Gestion financière d’entreprisepour managers et cadresArdagh MP West FranceMai 2011
2La gestion financière d'entreprise pour managers
Objectifs
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• Comprendre les enjeux opérationnels et stratégiques de la gestion financière
• Connaître les principaux mécanismes de la gestion économique et financière de l'entreprise
• Comprendre et connaître la place et les enjeux de la planification dans l’entreprise
• Pouvoir dialoguer efficacement avec le directeur financier et les contrôleurs financiers groupe.
3La gestion financière d'entreprise pour managers
• L'entreprise dans son contexte juridique et financier• Les outils de pilotage financier de l’entreprise• Lire et comprendre le compte de résultat• Lire et comprendre Le Bilan
Jour 1
• Ratios d’analyse de l’activité : Marge, EBITDA, EBIT CF, FCF• Les grands équilibres du bilan, le fonds de roulement et le besoin en fonds de
roulement• Les sources de financement• Le tableau de flux
Jour 2
• Du Compte de résultat aux analyses de gestion• Planification et Business plan• Outils financiers et choix d'investissement• Les critères de valorisation et Les calculs de VAN TRI
Jour 3
Plan
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4La gestion financière d'entreprise pour managers
Présentations des participants Horaires Déjeuner, Logistique Fonctionnement du groupe :
Bienveillance, écoute, respect, participation Portable sur silence
Documentation
Fonctionnement
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5La gestion financière d'entreprise pour managers
Introduction : contexte juridique et financier
La finance dans l’entreprise Fondamentaux juridiques société
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6La gestion financière d'entreprise pour managers
A quoi servent les outils financiers dans l’entreprise?
Gérer les ressources financières de l’entreprise
Établir les résultats économiques financiers de l’entreprise
Produire des outils de pilotage nécessaires à la gestion et au développement de l’entreprise
Les rôles de la finance dans l’entreprise
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7La gestion financière d'entreprise pour managers
La gestion du Financement Assurer la solvabilité de l’entreprise
Faire en sorte que l’entreprise soit à tout moment capable de régler ses dettes à leurs échéances
Gérer les encaissements clients et les excédents de trésorerie
Identifier les besoins de financement des investissements à long terme ; obtenir et négocier ces financements
Les rôles de la finance dans l’entreprise
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8La gestion financière d'entreprise pour managers
La finance et la comptabilité représentent Un langage commun pour les opérateurs Une transcription quantitative de tous
les événements apparus au sein de l’entreprise
La finance fournit aux dirigeants et managers Des états financiers pour les tiers (actionnaires, banques) Des reporting détaillés internes nécessaires au pilotage et
propres à l’organisationreporting, tableaux de bord, indicateurs, ratios
Les rôles de la finance dans l’entreprise
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9La gestion financière d'entreprise pour managers
Finance et structure juridique La Société (≠ de l’entreprise individuelle)
Un contrat entre plusieurs actionnairesPersonne morale ≠ des personnes physiques qui la détiennent
– Des obligations de transparence Les actionnaires
Détiennent une partie de l’entreprise dans laquelle ils ont investi pour la développer et en retirer des revenus
Le % détenu détermine – le droit de vote en AG – le droit à recevoir des dividendes
Fondamentaux juridiques société
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10La gestion financière d'entreprise pour managers
Les différents types de société commerciale SA, SAS SARL, EURL
Obligations des sociétés commerciales Communication financière à l’égard des associés,
du CE, des tiers => Les comptes annuels Le rapport de gestion (ou du Conseil d’Administration)
Fondamentaux juridiques société
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11La gestion financière d'entreprise pour managers
L’administration des sociétés (SARL)L’AG des associés élit le gérant qui a la responsabilité et le pouvoir
de piloter l’entrepriseLe gérant établit chaque année un rapport de gestion
L’administration des sociétés (SA)L’Assemblée générale (AG) des actionnaires désigne les
administrateurs, membres du Conseil d’administrationLes membres du Conseil d’administration élisent le Président du
Conseil d’administration Les commissaires aux comptes
Sont nommés par l’AG pour 6 ans Contrôlent l’exactitude des comptes présentés et publiés
par la société
Fondamentaux juridiques société
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12La gestion financière d'entreprise pour managers
Les outils de pilotage financier de l'entreprise
Introduction : les cycles d’activité de l’entreprise La construction de l’information financière Les états comptables et financiers
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13La gestion financière d'entreprise pour managers
Le cycle d’exploitation : l’activité principale Approvisionnement de matières premières Production des produits finis Vente de biens ou services
Le cycle des investissements Ce sont les biens acquis indispensables au fonctionnement du cycle
d’exploitation : machines, brevets, matériels … Ils sont généralement acquis pour de longues périodes
Les cycles de financements Le financement du cycle d’exploitation Le financement des investissements et du développement
Les cycles économiques de l’entreprise
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14La gestion financière d'entreprise pour managers
La comptabilité générale (comptabilité financière) Une technique quantitative qui recense et évalue les flux générés
par des évènements commerciaux, juridiques et économiques Permet de mesurer le résultat d'une périodeUn outil de traduction homogène commun
4 objectifsÉtablir le patrimoine de l’entrepriseDéterminer le résultat de l’activitéConserver la mémoire des opérations réaliséesPermettre le contrôle des opérations (interne ou externe)
La construction de l’information financière
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15La gestion financière d'entreprise pour managers
La comptabilité générale (comptabilité financière) Une technique quantitative qui recense et évalue les flux
générés par des événements commerciaux, matériels, juridiques et économiques
Un moyen de mesurer le résultat d'une période, c'est-à-dire l'accroissement ou la diminution de la valeur d'une entreprise.
Un outil de traduction homogène, commun à toutes les entreprises
4 objectifs Établir le patrimoine de l’entreprise Déterminer le résultat de l’activité Conserver la mémoire des opérations réalisées Permettre le contrôle des opérations (interne ou externe)
La construction de l’information financière
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16La gestion financière d'entreprise pour managers
L’enregistrement des événements L’exploitation
Vente = facturation = transfert de propriétéAchat d’une matière ou d’une prestation…
Les investissementsAcquisition d’une machine : mise en serviceMise au rebut ou cession d’un ordinateur…
L’enregistrement des flux financiersRèglement de facture Encaissement clientRemboursement d’empruntPaiement des dividendes…
La construction de l’information financière
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17La gestion financière d'entreprise pour managers
« Les comptes » sociaux d’une société, la liasse fiscale 1 liasse fiscale par structure juridique « sociale » Bilan + Compte de résultat + annexes (=détails) Exercice fiscal : 12 mois Date de clôture : 31/12 ?
