Diplomsko delo univerzitetnega študija Organizacija in management kadrovskih in
izobraževalnih sistemov
ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V VRTCU ANTONA MEDVEDA
KAMNIK
Mentor: redni prof. dr. Jurij Kovač Kandidat: Zala Lampret
Kranj, januar 2013
ZAHVALA
Zahvaljujem se svojemu mentorju dr. Juriju Kovaču za vso pomoč pri izdelavi
diplomskega dela.
Hvala tudi vodstvu in vsem zaposlenim v Vrtcu Antona Medveda Kamnik za
sodelovanje v raziskavi.
Posebna zahvala za podporo in pomoč gre moji družini in prijateljem.
POVZETEK
Vsaka organizacija bi se morala zavedati svojega največjega bogastva - človeškega
kapitala. Zaposleni ustvarjajo organizacijo in vsak posameznik, ki se na svojem
delovnem mestu dobro počuti, je pri svojih delovnih nalogah uspešnejši. Da bi bila
organizacija uspešna pri svojem delu, je ključno, da skrbi za svoje zaposlene in
stremi k dobri, boljši organizacijski klimi. Če je ta dobra, je tudi zadovoljstvo
zaposlenih boljše.
Diplomsko delo v uvodnem delu zajema predstavitev problematike in metodologijo
dela. V teoretičnem delu smo izhajali iz literature in povzeli nekaj ključnih
dejavnikov organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih.
V empiričnem delu smo opravili raziskavo v Vrtcu Antona Medveda Kamnik. Vrtec
je javni zavod, v katerem je zaposlenih veliko več žensk kot moških, zato smo se
osredotočili na ženski strokovni kader, kar pomeni le na vzgojiteljice in pomočnice
vzgojiteljic. Zanimalo nas je, kakšna je organizacijska klima in kakšno je
zadovoljstvo zaposlenih. Preučevali smo tudi vpliv teh dveh dejavnikov. Želeli smo
torej izvedeti, ali organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. Zanimalo
nas je tudi, ali se zadovoljstvo zaposlenih razlikuje glede na starost in glede na
delovno mesto, ki ga zavzemajo v organizacijski strukturi zavoda. Raziskovali smo s
pisnim anketiranjem, podatke smo analizirali s programom Microsoft Excel in
statističnim programom SPSS 20.
KLJUČNE BESEDE
– zadovoljstvo zaposlenih,
– organizacijska kultura,
– organizacijska klima,
– projekt SiOK (Slovenska organizacijska klima).
ABSTRACT
Every organization should be aware of its largest wealth- human capital. Employees
create organization and every individual who is comfortable in his workplace is more
succesful. In order to make the organization more succesful in their work, it is
essential to take good care of employees and strive for good, better organizational
climate, whitch also means better employee satisfaction.
The thesis in the introductory part of the article presents the problem and working
methodology. In the theoretical part, we derived from the literature and summarize
some of the key factors that affect organizational climate and employee satisfaction.
In empirical work, we conducted a study in kinderten Antona Medveda Kamnik.
Nursery school is a public institution, which employs more women than man, so we
focused on female proffessional staff. We wanted to know what is organizational
climate and emloyee satisfaction like, and also the impact they have on each other.
We were also interested whether the employee satisfaction varies according to age
and the position they occupy in the organizational structure of the institute. Data
were analyzed using Microsoft Excell and SPSS statistical program.
We found that the organizational climate in Kindergarten Antona Medveda Kamnik
is good and also that it effects employee satisfaction (the better the climate, the better
the satisfaction). The results also showed that teachers are much more satisfied than
assistant teachers. Depending on age (we assumed, that employees younger than 30
were more satisfied than employees older than 30 years) we did not found any
differences in satisfaction with their workplace.
KEY WORDS
– employee satisfaction,
– organizational culture,
– organizational climate,
– project SiOK (Slovenian organizational climate).
KAZALO
1 UVOD ....................................................................................................... 1 1.1 OPREDELITEV PROBLEMA ................................................................. 1 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA .................................................................... 1 1.3 METODOLOGIJA DELA ........................................................................ 2
1.4 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE .......................................................... 2 2 TEORETIČNI DEL .................................................................................. 4
2.1 ORGANIZACIJSKA KULTURA ............................................................ 4 2.1.1 ZAČETKI .................................................................................................. 4 2.1.2 ORGANIZACIJSKA KULTURA ............................................................. 5
2.1.3 MODELI ORGANIZACIJSKE KULTURE ............................................. 7 2.1.4 FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE ........................................ 11
2.1.5 VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTUR ............................................... 12 2.1.6 VSEBINE ORGANIZACIJSKE KULTURE .......................................... 13 2.1.7 KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJSKE KULTURE ........................ 15 2.1.8 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE .............................. 15
2.2 ORGANIZACIJSKA KLIMA ................................................................ 18 2.2.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KLIME ...................................... 18
2.2.2 RAZLIKE MED KULTURO IN KLIMO V ORGANIZACIJI .............. 18 2.2.3 VRSTE KLIME V POSLOVNIH SISTEMIH ........................................ 20 2.2.4 RAZVOJ ORGANIZACIJSKE KLIME .................................................. 22
2.2.5 OSNOVNE DIMENZIJE KLIME V ORGANIZACIJI .......................... 23 2.2.6 MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME ............................................. 25
2.3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH ........................................................ 26
2.3.1 OPREDELITEV ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ............................ 26
2.3.2 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH IN USPEŠNOST
ORGANIZACIJE ..................................................................................... 27 2.3.3 MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH .................................... 28
2.3.4 SISTEM UPRAVLJANJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH............. 28 2.4 PROJEKT SiOK ..................................................................................... 32
2.4.1 ZAČETKI ................................................................................................ 33 2.4.2 RAZVOJ PROJEKTA ............................................................................. 33 2.4.3 VPRAŠALNIK ........................................................................................ 35
2.4.4 OMEJITVE .............................................................................................. 35 3 EMPIRIČNI DEL ................................................................................... 36
3.1 PREDSTAVITEV VRTCA ANTONA MEDVEDA KAMNIK ............ 37 3.1.1 ZAČETKI ................................................................................................ 37
3.1.2 O VRTCU IN ZAPOSLENIH ................................................................. 37 3.2 ANALIZA ANKETNIH VPRAŠALNIKOV ......................................... 39
3.2.1 ZBIRANJE PODATKOV ........................................................................ 39
3.2.2 ANALIZA ................................................................................................ 40 3.3 TESTIRANJE RAZISKOVALNIH VPRAŠANJ .................................. 53
4 PREDLOGI IN UGOTOVITVE ............................................................. 62 4.1 INTERPRETACIJA REZULTATOV .................................................... 62 4.2 PREDLOGI IZBOLJŠAV ...................................................................... 63
5 SKLEP IN ZAKLJUČEK ....................................................................... 65 VIRI IN LITERATURA ............................................................................................ 66 PRILOGE ................................................................................................................... 68
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 1
1 UVOD
Živimo v času velikih gospodarskih sprememb. Posledično se spreminja tudi način
dela in organiziranje delovnega procesa v organizaciji. Zaradi nižanja plač in
sredstev za organiziranje delovnega procesa se spreminja tudi počutje delavcev.
Postajajo vedno manj motivirani za svoje delo in tudi nezadovoljni. Če so delavci
nezadovoljni, posledično tudi pade kakovost njihovega dela. Motivacija je zelo
pomemben dejavnik v delovnem procesu in če le-ta upada, se zmanjšujeta tudi
učinkovitost in uspešnost organizacije.
Dobra organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih sta pomembna za vsako
organizacijo. Zaposleni, ki so na delovnem mestu bolj zadovoljni, bodo prinašali
boljše delovne rezultate. Hkrati dvigujejo ugled in prispevajo k skupnim ciljem in
viziji organizacije. Vsi vodilni bi se morali zavedati, da so ljudje največji in najbolj
dragocen kapital in da je pomembno, da skrbimo za njihovo zadovoljstvo.
Namen diplomskega dela je ugotoviti, kako organizacijska klima vpliva na počutje
oziroma zadovoljstvo zaposlenih. Za vsako podjetje je pomembno, da ugotovi, kateri
dejavniki klime so slabši, in stremeti k njihovemu izboljšanju. Z boljšo
organizacijsko klimo organizacija deluje bolj uspešno. Merjenje organizacijske klime
je pomembno, saj lahko na podlagi rezultatov izboljšamo proces dela in posledično
uspešnost organizacije.
1.1 OPREDELITEV PROBLEMA
Vrtec Antona Medveda Kamnik je izvajalec organizirane institucionalne predšolske
vzgoje v občini Kamnik. Zavod je velik, saj ima 14 enot in kar 170 zaposlenih. Pri
tako velikem številu zaposlenih sam zavod težko skrbi za zadovoljstvo vseh. Za
uspešno in učinkovito doseganje svojega poslanstva je pomembno doseganje in
merjenje zadovoljstva zaposlenih in tudi organizacijske klime.
V zadnjem času je zaradi večje rodnosti prišlo do povečanega vpisovanja otrok v
vrtec. Posledično so se začele odpirati nove enote vrtca. Hkrati je prišlo do
povečanega zaposlovanja ljudi. Organizacijska klima je neoprijemljiva, a prisotna v
vsaki organizaciji, zato jo je treba spremljati, predvsem v primeru večjih sprememb v
podjetju.
Problem zavoda je torej v tem, da še nikoli niso merili organizacijske klime in
posledično ne morejo vplivati na njen razvoj.
1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA
Organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih v diplomski nalogi merimo v Vrtcu
Antona Medveda Kamnik.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 2
Glavni cilji in naloge vrtca (Zakon o vrtcih, Uradni list RS, št. 72/05, 2005) so
pomoč staršem pri celoviti skrbi za otroke, izboljšanje kvalitete življenja družin in
otrok ter soustvarjanje pogojev za razvoj otrokovih telesnih in duševnih sposobnosti.
Javno vzgojno varstveni zavod Antona Medveda je bil ustanovljen leta 1953. Je
izvajalec organizirane institucionalne predšolske vzgoje v občini Kamnik. S svojo
dejavnostjo ustvarja pogoje za otrokov telesni in duševni razvoj.
Vrtec Antona Medveda upravlja svet zavoda, vodi pa ga ravnateljica. Skupaj je v
vrtcu zaposlenih 170 delavcev. Sestavlja ga 14 enot, ki se razprostirajo po vsej
občini. Zaradi svoje razpršenosti je pomembno učinkovito informiranje vseh
zaposlenih v zavodu. Eden izmed načinov je informiranje preko skupnih oglasnih
desk, vendar pa se je v zadnjem času uveljavilo komuniciranje med enotami
predvsem preko internetne strani vrtca. Tako so vsi zaposleni seznanjeni z novostmi
in informacijami, ki jih potrebujejo za kvalitetno opravljanje svojega dela.
Organizacijska klima v vrtcu ni nič drugega, kot način dela, ki ga večina zaposlenih
sprejema kot pravilnega. Gre za zbirko »receptov«, ki povedo, kako je treba ravnati v
določenih situacijah. Ti recepti nam povedo tudi, kako je treba razumeti določene
oblike otrokovega vedenja in kako se je nanje najbolje odzvati.
1.3 METODOLOGIJA DELA
Diplomska naloga je sestavljena iz teoretičnega in empiričnega dela. Teoretični del
temelji na že opravljenih raziskavah in domači ter tuji literaturi. Teoretično je
predstavljen poglavitni problem - organizacijska klima, zadovoljstvo zaposlenih in
elementi, ki sodijo zraven. Je povzetek teorije, na podlagi katere izvedemo raziskavo.
Teoretični del je sestavljen po opisni metodi raziskovanja.
V empiričnem delu raziskujemo organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih v
Vrtcu Antona Medveda Kamnik. Uporabili bomo vprašalnik, ki je bil oblikovan v
okviru projekta SiOK. Vprašalnik je prilagojen potrebam diplomske naloge in je
sestavljen v pisni obliki. Vprašanja so zaprtega tipa. Rezultate analiziramo s pomočjo
računalniškega programa Microsoft Excel in SPSS. V pomoč pri interpretaciji
rezultatov in predstavitvi izboljšav nam je tudi vodstvo zavoda.
1.4 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE
Predpostavljamo, da sta organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v povprečju
dobra. Vrtec vsako leto opravlja interno raziskavo ugotavljanja zadovoljstva
zaposlenih, ki po navadi (tudi v lanskem letu - 2011) prinaša dobre rezultate. Ker je
zadovoljstvo povezano tudi z organizacijsko klimo, predpostavljamo, da je le-ta v
povprečju dobra.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 3
Predpostavljamo, da je dimenzija organizacijske klime, povezana s plačami in
nagrajevanjem ter možnostmi za napredovanje, ocenjena slabše, saj je vlada zaradi
gospodarske krize zamrznila zaposlovanje in napredovanje v javnih zavodih. Prav
tako je vlada nedavno znižala plače javnim uslužbencem, zato je pričakovati slabše
rezultate pri tej dimenziji.
Raziskava, ki smo jo opravili v empiričnem delu naloge, je bila obsežna.
Pridobivanje anket je bilo zamudno, saj smo anketirali veliko zaposlenih na
štirinajstih različnih lokacijah vrtca, posledično smo izpolnjene ankete pridobivali v
velikem časovnem razmiku.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 4
2 TEORETIČNI DEL
2.1 ORGANIZACIJSKA KULTURA
2.1.1 ZAČETKI
Pojem »organizacijska kultura« se v strokovni literaturi uporablja že od sredine 20.
stoletja. Vendar pa so pojave, ki jih sedaj štejemo pod ta naziv, poimenovali različno,
in sicer v organizacijsko klimo, osebnost organizacije itd. Prva knjiga, ki uporablja
pojem kultura v smislu kulture organizacije, je izšla leta 1951 pod peresom pisatelja
Elliota Jacksa. Različni avtorji sicer navajajo različne datume, kdaj in kje se je ta
izraz prvič pojavil, vendar je vsem skupno, da okoli leta 1950.
Organizacijski teoretiki in managerji so se začenjali zavedati pomena organizacijske
kulture ob koncu sedemdesetih let prejšnjega stoletja, ko je k njegovi razširitvi
prispevalo nekaj pomembnih knjig in raziskav. Vredno je omeniti raziskavo, ki jo je
leta 1980 izpeljal Geerte Hofstede, ki je imela velik učinek na nadaljnjo raziskovanje
pojma organizacijska kultura.
Dejavnike, ki so v svetu pripomogli, da je fenomen organizacijske kulture pridobil
pomen, lahko razdelimo na dve skupini: na teoretične in praktične. Med teoretičnimi
razlogi so predvsem razvoj in dosežki antropologije. Raziskovanje razlik med
nacionalnimi kulturami je vzbudilo pozornost managerjev, ki so te razlike povezali
tudi z razlikovanjem kultur med organizacijami. Pod teoretične razloge štejemo tudi
dosežke organizacijske sociologije. Gre za preučevanje odnosov med zaposlenimi v
organizaciji. Raziskave na to temo so bile zelo pogoste v sedemdesetih letih
prejšnjega stoletja.
Poznamo tudi praktične razloge za ukvarjanje z organizacijsko kulturo. Konec
šestdesetih let prejšnjega stoletja je ameriški trg občutil upadanje konkurenčne
sposobnosti svojih podjetij. ZDA, prej znane kot največji industrijski gigant, so se
morale naenkrat spopasti s konkurenco japonskega trga. Začeli so raziskovati, zakaj
so na njihovem trgu organizacije bolj uspešne, kje se kažejo razlike. Dežela
vzhajajočega sonca je svojo gospodarsko rast začela v petdesetih letih prejšnjega
stoletja. Od takrat dalje so bili rezultati neverjetni. »Japonska je v devetdeseta leta
prejšnjega stoletja vstopila s prek 100 milijardami ameriških dolarjev
zunanjetrgovinskega presežka letno. Na tržišču ZDA in Evrope so se japonski
proizvajalci v vrsti tradicionalnih proizvodov pojavili kot premočni konkurenti.
Japonska podjetja so se vedno znova izkazala za uspešnejša od ameriških« (Kavčič,
2006, str. 2). Dejstvo, da so japonska podjetja boljša od ameriških, je vzpodbudilo
raziskovalce vzhodnih držav, da so se poglobili v nekatere kulturne razlike med
kontinenti, ki bi se lahko pokazale kot bistvene pri boljši konkurenčnosti organizacij.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 5
Naslednji pojav, ki prav tako zaposluje managerje po vsem svetu, je sprememba
vrednot. V zadnjih letih je prišlo do mnogo sprememb. Ljudje živijo bolj uživaško,
porabijo veliko več materialnih dobrin. Živijo po načelu zadolževanja. Organizacije
ne merijo več uspešnosti po dobičku, vendar se povečuje tudi družbena odgovornost.
Na podjetniške odločitve imajo pogosto vpliv organizacije iz okolja, ki na primer
skrbijo za ekološko osveščenost.
Pobude za zanimanje za organizacijsko kulturo so torej prihajale od vsepovsod. Od
praktikov do teoretikov. Vendar pa je zanimanje zanjo v zadnjih letih upadlo,
predvsem zaradi neuspešnosti spreminjanja le-te v praksi.
2.1.2 ORGANIZACIJSKA KULTURA
V literaturi je mnogo različnih definicij organizacijske kulture. Predvsem pa je vsem
skupno, da je organizacijska kultura sistem vrednot, stališč, norm in prepričanj.
»Opredeljujemo jo kot celostni in korporativni sistem vrednot, norm, pravil, stališč in
prepričanj, skupnih lastnosti, načinov izvajanja procesov in postopkov, vedenja in
načinov delovanja zaposlenih, skupnih ciljev ter vrste in oblike interakcij, tako
znotraj poslovnega sistema kot z njegovim zunanjim okoljem, ki v sedanjosti
odražajo prakso skupne preteklosti in so obenem tudi pod vplivom občutka
predvidene prihodnosti pripadnikov posameznega poslovnega sistema« (Mihalič,
2007, str. 5). V teoriji se pogosto omenja tudi opredelitev, ki jo je oblikoval Schein
(1991, str. 247): »Organizacijska kultura je vzorec nekih temeljnih domnev, ki jih je
kaka skupina iznašla, odkrila ali razkrila, ko se je učila spopadati se s problemi
eksterne adaptacije in interne integracije, vzorec, ki se je pokazal kot dovolj dober,
da ga ocenjujejo kot solidnega, zato nove člane učijo po tem vzorcu dojemati, misliti
in čutiti ta problem.« Način, kako se neka organizacija spopada s problemi, kako
deluje, katera prepričanja ima, kar se je do sedaj izkazalo za nekaj, kar je dobro za
organizacijo in kar se potem ponavlja tudi v prihodnjem delovanju. To lahko
označimo kot kultura, ki jo neka organizacija ima, torej organizacijska kultura.
»Organizacijska kultura v splošnem vedno temelji na predpostavki o tem, kaj je za
organizacijo oziroma določen sistem pomembno in zlasti dobro« (Mihelič, 2007, str.
7). In če je vzorec vedenja, delovanja, ki ga neka organizacija ima, učinkovit, bodo ta
vzorec uporabljali tudi vnaprej. Priučili ga bodo posameznikom, ki delujejo v
organizaciji. Temu pravimo organizacijska kultura. »Organizacijska kultura je vredni
vir za organizacijsko učinkovitost, saj vpliva na posameznikovo zvestost
organizaciji. Raziskave so pokazale, da se individualne percepcije kulture pojavljajo
pri posameznikih v podobnem oziroma enakem okolju« (Van Viaven in drugi, 2010,
str. 1).
Pojmovanje organizacijske kulture (Ivanko, 2004, str. 270):
– je združevalna sila v organizaciji,
– je kolektivna volja članov organizacije, nanaša se na to, kaj organizacija
resnično hoče in naredi za svoj razvoj,
– je skupna filozofija članov organizacije,
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 6
– je vzorec skupnih prepričanj in vrednot, ki oblikujejo pomen za njene člane in
določa pravila njihovega vedenja,
– je tisto, kar resnično omogoča razumeti bistvo in dušo organizacije, kar je torej
globlje od pravil, strojev in zgradb,
– so tista prepričanja in vrednote, ki so jih člani sprejeli za svoje,
– je tisto, kar višje vodstvo v organizaciji uporablja kot skupno podlago vodenja
sebe in drugih,
– je tisto, v kar skupno verjamejo člani organizacije,
– je vzorec prepričanj in pričakovanj članov organizacije …
Slika 1: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske kulture (Mihelič, 2007,
str. 6)
Kot prikazuje Slika 1, so v temeljne elemente organizacijske kulture zajeti skupni
cilji, načini dela, pravila, stališča, skupne lastnosti, vrednote, norme, vedenje
zaposlenih, prepričanja in interakcije z okoljem.
Pri opredeljevanju organizacijske kulture je mogoče zaslediti dva različna vidika.
Organizacija ima kulturo in organizacija je kultura.
Opredeljevanje organizacijske kulture kot spremenljivke pomeni, da ima organizacija
organizacijsko kulturo kot eno izmed spremenljivk, ki vplivajo na neko drugo
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 7
spremenljivko v organizaciji. Na primer, zelo močna je bila trditev, da dobra
organizacijska kultura vpliva na uspešnost organizacije. Takšna opredelitev je zelo
zapletena, saj ni lahko opredeliti, kaj spremenljivka »organizacijska kultura«
vsebuje.
Na drugi strani so organizacijsko kulturo opredeljevali kot »organizacija je kultura«.
»To razumevanje kulture se bolj usmerja na procese v organizaciji, na njihov potek,
sestavo in spreminjanje. Organizacija kot kultura pomeni, da je vse v organizaciji
povezano s kulturo (način vodenja, komunikacija ...)« (Kavčič, 2006, str. 4).
Razlike med obema vidikoma je možno zaslediti predvsem pri raziskovalni uporabi.
Raziskovalci, ki so se osredotočali na vidik »organizacija ima kulturo«, bi se pri
izboljšanju osredotočili predvsem na posamezne vidike. Na primer, če izboljšamo
vrednote zaposlenih, se bo izboljšala produktivnost organizacije, medtem ko pri
drugem vidiku »organizacija je kultura« produktivnost naraste, če organizacijo
smatramo kot da ima neko kulturo, ki je ni možno v celoti spremeniti, vendar le
izboljšati. Gre bolj za razumevanje kulture v organizaciji, vsaka organizacija ima
drugačno kulturo.
Dessler (1986, str. 350) pravi, da je organizacijska kultura tisto, kar posameznik
opazi v organizaciji. Kakšno vedenje je nagrajeno, kakšen je odziv nadrejenih na
določeno situacijo, kako se zaposleni vedejo, vse to ga spodbudi k razumevanju
kulture, ki jo ima organizacija.
2.1.3 MODELI ORGANIZACIJSKE KULTURE
Opredelitev organizacijske kulture po Scheinu
Najpogosteje omenjena definicija organizacijske kulture v literaturi je definicija
Edgarja Scheina. Predpostavlja predvsem, da ta pojav spremljajo opazni in prav tako
neopazni dejavniki. Njegove definicije so se skozi različna obdobja spreminjale. V
obliki, kot je bila objavljena leta 1991, je zapisal (Schein, 1991, str. 247): »Kultura
je:
– vzorec skupnih temeljnih predpostavk,
– ki jih je iznašla, odkrila ali razvila neka skupina,
– ko se je učila spopadati s problemi zunanje adaptacije in notranje integracije,
– ki so se pokazale dovolj dobre, da jih je sprejela kot veljavne, in zato
– naučijo nove člane skupine
– po tem vzorcu misliti in čutiti v odnosu do teh problemov.«
Organizacijsko kulturo je treba raziskovati na različnih ravneh. Od teh ravni je
najenostavnejša proizvodi ljudi. Tisto, kar ljudje v organizaciji ustvarijo in postavijo
v okolje. Razlog, zakaj se zaposleni v organizaciji obnašajo tako, kot se, nas vodi do
vrednot. Vrednote so tiste, ki upravljajo obnašanje ljudi. Vrednote zaposlenih se
ujemajo z vrednotami organizacije. Vendar je pri razumevanju kulture organizacije
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 8
treba iti globlje. Raziskovati tudi obnašanje zaposlenih, ki je nezavedno in določa,
kako se zaposleni obnašajo in delujejo v organizaciji. Te temeljne predpostavke so
lahko tudi priučene, zato so močnejše kot vrednote posameznikov.
