Módulo 6 Negociação
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Finanças e Economias
aplicadas a Compras Negociação
Planejamento, Estrutura e Gestão de Compras
Gestão por Categorias
Gestão de Fornecedores
Strategic Sourcing
Valor
MBA GESTÃO DE COMPRAS NEGOCIAÇÃO
Framework
MBA GESTÃO DE COMPRAS NEGOCIAÇÃO
Somos todos negociadores
Nós negociamos várias vezes durante uma semana, ou mesmo durante um
dia. Negociamos um desconto no preço de um carro, o horário de um
jantar, o destino de férias da família, nossas discordâncias com amigos.
Este módulo está focado em ensinar princípios e práticas que lhe
possibilitem maior sucesso nas suas negociações comerciais. Ao final do
módulo, você terá importantes ferramentas para planejar, conduzir e
avaliar suas negociações com segurança e obter melhores resultados.
MBA GESTÃO DE COMPRAS NEGOCIAÇÃO
Negociação comercial
• Formem grupos de até 5 pessoas.
• Discutam rapidamente sobre os
processos e etapas envolvidos numa
negociação comercial e os
transformem em tópicos.
• Representem visualmente o processo
de negociação que a equipe construiu.
• Apresentem ao restante da turma o
desenho do processo.
Atividade 1
MBA GESTÃO DE COMPRAS NEGOCIAÇÃO
Febracorp University
...
Planejamento
Diagnóstico Resultados
Planejamento
Negociação Resultados
Planejamento
Fechamento Resultados
Ciclo de Negociação
Tomada de Decisão Gestão de conflito
Febracorp University
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1 Nosso
Contexto
3 Contexto da outra parte
2 Nosso
negócio
4 O negócio da outra parte
• Programação neurolinguística
• Estilos de gestão de conflito
• Maturidade
• Cultura
} }
6 Argumentos
7 Táticas
Substância da Negociação Relacionamento + Comunicação
• Kraljic
• Necessidade
• Prazo de fechamento
• Itens negociáveis
• BATNA
Planejamento
5
ZOPA
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...
Planejamento
Diagnóstico Resultados
Planejamento
Negociação Resultados
Planejamento
Fechamento Resultados
Ciclo de Negociação
Tomada de Decisão Gestão de conflito
Febracorp University
MBA GESTÃO DE COMPRAS NEGOCIAÇÃO
Tomada de Decisão
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Tomada de decisão
Toda negociação envolve tomadas
de decisão em diferentes etapas do
processo. Na verdade, podemos
considerar que toda negociação é
um processo de tomada de
decisão.
?
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Tomada de decisão
Num mundo cheio de incertezas, é
essencial que as nossas decisões
sejam tomadas através de critérios
objetivos e da forma mais racional
possível. Para entender como tomar as
melhores decisões de possíveis, é
importante compreender a
racionalidade limitada e como
algumas armadilhas atrapalham
nossa tomada de decisão.
!
MBA GESTÃO DE COMPRAS NEGOCIAÇÃO
Tomada de decisão
Você está numa festa a cerca de 2 km de sua casa e bebeu
( ) taças de vinho.
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Tomada de decisão
Você sai da festa. Está a cerca de 2 km de sua casa.
Você bebeu 4 taças de vinho.
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Tomada de decisão – Dirigir ou andar?
A probabilidade de um motorista bêbado provocar acidentes é 13 vezes mais alta do que motoristas sóbrios.
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Tomada de decisão – Dirigir ou andar?
A informação anterior é inútil!
Você precisa responder se é mais arriscado:
Dirigir bêbado Caminhar bêbado
ou
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Tomada de decisão – Dirigir ou andar?
A cada ano, 1.000 pedestres bêbados morrem
em acidentes nos EUA: • Saem das calçadas e se jogam diante de
carros. • Atravessam rodovias movimentadas como
loucos. • Deitam-se para descansar em estradas. • Outros casos...
Mortes por ano (EUA):
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Dirigir ou andar?
+13 000 mortes de
motoristas embriagados
em decorrência de
acidentes de trânsito. +1 000 pedestres
embriagados morrem
em acidentes de trânsito.
Qual a sua decisão?
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Dirigir ou andar?
As informações ainda são insuficientes!
É preciso responder:
Dirigir bêbado Caminhar bêbado
O que é mais
perigoso por
km percorrido?
ou
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Dirigir ou andar?
Alguns dados (EUA):
• Há cerca de 237 milhões de americanos com
16 anos ou mais (idade legal para a dirigir). • Em média, 1 a cada 140 km são percorridas
por motoristas bêbados. • O tráfego total rodoviário no país é de 4,8
trilhões de quilômetros por ano. • Portanto, os americanos dirigem bêbados
34 bilhões de km por ano.
