1
Nota: De huidige en toekomstige arbeidsmarkt in Vlaanderen vanuit het
perspectief van diversiteit en de manieren waarop organisaties hiermee
kunnen omgaan
Dr Koen Van Laer
SEIN, Universiteit Hasselt & Research Centre for Organisation Studies, KULeuven
1. Te verwachten evoluties op de arbeidsmarkt
In deze nota geven we eerst een overzicht van een aantal te verwachten evoluties op de
arbeidsmarkt. Op die manier krijgen we een beter inzicht in de toekomstige context waarop
organisaties zich moeten voorbereiden.
1.1. Evoluties in de aanwezigheid van verschillende groepen op de arbeidsmarkt
Een eerste belangrijke evolutie is de vergrijzing, die (onder andere) op de arbeidsmarkt
aanzienlijke gevolgen zal hebben. Figuur 1 toont aan dat het percentage van mensen boven de
50 in de groep op arbeidsleeftijd in het Vlaams Gewest zeker tot 2020 zal blijven stijgen.
Verder zal de verhouding tussen 15-24-jarigen en de 55-64-jarigen, die sinds enkele jaren
onder de 100% ligt, op korte termijn verder dalen (Figuur 2). Dit betekent dat de nieuwe
groep jongeren die zich aandient op de arbeidsmarkt steeds kleiner wordt in verhouding tot de
groep die op het punt staat met pensioen te gaan, wat voor belangrijke arbeidsmarktkrapte kan
zorgen (Herremans et al., 2011b; Sels et al., 2008).
Figuur 1: vergrijzing in bevolking op arbeidsleeftijd (15-64 jaar) in het Vlaams Gewest (Bron: Federaal Planbureau; FOD Economie - Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie)
0
10
20
30
40
2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030
% 50-64 in bevolking op
arbeidsleeftijd
% 55-64 in bevolking op
arbeidsleeftijd
2
Figuur 2: vervangingsratio in het Vlaams Gewest (Bron: Federaal Planbureau; FOD Economie - Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie)
Hierbij is het belangrijk om op te merken dat er een verschil bestaat in de mate waarin
sectoren vergrijzen. Zo toonden Sels en collega’s (2008) aan dat in het Vlaams Gewest de
meest grijze sector (met het grootste aandeel 50-plussers in het werknemersbestand) de
openbare besturen (exclusief plaatselijke en provinciale besturen) was, met een aandeel 50-
plussers van 29,7% in 2007. De minst grijze sector was de sector interim- en selectiekantoren,
met 10,7% 50-plussers in haar personeelsbestand.
In de toekomst is er ook een toename te verwachten van het aantal mensen met een
arbeidshandicap op beroepsactieve leeftijd (Whitehead, 2010). Dit is onder andere een
gevolg van de vergrijzing, aangezien mensen uit de oudste leeftijdsklassen ook vaker in de
groep van mensen met een arbeidshandicap vallen. In 2007 bijvoorbeeld, was het aandeel
mensen met een arbeidshandicap in de groep tussen 25 en 49 jaar ongeveer 10%, terwijl dit
aandeel voor de groep van 50 tot 64 jaar 22,2% bedroeg (Samoy, 2008). Als gevolg van de
initiatieven die men de laatste jaren is beginnen nemen rond de inclusie van mensen met een
handicap in het (hoger) onderwijs, moet men ook rekening houden met het feit dat het aantal
mensen met een arbeidshandicap dat hoger opgeleid is, en dus op zoek zal gaan naar hogere
functies in de reguliere economie, kan gaan stijgen.
Als we kijken naar etnische diversiteit, dan kunnen we een verdere stijging verwachten van
het aantal mensen van allochtone afkomst op de arbeidsmarkt. Dit heeft niet alleen te maken
met de permanente vestiging van migranten uit het verleden en de relatief hoge
vruchtbaarheidscijfers van buitenlandse vrouwen, maar ook met het feit dat België een
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
2000 2010 2020 2030
15-24/55-64
3
positief migratiesaldo heeft, dat de laatste jaren nog steeds in stijgende lijn was (CGKR,
2011). In de eerste plaats bestaat een belangrijk deel van deze instroom uit mensen uit de oude
EU-15 landen. Daarnaast kwam een steeds groter deel van de instroom uit de 12 “nieuwe EU-
landen” (CGKR, 2011). Tot slot komt een belangrijk aandeel van buiten de EU. Over het
algemeen kan gezegd worden dat recente migratiestromen in vergelijking met vroegere
stromen gekenmerkt worden door een hoger aantal hoogopgeleiden en vrouwen, en door een
grotere diversiteit aan herkomstlanden (Eggerickx et al., 2006; Geets et al., 2010; OECD,
2012).
Overheen de jaren is het percentage vrouwen dat beroepsactief is duidelijk in stijgende lijn.
Een belangrijke trend is het feit dat de jonge vrouwen die op de arbeidsmarkt komen
gemiddeld hoger geschoold zijn dan mannen. Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat er
nog steeds verschillen bestaan in de opleidingen die jongens en meisjes volgen, en dat
vrouwen en mannen dus vaak met andere diploma’s op de arbeidsmarkt komen
(Genderzakboekje, 2005).
Deze evoluties tonen aan dat in vergelijking met de arbeidsmarkt uit het verleden, het te
verwachten is dat er op de arbeidsmarkt van de toekomst steeds meer 50-plussers, vrouwen,
mensen met een arbeidshandicap en mensen van allochtone afkomst zullen zijn. Daarenboven
is het te verwachten dat deze groepen gemiddeld steeds beter opgeleid zullen zijn. Tot slot
zullen demografische evoluties, waarbij de instroom op de arbeidsmarkt de uitstroom niet
meer kan volgen, resulteren in belangrijke vormen van arbeidsmarktkrapte (Herremans et al.,
2011b).
1.2.De wensen van de “werknemers van de toekomst”
Het is ook belangrijk te kijken naar de eigenschappen van de groep jongeren die de uittreders
moet vervangen. Hoewel individuele en contextuele variabelen uiteraard belangrijk zijn, geeft
onderzoek ook aan dat de gemiddelde houding ten opzichte van werk niet volledig dezelfde is
overheen generaties (Burke & Ng, 2006; De Cooman & Dries, 2012; De Hauw & De Vos,
2010; Ng et al., 2010). Als we specifiek kijken naar de globale opvattingen over werk van de
jongeren die geboren zijn tussen 1980 en 2000 (de generatie Y), dan blijken deze een aantal
elementen te omvatten waar hun (toekomstige) werkgevers rekening mee moeten houden. Ten
eerste wordt deze groep beschreven als minder trouw aan een werkgever, als sneller geneigd
om te veranderen van organisatie en als mensen die hun loopbaan meer zelf in handen nemen
4
om vooruit te geraken (Burke & Ng, 2006; De Cooman & Dries, 2012; De Hauw & De Vos,
2010; Ng et al., 2010). Ten tweede wordt gesteld dat ze veel belang hechten aan een goede
work-life balance (Cennamo & Gardner, 2008; Ng et al., 2010). Hiermee samenhangend
hechten mensen uit de jongere generatie ook veel belang aan het zelf kunnen beslissen over
hoe en wanneer ze hun werk uitvoeren (Eversole, et 2012). Ten derde wordt gesteld dat ze
vaak heel ongeduldig zijn op het gebied van loopbaanprogressie (Burke & Ng, 2006; De
Hauw & De Vos, 2010; Ng et al., 2010). Tot slot zijn ze duidelijk op zoek naar uitdagend
werk in een ondersteunende context die hen veel kansen op training biedt (De Hauw & De
Vos, 2010; Ng et al., 2010).
