
helst/
jobbar på
provisions
anställning
/
Ojämn
arbets
belastn
ing
vissa
tider
på året
har
alla
mycke
t att
göra/s
äljcyk
eln
inte att
göra
så
mycke
t åt/
/mest att
göra
under
sommare
n/semest
er har
man
kanske
halv
styrka
Strukt
ur i
arbete
skräddarcoac
hning utefter
hur
stresståliga de
är/
/säga det
att de får
tidsmässi
gt arbeta
mindre
eller
strukturer
a upp
tillvaron/
/hitta
någon
slags
balans,
jobba
smart,
inte låta
kunderna
styra/förs
öka
undvika
att man
bränner
ut sig/
Bekräf
telsebe
hov
får jag
bekräfte
lse gör
jag ett
bra
jobb, ett
bra jobb
får jag
stålar/
Kunde
r
ställer
krav
folk
ställer
alldeles
för höga
krav på
oss
mäklare/
alltid ska
finnas
tillgängli
ga
Q11
Hur
hanter
ar du
situati
oner
där
anställ
da
upple
ver att
tiden
inte
räcker
till?
Ej
jobbrel
aterat
finnas
naturliga
orsaker
behöver
inte bara
vara
jobbrelat
erat/
Jobba
mer
/jobba
mer
eller ta
visninga
r på
olämpli
ga tider/
/tiden
kanske
inte
räcker
till
men
det
finns
inga
genvä
gar
Varier
ande
arbets
belastn
ing
för lite
så
gnäller
de
också,
inte
för att
de
tjänar
för lite
pengar
/marknad
en är
väldig
varierad
över
året/ojäm
nt i
arbetsbel
astning/b
ehöva
vara fler
/varierar
över
året/
mäklare
måste
inställd
på olika
arbetsti
der/
/sommaren
jobba
mest/
utan
det är
för
långa
dagar/
på
kontoret
för att
dela upp
det/missn
öje på
vintern
så kan
man inte
anställa
massa
fler
heller/
Avlast
a
person
en
/avlastar
jag/hur kan vi
hjälpa den här
mäklaren/en
balans i livet/
/försöker
hjälpas
åt/det
gäller att
ge och
ta/otroligt
mycket
hjälp från
assistentern
a/
/bara
att
fördel
a ut/
/fördela
om/hjälp
as åt/ta
lite
visningar
eller ta
över en
försäljni
ng/
för
mycket,
avlasta/
/avlasta
persone
n/
kollegiala
hjälper
varandra/
Svårt
att
styra
De
uppdrag
de får,
tar de
själv/
svårt
att
styra,
inte gå
och
säga
att du
inte
får ta
det/
Strukt
urera
upp
tiden
tittar på den
mäklarens
struktur/mind
re stressad om
de har en bra
struktur/
jobbar
för
ostruktur
erat/försö
ker man
hitta
lösningar
/
/vad gör
att tiden
inte
räcker
till
Svårt
att se
själv
kanske
är
svårt
att
avgöra
själv,s
vårt att
se
symto
men/
Berätt
ar för
mig
/i
personals
amtalen
som jag
har med
var och
en/
/berätta för
mig/inte
problem
här
Q12
Hur
ser du
på
gränsd
ragnin
gen
mella
n
privatl
iv och
yrkesr
ollen?
Är det
någon
ting
du
diskut
erar
med
dina
anställ
da?