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Dirigir ou andar?
Alguns dados (EUA):
• Em média, o americano anda cerca de 800m
por dia nas ruas. • São 69 bilhões de quilômetros percorridos a
pé a cada ano (16 anos ou +). • Assumimos que 1 a cada 140 km são
percorridas por bêbados (= proporção de
motoristas bêbados). • Portanto, os americanos caminham
bêbados 492 milhões de km por ano.
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Dirigir ou andar?
Embriagados mortos
Km percorridos
Probabilidade
Dirigir bêbado Caminhar bêbado
1 000
492 milhões
2,03/milhão km
13 000
34 bilhões
0,38/milhão km
x
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Dirigir ou andar?
Por km, é 5 vezes mais arriscado
andar à pé do que dirigir bêbado.
Considerações importantes: • O andarilho bêbado dificilmente machucará
ou matará outras pessoas. • Nos acidentes automobilísticos fatais
envolvendo álcool, 36% são terceiros inocentes
(passageiros, pedestres ou outros motoristas).
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Tomada de decisão – Tubarões ou elefantes?
Qual animal é mais perigo para nós?
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Tubarões ou elefantes?
Qual deles é mais perigoso?
Para responder à esta pergunta
racionalmente, precisamos comparar o
número de mortes causados por
tubarões contra o número de mortes
causados por elefantes.
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Tubarões ou elefantes?
Quantos ataques de tubarão você imagina que acontecem, no mundo, a cada ano?
Dê um palpite.
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Tubarões ou elefantes?
Ataques por ano (média)
Mortes por ano (média)
?
500
60
6
Tubarão Elefante
x
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Tubarões ou elefantes?
Então por que temos medo do tubarão?
• As vítimas de elefante estão distantes dos
centros da mídia mundial.
• Para um brasileiro, o risco do tubarão é maior
(embora ainda muito baixo – muito menos
perigoso do que andar de bicicleta).
• Influência das representações culturais
(cinema, por exemplo).
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Tomada de decisão
Como são nossas decisões no ambiente corporativo?
Sondagem formal
• 46% dos entrevistados declaram que gostariam de aplicar metodologias
mais avançadas nas informações atualmente geradas.
• Somente 22% declaram não ter problemas com seu processo de decisão
atual. • 78% declaram já ter tomado decisões sem qualquer tipo de estudo. - Destes, 92% declaram que, com análises mais profundas, a decisão teria sido
facilitada.
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Tomada de decisão – Pesquisa quantitativa
• Você conhece situações nas quais
gerentes de negócios tomaram decisões
ruins porque eles não tinham
informações suficientes?
• Com que frequência você tem que
tomar importantes decisões de negócios
baseadas em intuição e experiência ao
invés de dados objetivos?
Fonte: Business Week . ”The Fact Gap”. base: 675 respondentes (EUA/Europa)
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Tomada de decisão
“Nossas pesquisas sugerem que
40% das grandes decisões
baseiam-se não em fatos, mas
na intuição do gerente”.
Thomas Davenport
Fonte: DAVENPORT, Thomas & HARRIS, Thomas. Inteligência analítica nos
negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Razão e emoção
• A emoção orienta as nossas escolhas racionais e,
por isso, condiciona fortemente a ação do córtex
pré-frontal.
• Por sua vez, este controla os nossos estados
emotivos, reprimindo os comportamentos
considerados inadequados.
“Não restam dúvidas de que a alteração da
personalidade de Gage foi provocada por uma lesão
cerebral, circunscrita a um local específico”.
Antonio Damásio
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Decidindo racionalmente
• A finalidade do raciocínio é a decisão.
• A essência da decisão consiste em escolher uma opção de resposta (ação, palavra ou frase) entre as muitas possíveis no momento.
• Os temos raciocinar e decidir estão tão interligados que se confundem.
“Para decidir, julgue; para julgar, raciocine; para raciocinar, decida [sobre o que raciocinar].”
Phillip Johnson-Laird
MBA GESTÃO DE COMPRAS NEGOCIAÇÃO
Cenário 1 • Baixa o nível de açúcar no sangue.
• Neurônios do hipotálamo detectam a queda
• Esse “conhecimento” fisiológico encontra-se
programado no cérebro, bem como a “estratégia”
de resposta.
• Criação de um estado de fome.
• Decidimos comer.
Mesmo não havendo uma consideração explícita
de opções e consequências, nosso cérebro
processou uma decisão.