1.3.Knelpuntberoepen, mobiliteit & de war for talent
Een ander belangrijk arbeidsmarktfenomeen is het bestaan van knelpuntberoepen en
knelpuntvacatures die niet of slechts met veel moeite ingevuld raken. De lijst met
knelpuntberoepen is omvangrijk, en omvat beroepen met verschillende opleidingsvereisten,
gaande van schoonmaker over elektricien, ingenieur en technicus, tot informaticus en
boekhouder. Een belangrijk element dat hierin een rol speelt is de bovenvermelde vergrijzing
die leidt tot een hoge vraag naar arbeid om de uitstromende 50-plussers te vervangen
(Herremans et al., 2011a; b; VDAB, 2011).
Daarenboven zien we een toenemende nadruk op, en aandacht voor, flexibiliteit en
mobiliteit op de arbeidsmarkt, waarbij er minder sprake is (of zal zijn) van een ‘werkgever
voor het leven,’ werknemers tijdens hun loopbaan vaker van werkgever wisselen, zelf hun
loopbaan in handen nemen en verantwoordelijk zijn voor hun eigen ontwikkeling (Arnold &
Cohen, 2008; Briscoe & Hall, 2006; Sullivan & Baruch, 2009; Tams & Arthur, 2010).
Hoewel we op het gebied van mobiliteit op dit moment nog geen drastische veranderingen
zien, zijn er wel een aantal tendensen die belangrijk zijn. Zoals hierboven reeds aangehaald
werd, zouden jongeren meer de noodzaak van mobiliteit inzien dan oudere werknemers. Ten
tweede geven mensen die hoger opgeleid zijn vaker aan dat ze in de toekomst geneigd zijn om
vrijwillig van werkgever te veranderen. Dit komt uiteraard overeen met het idee dat mensen
die hoger opgeleid zijn het gemakkelijker hebben om zich via mobiliteit te verbeteren
(Vandenbrande et al., 2006).
Deze combinatie van demografische evoluties, arbeidsmarktkrapte, veranderingen in de
manier waarop werknemers naar werk kijken, en een groeiende nadruk op mobiliteit zorgt er
voor dat velen een steeds fellere war for talent voorzien, waarbij bedrijven moeten gaan
‘strijden’ om het beschikbare talent (De Cooman & Dries, 2012). In deze strijd zal aandacht
5
besteed moeten worden aan zowel het aantrekken van schaarser wordend talent als het
behouden van dit verworven talent. Organisaties zullen dus veel meer moeite moeten stoppen
in het tevreden stellen van, en tegemoet komen aan de eisen van, werknemers, om zo hun
trouw te verdienen en te vermijden dat ze op zoek gaan naar werkgevers die beter inspelen op
hun wensen. Het is enkel zo dat organisaties ervoor zullen kunnen zorgen dat werknemers
zich voor langere tijd bij hen settelen.
1.4.Toestand kansengroepen: blijvende ongelijke kansen
In het kader van de vergrijzing en arbeidsmarktkrapte wordt vaak verwezen naar de situatie
van kansengroepen. Kansengroepen hebben in Vlaanderen immers nog steeds een lage
werkzaamheidsgraad en vormen zo een tot op heden onderbenutte bron van talent (Herremans
et al., 2011b; Van Laer et al., 2011). Hierbij dient opgemerkt dat de werkzaamheidskloof van
kansengroepen in Vlaanderen systematisch groter is dan gemiddeld in Europa (Herremans et
al., 2011b). De volgende paragrafen geven kort een aantal indicaties van de situatie van
kansengroepen en vrouwen op de arbeidsmarkt.
Ten eerste tonen cijfers duidelijk een lagere werkzaamheidsgraad aan bij mensen van
allochtone afkomst. De volgende twee tabellen geven de werkzaamheidsgraad aan op basis
van geboorteland (Tabel 1) en van de nationaliteit van de ouders (Tabel 2). Uit Tabel 1 blijkt
duidelijk dat vooral mensen met een afkomst van buiten de EU slecht scoren op het gebied
van werkzaamheid. De cijfers uit Tabel 2 geven, gezien het gebrek aan globale cijfers, slechts
een indicatie van de toestand van de kinderen van migranten. Toch wijzen ook deze cijfers
duidelijk op een werkzaamheidskloof.
Tabel 1: Werkzaamheidsgraad (15-65 jaar) in Vlaams Gewest naar geboorteland (Bron: Eurostat LFS - Bewerking Steunpunt WSE)
Geboren in 2007 2008 2009 2010 2011
Eigen land 67,1 67,3 66,8 67,3 67,4
EU-27 61,2 64,9 64,2 65,8 66,9
niet-EU 48,6 52,7 50,4 50,6 49,9
6
Tabel 2: Werkzaamheidsgraad van individuen tussen 20 en 29 jaar die zich niet in het onderwijs bevinden (gemiddelde 2003-2005) (Bron: OECD, 2008, obv cijfers van INS)
Mannen Vrouwen Totaal
België
2 ouders geboren in België 83% 78% 81% 2 ouders geboren in het buitenland, in de EU-15 79% 65% 72% 2 ouders geboren buiten de EU-15 62% 53% 58%
Vlaanderen
2 ouders geboren in België 87% 83% 85% 2 ouders geboren in het buitenland 71% 55% 63%
Mensen van allochtone afkomst blijken globaal gezien ook minder kansen in werk te hebben,
en op de arbeidsmarkt en in organisaties bijvoorbeeld vaak geconfronteerd te worden met
verschillende vormen van discriminatie (Van Laer et al., 2011). Deze elementen wijzen dus
op een duidelijke onderbenutting van het talent dat aanwezig is bij mensen van allochtone
afkomst.
Ook mensen met een arbeidshandicap hebben duidelijk minder kansen op werk. De
volgende tabel (Tabel 3) geeft een overzicht van de werkzaamheidsgraad op basis van een
aantal verschillende bevragingen die uitgaan van zelfrapportering met betrekking tot een
arbeidshandicap. Deze cijfers houden andere woorden rekening met het feit dat niet alle
mensen met een arbeidshandicap zich (willen) laten registreren. Zowel de omvangrijkste
(SEE2001) als de recentste steekproef (EAK-2007) schatten de werkzaamheidsgraad van
mensen met een arbeidshandicap rond de 40%.