Les documents de référence des groupes de sociétés Comptes consolidés Publication des comptes aux actionnaires
Les états comptables et financiers
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18La gestion financière d'entreprise pour managers
Obligation légale Un bilan par structure juridique La publication des comptes Durée de l’exercice comptable et fiscal : 12 mois
Les normes comptables Nationales (France, Angleterre,…) internationales : IFRS
Les normes fiscalesC.G.I. (article 38 quatre de l’annexe III) : « Les entreprises doivent
respecter le Plan Comptable Général, dans les limites des règles applicables pour l’assiette de l’impôt »
Les états comptables et financiers
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19La gestion financière d'entreprise pour managers
Le Bilan photographie à la date du dernier jour de l’exercice
considéré. Situation patrimoniale à un moment donné
Le Compte de résultat Résume l’activité de l’Année N constate les profits ou les pertes de l’exercice.
Le tableau de flux Du résultat à la trésorerie
Les états comptables et financiers
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20La gestion financière d'entreprise pour managers
Les états comptables et financiers
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Résultat(Compte de résultat) (revenus - dépenses)
de l'année 2010
Bilan (valeur patrimoniale)
au 31/12/2010
Bilan (valeur patrimoniale)
au 31/12/2009
21La gestion financière d'entreprise pour managers
le Compte de résultat
Lecture et analyse du compte de résultat Le principe du rattachement des produits et charges Les écritures de correction : amortissements et provisions
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22La gestion financière d'entreprise pour managers
Décrit les profits ou pertes réalisés pendant une période donnée (exercice fiscal ou comptable)Ventes réalisées pendant cette périodeCharges supportées pour réaliser ces ventesLe compte de résultat intègre des données réelles et des
corrections (provisions, amortissements,…) Décrit tous les événements intervenus pendant la période Mesure la création (ou la destruction) de richesse pendant
la période Mesure la pertinence et la rentabilité du business modèle
Lire et comprendre le compte de résultat
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23La gestion financière d'entreprise pour managers
Produits et ch. d’exploitation : l’activité Chiffre d’affaires et autres produits Consommation de matières premières ou marchandises Autres achats et charges externes Salaires et charges sociales Dotations aux amortissements et provisions
Produits et ch. financières : les capitaux Produits et charges exceptionnelles Participation et Impôt sur les sociétés
Lire et comprendre le compte de résultat
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24La gestion financière d'entreprise pour managers
Lire et comprendre le compte de résultat
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CHIFFRE D'AFFAIRES (Produits) 500
Achats de matières ou march. - 100
Salaires et charges sociales - 130
autres achats et charges externes - 90
Dotation aux Amortiss. et prov. - 60 Charges d'exploitation - 380
RESULTAT D'EXPLOITATION (=EBIT) 120
Produits financiers 5
Charges financières - 25 Résultat Financier 20 -
RESULTAT COURANT AVANT IMPÔTS 100
Produits exceptionnelsCharges exceptionnelles - 10
Résultat exceptionnels 10 - RESULTAT NET AVANT IMPÔTS 90 Impôts sur les bénéfices - 30
RESULTAT NET 60
COMPTE DE RESULTAT de l'exercice 2010
Rentabilité du modèle
économique
Lié à la pol. financière des actionnaires
Evenements hors
exploitation
Résultat net de l'exercice
25La gestion financière d'entreprise pour managers
La notion de fait générateur (cf. la date de « l’ événement ») la date d’imputation comptable ≠ la date de facturela date d’imputation comptable ≠ la date d’encaissement
En application du principe d'indépendance des exercices Enregistrement du Chiffre d’affaires
Pour les produits, lors du transfert contractuel de propriétéLes prestations de services sont facturées lorsqu’elles sont réputées
réalisées Le coût des ventes
Le coût d’acquisition des marchandises venduesLe coût de production des produits et services vendus
Les provisions et régularisations lors des clôtures de comptesVariation des stocksProduits constatés d’avance, factures à émettreCharges constatées d’avance, factures à recevoir, charges à payer
Le principe du rattachement des produits et charges
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26La gestion financière d'entreprise pour managers
Amortissements des immobilisations Dépréciation dans le temps d'un actif durable
en raison de son usure La dotation aux amortissements correspond
à la constatation de cette dépréciation Provisions
Pour risques : constatation d’une charge probable Pour dépréciation d’un actif : Concerne notamment une
diminution anormale de valeur des stocks, ou des créances clients
Charges et produits constatés d’avance CCA : assurance, EDF, Téléphone… PCA : prestations facturées d’avance (abonnements)
Les écritures de correction
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27La gestion financière d'entreprise pour managers
Le Bilan
Lire et comprendre le Bilan Le Bilan : une image fidèle de l’entreprise
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28La gestion financière d'entreprise pour managers
Situation patrimoniale à un moment donnéau 31/12 (le plus fréquent)Ou à n'importe quelle date de l'année
Inventaire du patrimoine et des dettes de l’entrepriseInventaire des éléments détenus par la sociétéInventaire des ressources (des dettes) de la société
Un Actif et un PassifACTIF = l’ensemble des éléments détenus par la sociétéPASSIF = l’ensemble des dettes de la société
Lire et comprendre le Bilan
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29La gestion financière d'entreprise pour managers
Lire et comprendre le Bilan
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Bilan au 31 décembre 2010
Actif(patrimoine)
Immobilisations
Actif circulant d’exploitation
Disponibilités
Passif(ressources/dettes)
Capitaux propres(incl. résultat)
Emprunts et dettes financières
Dettes d’exploitation
Dettes fournisseurs autres dettes
StocksCréances
30La gestion financière d'entreprise pour managers
L’actif immobilisé : actifs durablesImmobilisations incorporelles, corporelles, financièresImmobilisations brutesAmortissements
L’actif circulant : éléments transformésLes stocksLes créances clients et les autres créancesLes disponibilités
Lire et comprendre le Bilan
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L ’ ACTIF
31La gestion financière d'entreprise pour managers
Les capitaux propres : dettes vis-à-vis des actionnairesle Capital + les réserves + le résultat de l’annéeLes ressources affectées durablement par les actionnaires
Les dettes à l’égard des tiersDettes d’exploitation : dettes fournisseurs, dettes fiscales et
sociales,..Dettes bancaires : long terme (> 1 an) ou court terme (< 1 an)Autres dettes financières (Groupe/associés; dépôts des clients)
Lire et comprendre le Bilan
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LE PASSIF
32La gestion financière d'entreprise pour managers
Comprendre le BILAN
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BILAN AU 31/12/2010 (avant affectation du résultat)
ACTIF PASSIF (patrimoine) (dettes)
Libellés Brut Amortiss. Provisions Net Libellés Net
Immobilisations CAPITAL 50 incorporelles 30 30 RESERVES et Report à nouveau 40 corporelles 220 150 70 RESULTAT NET de l'exercice 60 financières 10 10 CAPITAUX PROPRES 150 TOTAL Actif immobilisé 260 150 110 Dettes bancaires à + d' 1 an 30 Stocks 40 40 Dettes fournisseurs 20 Créances clients et autres 70 20 50 Autres dettes (fiscales et sociales) 10 Disponibilités 40 40 Dettes bancaires à - d'un an 30
TOTAL ACTIF 410 170 240 TOTAL PASSIF 240
33La gestion financière d'entreprise pour managers
Lire et comprendre le Bilan
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+ Actif (patrimoine)
– dettes aux tiers
= capitaux propres (ressources apportées/laissées par les actionnaires)
34La gestion financière d'entreprise pour managers
Corriger la valeur des actifs (ACTIF) Amortissements des
immobilisations dépréciation d’actif
Estimer des dettes probables (PASSIF) Provisions pour risques et charges Charges à payer
Rattachement des charges et des produits Charges constatées d’avance
(Actif) Produits constatés d’avance
(Passif)
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Le Bilan : une image fidèle de l’entreprise
35La gestion financière d'entreprise pour managers
L’analyse de l’activité
Préalable : la nature de l’activité et d’entreprise Les principaux indicateurs d’analyse du CR La capacité d’autofinancement
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36La gestion financière d'entreprise pour managers
Des spécificités liées à la nature de l’activitéTransformation, production
– Achat de matières premières, Stocks de matières premières– Stock de produits finis– Investissements– Produits à valeur ajoutée ou à faible marge ?