Temeljne predpostavke se združujejo v neke vzorce, obrazce. V tem smislu
organizacijska kultura omogoča rutino v vsakdanjem obnašanju. Omogoča
organizaciji, da njeni zaposleni delujejo usklajeno, se pri reševanju nekih problemov
obnašajo podobno. Zaposleni organizacijo doživljajo enako, delujejo bolj usklajeno.
Temeljne predpostavke, skupne članom organizacije (Kavčič, 2008, str. 8):
– odnos organizacije do okolja,
– o naravi človekove aktivnosti,
– o naravi realnosti in resnice,
– o naravi časa,
– o človeški naravi,
– o naravi medčloveških odnosov,
– o homogenosti ali nehomogenosti skupine.
Kultura je vedno vezana na neko skupino ljudi, ki deluje skupaj. Ne more obstajati
brez nosilca. Nosilec kulture je vedno skupina ljudi, ki deluje skupaj ali ki je imela
priložnost skupaj reševati probleme ali ki je sprejela nove člane.
Kulturni elementi so po definiciji naučene rešitve problemov. Poznamo dva tipa
učenja. Prvi je pozitivno reševanje problemov, drugi pa izogibanje strahu pred
neuspešnim reševanjem problema. Učinkovitost reševanja problema je temeljna
predpostavka, da se neko obnašanje spremeni v normo, vrednoto.
Problemi zunanje adaptacije predstavljajo možnost, ali bo skupina preživela ali ne.
Pomemben je cikel reševanja problemov, na kakšen način jih skupina rešuje. Najprej
se mora skupina soglasno strinjati o primarni nalogi oziroma strategiji reševanja
problema. Sledi soglasje o cilju skupine, o sredstvih, ki jih skupina lahko uporabi pri
doseganju cilja, o merilih, s katerimi bo uspešnost merjena, in če skupina ni uspešna,
o dopolnilih in popravkih, ki so potrebni pri reševanju problema.
Interna integracija se nanaša na nekatera pravila, ki jih mora skupina določiti.
Primarno mora skupina razviti nek skupen jezik in pojmovni sistem, ki ga člani
uporabljajo. Hkrati morajo določiti meje in določila za sprejetje novih članov,
kriterije za razporeditev moči, kriterije za prijateljstvo in ljubezen in kriterije za
nagrajevanje. Prav tako mora razviti svojo ideologijo, ki se je drži vsa skupina s
skupno kulturo.
Učenje novih članov je prav tako pomembna sestavina organizacijske kulture. Novi
člani se morajo priučiti kulture skupine. Seveda prinašajo nove ideje in zmožnosti,
vendar je pomembno, da se prilagodijo skupinski kulturi.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 9
Slika 2: Ravni organizacijske kulture po Scheinu (Schein, 1992, str. 238)
Temeljne predpostavke, pod katere spadajo odnos do okolja, narava stvarnosti, časa
in prostora, temelji človekove narave, narava človekove dejavnosti in odnosov, se
spreminjajo v vrednote. Vrednote vodijo v artefakte in stvaritve. Pod te štejemo
tehnologijo, umetnost in vidne in slišne obrazce vedenja. Le-te ponovno vodijo do
vrednot in temeljnih predpostavk. To predstavlja nek proces, način dela, ki je
značilen za organizacijo. Proces prikazuje Slika 2.
Opredelitev organizacijske kulture po Geertu Hofstedeju
»Hofstede je bil prvi, ki je začel sistematično razmišljati o tem, da je organizacijska
kultura mreža komunikacij, ki je pomemben strateški dejavnik uspešnosti vsake
organizacije« (Ambrož in Lotrič, 2009, str. 35).
Geert Hofstede je organizacijsko kulturo preučeval empirično. Znana je njegova
raziskava iz leta 1970, ko je preučeval podružnice IBM po več kot 40 državah sveta.
Raziskava je bila prvič objavljena 1980. Kulturo organizacije je pojmoval enako kot
kulturo človeške skupine. Kolektivno programiranje duha, po katerem naj bi se neka
človeška skupina razlikovala od druge. Vsak človek naj bi v sebi nosil neke mentalne
programe, ki so zanj značilni in s katerimi dosega cilje. Te mentalne programe je
razdelil na tri ravni (Kavčič, 2006, str. 10):
– Univerzalno raven predstavljajo programi, ki so skupni skoraj vsemu človeštvu.
– Kolektivno raven predstavljajo mentalni programi, ki so skupni določeni
skupini, ne pa tudi drugim. Skupni so ljudem, ki pripadajo določeni kategoriji
ljudi, so pa različni od programov, ki jih nosijo ljudje, ki pripadajo drugim
kategorijam.
ARTEFAKTI IN
STVARITVE
VREDNOTE
TEMELJNE
PREDPOSTAVKE
Vidno, vendar pogosto
neuganljivo
Višja raven zavedanja
- Samoumevno
- Nevidno
- Predzavestno
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 10
– Individualno raven predstavljajo programi, ki so edinstveni, in niti dva človeka
nimata natančno istega programa.
Hofstede je organizacijsko kulturo ločil od nacionalne kulture, čeprav je obe definiral
enako, kot kolektivno programiranje duha, po kateri naj bi se neka skupina
razlikovala od druge. Za nacionalno kulturo je trdil, da se izraža predvsem v
vrednotah in ne toliko v praktičnem delovanju, medtem ko je pri kulturi organizacije
ravno obratno.
Kultura ima več ravni, in sicer je sestavljena iz vrednot, ritualov, herojev in
simbolov, kar prikazuje Slika 3.
– Vrednote so vodilni element kulture. Poenostavljeno je vrednota splošna
tendenca, da imamo neko stanje rajši kot drugo.
– Simboli so znaki, ki imajo arbitraren pomen. Vsaka organizacija ima svoj
simbol, ki ga uporablja za svojo predstavitev.
– Rituali so »relativno izoblikovane, dramatične, načrtovane skupne aktivnosti
članov organizacije, ki konsolidirajo različne oblike kultnega izražanja v
organiziranih dogodkih, izvedenih s socialno interakcijo, navadno v korist
navzočih« (Kavčič, 2006, str. 43).
– Heroji so tisti vzorniki, ki jih ima organizacija. To naj bi bili idealni modeli
vodij ali delavcev, po katerih se zgledujejo drugi. Po navadi so to ustanovitelji
organizacije ali ljudje, ki so ji koristili.
Slika 3: Ravni kulture po Hofstedeju (Kavčič, 2006, str. 13)
Z njegove strani je bila opravljena tudi raziskava v osemdesetih letih prejšnjega
stoletja, ko je na Danskem in Nizozemskem raziskoval kulturo organizacije v več kot
20 podjetjih. Raziskava je bila opravljena empirično, z intervjuji in anketnimi
vprašalniki. Med pomembnejše ugotovitve je izpostavil dimenzije organizacijske
kulture, ki naj bi bile (Hofstede, 2001, str. 397–400):
– Procesna usmerjenost ali usmerjenost na rezultate,
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 11
– Usmerjenost na ljudi ali delo,
– Prohialnost - profesionalnost,
– Odprti - zaprti sistemi,
– Ohlapna - tesna kontrola,
– Normativne - pragmatične.
Glede vrednot pa je ločil tri skupine, ki jih je izpostavil po opravljeni faktorski
analizi 35 vprašanj. Med najpomembnejše je štel potrebo po varnosti, centralnost
dela in potrebo po oblasti. Vendar pa je Hofstede sam navajal, da je bil vzorec
premajhen, da bi lahko rezultate posploševali.
»Dimenzije organizacijske kulture, ki jih je na osnovi raziskav oblikoval Hofstede,
so bile izhodišče za sistematično proučevanje organizacijske kulture različnih
organizacij v različnih okoliščinah in izhodišče za ugotavljanje, kako organizacijska
kultura vpliva na uspešnost poslovanja organizacije« (Ambrož in Lotrič, 2009, str.
35).
Funkcionalna opredelitev organizacijske kulture
Steven J. Ott je pri analizi knjig in člankov o organizacijski kulturi odkril, da se pri
vseh pojavljajo neke funkcije, ki so kulturi skupne oziroma tudi disfunkcije, ki niso
skupne.
Soglasje o nekaterih funkcijah organizacijske kulture (Kavčič, 2006, str. 14):
– zagotavlja skupne vzorce kognitivne interpretacije percepcij (člani se zavedajo,
da se od njih pričakuje, kako bodo delali in mislili),
– zagotavlja skupne vzorce čustvenega odnosa,
– postavlja in združuje meje organizacije,
– kultura deluje kot organizacijski kontrolni sistem, ki predpisuje neko vedenje,
medtem ko drugo prepoveduje.
Obstajajo tudi disfunkcije oziroma funkcije, ki se v literaturi razlikujejo:
– kultura ovira spremembe,
– kultura ovira različnost v organizaciji,
– kultura ovira združevanje in pripojitve organizacij.
Tako bi po Ottu lahko povzeli, da je »organizacijska kultura socialna sila, ki
nadzoruje vzorce organizacijskega vedenja tako, da oblikuje kognicije in percepcije
članov o pomenu in stvarnosti in zagotavlja čustveno energijo za mobilizacijo in
identifikacijo, kdo pripada organizaciji in kdo ne« (Kavčič, 2006, str. 15).
2.1.4 FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
Učinki oziroma funkcije organizacijske klime so številne in prepletene med seboj. To
je tipično za pojave, za katere niso značilne enostavne zveze kot vzrok - posledica.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 12
Ker je kultura zelo širok pojem, ima tudi mnogo različnih funkcij v organizaciji. Med
njimi so pomembnejše (Mihelič, 2007, str. 16–17):
– usmerja sistem v smeri želenega stanja,
– opredeljuje delovanje celotnega sistema,
– oblikuje aktiviranje in vedenje zaposlenih,
– povezuje vse člane poslovnega sistema,
– zagotavlja kohezivnost vseh elementov organizacije,
– vzpostavlja identiteto organizacije,
– zmanjšuje stopnjo tveganja za sistem in posameznika,
– definira smernice za nadaljnji razvoj organizacije,
– krepi občutek pripadnosti zaposlenih,
– vzpostavlja skupek izkušenj,
– krepi medsebojne interakcije,
– definira skupne kriterije in pravila delovanja v organizaciji,
– zmanjšuje učinek odstopanj od želenega stanja,
– omogoča hitrejše učenje in intenzivnejši prenos znanja,
– zmanjšuje stopnjo formalizacije v organizaciji,
– definira položaj zaposlenih v organizaciji …
2.1.5 VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTUR
»Kultura organizacije je skupnost vseh pojavnih oblik vedenja sodelavcev, vključno
z vrednotami in temeljnimi podmenami, ki to vedenje usmerjajo« (Biloslavo, 2006,
str. 122).
Po teoretičnih in praktičnih osnovah poznamo štiri vrste kultur v organizaciji.
Slika 4: Vrste organizacijske kulture (Mihalič, 2007, str. 20)
osebna moč,
moč vodij,
položaj, status
Organizacijska
kultura moči
organizacija
moči
funkcije, red,
vloge, procesi,
ureditev
Organizacijska
kultura vlog
organizacija
vlog
storilnost dela,
naloge, tim,
stroka
posameznik,
individualni
interesi
Organizacijska
kultura nalog
Individualna
organizacijska
kultura
organizacija
nalog
individualna
organizacija
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 13
Slika 4 prikazuje vrste organizacijske kulture. Poznamo organizacijsko kulturo moči,
vlog, nalog in individualno organizacijsko kulturo.
V organizacijah, pri katerih je značilna kultura moči, je značilno, da so v ospredju
konkurenčnost, uspešnost in učinkovitost posameznika. Ta vrsta organizacijske
kulture je značilna za avtokratske in hierarhično strukturirane sisteme.
Organizacija vlog se po navadi pojavlja v tradicionalnih organizacijah s sistemi, ki so
togi in nespremenljivi. Gre za poudarek na upoštevanju pravil, strogost, splošne
vrednote, vedenje zaposlenih. Vse to je primarno, pred uspešnostjo organizacije.
Taki sistemi so togi in nesposobni hitre adaptacije.
Za organizacije, pri katerih prevladuje organizacija nalog, gre za timsko delo, visoko
storilnost, projektne načine opravljanja dela in še posebej strokovnost zaposlenih.
Taki sistemi so po navadi zelo uspešni in učinkoviti. Njihova kultura je idealna za
doseganje stalne rasti in razvoja.
Pri individualni kulturi gre predvsem za interese posameznika. Posameznik je
pomemben člen organizacije, v kateri imajo zaposleni enakovreden položaj. Ne gre
toliko za uspehe in dosežke posameznikov v preteklosti, vendar v sedanjosti. Take
organizacije se zavedajo, da je uspeh organizacije odvisen v prvi vrsti od uspehov in
dosežkov njenih členov, zaposlenih. »V posameznika podpirajoči kulturi prihaja do
odločitev predvsem po neformalni poti. Odločitve, ki so nujne za organizacijo, so
podrejene odločitvam, ki vplivajo na način dela posameznikov« (Ivanko, 2008, str.
281).
2.1.6 VSEBINE ORGANIZACIJSKE KULTURE
Že zaradi mnogo različnih definicij organizacijske kulture lahko sklepamo, da so tudi
vsebine različne. Na splošno se v različnih teorijah pojavljajo naslednje vsebine
organizacijske kulture:
– artefakti,
– jezik v obliki šal, metafor, simboli,
– vzorci vedenja v obliki obredov, običajev,
– norme vedenja,
– heroji,
– vrednote in stališča,
– zgodovina organizacije …
Artefakti so poenostavljeno vsi umetni in ne naravni izdelki, ki jih je izdelal človek
in jih postavil v okolje. To so po navadi najlažje opazljivi izrazi organizacijske
kulture. Njihova pomanjkljivost je, da so večkrat rezultati mnogih dejavnikov in ne
samo organizacijske kulture.
Jezik v obliki šal, metafor in simbolov. Simboli so znaki, ki imajo približno
določen pomen. V organizacijah je to zaščitni znak, logotip, ki najbolje predstavi
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 14
organizacijo. Metafora je beseda ali stavek, ki je uporabljen za opis predmeta ali
dogajanja, ki ga dejansko ne izraža. V organizacijah je uporaba precej pogosta (npr.
»Mi smo kot družina« - ne družina v tradicionalnem smislu, ampak je njihov odnos
tako dober, da je primerljiv z družino).
Vzorci vedenja v obliki obredov, običajev. Organizacije razvijejo tudi vzorce
vedenja v obliki običajev. Proslava ob razglasitvi poslovnih rezultatov, izbira
najboljšega delavca … Namenjene so posebnemu poudarjanju in čaščenju
pomembnih vrednot organizacije.
Norme vedenja se razvijejo v vsaki organizaciji. Gre za neke tipične obrazce
vedenja v posamezni skupini, ki obsegajo večje enote obnašanja. Organizacijska
kultura se pravzaprav kaže prav v tipičnih vzorcih vedenja.
Heroji so tisti vzorniki, ki jih ima organizacija. To naj bi bili idealni modeli vodij ali
delavcev, po katerih se zgledujejo drugi. Po navadi so to ustanovitelji organizacije ali
ljudje, ki so ji koristili v preteklosti. Poznamo pa tudi negativne heroje. To so
uporniki, izobčenci in hudobneži, ki organizaciji v preteklosti oziroma sedanjosti ne
koristijo, temveč škodujejo.
Vrednote in stališča. Vrednote so vodilni element kulture. Poenostavljeno je
vrednota splošna tendenca, da imamo neko stanje rajši kot drugo. Stališče definiramo
kot »relativno trajen organiziran in strukturiran sistem soodvisnih spoznanj,
občutkov in vedenjskih predispozicij posameznika do nekega razreda predmetov,
oseb, dogodkov …« (Kavčič, 2006).
Zgodovina organizacije predstavlja kontekstualne elemente organizacijske kulture.
Organizacijska kultura se odraža v različnih oblikah. Tudi Driskill in Brentova
(2005, str. 39–40) te oblike pojasnjujeta kor elemente kulture, ki se delijo na
naslednje kategorije:
– vrednote,
– simbolni elementi,
– elementi vlog,
– interaktivni elementi,
– kontekstualni elementi.
Vrednote so vodilni element kulture. Poenostavljeno je vrednota splošna tendenca,
da imamo neko stanje rajši kot drugo. Simbolni elementi so lahko zgodbe, jezik in
metafore, medtem ko so elementi vlog lahko heroji ali hudobneži. Heroji v smislu
nekoga, po katerem se v organizaciji zgledujejo zaposleni. Interaktivni elementi so
rituali oziroma neka neformalna pravila, po katerih se zgledujejo zaposleni.
Zgodovina organizacije predstavlja kontekstualne elemente organizacijske kulture.
Vsi elementi so povezani, delujejo istočasno in se med seboj ne izključujejo.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 15
2.1.7 KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJSKE KULTURE
Kot značilne karakteristike organizacijske kulture je možno iz literature povzeti
(Kavčič po Kasper, 1987, str. 18):
– Organizacijska kultura je socialna tvorba: Kultura ne more obstajati, če ni
skupine oziroma kultura ni proizvod posameznika.
– Organizacijska kultura uravnava obnašanje članov skupine: Kultura uravnava
življenje posameznika tako, da oblikuje medčloveške odnose s tem, da odločilno
določa različnosti socialnega življenja.
– Organizacijska kultura je proizvod ljudi: Je rezultat posameznega in
kolektivnega ravnanja.
– Organizacijska kultura je splošno sprejeta: Večina teoretikov organizacijskih
znanosti se strinja, da je prav skupna sprejetost tista, ki določa, kar je tipično
oziroma nujno za vsebine organizacijske kulture.
– Organizacijska kultura nastaja postopoma: Gre za proces zgodovinskega
nastajanja kulture. Tudi če gre za nek pristop, ki ne deluje več, se še vedno
uporablja. Kulture ne gre spreminjati čez noč.
– Organizacijsko kulturo se da naučiti: Ta proces je bistven za ohranitev kulture,
saj bi brez tega ne bilo mogoče posredovati kulturnih vsebin iz roda v rod.
Proces učenja kulture sistema je počasen in dolgoročen. Pri tem je pomembna
vloga članov organizacije.
– Organizacijska kultura je prilagodljiva: Glede prilagodljivosti je treba poudariti,
da jo je treba razumeti dolgoročno. Preživele bodo le tiste vsebine kulture, ki so
se v preteklosti izkazale za uspešne pri reševanju problemov. Vendar
prilagodljivost ni nujna. Organizacija lahko propade zaradi počasne
prilagodljivosti kulture novim razmeram iz okolja.
– Organizacijska kultura je zavestna in nezavedna: Kultura je sestavljena iz
evaluativnih in kognitivnih vidikov. Evaluativni se nanašajo na vrednote in
norme, medtem ko kognitivni na znanje in izkušnje iz preteklosti.
– Organizacijska kultura ni neposredno oprijemljiva: Spoznati jo je mogoče na
posredne načine, ne pa z neposrednim seciranjem v smislu naravoslovnih
znanosti.
– Organizacijska kultura je dosežek ali proces: Organizacijsko kulturo je mogoče
obravnavati kot dosežek ali lastnost (organizacija ima kulturo) in kot proces
(organizacija je kultura).
2.1.8 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
»Kultura organizacije je lahko šibka ali močna, naklonjena ciljem in strategijam, ki
jih načrtuje in snuje manager. Ugodno kulturo kaže pametno izrabljati in zavzeto
krepiti, neugodni pa se kratkoročno izogibati, dolgoročno pa ob njej snovati novo,
drugačno kulturo. Nasilno poseganje v kulturo krši vrednote, to je dobrine, ki ljudem
največ pomenijo, in zato sproži žilav odpor« (Tavčar, 2008, str. 126).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 16
Organizacijsko kulturo je težko spreminjati, proces je dolgotrajen in kompleksen.
Spreminjanje je vezano predvsem na velikost organizacije, njeno strukturo, vplive iz
okolja in podobno.
– Velikost organizacije: Spreminjanje kulture je hitrejše v manjših organizacijah,
kjer je manj zaposlenih.
– Struktura organizacije: Spreminjanje kulture je bistveno hitrejše v organizacijah,
ki imajo enostavnejšo, bolj sploščeno strukturo.
– Vplivi iz okolja: Višja stopnja turbolentnosti iz okolja povzroča višjo stopnjo
turbolentnosti notranjega okolja, posledično višjo dinamiko kulture organizacije.
Paul Bate je leta 1994 opredelil štiri generične strategije za spremembo
organizacijske kulture v organizacijah, kjer kultura ne ustreza več:
– AGRESIVNI PRISTOP: Ta sestoji iz odprtega napada na obstoječo kulturo
organizacije, je agresiven, odločilen in grob. Navadno ga uporabljajo, ko
vodstvo ne zazna negativnih sprememb in je organizacija že v krizi.
– POMIRJEVALNI PRISTOP: V tem primeru gre za uvajanje sprememb na manj
dramatičen, postopen način.
– KOROZIVNI PRISTOP: Tega je mogoče uporabiti v korist posameznikov v
organizaciji, ki s svojim vplivom na organizacijske mreže poskušajo spremeniti
organizacijsko kulturo, predvsem v skladu s svojimi osebnimi interesi.
– INDOKRINACIJSKI PRISTOP: Poudarek pri tem pristopu je na uvajanju
sprememb kulture na podlagi usposabljanja in učenja.
Dokazano je, da je za vsako uvajanje sprememb v organizaciji nujno spreminjanje
kulture. Vendar pa je proces spreminjanja kulture dolgoročen, organizacija po navadi
nima časa in sredstev za tako dolgoročno spreminjanje. Zato se oba procesa, proces
spreminjanja organizacijske kulture in proces sprememb v strukturi, procesih,
delovanju organizacije, izvedeta hkrati. To je večinoma učinkovito, vendar je tak
postopek hiter in je možen le v dinamičnih organizacijah, z visoko usposobljenimi
voditelji. Mihalič (2007, str. 71) trdi, da je glede na turbolentnost današnjega okolja
in zahtev po stalnem prilagajanju hitrim spremembam spreminjanje organizacij še
toliko bolj intenzivno in zato so tudi zahteve po spreminjanju kulture stalne in vedno
večje.
Organizacije iste gospodarske panoge imajo lahko zelo različne kulture. Organizacija
najlažje posluje z organizacijo, ki ima podobno kulturo. Če je kultura zelo različna,
lahko prihaja do težav, s katerimi se ne znajo spopasti. »Raziskave o učinkovitosti in
uspešnosti gospodarskih organizacij so pokazale, da vrhunska uspešnost organizacij
temelji na spremenjenem odnosu do ljudi. S spreminjanjem vodstvene in
organizacijske filozofije so organizacije začele razvijati svojo organizacijsko
kulturo« (Ivanko, 2008, str. 282). Torej se organizacijska kultura lahko spreminja
tudi v povsem nezavednem vodstvu.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 17
Znan je tudi model spreminjanja kulture, ki vključuje naslednje faze postopka (Slika
5):
Slika 5: Osnovna pristopa pri oblikovanju in spreminjanju organizacijske kulture
(Mihalič, 2007, str. 73)
Iz Slike 5 je razvidno, da je pri oblikovanju ali spreminjanju organizacijske klime
pomembno, da so v postopek vključeni tako vsakodnevni dogodki, kot tudi
preoblikovanje s strani vodij. Poznamo dva temeljna načina spreminjanja kulture, in
sicer evolutivno oblikovanje (oblikovanje postopoma, z vključevanjem zaposlenih)
in arhitekturno oblikovanje (proaktivno aktiviranje oblikovanja kulture s strani vodij)
kulture v organizaciji.