Tabel 3: Werkzaamheidsgraad van mensen met belemmeringen, lichte belemmeringen en ernstige belemmeringen in Vlaanderen (Bron: Samoy, 2009)
Enquête Totale
populatie
Mensen
met belem.
Lichte
belem.
Ernstige
belem.
EAK-2007 65.6% 42.2% 56.5% 24.9% PSBH-1998 63.8% 44.8% 50.8% 25.5% PSBH-2000 64.7% 46.2% 54.3% 27.5% SEE2001 64.1% 39.6% 48.0% 24.8% Gezondheidsenquête 1997 70.9% 40.8% 49.5% 29.9% Gezondheidsenquête 2001 71.8% 49.5% 62.7% 34.7% Gezondheidsenquête 2004 73.2% 48.8% 59.7% 36.4% APS-2002 68.1% 49.7% 59.3% 37.5%
ESS-2006/2007 64.0% 45.9% 52.8% 16.7%
SILC-2007 63.7% 39.5% 46.8% 22.7%
Daarenboven ervaren ook mensen een arbeidshandicap die aan het werk zijn minder kansen
(Van Laer, et al., 2011). Belangrijk hierin zijn bijvoorbeeld het feit dat de jobs die ze
7
uitoefenen vaak niet zijn aangepast aan hun aandoening en (hiermee samenhangend) het feit
dat grote aantallen mensen met een arbeidshandicap hun job als onwerkbaar ervaren (Samoy,
2009; Van Laer et al., 2011). Deze elementen kunnen er uiteraard toe bijdragen dat mensen
met een handicap een bepaalde organisatie, of de arbeidsmarkt in het algemeen, zullen
verlaten.
Tot slot illustreren de volgende tabellen nog de verschillen in werkzaamheidsgraad op basis
van opleidingsniveau (Tabel 4), geslacht (Tabel 5) en leeftijd (Tabel 6). Hieruit blijkt dat
laaggeschoolden, vrouwen en oudere werknemers een lagere werkzaamheidsgraad hebben.
Tabel 4: Werkzaamheidgraad (20-64 jaar) naar opleidingsniveau in het Vlaams Gewest. (Bron: FOD Economie - Algemene Directie Statistiek - EAK, Eurostat LFS Bewerking Departement WSE/Steunpunt WSE)
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Laaggeschoold 52,6 52,5 54,3 53,4 52,6 53,3 52,0 Middengeschoold 73,4 73,3 73,9 74,8 73,2 74,1 74,0 Hooggeschoold 84,9 84,7 85,9 85,0 84,2 84,1 83,8
Tabel 5: Werkzaamheid(15-64 jaar) in het Vlaamse Gewest naar geslacht (Bron: FOD Economie - Algemene Directie Statistiek - EAK, Eurostat LFS Bewerking Steunpunt WSE/Departement WSE)
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Vrouwen 57,8 58,3 59,8 60,8 60,5 61,3 61,3 Mannen 71,8 71,5 72,3 72,0 70,9 71,1 70,9
Tabel 6: werkzaamheidsgraad per leeftijdcategorie in het Vlaams Gewest (Bron: FOD
Economie - Algemene Directie Statistiek - EAK (bewerking Departement WSE/Steunpunt
WSE)
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
45-49 jaar 81,8 81,2 84,7 85,2 84,6 85,1 85,3 50-54 jaar 71,5 71,6 75,2 74,5 76,8 78,6 78,7 55-59 jaar 43,9 45,5 50,9 51,3 52,2 55,6 57,4 60-64 jaar 13,9 14,5 15,5 15,7 17,9 19,2 18,4
2. Waarom is het in deze context belangrijk om werk te maken van diversiteit?
Nu we een aantal evoluties op de arbeidsmarkt beschreven hebben, is de volgende vraag:
waarom is het in zo’n context belangrijk om werk te maken van diversiteit? Globaal gezien
kunnen we drie argumenten identificeren waarom werken rond diversiteit belangrijk is.
Een eerste argument draait om het verwerven en behouden van talent. In een context
gekenmerkt door vergrijzing, arbeidsmarktkrapte en veranderende opvattingen over werk en
loopbanen, wordt het voor organisaties dus een steeds grotere uitdaging om genoeg talent aan
8
te werven en te behouden (De Cooman & Dries, 2012; Eversole et al., 2012). In deze
concurrentiestrijd om talent zal het voor een organisatie cruciaal zijn om als een
aantrekkelijke werkgever gezien worden. Dit is niet alleen belangrijk om genoeg mensen aan
te (kunnen) trekken, maar ook om de huidige werknemers te overtuigen om in de organisatie
te blijven (Eversole et al., 2012). Gezien de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zal het hierbij,
nog meer dan vandaag, voor werkgevers belangrijk zijn om alle mogelijk talent aan te boren,
inclusief het op dit moment onderbenutte talent dat aanwezig is bij kansengroepen
(Herremans et al., 2011b). Een goed diversiteitbeleid kan op die manier voor een competitief
voordeel zorgen in de ‘war for talent’ door een organisatie te helpen bij het aantrekken,
ontwikkelen en behouden van het diverse talent dat op de arbeidsmarkt aanwezig is (Cox &
Blake, 1991; Ng & Burke, 2005; Robinson & Dechant, 1997; McKay et al., 2007).
Specifiek kan het voeren van een goed diversiteitsbeleid een organisatie in de eerste plaats
helpen om meer talent aan te trekken. Een diversiteitsbeleid kan immers niet alleen de
instroom van mensen uit kansengroepen bevorderen, maar een organisatie ook aantrekkelijker
maken voor mensen die niet tot een kansengroep behoren. Het kan er met andere woorden
voor zorgen dat de poel van talenten die een organisatie aanboort (of kan aanboren) zo groot
mogelijk is (Cox & Blake, 1991; Ng & Burke, 2005). Daarenboven kan een diversiteitsbeleid
ook belangrijk zijn in het kader van een retentiebeleid. Een goed diversiteitsbeleid zal er
immers toe bijdragen dat alle werknemers, zowel die uit kansengroepen als die niet uit een
kansengroep, zich goed voelen in de organisatie, wat belangrijk is voor zowel retentie als voor
het optimaal laten functioneren van het aanwezige talent (Kossek et al., 2006; McKay et al.,
2007; Robinson & Dechant, 1997). De kosten van het voeren van een slecht (of geen)
diversiteitsbeleid zijn daarentegen hoger verloop, minder gemotiveerde werknemers en meer
problemen om talent aan te trekken (Cassell & Biswas, 2000).
Een tweede argument draait om de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een
organisatie. Een goed uitgebouwd diversiteitsbeleid is uiteraard een essentieel onderdeel van
sociaal verantwoord ondernemen, en kan een organisatie helpen bij het opnemen van haar
maatschappelijke verantwoordelijkheid, bij het bestrijden van discriminatie en bij het
bijdragen tot meer gelijkheid in de maatschappij. Hoewel dit voor elke organisatie belangrijk
is, lijken doorgedreven inspanningen met als doel de achterstand van mensen uit
kansengroepen weg te werken zeker belangrijk indien een organisatie voldoende morele
legitimiteit wil hebben om een stem te hebben in het debat over gelijke kansen of om zelf een
bepaald beleid rond diversiteit en gelijke kansen uit te dragen naar andere organisaties.