Négoce, distribution– Achat de marchandises, Marge commerciale– Pas de crédit client (sauf en commerce de gros)
Prestation de services, prestations intellectuelles – Pas d’achats, pas de stock– Salaires importants; Salaire moyen par employé– Peu d’immobilisations
Le type de l’activité et d’entreprise
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37La gestion financière d'entreprise pour managers
L’analyse de la rentabilité par nature de charges
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- Frais financiers (coût de la dette)- Impôts sur les bénéfices
= Résultat net
- Dotation aux Amortissements= EBIT (résultat d’exploitation)
- Frais de personnel- Autres achats
= EBITDA (EBE)
- achats
= Marge brute
Chiffre d’affaires
Incl. Frais de personnel
38La gestion financière d'entreprise pour managers
L’analyse par fonction
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Chiffre d’affaires
- Coût des ventes et services
= Marge brute
- Frais commerciaux- Frais généraux et administratifs
- Frais de recherche et développement = EBITDA (EBE)
- Dotation aux Amortissements= EBIT (résultat d’exploitation)
- Frais financiers (coût de la dette)- Impôts sur les bénéfices
= Résultat net
Incl. Frais de personnel
39La gestion financière d'entreprise pour managers
Le Chiffre d’affaires et la Marge Brute L’EBITDA (EBE) L’EBIT, RO, ROC (résultat d’exploitation) Le Cash Flow Le Free cash flow
L’analyse des résultats de la société
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40La gestion financière d'entreprise pour managers
Identifier le Chiffre d’affaires Distinguer CA et prise de commandes
Portefeuille de commande : mesure de l’activité commercialeChiffre d’affaires : mesure de l’activité produite
Total des facturations hors taxes.Production vendue de biens ou de services produits par
l'entreprise,Ventes de marchandises (négoce)
Analyser la Variation du Chiffre d'affairesÉtudier l'évolution du CA en valeur et en % par rapport à un
référenciel : n-1 ou budget :
L’analyse des résultats de la société
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CA n – CA n-1 X 100CA n-1
41La gestion financière d'entreprise pour managers
La Marge Brute (GM)Mesure l’excédent des ventes de marchandises ou produit finis sur
leur coût d’achat
AnalyseComparaison de la marge N/N-1Analyse de l’évolution du taux de marge (MB/CA%)Comparaison du taux de MB par rapport à une donnée sectorielle analyse de l’évolution de la marge par activités
L’analyse des résultats de la société
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+ Chiffre d’affaires
— Coût d'achat des marchandises vendues ou matières consommées= MARGE BRUTE
42La gestion financière d'entreprise pour managers
L’excédent brut d’exploitation (l’EBITDA*)traduit l’importance des liquidités dégagées par l’exploitation
AnalyseÉvolution en valeur absolue Analyse de l’évolution du taux d’EBE (EBE/production ou CA %)
Analyse de la rentabilité immédiate de l’activitéRendement des immobilisations : EBE/Immobilisations brutes
L’analyse des résultats de la société
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✚ Marge brute
━ Autres achats et charges externes
━ Charges de personnel (Salaire + charges sociales)
━ Impôts et taxes (taxe pro, taxe d’apprentissage, …
= Excédent Brut d’Exploitation
(*) EBITDA : earning before interests, taxes, depreciation and amortization
43La gestion financière d'entreprise pour managers
Le résultat d’exploitation (EBIT ; RO)mesure la rentabilité économique de l’exploitation
AnalyseAnalyse de l’évolution du taux de rentabilité de l’exploitation
(REX/Production ou CA %)Analyse de la rentabilité de l’activité tenant compte du dimensionnement de l’outil industriel
L’analyse des résultats de la société
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✚ Chiffre d’affaires + autres produits
━ Charges d’exploitation (inclus. dotation aux amortisst et provisions)= Résultat d’exploitation
(*) EBIT : earning before interests and taxesRO : résultat opérationnel
44La gestion financière d'entreprise pour managers
Le résultat netrésultat de l’exercice reporté au bilan
Résultat d’exploitation +/- résultat financier +/- résultat exceptionnel –participation des salariés – Impôt sur les sociétés
AnalyseBase de calcul des distributions de dividendes
L’analyse des résultats de la société
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45La gestion financière d'entreprise pour managers
La capacité d’autofinancement (CAF) ressources dégagées par l’entreprise pendant l’exercice montant global des ressources que l'entreprise peut
consacrer à l'Autofinancement produits encaissables – charges décaissables de l’exercice
La CAF ≠ du résultat qui est calculé à partir
de produits et charges, dont certains sont «calculés» car non liés à des décaissements ou encaissements : les dotations et reprises sur amortissementset provisions
La capacité d’autofinancement
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Elle ne comptabilise que les flux financiers réels
ayant affecté la Trésorerie de l'entreprise
46La gestion financière d'entreprise pour managers
Pour calculer la CAF, 2 méthodes: Produits encaissables – charges décaissables Résultat net corrigé des charges et produits sans flux de
trésorerie
La capacité d’autofinancement
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✚Résultat net
✚Dotation aux amortissements et provisions ━ Reprises de provisions
= CAF
47La gestion financière d'entreprise pour managers
La CAF représente la quantité de monnaie générée par l’entreprise sur la période
Elle montre comment l’activité de l’entreprise contribue à son propre financement
La CAF va permettre de : Rembourser les emprunts Investir Rémunérer les actionnaires (dividendes)
La capacité d’autofinancement
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48La gestion financière d'entreprise pour managers
Cash flow : Flux de trésorerie d’exploitation
Free cash flow, flux de trésorerie disponible
Cf. le tableau de flux
CAF, Cash flow et Free cash flow
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+Résultat net
+Dotations (-reprises) aux amortissements et provisions
-variation du besoin en fonds de roulement
- Dépenses d’Investissements=Free Cash flow
49La gestion financière d'entreprise pour managers
Les grands équilibres du bilan
L’ équilibre financier à long terme : le haut de bilan Le Fonds de roulement (FDR) Le financement de l’exploitation le bas de bilan Le Besoin en fonds de roulement (BFR) La trésorerie nette