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Cenário 2 • Enxergamos um objeto que está prestes a cair
em nossa cabeça.
• É uma situação que exige uma decisão imediata,
com opções de ação (desviarmos ou não) e cada
uma com consequências diferentes.
• Não temos tempo de recorrer aos
conhecimentos conscientes.
• O conhecimento necessário já foi absorvido
pelo cérebro pela primeira vez que aprendemos
que os objetos em queda podem nos ferir,
devendo evitá-los.
• Decidimos desviar.
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Cenário 2 A medida que crescemos, a experiência faz com
que liguemos automaticamente estímulos às
opções mais vantajosas; a estratégia está pronta
para ser ativada quando necessária.
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Cenário 3 • Qual carreira seguir?
• Com quem devo casar e viver?
• Como investir minhas poupanças pessoais?
• Devo perdoar alguém que me fez mal?
• Devo embarcar no avião quando há uma
tempestade?
• Em quem devo votar?
• Como devo construir um novo motor?
• Como resolvo este problema de matemática?
• Como devo compor essa peça musical?
• Esta nova lei é constitucional?
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Tomada de decisão
Nos 3 tipos de decisão o processo neurobiológico é o mesmo!
Toda decisão é racional, mas o racionalismo só é viabilizado por meio de
emoções. Portanto, toda decisão também é emocional.
DECISÃO Emoção Razão
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Tomada de decisão
Dois jogadores devem dividir uma soma de
R$ 1.000,00. • Jogador A: propõe os valores a serem
divididos entre os dois.
• Jogador B: decide aceitar ou rejeitar a oferta.
• Não são aceitas negociações.
• Se o jogador B aceitar a proposta, o valor será
assim dividido.
• Se o jogador B rejeitar a proposta, nenhum
dos dois recebem valor algum.
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Jogo Ultimatum
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Revisão retrospectiva
Quando utilizamos o fato consumado para
avaliar uma a qualidade de uma decisão
passada. Exemplos:
• Engenheiro de Obra Pronta.
• Explicações para a queda do Ibovespa.
• Justificativas sobre o baixo desempenho
de vendas.
• explicações para os elevados índices de
satisfação dos clientes,
• Etc.
Avaliar o processo de decisão pelo
resultado da decisão é inapropriado.
É necessário avaliar a decisão no mesmo
ambiente de incerteza na qual ela foi
tomada, e não no momento posterior,
olhando para o passado.
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Revisão retrospectiva
Embora os seres humanos sejam racionais, suas decisões mais importantes são baseadas em emoções – quase sempre irracionais.
Exemplo: • Estou há 2 horas na fila do supermercado. Quando chega minha vez, outro caixa abre e alguém chega bem neste instante. Injustiça. • Estou no supermercado e há uma fila de 2 horas. Mas, por sorte, abre um caixa bem quando estou chegando ao caixa. Sorte divina.
A própria noção de justiça depende da perspectiva.
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Viés 1 – Perspectivas
Uma empresa está obtendo um
pequeno lucro. Está localizada em
uma comunidade passando por
recessão com substancial índice
de desemprego, mas nenhuma
inflação. Muitos trabalhadores
estão ansiosos para trabalhar na
empresa.
Ela decide reduzir os salários e
benefícios em 7%.
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Viés 1 – Perspectivas
Uma empresa está obtendo um
pequeno lucro. Está localizada em
uma comunidade passando por
recessão com substancial índice
de desemprego e inflação de
12%. Muitos trabalhadores estão
ansiosos para trabalhar na
empresa.
Ela decide elevar os salários e
benefícios em 5%.
Temos muito mais medo de perder do que
vontade de ganhar. Somos mais propensos ao
risco para evitar perdas do que garantir ganhos. Qual das duas opções abaixo você escolheria?
a) Ganhar R$ 500,00
b) 50% de ganhar R$ 1.000,00 e 50% de não
ganhar nada.
Qual das duas opções você escolheria?
c) Uma perda certa de R$ 750,00.
d) 75% de chance de perder R$1.000,00 e 25% de
não perder nada?
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Viés 2 – Aversão a Perdas
Após anos de repetição do teste, em
100% dos casos o cenário 2 teve respostas
superiores ao cenário 1.
Cenário 1: A população da Turquia é superior
a 35 milhões?
Quanto você acha que é o tamanho da
população da Turquia? Cenário 2: A população da Turquia é superior
a 100 milhões?
Quanto você acha que é o tamanho da
população da Turquia?
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Viés 3 – Ancoragem
Impressões, estimativas ou dados iniciais
ancoram o raciocínio e a avaliação
subsequente. É um comportamento comum, geralmente
usado em:
• Decisões baseadas em estereótipos ou na
forma de se vestir das pessoas.