9
Een derde argument draait om de werking van een organisatie. Sommige studies wijzen
immers op een positief verband tussen etnische en gender diversiteit en een aantal indicatoren
van bedrijfsprestaties (Herring, 2009) en tussen diversiteit en creativiteit, en het in
overweging nemen van meer perspectieven bij het oplossen van problemen (Ely & Thomas,
2001). Op het gebied van gender wijzen sommige studies daarenboven op een positief
verband tussen de vertegenwoordiging van vrouwen in de hoogste lagen van de organisatie en
financiële resultaten (Catalyst, 2012) en op het feit dat vrouwen vaker leiderschapsvormen
toepassen die op dit moment als waardevol gezien worden, zoals meer democratische,
participatieve en transformationele vormen van leiderschap (Eagly, 2007; Eagly & Carli,
2003; Eagly & Chin, 2010). Daarenboven kan het hebben van een personeelsbestand dat een
afspiegeling is van de samenleving een organisatie beter in staat stellen klantgericht te werken
en in te spelen op de wensen, noden en vragen van de diverse maatschappij (Cox & Blake,
1991; Kossek et al., 2006). Hierbij moet echter opgemerkt worden dat diversiteit niet per
definitie zorgt voor het beter functioneren van een organisatie, maar ook tot bepaalde
problemen (zoals conflicten) kan leiden. Het voeren van een goed diversiteitsbeleid en het
goed managen van diversiteitsprocessen zal cruciaal zijn om de mogelijke voordelen te
maximaliseren en de mogelijke nadelen te minimaliseren (Cox, 1991; Cox & Blake, 1991; Ely
& Thomas, 2001; Kochan et al., 2003).
Samenvattend kan dus gesteld worden dat werken rond diversiteit een organisatie niet enkel in
staat stelt om haar rol op te nemen van sociale werkgever, maar ook kan bijdragen tot betere
resultaten en tot een voordeel in de war for talent.
3. Hoe kan een organisatie een efficiënt en effectief diversiteitsbeleid voeren?
De volgende vraag die gesteld kan worden is welke elementen globaal gezien belangrijk zijn
in een goed diversiteitsbeleid. Ten eerste is het belangrijk op te merken dat discriminatie een
belangrijke invloed blijft hebben op de kansen op aanwerving, doorstroom, evaluatie,
training,…van mensen uit kansengroepen en vrouwen. Daarenboven ervaren mensen uit deze
groepen ook vaak vormen van discriminatie in omgang met collega’s (Van Laer et al., 2011).
Aangezien discriminatie niet alleen moreel problematisch is, maar er ook voor zorgt dat
organisaties niet optimaal omgaan met talent en de mogelijke voordelen van diversiteit niet
kunnen grijpen (Cassell & Biswas, 2000), is het uiteraard essentieel dat discriminatie actief
aangepakt en bestreden wordt. Alleen zo kunnen organisaties er immers voor zorgen dat al
10
het mogelijke talent de organisatie kan instromen, dat werknemers zich goed voelen en dat ze
alle kansen krijgen om zich te ontplooien en door te groeien.
Hoewel het objectief en gestandaardiseerd maken van HR-processen (zoals selectie of
evaluatie) bepaalde vormen van directe discriminatie kan bestrijden, biedt dit geen ultieme
oplossing voor de ongelijke kansen van bepaalde groepen. Zelfs bij verregaande
standaardisering en objectivering van HR-processen blijft er immers ruimte voor subjectieve
beoordelingen waarin vooroordelen of discriminerend processen kunnen sluipen.
Daarenboven bevoordelen organisatieprocessen en normen vaak impliciet de historisch
dominante groep, bestaande uit mannen van autochtone afkomst zonder handicap. Dit is een
gevolg van het feit dat deze processen en normen vaak gestoeld zijn op de levenswijze,
waarden en gedragspatronen van deze groep, wat hen een voordeel geeft op het gebied van
instroom, evaluatie en promotie. Minderheidsgroepen van hun kant zullen daarentegen vaak
als minder ideale werknemers gezien worden en meer moeite moeten doen om zich aan te
passen aan de dominante normen (Alvesson, & Billing, 1992; Cleveland et al., 2005; Janssens
& Zanoni, 2008; Konrad & Linnehan, 1995; Ployhart & Holtz, 2008; Stone-Romero et al.
2006). Een voorbeeld hiervan is de norm om tot op late uren te werken, wat vrouwen met
kinderen in moeilijkheden kan brengen. Daarenboven negeren dit soort praktijken de invloed
die ervaringen met discriminatie en uitsluiting uit het verleden kunnen hebben op het gedrag
en zelfvertrouwen van mensen uit kansengroepen (Prasad et al., 2006; Van Laer et al., 2011).
Daarom kan het nodig zijn om bepaalde maatregelen te ontwerpen die specifiek gericht zijn
op kansengroepen en die een tegengewicht vormen tegen discriminatie uit het heden en het
verleden (Konrad & Linnehan, 1995; Noon, 2010). Daarnaast is het cruciaal om, met het oog
op diversiteit, de heersende organisatieprocessen, cultuur en dominante normen
fundamenteel te herdenken. Alleen zo zal het mogelijk zijn voor een organisatie om in de
toekomst alle mogelijke talent aan te trekken en een inclusieve context te creëren, waarin alle
mensen zich gerespecteerd en thuis voelen (Ely & Thomas, 2001; Janssens & Zanoni, 2008).
Dit zal op zijn beurt dan weer kunnen zorgen voor maximale motivatie, prestatie en retentie.
Diversiteitsinspanningen kunnen dan ook niet louter worden toegevoegd aan bestaande
organisatiestructuren en -praktijken, maar worden best ‘gemainstreamed.’ Diversiteit moet
met andere woorden in alle aspecten van bedrijfsvoering doordringen, en elke beslissing moet
afgewogen worden op basis van het effect dat deze kan hebben op de kansen van
verschillende groepen (Cox, 1994; Janssens & Zanoni, 2008; Kandola & Fullerton, 1998;
Thomas, 1990). Daarenboven worden de sterkste positieve effecten op de situatie van
kansengroepen gevonden bij organisaties die de verantwoordelijkheid voor diversiteit
11
structureel vastleggen. Dit kan gebeuren door comités, departementen of stafdiensten op te
richten die verantwoordelijk zijn voor het opstellen en opvolgen van streefcijfers,
diversiteitsdoelen en -plannen. Meer ad hoc maatregelen, zoals praktijken die gericht zijn op
het wegnemen van de vooroordelen bij managers (zoals diversiteitstraining), hebben
daarentegen minder effect (Kalev et al., 2006).