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50La gestion financière d'entreprise pour managers
Les capitaux propres L'argent apporté par les actionnaires, Bénéfices non distribués depuis la création Ressources mises à disposition par les actionnaires
L’affectation du résultat Les capitaux propres du bilan N L’affectation du résultat par décision en AG La distribution de dividendes L’affectation aux réserves de l’entreprise
L’ équilibre financier à long terme : le haut de bilan
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51La gestion financière d'entreprise pour managers
• Capitaux propres au 31/12/2009
• + Résultat de l’exercice 2010• - Dividendes distribués en 2010 (sur résultats 2009)
• = Capitaux propres au 31/12/2010
L’ équilibre financier à long terme : le haut de bilan
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52La gestion financière d'entreprise pour managers
PASSIF Capitaux Propres
(= Fonds propres = situation nette) Capital + réserves + Résultat de l’exercice Actif net – dettes Valeur comptable de l’entreprise
Provisions pour risques à long terme Emprunts à long terme
ACTIF Actif Immobilisé
L’ équilibre financier à long terme : le haut de bilan
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Capitauxpermanents
53La gestion financière d'entreprise pour managers
Capitaux permanents : ressources stables Capitaux propres : ressources laissées par l’actionnaire Les emprunts et dettes financières à long terme Les provisions à long terme
Les emplois durables Les immobilisations : l’actif immobilisé
=> Les besoins de long terme doivent être financés par les ressources à long terme
Le Fonds de Roulement
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FDR = Capitaux permanents – Emplois durables
54La gestion financière d'entreprise pour managers
Fonds de Roulement = Capitaux permanents – Actif immobilisé
Fonds de Roulement = Capitaux propres + Dettes et provisions à LT – Actif
Immobilisé
Le Fonds de Roulement (FDR)
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Le fonds de roulement est l'excédent de ressources permanentes sur les emplois
durables
55La gestion financière d'entreprise pour managers
Le fonds de roulement est positif si Les capitaux propres sont importants
les actionnaires se versent peu de dividendes Ou l’entreprise a souscrit des Emprunts LT suffisants Ou l’actif immobilisé est faible (prestations de services)
équilibre financier CT assuré
Le Fonds de Roulement
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56La gestion financière d'entreprise pour managers
Le fonds de roulement est négatif si L’entreprise est sous capitalisée Les banques n’ont pas suivi L’entreprise a fait des pertes (↘ des capitaux propres) Les actionnaires se sont versés des dividendes importants
équilibre financier CT compromis
Le Fonds de Roulement
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=> Le FDR donne à l’entreprise la capacité de faire face à ses engagements à moins d’un an
57La gestion financière d'entreprise pour managers
Actif circulant1. Actif circulant d'exploitation
StocksCréances clients + Créances diverses (ex. TVA)Comptes de régularisation
2. Liquidités, disponibilités Passif circulant
1. Passif circulant d'exploitationDettes FournisseursDettes fiscales et sociales, autres dettes
2. Dettes bancaires à court terme (- d’un an)
Le financement de l’exploitation : le bas de bilan
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58La gestion financière d'entreprise pour managers
Le Besoin en Fonds de Roulement représente le besoin de financement du cycle d’exploitation
Le fonds de roulement, lorsqu’il est positif permet de couvrir les besoins en financement de l’exploitation
Le Besoin en fonds de roulement
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59La gestion financière d'entreprise pour managers
Les étapes du Cycle de production1. Achats et réception des matières 1ères2. Constitution de stocks de Mat.1ères3. Transformation des Mat.1ères4. Constitution des stocks de produits finis5. Ventes de produits finis
Le financement du cycle de production1. Les décaissements liés aux règlements des achats2. Les encaissements liés aux ventes de produits finis
Le Besoin en fonds de roulement
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60La gestion financière d'entreprise pour managers
Mesurer le décalage entre les décaissements liés aux achats et les encaissements liés aux ventes
Le Besoin en fonds de roulement
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Chronologie du cycle d'exploitation d'une production Réception de mat. 1ères : 2 janvier Fabrication Ventes 01 02 03 04Paiements des achats : 60 jours -200 Paiements des salaires fabrication -100 -100 Paiements des autres charges 45 jours -50 -50 -50Encaissements des clients 60 j FDM 700Flux de trésorerie cumulés -100 -450 -500 150 Besoin en financement
61La gestion financière d'entreprise pour managers
Pour calculer le BFR à la clôture des comptes de la société + les emplois liés aux stock et créances clients - ressources obtenues par le «crédit fournisseurs»
➠ si comptes clients , le BFR ➚ ➚ ➠ si stocks , le BFR ➚ ➚
l’ du BFR = ➚ ➠ une ↘ des ressources disponibles pour l’investissement ➠ Une ↘ de l’indépendance financière de l’entreprise
Le Besoin en fonds de roulement
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BFR = stocks + créances d’exploitation – dettes d’exploitation
62La gestion financière d'entreprise pour managers
La structure du BFR dépend de l’activité Activité de Prestations de services Activité industrielle Activité de négoce
La structure du BFR dépend de la saisonnalité de l’activité Le BFR au 31/12 Le BFR en cours d’année
Le Besoin en fonds de roulement
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63La gestion financière d'entreprise pour managers
Lorsque l’activité augmente Les achats et les moyens nécessaires à la production ➚ Le besoin en fonds de roulement ➚ Si le FDR n’a pas augmenté (pas de résultat ou une distribution de
dividendes trop importante), l’entreprise doit recourir au financement bancaire ou externe (anticipation indispensable !)
Lorsque le CA baisse Les stocks ; les comptes clients ne baissent pas corrélativement car ➚
les conditions sont difficiles Le BFR ; le FDR ➚ ➘ (Résultat en baisse) = l’effet ciseaux (!)