Pri vsaki spremembi, ki naj bi se zgodila v organizaciji, se pojavljajo elementi, ki
spremembe vzpodbujajo, in tudi elementi, ki spremembam nasprotujejo.
»Obvladovanje organizacije za doseganje ciljev bi bilo kar enostavno, če ne bi bilo
neločljivo prepleteno z obvladovanjem organizacije kot organizma, torej
obvladovanjem ljudi« (Tavčar, 2009, str. 38). Elementi, ki vzpodbujajo spremembe,
so vidnost in prepoznavanje kriterijev za merjenje uspešnosti, razporeditev moči,
spremembe vodstva in nova strategija sistema. V nasprotju so elementi, ki nazadujejo
spremembam kulture, strah pred neznanim, negotovost in nezaupanje zaposlenih v
pozitivnost spremembam. Zato je pomembno, da se zaposleni zavedajo vseh dobrih
strani, ki jih prinaša spreminjanje organizacijske kulture. Naloga vodstva je, da jih
seznanijo z vzroki sprememb in tudi posledicami, ki jih bodo prinesle. Vredno pa je
premisliti, če je organizacija pripravljena na spremembe. Vodstvo naj bi bilo pozorno
na to, ali je primeren čas za začetek spreminjanja kulture, ali upoštevajo vse
prednosti in slabosti, ki jih spremembe prinašajo, ali so vsi segmenti vključeni v
SPREMINJANJE IN
OBLIKOVANJE KULTURE
evolutivno
oblikovanje in
spreminjanje kulture
arhitekturno oblikovanje
in spreminjane kulture
spreminjanje in
oblikovanje kulture
preko vsakodnevnih
dogodkov v
organizaciji
proaktivno aktiviranje
spreminjanja in
oblikovanja kulture s
strani vodij organizacij
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 18
razvoj kulture in ali so finančni in časovni vidiki spreminjanja kulture jasno
definirani.
2.2 ORGANIZACIJSKA KLIMA
2.2.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KLIME
Človek ne postane socialno in družabno bitje šele, ko zaključi z delom. Vsaka
pohvala nadrejenega, dobri odnosi s sodelavci, občutek pripadnosti, veselje pri delu,
vse to so dejavniki, ki pripomorejo k boljšemu delovnemu vzdušju.
Klimo po navadi enačimo z dobrim delovnim vzdušjem. Če je klima dobra, radi
hodimo v službo, nasprotno, če je klima slaba, le mukoma opravimo 8-urni delavnik
in se veselimo tiste ure, ko lahko odidemo domov. Tudi pripadnost organizaciji je
boljša, če je klima dobra. Če delamo z veseljem in tudi za lastno zadovoljstvo, se tudi
bolj trudimo za uspešnost organizacije.
V literaturi je veliko različnih definicij organizacijske klime:
– Lipičnik (1998) je označil klimo kot ozračje v organizaciji, ki je posledica
različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in
ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti.
– »Organizacijska klima opisuje stanje organizacije ali njenih delov. Je kvaliteta
organizacijskega notranjega okolja, ki jo ločuje od drugih organizacij, je rezultat
vedenja in počutja članov organizacije, je sprejeta pri članih organizacije, je
temelj za interpretiranje situacije in je vir vzpodbud za usmerjanje aktivnosti«
(Lipičnik in Možina, 1994).
– Mihalič (2006) trdi, da jo definiramo kot tako imenovano psihološko izgradnjo
sistema, ki opredeljuje trenutne lastnosti organizacije in ki se izraža preko
percepcije sistema s strani svojih pripadnikov.
Kar je skupno vsem definicijam organizacijske klime je, da je klima neka skupna
percepcija ali skupen odgovor posameznikov na neko situacijo in da je klima vrsta
pogojev, ki obstajajo v organizaciji in vplivajo na vedenje posameznikov.
2.2.2 RAZLIKE MED KULTURO IN KLIMO V ORGANIZACIJI
Organizacijska klima in kultura sta široko uporabljena pojma, ki sta deležna veliko
pozornosti. Oba koncepta sta bila raziskovana desetletja, tako v managerskih vodah
kot tudi v industriji. Njuna pomembnost v razumevanju organizacijske
funkcionalnosti je splošno sprejeta. Kljub temu je bilo narejenih malo študij, ki bi
vključevale tako kulturo kot tudi klimo, zato so razlike med njima še slabo raziskane.
Znano pa je, da sta v organizacijah, profitnih in neprofitnih, klima in kultura
pomembni za razlago, kako organizacija vpliva na vedenje, odnos in dobrobit
zaposlenih. Prav tako razkrivata, zakaj so nekatere organizacije boljše, bolj
inovativne, uspešnejše od drugih.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 19
Razlike med organizacijsko kulturo in klimo se pojavljajo že v samem izvoru.
Organizacijska klima ima zgodovinski izvor v psihologiji, medtem ko kultura izhaja
iz kulturne antropologije in etnologije. »Če opisujemo organizacijsko klimo kot
način, kako ljudje doživljajo svoje delovno okolje, in kulturo kot način, kako so
stvari narejene, je klima definirana kot last posameznika in kultura kot last
organizacije« (Glisson in James, 2002, str. 769). Razlikujeta se tudi v samem cilju.
Cilj kulture je eksplicitno razumevanje vrednot, norm, prepričanj, medtem ko se
organizacijska klima osredotoča zgolj na opis organizacijske realnosti. Razlikujeta se
tudi v usmerjenosti, prepoznavnosti in razvoju.
ORGANIZACIJSKA KULTURA ORGANIZACIJSKA KLIMA
globalna usmerjenost lokalna usmerjenost
višja stopnja trajnosti začasnost
usmerjenost v preteklost in prihodnost usmerjenost v sedanjost
slabša prepoznavnost in manjša vidnost dobra prepoznavnost in večja vidnost
razvoj skozi daljša obdobja razvoj v trenutnem obdobju
višja raven abstraktnosti pojma nižja raven abstraktnosti pojma
vezanost na strateški nivo vezanost na taktični in operativni nivo
sistemski pomen procesni pomen
počasno spreminjanje hitro spreminjanje
zelo izrazit vpliv kulture na klimo manj izrazit vpliv klime na kulturo
globok konstrukt zgolj odsev stanja
zahtevno upravljanje enostavno upravljanje
večja teoretična usmerjenost
proučevanja
večja praktična usmerjenost
proučevanja
kvalitativna metodologija kvantitativna metodologija
ustvarjanje preko globalnih interakcij ustvarjanje preko postopkov in procesov
Tabela 1: Temeljne razlike med organizacijsko kulturo in klimo (Mihalič, 2007, str.
11)
Organizacijska kultura in klima se razlikujeta tudi glede na to, na kakšen način sta
integrirani v organizacijo. Kultura je bolj vezana na strateške, globalne in sistemske
elemente poslovnega sistema, klima pa se bolj navezuje na operativne in strateške
elemente (Tabela 2).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 20
ORGANIZACIJSKA KULTURA ORGANIZACIJSKA KLIMA
organizacija sistema struktura zaposlenih
strategija politika
rast organizacije notranje okolje
stabilnost sistema načini poslovanja
globalne interakcije procesi
strateški cilji kratkoročni cilji
kapital postopki
razvojna vizija operacionalizacija
Tabela 2: Integracijska različnost kulture in klime (Mihalič, 2007, str. 11)
Kultura organizacije je vezana na preteklost in prihodnost. Glede na to, da preteklega
stanja ne moremo spreminjati, na prihodnost pa ne moremo vplivati v celoti, je
spreminjanje in oblikovanje kulture v organizaciji težavno in dolgoročno.
Upravljanje klime je lažje, predvsem zaradi vezanosti zgolj na sedanje stanje. Klimo
namreč lahko spreminjamo po delih, kulturo pa le na nivoju celotnega sistema
organizacije.
Pri spreminjanju organizacijske kulture je potrebno zavedanje abstraktnosti pojma.
Kultura je sestavljena iz dejavnikov, ki jih vidimo, in dejavnikov, ki jih ne vidimo.
Zato je njeno oblikovanje tako težavno, nemogoče je priti do nekega zaključka ali
konca spreminjanja. Nasprotno, klima je bolj eksaktna, lažje razumljiva in zaradi te
lastnosti omogoča dokončno in bolj celostno spreminjanje.
Denison (1996) raziskuje razliko med literaturo, ki opisuje organizacijsko klimo in
kulturo. Raziskava namiguje, da je tradicionalna metoda raziskovanja kulture vezana
na kvalitativne perspektive, medtem ko je klima raziskana skozi kvantitativne
metode (Asif, 2010, str. 454). Klimo raziskujemo na podlagi učinka, ki ga imajo
socialne skupine na posameznika, medtem ko kulturo kaže razvoj socialnega sistema
skozi čas.
2.2.3 VRSTE KLIME V POSLOVNIH SISTEMIH
Medtem ko organizacijska kultura določa makro nivo v organizaciji, se klima
navezuje na mikro nivo. Glede na različne tipologije ločimo med:
– inovativno organizacijsko klimo,
– motivacijsko organizacijsko klimo,
– raziskovalno organizacijsko klimo
– in podobno.
Ena izmed sodobnejših klasifikacij pa loči naslednje vrste klim (Fernandez in Hogan,
2003, str. 38–40):
– ORGANIZACIJSKA KLIMA DOSEŽKOV
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 21
Za organizacijsko klimo dosežkov so značilne hitre akcije, tekmovalnost, doseganje
ciljev, visoke zahteve s strani vodstva. Ključno je doseganje ciljev, kot prikazuje
Slika 6.
Slika 6: Organizacijska klima dosežkov (Fernandez in Hogan, 2003, str. 38)
– ORGANIZACIJSKA KLIMA VARNOSTI
Organizacijska klima varnosti temelji na zagotavljanju varnosti zaposlitve. V tovrstni
organizaciji je izražena močna strukturiranost, varnost, formalizacija in nadzorovanje
(Slika 7).
Slika 7: Organizacijska klima varnosti (Fernandez in Hogan, 2003, str. 38)
– ORGANIZACIJSKA KLIMA SODELOVANJA
V organizacijah s klimo sodelovanja prevladujejo timski odnosi, pripadnost,
zaupanje, demokratična komunikacija. Organizacijsko klimo sodelovanja prikazuje
Slika 8.
Slika 8: Organizacijska klima sodelovanja (Fernandez in Hogan, 2003, str. 38)
– ORGANIZACIJSKA KLIMA KREATIVNOSTI
Organizacijska klima kreativnosti (Slika 9) sestoji iz znanja, rasti in inovacij.
Zagotavlja stalen napredek in razvoj.
tekmovalnost,
doseganje
ciljev, učinki
organizacijska
klima
dosežkov
organizacija
dosežkov
formalnost in
varnost zaposlitve
organizacijska
klima varnosti
organizacija
varnosti
zaupanje,
pripadnost
organizacijska
klima
sodelovanja
organizacija
sodelovanja
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 22
Slika 9: Organizacijska klima kreativnosti (Fernandez in Hogan, 2003, str. 38)
2.2.4 RAZVOJ ORGANIZACIJSKE KLIME
Mihalič (2007) trdi, da je razvoj organizacijske klime, za razliko od razvoja kulture,
hitrejši in se izvaja v trenutnem časovnem obdobju. Vezan je na operativni in taktični
nivo. Slika 10 prikazuje dejavnike, ki vplivajo na razvojno dinamiko organizacijske
klime.
znanje, rast,
inovativnost
organizacijska
klima
kreativnosti
organizacija
kreativnosti
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 23
Slika 10: Dejavniki, ki vplivajo na razvoj organizacijske klime (Mihalič, 2007, str.
25)
2.2.5 OSNOVNE DIMENZIJE KLIME V ORGANIZACIJI
»Dimenzije organizacijske klime so tisti faktorji, ki določeno klimo oblikujejo.
Klima in njene dimenzije so vedno prisotne v organizaciji. Da bi ugotovili
stopnja sledenja
politiki
načini in oblike
poslovanja
doseganje
kratkoročnih
ciljev
stopnja
zadovoljstva
zaposlenih
struktura
zaposlenih
uveljavljenost
timskega dela
stopnja
pripadnosti
organizaciji
stopnja
fluktuacije
solidarnost med
zaposlenimi
stopnja
avtonomije
zaposlenih pri
delu
(ne)izvajanje
aktivne
participacije
zadovoljstvo z
rezultati
vrste interakcij
med
zaposlenimi
kompleksnost
procesov
splošno počutje
zaposlenih
spremenljivost
internega okolja stopnja
(de)centralizir
anosti
RAZVOJ
ORGANIZACIJSKE
KLIME
razvoj
kolektivne
vesti
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 24
posamezno dimenzijo klime, jo moramo najprej predpostaviti in šele potem
ugotavljamo, ali je ta dimenzija bistvena za klimo ali ne« (Lipičnik, 1999, str. 75).
Obstajajo različne metodologije strukturiranja klime, ki ločijo od 3 pa do 251
različnih dimenzij. Za optimalne rezultate in zmanjšanje kompleksnosti so v
nadaljevanju opisane ključne apriorne dimenzije organizacijske klime (povz. po
Mihalič, 2007, str. 32):
– dimenzija doseganja uspešnosti in učinkovitosti v organizaciji (razmerje med
individualnim in skupinskim načinom dela, intenzivnost sprememb pri delu,
zahtevnost del in nalog, nivo individualne odgovornosti pri delu itd.),
– dimenzija razumevanja in udejanjanja razvojne strategije v organizaciji (nivo
razumevanja razvojne strategije, stopnja poznavanja ciljev in strategije
organizacije, nivo udejanjenja politike v praksi itd.),
– dimenzija organiziranja in odgovornosti v organizaciji (ustreznost procesov in
postopkov za optimalno opravljanje nalog, stopnja poznavanja odgovornosti s
strani zaposlenih, stopnja strukturiranosti in hierarhičnosti organizacije, stopnja
tveganja za posameznika itd.),
– dimenzija vodenja in participacije v organizaciji (stopnja uporabe vodenja s cilji
in vodenja z razgledovanjem ter poslušanjem, nivo medsebojnega spoštovanja,
nivo priznavanja avtoritete, stopnja pomoči zaposlenim itd.),
– dimenzija kvalitete in kvantitete dela v organizaciji (stopnja ponosa zaposlenih
na nivo kvalitete izvedenih nalog, nagrajevanje nadpovprečne kvalitete in
kvantitete opravljenih del in nalog, prizadevanje za permanentno izboljševanje
kvalitete itd.),
– dimenzija delovne prizadevnosti v organizaciji (stopnja prizadevanja zaposlenih
za doseganje ciljev, stopnja sledenja razvojni viziji, politiki in ciljem, nivo
odstopanj od želenih in zahtevanih končnih rezultatov itd.),
– dimenzija razvoja in upravljanja kariere v organizaciji (stopnja definiranosti in
transparentnosti kriterijev za napredovanje, intenziteta sistematičnega kariernega
razvoja zaposlenih, izvajanje vertikalnega in horizontalnega napredovanja itd.),
– dimenzija načina internega komuniciranja v organizaciji (nivo izvajanja aktivne
dvosmerne komunikacije, spodbuda odprtega dialoga, kvaliteta izvajanja rednih
sestankov itd.),
– dimenzija kvalitete medosebnih odnosov v organizaciji (razmerje med
sodelovanjem in tekmovalnostjo med zaposlenimi, stopnja medsebojnega
zaupanja, nivo profesionalnosti in etičnosti itd.),
– dimenzija izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja v organizaciji
(enakopravnost med možnostmi za pridobivanje novih znanj, stopnja izvajanja
permanentnega učenja vseh zaposlenih, izvajanje komuniciranja znanja kot
vrednote zaposlenih itd.),
– dimenzija nagrajevanja in motiviranja v organizaciji (razmerje med nagradami in
pohvalami ter sankcijami in grajami, prisotnost denarnega in prav tako
nedenarnega nagrajevanja, kvaliteta politike nagrajevanja itd.),
– dimenzija informiranosti v organizaciji (razmerje med deležem formalno in
neformalno prejetih informacij, stopnja pravočasnega posredovanja potrebnih
informacij sodelavcem itd.),
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 25
– dimenzija inovativnosti in samoiniciativnosti v organizaciji (stopnja rednega
podajanja predlogov in idej, izvajanje nagrajevanja dobrih zamisli, delež
inovacij na zaposlenega itd.).
Med najbolj znanimi in uporabljenimi vprašalniki za merjenje organizacijske klime
je vprašalnik Litwina in Stringerja iz leta 1968. Dimenzije, s katerimi merimo klimo,
sta razdelila na naslednje dejavnike (Musek Lešnik, www. ipsos.si, dostop 24. 7.
2012):
– struktura in pritisk (zaznave zaposlenih o predpisih in pravilih glede postopkov
delovanja v organizaciji),
– osebna odgovornost (zaznave zaposlenih o njihovem vključevanju v
odločevanje),
– toplina (zaznave zaposlenih o medosebnih odnosih v organizaciji, o prisotnosti
prijateljskih neformalnih skupin),
– podpora (zaznave zaposlenih o podpori in spodbudah),
– nagrade in kazni (zaznave zaposlenih o politiki nagrajevanja),
– konflikt in odnos do konfliktnosti (zaznave o splošnem pristopu do reševanja
konfliktov v organizaciji),
– standardi storilnosti in pričakovanja (zaznave zaposlenih o implicitnih in
eksplicitnih ciljih in standardih uspešnosti v podjetju),
– organizacijska identiteta in skupinska zvestoba (zaznave zaposlenih o
poudarjanju skupinskih ciljev),
– tveganje (zaznave zaposlenih o sprejemljivi stopnji tveganja pri delu in v
podjetju, ali jih klima spodbuja k temu, da so pripravljeni sprejeti in se
izpostaviti tveganju za napredek).
2.2.6 MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME
»Da bi lahko spremenili neustrezno in nezaželeno klimo, bi jo morali najprej
proučiti. To pomeni, ugotoviti njene značilne dimenzije, vzroke za njen nastanek in
posledice, ki jih ima na vedenje ljudi oziroma uporabo njihovih zmogljivosti. Pri
proučevanju klime se srečujemo z določenimi posebnostmi. Klime ni treba iskati, ker
je ta vedno prisotna. Tudi ni treba ugotavljati, katere dimenzije klime so prisotne,
katere ne. Vse dimenzije, ki odražajo organizacijsko klimo, so vedno prisotne.
Vprašanje je le, katere nas zanimajo« (Lipičnik, 1999, str. 200).
Mihalič (2007, str. 44) opisuje temeljne razloge za merjenje organizacijske klime:
– s spreminjanjem zunanjega in notranjega okolja organizacije postanejo
posamezni elementi klime neustrezni in lahko ovirajo uspešno rast in nadaljnji
razvoj organizacije,
– klima je izjemno pomemben dejavnik, ki vpliva na izbiro načina spreminjanja
organizacije in na uspešnost uvedbe sprememb,
– klimo vedno najbolje razumejo pripadniki poslovnega sistema, zato so kvalitetne
analize mogoče le z direktnim merjenjem,
– merjenje klime je pomembno takrat, ko uvajamo večje projekte,
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 26
– vsaka sprememba povzroči spremembo klime ter vsaka sprememba klime
povzroči spremembo na ostalih področjih,
– analiza meritve klime omogoča najbolj natančen in celostni vpogled v
organizacijo,
– rezultati meritev klime služijo kot osnova za optimalno odločanje na vseh
segmentih organizacije,
– spremljanje klime omogoča vpogled v dinamiko gibanja klime ter predvidevanja
in izvedbo sankcij.
Podjetja, ki redno merijo in spremljajo organizacijsko klimo, imajo bolj pozitivno
naravnanost zaposlenih in se bolje spopadajo s krizami v organizaciji.
Veliko podjetij se odloči za merjenje organizacijske klime preko projekta SiOK.
Izkušnje slovenskih podjetij opisujeta Cimerman in Jerman (2011, str. 81). Telekom
Slovenije, Tuš, Swatycomet in Petrol so opisali:
– V skupinah podjetij, zlasti če so se razvile z akvizicijami, je sistem merjenja
klime primerno orodje za začetni korak poenotenja sistemov, razvoja skupne
kulture in začetek pozitivnega odnosa do matične družbe ter njenih procesov.
– Vloga vodij na vseh ravneh je ključna za učinkovito vodenje zaposlenih,
merjenje klime pa daje kadrovski funkciji moč, da lahko vpliva na vodje.
– S celovitim pristopom merjenja organizacijske klime dosežemo vse ključne
skupine: najvišje vodstvo, vodje in zaposlene.
– Merjenje klime daje kadrovski funkciji podlago za hitro doseganje načrtovanih
sprememb.
– Merjenje klime je dopolnilno diagnostično orodje pri združevanju, ki zajame
tudi mehke dejavnike, je prvi skupen sistem, prva hitra zmaga.
– Zaradi učinkovitosti sistem merjenja klime zlahka postane nepogrešljiv del
vsakoletnega poslovnega cikla.
2.3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH
2.3.1 OPREDELITEV ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH
V Slovenskem slovarju knjižnega jezika je zapisano:
Zadovoljstvo: 1. stanje zadovoljnega človeka: zadovoljstvo obide, ekspr. se polasti
koga; čutiti zadovoljstvo; najti zadovoljstvo v čem; dolgotrajno, trenutno
zadovoljstvo; notranje, ustvarjalno zadovoljstvo; veliko zadovoljstvo; zadovoljstvo
po opravljenem delu; sijati od zadovoljstva, v zadovoljstvu; narediti kaj v
zadovoljstvo ...
»Ljudje težijo k temu, da bi se po možnosti približali zadovoljstvu in se izognili
nezadovoljstvu. Velika pričakovanja so po tej logiki začetek velike motivacije, velika
razočaranja pa posledica premajhnih pridobitev« (Jakopec, 2007, str. 33).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 27
Zadovoljstvo pomeni zadovoljevanje osnovnih potreb in svojih pričakovanj pri
uresničevanju ciljev, bodisi osebnih ali ciljev podjetja. Zadovoljstvo zaposlenih pa je
odvisno predvsem od občutkov, ki jih dobijo zaposleni na zunanjih ali notranjih
elementih dela. Na zadovoljstvo vpliva veliko število različnih dejavnikov, kot na
primer višina plače, sistem nagrajevanja, pomembnost dela, delovni pogoji, nadzor
pri delu, fleksibilnost itd.
V teoriji obstajajo različne definicije zadovoljstva zaposlenih.
– George in Jones (1996, str. 70) opredeljujeta zadovoljstvo zaposlenih na
delovnem mestu kot skupek prepričanj in občutij, ki jih imajo zaposleni o
njihovi trenutni zaposlitvi. Nihalo naj bi na podlagi osebnega prepričanja o delu,
glede na mnenje sodelavcev in nadrejenih ali glede na višino plače.
