Download - Open Innovation no Brasil
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17 de novembro de 2009
Rafael Levy
Bruno Rondani
Inovação Aberta
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O que é Inovação Aberta?
2
Bens de Consumo
Iniciativas no Brasil
TI/High-Tech Farmacêutica/Química/Materiais
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Processo Aberto vs. Fechado
3
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O Desafio da Inovação
4
Investidores pressionam os executivos para crescer e continuar crescendo cada
vez mais rápido
Para sustentar esse crescimento, o executivo deve
assumir riscos que são inaceitáveis para estes mesmos investidores
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O Desafio da Inovação
5
Tecnologia 1
Tecnologia 2
Tecnologia 3Pe
rfo
rman
ce
Tempo
Como lidar com a contínua mudança tecnológica?
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O Desafio da Inovação
6
Inovação IncrementalC
resc
ime
nto
Tempo
Inovação Radical
Dar mais peso ao curto-prazo ou ao longo prazo?
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O paradigma da Inovação Fechada
7
De onde vinham as grandes idéias para inovar?
1 gênio Muitos gênios juntos
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Processo de Gestão da Inovação Fechada
8
Empresa A
Empresa B
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Lógica da Inovação Fechada
9
Investimento em P&D
Novos Produtos
Nova tecnologia
Aumento de vendas e lucros
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Nós mesmos devemos descobrir, desenvolver e
vender
Se descobrirmos antes, conseguiremos colocar no
mercado primeiro
Se nós criarmos as maiores e melhores idéias
em nosso setor, venceremos
Devemos controlar nossa Propriedade Intelectual, a
fim de que nossos concorrentes não lucrem
com nossas idéias
Devemos contratar os melhores talentos
Premissas da Inovação Fechada
10
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Sucesso da Inovação Fechada
11Cronologia Inovação na Indústria Farmacêutica
•Escola anglo-saxônica: extração de prod. naturais
•Escola alemã: química orgânica sintética
•Escola anglo-saxônica: supera a alemã
•P&D internalizado e dividido por áreas terapêuticas
•Modelo “aleatório” de descoberta.
•Surgimento de empresas de biotec
•Redes de Conhecimento
•Outsourcing
•Science based
1ª Fase
2ª Fase
3ª Fase
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Sucesso da Inovação Fechada
12
Menlo Park
(1876)
Bell Labs
(1920)
Xerox Parc
(1970)
MS Research
(1991)
Modelo de inovação integrado verticalmente
P&D interno específico para a empresa
Empresas criam barreiras de entrada através de economias de escala e escopo
Indústria de Eletrônica-TI
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Fatores de Erosão do Modelo Fechado
13
O que Mudou?
1.Aumento da mobilidade da mão-de-obra qualificada
2.Universidades mais participativas no processo de inovação das
empresas
3.Diminuição da hegemonia norte-americada e européia
4.Grande crescimento da indústria de Venture Capital e
Empreendedorismo em todo o mundo
5.Abundância de conhecimento relevante sendo gerada fora do âmbito
da empresa
6.Sucesso de iniciativas relacionadas a produção colaborativa
7.Complexidade tecnológica crescentes (ultra-especialização)
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Investimento em Venture Capital - EUA
14
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P&D investido pelas Empresas - EUA
15
Fonte: National Science Foundation, Science Resource Studies, Survey of Industrial Research Development,
Gastos com P&D nos EUA por tamanho de empresa
Tamanho Empresa 1981 1989 1999 2005
< 1000 funcionários 4,5% 9,0% 22,5% 24,0%
1000–4999 6, 0% 7,5% 13,5% 15,5%
5000–9999 6,0% 5,5% 9,0% 8,0%
10000–24999 13,0% 10,0% 13,5% 15,0%
25000+ 71,0% 67,5% 41,5% 37,5%
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Crescimento da Receita vs. P&D
16
Fonte: Dado da Indústria Farmacêutica, extratido de Henry Chesbrough , Open Business Models, 2006
11% a.a.
15% a.a.
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Colapso da Lógica do Modelo Fechado
17
Investimento em P&D
Novos Produtos
Nova tecnologia
Aumento de vendas e lucros
Aquisição ou abertura de
capital
Engenheiros-chave abrem novo negócio
Venture Capital
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Caminho para a terceirização da inovação?
18Fonte: Open Innovation in Global Networks, OCDE 2008
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O Paradigma da Inovação Aberta
19
De onde vem hoje as grandes idéias para inovar?