Le Besoin en fonds de roulement
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64La gestion financière d'entreprise pour managers
Trésorerie = Disponibilités – emprunt CT
Trésorerie = FDR – BFR
Si le FDR > BFR : la trésorerie est positive Si le FDR < BFR : nécessité emprunts CT
La trésorerie nette
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La trésorerie est l’excédent des ressources stables et d’exploitation sur les emplois stables et d’exploitation
65La gestion financière d'entreprise pour managers
Les sources de financement
Financement interne Financement externe
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66La gestion financière d'entreprise pour managers
Pourquoi une entreprise a-t-elle besoin de financements ? financer ses investissements financer son activité, son besoin en fonds de roulement financer son développement
Les sources de financement
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67La gestion financière d'entreprise pour managers
Autofinancement Ressources créées par l'entreprise Capacité d'autofinancement, CAF:
totalité des capitaux que l'entreprise a dégagés au cours d'une période≈ "résultat encaissable" avec rentrée de trésorerie future
La cession d'actifs Liée à la vétusté d'immobilisations Liée à une réorientation stratégique
Terrains immeublesFiliales dont l'activité n'est plus essentielle à la stratégie Gain en efficacité, apport de financements immédiats à réinvestir
dans des actifs (activités) plus rentables
Les sources de financement internes
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68La gestion financière d'entreprise pour managers
FinancentLe remboursement des échéances d’emprunt
– Ce qui facilite l'obtention de nouveaux prêts bancairesLes investissements de "maintien" de l'activité les investissements risqués difficiles à faire financer par des
créanciers externesLe versement des dividendes aux actionnaires
Sont un moyen privilégié de financementMaintient l'autonomie des actionnairesPermet la mise à disposition de fonds quasi immédiateN’entraînent pas de coûts de financement directs
Les sources de financement internes
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69La gestion financière d'entreprise pour managers
Par Fonds PropresApport à la constitution de l'entrepriseAugmentation de Capital
Par quasi-fonds propresApports en Compte courantEmprunts obligataires
Par endettementEmprunts à court termeEmprunts à moyen ou long terme
Les sources de financement externes
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70La gestion financière d'entreprise pour managers
Apport initial en capital Ressources initiales de l'entreprise en numéraire ou en nature En échange de son apport initial, chaque associé reçoit des
actions: droits de percevoir des dividendes droits de prendre part au vote en AG
Augmentation de capital Ressources nouvelles pour financer le développement Les actionnaires apportent de nouveaux des fonds
par apports en numéraire ou en naturepar conversion de dettes ou incorporation de réserves
De nouveaux actionnaires apportent des fonds ➠ réattribution des droits des actionnaires
Les sources de financement externes
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71La gestion financière d'entreprise pour managers
Augmentation de capital (ouverture du capital) Les « + »
Principale source de fonds propres externesAugmente les liquidités de l'entreprise (trésorerie)Augmente le Fonds de roulement netAméliore la structure financièreAugmente la capacité d'endettement
Mais….Dilution des résultats par actionDilution du pouvoir des anciens actionnaires
notamment s'ils ne peuvent pas souscrireCoût élevé : environ 6% du produit brut (intermédiaires financiers,
frais légaux et administratif)
Les sources de financement externes
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72La gestion financière d'entreprise pour managers
Emprunts à court terme Les crédits de mobilisation
EscompteMobilisation de créanceCrédits à l'exportation
Les crédits de trésorerieFacilité de caisseDécouvertCrédit de campagneCrédit relais
Les sources de financement externes
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73La gestion financière d'entreprise pour managers
Emprunts à long et moyen terme Les emprunts : auprès des banques
Types d'emprunts spécialisésA taux variable ou à taux fixeCouverture de risque (swap de taux)
Les garantiesBiens en garantiesLes clauses juridiques
Les ratios (les covenants)Clause d'un contrat de prêt qui en cas de non-respect des objectifs peut entraîner le remboursement anticipé du prêt. Endettement net consolidé/EBITDACash-flow Disponible sur Service de la Dette (échéance + intérêts)
Les sources de financement externes
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74La gestion financière d'entreprise pour managers
Le tableau de flux
Le tableau de flux : définitions Du résultat à la trésorerie Construction et interprétation des tableaux de flux
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75La gestion financière d'entreprise pour managers
Il informe de la capacité de l'établissement à générer de la trésorerie d'exploitation et de l'incidence des décisions d'investissement et de financement.
Analyse rétrospective Analyse prospective dans la construction du plan de
financement. Trois catégories de flux de trésorerie
l'activité, les investissements ou le financement.
Le tableau de flux : définitions
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tend à remplacer le tableau de financement pour les comptes consolidés
76La gestion financière d'entreprise pour managers
Le Bilan : décrit la situation patrimonialeLes bénéfices (résultat net) générés dans l’exercice
augmentent les ressources durables Le compte de résultat : précise la construction de résultat
La CAF : calcule la capacité théorique de l’entreprise, à augmenter (ou diminuer) sa trésorerie
Du résultat à la trésorerie
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L’étude des flux par grand cycle Identifier les utilisations de la trésorerie dégagée par la CAF Identifier les principales étapes de la formation de la trésorerie
Financement interne (trésorerie d’exploitation positive) Politique d’investissement Trésorerie de financement
77La gestion financière d'entreprise pour managers
Distinguer Trésorerie et Richesse Le compte de résultat création de richesse de l’exercice➠ L’autofinancement flux potentiels de liquidités➠
hors décalages entre paiements et encaissements Le tableau de flux va permettre d’étudier comment cette
création de richesse se traduit en termes de flux financier et de trésorerie
Du résultat à la trésorerie
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Trésorerie de début d’exercice + flux de l’exercice = Trésorerie de fin d’exercice
78La gestion financière d'entreprise pour managers
LE TABLEAU DE FLUX 2010
Emplois (-) / Ressources (+) MontantRÉSULTAT NET Dotations aux amortissements provisions Reprises sur amortissements provisions CAPACITÉ D'AUTOFINANCEMENT Variations des décalages de trésorerie Variation des stocks Variation des Créances clients Variations des autres créances Variation des dettes fournisseurs Variation des autres dettes d'exploitation Total variation des éléments du BFR
DE LA TRÉSORERIE D'EXPLOITATION Acquisition d'immobilisations Cession d'immobilisations Flux de trésorerie d'investissement
Augmentation de Capital Distribution de dividendes Remboursement d'emprunts nouveaux emprunts Flux de trésorerie de financement VARIATION NETTE DE TRÉSORERIE
Trésorerie nette
La construction du tableau de flux
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79La gestion financière d'entreprise pour managers
La construction du tableau de flux
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LE TABLEAU DE FLUX 2010
Emplois (-) / Ressources (+) ÉvolutionRÉSULTAT NET 60Dotations aux amortissements provisions 70Reprises sur amortissements provisions -10CAPACITÉ D'AUTOFINANCEMENT 120Variations des décalages de trésorerie Variation des stocks -20Variation des Créances clients 10Variations des autres créances 0Variation des dettes fournisseurs -10Variation des autres dettes d'exploitation 0Total variation des éléments du BFR -20
D DE LA TRÉSORERIE D'EXPLOITATION 100 0Acquisition d'immobilisations -40Cession d'immobilisations 0Flux de trésorerie d'investissement -40
0Augmentation de Capital 0Distribution de dividendes -50Remboursement d'emprunts -10nouveaux emprunts 10Flux de trésorerie de financement -50 0VARIATION NETTE DE TRÉSORERIE 10
Trésorerie nette 10
80La gestion financière d'entreprise pour managers
COMPTABILITÉ GENERALEET COMPTABILITÉ ANALYTIQUE
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81La gestion financière d'entreprise pour managers
La comptabilité générale : l'outil de base Un outil d'enregistrement des flux économiques et financiers. La transcription chiffrée, organisée, synthétisée de l'activité de
l'entreprise. Un outil de pilotage,
Mais un outil insuffisant pour des analyses Analyse uniquement par nature Pas d'analyse par destination, par produit, par tâche …