4. Vertaling van deze principes naar organisatieprocessen
4.1. Instroom van talent
Gezien de toekomstige war for talent zal de instroom van voldoende talent cruciaal worden
voor een organisatie. Vanuit het perspectief van diversiteit is het hierbij belangrijk om in het
achterhoofd te houden dat bepaalde groepsprocessen, stereotypen, en andere barrières een
negatief effect blijven hebben op de tewerkstellingskansen van mensen uit kansengroepen
(Van Laer et al., 2011).
Een goed instroombeleid moet er in de eerste plaats voor zorgen dat zoveel mogelijk
mensen, inclusief mensen uit kansengroepen, reageren op openstaande vacatures. Om dit te
garanderen is het belangrijk om de gebruikte rekruteringskanalen door te lichten, ervoor te
zorgen dat hiermee niet enkel/vooral ‘traditionele werknemers’ bereikt worden, en eventueel
kanalen te gebruiken die specifiek gericht zijn op het rekruteren van kansengroepen
(Heneman et al., 1996). Daarnaast kan het belangrijk zijn om na te denken over hoe jobs en
vereiste competenties voorgesteld worden. Zo kunnen te complexe advertenties of
jobomschrijvingen mensen met een lager opleidingsniveau afschrikken of kunnen bepaalde
vereisten (bvb. te hoge vereisten met betrekking tot diploma’s, ervaring of talenkennis)
onnodig mensen uitsluiten (Van Laer et al., 2011). Het bij voorbaat niet bereiken of
afschrikken van bepaalde groepen zal er uiteraard toe leiden dat de organisatie het aantal
potentiële kandidaten nodeloos beperkt, wat het moeilijker kan maken om bepaalde vacatures
ingevuld te krijgen. Bij rekrutering speelt ook het imago van een werkgever een belangrijke
rol. Ook hier kan een goed diversiteitsbeleid helpen, aangezien onderzoek aantoont dat
vrouwen en mensen van allochtone afkomst het diversiteitsbeleid van een organisatie
belangrijk vinden bij het aanvaarden van een job. Daarenboven kunnen organisaties met een
goed diversiteitsbeleid ook door mensen uit niet-kansengroepen aantrekkelijker gevonden
worden (Ng & Burke, 2005).
Een tweede element in een goed instroombeleid is goed selectiebeleid. Mensen uit
verschillende kansengroepen, ongeacht hun opleidingsniveau, botsen echter nog vaak op
discriminatie bij selectie (Van Laer et al., 2011). Deze discriminatie is niet alleen vanuit
12
moreel oogpunt verwerpelijk, maar kan een organisatie ook schade toebrengen in de war for
talent, aangezien ze zo ten onrechte waardevolle kandidaten kan gaan uitsluiten. Om de vaak
te subjectieve selecties uit het verleden aan te pakken, proberen vele organisaties hun
selectiebeleid meer objectief en gestandaardiseerd te maken. Toch moet hierbij in het
achterhoofd gehouden worden dat ook objectieve procedures nog steeds een aantal
subjectieve beoordelingen inhouden, waardoor vooroordelen en discriminatie nog steeds een
rol kunnen spelen. Daarnaast bevoordelen ook zogenaamd objectieve procedures nog vaak
bepaalde groepen van werknemers en sluiten ze andere groepen uit, bijvoorbeeld als gevolg
van de vereiste competenties of de gebruikte selectiemethode (Heneman et al., 1996; Konrad
& Linnehan, 1995; Noon, 2010; Ployhart & Holtz, 2008).
Het ontwikkelen van een beter selectiebeleid begint dus met een blijvende aandacht voor
het verbeteren van de gebruikte procedures, bijvoorbeeld door na te gaan of bepaalde
selectietechnieken en -procedures niet onbewust bepaalde groepen benadelen en of mensen
die verantwoordelijk zijn voor selectie wel genoeg getraind zijn om met diversiteit om te gaan
(Heneman et al., 1996). Daarnaast kan het, in een context van de war for talent en
arbeidsmarktkrapte, belangrijk (en zelfs noodzakelijk) zijn om bij selectie niet enkel op zoek
te gaan naar een ‘ideale werknemer,’ die perfect in de vacature lijkt te passen. Eerder dan te
kijken naar wat mensen niet kunnen, naar de gebreken die ze hebben (bvb mogelijk minder
rendement), of naar de manier waarop ze afwijken van een ideaalbeeld (bvb wegens een
arbeidshandicap of het gemis van bepaalde competenties), kan het belangrijk zijn om te
focussen op de bredere set competenties die mensen wel hebben, op wat ze aan de organisatie
kunnen bijdragen en op hun mogelijkheden voor de toekomst (Vermaut & Zanoni, 2011;
Zanoni et al., 2010). In een toekomst gekenmerkt door arbeidsmarktkrapte kan het met andere
woorden belangrijk worden om meer uit te gaan van de competenties van de kandidaten dan
van de jobvereisten die men op voorhand had vastgelegd. Deze aanpak kan niet alleen zorgen
voor een betere instroom van mensen uit kansengroepen, maar ook als gevolg hebben dat de
profielen van de mensen die instromen minder uniform worden, wat de organisatie mogelijk
beter in staat stelt om in te spelen op toekomstige evoluties en veranderingen. In deze context
is het belangrijk om in het achterhoofd te houden dat de ‘beste persoon voor de job’ vaak niet
eenduidig bestaat, en dat jobs over het algemeen door vele verschillende kandidaten op een
goede manier uitgeoefend kunnen worden (Kirton & Green, 2000; Noon, 2010).
Daarenboven kunnen doelen rond gelijke kansen en diversiteit ook expliciet meegenomen
worden bij selectiebeslissingen (Konrad & Linnehand, 1995; Noon, 2010), om zo de
ondervertegenwoordiging van kansengroepen in de organisatie weg te werken, de eventuele
13
blijvende discriminatie bij aanwerving te compenseren en de rol van sociaal verantwoorde
werkgever ten volle op te nemen. Dit kan op verschillende manieren gebeuren (Noon, 2010).
Zo kan men een beleid implementeren waarbij men, indien 2 personen hetzelfde scoren, de
voorkeur niet geeft aan iemand die niet tot een kansengroep behoort (zoals dat nu vaak
gebeurt) maar waarbij men kiest voor een persoon uit een kansengroep. Een andere
mogelijkheid is het werken met minimumcompetenties die een kandidaat zeker moet hebben,
waarna rekening kan gehouden worden met de achterstelling van kansengroepen en bepaalde
diversiteitsdoelen. Daarnaast kan een organisatie ook een bepaald aantal vacatures specifiek
voorbehouden voor de zwakste groepen op de arbeidsmarkt, om zo haar maatschappelijke
verantwoordelijkheid ten volle op te nemen.
