![Page 1: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/1.jpg)
MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO
PONAŠANJE U ORGANIZACIJI
MAŠINSKI FAKULTET U NIŠU
prof. dr MILOŠ D. MILOVANČEVIĆ
![Page 2: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/2.jpg)
ORGANIZACIONO PONAŠANJE
Organizaciono ponašanje (Organisational
behaviour) je područje organizacije koje
proučava ponašanje ljudi u organizacijama,
od nivoa pojedinca, preko radnih grupa i
timova, do najšireg nivoa, kakav je
organizacija kao celina.
![Page 3: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/3.jpg)
ORGANIZACIONO PONAŠANJE
Ponašanje ljudi u organizacijama izučava se
na tri nivoa: individualnom, grupnom i
organizacionom.
![Page 4: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/4.jpg)
Ponašanje ljudi u organizaciji
Čovek u organizacionu sredinu dolazi sa svojim
ličnim osobinama i iskustvom.
Zaposleni sa okruženjem uspostavlja interakciju
koja rezultira individualnim ponašanjem.
Lideri i menadžeri oblikuju ponašanje zaposlenih
kroz menjanje individua i menjanje situacije.
Poznavanje ponašanja zaposlenih u organizaciji
ima za cilj da se omogući razumevanje,
predviđanje i kontrola ponašanja zaposlenih
![Page 5: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/5.jpg)
Ponašanje ljudi u organizaciji
Brojni koncepti koji utiču na ponašanje u organizaciji, od kojih su najznačajniji:
Opažanje
Znanje
Motivacija
Status
Moć
Grupa
Komunikacije
Upravljanje
Konflikti
Participacija radnika
![Page 6: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/6.jpg)
Ponašanje ljudi u organizaciji
Pored pomenutih činilaca ljudskog
ponašanja, intenzivna istraživanja u oblasti
ljudskog ponašanja i ljudske prirode
rezultirala su različitim teorijama o:
fenomenu ljudskog ponašanja,
radne motivacije,
radne klime,
organizacione kulture i dr.
![Page 7: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/7.jpg)
Ponašanje ljudi u organizaciji -
TEORIJE
ŠKOLA NAUČNOG UPRAVLJANJA
(Frederik Tejlor)
ŠKOLA MEĐULJUDSKIH ODNOSA (Elton
Majo)
PSIHOSOCIJALNO I SISTEMATSKO
TRETIRANJE ORGANIZACIJE (Čester
Bernard)
X i Y TEORIJA Daglasa Mek Gregora
Z TEORIJA Viljema Oučija
![Page 8: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/8.jpg)
ŠKOLA NAUČNOG UPRAVLJANJA
(Frederik Tejlor) Ovaj pristup ponašanju i motivaciji zaposlenih imao je
obeležja mehaničkog tretiranja zaposlenih.
Zaposleni su tretirani kao mašine, koji će, ako im se stvore neophodne pretpostavke za rad, raditi u kontinuitetu i sa jednakim učinkom.
Smatralo se da je potrebno izvršiti dobru selekciju, dati im dobre plate (u odnosu na okruženje), normirati im zadatke, strogo propisati metod obavljanja i striktno kontrolisati rad.
U početku je dovela do naglog povećanja proizvodnje, međutim to je kratko trajalo iz razloga primene nepopularnih mera prema radnicima i revizije radnih normi što je dovelo do pada motivacije za rad
![Page 9: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/9.jpg)
ŠKOLA MEĐULJUDSKIH ODNOSA
(Elton Majo) Revolucionarni značaj za nauku o ponašanju
zaposlenih
Orijentisana prema radnicima u organizaciji što je suprotno dotadašnjim klasičnim teorijama organizacije čija je orijentacija rad – posao.
Za dobre rezultate u radu ističe od posebne važnosti razmatranje celokupne ličnosti čoveka na poslu.
Stavljao je težište na radnika i njegovu društvenu poziciju u organizaciji.
Ključna pretpostavka ovog modela bili su društveni procesi u organizaciji radi razumevanja i saosećanja potreba i želja radnika, kako bi bili pridobijeni na saradnju u radu.
![Page 10: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/10.jpg)
PSIHOSOCIJALNO I SISTEMATSKO
TRETIRANJE ORGANIZACIJE (Čester Bernard)
Organizaciju definiše kao integralnu celinu u
akciji i interakciji, koje se vrše neprekidno u
vremenu.
Organizacija je sredstvo za akciju u rukama
lidera onoliko koliko to oni znaju ili su
zainteresovani.
![Page 11: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/11.jpg)
TEORIJA X
Predstavlja tradicionalno gledanje na upravljanje i kontrolu u organizacijama.
Pretpostavlja da prosečan čovek ne voli da radi i izbegava rad kad god to može.