Nécessité de "qualifier" l'information de la compta générale par des critères complémentaires
LA COMPTABILITÉ GENERALE
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82La gestion financière d'entreprise pour managers
Enjeux Un mode de traitement des données comptables pour une
analyse économique Un instrument interne et spécifique à chaque entreprise La technique nécessaire à l'analyse des coûts
L’analytique budgétaire de reporting Le plan comptable analytique
L’analytique par projet ou processus Analyses spécifiques non récurrentes Imputation ad hoc
La comptabilité analytique
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83La gestion financière d'entreprise pour managers
Compta Générale Compta Analytique
Mode d'agrégation par naturepar nature et par
destination
Entité de référence L'entrepriseL'entreprise, les centres de
responsabilité, les produits, les projets
Mode de valorisation Historique Économique
Destinataires de l'information Externes Internes
LA COMPTABILITÉ ANALYTIQUE
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84La gestion financière d'entreprise pour managers
Coûts ou revenus directs Coût spécifique à un centre qui peut lui être rattaché par
une mesure précise Ressource consommée en propre par un centre (un produit)
Coûts ou revenus indirects Ressource consommée globalement au profit de plusieurs
centres ou produits (ex. Coûts de DG, informatique..) Il est impossible de mesurer exactement la quote part de
chaque centre
La décomposition des coûts : Coûts directs et indirects
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85La gestion financière d'entreprise pour managers
Coûts variables Coût techniquement lié au volume d'activité d'un centre ou
aux quantités de produits fabriqués ou vendus Coûts fixes
Coût lié à la capacité installée (≠ volume d’activité) Consommation de ressource fonction des structures mises
en place pour assurer l'activité Suppose de préciser l’horizon sur lequel on se place
La décomposition des coûts : Coûts fixes et variables
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86La gestion financière d'entreprise pour managers
Le compte d’exploitation analytique
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87La gestion financière d'entreprise pour managers
Fondements Pilotage par entité, par objectifs Suivi budgétaire
Organisation par centre de responsabilité Pour optimiser les activités interdépendantes fondée sur les résultats des analyses de processus Permet une réactivité plus importante
Différents types de centres: Centre de profit Centre de coûts
Le compte d’exploitation analytique
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88La gestion financière d'entreprise pour managers
De la stratégie au schéma de gestion Axes et priorités stratégiques Organigramme opérationnel de entreprise
Définir le schéma de gestion Segmentation des activités (lignes de produits canaux de
distribution,..) Règles de pilotage et responsabilités : rôles, moyens alloués,
périmètres d'intervention
Le schéma de gestion analytique
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89La gestion financière d'entreprise pour managers
Direction
Directions transversales
Presse
Europe
France
Presse magazine
Presse Quotidienne
UK
… ..
Reste du Monde
Asie Amérique du Nord
Autres médias
Web TV
Régies publicitaires
Médias groupe
Médias hors groupe
Schéma de gestion :exemple
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90La gestion financière d'entreprise pour managers
Un Compte d’exploitation Traduit financièrement l’exploitation d’un centre
Même base technique qu’un Compte de résultat de société Compte de résultat d’une société = norme comptable
générale Compte d’exploitation d’une activité
Propre à l’entrepriseDépend du type de produit, des priorités, de l’organisation interne à
l’entreprise
Le compte d’exploitation analytique
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91La gestion financière d'entreprise pour managers
Le compte de résultat d’une société
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Compte de résultat
+ Chiffre d’affaires 500
— Achats et charges externes— Salaires et charges sociales— Impôts et taxes diverses (hors IS)— Dotation aux amortissements (immobilisations) — Dotations aux provisions pour risques
— 180— 130
— 10— 30— 30
= Résultat d’exploitation 120
± Frais et produits financiers — 20
± ± Frais et produits exceptionnels — 10
— Impôt sur les bénéfices — 30
= Bénéfice ou perte 60
Du Chiffre d’affaires au résultat
92La gestion financière d'entreprise pour managers
Construction fondée sur Les spécificités de l’activité Les modes de fonctionnement de l’entreprise
Objectif double Suivi précis de l’atteintes des objectifs opérationnels définis
pour atteindre l’objectif global=> identifier rapidement les écarts pour mise en place des plans
d’action Remontée rapide des résultats financiers par anticipation
sur les données de la comptabilité financière
Le Compte d’exploitation analytique
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93La gestion financière d'entreprise pour managers
L’imputation analytique Nécessité de la maîtrise des CD/CI
Dépend de l’organisation de l’entreprise Affectation des coûts directs
Externalisation/Mutualisation Imputation des coûts indirects
Le Compte d’exploitation analytique
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94La gestion financière d'entreprise pour managers
Planification
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95La gestion financière d'entreprise pour managers
Centres de profitMaximiser un objectif de marge ou de résultatAgir sur le programme d’activité, les recettes, les charges
Centres de coûts productifsRéaliser un programme de production selon un cahier des chargesOptimiser les consommations et ressources
Centres de coûts « support » (ex. DRH)Assurer le meilleur service possibleOptimiser les charges budgétées
Centres de revenusOptimiser le montant des recettesAgir sur le programme de ventes
Les centres de responsabilités
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96La gestion financière d'entreprise pour managers
La direction définit l'intention stratégique Axes de développement Priorités liées à l’environnement concurrentiel
L'intention stratégique est traduite par Des plans d'action stratégiques Des programmes opérationnels nationaux Des objectifs à atteindre
le Budget, le Plan
Le cycle de gestion
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97La gestion financière d'entreprise pour managers
Démarche de planification opérationnelle à 3 ou 5 ans Intègre le schéma de gestion Développe des hypothèses liées
aux processusAux projets
Élaboration « Top down » ou « bottom up » Objectifs à 3 ou 5 ans Moyens déployés : ressources, investissements Propositions opérationnelles:
Amélioration et développement des processus existantsDéveloppement et planification de Nouveaux projets
Le Plan
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98La gestion financière d'entreprise pour managers
Indispensables pour Mobiliser l’attention des responsables et de leurs équipes Les motiver pour les résultats du service, de l’entreprise
Définition Un but à atteindre ≠ une tâche à accomplir Prévision + un acte de volonté Décrit un ensemble de résultats à obtenir
Nécessitent la définition Des Performances (résultats à atteindre) Des conditions dans lesquelles se réaliseront les
performances Du niveau de performance jugé acceptable
Les objectifs
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99La gestion financière d'entreprise pour managers
Rédiger un objectif : Il ne mesure qu’une seule chose à la fois Il est relié à une action à accomplir pour l’atteinte du
résultat Un objectif quantitatif doit décrire un résultat mesurable Un objectif qualitatif doit décrire des résultats observables
évalués par des critères adaptés Chaque objectif doit posséder une finalité (date) Chaque objectif doit être réaliste Les moyens adéquats à l’atteinte des objectifs à préciser
La démarche de planification s’articule autour de la notion d’objectif
Les objectifs
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100La gestion financière d'entreprise pour managers
Le budget
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101La gestion financière d'entreprise pour managers
La Direction générale la Stratégieobjectifs et moyens nécessaires
Plan opérationnel à 3 ou 5 ans Affinement des objectifs et moyens de l’année 1 du Plan Élaboration des budgets La DG arbitre et valide les budgets La DAF Groupe consolide et formalise Les budgets sont restitués aux entités opérationnelles
La démarche budgétaire
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Chaque budget élémentaire correspond à un projet ou à un centre de responsabilité
102La gestion financière d'entreprise pour managers
Les données historiques Les dernières estimations de l'exercice en cours Le plan à 3 ou 5 ans Les objectifs stratégiques et opérationnels Les moyens alloués, les programmes d’investissement Les prévisions d'évolution
InflationProgression du marchéAugmentations salariales
Les contraintes économiques La concurrence ….