– Inventores individuais
– Grandes laboratórios de P&D
– Universidades
– Pequenas e médias empresas
– Comunidades de usuários
– …
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Era da colaboração para a inovação
20
Comunidadesde Usuários
Empreendedores
Inventores
Funcionários
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Paradigma da Inovação Aberta
21
“Paradigma que considera que as empresas podem e devem usar idéias internas e externas, assim como
caminhos internos e externos para o mercado”
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Mudança de cultura
22
Nas grandes empresas:
Da síndrome do
“NÃO INVENTADO AQUI”
Para
“ADQUIRIDO ORGULHOSAMENTE EM OUTRO LUGAR”
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Mudança no Processo de Gestão da Inovação
23
inovação fechada: foco interno inovação aberta: combina idéias internas e externas
Fonte: Extraído de apresentação Gilson Manfio, Natura, KM Brasil 2008 adaptado de CHESBROUGH, H. Open Innovation The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business Scholl Press, 2003
Pesquisa Desenvolvimento
Fronteiras da empresa
O mercado
Projetosde
pesquisa
inovação fechada: foco interno
Novosmercados
O mercado
Fronteiras da empresa
Pesquisa Desenvolvimento
Projetos de pesquisa internos
Projetos de pesquisa externos
Licence-in de tecnologias
Aquisição de produtos e
tecnologias
Venturecapital
Spin-offs
Licence-out de tecnologias
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Principais observações
24
1. O conhecimento gerado externamente ou internamente a firma deve
ser considerado de igual relevância.
2. Empresas criam mecanismos para evitar que boas idéias não sejam
utilizadas (falsos negativos)
3. Crescente externalização voluntária de conhecimento e tecnologia
por parte de empresas
4. A geração de conhecimento relevante para a inovação cada vez mais
distribuída
5. Surgimento de “intermediários da inovação”
6. Novas métricas (para processos abertos)
7. Novo profissonal para gerir a inovação (mais articulador)
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Mudança de Paradigma: Fechado vs. Aberto
25
Nem todos os talentos do setor trabalham para nós
O P&D externo pode criar valor significativo
O P&D interno é necessário para capturar parte deste valor
Nós não precisamos originar a pesquisa para lucrar a partir dela
Se fizermos o melhor uso de idéias internas e externas venceremos
Podemos lucrar com o uso de nossa propriedade intelectual por parte de
terceiros
Devemos contratar os melhores talentos
Nós mesmos devemos descobrir, desenvolver e vender
Se descobrirmos antes, conseguiremos colocar no mercado primeiro
Se nós criarmos as maiores e melhores idéias em nosso setor, venceremos
Devemos controlar nossa propriedade intelectual, a fim de que nossos concorrentes
não lucrem com nossas idéias
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Impacto na Criação e Captura de Valor
26
Receita
Custos
Custos de desenvolvimento interno
Receita
Modelo fechado(no passado)
Custos de desenvolvimento interno
Receita
Modelo fechado(hoje)
Menor tempo de vida de produto
Maiores riscos com inovação
Receita
Spin-offs
Novos mercados
Novas Receitas
Modelo aberto(futuro)
Custos de desenvolvimento interno
e externo
Royalties
Redução de custo e tempo com colaboração externa
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Lógica de investimento: Fechado
27
P,D&I $ $
Investimento
RetornoInvestimento
reduzido
- Eficiência- Subsídios
P,D&I
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Lógica de investimento: Aberto
28
P,D&IFechado
$P,D&I
Aberto
$
$
$
Investimento
Retorno
(1 empresa)
(1 negócio)
Investimentodividido
(váriasentidades)
cooperação
Retorno Multiplicado
(vários mercados,vários negócios)
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Por que Inovação Aberta no Brasil?