– Mihalič (2008, str. 4) trdi, da je zadovoljstvo za vsakega zaposlenega največ, kar
si lahko želi pri delu in na delovnem mestu ter ključni predpogoj za to, kar lahko
doseže. Zaposleni so pri delu lahko učinkoviti in uspešni, če so pri svojem delu
zadovoljni. V teoriji je to dobro znano, pa vendar je v praksi prepogosto prezrto.
– Zadovoljstvo pri delu je lahko definirano kot prijeten občutek, ki ga posameznik
zaznava na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so povezana z delom.
– Možina (2001, str. 4) opredeljuje zadovoljstvo pri delu kot skupek pozitivnih in
negativnih občutkov, ki jih posameznik doživlja pri delu. Zadovoljstvo prinese
zadovoljitev potrebe.
Zadovoljstvo zaposlenih je izrazito pozitivno naravnano stanje posameznika, ki je
rezultat načina doživljanja dela, ocenjevanja delovnega okolja, izkušenj pri delu itd.
Če je posameznik pri svojem delu zadovoljen, bo tudi učinkovit, lažje bo sledil
ciljem organizacije in več bo doprinesel k uspešnosti organizacije.
Pri vsem tem pa ima veliko vlogo vodja organizacije, ki je zadolžen za dobro
komuniciranje z zaposlenimi, seznanjal naj bi jih z nalogami, plani in cilji
organizacije (»brifing«). Jakopec (2007, str. 34) pravi, da je »brifing« ena od
priložnosti vodje, da ustvarja pozitivno ozračje, ki vpliva na zavzetost in voljnost
ljudi pri delu, zato je treba neprestano spoznavati, spodbujati in motivirati vsakega
posameznika ter promovirati skupinsko delo, če želimo poleg delovnega
zadovoljstva doseči tudi optimalne delovne dosežke zaposlenih.
2.3.2 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH IN USPEŠNOST ORGANIZACIJE
Le zadovoljni zaposleni so lahko uspešni in učinkoviti v organizaciji. Vsi ukrepi za
večjo zadovoljstvo zaposlenih bodo vidni tudi pri povečanju uspešnosti in
učinkovitosti zaposlenih, posledično tudi pri uspešnosti celotne organizacije.
»Ukrepi, ki jih uvajamo morda zgolj v namen večje uspešnosti in učinkovitosti,
bodisi posameznikov bodisi organizacije, morajo biti posledično vedno pripravljeni
in aplicirani tako, da bodo posredno ali neposredno povečevali stopnjo zadovoljstva
oziroma da vsaj ne bodo povzročali nezadovoljstva zaposlenih« (Mihalič, 2008, str.
10).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 28
2.3.3 MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH
Z merjenjem zadovoljstva zaposlenih se pridobijo temeljne informacije o obstoječem
stanju v organizaciji. Na podlagi rezultatov lahko vodstvo ukrepa v smeri izboljšanja
zadovoljstva in posledično sledi izboljšanje uspešnosti organizacije.
Priporočljivo je merjenje zadovoljstva zaposlenih vsaj enkrat letno, ki kaže, kakšno
je trenutno stanje v organizaciji. Na podlagi rezultatov lahko pride do pozitivnih
sprememb. Prav tako je priporočljivo izvajati merjenje pred, po ali med radikalnimi
spremembami, ki se dogajajo v organizaciji. Na primer ob menjavi vodstva lahko z
anketnim vprašalnikom definiramo uspešnost novega vodstva. Pri merjenju
zadovoljstva zaposlenih je pomembno v raziskavo vključiti vse zaposlene, vendar je
priporočljivo, da je udeležba v raziskavi prostovoljna in anonimna. Merjenje poteka z
anketnimi vprašalniki, po navadi se poleg zadovoljstva zaposlenih meri tudi
pripadnost organizaciji.
2.3.4 SISTEM UPRAVLJANJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH
Upravljanje zadovoljstva zaposlenih je koncept, ki bi ga moral uporabljati vsak
vodja, vsaka organizacija, vsak delodajalec in vanj naj bi bil vključen vsak zaposlen
v organizaciji. Mihalič (2008, str. 12) trdi, da je koncept treba izvajati zato, ker je
zadovoljstvo zaposlenega tako zelo pomembno, da je nedopustno, če organizacija za
to ne skrbi. Logika upravljanja zadovoljstva je zelo enostavna. Ali se vodja trudi za
zadovoljstvo zaposlenih, da so lahko uspešni, ali pa ne, in takoj sprejme neuspeh.
Koncept upravljanja zadovoljstva zaposlenih je mogoče izvajati kot projekt, ki
vključuje več faz, med njimi merjenje zadovoljstva zaposlenih, analiza rezultatov,
načrtno izvajanje ukrepov za spremembe. Lahko pa je koncept tudi bolj enostaven in
vključuje postopno uvajanje elementov zadovoljstva v vsakdanjo prakso. Koncepta
sta prikazana v Sliki 11.
Slika 11: Sistem upravljanja zadovoljstva zaposlenih (Mihalič, 2007, str. 12)
Nesistematični pristop je bolj enostaven, saj ga ni treba vnaprej načrtovati, temveč
gre zgolj za odločitev, da se postopoma manj načrtno in ne toliko sistematično
poveča zadovoljstvo zaposlenih. Pri projektnem pristopu gre za cel projekt, pri
katerem je potrebno sprva merjenje zadovoljstva, analiziranje in načrt sprememb.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 29
Tak pristop je dolgotrajnejši. Pri obeh pa je pomembno, da so zaposleni seznanjeni z
namerami vodstva. Pogosto se zgodi, da zaposleni projekt vzamejo za svojega, so
pozitivno naravnani, že sama misel, da se vodstvo trudi za spremembe na tem
področju, pogosto vzbudi večje zadovoljstvo zaposlenih.
– UKREPI ZA POVEČANJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH
Ukrepov za povečanje zadovoljstva zaposlenih je veliko. Ni pomembno, v kakšnem
vrstnem redu se uporabljajo, je pa priporočljivo, da se jih uporablja od enostavnejših
h kompleksnejšim. Mihalič (2008) opisuje ukrepe, opisane v Tabeli 3.
IZZIVI PRI DELU, INTERES ZA
PRIZADEVANJE IN RAZVOJ ŽELJE
PO DOSEŽKIH
ohranjanje dela in nalog kot izziva
zagotavljanje visoke stopnje
prizadevnosti
spodbujanje ambicioznosti
pomen in učinki dosežkov pri delu
avtosugestija in vizualiziranje uspeha
PARTNERSTVO Z ZAPOSLENIMI,
AVTONOMNOST IN MEDSEBOJNO
ZAUPANJE
vodja in zaposleni kot zavezniki
neodvisnost in suverenost zaposlenih
zanesljivost in izkazovanje zaupanja
dober vodja vedno verjame v svoje ljudi
PROAKTIVNO MOTIVIRANJE,
STIMULIRANJE IN BREZPOGOJNE
NAGRADE
najboljši načini motiviranja in
stimuliranja
najboljši načini nagrajevanja
izvajanje motiviranja za prihodnje delo
izvajanje nagrajevanja za preteklo delo
ZAVEZANOST SKUPNIM CILJEM IN
REALNA PRIČAKOVANJA
doseganje zavezanosti ciljem
analize realiziranih ciljev
definiranje pričakovanj do zaposlenih
definiranje pričakovanj do vodje
spremljanje udejanjenja pričakovanj
NAVDUŠEVANJE, SPODBUJANJE,
PODPORA IN POMOČ ZAPOSLENIM
izvajanje učinkovitega navduševanja
izvajanje učinkovitega spodbujanja
izražanje podpore zaposlenim
omejena protekcija s strani vodje
pohvala, občudovanje
vsestranska pomoč zaposlenim
PLAČILO ZA ZNANJE,
UČINKOVITOST, PRIZADEVNOST IN
DOSEŽKE
politika plač z večjim motivacijskim
učinkom
prevlada spremenljivega dela plače
spreminjanje odnosa do plač
sodelovanje zaposlenih pri odločanju
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 30
ZAKON VKLJUČEVANJA,
INOVIRANJA, UČENJA IN
KOMUNICIRANJA
vključevanje vodij v delo zaposlenih
sodelovanje z idejami, predlogi in
zamislimi
učenje kot priložnost in pogoj za razvoj
najpomembnejše je komuniciranje
SPREMLJANJE, OCENJEVANJE IN
POVRATNO INFORMIRANJE
spremljanje razvoja in napredka
izvajanje medsebojnega ocenjevanja
dvostransko povratno informiranje
DELO, NALOGE, ZAHTEVE IN
PRISTOJNOSTI PO MERI
POSAMEZNIKA
sporazumno določanje del in nalog
delegiranje pristojnosti in odgovornosti
usklajevanje zahtev s pričakovanji
PRISPEVEK POSAMEZNIKA IN
IZPOSTAVLJANJE USPEHOV
izpostavitev uspehov zaposlenih
prispevki posameznika k uspehu tima
prispevki zaposlenih k uspehu
organizacije
uspeh posameznika kot zgled kolektivu
RAZVOJ, VODENJE IN
NAPREDOVANJE PO MERI
POSAMEZNIKA
enake možnosti razvoja za vse
individualizacija vodenja zaposlenih
vodja kot prvi med enakimi
najučinkovitejši načini razvoja
zaposlenih
usklajevanje interesov za napredovanje
POGOJI DELA, KOLEKTIV,
DELOVNO OKOLJE IN DELOVNI
ČAS
spodbudno delovno okolje in prostor
posameznik v timu
delovni čas kot demotivator
ostali pomembni pogoji pri delu
STATUS, ČAST, SPOŠTOVANJE,
UGLED IN PREPOZNAVNOST
ZAPOSLENIH
status zaposlenih v organizaciji
vzpostavljanje medsebojnega
spoštovanja
čast in ugled posameznika v organizaciji
prepoznavnost in odmevnost zaposlenih
PRIJATELJSKI ODNOSI,
DEMOKRATIČNOST IN CELOSTNI
PRISTOP ZAPOSLENIM
doseganje prijateljskih delovnih odnosov
zakon demokratičnosti
zaposleni kot celostne osebnosti
VARNOST ZAPOSLITVE IN
STABILNOST V DINAMIČNEM
OKOLJU
varnost zaposlitve v tržni ekonomiji
težnje po ohranjanju stabilnosti
LOJALNOST, PRIPADNOST,
POSLANSTVO, ETIKA IN DELOVNA
upravljanje lojalnosti in pripadnosti
etičnost in profesionalnost dejanj
izpostavljanje poslanstva in namena
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 31
MORALA verodostojnost zaposlenih
izboljšanje delovne morale
PRAVILA, RED, NADZOR,
DISCIPLINA IN OBVLADOVANJE
SPREMEMB
vzpostavljanje enakih pravil za vse
ohranjanje reda in discipline
pravilno izvajanje nadzora
nujnost sprememb in njihovo
obvladovanje
SPROSTITEV IN REKREACIJA TER
ZDRAVJE IN POČUTJE ZAPOSLENIH
skrb za sprostitev in rekreacijo
zaposlenih
zdravje in dobro počutje zaposlenih
Tabela 3: Ukrepi za upravljanje z zadovoljstvom zaposlenih v organizaciji (Mihalič,
2008)
– NESISTEMATIČNI PRISTOP UPRAVLJANJA ZADOVOLJSTVA
ZAPOSLENIH
Nesistematični pristop pri povečanju zadovoljstva zaposlenih je enostaven. Vodstvo
se samo odloči za način izvajanja, katere ukrepe uporabiti in v kakšnem vrstnem redu
nadaljevati. Je priporočljivo, da se uporabi sprva enostavnejše, kasneje pa bolj
kompleksne ukrepe povečanja zadovoljstva. Pomembno pa je, da se ukrepi izvajajo
na vseh zaposlenih, ne glede na funkcijo in delovno mesto. Zaposlene je treba prav
tako seznaniti z načrtom vzpostavitve boljšega zadovoljstva.
– PROJEKTNI PRISTOP UPRAVLJANJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH
Kot prikazuje Slika 12, je projektni pristop upravljanja zadovoljstva zaposlenih
veliko bolj načrten kot nesistematični pristop. Posledično je tudi bolj dolgoročen in
obširen. Sprva se mora vodstvo odločiti, da bo uvedlo projektni pristop, sledi
izdelava načrta in usposabljanje ljudi za upravljanje zadovoljstva. Sledi tudi merjenje
obstoječega stanja in analiza stanja. Naslednja stopnja je akcijski načrt, ki ga pripravi
vodstvo, ki vključuje izbrane ukrepe. Temu sledi dejansko uvajanje in izvajanje
načrta.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 32
Slika 12: Prikaz najpomembnejših stopenj v procesu celostnega upravljanja
zadovoljstva in pripadnosti zaposlenih (Mihalič, 2008, str. 14)
Aktivnosti, ki so vezane na prvo stopnjo upravljanja, predstavljajo proces, ki je
pernamenten. Gre za proces, ki ni nikoli dokončno zaključen, ampak se sproti razvija
in dobiva nove razsežnosti. Ostale aktivnosti so več ali manj enkratne, razen
periodičnega merjenja stanja, ki se ponavlja ob presoji vodstva.
Pobudnik oziroma glavni akter upravljanja zadovoljstva je vodstvo, ki se s tem
zavezuje, da bo konstantno povečeval in vzdrževal stopnjo zadovoljstva zaposlenih v
organizaciji. V večjih podjetjih vodstvo za tak projekt zadolži oddelek za človeške
vire, v manjših pa projekt izvaja kar vodstvo samo.
Mihalič (2008, str. 16) pravi, da je ključni namen upravljanja pripadnosti zaposlenih
razvoj, vzpostavitev in permanentno ohranjanje dejavnikov in elementov, ki
omogočajo in povečujejo stopnjo zadovoljstva zaposlenih in ki bodo posledično
lahko omogočali in povečevali tudi stopnjo pripadnosti zaposlenih. Ključni končni
cilj je, da bodo zaposleni pri delu in na delovnem mestu na osnovi zadovoljstva lahko
tudi pripadni in lojalni.
2.4 PROJEKT SiOK
Na pobudo nekaterih slovenskih podjetij je Slovenija v sodelovanju z gospodarsko
zbornico leta 2001 pripravila projekt SiOK (Slovenska organizacijska klima).
Vodilna ideja projekta je merjenje organizacijske klime v slovenskih podjetjih, z
namenom povečanja zavedanja o pomenu klime in zadovoljstvu in njunih učinkih na
odločitev o uvedbi, soglasje, izdelava načrta, usposabljanje
merjenje stopnje zadovoljstva in pripadnosti zaposlenih
analiza stanja, izdelava akcijskega načrta z izborom ukrepov
uvajanje in izvajanje ukrepov za večje zadovoljstvo in pripadnost
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 33
uspešnost organizacije. Projekt se periodično ponavlja vsako leto od leta 2001 in se
je v desetih letih nekoliko spremenil. Primerljivost, periodičnost in kvantitativnost so
temeljni principi delovanja. Projekt je na eni strani prilagojen delovanju članicam, na
drugi stroke. Izkušnje organizacij, ki so vključene v merjenje organizacijske klime,
so se izkazale za pozitivne. V povprečju ugotavljajo manjšo izpostavljenost krizi in
uspešnejše poslovanje.
Čeprav se je vprašalnik skozi leta nekoliko spremenil, so temeljne predpostavke
projekta ostale enake (spletna stran projekta SiOK, dostop 8. 7. 2012):
– IDEJA: Primerjalno raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva
zaposlenih v slovenskih organizacijah, z namenom povečevanja zavedanja o
pomenu klime in zavedanja o pomenu ustreznih metod za njen razvoj.
– -FILOZOFIJA: Primerljivost, periodičnost, kvantitativnost v skladu s potrebami
organizacij, v skladu s standardi stroke.
– NAMERA: Biti priznana institucija za primerjalne raziskave v slovenskih
organizacijah z možnostjo širitve delovanja tudi v druge države.
– POLITIKA: Delovanje na osnovi članstva/članarine, vključevati in uporabljati
obstoječe raziskovalne metode v podjetjih, ki izpolnjujejo minimalne pogoje
(opredeljeno v članskih pravilih).
2.4.1 ZAČETKI
Zgodovina merjenja organizacijske klime sega že v devetdeseta leta prejšnjega
stoletja, vendar se takrat v raziskave ni neposredno vključevala kadrovska funkcija.
Osnovni namen raziskav se je navezoval na področje stikov z javnostmi in področje
kakovosti. V prvem primeru je šlo za namen interne komunikacije, v drugem pa
predvsem za zadostitev standardu ISO 9000 in kasneje tudi modela odličnosti. Na
prelomu tisočletja je nekaj spodbudilo kadrovske veljake (prvi je bil Petrol in
njegova kadrovska direktorica), da so se aktivneje začeli vključevati v fenomen
organizacijske klime. Konec leta 2000 je gospodarska zbornica organizirala prvi
sestanek na to temo. Konec srečanja je bil jasen, svetovalci naj poenotijo
metodologijo, ki mora biti enostavna, primerljiva, predvsem pa cenovno ugodna, da
bo lahko pritegnila čim več podjetij. Portal SiOK je poenotilo 5 svetovalnih podjetij,
ki so še danes del projekta: AT Adria, Biro Praxis, Partner team, Racio razvoj in RM
Plus.
2.4.2 RAZVOJ PROJEKTA
»Od prvotne ideje primerjalnega raziskovanja klime se je projekt SiOK v 10 letih
razvil v gibanje, v katerem je doslej sodelovalo 340 slovenskih podjetij in v okviru
katerega je bilo izpolnjenih nekaj več kot 174 000 anket« (Cimerman in Jerman,
2011).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 34
LETO MERITVE
2001 26
2002 51
2003 62
2004 90
2005 93
2006 125
2007 117
2008 98
2009 95
2010 96
SKUPAJ 864
Tabela 4: Razširjenost projekta SiOK (spletna stran projekta SiOK, dostop 7. 7.
2012)
V prvih letih delovanja je bilo pomembno pridobiti čim več podjetij k projektu. V
desetih letih je bilo opravljenih že 864 meritev klime v več kot 340 slovenskih
podjetjih (Tabela 2). Vse te številke dajejo projektu veliko težo ter predvsem
kakovostno bazo podatkov. Nedvomno je projekt izpolnil želje in pričakovanja
ustvariti enotno metodologijo merjenja organizacijske klime, ki se je uveljavila v
slovenskih podjetjih.
Kot pomembni faktorji klime so se izkazali (Slika 13):
Slika 13: Faktorji organizacijske klime (Cimerman in Jerman, 2011)
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 35
2.4.3 VPRAŠALNIK
Vprašalnik projekta vsebuje 89 trditev, s katerimi lahko anketiranci na petstopenjski
lestvici označijo svoje strinjanje oziroma nestrinjanje z neko trditvijo, ki naj bi bila
značilna za njihovo organizacijo oziroma kako posameznik doživlja le-to. Anketa je
sestavljena iz štirih delov. V prvem delu sta opis in namen ankete, ki je anonimna.
Drugi del, glavni del, je sestavljen iz posameznih trditev, v tretjem delu se ugotavlja
zadovoljstvo zaposlenih, četrti del pa je sestavljen iz demografskih podatkov
anketiranca.
Osnovne razsežnosti organizacijske klime, ki jih meri projekt SiOK (Mihalič, 2006,
str. 31):
– odnos do kakovosti,
– inovativnost, iniciativnost,
– zadovoljstvo z delovnim okoljem,
– pripadnost združbi,
– poznavanje poslanstva, ciljev
– motivacija in zavzetost,
– organiziranost,
– strokovna usposobljenost in učenje,
– vodenje,
– notranji odnosi,
– razvoj kariere,
– notranje komuniciranje,
– nagrajevanje.
Vprašalnik meri zadovoljstvo posameznika z različnih vidikov njegovega dela: s
samim seboj, z vodstvom organizacije, s sodelavci, z neposredno nadrejenim, s
plačo, s statusom v organizaciji itd.
Merjenje organizacijske klime je priporočljivo izvajati vsaj enkrat letno, saj zelo
ugodno vpliva na samo klimo in tudi na zaposlene. Meriti jo je treba na celotni
populaciji poslovnega sistema. Le slednje lahko zagotavlja absolutnost rezultatov.
2.4.4 OMEJITVE
Raziskava organizacijske klime v slovenskih podjetjih ima metodološke omejitve.
Metodološko je omejitev generalizacija dobljenih rezultatov, saj je veljavnost same
primerjave med slovenskimi organizacijami prvotno odvisna od kakovosti vzorčenja
znotraj organizacij. Previdnost je potrebna pri interpretaciji dobljenih rezultatov.
Naslednja metodološka omejitev se nanaša na postopek izvajanja raziskave. Čeprav
je bil postopek poenoten, še vedno prihaja do odstopanj v praksi.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 36
3 EMPIRIČNI DEL
Empirični del naloge smo namenili raziskavi v Vrtcu Antona Medveda Kamnik.
Raziskovali smo organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih. Za raziskavo smo
uporabili standardizirani vprašalnik projekta SiOK, ki smo ga prilagodili potrebam
naše raziskave. Želeli smo preučiti, kako organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo
zaposlenih, ali se zadovoljstvo z delovnim okoljem razlikuje glede na delovno mesto
in ali se zadovoljstvo z delovnim okoljem razlikuje glede na starost zaposlenih.
CILJI RAZISKAVE
Izhodišče raziskave so tri raziskovalna vprašanja:
RV1: Organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih.
RV2: Bolj zadovoljni so zaposleni z nazivom vzgojitelj kot zaposleni z nazivom
pomočnik vzgojitelja.
RV3: Z delovnim okoljem so bolj zadovoljni starejši (nad 30 let) zaposleni.
OPIS METOD RAZISKAVE
Raziskavo smo izvedli s pomočjo standardiziranega vprašalnika v okviru projekta
SiOK (Slovenska organizacijska klima). Vprašalnik je bil razdeljen na 13 sklopov,
med katere sodi 12 dimenzij organizacijske klime in zadovoljstvo zaposlenih z
delovnim okoljem. Trditve smo po naključnem ključu premešali in sestavili anketo.
Vse trditve so bile ocenjene na petstopenjski lestvici ocenjevanja, kjer 1 pomeni
najslabše oziroma ne drži, 5 pa najbolje oziroma popolnoma drži. Vprašalnik je
vseboval tudi štiri demografska vprašanja, pri vseh je bilo podanih več možnih
odgovorov.
V dogovoru z vodstvom vrtca smo anketne vprašalnike razdelili med 120 zaposlenih.
Raziskavo smo opravljali v mesecu novembru, ko je manj dopustov in odsotnosti
zaposlenih, da smo pridobili čim več veljavnih anket. Vrnjenih smo dobili 111 anket,
od tega jih je bilo 10 nepopolnih. V analizo smo torej dobili 101 anketo.
Ankete smo analizirali s pomočjo programa Microsoft Excel, ki nam je bil v pomoč
predvsem pri grafični predstavitvi podatkov. Raziskovalna vprašanja smo dokazovali
s pomočjo programa SPSS.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 37
3.1 PREDSTAVITEV VRTCA ANTONA MEDVEDA KAMNIK
3.1.1 ZAČETKI
Vrtec Antona Medveda Kamnik je bil ustanovljen pod okriljem Občine Kamnik kot
Vzgojno varstveni zavod leta 1953. Svoje prve prostore je imel v župnišču na Šutni v
Kamniku. Skozi leta se je njegova kapaciteta povečala zaradi povečanega
povpraševanja. Danes je Vrtec Antona Medveda Kamnik eden večjih v Sloveniji, saj
ima kar 55 oddelkov na petnajst različnih lokacijah v občini. Trenutno vrtec obiskuje
približno 993 otrok, za zadovoljstvo otrok in njihovih staršev pa skrbijo vsi zaposleni
v vrtcu.