• Estimativas de marketing sobre volume de
vendas para próximos períodos.
• Negociações.
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Viés 3 – Ancoragem
Imagine que metade da sala receba uma
caneca, e a outra metade receba uma barra de
chocolates. Em seguida, é dada a opção de
trocar os presentes (um pelo outro).
Você trocaria? No experimento realizado, apenas 10% das
pessoas trocaram de presente. Para romper o status quo é preciso agir –
e, quando agimos, assumimos a
responsabilidade e abrirmos um flanco para
críticas e arrependimentos.
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Viés 4 – Status Quo
Quem toma decisões costuma pender para
alternativas que perpetuam o status quo. Exemplos:
• Pessoas que herdam ações nas quais jamais
teriam investido de forma intencional
geralmente não as trocam por uma de suas
aplicações de costume. • Estudos mostram que quanto mais opções
uma pessoa tem, maior a atração exercida pelo
status quo.
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Viés 4 – Status Quo
Um viés arraigado em nós é o de tomar decisões
que justifiquem escolhas anteriores, ainda que as
mesmas já não pareçam válidas. É o que os
economistas chamam de sunk costs –
investimentos antigos que jamais recuperaremos.
Esse tipo de erro de decisão é mais comum
em empresas cuja cultura reforça a
intimidação após erros cometidos.
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Viés 5 – Custo Irrecuperável
Exemplos:
• Negar-se a sair com prejuízo de uma aplicação
financeira, perdendo a chance de investir em
algo mais atraente.
• Empenhar-se em melhorar o desempenho de
um funcionário que não deveria ter contratado
(demitir essa pessoa seria admitir, em público,
que você errou na contratação).
• Banco que concede mais crédito a uma
empresa em apuros na esperança de que ela se
reerga e ela honre compromissos passados.
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Viés 5 – Custo Irrecuperável
Você é presidente de uma empresa de médio porte e
precisa decidir se suspende a ampliação da fábrica.
Você teme a valorização do dólar, o que encarecia sua
mercadoria no exterior e reduziria a demanda. Por isso,
pensa seriamente em suspender a ampliação.
Antes de decidir, liga para uma conhecida, que
recentemente cancelou a construção de uma fábrica.
A executiva faz uma bela defesa da tese de uma
valorização do dólar nos meses seguintes. O que você faz?
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Viés 6 – Evidência Confirmadora
Espero que você não deixe tal conversa ser o fator
decisivo, pois você acabou de cair no viés da
evidência confirmadora.
O que mais você esperaria da executiva senão uma
defesa da decisão por ela tomada?
Uma pessoa é levada a buscar informações que
corroborem seu instinto ou seu ponto de vista,
evitando informações que o contradigam.
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Viés 6 – Evidência Confirmadora
Embora a maioria de nós não seja muito boa
com estimativas e projeções, tendemos a
confiar demais em nossa exatidão. Imagine o impacto desta armadilha em
iniciativas e investimentos que dependem de
faixas de previsão! Arrogância epistêmica: diferença entre o
que as pessoas realmente sabem e o quanto
pensam que sabem.
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Viés 7 – Excesso de Confiança
Resumo dos Vieses
Viés 1 – Perspectiva: a forma como um fato
ou situação ser percebida como positivo ou
negativo influencia a tomada de decisão.
Viés 2 – Aversão a perdas: somos mais
propensos a correr riscos para evitar perdas
do que para garantir ganhos.
Viés 3 – Ancoragem: impressões, estimativas
ou dados iniciais ancoram o raciocínio e a
avaliação subsequente.
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Febracorp University
Resumo dos Vieses
Viés 4 – Status Quo: pendemos por
alternativas que perpetuam o status quo, pois
apresentam um cenário já conhecido.
Viés 5 – Custo irrecuperável: tomarmos
decisões que justificam escolhas anteriores,
ainda que as mesmas já não pareçam válidas.
Viés 6 – Evidência confirmadora: buscamos
informações que corroborem nosso ponto de
vista, evitando informações que o contradigam.
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Resumo dos Vieses
Viés 7 – Excesso de confiança: tendemos a
confiar demais na exatidão das nossas
estimativas e projeções, inclusive sobre coisas
que temos pouco conhecimento a respeito.
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Planejamento
Diagnóstico Resultados
Planejamento
Negociação Resultados
Planejamento
Fechamento Resultados
Ciclo de Negociação
Tomada de Decisão Gestão de conflito
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Gestão de conflito
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Estilos de gestão de conflito
Antes de iniciar uma negociação, é importante avaliar o estilo pessoal de
cada negociador e verificar se ele se adapta bem à situação.