4.2.Interne mobiliteit en personeelsbewegingen
Ook interne mobiliteit en personeelsbewegingen worden in de toekomst een steeds
belangrijker aandachtspunt voor organisaties. Dit is niet alleen een gevolg van het feit dat
werknemers hier zelf meer gewicht aan toekennen in hun beslissing om in een organisatie te
blijven, maar ook van het feit dat het organisaties in staat zal stellen optimaal gebruik te
maken van het aanwezige talent. Mensen uit kansengroepen en vrouwen worden ook op dit
gebied nog vaak geconfronteerd met barrières, zeker als het gaat om doorstroom (Van Laer et
al., 2011). Naast stereotypen en het feit dat vrouwen en mensen uit kansengroepen vaak
afwijken van het dominante idee van de ‘ideale werknemer’ (of zeker: de ideale manager),
kan hun doorstroom bemoeilijkt worden door de huidige samenstelling van de top. Een
gebrek aan vrouwen en mensen uit kansengroepen op de hogere niveaus zal het bijvoorbeeld
moeilijker maken voor deze groepen om instrumenteel belangrijke netwerken of
mentorrelaties op te bouwen (Gelfand et al., 2005; Ibarra, 1993; 1995; Thomas & Chrobot-
Mason, 2005). Het bestrijden van een ongelijke toegang tot hogere functies is dus ook
essentieel omdat een diverse vertegenwoordiging aan de top kan bijdragen tot het
terugdringen van toekomstige discriminatie en stereotypen over bepaalde groepen (Gelfand et
al., 2005). Onderzoek toont aan dat het hierbij ook essentieel kan zijn om bepaalde acties te
ontwikkelen die er specifiek op gericht zijn om meer mensen uit kansengroepen bepaalde
barrières te laten overwinnen en te laten doorstromen naar hogere functies (Konrad &
Linnehan, 1995). Daarnaast moet er uiteraard ook gezorgd worden voor gelijke toegang tot
training (ook voor bijvoorbeeld oudere werknemers) en voor faire evaluatieprocedures,
waarbij men opnieuw alle sterktes van een persoon in overweging neemt.
14
4.3.Verandering in de organisatiecultuur en –structuur
Een goed diversiteitsbeleid draait ook om het creëren van een context waarin alle werknemers
zich thuis voelen, tevreden zijn met hun job en met hun relaties met collega’s, wat hen in staat
zal stellen optimaal te functioneren (Janssens & Zanoni, 2008). Zoals hierboven reeds
aangehaald weerspiegelt de organisatiecultuur en -structuur van een organisatie over het
algemeen de manier van werken en leven van autochtone mannen zonder arbeidshandicap die
full-time beschikbaar zijn voor het werk en die altijd voor 100% kunnen presteren. Groepen
die van deze norm afwijken (bvb. omwille van een handicap of hun geslacht) zullen hierdoor
vaak niet alleen gezien worden als minder goede werknemers, maar ook gedwongen worden
om zich zoveel mogelijk aan deze heersende normen aan te passen (Alvesson & Billing, 1992;
Gefland et al., 2005; Stone-Romero et al., 2006). Dit alles kan niet alleen een negatief effect
hebben op iemands kansen op doorstroom maar ook op hoe mensen zich voelen, wat dan weer
kan leiden tot verminderde motivatie, prestaties en trouw aan de organisatie, en dus
uiteindelijk tot meer verloop (Ely & Thomas, 2001; Janssens & Zanoni, 2008; Van Laer et al.,
2011). Het aanpassen van de organisatiecultuur en –structuur met het oog op de noden,
wensen en verschillen van alle werknemers kan hierdoor een competitief voordeel opleveren
voor organisaties in het kader van de war for talent. Het is hierbij belangrijk om op zoek te
gaan naar oplossingen die alle werknemers mogelijk ten goede komen.
Hierbij zal het noodzakelijk zijn om alle aspecten van de organisatie aan te pakken en
eventueel te herdenken, om zo te komen tot een context die meer rekening houdt met zowel
individuele als groepsverschillen tussen mensen (Janssens & Zanoni, 2008). Eerder dan
mensen aan de organisatie te proberen aanpassen, kan het dus belangrijk zijn om de
organisatie ook aan te passen aan haar (diverse) werknemers (Arvey et al., 1996; Cox, 1991;
Lobel & Kossek, 1996). Hierbij kan het in de eerste plaats gaan om het herdenken van
bepaalde (soms impliciete) regels in de organisatie, bijvoorbeeld rond uitingen van religie op
het werk. Daarnaast moet men proberen werken aan een cultuur waarbij diversiteit niet als een
last, maar als een voordeel en noodzaak gezien wordt. Verder kunnen ook meer structurele
maatregelen getroffen worden die de manier waarop werk georganiseerd wordt gaan
herdenken. We geven hierna twee mogelijke voorbeelden.
Een eerste mogelijke voorbeeld hiervan is het nadenken over job en work design en het
aanpassen van jobs op maat van de wensen en mogelijkheden van mensen. Dit kan immers
een belangrijke manier zijn om werk zowel toegankelijk als werkbaar te maken voor een
grotere groep aan mogelijke werknemers (Vermaut & Zanoni, 2011). Specifiek kan nadenken
over hoe men jobs ontwerpt belangrijk zijn in het kader van de tewerkstelling van mensen met
15
een handicap (die nu hun werk heel vaak als onwerkbaar ervaren) (Roberts, 1996), kan het
passen in een retentiebeleid voor oudere werknemers, waarbij men jobs aanpast aan hun
veranderde wensen en mogelijkheden (Eversole et al., 2012; Silverstein, 2008) en kan het
organisaties in staat stellen personen aan te werven die nog bepaalde competenties missen en
verder opgeleid moeten worden (Vermaut & Zanoni, 2011). Opnieuw is het dus belangrijk om
er niet zomaar van uit te gaan dat organisaties in de toekomst werknemers zullen kunnen
blijven vinden die eenvoudig in een bepaalde functie kunnen gepast worden. Het kan dus
nodig zijn om na te denken over hoe bepaalde functies kunnen afgestemd worden op de
competenties, sterktes en noden van de beschikbare werknemers. Werken in teams kan hierbij
een nuttige aanvulling zijn, aangezien het ervoor kan zorgen dat mensen elkaars talenten en
competenties kunnen aanvullen. Daarenboven kan teamwerk ervoor zorgen dat de echte
voordelen van diversiteit naar boven komen en dat mensen van elkaars sterktes kunnen leren
(Ely & Thomas, 2001; Zanoni & Janssens, 2008).
Een tweede mogelijke voorbeeld is flexibele vormen van werken toe te staan, waarin de
werknemer zelf meer inspraak krijgt in de planning van het eigen werk en de eigen loopbaan.