29
1. Risco e custo em inovar é tido como o principal fator que desestimula
empresário brasileiro a inovar
2. Mudanças de condições de concorrência impelem empresas brasileiras a
inovar (crescimento da economia, retomada dos investimentos, fusões&aquisições,
internacionalização de empresa brasileiras, estimulo a exportação)
3. Amadurecimento e profissionalização das empresas brasileiras (entrada de
capital externo e fortalecimento do mercado de capitais leva a adoção das melhores práticas)
4. Brasil possui ciência de qualidade (ainda faltam mecanismos para transferir esse
conhecimento à sociedade)
5. Sistema Nacional de Inovação se solidificando no últimos anos (mecanismos
públicos de fomento a inovação – estimula a criação de NITs, fortalecimento de ICTs, aumento do
investimento em P&D nas empresas)
6. Surgimento de fundos de Venture Capital e movimento empreendedor
7. Excelentes casos de sucesso em inovação (Petrobras, Embraer, Weg, Natura,
Embrapa, Votorantim, Buscapé, entre outros)
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Programas de Inovação Aberta
30
Recursos de Fomento, Incentivos Fiscais e Financiamentos Públicos
Recursos de terceiros
Reduzir Custos com Inovação
Maior capacidade de pesquisa
Aumento das fontes de inovação
Aumentar Capacidade Inovativa
Dupla Orientação das Empresas:
Inovação Tecnológica como Estratégia da Empresa
Pesquisador na Empresa
Fortalecimento do P&D Interno
Triple Hélice (visão clássica)
Open Innovation (visão mais ampla)
Articulação dos Atores
Dupla Orientação das Políticas Públicas:
Aumento da Competitividade Global das Empresas
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Programa de Inovação: Natura
31
• 2006 Chronos Spilol• 2007 Chronos Flavonóides de Passiflora• 2008 Chronos Politensor de soja
• 20% das propostas de projeto recebidas pelo programa foram aprovadas internamente
• 200 grupos de pesquisa cadastrados no Portal
• 6500 acessos por mês
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Programa de Inovação: Natura
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Lógica do investimento em inovação
33
SeedStart-up
Expansão
Maturidade
O “vale da morte”
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Lógica do investimento em inovação
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35
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36
Angel investors
Capitalsemente
Venturecapital
Privateequity
Bolsa devalores
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Corporate Venturing
37
Operação de fundos de venture capital para grandes companhias.
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Votorantim Novos Negócios
38
Oferece uma solução one-stop-shop no suprimento de produtos de manutenção, reparos e operações.
Promove, representa, divulga e distribui nos mercados emergentes medicamentos fabricados pelas principais empresas farmacêuticas e de biotecnologia do mundo, com a mais alta qualidade.
Portal de e-procurement global que oferece soluções para cadeias de suprimentos.
Identifica áreas de alto potencial em ambientes geologicamente favoráveis, associando-se a parceiros titulares de direitos minerários e investindo em pesquisa mineral para maximizar o valor das áreas.
Oferece serviços integrados de Tecnologia da Informação e de Business Process Outsourcing.
Identifica áreas de alto potencial em ambientes geologicamente favoráveis, associando-se a parceiros titulares de direitos minerários e investindo em pesquisa mineral para maximizar o valor das áreas.
Melhoramento genérico da cana-de-açúcar (vendida para a Monsanto).
Empresa de biotecnologia focada em soluções para o setor agro-industrial (vendida para Monsanto).
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Sistema Nacional de Inovação
39
1 • Lei de Inovação (2004)
2 • Lei do Bem (2005 – alterações: 2006, 2007, 2008)
3 • Programa Subvenção Pesquisador na Empresa – 01,02,03/2006 Finep
4 • Subvenção Econômica à Inovação –2006, 2007, 2008 e 2009
5 • Programas Capital Empreendedor Finep, BNDES
6 • Programas das FAPs (PIPE, PITE, PAPPE)
7 • Programas de Financiamentos Reembolsáveis Finep, BNDES
8 • Fundos Setoriais
9 • Bolsas CNPq
10 • Leis Estaduais de Inovação, etc...