3.1.2 O VRTCU IN ZAPOSLENIH
Vizija vrtca, ki so jo oblikovali in ji sledijo vsi zaposleni, je: »S sodelovanjem
vzgajati za kvalitetno komunikacijo« (Publikacija Vrtca Antona Medveda Kamnik,
str. 6).
Zgodnje predšolsko obdobje je optimalno obdobje za podpiranje senzornega,
kognitivnega, socialnega in jezikovnega razvoja. Zato v vrtcu otroku omogočajo
bogato fizično okolje, dejavnosti, ki omogočajo komunikacijo, možnost izbire
različnih načinov učenja in prepoznavanje ter upoštevanje otrokovih potreb po
varnosti, razumevanju in ljubezni.
Vrtec je izvajalec organizirane institucionalne predšolske vzgoje v občini Kamnik in
s svojo dejavnostjo soustvarja pogoje za otrokov telesni in duševni razvoj. Hkrati
ustvarja pogoje za zaposlovanje in uresničevanje drugih potreb in interesov staršev
ter zadovoljuje potrebe okolja, v katerem vrtec živi in dela.
V zakonu o vrtcih (Uradni list RS št. 25/2008) je zapisano, da so glavni cilji in
naloge vrtca:
– razvijanje sposobnosti razumevanja in sprejemanja sebe in drugih,
– razvijanje sposobnosti prepoznavanja čustev,
– spodbujanje čustvenega doživljanja in izražanja,
– spodbujanje umetniškega doživljanja in izražanja,
– spodbujanje telesnega in gibalnega razvoja,
– razvijanje sposobnosti pri higienskih navadah in pri skrbi za zdravje,
– motivacija delavcev za iniciativnost,
– omogočanje izobraževanja delavcev v skladu z interesi zavoda
– itd.
Strokovni delavci v Vrtcu Antona Medveda Kamnik svoje delo načrtujejo po
kurikulumu za vrtce, ki je nacionalni dokument, izdan s strani Ministrstva za šolstvo
in šport in Urada RS za šolstvo leta 1999. Kurikulum je pomemben, ker postavlja
otroka v središče, hkrati pa vzgojitelju omogoča upoštevanje drugačnosti,
individualnosti, spoštovanje otrokove zasebnosti in intimnosti.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 38
Trenutno je v vrtcu zaposlenih 176 ljudi v štirinajstih enotah in petinpetdesetih
oddelkih. Praviloma posluje 5 dni v tednu, od ponedeljka do petka. Vrtec posluje vse
leto, izjeme so manjši vrtci oziroma enote, ki se v poletnih mesecih in v času
praznikov zaradi lažje organizacije, manjše prisotnosti otrok in dopustov delavcev
selijo v večje enote. Poslovni čas vrtca je določen v letnem delovnem načrtu in se ga
lahko, po predhodnem dogovoru z ustanoviteljem, spremeni. Slika 14 prikazuje
organigram vrtca, in sicer tehnični kader, medtem ko Slika 15 prikazuje strokovni
kader.
Slika 14: Organigram Vrtca Antona Medveda Kamnik, tehnični kader (Vrtec Antona
Medveda Kamnik)
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 39
Slika 15: Organigram Vrtca Antona Medveda Kamnik, strokovni kader (Vrtec
Antona Medveda Kamnik)
3.2 ANALIZA ANKETNIH VPRAŠALNIKOV
3.2.1 ZBIRANJE PODATKOV
Anketni vprašalniki za merjenje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih so
bili razdeljeni 120 zaposlenim strokovnim delavcem ženskega spola. Vzorec je bil
naključen, saj smo ankete razdelili v vseh 14 enot vrtca. Nazaj smo dobili izpolnjenih
111 anket, od tega jih je bilo 10 nepopolnih. Analizirali smo torej 101 veljavnih
anketnih vprašalnikov.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 40
3.2.2 ANALIZA
– DEMOGRAFSKI PODATKI
STAROST
29%
32%
32%
7%
do 30 let
od 30 let do 40 let
od 40 let do 50 let
nad 50 let
Slika 16: Starost
Starost smo razdelili v štiri razrede, in sicer:
– do 30 let
– od 30 do 40 let
– od 40 do 50 let
– nad 50 let
Na Sliki 16 je razvidno, da je največ anketirancev starih od 30 do 50 let (kar 64 %).
Nad 50 let je starih 7 % in pod 30 let 29 % zaposlenih.
STAŽ V ORGANIZACIJI
18,8
25,7
18,8
8,9
27,7
0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0
do 2 leti
od 2 do 5 let
od 5 do 10 let
od 10 do 20 let
nad 20 let
Slika 17: Staž v organizaciji
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 41
Kot kaže Slika 17, je večina anketirancev (27,7 %) v organizaciji Vrtca Antona
Medveda Kamnik zaposlenih že več kot 20 let, hkrati je komaj odstotek manj (25,7
%) v organizaciji zaposlenih od 2 do 5 let. Skoraj 9 % ima od 10 do 20 let delovnega
staža v vrtcu, okoli 18 % pa od 5 do 10 let in manj kot 2 leti.
STOPNJA IZOBRAZBE
51%
9%
40% srednja šola
višja šola
visoka strokovna šola
Slika 18: Izobrazba
40 % anketirancev ima dokončano visoko strokovno šolo in 51 % srednjo šolo. Le 9
% zaposlenih ima dokončano višjo šolo, nihče nima magisterija in samo osnovne
šole (Slika 18).
DELOVNO MESTO
48%52%
vzgojitelj
pomočnik vzgojitelja
Slika 19: Delovno mesto
Anketirali smo le strokovni kader ženskega spola v Vrtcu Antona Medveda Kamnik.
Med njimi je bilo 48 % pomočnic in 52 % vzgojiteljic (Slika 19).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 42
– ODNOS DO KAKOVOSTI
Dimenzijo odnos do kakovosti smo testirali s štirimi trditvami:
– Kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembni.
– Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega dela.
– Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti.
– Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju standardov kakovosti.
Slika 20 grafično ponazarja, kako so v povprečju anketiranci na petstopenjski lestvici
ocenjevanja odgovarjali na zgoraj naštete trditve.
Odnos do kakovosti
4,4
4,2
4,3
3,5
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju
standardov kakovosti.
Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde in
cilje kakovosti.
Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost
našega dela.
Kakovost dela in količina sta pri nas enako
pomembni.
Slika 20: Odnos do kakovosti
Anketiranci se v povprečju najbolj strinjajo s trditvijo, da po svoji moči prispevajo k
doseganju standardov kakovosti (v povprečju s 4,4). Na drugem mestu je trditev, da
se čutijo odgovorni za kakovost svojega dela in da imajo oddelki v vrtcu jasno
zastavljene standarde in cilje kakovosti (v povprečju pri petstopenjski lestvici
strinjanja za prvo trditev odgovarjajo s 4,3, za drugo trditev pa 4,2). Najslabše (v
povprečju 3,5) je ocenjena trditev, da sta kakovost in količina pri delu enako
pomembni (Slika 21).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 43
– INOVATIVNOST, INICIATIVNOST
Inovativnost, iniciativnost
3,7
3,7
3,7
4,2
4,1
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Zaposleni se zavedamo nujnosti sprememb.
Napake med preizkušanjem novih načrtov dela so
sprejemljive.
Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za
uveljavitev svojih vzpodbud.
Naše storitve stalno izboljšujemo in
posodabljamo.
V organizaciji se pričakuje, da predloge za
izboljšave delajo vsi, ne le vodje.
Slika 21: Inovativnost, iniciativnost
Merimo tudi dimenzijo iniciativnosti in inovativnosti (Slika 21). Anketiranci se
najbolj strinjajo s trditvijo, da se storitve v organizaciji stalno izboljšujejo in
posodabljajo (v povprečju s 4,2 na petstopenjski lestvici strinjanja). V organizaciji se
pričakuje, da predloge za izboljšavo delajo vsi in ne le vodje (v povprečju 4,1 na
petstopenjski lestvici strinjanja). Slabše anketiranci odgovarjajo na ostale tri trditve
(vse so ocenjene s 3,7 na petstopenjski lestvici strinjanja): Zaposleni smo pripravljeni
prevzeti tveganja za uveljavitev svojih vzpodbud, napake med preizkušanjem novih
načrtov dela so sprejemljive in zaposleni se zavedajo nujnosti sprememb.
– PRIPADNOST ORGANIZACIJI
Pripadnost organizaciji
3,7
4,3
3,2
3,1
4,4
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Zaposleni zunaj organizacije pozitivno govorimo o
njej.
Ponosni smo, da smo zaposleni v naši
organizaciji.
Zaposlitev v naši organizaciji je varna oziroma
zagotovljena.
Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se
zaradi poslovnih težav znižala plača.
Naša organizacija ima velik ugled v okolju.
Slika 22: Pripadnost organizaciji
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 44
Slika 22 prikazuje, da zaposleni menijo, da ima njihova organizacija velik vpliv v
okolju (v povprečju odgovarjajo s 4,4 na petstopenjski lestvici strinjanja), hkrati so
ponosni, da so zaposleni v organizaciji (v povprečju odgovarjajo s 4,3 na
petstopenjski lestvici strinjanja). Slabše ocenjujejo trditev, da o svoji organizaciji
pozitivno govorijo tudi zunaj nje (3,7 na petstopenjski lestvici strinjanja). Zaposleni s
3,1 na petstopenjski lestvici strinjanja odgovarjajo, da ne bi zapustili organizacije, če
bi se zaradi poslovnih težav znižala plača, in s 3,2 odgovarjajo na vprašanje, ali se
jim zaposlitev v organizaciji zdi zagotovljena.
– POZNAVANJE POSLANSTVA, CILJEV IN VIZIJE
Poznavanje poslanstva, ciljev in vizije
4,4
3,9
3,8
3,9
3,8
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo-
dolgoročni razlog obstoja in delovanja.
Politika in cilji organizacije so jasni vsem
zaposlenim.
Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo tudi
ostali zaposleni.
Cilje, ki jih moramo doseči so realno postavljeni.
Cilje organizacije sprejemamo za svoje.
Slika 23: Poznavanje poslanstva, ciljev in vizije organizacije
Zaposleni se strinjajo, da ima organizacija jasno oblikovano poslanstvo oziroma
dolgoročni razlog obstoja in delovanja (v povprečju odgovarjajo s 4,4 na
petstopenjski lestvici strinjanja). Slika 23 prikazuje ocenjene dejavnike, povezane s
poznavanjem poslanstva, vizije in ciljev. Ostala vprašanja, povezana s to dimenzijo,
ocenjujejo z od 3,8 do 3,9 na petstopenjski lestvici strinjanja.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 45
– MOTIVACIJA IN ZAVZETOST
Motivacija in zavzetost
3,8
4,1
4,2
4,0
3,7
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Zahteve glede delovne uspešnosti so zastavljene
zelo visoko.
Vodje cenijo dobro opravljeno delo.
Zaposleni smo zavzeti za svoje delo.
Zaposleni smo pripravljeni na dodaten napor,
kadar se to zahteva pri delu.
Dober delovni rezultat se hitro opazi in je
pohvaljen.
Slika 24: Motivacija in zavzetost
Slika 24 prikazuje ocenjevanje dimenzije motivacije in zavzetosti. Zaposleni najbolje
ocenjujejo dejavnik zavzetosti za svoje delo (s 4,2 na petstopenjski lestvici
strinjanja). Precej dobro je ocenjena tudi trditev, da vodje cenijo dobro opravljeno
delo (4,1) in da so zaposleni pripravljeni na dodaten napor, kadar se to zahteva pri
delu (4,0). Zaposleni ocenjujejo, da so zahteve glede delovne uspešnosti zastavljene
zelo visoko (3,8) in da se dober delovni rezultat hitro opazi in je pohvaljen (3,7 na
petstopenjski lestvici strinjanja).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 46
– ORGANIZIRANOST
DEJAVNIK ORGANIZIRANOSTI
3,6
3,8
4,2
4,1
4,0
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti
medsebojno uravnotežene na vseh področjih.
Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno.
V naši organizaciji so zadolžitve jasno
opredeljene.
Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski
shemi podjetja.
Zaposleni imamo jasno predstavo o tem, kaj se od
nas pričakuje pri delu.
Slika 25: Dejavnik organiziranosti
Slika 25 prikazuje, kako so v povprečju anketiranci na petstopenjski lestvici
strinjanja ocenjevali dejavnik organiziranosti. Najbolj se anketiranci strinjajo s
trditvijo, da so zadolžitve jasno opredeljene (4,2) in da zaposleni razumejo svoj
položaj v organizacijski shemi podjetja (4,1). Zaposleni imajo jasno predstavo, kaj se
od njih pričakuje (4,0), in se strinjajo, da se odločitve vodij sprejemajo pravočasno
(3,8). S 3,6 v povprečju na petstopenjski lestvici strinjanja ocenjujejo, da so v
organizaciji pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene na vseh
področjih.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 47
– STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN UČENJE
Strokovna usposobljenost in učenje
4,2
4,0
4,1
3,9
3,8
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje
zaposlenih.
Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni
za svoje delo.
Zaposleni se učimo drug od drugega.
Sistem usposabljanja je dober.
Organizacija zaposlenim nudi potrebno
usposabljanje za dobro opravljanje dela.
Slika 26: Strokovna usposobljenost in učenje
Slika 26 prikazuje ocenjevanje dimenzije strokovne usposobljenosti in učenja.
Najslabše ocenjena trditev je, da organizacija zaposlenim nudi potrebno
usposabljanje za dobro opravljanje dela (v povprečju jo ocenjujejo s 3,8 na
petstopenjski lestvici strinjanja). Od 3,9 do 4,2 so ocenjeni sistem usposabljanja
(3,9), učenje zaposlenih med seboj (4,1), usposobljenost zaposlenih (4,0) in
upoštevanje želj zaposlenih pri usposabljanju (4,2).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 48
– VODENJE
Vodenje
4,1
3,5
4,1
4,0
3,5
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega
dela.
Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na
svoje delo.
Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih
dela.
Vodje nas vzpodbujajo k sprejemanju večje
odgovornosti za svoje delo.
V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno
vedenje.
Slika 27: Vodenje
Anketiranci na petstopenjski lestvici strinjanja ocenjujejo, da se vodje pogovarjajo s
podrejenimi o rezultatih dela (4,1) in da so zaposleni samostojni pri opravljanju
svojega dela (4,1). Hkrati ocenjujejo, da jih vodje vzpodbujajo k sprejemanju večje
odgovornosti za svoje delo (4.0). V povprečju odgovarjajo s 3,5 na petstopenjski
lestvici strinjanja o odpravljanju ukazovalnega vedenja in o sprejemanju utemeljenih
pripomb nadrejenih na svoje delo (Slika 27).
– NOTRANJI ODNOSI
Medsebojni odnosi
4,0
3,9
3,7
4,1
3,7
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Med seboj mnogo bolj sodelujemo kot
tekmujemo.
Odnosi med zaposlenimi so dobri.
Sodelavci si medsebojno zaupamo.
V naši organizaciji cenimo delo svojih
sodelavcev.
Konflikte rešujemo v skupno korist.
Slika 28: Notranji odnosi
Ena izmed najbolje ocenjenih dimenzij organizacijske klime so medsebojni odnosi
(Slika 28). Vse trditve so na petstopenjski lestvici strinjanja v povprečju ocenjene z
več kot 3,7. Zaposleni konflikte rešujejo v skupno korist (3,7) in sodelavci si
medsebojno zaupajo (3,7). V povprečju s 3,9 so odgovarjali na vprašanje, ali so
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 49
odnosi med zaposlenimi dobri. V organizaciji cenijo delo svojih sodelavcev (4,1) in
med seboj veliko bolj sodelujejo kot tekmujejo (4,0).
– RAZVOJ KARIERE
Razvoj kariere
4,1
3,1
4,4
3,1
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Kriteriji za napredovanje so jasni vsem
zaposlenim.
Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da
najboljši zasedejo najboljše položaje.
Zaposleni smo zadovoljni z dosedanjim osebnim
razvojem.
Zaposleni na vseh nivojih imamo možnosti za
napredovanje.
Slika 29: Razvoj kariere
Slika 39 prikazuje ocenjevanje anketirancev dimenzije kariere na petstopenjski
lestvici strinjanja. Najbolje so zaposleni zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem
(4,4), sledijo kriteriji za napredovanje, ki so jasni vsem (4,1). S 3,1 so v povprečju
odgovarjali na možnosti za napredovanje in s trditvijo, da so kriteriji za napredovanje
znani vsem zaposlenim.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 50
– NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE
Notranje komuniciranje in informiranje
4,2
3,2
3,9
3,8
4,4
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na
razumljiv način.
O tem, kaj se dogaja v drugih enotah, dobivamo
dovolj informacij.
Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za
dobro opravljanje našega dela.
V naši organizaciji se vodje in sodelavci
pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in
enakopravno.
Delovni sestanki so redni.
Slika 30: Notranje komuniciranje in informiranje
Anketiranci odgovarjajo v povprečju s 4,4 na petstopenjski lestvici strinjanja, da so
delovni sestanki redni in da vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv
način (4,2). S 3,9 v povprečju odgovarjajo, da jim nadrejeni posredujejo dovolj
informacij za opravljanje kvalitetnega dela, in s 3,8, da je vzdušje v organizaciji
sproščeno in enakopravno. Najslabše ocenjena trditev je informiranje med enotami,
ki je v povprečju ocenjena s 3,2 na petstopenjski lestvici strinjanja (Slika 30).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 51
– NAGRAJEVANJE
Nagrajevanje
2,4
2,6
3,4
2,8
3,9
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj
enakovredna ravni plač na tržišču.
Razmerja med plačami zaposlenih v podjetju so
ustrezna.
Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja
oziroma kazen.
Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi
ustrezno stimulirani.
Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih
ciljih in strategijah.
Slika 31: Nagrajevanje
Slika 31 prikazuje ocenjevanje dimenzije nagrajevanja. Najslabše ocenjena trditev je,
da zaposleni prejemajo plačo, ki naj bi bila enakovredna ravni plač na tržišču (v
povprečju ocenjena z 2,4 na petstopenjski lestvici strinjanja). Sledita ji trditvi, da so
razmerja plač med zaposlenimi v podjetju ustrezna (2,6) in da je v organizaciji sistem
stimulacije ustrezen (2,8). Zaposleni se strinjajo s trditvijo, da za slabše opravljeno
delo sledi graja (3,4) in da se uspešnost praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in
strategijah (3,9).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 52
– ZADOVOLJSTVO
Zadovoljstvo z delovnim okoljem
3,8
4,0
3,1
4,2
4,1
4,3
4,7
2,5
3,7
4,0
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Z delovnim časom
S stalnostjo zaposlitve
Z možnostjo za napredovanje
Z delom
Z vodstvom organizacije
S sodelavci
Z neposredno nadrejenimi
S plačo
S statusom v organizaciji
Z delovnimi pogoji
Slika 32: Zadovoljstvo z delovnim okoljem
Dimenzija zadovoljstvo z delom (Slika 32) prikazuje zadovoljstvo z različnimi
dejavniki v organizaciji. Zaposleni so najbolj zadovoljni s sodelavci (4,27),
neposredno nadrejenimi (4,24), z vodstvom organizacije (4,15), z delom (4,16) in s
stalnostjo zaposlitve (4,05). V povprečju zaposleni na petstopenjski lestvici
zadovoljstva pod 4 odgovarjajo pri dejavniku zadovoljstva z delovnim časom (3,81),
s statusom v organizaciji (3,70) in z možnostmi za napredovanje (3,04). Najbolj
nezadovoljni so anketiranci s plačo (2,54).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 53
Primerjava vseh dimenzij organizacijske klime
3,9 4,0
3,0
3,9 4,03,7
4,03,7
3,9 3,8 3,94,1
3,8
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Deja
vnik
organiz
iranosti
Str
okovno
usposabljanje
in u
čenje
Nagraje
vanje
Inovativnoct,
inic
iativnost
Motivacija in
zavzeto
st
Razvoj karie
re
Poznavanje
posla
nstv
a,
cilje
v in v
izije
Prip
adnost
organiz
aciji
Notr
anji o
dnosi
Vodenje
Notr
anje
kom
unic
iranje
in info
rm
iranje
Odnos d
o
kakovosti
Zadovoljstv
o z
delo
vnim
okoljem
Slika 33: Primerjava dimenzij organizacijske klime
Slika 33 prikazuje primerjavo vseh dimenzij organizacijske klime v Vrtcu Antona
Medveda Kamnik. Najbolje so ocenjene dimenzija strokovnega usposabljanja in
učenja, motivacija in zavzetost, poznavanje poslanstva, vizije in ciljev in odnos do
kakovosti. Vsi od navedenih so v povprečju ocenjeni s 4,0 na petstopenjski lestvici,
izstopa le dimenzija odnos do kakovosti, ki je ocenjena s 4,1 na petstopenjski
lestvici. Najslabše ocenjena dimenzija je nagrajevanje, ki je dosegla le oceno 3,0 na
petstopenjski lestvici. Ostale dimenzije so v povprečju ocenjene z od 3,8 do 3,9 na
petstopenjski lestvici (dejavnik organiziranosti (3,9), iniciativnost in inovativnost
(3,9), razvoj kariere (3,7), pripadnost organizaciji (3,7), zadovoljstvo z delovnim
okoljem (3,8), vodenje (3,8) in notranje komuniciranje (3,9)).
3.3 TESTIRANJE RAZISKOVALNIH VPRAŠANJ
Izhajamo iz raziskovalnih vprašanj:
RV1: Organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih.
RV2: Bolj zadovoljni so zaposleni z nazivom vzgojitelj kot zaposleni z nazivom
pomočnik vzgojitelja.
RV3: Z delovnim okoljem so bolj zadovoljni starejši zaposleni (nad 30 let).
1. RV1: Organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona
Medveda Kamnik.
Pri preverjanju tega raziskovalnega vprašanja smo izhajali iz vseh 12 dimenzij
organizacijske klime, ki smo jih združili, tako da smo dobili povprečje (Tabela 5).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 54
N Minimum Maksimum
Povprečna
ocena
Standardni
odklon
organizacijska
klima
101 2,71 4,95 3,8255 ,47585
Tabela 5: Opisne statistike za združene dimenzije organizacijske klime
Hkrati smo izhajali iz zadnjega sklopa vprašanj o zadovoljstvu z delovnim okoljem.
Sklop je razdeljen v 10 dejavnikov. Preverjali smo, kako so zaposleni zadovoljni:
– z delom,
– z vodstvom organizacije,
– s sodelavci,
– z neposredno nadrejenimi,
– z možnostmi za napredovanje,
– s plačo,
– s statusom v organizaciji,
– z delovnimi pogoji,
– s stalnostjo zaposlitve,
– z delovnim časom.
Za potrebe raziskovalnega vprašanja smo tudi ta sklop trditev združili v enega, tako
da smo dobili povprečje zadovoljstva z delovnim okoljem.
N Minimum Maximum
Povprečna
ocena
Standardni
odklon
zadovoljstvo z
delovnim okoljem
101 2,00 5,00 3,80 0,65
Tabela 6: Opisne statistike združene spremenljivke zadovoljstva z delovnim okoljem
Vrednost opisnih statistik opisuje Tabela 6. Povprečna ocena zadovoljstva z
delovnim okoljem je 3,8.
O odgovoru na raziskovalno vprašanje (RV1) sklepamo iz ustreznega testa hipoteze.
V ta namen definiramo ničelno hipotezo H0 in alternativno hipotezo H1:
H0: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih sta povezana (p = 0).
H1: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih nista povezana (p ≠ 0).