Ingen
gränsd
ragnin
g
/Finns
det en
gränsdra
gning?/
borde ha
en
gränsdra
gning
men det
är ju
ingen
gränsdra
gning/d
et jag är
i det
privata,
det är
jag i
mitt
jobb
också/
viktig
egenskap att
vara
tillgänglig/
jag
försöker
svara
jämt!/inte
samla på
mig en
massa
samtal/jag
försöker
svara om
det ringer
oavsett tid/
mäklar
e är en
livsstil
/ska
man
tjäna x
antal
miljon
er
lägga
ner 6
dagar i
vecka
n/
mäklare
livsstil/
underlät
tar att
tillgängl
ig sälja
bra/
/”en
fastighets
mäklare
stänger
aldrig”/sva
ra jämt
mobilen
Ska
finnas
en
gränsd
ragnin
g
/viktigt med
socialt
umgänge,
familj, träning
och hälsa
Vi vill att
man ska ha
både ett
privatliv
och ett
jobb/
skönt att
vara
ledig när
man är
ledig/
/viktig
gränsdra
gning
/väldigt
tydlig/d
istans
mellan
privatli
v och
yrket/de
t
fungera
r idag,
Ingen
kan
tillgängl
/skiljer på
privatliv
och
yrkesroll
ig
jämt/må
ste ha
ett
privatli
v/
Diskut
erar
med
anställ
da
/uppföljningss
amtal hur det
går med
balansen i
livet/ pratar vi
om några
gånger per år/
/pratar
om det i
utvecklin
gssamtal
/utveckli
ngssamta
l, fråga
”hur
känns
balansen
mellan
privatliv
och
arbetsliv
”/Proble
mlöser vi
öppen
dialog/
/diskute
rar
ibland
Återko
ppla
till
kund
hela tiden
återkopplar/
/viktigaste
att höra av
sig, inte
låter
säljaren gå
i
ovetskap/ri
nger man
tillbaka
dagen
efter/
/tydlig
mot
kund
Diskut
erar
inte
med
de
anställ
da
/svårt
att
prata
med
mina
anställ
da
efterso
m jag
är så
dålig
på att
följa
det
själv
/diskuterar
inte med
anställda/
Svår
gränsd
ragnin
g
gränsdra
gningen
är
svår/viss
a vill
vara
mäklare
24
timmar
om
dygnet.
Andra
vill
inte/Jag
har alltid
telefonen
på, vissa
har inte
telefonen
på jämt,
vilket jag
tycker är
bra vissa
stressade
över det
/10
missade
samtal
och 15
mail,
stressad
över det
istället/
/ dålig
själv/s
vår
balans
/ när
man
har
lagom
att,
säga
Nej
efterso
m det
är
bekant
a som
vill ha
just
mig/B
alans
mellan
privat
och
yrket
svårt/
/Alla är
vi
individer
, olika
stressniv
åer/olika
privatliv
och
förutsättn
ingar
finns
ingen bra
generell
lösning/
/klurig
fråga/
Gener
ationsf
råga
en
generatio
nsfråga,
er
generatio
n tänker
annorlun
da/
Brinna
för
jobbet
utgångsp
unkten
känna att
de
brinner
jobbet &
roligt
Q13
Om
du
märke
r att
någon
av
dina
anställ
da
verkar
överb
elasta
d, hur
hanter
ar du
den
situati
onen?
Anstäl
lda vill
jobba
mycke
t
problemet
är ju åt
överbelastn
ingshållet/g
ladare om
man har för
mycket än
för lite/
svårt
att
styra
dom
och
säga
att
”nej
du får
inte
jobba”
Avlast
ar vid
behov
/avlastar om
det behövs/
/hjälpa
till/inte
skicka
några
objekt på
den
personen/
ibland
har jag
hoppat in
själv och
hjälpt till/
låter jag
bli att
dela ut
till den
personen
som
verkar
överbelas
tad./ bra
på att
prata
med
varandra,
skicka
över till
varandra/
/lyfta
över
och då
tar de
inga
mer
intag/s
tyra
över
på
andra/
alla
medve
tna
och
ger
inte
henne
några
fler
intag/i
nga
proble
m/
ber
varandra
om
hjälp/kän
ner att
det här
hjälps vi
åt
med/aldri
g
starkare
än den
svagaste
länken/
/vad jag
kan göra
för att
avlasta/
gruppdy
namiken
avlastar
varandra/
/hjälpa
den/
flytta
över
arbete/
/lasta av
den
persone
n/hjälpa
/
fördela
ut/jag ser
om
stressade/ö
ppet, talar
de om/
Ändra
struktu
r
frigöra
mycket
sådant
här
(mobile
n), tar
tid och
kraft)/gå
tillbaka
/går igenom
mäklarens
struktur
se över
struktur/
till
basic/sa
mtala
om det,
vad är
det man
kan göra
bättre/
Anstäl
ldas
ansvar
/kommer
de till
mig/
/inget jag
märker
om de
inte
säger till/
Tufft
yrke
tufft
yrke/
Ett
kall
ett kall,
inte säga,
jag har
inte tid/
Flexib
el
arbets
mängd
Alla
måste
vara
flexibla/
lågsäsong
så blir det
åt andra
hållet/bättr
e om det
var lite mer
utslaget/