Ook dit kan belangrijk zijn met het oog op instroom en retentie, aangezien het ervoor kan
zorgen dat een job beter aansluit bij het leven van een persoon, wat steeds belangrijker is voor
werknemers (Eversole et al., 2012). Leven kan hierbij breed ingevuld worden, en niet enkel
slaan op familiale verplichtingen. Flexibele vormen van werken kunnen mensen ook beter in
staat stellen hun werk te combineren met bepaalde hobby’s, religieuze verplichtingen of
medische onderzoeken en behandelingen. Het doel moet dus zijn om praktijken rond flexibel
werk te ontwikkelen die zoveel mogelijk mensen toelaat om hun werk aan te passen aan hun
eigen individuele situatie (Lobel & Kossek, 1996). Mogelijke opties hierbij zijn praktijken die
mensen meer kansen geven om zelf invulling te geven aan de werkweek, om thuis te werken
(wat ook een oplossing kan bieden voor de mobiliteitsproblemen die sommige mensen
ervaren), of om het aantal uren dat men werkt (tijdelijk) terug te schroeven. Daarnaast kan het
ook gaan om een meer flexibele opbouw van de loopbaan, waarbij deze niet in continue
stijgende lijn verloopt, maar het mogelijk is om op bepaalde momenten de loopbaan terug te
schroeven en er op andere momenten terug meer tijd en energie in te investeren.
Hoewel dit soort praktijken op dit moment reeds toegepast wordt in vele organisaties, is
het belangrijk om ervoor te zorgen dat het kiezen voor flexibiliteit geen blijvende effecten
heeft op iemands loopbaan. Als dat wel het geval is, kunnen flexibele vormen van werken
immers eerder bijdragen tot meer ongelijkheid en segregatie dan tot meer kansen voor alle
werknemers (Eversole et al., 2012; Kirton & Green, 2000; Van Laer et al., 2011). Daarom is
16
het belangrijk om te komen tot een situatie waarin flexibel werken, inclusief (op bepaalde
momenten) minder werken, als normaal gezien wordt, eerder dan als een afwijking van het
ideale gedrag (Kirton & Green, 2000). Daarenboven wordt flexibel werken, zeker als het gaat
om minder werken, vaak enkel aanvaard op lagere niveaus in organisaties en niet toegelaten
voor hogere functies (Lobel & Kossek, 1996). Dit kan uiteraard de doorstroom van bepaalde
mensen en groepen naar hogere niveaus in de organisatie belemmeren en het beeld in stand
houden dat het opnemen van dit soort flexibiliteit niet optimaal is voor de loopbaan.
5. Besluit
Gezien de te verwachten evoluties op de arbeidsmarkt lijkt het belangrijk voor organisaties
om werk te maken van een diversiteitsbeleid. Dit kan ze immers niet enkel helpen om hun
sociale verantwoordelijkheid te vervullen, maar ook om een competitief voordeel te
verwerven in de war for talent. Aangezien een goed diversiteitsbeleid ontwikkelen tijd kan
vergen, is het belangrijk voor organisaties om niet te wachten tot de nood het hoogst is om het
te beginnen opzetten. Nu reeds anticiperen op toekomstige evoluties kan, zoals wel vaker, een
betere oplossing zijn.
Referenties
Alvesson, M & Billing, YD (1992) Gender and Organization: towards a differentiated
understanding Organizations Studies 13(12): 73-102
Arnold, J & Cohen, L (2008). The psychology of careers in industrial-organizational settings:
a critical but appreciative analysis. International Review of Industrial and Organizational
Psychology, 23: 1-44
Arvey, RD, Azevedo, RE, Ostgaard, DJ & Raghuram, S (1996) The implications of a diverse
labor market on human resource planning In: Kossek, EE & Lobel, SA (Eds.) Managing
diversity. Human resource strategies for transforming the workplace Blackwell 51-73
Briscoe, JP & Hall, DT (2006). The interplay of boundaryless and protean careers:
Combinations and implications. Journal of Vocational Behavior, 69: 4–18.
Burke, RJ & Ng, E (2006). The changing nature of work and organizations: Implications for
human resource management Human Resource Management Review 16: 86–94.
Cassell, C. & Biswas, R. (2000). Editorial: Managing diversity in the new millennium.
Personnel Review 29(3): 268–273.
Catalyst (2012) Why diversity matters Catalyst Information Center
17
Cennamo, L & Gardner, D (2008). Generational differences in work values, outcomes and
person organisation values fit Journal of Managerial Psychology, 23(8): 891 - 906
CGKR (2011) Migratie. Jaarverslag 2011 Centrum voor gelijkheid van kansen en voor
racismebestrijding
Cleveland, J, Vescio, T & Barnes-Farell, J (2005). Gender discrimination in organizations. In
Dipboye, R & Colella, A (Eds), Discrimination at work. The Psychological and
Organizational Bases. Lawrence Erlbaum. 149-176
Cox, TH (1991). The multicultural organization. Academy of Management Executive, 5: 34-
47.
Cox, TH (1994). Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research & Practice. San
Francisco, CA: Berrett-Koehler
Cox, TH. & Blake, S (1991). Managing cultural diversity: Implications for organizational
competitiveness. Academy of Management Executive, 5: 45-56.
De Cooman, R. & Dries, N. (2012). Attracting Generation Y: How work values predict
organizational attraction in graduating students in Belgium. In: Ng E., Lyons S.,
Schweitzer L. (Eds.), Managing the new workforce: International perspectives on the
Millennial Generation. Northampton, MA (USA): Edward Elgar Publishing.: 42-63
De Hauw, S & De Vos, A (2010) Millennials’ Career Perspective and Psychological Contract
Expectations: Does the Recession Lead to Lowered Expectations? Journal of Business and
Psychology 25(2): 293-302
Eagly, AH (2007) Female Leadership Advantage and Disadvantage: Resolving the
Contradictions Psychology of Women Quarterly, 31: 1–12.
Eagly, AH & Carli, LL (2003). The female leadership advantage: An evaluation of the
evidence. Leadership Quarterly, 14, 807–834.
Eagly, AH & Chin, JL (2010) Diversity and Leadership in a Changing World American
Psychologist 65(3): 216–224
Ely, R. & Thomas, D. (2001). Cultural diversity at work: the effects of diversity perspectives
on work group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 46: 229-273.
Eggerickx, T, Bahri, A & Perrin, N (2006) Internationale migratiebewegingen en allochtone
bevolkingsgroepen. Statistische en demografische gegevens Rapport Initiatief Charles
Ullens
Eversole, BAW, Venneberg DL & Crowder, CL (2012) Creating a Flexible Organizational
Culture to Attract and Retain Talented Workers Across Generations Advances in
Developing Human Resources 14(4): 607-625
18
Geets, J., Timmerman, C., Mortelmans, D. (2010) De arbeidsmarktpositie van
(hoog)geschoolde immigranten: Een vergelijkende kwantitatieve studie van autochtonen en
immigranten op basis van de enquête naar de arbeidskrachten met bijzondere aandacht
voor ‘overkwalificatie’ Steunpunt gelijkekansenbeleid
Gelfand, M, Nishii, L, Raver, J & Schneider, B. (2005) Discrimination in organizations: an
organizational-level systems perspective. In Dipboye, R. & Colella, A. (Eds.)
Discrimination at work, the psychology and organizational bases New Jersey: Lawrence
Erlbaum Associates 89 -116.