Les outils de construction budgétaire
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103La gestion financière d'entreprise pour managers
Le Budget doit offrir un cadre efficace au futur reporting Segmentations analytiques cohérentes Mensualisation ou trimestrialisation Imputation précise des charges et produits à la période
adéquat Intégration des budgets d'investissements et de leurs
conséquences en exploitation
La démarche budgétaire
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104La gestion financière d'entreprise pour managers
Démarche budgétaire : exemple
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Plan
Budget des ventes
Budget de production
Budget des approvisionnts
Budget des autres charges
Prévisions d’investissements
Budget d’investissements
Budget Général
Budget de trésorerie Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel
105La gestion financière d'entreprise pour managers
« Ordre » budgétaire Le Budget des ventes Le budget de production Le budget des approvisionnements Le budget de la masse salariale Le budget des frais de structure
Le budget des investissements
Élaboration budgétaire
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106La gestion financière d'entreprise pour managers
L’entreprise investit chaque année en fonction de ses besoins et de ses moyens pour se transformer et pour maintenir ses installations au niveau requis.
Approche pluriannuelleChaque centre, en fonction de ses objectifs, prévoit ses investissements investissements matériels/immatériels Investissements de remplacement, de substitution, ou nouveauxPlanification des acquisitions ou travaux
Budgétisation Identification de la part correspondant à la période Impact Compte de résultat
Dotation aux amortissementsFrais d’installation, frais de maintenanceFrais financiers liés au financement
Budget de trésorerie
Le cas du budget des investissements
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107La gestion financière d'entreprise pour managers
Budget pluriannuel décrit le volet financier et budgétaire des projets => impact résultat + besoins en ressources de financement
Charges / Immobilisations Un projet se compose
D’immobilisations : durée de vie > 1 an (+ >500 € HT)De charges: prestations, consommables, (ch.externes)De temps passé à valoriser
Planification Pour anticiper les ressources de financement nécessaires Pour suivre l’avancement du projet
Le cas du Budget de projets Pluriannuels
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108La gestion financière d'entreprise pour managers
Le reporting et le ré-estimé de fin d’année
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109La gestion financière d'entreprise pour managers
Définition L état synthétique des résultats chiffrés de l’entreprise Remontée régulière (mensuelle) des performances économiques
et financières de l’entreprise Un outil de contrôle à postériori des responsabilités déléguées
Ce n’est pas Un bilan comptable (analyse par centre de responsabilité) Un tableau de bord qui suit et anticipe les actions « au quotidien »
Enjeux du reporting Valider l'atteinte des objectifs Identifier, mesurer et analyser les écarts sur objectifs Détecter les événements non prévus le plus rapidement possible
pour pouvoir mettre en place des plans d'action
Le reporting
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110La gestion financière d'entreprise pour managers
La construction du reporting Le cadre budgétaire Le contrôle des éléments réels
respects des périodes de rattachement Provisions mensuelles
La détermination et l’analyse des écarts Le suivi des investissements
Le reporting
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111La gestion financière d'entreprise pour managers
Analyse des écarts par rapport au budget (objectif) Identification par ligne par centre de responsabilité
En €En % /budget
Analyse de l’origine de l’écart: Analyse des écarts par rapport à N-1
Évolution de l’activité Commentaires
Conséquences des écarts : enjeu total Distinction entre les écarts favorables, défavorables,
techniques
Démarche d’élaboration du reporting
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112La gestion financière d'entreprise pour managers
Définition Sur la base du budget, et compte tenu des événements déjà
réalisé Estimer le résultat plus précisément Révision budgétaire
Construction Le Budget Les reporting des mois déjà réalisés L’analyse des écarts constatés Les plans d’actions entrepris Les changements d’hypothèses
Le ré-estimé
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113La gestion financière d'entreprise pour managers
Le ré-estimé
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Reporting
des mois
passés
+Pérennisation
des écarts
réalisés+
Événements
futurs non
budgétés+
Plan d’actions intégrant les
modifications de ressources
RÉSULTAT ANNUEL RÉESTIMÉ
Budget des
mois restant +
114La gestion financière d'entreprise pour managers
Outils financiers et choix d'investissement
Les différents types de projets d’investissement Évaluer la rentabilité d’un investissement Les critères d’évaluation des investissements
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115La gestion financière d'entreprise pour managers
FondamentauxEffectuer un décaissement aujourd’hui dans l’espoir de générer des
excédents de trésorerie à l’avenirLa rentabilité d’un investissement s’évalue donc à partir de ses flux
de trésorerie prévisionnels 3 dimensions
Recherche de rentabilité Durée définie, durée indéfinieRisque : l’évaluation des risques constitue un aspect essentiel
Qu’est-ce qu’un investissement ?
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116La gestion financière d'entreprise pour managers
Industriels ou commerciaux : croissance interne Actifs immobilisés corporels ou incorporels Stocks Charges dont les effets jouent à LT (campagnes publicitaires..)
Investissements financiers: croissance externe Filiales Actions de sociétés
Investissements immobiliers
Qu’est-ce qu’un investissement ?
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117La gestion financière d'entreprise pour managers
Investissements productifs Maintenir la capacité de production Améliorer la productivité Développer l'activité
Investissements stratégiques Stratégiques à long terme Implantation d’une filiale à l'étranger Lancement de nouveaux produits Programme de R & D (recherche et développement)
Qu’est-ce qu’un investissement ?
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«Investir, se donner les moyens d'atteindre les objectifs que les dirigeants se sont fixés.»
118La gestion financière d'entreprise pour managers
Investissements de renouvellementFaible risque
Investissements de productivitéRisque faible si les actions de réduction de coûts justifiant l’investissement
sont mises en œuvre Investissements de capacité
Augmenter la capacité de production Investissements de diversification
Risque élevé : opérations à maîtriser; réaliser les prévisions Projets non marchands
Regroupement de différents sites de fabricationProjets informatiques
Investissements imposés à l’entrepriseNouvelles normes de sécurité ou d’hygiène (quid de l’opportunité de
poursuivre l’activité)
Qu’est-ce qu’un investissement ?