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Sistema Nacional de Inovação
40
Institutos de Pesquisa & Inovação CEPIDs, CT Infra, FNDCT, Institutos Nacionais
Parcerias Universidade-EmpresaFundos Setoriais, Lei de Inovação, PITE, Funtec, Lei do
MEC, Criação de NITs
Pesquisador na Empresa Bolsas CNPq, Lei do Bem, Subvenção Pesquisadores
Projetos de P&D na EmpresaSubvenção Econômica, Lei do Bem,
BNDES Inovação Tecnológica
Programa de Inovação na Empresa Finep Inova Brasil, BNDES Capital Inovador
Criação de Novos NegóciosPRIME, PIPE, Subvenção Econômica, PAPPE Subvenção,
Inovar, Inovar Semente, Criatec, VC
Parques Tecnológicos PNI, Ações Transversais
Linhas Mestras e Principais Programas do SNI:
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Políticas Públicas de C, T & I
41
Orçamento Total
Recursos para ICT em
parceria com Empresas
Financiamento
Reembolsável Empresa
Financiamento Não
Reembolsável Empresa
Participação em
Novas Empresas
Orçamento Inovação
Recursos direto ICTs
R$ 1 bi
R$ 1 bi
-
-
R$ 1 bi
(previsto)
2009
-
R$ 55 mi
R$ 450 mi
R$ 30 mi
R$ 25 mi
R$ 520 mi
(previsto)
2008
-
R$ 215 mi
R$ 215 mi
-
-
R$ 1,1 bi
-
2008
-
R$ 520 mi
R$ 450 mi
-
R$ 72 mi
R$ 1,2 bi
-
2008
R$ 1,2 bi
R$ 2,0 bi
-
R$ 680 mi
-
R$ 80 bi
R$ 120 mi
2008
R$ 1,2 bi
R$ 2,8 bi
R$ 400 mi
R$ 450 mi
R$ 450 mi
R$ 300 mi
R$ 2,8 bi
2008
-
R$ 11 mi
R$ 214 mi
-
R$ 11 mi
R$ 227 mi
(previsto)
2008
Orçamento estimado 2008
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PITE – FAPESP
42
Empresa Data Valor R$
Ouro Fino Jul/06 2 milhões
Oxiteno Nov/06 6 milhões
Fleury Nov/06 1,4 milhões
Microsoft Abr/07 1,4 milhões
Telefônica Abr/07 24 milhões
Padtec Jun/07 40 milhões
Dedini Jun/07 100 milhões
Braskem Fev/08 50 milhões
Convênios com Empresas
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43
Caso Omnisys
Números de 2008:
Operações em 9 países
250 funcionários
70 técnicos e engenheiros no departamento de P&D
Investimentos médios anuais de 15% da sua receita em P&D
A Omnisys é uma empresa brasileira criada em 1997 que atua provendo soluções tecnológicas nos setores aeroespacial e naval.
Desde de 2005 o Grupo Thales investiu cerca de R$ 20 milhões na Omnisys para torná-la um de seus centros globais de P&D.
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44 COMMERCIAL-IN-CONFIDENCE
1º Projeto de P&D da Omnisys - 2003
Omnisys Presentation
Comercialização
Desenvolvimento
ColaborativoPessoas/
Conhecimento
Fomento
Desenvolvimento de Radar
Meteorológico
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45 COMMERCIAL-IN-CONFIDENCE
Grupo Thales
Omnisys Presentation
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46 COMMERCIAL-IN-CONFIDENCE
Thales Research
Omnisys Presentation
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47
Omnisys R&T Network
Omnisys Presentation
Limours
Parceiros
Rouen Outras empresas do grupo
Estratégia de P&D
TRTThereSIS
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Sistemas Radares e Trajetografia
Omnisys Presentation
Radar Meteorológico
Radares Trajetografia
Partes de radar
Telemedidas
Rastreio Óptico
Radar Banda L
Centro de Excelência
para Desenvolvimento
de Radares - Grupo
Thales
2002
R$ 8 mi
2008
R$ 45 mi
3 PIPE II
Pappe-PIPE III
Subvenção 2006
+ 7 projetos subvenção:•2 sistemas radar
•2 guerra eletrônica
•1 naval
•1 telecom
•1 aviônicos
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Desafio Proposto
“Não está claro nesse momento se a aquisição de parte da Omnisys pela Thales é uma boa
notícia para o país. Pode acontecer de a Omnisys deixar de investir em P&D e passar a ser
apenas uma fabricante e/ou representante comercial de produtos franceses no Brasil.” Carlos H.
de Brito Cruz, Diretor Científico da Fapesp (2005)
“A Omnisys não apenas fortalecerá a presença da Thales no Brasil como também gerará um
crescimento significante de oportunidades através da criação de um centro de desenvolvimento
de novas tecnologias para fabricar radares de vigilância de longo alcance". Laurent Mourre,
Diretor Geral da Thales International Brasil. (2005)
“Omnisys será capaz de expandir consideravelmente suas capacidades tecnológicas e de serviços
dentro e fora do Brasil. A sinergia entre as duas empresas abre novas áreas de negócios." Luiz
Henriques, Presidente da Omnisys (2005)
“A Omnisys é o Centro de Excelência para o desenvolvimento de radares de rota para controle de
tráfego aéreo” Anuário de Inovação do Grupo Thales (2008)
“A Omnisys é muito pequena para fazer R&T internamente. Deve fazer parcerias com as
universidades locais e com as demais empresas do grupo.” Jean-Luc LAMBLA, Diretor
Corporativo de Engenharia do Grupo Thales (2009)
Omnisys Presentation
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Rafael Levy – [email protected]
Bruno Rondani – [email protected]
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