Genderzakboekje (2005) Zij en hij op de arbeidsmarkt Steunpunt WAV
Heneman, RL, Waldeck, NE & Cushnie, M (1996) Diversity considerations in staffing
decision-making In: Kossek, EE & Lobel, SA (Eds.) Managing diversity. Human resource
strategies for transforming the workplace Blackwell 74-101
Herremans, W, Braes, S, Sels, L & Vanderbiesen, W (2011a) Knelpunteconomie in het vizier
OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WSE, 1: 10-37
Herremans, W, Sels, L, Sourbron, M & Nuyts, J (2011b) Vraag zoekt aanbod: (te verwachten)
discrepanties op de arbeidsmarkt OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WSE 1: 38-52
Herring, C (2009) Does Diversity Pay?: Race, Gender, and the Business Case for Diversity,
American Sociological Review, 74 (2): 208-224
Ibarra, H. (1993). Personal networks of women and minorities in management: a conceptual
framework. Academy of Management Review, 18(1), 56 – 87.
Ibarra, H. (1995). Race, opportunity, and diversity of social circles in managerial networks.
Academy of Management Journal, 38 (3), 673 – 703.
Janssens, M & Zanoni, P (2008). What makes an organization inclusive? Organizational
practices favoring the relational inclusion of ethnic minorities in operative jobs. Paper
presented at the IACM 21st Annual Conference.
Kalev, A., Kelly, E. & Dobbin, F. (2006). Best Practices or Best Guesses? Assessing the
Efficacy of Corporate Affirmative Action and Diversity Policies. American Sociological
Review 71(4): 589-617
Kandola, RS & Fullerton, J (1998). Diversity in Action: Managing the Mosaic. Chartered
Institute of Personnel & Development
Kirton, G & Greene, A (2000) The dynamics of managing diversity. Butterworth Heinmann
Kochan, T, Bezrukova, K, Ely, R, Jackson, S, Joshi, A, Jehn, K, Leonard, J, Levine, D &
Thomas, D (2003) The effects of diversity on business performance: Report of the
diversity research network. Human Resource Management, 42: 3–21.
19
Konrad, AM & Linnehan, F (1995). Formalized HRM Structures: Coordinating Equal
Employment Opportunity or Concealing Organizational Practices? Academy of
Management Journal, 38(3):787 – 820.
Kossek, E., Lobel, S. & Brown, J. (2006). Human resource strategies to manage work force
diversity: Examining “the business case” In Konrad, A. M., Prasad, P. & Pringle, J.K.
(Eds.), Handbook of workplace diversity. London: Sage. Pp 53 -74.
Lobel, SA & Kossek, EE (1996) Human resource strategies to support diversity in work and
personal lifestyles: Beyond the “family friendly” organization. In: Kossek, EE & Lobel,
SA (Eds.) Managing diversity. Human resource strategies for transforming the workplace
Blackwell 221-244
McKay, PF, Avery, DR, Tonidandel, S, Morris, MA, Hernandez, M. & Hebl, MR (2007),
Racial differences in employee retention: Are diversity climate perceptions the key?.
Personnel Psychology, 60: 35–62
Ng, ESW & Burke, RJ (2005) Person-organization fit and the war for talent: does diversity
management make a difference? International Journal of Human Resource Management
16(7): 1195-1210
Ng, ESW, Schweitzer, L, & Lyons, ST (2010). New Generation, Great Expectations: A Field
Study of the Millennial Generation Journal of Business and Psychology 25(2): 281-292
Noon, M (2010) The shackled runner: time to rethink positive discrimination? Work
Employment Society 24: 728-739.
OECD (2008). Jobs for immigrants. Volume 2, Labour market integration in Belgium,
France,The Netherlands and Portugal Paris: OECD Publishing
OECD (2012) Harnessing the skills of migrants and diasporas to foster development: policy
options French Ministry of Foreign Affairs - DGM
Ployhart, RE & Holtz, BC (2008) The diversity-validity dilemma: Strategies for reducing
racioethnic and sex subgroup differences and adverse impact in selection. Personnel
Psychology, 61: 153–172.
Prasad P, Pringle J & Konrad A (2006) Examining the contours of workplace diversity:
Concepts, contexts and challenges. In: Konrad A, Prasad P, and Pringle J (Eds), Handbook
of workplace diversity. London: Sage, 1-22.
Roberts, K (1996) Managing disability-based diversity In: Kossek, EE & Lobel, SA (Eds.)
Managing diversity. Human resource strategies for transforming the workplace Blackwell
310-331
20
Robinson G & Dechant K (1997) Building a business case for diversity. Academy of
Management Executive, 11(3): 21-31.
Samoy, E (2008) Hinder door een handicap of langdurige gezondheidsproblemen
OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt WSE 2: 78-82.
Samoy, E (2009) Handicap en Arbeid. Departement Werk en Sociale Economie
Sels, L, Herremans, W, De Winne, S & Tielens, M (2008) Welke bedrijfstakken kraken onder
demografische druk? WSE Report Steunpunt Werk en Sociale Economie.
Silverstein, M (2008) Meeting the Challenges of an Aging Workforce American Journal of
Industrial Medicine 51:269–280
Stone-Romero, E, Stone, D & Lukaszewski, K (2006) The influence of disability on
roletaking in organizations In Konrad, A, Prasad, P & Pringle, J. (Eds), Handbook of
workplace diversity London Sage : 401-430
Sullivan, SE & Baruch, Y (2009). Advances in career theory and research: A critical review
and agenda for future exploration. Journal of Management, 35: 1542–1571.
Tams, S & Arthur, MB (2010) New directions for boundaryless careers: Agency and
interdependence in a changing world Journal of Organizational Behavior, 31: 629–646.
Thomas, R. (1990). From affirmative action to affirming diversity. Harvard Business Review,
68(2), 107-117.
Thomas, K. & Chrobot-Mason, D. (2005) Group-level explanations of workplace
discrimination In Dipboye, R. & Colella, A. (Eds.) Discrimination at work, the psychology
and organizational bases (pp. 63 -88). Lawrence Erlbaum Associates.
Vandenbrande, T, Coppin, L & van der Hallen, P (2006) Analysis of the 2005 Eurobarometer
survey on geographical and labour market mobility Dublin: European Foundation for the
Improvement of Living and Working Conditions
Van Laer, K., Verbruggen, M. & Janssens, M. (2011) Kansengroepen in werk en
ondernemerschap Viona Rapport
VDAB (2011) Knelpuntberoepen. Analyse vacatures 2011 VDAB
Vermaut, H & Zanoni, P (2011) Diversiteitspraktijken in kleine en middelgrote
ondernemingen: the business case for diversity Steunpunt Gelijkekansenbeleid
Whitehead, M (2010) Disability and employment: Lessons from natural policy experiments
European Journal of Public Health 20(4): 371-373
Zanoni P, Nilsson A, Janssens M, Wåhlin N, (2010) Towards sustainable diversity in
organizations: Lessons from good diversity management practices. In Janssens, M
21
Bechtoldt, M, Prarolo, G & Stenius, V (Eds.) The Sustainibility of Cultural Diversity:
Nations, Cities and Organizations, Edward Elgar. 261-280