Umas das ferramentas mais usadas para identificar os estilos pessoais de
gestão de conflito é o modelo de Thomas-Kilmann. Ele identifica 5 perfis
diferentes, a partir da prioridade que o indivíduo atribui à satisfação dos
seus próprios interesses (Assertividade) e à satisfação dos interesses do
outro lado (Cooperação). São eles:
Esquivo, Acomodador, Conciliador, Competidor e Colaborador.
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Estilos de gestão de conflito
Asse
rtivi
dade
Cooperação − +
−
+
Competidor
Esquivo
Colaborador
Acomodador
Conciliador
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Estilos de gestão de conflito
Esquivo → Pouco assertivo e pouco cooperativo Características: • Evita se envolver em conflitos.
• Adia a tomada de decisão para
momentos “mais favoráveis”.
• Ausenta-se de situações que consideram
ameaçadoras.
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Estilos de gestão de conflito
Esquivo → Pouco assertivo e pouco cooperativo Usos: • Quando o custo do enfretamento é maior
do que o benefício.
• Quando ganhar mais informações é mais
importante do que tomar uma decisão
imediata.
• Quando outros são mais indicados para
resolver a situação.
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Estilos de gestão de conflito
Acomodador → Pouco assertivo e muito cooperativo
Características: • Negocia para construir relacionamentos.
• Soluciona o problema do outro lado para
resolver o conflito.
• Prioriza compaixão e generosidade acima
das razões que geram o conflito.
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Estilos de gestão de conflito
Acomodador → Pouco assertivo e muito cooperativo
Usos: • Quando você está errado e quer permitir
que os outros apresentem uma solução
melhor.
• Quando a questão é muito mais
importante para a outra parte.
• Quando preservar a harmonia é
especialmente importante.
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Estilos de gestão de conflito
Conciliador → Moderadamente assertivo e cooperativo
Características: • Não gosta de negociar, então negociação
tende a ser rápida.
• Busca soluções que sejam justas para
ambas as partes.
• Não aprofunda a análise das
possibilidades, então as soluções podem
ter sucesso temporário.
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Estilos de gestão de conflito
Conciliador → Moderadamente assertivo e cooperativo
Usos: • Quando você precisa de uma solução
rápida para um problema urgente;
• Quando tentativas de colaboração e
competição falham;
• Quando as duas partes tem poder
equivalente e objetivos excludentes.
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Estilos de gestão de conflito
Competidor → Muito assertivo e pouco cooperativo
Características: • Negocia para ganhar, pois defende o que
acredita ser correto.
• Raramente recua de alguma posição.
• Usa do seu poder para vencer na
negociação.
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Estilos de gestão de conflito
Competidor → Muito assertivo e pouco cooperativo
Usos: • Quando ações rápidas e decisivas são
fundamentais.
• Quando ações impopulares precisam ser
implementadas.
• Quando você precisa se proteger de
pessoas que se aproveitam de
comportamentos não competitivos.
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Estilos de gestão de conflito
Colaborador → Muito assertivo e muito cooperativo
Características: • Negocia para solucionar problemas.
• Gosta de compreender situações
complexas.
• Busca soluções igualmente satisfatórias
para os dois lados.
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Estilos de gestão de conflito
Colaborador → Muito assertivo e muito cooperativo
Usos: • Quando você quer encontrar uma solução
conjunta entre as partes.
• Quando você quer juntar insights de
pessoas com diferentes pontos de vista.
• Quando você quer uma decisão consensual.
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Estilos de gestão de conflito
Antes de uma negociação é importante se
perguntar:
O meu estilo predominante de negociação é o
mais adequado para essa situação?
O modelo de Thomas-Kilmann não identifica
apenas os estilos de gestão de conflito
predominantes em cada indivíduo, ele também
serve como um guia para o tipo de estilo que
você deve assumir numa determinada situação.
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Atividade – Qual estilo usar?
Cenário 1: Negociação com um fornecedor
habitual. Na última negociação eles conseguiram
um impor um preço alto, e estão tentando mais
uma vez subir o preço. Como você tem estoque
alto do produto negociado, não tem pressa.
Cenário 2: Negociação com um novo
fornecedor. Você tem urgência no fechamento
do contrato, porque um dos seus fornecedores
quebrou e você tem um baixo estoque daquele
produto, correndo risco de desabastecimento.
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E qual o seu estilo de gestão de conflito?
Autoavaliação: Anote os dois estilos que você considera predominantes.
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