Na podlagi testa Pearsonovega koeficienta korelacije bomo ugotavljali, ali ničelno
hipotezo lahko sprejmemo.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 55
Correlations
organizacijska
klima
zadovoljstvo z
delom
organizacijska klima
Pearson Correlation 1 ,501**
Sig. (2-tailed) ,000
N 101 101
zadovoljstvo z delom
Pearson Correlation ,501** 1
Sig. (2-tailed) ,000
N 101 101
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tabela 7: Rezultat testa korelacije za spremenljivki organizacijska klima in
zadovoljstvo z delom
Tabela 7 prikazuje analizo hipoteze s pomočjo Pearsonovega koeficienta korelacije.
Test prikazuje p vrednost 0,000, kar je manj od 0,01 (p < 0,01), kar kaže, da sta
spremenljivki organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih povezani pri 1 %
tveganju, torej ničelno hipotezo sprejmemo.
Pearsonov koeficient je visok (0,501), kar nakazuje visoko linearno povezanost med
spremenljivkama. Torej lahko trdimo, da boljša kot je organizacijska klima, boljše je
zadovoljstvo zaposlenih.
2. RV2: Bolj zadovoljni so zaposleni z nazivom vzgojitelj kot zaposleni z nazivom
pomočnik vzgojitelja.
Pri preverjanju raziskovalnega vprašanja smo izhajali iz sklopa vprašanj o
zadovoljstvu z delovnim okoljem (Tabela 6) in iz delovnega mesta zaposlenega
(vzgojitelj ali pomočnik vzgojitelja).
Frekvenca Odstotek
Valid vzgojitelj 48 47,5
pomočnik
vzgojitelja
53 52,5
Total 101 100,0
Tabela 8: Frekvenčna tabela za delovno mesto
Tabela 8 prikazuje, da je bilo med anketiranci 48 % vzgojiteljic in 52 % pomočnic
vzgojitelja.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 56
Group Statistics
Delovno mesto N Povprečje
Standardni
odklon
Std. Error
Mean
zadovoljstvo z
delovnim okoljem
vzgojitelj 48 4,1625 ,49190 ,07100
pomočnik
vzgojitelja
53 3,4623 ,59071 ,08114
Tabela 9: Opisne statistike zadovoljstva zaposlenih glede na delovno mesto
Tabela 9 prikazuje opisne statistike zadovoljstva zaposlenih glede na delovno mesto.
Opazimo, da so vzgojitelji v povprečju na petstopenjski lestvici ocenjevali
zadovoljstvo zaposlenih s 4,1, pomočniki pa le s 3,4. Domnevamo, da obstajajo
statistične razlike med skupinama.
Group Statistics
Zadovoljstvo Delovno mesto N Povprečje
Standardni
odklon
Std. Error
Mean
Z delom vzgojitelj 48 4,29 ,617 ,089
pomočnik vzgojitelja 53 4,04 ,733 ,101
Z vodstvom
organizacije
vzgojitelj 48 4,31 ,748 ,108
pomočnik vzgojitelja 53 4,00 ,855 ,117
S sodelavci vzgojitelj 48 4,31 ,657 ,095
pomočnik vzgojitelja 53 4,23 ,800 ,110
Z neposredno
nadrejenimi
vzgojitelj 48 4,48 ,618 ,089
pomočnik vzgojitelja 53 4,02 ,843 ,116
Z možnostmi
za
napredovanje
vzgojitelj 48 3,67 1,117 ,161
pomočnik vzgojitelja 53 2,47 1,353 ,186
S plačo vzgojitelj 48 3,38 ,981 ,142
pomočnik vzgojitelja 53 1,79 1,044 ,143
S statusom v
organizaciji
vzgojitelj 48 4,06 ,783 ,113
pomočnik vzgojitelja 53 3,38 ,925 ,127
Z delovnimi
pogoji
vzgojitelj 48 4,29 ,798 ,115
pomočnik vzgojitelja 53 3,72 ,968 ,133
S stalnostjo
zaposlitve
vzgojitelj 48 4,33 ,834 ,120
pomočnik vzgojitelja 53 3,79 1,364 ,187
Z delovnim
časom
vzgojitelj 48 4,50 ,619 ,089
pomočnik vzgojitelja 53 3,19 1,210 ,166
Tabela 10: Opisne statistike zadovoljstva z delovnim okoljem po trditvah glede na
delovno mesto
Tabela 10 prikazuje povprečje ocen na petstopenjski lestvici ocenjevanja za obe
delovni mesti posebej. Višja kot je ocena, boljše je zadovoljstvo.
O raziskovalnem vprašanju RV2 poskušamo sklepati na podlagi ustreznega testa
hipotez. V ta namen definiramo ničelno H0 in alternativno hipotezo H1:
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 57
H0: Povprečno zadovoljstvo zaposlenih je enako pri vzgojiteljih in pomočnikih
(p = 0).
H1: Povprečno zadovoljstvo zaposlenih pri vzgojiteljicah in pomočnicah se razlikuje
(p ≠ 0).
Independent Samples Test
Levene's Test
for Equality of
Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df
Sig.
(2-
tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
95 %
Confidence
Interval of the
Difference
Lower Upper
Zadovoljstvo
z delovnim
okoljem
Equal
variances
assumed
3,990 ,049 6,436 99 ,000 ,70024 ,10880 ,48436 ,91611
Equal
variances
not
assumed
6,495 98,334 ,000 ,70024 ,10782 ,48628 ,91419
Tabela 11: Dvostranski t-test za spremenljivki delovno mesto in zadovoljstvo z
delovnim okoljem
Na podlagi Levenovega testa (Tabela 11) zavrnemo ničelno domnevo o enakosti
varianc pri 5 % stopnji značilnosti. P vrednost je enaka 0,49, kar je manjše od 0,05.
Na podlagi rezultata t-testa ničelno domnevo o enakosti povprečij pri 5 % stopnji
značilnosti zavrnemo (p/2 = 0,00 < 0,05), kar pomeni, da obstajajo statistične razlike
med zadovoljstvom z delovnim mestom vzgojiteljic in pomočnic.
Ničelno hipotezo zavrnemo in lahko na raziskovalno vprašanje Ali so vzgojiteljice
bolj zadovoljne z delom kot pomočnice, odgovorimo pritrdilno.
3. RV3: Z delom so bolj zadovoljni starejši zaposleni (nad 30 let).
Da bi lahko odgovorili na RV3, smo proučili, kakšne odgovore so pri zadovoljstvu z
delovnim okoljem podajali zaposleni, mlajši od 30 let, in zaposleni, starejši nad 30
let.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 58
Group Statistics
starost N Povprečje Standardni
odklon
Std. Error Mean
zadovoljstvo z delom do 30 let 29 3,93 ,906 ,168
nad 30 let 72 3,74 ,744 ,088
Tabela 12: Opisne statistike za zadovoljstvo z delom
Tabela 12 prikazuje opisne statistike dveh starostnih skupin pri dimenziji
zadovoljstva z delovnim okoljem.
V nadaljevanju bomo grafično ponazorili ocenjevanje zadovoljstva dveh različnih
starostnih skupin na podlagi opisnih statistik, prikazanih v Tabeli 13.
Group Statistics
starost N Povprečje
Standardni
odklon
Std. Error
Mean
Z delom do 30 let 29,00 4,10 0,77 0,14
nad 30 let 72,00 4,18 0,66 0,08
Z vodstvom organizacije do 30 let 29,00 4,21 0,68 0,13
nad 30 let 72,00 4,13 0,87 0,10
S sodelavci do 30 let 29,00 4,41 0,63 0,12
nad 30 let 72,00 4,21 0,77 0,09
Z neposredno nadrejenimi do 30 let 29,00 4,24 0,74 0,14
nad 30 let 72,00 4,24 0,80 0,09
Z možnostmi za napredovanje do 30 let 29,00 3,14 1,36 0,25
nad 30 let 72,00 3,00 1,39 0,16
S plačo do 30 let 29,00 2,55 1,18 0,22
nad 30 let 72,00 2,54 1,33 0,16
S statusom v organizaciji do 30 let 29,00 3,86 0,79 0,15
nad 30 let 72,00 3,64 0,97 0,11
Z delovnimi pogoji do 30 let 29,00 3,93 1,00 0,19
nad 30 let 72,00 4,01 0,91 0,11
S stalnostjo zaposlitve do 30 let 29,00 4,03 1,12 0,21
nad 30 let 72,00 4,06 1,20 0,14
Z delovnim časom do 30 let 29,00 3,90 1,21 0,22
nad 30 let 72,00 3,78 1,17 0,14
Tabela 13: Opisne statistike za povprečje zadovoljstva zaposlenih dveh različnih
starostnih skupin
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 59
zadovoljstvo z delovnim okoljem ( do 30 let)
4,10
4,21
4,41
4,24
3,14
2,55
3,86
3,93
4,03
3,90
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
z delom
z vodstvom
s sodelavci
z neposredno nadrejenimi
z možnostmi za napredovanje
s plačo
s statusom v organizaciji
z delovnimi pogoji
s stalnostjo zaposlitve
z delovnim časom
Slika 34: Zadovoljstvo z delovnim okoljem – anketiranci, stari do 30 let
Kot prikazuje Slika 34, so anketiranci, stari do 30 let, najbolj zadovoljni s sodelavci,
s stalnostjo zaposlitve, z neposredno nadrejenimi, z vodstvom in z delom. V
povprečju najslabše so ocenjevali svoje zadovoljstvo s plačo in z možnostmi za
napredovanje.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 60
Zadovoljstvo z delovnim okoljem ( nad 30 let)
4,18
4,13
4,21
4,24
3,00
2,54
3,64
4,01
4,06
3,78
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
z delom
z vodstvom
s sodelavci
z neposredno nadrejenimi
z možnostmi za napredovanje
s plačo
s statusom v organizaciji
z delovnimi pogoji
s stalnostjo zaposlitve
z delovnim časom
Slika 35: Zadovoljstvo z delovnim okoljem – anketiranci, stari nad 30 let
Kot prikazuje Slika 35, so anketiranci, stari nad 30 let, najbolj zadovoljni z
neposredno nadrejenimi, s sodelavci in z vodstvom. Najmanj se navdušujejo nad
plačo in možnostmi za napredovanje.
Rezultati se torej pri obeh starostnih skupinah bistveno ne razlikujejo. Želeli smo
preveriti, ali obstajajo statistično pomembne razlike med obema skupinama. V ta
namen smo izvedli test povprečij med dvema neodvisnima vzorcema. Postavili smo
ničelno H0 in alternativno hipotezo H1:
H0: Mlajši zaposleni (do 30 let) in starejši zaposleni (nad 30 let) so v povprečju
enako zadovoljni z delovnih okoljem.
H1: Mlajši zaposleni (do 30 let) so v povprečju bolj zadovoljni z delovnim okoljem
kot starejši zaposleni (nad 30 let).
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 61
Independent Samples Test
Levene's Test
for Equality of
Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df
Sig.
(2-
tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference
95 %
Confidence
Interval of the
Difference
Lower Upper
Zadovoljstvo
z delovnim
okoljem
Equal
variances
assumed
2,107 ,150 ,421 99 ,675 ,06015 ,14290 -
,22339
,34370
Equal
variances
not
assumed
,457 62,227 ,650 ,06015 ,13177 -
,20322
,32353
Tabela 14: Rezultati t-testa za spremenljivko zadovoljstva z delovnim okoljem glede
na starost
Na podlagi Levenovega testa sprejmemo ničelno domnevo o enakosti varianc pri 5 %
stopnji značilnosti. P vrednost je enaka 0,150, kar je večje od 0,05 (Tabela 14).
Na podlagi rezultata t-testa ničelno domnevo o enakosti povprečij pri 5 % stopnji
značilnosti sprejmemo (p/2 = 0,325 > 0,05), kar pomeni, da statistične razlike med
zadovoljstvom starejših zaposlenih (nad 30 let) in mlajših zaposlenih (do 30 let) ne
obstajajo.
Ničelno hipotezo sprejmemo in lahko na raziskovalno vprašanje Ali so starejši bolj
zadovoljni z delovnim okoljem odgovorimo negativno.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 62
4 PREDLOGI IN UGOTOVITVE
4.1 INTERPRETACIJA REZULTATOV
Na podlagi raziskave smo ugotovili, da je organizacijska klima v Vrtcu Antona
Medveda Kamnik dobra. Vse dimenzije so v povprečju ocenjene dobro, z izjemo
dveh (dimenzija, povezana s plačo in napredovanjem), ki po pričakovanjih izstopata.
Povprečje vseh dimenzij je 3,8, kar je v primerjavi z drugimi slovenskimi podjetji
precej dobro.
Zanimalo nas je predvsem, ali organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo
zaposlenih. Po testiranju hipotez smo ugotovili, da je odgovor na to vprašanje
pritrdilen. Glede na to, da se v vrtcu organizacijska klima še ni raziskovala, bi bilo to
več kot potrebno. Zadovoljen zaposleni je najbolj vreden in ključen za organizacijo.
V drugem raziskovalnem vprašanju smo se spraševali, ali se zadovoljstvo razlikuje
glede na delovno mesto. Domnevali smo, da so vzgojiteljice bolj zadovoljne kot
pomočnice vzgojiteljic, saj imajo višjo plačo in boljše privilegije, kot so na primer
večja odgovornost, boljši delovni čas in tako dalje. Na podlagi statističnega testa
lahko domnevamo, da so vzgojiteljice bolj zadovoljne kot pomočnice vzgojiteljic. To
je lahko pomembna informacija za vodstvo vrtca, da v tej smeri naredi spremembe in
stremi k izboljšanju zadovoljstva pomočnic vzgojiteljic.
Raziskovali smo tudi vpliv starosti na zadovoljstvo v delovnem okolju. Domnevali
smo, da so starejši kot zaposleni bolj zadovoljni, saj imajo zaradi daljšega staža v
organizaciji večjo pripadnost, bolje poznajo cilje organizacije, bolj so sproščeni. S
statističnim testom smo dokazali, da temu ni tako. Razlik med starostnima
skupinama praktično ni bilo. To pomeni, da vrtec dobro skrbi za zadovoljstvo
zaposlenih od začetka zaposlitve pa do upokojitve. Kljub temu pa bi se na podlagi
rezultatov organizacijske klime lahko osredotočil na nekatere dimenzije, ki niso tako
dobro ocenjene in s tem še izboljšal stanje v organizaciji.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 63
4.2 PREDLOGI IZBOLJŠAV
Organizacijska klima
3,9
4,0
3,0
3,9
4,0
3,7
4,0
3,7
3,9
3,8
3,9
4,1
3,8
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0
Dejavnik organiziranosti
Strokovno usposabljanje in učenje
Nagrajevanje
Inovativnoct, iniciativnost
Motivacija in zavzetost
Razvoj kariere
Poznavanje poslanstva, ciljev in vizije
Pripadnost organizaciji
Notranji odnosi
Vodenje
Notranje komuniciranje in informiranje
Odnos do kakovosti
Zadovoljstvo z delovnim okoljem
Slika 36: Primerjava vseh dimenzij organizacijske klime
Med najslabše ocenjene dejavnike organizacijske klime v Vrtcu Antona Medveda
Kamnik uvrstimo dimenzijo nagrajevanja. Domnevamo, da je dimenzija ocenjena
slabše predvsem zaradi trenutnega stanja v gospodarstvu v času krize. Vlada je
zamrznila plače in napredovanja javnih uslužbencev, zato niso deležni ustreznih
stimulacij in nezadovoljstvo na tem področju narašča. Dokler se torej stanje države
ne normalizira, pri tej dimenziji ne predlagamo nobenih izboljšav. Zaradi tega
razloga domnevamo, da je slabše ocenjena tudi dimenzija razvoja kariere, saj
zaposleni trenutno ne morejo napredovati.
Predlagamo stimulacije za podrejene, ki niso povezane s plačo, ampak na primer
»Zaposleni meseca«, ki bi imel v tistem mesecu določene privilegije, ki bi bili
določeni po dogovoru. S tem bi spodbudili zaposlene, ki niso zadovoljni s plačilnim
sistemom in sistemom napredovanja, da bi bili še vedno dovolj motivirani in bi se
bolj trudili.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 64
Najbolje ocenjeni dejavniki:
– strokovno usposabljanje in učenje,
– motivacija in zavzetost,
– poznavanje poslanstva, vizije in ciljev organizacije,
– odnos do kakovosti,
– zadovoljstvo z delovnim okoljem.
Vsi navedeni dejavniki so ocenjeni v povprečju s 4,0 na petstopenjski lestvici
ocenjevanja. Vse dimenzije, ki so naštete, so zelo pomembne za uspešno in
učinkovito delovanje zavoda. Če bi hoteli dejavnike še izboljšati, predlagamo:
– organiziranje več strokovnih seminarjev in usposabljanj,
– organiziranje team buildingov za še boljše odnose nadrejeni - podrejeni,
– samoplačniška izobraževanja,
– samoizobraževanja,
– pridobivanje potreb posameznikov na nivoju zavoda - letni razgovori.
Poudarimo še dimenzijo informiranja in notranjega komuniciranja, ki je ocenjena
nekje v povprečju. Poudarimo, da ima vrtec notranji sistem informiranja preko
interne pošte, torej v pisni obliki, in pa tudi interno spletno stran, do katere lahko
dostopajo vsi zaposleni. V vsaki enoti je prisoten tudi računalnik, da imajo res vsi
dostop do novih informacij. Vseeno so anketiranci pri tej dimenziji ravno pri trditvi
notranjega informiranja odgovarjali nekoliko slabše. Predlagamo torej, da
spodbudimo zaposlene k večjemu ogledu interne spletne strani, kjer lahko dostopajo
do vseh informacij, ki so potrebne za uspešno opravljanje svojega dela. Prav tako je
treba usposabljati zaposlene na področju pridobivanja e-kompetenc, ki bodo
posledično pozitivno vplivale na hiter dostop do informacij.
Ugotovili smo, da organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih.
Predlagamo, da vrtec vsaj enkrat letno meri organizacijsko klimo in naredi načrt
izboljševanja slabše ocenjenih dimenzij. Na ta način se bo izboljševala
organizacijska klima, posledično pa tudi zadovoljstvo zaposlenih.
Ugotovitev, ki smo jo dokazovali s statistično analizo, da so vzgojiteljice bolj
zadovoljne kot pomočnice, je zelo pomembna. Vodstvu vrtca je ta informacija nova
oziroma prvič dokazana. Na podlagi rezultatov lahko stremijo k izboljšanju
zadovoljstva predvsem pomočnic. Predlagamo več poudarka na razgovorih z
zaposlenimi, na primer mesečni in ne samo letni razgovori. Predlagamo, da vodstvo
vzgojiteljice seznani z rezultati raziskave, saj so le-te njihove nadrejene in v stalnem
stiku z njimi. So ključne pri izboljšanju njihovega zadovoljstva z delom.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 65
5 SKLEP IN ZAKLJUČEK
Organizacijska klima je na področju vzgoje in izobraževanja nov pojem in še ni
dobro raziskan. Glede na tradicijo in širše socialno okolje se v vsaki ustanovi
oblikuje različen pogled na to, kakšna naj bi bila organizacijska klima. Najlažje jo
primerjamo z osebnostjo posameznika. Ne moremo reči, da je določen tip osebnosti
slab ali dober, namreč, da je določen tip primernejši za določeno situacijo. Tako je
določena organizacijska klima značilna za določen tip organizacije.
Vprašanje glede organizacijske klime postaja vedno bolj pomembno. Organizacije, ki
se trudijo biti uspešne, morajo skrbeti za zaposlene, da bi bili čim bolj motivirani in
zvesti. Zavedati se morajo svojih neuspešnosti oziroma uspešnosti in delati na
izboljševanju.
Cilj vsakega podjetja je, da bi klima pozitivno vplivala na uspešnost organizacije. Če
je organizacijska klima v podjetju dobra, bodo zaposleni bolj zadovoljni, posledično
bolj motivirani in uspešni ter produktivni pri svojem delu. Vse naštete lastnosti
zaposlenega so sanje vsake organizacije. Če zaposleni ne bo zadovoljen, se ne bo
toliko trudil in bo zato manj uspešen pri svojem delu.
V diplomskem delu smo želeli izmeriti organizacijsko klimo Vrtca Antona Medveda
Kamnik in na ta način informirati vodstvo o rezultatih, da bodo lahko ukrepali k
izboljšanju klime in posledično izboljšanju zadovoljstva zaposlenih. Menimo, da
bodo rezultati pripomogli k izboljšanju organizacijske klime.
Organizacija je živ organizem, ki se stalno spreminja in raste. Ključni v organizaciji
so zaposleni. Zaposleni, ki so motivirani in zadovoljni, so bolj uspešni. Organizacija
z bolj uspešnimi zaposlenimi je bolj konkurenčna in uspešnejša, kar je konec koncev
cilj vsakega vodje.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 66
VIRI IN LITERATURA
1. Ambrož, M., Lotrič, B. (2009). Viharnost organizacije, Založba b&b, Kranj.
2. Annelies E. M. Van Vianen and others ( 2011). The strenght and quality of
climate perceptions, Journal of Manageral Psychology, 26 ( 1) , strani 77-93.
3. Bate, P. (1994). Strategies for cultural change, Butherwords Huenemann,
Oxford.
4. Biloslav, R. (2006). Strateški management in management spreminjanja,
Fakulteta za management, Koper.
5. Brajša, P. (1996). Sedem skrivnosti uspešnega managementa, Gospodarski
vestnik, Ljubljana.
6. Cimerman M., Jerman S. ( 2011). SIOK 2001- 2010: 10 let merjenja
organizacijske klime pri nas, Human resource management, 9 (40) , strani 78-
81.
7. Dessler, G. (1986). Organizational theory: Integrating structure and behavior,
Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.
8. Driskill, G., Brenton A. L. (2005). Organizational culture in action, a cultural
analysis workbook, Sage publication, London.
9. Farah, A. (2011). Estimating the impact of Denisons 1996, » What is the
diference between organizational culture and organizational climate? A natives
point of view on a decade of paradigm wars, Journal of business research, 64(5),
strani 454-459.
10. Fernandez, E. and others. (2003). The character of organizations, The journal of
bussines strategy, 24(1), strani 38-40.
11. George, M.J., Jones, R.G. (1996). Understanding and managing organizational
behaviour, Addison Wesley publishing company.
12. Glisson, C., Lawrence, R.J. (2002). The cross-level effects of culture and climate
in human service teams, Journal of organizational behaviour 23 (6) , strani 767-
794.
13. Hofstede, G. (2001). Cultures consequences, second edition, Sage publications,
London.
14. Hofstede, G. (2006). Komuniciranje, raziskovanje kulture, primeri, vaje,
simulacije ,Piano, Ljubljana.
15. Ivanko, Š. (2004). Temelji organizacije, Fakulteta za upravo, Univerza v
Ljubljani, Ljubljana.
16. Jakopec, F. (2007). Vplivi na vodenje in delovno zadovoljstvo zaposlenih v šoli,
Didakta, Radovljica.
17. Kavčič, B. (2006). Organizacijska kultura, Visoka komercialna šola, Celje.
18. Kovač J., Antun V.(2006). Osnove organizacije in managementa, Moderna
organizacija, Kranj.
19. Kovač, J. ( 2008)Zapiski predavanj: Organizacijske osnove in teorije
managementa.
20. Kovač, J. in drugi (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja, Založba
moderna v okviru FOV, Kranj.
21. Kunšek I. (2003). Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih, Slovensko
združenje za kakovost, Ljubljana.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 67
22. Lipičnik, B. (1999), Organizacija podjetja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.
23. Mihalič, R. (2007). Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo ( praktični
nasveti, metodologija, interni akt in model usposabljanja za celostno upravljanje,
učinkovito merjenje in uspešen razvoj ustrezne in spodbudne organizacijske
kulture in klime). Založba Mihalič in partner d.n.o., Škofja loka .
24. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Praktični
nasveti, metodologija, interni akt in model usposabljanja za upravljanje in
merjenje zadovoljstva in pripadnost zaposlenih, z ukrepi za večje zadovoljstvo
pri delu in pripadnost organizaciji. Managerjeva orodja, Mihalič in partner
d.n.o., Škofja loka.
25. Možina, S. (2001). Komuniciranje z zaposlenimi v organizaciji, Industrijska
demokracija, 5(1), strani 3-6.
26. Schein E.H. (1991). What is culture. refraiming organizational culture, Sage
London.
27. Schein E.H. (1992). Comming to a new awareness of organizational culture,
Human resource strategies, Sage London.
28. Skupina avtorjev (1999). Sodobna razlaga organizacije, Založba Moderna v
okviru FOV, Kranj.
29. Spletna stran Biro Praxis: http://www.biro-praxis.si/kaj-je-siok.html (dostop
14.09.2012).
30. Spletna stran dr. Kristjan Musek Lešnik: http://www.ipsos.si/web-
data/Templates/podjetje-klima-dimenzijeorganizacijskeklime.html ( dostop
14.09.2012).
31. Spletna stran vrtca: http://www.vrtec-kamnik.si/ ( dostop 14.02.2012)
32. Tavčar, M. (2006). Management in organizacija: Sinteza konceptov
organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov, Fakulteta za
management, Koper.
33. Tavčar, M. (2008). Kulture, etika in oblika managerjev, druga dopolnjena izdaja,
Založba moderna organizacija, Ljubljana.
34. Uradni list. (2008). Zakon o spremembah in dopolnitvah Zakona o vrtcih.
35. Vrtec Antona Medveda Kamnik. ( 2001). Posvet skupnosti vrtcev Slovenije :
Organizacijska kultura v vrtcu.
36. Vrtec Antona Medveda Kamnik. (2011). Interna publikacija: Kamenčki srečnega
otroštva.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 68
PRILOGE
Priloga 1: Anketni vprašalnik
Priloga 2: Ključi za razdelitev trditev po dejavnikih
Priloga 3: Dimenzije organizacijske klime: opisne statistike
PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK
Spoštovani!
Sem študentka Univerze v Mariboru na fakulteti za organizacijske vede Kranj, smer
organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. V okviru svoje
diplomske naloge, z naslovom Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v
Vrtcu Antona Medveda Kamnik, bi s tem vprašalnikom želela raziskati
organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih v zavodu.
S sledečo anketo želim ugotoviti, katera so glavna področja, ki vplivajo na to, kako
zaposleni dojemajo organizacijo in kako se v njej počutijo.
V vprašalniku so navedene trditve, ki se nanašajo na različne vidike vašega
dojemanja organizacije in njenega delovanja. Prosim vas, da odgovarjate iskreno, saj
je anketa namenjena rezultatom skupinskega tipa in je popolnoma anonimna.
Ocenjujete tako, da obkrožite ustrezno številko na desni strani trditve, pri čemer
številka 1 pomeni nestrinjanje, število 5 pa popolno strinjanje. Pri vprašanjih se ni
potrebno zadrževati, odgovarjate po prvem občutku, ki ga dobite.
Hvala za sodelovanje,
Zala Lampret
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 69
PODATKI O ANKETIRANCU
Starost ( obkroži) :
1. do 30 let
2. od 30 let do 40 let
3. od 40 let do 50 let
4. nad 50 let
Staž v organizaciji (obkroži) :
1. do 2 leti
2. od 2 do 5 let
3. od 5 do 10 let
4. od 10 do 20 let
5. nad 20 let
Stopnja izobrazbe ( obkroži) :
1. osnovna šola
2. srednja poklicna šola
3. višja šola
4. visoka strokovna šola
5. magisterij
Delovno mesto ( obkroži) :
1. vzgojitelj
2. pomočnik vzgojitelja
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 70
Izrazite svoje mnenje od 1- 5, pri čemer 1 pomeni popolnoma ne drži, 5 pa
trditev popolnoma drži.
1 Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj enakovredna
ravni plač na tržišču.
1 2 3 4 5
2 Zaposleni zunaj organizacije pozitivno govorimo o
njej.
1 2 3 4 5
3 Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega
dela.
1 2 3 4 5
4 Organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo-
dolgoročni razlog obstoja in delovanja.
1 2 3 4 5
5 Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih. 1 2 3 4 5
6 Zahteve glede delovne uspešnosti so zastavljene zelo
visoko.
1 2 3 4 5
7 Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje
delo.
1 2 3 4 5
8 Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na
razumljiv način.
1 2 3 4 5
9 Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju
standardov kakovosti.
1 2 3 4 5
10 V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti
medsebojno uravnotežene na vseh področjih.
1 2 3 4 5
11 Politika in cilji organizacije so jasni vsem
zaposlenim.
1 2 3 4 5
12 Razmerja med plačami zaposlenih v podjetju so
ustrezna.
1 2 3 4 5
13 Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno. 1 2 3 4 5
14 Vodje cenijo dobro opravljeno delo. 1 2 3 4 5
15 Zaposleni smo zavzeti za svoje delo. 1 2 3 4 5
16 Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela. 1 2 3 4 5
17 O tem, kaj se dogaja v drugih enotah, dobivamo
dovolj informacij.
1 2 3 4 5
18 Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za
svoje delo.
1 2 3 4 5
19 V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene. 1 2 3 4 5
20 Med seboj mnogo bolj sodelujemo kot tekmujemo. 1 2 3 4 5
21 Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski
shemi podjetja.
1 2 3 4 5
22 Zaposleni se zavedamo nujnosti sprememb. 1 2 3 4 5
23 Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde in
cilje kakovosti.
1 2 3 4 5
24 Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za
uveljavitev svojih vzpodbud.
1 2 3 4 5
25 Zaposleni smo pripravljeni na dodaten napor, kadar
se to zahteva pri delu.
1 2 3 4 5
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 71
26 Ponosni smo, da smo zaposleni v naši organizaciji. 1 2 3 4 5
27 Napake med preizkušanjem novih načrtov dela so
sprejemljive.
1 2 3 4 5
28 Dober delovni rezultat se hitro opazi in je pohvaljen. 1 2 3 4 5
29 Zaposleni se učimo drug od drugega. 1 2 3 4 5
30 Vodje nas vzpodbujajo k sprejemanju večje
odgovornosti za svoje delo.
1 2 3 4 5
31 Delovni sestanki so redni. 1 2 3 4 5
32 Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5
33 V organizaciji se pričakuje, da predloge za izboljšave
delajo vsi, ne le vodje.
1 2 3 4 5
34 Odnosi med zaposlenimi so dobri. 1 2 3 4 5
35 Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro
opravljanje našega dela.
1 2 3 4 5
36 Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo tudi
ostali zaposleni.
1 2 3 4 5
37 Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da
najboljši zasedejo najboljše položaje.
1 2 3 4 5
38 Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega
dela.
1 2 3 4 5
39 V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vedenje. 1 2 3 4 5
40 Sodelavci si medsebojno zaupamo. 1 2 3 4 5
41 Zaposlitev v naši organizaciji je varna oziroma
zagotovljena.
1 2 3 4 5
42 Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma
kazen.
1 2 3 4 5
43 Sistem usposabljanja je dober. 1 2 3 4 5
44 Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih
pričakuje pri delu.
1 2 3 4 5
45 Zaposleni smo zadovoljni z dosedanjim osebnim
razvojem.
1 2 3 4 5
46 Cilje, ki jih moramo doseči so realno postavljeni. 1 2 3 4 5
47 Naše storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo. 1 2 3 4 5
48 Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi
ustrezno stimulirani.
1 2 3 4 5
49 Cilje organizacije sprejemamo za svoje. 1 2 3 4 5
50 Zaposleni na vseh nivojih imamo možnosti za
napredovanje.
1 2 3 4 5
51 V naši organizaciji se vodje in sodelavci
pogovarjamo sproščeni, prijateljsko in enakopravno.
1 2 3 4 5
52 Kakovost dela in količina sta pri nas enako
pomembni.
1 2 3 4 5
53 Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se zaradi
poslovnih težav znižala plača.
1 2 3 4 5
54 Konflikte rešujemo v skupno korist. 1 2 3 4 5
55 Organizacija zaposlenim nudi potrebno usposabljanje 1 2 3 4 5
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 72
za dobro opravljanje dela.
56 V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev. 1 2 3 4 5
57 Naša organizacija ima velik ugled v okolju. 1 2 3 4 5
58 Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih
ciljih in strategijah.
1 2 3 4 5
ZADOVOLJSTVO
Izrazite svoje zadovoljstvo z naslednjimi dejavniki v vaši organizaciji od 1- 5,
pri čemer 1 pomeni najslabše oziroma zelo sem nezadovoljen, 5 pa najboljše
oziroma zelo sem zadovoljen.
Z delom 1 2 3 4 5
Z vodstvom organizacije 1 2 3 4 5
S sodelavci 1 2 3 4 5
Z neposredno nadrejenimi 1 2 3 4 5
Z možnostmi za napredovanje 1 2 3 4 5
S plačo 1 2 3 4 5
S statusom v organizaciji 1 2 3 4 5
Z delovnimi pogoji 1 2 3 4 5
S stalnostjo zaposlitve 1 2 3 4 5
Z delovnim časom 1 2 3 4 5
Hvala za sodelovanje.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 73
PRILOGA 2: KLJUČI ZA RAZDELITEV TRDITEV PO DEJAVNIKIH
1. Dejavnik organiziranosti
Trditev št. 10 V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno
uravnotežene na vseh področjih.
Trditev št. 13 Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno.
Trditev št. 19 V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene.
Trditev št. 21 Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski shemi podjetja.
Trditev št. 44 Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje pri
delu.
2. Strokovna usposobljenost in učenje
Trditev št. 5 Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih.
Trditev št. 18 Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo.
Trditev št. 29 Zaposleni se učimo drug od drugega.
Trditev št. 43 Sistem usposabljanja je dober.
Trditev št. 55 Organizacija zaposlenim nudi potrebno usposabljanje za dobro
opravljanje dela.
3. Nagrajevanje
Trditev št. 1 Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na
tržišču.
Trditev št. 12 Razmerja med plačami zaposlenih v podjetju so ustrezna.
Trditev št. 42 Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen.
Trditev št. 48 Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi ustrezno stimulirani.
Trditev št. 58 Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in
strategijah.
4. Odnos do kakovosti
Trditev št. 9 Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju standardov
kakovosti.
Trditev št. 23 Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti.
Trditev št. 38 Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega dela.
Trditev št. 52 Kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembni.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 74
5. Notranje komuniciranje in informiranje
Trditev št. 8 Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način.
Trditev št. 17 O tem, kaj se dogaja v drugih enotah, dobivamo dovolj informacij.
Trditev št. 35 Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje
našega dela.
Trditev št. 31 Delovni sestanki so redni.
Trditev št. 51 V naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeni,
prijateljsko in enakopravno.
6. Vodenje
Trditev št. 3 Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela.
Trditev št. 7 Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo.
Trditev št. 16 Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela.
Trditev št. 30 Vodje nas vzpodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje
delo.
Trditev št. 39 V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vedenje.
7. Notranji odnosi
Trditev št. 20 Med seboj mnogo bolj sodelujemo kot tekmujemo.
Trditev št. 34 Odnosi med zaposlenimi so dobri
Trditev št. 40 Sodelavci si medsebojno zaupamo.
Trditev št. 21 Konflikte rešujemo v skupno korist.
Trditev št. 56 V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev.
8. Pripadnost organizaciji
Trditev št. 2 Zaposleni zunaj organizacije pozitivno govorimo o njej.
Trditev št. 26 Ponosni smo, da smo zaposleni v naši organizaciji..
Trditev št. 41 Zaposlitev v naši organizaciji je varna oziroma zagotovljena.
Trditev št. 53 Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se zaradi poslovnih
težav znižala plača.
Trditev št. 57 Naša organizacija ima velik ugled v okolju.
9. Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev
Trditev št. 4 Organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo- dolgoročni razlog
obstoja in delovanja.
Trditev št. 11 Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim.
Trditev št. 36 Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo tudi ostali
zaposleni.
Trditev št. 46 Cilje, ki jih moramo doseči so realno postavljeni.
Trditev št. 49 Cilje organizacije sprejemamo za svoje.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 75
10. Razvoj kariere
Trditev št. 32 Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim.
Trditev št. 37 Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedejo
najboljše položaje.
Trditev št. 50 Zaposleni na vseh nivojih imamo možnosti za napredovanje.
Trditev št. 45 Zaposleni smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem.
11. Motivacija in zavzetost
Trditev št. 6 Zahteve glede delovne uspešnosti so zastavljene zelo visoko.
Trditev št. 14 Vodje cenijo dobro opravljeno delo.
Trditev št. 15 Zaposleni smo zavzeti za svoje delo.
Trditev št. 25 Zaposleni smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to zahteva
pri delu.
Trditev št. 28 Dober delovni rezultat se hitro opazi in je pohvaljen.
12. Inovativnost, iniciativnost
Trditev št. 22 Zaposleni se zavedamo nujnosti sprememb.
Trditev št. 24 Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svojih
vzpodbud.
Trditev št. 27 Napake med preizkušanjem novih načrtov dela so sprejemljive.
Trditev št. 47 Naše storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo.
Trditev št. 33 V organizaciji se pričakuje, da predloge za izboljšave delajo vsi, ne
le vodje.
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 76
PRILOGA 3: DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE KLIME: Opisne statistike
– demografski podatki
Starost
N Valid 101 Missing 0
Mean 2,17 Median 2,00 Mode 2 Std. Deviation ,928 Variance ,861 Minimum 1 Maximum 4
Starost
frekvenca odstotek
Valid do 30 let 29 28,7
od 30 let do
40 let
33 32,7
od 40 let do
50 let
32 31,7
nad 50 let 7 6,9
Total 101 100,0
Tabela 15: Frekvenčna tabela – starost
Statistics
Stopnja izobrazbe
N Valid 101
Missing 0 Mean 2,88 Median 2,00 Mode 2 Std. Deviation ,952 Variance ,906 Minimum 2 Maximum 4
Stopnja izobrazbe
frekvenca odstotek
Valid srednja šola 52 51,5
višja šola 9 8,9
visoka strokovna šola 40 39,6
Total 101 100,0
Tabela 16: Frekvenčna tabela- stopnja izobrazbe
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 77
Statistics Delovno mesto
N Valid 101
Missing 0 Mean 1,52 Median 2,00 Mode 2 Std. Deviation ,502 Variance ,252 Minimum 1 Maximum 2
Delovno mesto
frekvenca odstotek
Valid vzgojitelj 48 47,5
pomočnik
vzgojitelja
53 52,5
Total 101 100,0
Tabela 17: Frekvenčna tabela- delovno mesto
Statistics
Staž v organizaciji
N Valid 101
Missing 0 Mean 3,01 Median 3,00 Mode 5 Std. Deviation 1,493 Variance 2,230 Minimum 1 Maximum 5
Staž v organizaciji
frekvenca odstotek
Valid do 2 leti 19 18,8
od 2 do 5
let
26 25,7
od 5 do 10
let
19 18,8
od 10 do
20 let
9 8,9
nad 20 let 28 27,7
Total 101 100,0
Tabela 18: Frekvenčna tabela- staž v organizaciji
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 78
– odnos do kakovosti
Statistics
N
Povprečje
Standardni
odklon min max Veljavne Manjkajoče
Zaposleni po svoji moči
prispevamo k doseganju
standardov kakovosti.
101 0 4,37 0,703 2 5
Naši oddelki imajo jasno
zastavljene standarde in
cilje kakovosti.
101 0 4,21 0,791 2 5
Zaposleni se čutimo
odgovorne za kakovost
našega dela.
101 0 4,31 0,731 2 5
Kakovost dela in količina
sta pri nas enako
pomembni.
101 0 3,53 1,073 1 5
Tabela 19: Opisne statistike dimenzije odnosa do kakovosti
Zaposleni po svoji moči prispevamo k
doseganju standardov kakovosti.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 1 1
delno drži,
delno ne
drži
10 9,9
drži 41 40,6
zelo drži 49 48,5
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 79
Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde
in cilje kakovosti.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 2 2
delno drži,
delno ne
drži
17 16,8
drži 40 39,6
zelo drži 42 41,6
Total 101 100
Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost
našega dela.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 1 1
delno drži,
delno ne
drži
13 12,9
drži 41 40,6
zelo drži 46 45,5
Total 101 100
Kakovost dela in količina sta pri nas enako
pomembni.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
6 5,9
ne drži 8 7,9
delno drži,
delno ne
drži
32 31,7
drži 36 35,6
zelo drži 19 18,8
Total 101 100
Tabela 20: Frekvenčna tabela dimenzije odnosa do kakovosti
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 80
– inovativnost, iniciativnost
Statistics
N
Povprečje
Standardni
odklon Min Max Veljavne Manjkajoče
Zaposleni se zavedamo
nujnosti sprememb.
101 0 3,74 0,808 2 5
Zaposleni smo
pripravljeni prevzeti
tveganje za uveljavitev
svojih vzpodbud.
101 0 3,68 0,799 2 5
Napake med
preizkušanjem novih
načrtov dela so
sprejemljive.
101 0 3,74 0,82 1 5
Naše storitve stalno
izboljšujemo in
posodabljamo.
101 0 4,17 0,775 2 5
V organizaciji se
pričakuje, da predloge
za izboljšave delajo vsi,
ne le vodje.
101 0 4,13 0,891 1 5
Tabela 21: Opisne statistike dimenzije inovativnosti in inovativnosti
Zaposleni se zavedamo nujnosti sprememb.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 6 5,9
delno drži,
delno ne
drži
31 30,7
drži 47 46,5
zelo drži 17 16,8
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 81
Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za
uveljavitev svojih vzpodbud.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 5 5
delno drži,
delno ne
drži
38 37,6
drži 42 41,6
zelo drži 16 15,8
Total 101 100
Napake med preizkušanjem novih načrtov dela
so sprejemljive.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
2 2
ne drži 3 3
delno drži,
delno ne
drži
29 28,7
drži 52 51,5
zelo drži 15 14,9
Total 101 100
Naše storitve stalno izboljšujemo in
posodabljamo.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 2 2
delno drži,
delno ne
drži
17 16,8
drži 44 43,6
zelo drži 38 37,6
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 82
V organizaciji se pričakuje, da predloge za
izboljšave delajo vsi, ne le vodje.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
1 1
ne drži 3 3
delno drži,
delno ne
drži
19 18,8
drži 37 36,6
zelo drži 41 40,6
Total 101 100
Tabela 22: Frekvenčna tabela dimenzije iniciativnosti in inovativnosti
– pripadnost združbi
Statistics
N
Povprečje
Standardni
odklon Min Max Veljavne Manjkajoče
Zaposleni zunaj
organizacije pozitivno
govorimo o njej.
101 0 3,66 1,125 1 5
Ponosni smo, da smo
zaposleni v naši
organizaciji.
101 0 4,29 0,829 1 5
Zaposlitev v naši
organizaciji je varna
oziroma zagotovljena.
101 0 3,25 1,099 1 5
Zaposleni ne bi
zapustili organizacije,
če bi se zaradi
poslovnih težav znižala
plača.
101 0 3,12 1,098 1 5
Naša organizacija ima
velik ugled v okolju.
101 0 4,36 0,743 2 5
Tabela 23: Opisne statistike dimenzije pripadnosti
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 83
Zaposleni zunaj organizacije pozitivno
govorimo o njej.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
7 6,9
ne drži 7 6,9
delno drži,
delno ne
drži
23 22,8
drži 40 39,6
zelo drži 24 23,8
Total 101 100
Ponosni smo, da smo zaposleni v naši
organizaciji.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
1 1
ne drži 2 2
delno drži,
delno ne
drži
12 11,9
drži 38 37,6
zelo drži 48 47,5
Total 101 100
Zaposlitev v naši organizaciji je varna oziroma
zagotovljena.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
9 8,9
ne drži 12 11,9
delno drži,
delno ne
drži
37 36,6
drži 31 30,7
zelo drži 12 11,9
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 84
Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se
zaradi poslovnih težav znižala plača.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
8 7,9
ne drži 20 19,8
delno drži,
delno ne
drži
36 35,6
drži 26 25,7
zelo drži 11 10,9
Total 101 100
Naša organizacija ima velik ugled v okolju.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 2 2
delno drži,
delno ne
drži
10 9,9
drži 39 38,6
zelo drži 50 49,5
Total 101 100
Tabela 24: Frekvenčna tabela dimenzije pripadnosti
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 85
– poznavanje poslanstva, ciljev
Statistics
N
Povprečje
Standardni
odklon Min Max Veljavne Manjkajoče
Organizacija ima jasno
oblikovano poslanstvo-
dolgoročni razlog
obstoja in delovanja.
101 0 4,45 0,768 2 5
Politika in cilji
organizacije so jasni
vsem zaposlenim.
101 0 3,92 0,88 1 5
Pri postavljanju ciljev
poleg vodij sodelujemo
tudi ostali zaposleni.
101 0 3,78 0,934 1 5
Cilje, ki jih moramo
doseči so realno
postavljeni.
101 0 3,92 0,717 2 5
Cilje organizacije
sprejemamo za svoje.
101 0 3,8 0,849 2 5
Tabela 25: Opisne statistike dimenzije poznavanja poslanstva in ciljev organizacije
Organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo-
dolgoročni razlog obstoja in delovanja.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 2 2
delno drži,
delno ne
drži
11 10,9
drži 28 27,7
zelo drži 60 59,4
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 86
Politika in cilji organizacije so jasni vsem
zaposlenim.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
2 2
ne drži 3 3
delno drži,
delno ne
drži
22 21,8
drži 48 47,5
zelo drži 26 25,7
Total 101 100
Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo
tudi ostali zaposleni.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
1 1
ne drži 7 6,9
delno drži,
delno ne
drži
30 29,7
drži 38 37,6
zelo drži 25 24,8
Total 101 100
Cilje, ki jih moramo doseči so realno
postavljeni.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 2 2
delno drži,
delno ne
drži
24 23,8
drži 55 54,5
zelo drži 20 19,8
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 87
Cilje organizacije sprejemamo za svoje.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 5 5
delno drži,
delno ne
drži
33 32,7
drži 40 39,6
zelo drži 23 22,8
Total 101 100
Tabela 26: Frekvenčna tabela dimenzije poznavanja poslanstva in ciljev organizacije
– motivacija in zavzetost
Statistics
N
Povprečje
Standardni
odklon Min Max Veljavne Manjkajoče
Zahteve glede delovne
uspešnosti so zastavljene
zelo visoko.
101 0 3,81 0,809 2 5
Vodje cenijo dobro
opravljeno delo.
101 0 4,1 0,964 1 5
Zaposleni smo zavzeti za
svoje delo.
101 0 4,22 0,729 2 5
Zaposleni smo pripravljeni
na dodaten napor, kadar se
to zahteva pri delu.
101 0 4,01 0,806 2 5
Dober delovni rezultat se
hitro opazi in je pohvaljen.