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119La gestion financière d'entreprise pour managers
Rentabilité suppose : Profits futurs > investissement initial
Return on Investment : ROI Rentabilité des capitaux investis Résultat / Investissement
Investissement= Immos nettes + Actifs d’exploitation engagés (Stocks + Comptes clients)
Investissement = Immos nettes + BFR lié à l’investissement
Le délai de récupération Exemple d’application
Évaluer la rentabilité d’un investissement
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120La gestion financière d'entreprise pour managers
Évaluer les flux de fonds liés au projet d’investissement Déterminer les dépenses initiales (cash out flow, sorties de
fonds) Estimer les gains futurs et des flux de fonds associés, sur
toute la durée de vie de l'investissement (cash in flow)Estimer les revenus additionnelsEstimer les charges nouvelles ,les économies de chargesEstimer les éventuels surcoûts si le projet ne se faisant pas
Évaluer la rentabilité d’un investissement
2011 - tous droits réservés FCF
Évaluer la rentabilité des projets indépendamment de leur mode de financement
121La gestion financière d'entreprise pour managers
2 types de flux de fonds
Les flux liés au cycle d'investissementL’investissement initial : valeur des investissements réalisésLa valeur résiduelle si elle est réelle et non aléatoire
– biens amortissables : valeur résiduelle = 0– investissements financiers/immobilier, valeur résiduelle >0
Les flux liés au cycle d'exploitationFlux de fonds nets d’impôts générés par l’exploitation du projet
Évaluer la rentabilité d’un investissement
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122La gestion financière d'entreprise pour managers
Les flux liés au cycle d'exploitationPar rapport à une situation de référence (impact de la décision
d’investissement sur le fonctionnement de l’entreprise)
Calculs des cash-flows ( d’exploitation hors charges financière)– Flux de fonds nets d'impôts générés par l'exploitation du projet
Les Flux liés à l’augmentation du BFRLe besoin en fonds de roulement liés à l’augmentation de l’activité
de l'activité du BFR (le BFR augmente proportionnellement au CA)
Évaluer la rentabilité d’un investissement
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123La gestion financière d'entreprise pour managers
Les flux liés au cycle d'exploitation: Cash Flow d’exploitation
Évaluer la rentabilité d’un investissement
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Année 1 Année 2
Chiffre d’affaires additionnel 10 000 13 000
Achats additionnels -4 000 -5 200
Salaires additionnels -2 000 - 2 600
Dotation aux amortissements -1 000 -1 200
Résultat imposable 3 000 4000
Impôt sur les bénéfices (30%) -900 -1 200
Résultat net 2 100 2 800
Dotation aux amortissements 1 000 1 200
EBE –IS 3100 4000
Variation du BFR (30 jours de CA) -833 -250
Flux de trésorerie d’exploitation (CFe) 2 267 3750
124La gestion financière d'entreprise pour managers
Les flux futurs prévisionnels =flux d’investissements + flux d’exploitation Décaissement de l’investissement initial (flux négatif) Encaissements liés à l’activité générée par l’investissement
Les critères de rentabilité Le délai de récupération de l’investissement initial Le délai de récupération à partir des flux actualisés La valeur actualisée nette Le taux de rendement interne (TRI)
Les critères d’évaluation des investissements
2011 - tous droits réservés FCF
125La gestion financière d'entreprise pour managers
Le délai de récupération de l’investissement initial : durée d’exploitation nécessaire pour récupérer le montant de l’investissement initial
critère de rejet des projets : le comité de sélection des projets sélectionne les projets dont le délai < à la norme entreprise
critère de sélection entre 2 projets concurrentscritère d’évaluation du risqueavantage = simplicitélimite : ne prend pas en compte les flux postérieurs à la date de
récupération du montant investi au-delà de 3 ans il est indispensable de tenir compte de la
valeur temps de l’argent
Les critères d’évaluation des investissements
2011 - tous droits réservés FCF
126La gestion financière d'entreprise pour managers
La notion de valeur temps de l’argentLa valeur d’un flux diffère selon la date à laquelle il intervient la valeur d' 1 € aujourd'hui ≠ d' 1 € dans 3 ans=> valeur actuelle du flux ≠ valeur future du flux
ExempleRecevoir 87000 € aujourd’hui sachant qu’ils peuvent être placés à 7% ou
recevoir 100000 € dans 3 ans ?
((87000*(1+7%))*(1+7%))*(1+7%)=106 57987000*(1+7%)3 = 106 579
= la valeur future de 87000 placés à 7% pendant 3 ans
Les critères d’évaluation des investissements
2011 - tous droits réservés FCF
Capital début de période
Intérêts Capital fin de période
Année 1 87 000
Année 2
Année 3
Capital début de période
Intérêts Capital fin de période
Année 1 87 000 6 090 93 090
Année 2 93 090
Année 3
Capital début de période
Intérêts Capital fin de période
Année 1 87 000 6 090 93 090
Année 2 93 090 6 516 99 606
Année 3 99 606
Capital début de période
Intérêts Capital fin de période
Année 1 87 000 6 090 93 090
Année 2 93 090 6 516 99 606
Année 3 99 606 6 972 106 579
Capital début de période
Intérêts Capital fin de période
Année 1 87 000
Année 2
Année 3 106 579
127La gestion financière d'entreprise pour managers
L’ACTUALISATION Définition de la VALEUR FUTURE d’une somme
– une somme d’argent placée à 7% (le taux d'intérêt) pendant 3 années– => la valeur future de la somme initiale =
la valeur du capital accumulé à l'issue de ces 3 années:
Définition de la VALEUR ACTUELLE d’un flux futur
7% = taux d’actualisation– = taux de rentabilité exigé par les investisseurs– ≈ taux d'intérêt + prime de risque attendue
Les critères d’évaluation des investissements
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106 579 = 87 000 * (1 + 7%)3
87 000 =(1+7%)3
106 579
128La gestion financière d'entreprise pour managers
VAN = Valeur actualisée nette d’un projet
VAN = - Iinvest. initial + (CFexp actualisés)+/- (CFinvest. actualisés) VAN = -I + VA
VA = valeur actuelle nette des flux futurs
La VAN représente le montant de richesse créée par le projetTout projet dont la VAN ≥ 0 est financièrement intéressantA montants d’investissements initiaux équivalents, le projet dont la
VAN est la plus importante doit être privilégiée Le taux interne de rentabilité (TRI) est le taux d’actualisation qui
rend nulle la Valeur Actuelle Nette (VAN)
Les critères d’évaluation des investissements
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VAN = somme des flux de trésorerie d’investissement et des flux d’exploitation actualisés au taux de rendement exigé par l’investisseur
129La gestion financière d'entreprise pour managers
Le ROI n’est qu’un des critères de validation et d’évaluation des investissements
La pertinence dépend de la légitimité des hypothèses !
Exercices d’application
Les critères d’évaluation des investissements
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130La gestion financière d'entreprise pour managers2011 - tous droits réservés FCF
Merci de votre attention !