101 0 3,7 0,933 1 5
Tabela 27: Opisne statistike dimenzije motiviranosti in zavzetosti
Zahteve glede delovne uspešnosti so zastavljene
zelo visoko.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 5 5
delno drži,
delno ne
drži
29 28,7
drži 47 46,5
zelo drži 20 19,8
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 88
Vodje cenijo dobro opravljeno delo.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
1 1
ne drži 8 7,9
delno drži,
delno ne
drži
12 11,9
drži 39 38,6
zelo drži 41 40,6
Total 101 100
Zaposleni smo zavzeti za svoje delo.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 1 1
delno drži,
delno ne
drži
15 14,9
drži 46 45,5
zelo drži 39 38,6
Total 101 100
Zaposleni smo pripravljeni na dodaten napor,
kadar se to zahteva pri delu.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 3 3
delno drži,
delno ne
drži
23 22,8
drži 45 44,6
zelo drži 30 29,7
Total 101 100
Dober delovni rezultat se hitro opazi in je
pohvaljen.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
1 1
ne drži 10 9,9
delno drži,
delno ne
drži
27 26,7
drži 43 42,6
zelo drži 20 19,8
Total 101 100
Tabela 28: Frekvenčna tabela dimenzije motiviranosti in zavzetosti
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 89
– organiziranost
Statistics
N
Povprečje
Standardni
odklon Min Max Valid Missing
V organizaciji so
pristojnosti in
odgovornosti
medsebojno
uravnotežene na
vseh področjih.
101 0 3,6 0,861 1 5
Odločitve naših
vodij se sprejemajo
pravočasno.
101 0 3,77 0,958 1 5
Zaposleni razumemo
svoj položaj v
organizacijski shemi
podjetja.
101 0 4,14 0,749 2 5
Zaposleni imajo
jasno predstavo o
tem, kaj se od njih
pričakuje pri delu.
101 0 4,01 0,768 2 5
Tabela 29: Opisne statistike dimenzije organiziranosti
V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti
medsebojno uravnotežene na vseh področjih.
Frekvenca Odstotek
Valid popolnoma
ne drži
2 2
ne drži 5 5
delno drži,
delno ne
drži
38 37,6
drži 42 41,6
zelo drži 14 13,9
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 90
Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno.
Frekvenca Odstotek
Valid popolnoma
ne drži
1 1
ne drži 9 8,9
delno drži,
delno ne
drži
27 26,7
drži 39 38,6
zelo drži 25 24,8
Total 101 100
Zaposleni razumemo svoj položaj v
organizacijski shemi podjetja.
Frekvenca Odstotek
Valid ne drži 1 1
delno drži,
delno ne
drži
19 18,8
drži 46 45,5
zelo drži 35 34,7
Total 101 100
Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se
od njih pričakuje pri delu.
Frekvenca Odstotek
Valid ne drži 2 2
delno drži,
delno ne
drži
23 22,8
drži 48 47,5
zelo drži 28 27,7
Total 101 100
Tabela 30: Frekvenčna tabela dimenzije organiziranosti
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 91
– strokovna usposobljenost in učenje
Statistics
N
Povprečje
Standardni
odklon Min Max Veljavne Manjkajoče
Pri usposabljanju
se upoštevajo tudi
želje zaposlenih.
101 0 4,22 4,989 1 5
Pri nas so
zaposleni le ljudje,
ki so usposobljeni
za svoje delo.
101 0 3,95 0,953 1 5
Zaposleni se učimo
drug od drugega.
101 0 4,15 0,767 2 5
Sistem
usposabljanja je
dober.
101 0 3,94 0,822 1 5
Organizacija
zaposlenim nudi
potrebno
usposabljanje za
dobro opravljanje
dela.
101 0 3,79 0,909 1 5
Tabela 31: Opisne statistike dimenzije strokovne usposobljenosti in učenja
Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje
zaposlenih.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
1 1
ne drži 9 8,9
delno drži,
delno ne
drži
28 27,7
drži 42 41,6
zelo drži 21 20,8
Total 101 100
Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni
za svoje delo.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
2 2
ne drži 6 5,9
delno drži,
delno ne
drži
18 17,8
drži 44 43,6
zelo drži 31 30,7
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 92
Zaposleni se učimo drug od drugega.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 1 1
delno drži,
delno ne
drži
20 19,8
drži 43 42,6
zelo drži 37 36,6
Total 101 100
Sistem usposabljanja je dober.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
1 1
ne drži 3 3
delno drži,
delno ne
drži
22 21,8
drži 50 49,5
zelo drži 25 24,8
Total 101 100
Tabela 32: Frekvenčna tabela dimenzije strokovne usposobljenosti in učenja
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 93
– vodenje
Statistics
N
Povprečje
Standardni
odklon min max Veljavne Manjkajoče
Zaposleni smo
samostojni pri
opravljanju svojega
dela.
101 0 4,13 0,868 2 5
Nadrejeni sprejemajo
utemeljene pripombe
na svoje delo.
101 0 3,5 0,82 1 5
Vodje se pogovarjajo
s podrejenimi o
rezultatih dela.
101 0 4,08 0,796 2 5
Vodje nas
vzpodbujajo k
sprejemanju večje
odgovornosti za svoje
delo.
101 0 4,03 0,806 2 5
V naši organizaciji
odpravljamo
ukazovalno vedenje.
101 0 3,5 1,092 1 5
Tabela 33: Opisne statistike dimenzije vodenja
Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega
dela.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 2 2
delno drži,
delno ne
drži
26 25,7
drži 30 29,7
zelo drži 43 42,6
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 94
Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na
svoje delo.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
2 2
ne drži 5 5
delno drži,
delno ne
drži
44 43,6
drži 40 39,6
zelo drži 10 9,9
Total 101 100
Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih
dela.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 2 2
delno drži,
delno ne
drži
22 21,8
drži 43 42,6
zelo drži 34 33,7
Total 101 100
Vodje nas vzpodbujajo k sprejemanju večje
odgovornosti za svoje delo.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 3 3
delno drži,
delno ne
drži
22 21,8
drži 45 44,6
zelo drži 31 30,7
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 95
V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno
vedenje.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
9 8,9
ne drži 3 3
delno drži,
delno ne
drži
34 33,7
drži 38 37,6
zelo drži 17 16,8
Total 101 100
Tabela 34: Frekvenčna tabela dimenzije vodenja
– medsebojni odnosi
Statistics
N
Povprečje
Standardni
odklon Min Max Veljavne Manjkajoče
Med seboj mnogo bolj
sodelujemo kot
tekmujemo.
101 0 3,99 0,889 1 5
Odnosi med
zaposlenimi so dobri.
101 0 3,86 0,861 2 5
Sodelavci si
medsebojno zaupamo.
101 0 3,66 0,791 1 5
V naši organizaciji
cenimo delo svojih
sodelavcev.
101 0 4,07 0,778 2 5
Konflikte rešujemo v
skupno korist.
101 0 3,69 0,821 2 5
Tabela 35: Opisne statistike dimenzije notranjih odnosov
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 96
Med seboj mnogo bolj sodelujemo kot
tekmujemo.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
1 1
ne drži 3 3
delno drži,
delno ne
drži
25 24,8
drži 39 38,6
zelo drži 33 32,7
Total 101 100
Odnosi med zaposlenimi so dobri.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 5 5
delno drži,
delno ne
drži
30 29,7
drži 40 39,6
zelo drži 26 25,7
Total 101 100
Sodelavci si medsebojno zaupamo.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
1 1
ne drži 2 2
delno drži,
delno ne
drži
42 41,6
drži 41 40,6
zelo drži 15 14,9
Total 101 100
V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 3 3
delno drži,
delno ne
drži
18 17,8
drži 49 48,5
zelo drži 31 30,7
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 97
Konflikte rešujemo v skupno korist.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 4 4
delno drži,
delno ne
drži
42 41,6
drži 36 35,6
zelo drži 19 18,8
Total 101 100
Tabela 36: Frekvenčna tabela dimenzije notranji odnosi
– razvoj kariere
Statistics
N
Povprečje
Standardni
odklon Min Max Veljavne Manjkajoče
Kriteriji za napredovanje
so jasni vsem
zaposlenim.
101 0 4,11 0,999 1 5
Imamo sistem
napredovanja, ki
omogoča, da najboljši
zasedejo najboljše
položaje.
101 0 3,13 1,036 1 5
Zaposleni smo
zadovoljni z dosedanjim
osebnim razvojem.
101 0 4,01 0,7 2 5
Zaposleni na vseh
nivojih imamo možnosti
za napredovanje.
101 0 3,13 1,286 1 5
Tabela 37: Opisne statistike dimenzije razvoja kariere
Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
2 2
ne drži 6 5,9
delno drži,
delno ne drži
15 14,9
drži 34 33,7
zelo drži 44 43,6
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 98
Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da
najboljši zasedejo najboljše položaje.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
8 7,9
ne drži 15 14,9
delno drži,
delno ne drži
43 42,6
drži 26 25,7
zelo drži 9 8,9
Total 101 100
Zaposleni smo zadovoljni z dosedanjim osebnim
razvojem.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 1 1
delno drži,
delno ne drži
21 20,8
drži 55 54,5
zelo drži 24 23,8
Total 101 100
Zaposleni na vseh nivojih imamo možnosti za
napredovanje.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
17 16,8
ne drži 10 9,9
delno drži,
delno ne drži
33 32,7
drži 25 24,8
zelo drži 16 15,8
Total 101 100
Tabela 38: Frekvenčna tabela dimenzije razvoja kariere
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 99
– notranje komuniciranje
Statistics
N
Povprečje
Standardni
odklon min max Veljavne Manjkajoče
Vodstvo
posreduje
informacije
zaposlenim na
razumljiv način.
101 0 4,17 0,762 2 5
O tem, kaj se
dogaja v drugih
enotah, dobivamo
dovolj informacij.
101 0 3,19 0,935 1 5
Delovni sestanki
so redni.
101 0 4,44 0,713 2 5
Naši nadrejeni
nam dajejo dovolj
informacij za
dobro opravljanje
našega dela.
101 0 3,92 0,77 1 5
V naši
organizaciji se
vodje in sodelavci
pogovarjamo
sproščeni,
prijateljsko in
enakopravno.
101 0 3,75 0,984 1 5
Tabela 39: Opisne statistike dimenzije notranjega komuniciranja
Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na
razumljiv način.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 2 2
delno drži,
delno ne drži
16 15,8
drži 46 45,5
zelo drži 37 36,6
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 100
O tem, kaj se dogaja v drugih enotah, dobivamo
dovolj informacij.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma ne
drži
2 2
ne drži 21 20,8
delno drži,
delno ne drži
43 42,6
drži 26 25,7
zelo drži 9 8,9
Total 101 100
Delovni sestanki so redni.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 1 1
delno drži,
delno ne drži
10 9,9
drži 34 33,7
zelo drži 56 55,4
Total 101 100
Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za
dobro opravljanje našega dela.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma ne
drži
1 1
ne drži 1 1
delno drži,
delno ne drži
25 24,8
drži 52 51,5
zelo drži 22 21,8
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 101
V naši organizaciji se vodje in sodelavci
pogovarjamo sproščeni, prijateljsko in
enakopravno.
Frequency Percent
Valid popolnoma ne
drži
2 2
ne drži 8 7,9
delno drži,
delno ne drži
28 27,7
drži 38 37,6
zelo drži 25 24,8
Total 101 100
Tabela 40: Frekvenčna tabela dimenzije notranjega komuniciranja
– nagrajevanje
Statistics
N
Povprečje
Standardni
odklon min max Veljavne Manjkajoče
Zaposleni prejemamo
plačo, ki je vsaj
enakovredna ravni plač
na tržišču.
101 0 2,45 0,922 1 5
Razmerja med plačami
zaposlenih v podjetju so
ustrezna.
101 0 2,55 1,1 1 5
Za slabo opravljeno delo
sledi ustrezna graja
oziroma kazen.
101 0 3,38 0,988 1 5
Tisti, ki so bolj
obremenjeni z delom, so
tudi ustrezno stimulirani.
101 0 2,83 1,25 1 5
Uspešnost se praviloma
vrednoti po
dogovorjenih ciljih in
strategijah.
101 0 3,89 0,786 2 5
Tabela 41: Opisne statistike dimenzije nagrajevanja
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 102
Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj
enakovredna ravni plač na tržišču.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
17 16,8
ne drži 34 33,7
delno drži,
delno ne drži
39 38,6
drži 10 9,9
zelo drži 1 1
Total 101 100
Razmerja med plačami zaposlenih v podjetju so
ustrezna.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
22 21,8
ne drži 24 23,8
delno drži,
delno ne drži
35 34,7
drži 17 16,8
zelo drži 3 3
Total 101 100
Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja
oziroma kazen.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
3 3
ne drži 12 11,9
delno drži,
delno ne drži
46 45,5
drži 24 23,8
zelo drži 16 15,8
Total 101 100
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 103
Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi
ustrezno stimulirani.
frekvenca odstotek
Valid popolnoma
ne drži
21 20,8
ne drži 16 15,8
delno drži,
delno ne drži
32 31,7
drži 23 22,8
zelo drži 9 8,9
Total 101 100
Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih
ciljih in strategijah.
frekvenca odstotek
Valid ne drži 3 3
delno drži,
delno ne drži
28 27,7
drži 47 46,5
zelo drži 23 22,8
Total 101 100
Tabela 42: Frekvenčna tabela dimenzije nagrajevanja
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 104
– -zadovoljstvo z delovnim okoljem
Statistics
N
Povprečje
Standardni
odklon Min Max Veljavne Manjkajoče
Z delom. 101 0 4,16 0,689 2 5
Z vodstvom
organizacije.
101 0 4,15 0,817 1 5
S sodelavci. 101 0 4,27 0,733 1 5
Z neposredno
nadrejenimi
101 0 4,24 0,777 2 5
Z možnostmi za
napredovanje
101 0 3,04 1,378 1 5
S plačo 101 0 2,54 1,285 1 5
S statusom v
organizaciji
101 0 3,7 0,922 1 5
Z delovnimi pogoji 101 0 3,99 0,933 1 5
S stalnostjo zaposlitve 101 0 4,05 1,169 1 5
Z delovnim časom 101 0 3,81 1,172 1 5
Tabela 43: Opisne statistike dimenzije zadovoljstva z delovnim okoljem
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 105
KAZALO TABEL
TABELA 1: TEMELJNE RAZLIKE MED ORGANIZACIJSKO KULTURO IN KLIMO (MIHALIČ, 2007, STR. 11) . 19 TABELA 2: INTEGRACIJSKA RAZLIČNOST KULTURE IN KLIME (MIHALIČ, 2007, STR. 11)........................ 20 TABELA 3: UKREPI ZA UPRAVLJANJE Z ZADOVOLJSTVOM ZAPOSLENIH V ORGANIZACIJI (MIHALIČ,
2008) ..................................................................................................................................................... 31 TABELA 4: RAZŠIRJENOST PROJEKTA SIOK (SPLETNA STRAN PROJEKTA SIOK, DOSTOP 7. 7. 2012) ..... 34 TABELA 5: OPISNE STATISTIKE ZA ZDRUŽENE DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE KLIME ............................... 54 TABELA 6: OPISNE STATISTIKE ZDRUŽENE SPREMENLJIVKE ZADOVOLJSTVA Z DELOVNIM OKOLJEM..... 54 TABELA 7: REZULTAT TESTA KORELACIJE ZA SPREMENLJIVKI ORGANIZACIJSKA KLIMA IN
ZADOVOLJSTVO Z DELOM ...................................................................................................................... 55 TABELA 8: FREKVENČNA TABELA ZA DELOVNO MESTO ......................................................................... 55 TABELA 9: OPISNE STATISTIKE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH GLEDE NA DELOVNO MESTO .................... 56 TABELA 10: OPISNE STATISTIKE ZADOVOLJSTVA Z DELOVNIM OKOLJEM PO TRDITVAH GLEDE NA
DELOVNO MESTO ................................................................................................................................... 56 TABELA 11: DVOSTRANSKI T-TEST ZA SPREMENLJIVKI DELOVNO MESTO IN ZADOVOLJSTVO Z DELOVNIM
OKOLJEM ............................................................................................................................................... 57 TABELA 12: OPISNE STATISTIKE ZA ZADOVOLJSTVO Z DELOM............................................................... 58 TABELA 13: OPISNE STATISTIKE ZA POVPREČJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH DVEH RAZLIČNIH
STAROSTNIH SKUPIN .............................................................................................................................. 58 TABELA 14: REZULTATI T-TESTA ZA SPREMENLJIVKO ZADOVOLJSTVA Z DELOVNIM OKOLJEM GLEDE
NA STAROST ........................................................................................................................................... 61 TABELA 15: FREKVENČNA TABELA – STAROST ...................................................................................... 76 TABELA 16: FREKVENČNA TABELA- STOPNJA IZOBRAZBE ..................................................................... 76 TABELA 17: FREKVENČNA TABELA- DELOVNO MESTO .......................................................................... 77 TABELA 18: FREKVENČNA TABELA- STAŽ V ORGANIZACIJI ................................................................... 77 TABELA 19: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE ODNOSA DO KAKOVOSTI ................................................... 78 TABELA 20: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE ODNOSA DO KAKOVOSTI ............................................... 79 TABELA 21: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE INOVATIVNOSTI IN INOVATIVNOSTI ................................... 80 TABELA 22: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE INICIATIVNOSTI IN INOVATIVNOSTI ............................... 82 TABELA 23: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE PRIPADNOSTI ..................................................................... 82 TABELA 24: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE PRIPADNOSTI ................................................................. 84 TABELA 25: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE POZNAVANJA POSLANSTVA IN CILJEV ORGANIZACIJE ........ 85 TABELA 26: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE POZNAVANJA POSLANSTVA IN CILJEV ORGANIZACIJE .... 87 TABELA 27: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE MOTIVIRANOSTI IN ZAVZETOSTI ........................................ 87 TABELA 28: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE MOTIVIRANOSTI IN ZAVZETOSTI .................................... 88 TABELA 29: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE ORGANIZIRANOSTI ............................................................. 89 TABELA 30: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE ORGANIZIRANOSTI ........................................................ 90 TABELA 31: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE STROKOVNE USPOSOBLJENOSTI IN UČENJA ........................ 91 TABELA 32: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE STROKOVNE USPOSOBLJENOSTI IN UČENJA ................... 92 TABELA 33: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE VODENJA ........................................................................... 93 TABELA 34: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE VODENJA ....................................................................... 95 TABELA 35: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE NOTRANJIH ODNOSOV ........................................................ 95 TABELA 36: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE NOTRANJI ODNOSI ......................................................... 97 TABELA 37: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE RAZVOJA KARIERE ............................................................. 97 TABELA 38: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE RAZVOJA KARIERE ........................................................ 98 TABELA 39: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE NOTRANJEGA KOMUNICIRANJA .......................................... 99 TABELA 40: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE NOTRANJEGA KOMUNICIRANJA ................................... 101 TABELA 41: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE NAGRAJEVANJA ............................................................... 101 TABELA 42: FREKVENČNA TABELA DIMENZIJE NAGRAJEVANJA .......................................................... 103 TABELA 43: OPISNE STATISTIKE DIMENZIJE ZADOVOLJSTVA Z DELOVNIM OKOLJEM ........................... 104
Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Kranj Diplomsko delo univerzitetnega študija
Zala Lampret: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Vrtcu Antona Medveda Kamnik stran 106
KAZALO SLIK
SLIKA 1: TEMELJNI ELEMENTI CELOSTNEGA SISTEMA ORGANIZACIJSKE KULTURE ( MIHELIČ, 2007, STR.
6) ............................................................................................................................................................. 6 SLIKA 2: RAVNI ORGANIZACIJSKE KULTURE PO SCHENU ( SCHEIN, 1992, STR. 238) ................................ 9 SLIKA 3: RAVNI KULTURE PO HOFSTEDEJU ( KAVČIČ, 2006, STR. 13) ................................................... 10 SLIKA 4: VRSTE ORGANIZACIJSKE KULTURE ( MIHALIČ, 2007, STR. 20) ................................................ 12 SLIKA 5: OSNOVNA PRISTOPA PRI OBLIKOVANJU IN SPREMINJANJU ORGANIZACIJSKE KULTURE (
MIHALIČ, 2007, STR. 73) ....................................................................................................................... 17 SLIKA 6: ORGANIZACIJSKA KLIMA DOSEŽKOV ( FERNANDEZ IN HOGAN, 2003, STR. 38) ....................... 21 SLIKA 7: ORGANIZACIJSKA KLIMA VARNOSTI( FERNANDEZ IN HOGAN, 2003, STR. 38) ......................... 21 SLIKA 8: ORGANIZACIJSKA KLIMA SODELOVANJA( FERNANDEZ IN HOGAN, 2003, STR. 38) .................. 21 SLIKA 9: ORGANIZACIJSKA KLIMA KREATIVNOSTI( FERNANDEZ IN HOGAN, 2003, STR. 38) .................. 22 SLIKA 10: DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA RAZVOJ ORGANIZACIJSKE KLIME ( MIHALIČ, 2007, STR. 25) ..... 23 SLIKA 11: SISTEM UPRAVLJANJA ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ( MIHALIČ, 2007, STR. 12) ................... 28 SLIKA 12: PRIKAZ NAJPOMEMBNEJŠIH STOPENJ V PROCESU CELOSTNEGA UPRAVLJANJA ZADOVOLJSTVA
IN PRIPADNOSTI ZAPOSLENIH ( VIR: MIHALIČ 2008, STR. 14) ................................................................. 32 SLIKA 13: FAKTORJI ORGANIZACIJSKE KLIME ( CIMERMAN IN JERMAN, 2011) ...................................... 34 SLIKA 14: ORGANIGRAM VRTCA ANTONA MEDVEDA KAMNIK, TEHNIČNI KADER ( VIR: VRTEC ANTONA
MEDVEDA KAMNIK) .............................................................................................................................. 38 SLIKA 15: ORGANIGRAM VRTCA ANTONA MEDVEDA KAMNIK, STROKOVNI KADER ( VIR: VRTEC
ANTONA MEDVEDA KAMNIK) ............................................................................................................... 39 SLIKA 16: STAROST ............................................................................................................................... 40 SLIKA 17: STAŽ V ORGANIZACIJI ........................................................................................................... 40 SLIKA 18: IZOBRAZBA ........................................................................................................................... 41 SLIKA 19: DELOVNO MESTO .................................................................................................................. 41 SLIKA 20: ODNOS DO KAKOVOSTI ......................................................................................................... 42 SLIKA 21: INOVATIVNOST, INICIATIVNOST ............................................................................................ 43 SLIKA 22: PRIPADNOST ORGANIZACIJI ................................................................................................... 43 SLIKA 23: POZNAVANJE POSLANSTVA, CILJEV IN VIZIJE ORGANIZACIJE ................................................. 44 SLIKA 24: MOTIVACIJA IN ZAVZETOST .................................................................................................. 45 SLIKA 25: DEJAVNIK ORGANIZIRANOSTI................................................................................................ 46 SLIKA 26: STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN UČENJE ............................................................................ 47 SLIKA 27: VODENJE ............................................................................................................................... 48 SLIKA 28: NOTRANJI ODNOSI ................................................................................................................. 48 SLIKA 29: RAZVOJ KARIERE .................................................................................................................. 49 SLIKA 30: NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE ...................................................................... 50 SLIKA 31: NAGRAJEVANJE ..................................................................................................................... 51 SLIKA 32: ZADOVOLJSTVO Z DELOVNIM OKOLJEM ................................................................................ 52 SLIKA 33: PRIMERJAVA DIMENZIJ ORGANIZACIJSKE KLIME ................................................................... 53 SLIKA 34: ZADOVOLJSTVO Z DELOVNIM OKOLJEM- ANKETIRANCI STARI DO 30 LET .............................. 59 SLIKA 35: ZADOVOLJSTVO Z DELOVNIM OKOLJEM- ANKETIRANCI STARI NAD 30 LET ........................... 60 SLIKA 36: PRIMERJAVA VSEH DIMENZIJ ORGANIZACIJSKE KLIME .......................................................... 63