Zbog tih ljudskih osobina većina ljudi mora biti prisiljavana, kontrolisana, upravljana i kažnjavana da bi uložili potreban trud za ostvarenje ciljeva organizacije.
Prosečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen.
![Page 12: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/12.jpg)
TEORIJA Y
Zastupa integraciju individualnih i organizacionih ciljeva.
Njeni predstavnici smatraju da je trošenje fizičkih i mentalnih snaga u radu prirodno kao u igri ili odmoru.
Prosečan čovek voli da uči i želi odgovornost.
Da bi se zaposleni zalagali za ostvarenje ciljeva organizacije postoje i drugi načini, a ne samo pretnja kaznom i spoljna kontrola.
Osnova za primenu ove teorije je princip integracije ciljeva pojedinaca i ciljeva organizacije. Zaposleni ostvaruju svoje ciljeve ulaganjem i usmeravanjem svojih napora ka ciljevima organizacije.
![Page 13: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/13.jpg)
TEORIJA Z
Termin teorija Z koristi se za označavanje skupa menadžerskih praksi usredsređenih na zaposlene koje se obično praktikuju u japanskim kompanijama.
Teorija Z obuhvata sledeće:
1. doživotno zaposlenje;
2. sporo vrednovanje i napredovanje;
3. nadzor koji pretpostavlja visok stepen poverenja;
4. participacija u donošenju odluka; i
5. nespecijalizovane putevi karijere.
![Page 14: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/14.jpg)
X, Y, Z....
Teorija X i teorija Υ suu osnovi pogledi ili pretpostavke o ljudima, dok teorija Z predstavlja opis skupa praksi menadžmenta.
S druge strane, menadžeri koji prihvataju poglede teorije X nastojaće da usvoje drugačije prakse menadžmenta od onih koji prihvataju stanovišta teorije Υ.
Prakse menadžmenta koje se oslanjaju na teoriju Z, imaju u vidu pretpostavke o ljudima, njihovim sposobnostima i stavovima i kako se ove sposobnosti i stavovi mogu oblikovati u pojedinom radnom okruženju.
![Page 15: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/15.jpg)
MODEL LJUDSKIH RESURSA
Kako ni jedna od navedenih teorija nije rešila problem ljudskog ponašanja i radne motivacije zaposlenih, razvijen je novi pristup – MODEL LJUDSKIH RESURSA.
Radnika ne tretiraju kao univerzalnu jedinku koja reaguje na iste motive, već smatraju da ljudi imaju različite motive i ciljeve na poslu, kao i različite mogućnosti da ih iskažu.
Zaposlene tretiraju kao rezervoare potencijala, a menadžeri su u obavezi da na najbolji mogući način iskoriste raspoložive resurse.
Shvatilo se da je radno ponašanje i motivacija zaposlenih veoma složen fenomen i da se u razmatranju iste mora uzeti u obzir da u datim situacijama i okolnostima različiti pristupi daju različite rezultate.
![Page 16: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/16.jpg)
Motivacija i regrutovanje
U svakodnevnoj praksi se pod motivacijom podrazumevaju veoma različiti, često pojednostavljeni i nepotpuni sadržaji.
Motivacija (ranije volja) za rad je veoma složen pojam kojim se ljudi bave toliko, koliko i samim fenomenom organizovanja i usmeravanja ljudskog rada.
Danas je, pored stalnog ažuriranja znanja i sposobnosti, u poslovnom svetu centralno pitanje ljudskih interesa i motivacije za rad, kao važnih faktora poslovnog uspeha i konkurentske prednosti.
![Page 17: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/17.jpg)
DEFINICIJE MOTIVACIJE
1. Motivaciju za rad čine faktori koji pokreću, organizuju, usmeravaju i određuju intenzitet i trajanje radne aktivnosti.
2. „ono čime se obezbeđuje da se ljudi ponašaju na poželjan način, kojim se postižu ciljevi organizacije i istovremeno zadovoljavaju potrebe zaposlenih” (Wren, D., Voich D., 1994).
3. Ili još kraće: motivacija je sposobnost (rukovodioca) da iz prosečnog saradnika izvuče maksimum (Charnu C., 1996.).
![Page 18: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/18.jpg)
Definicija motivacije
Motivaciju definišu i kao skup procesa koji
podstiču, usmeravaju i odražavaju ljudsko
ponašanje prema nekom cilju.
Motivacija obuhvata tri komponente:
podražaj, usmerenje i održavanje ponašanja
usmerenog ka ostvarenju cilja.
![Page 19: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/19.jpg)
PROCES MOTIVACIJE
Ključni princip motivacije kaže da su
performanse bazirane na nivou sposobnosti i
motivaciji osobe.
Performanse = f(sposobnosti X motivacija)
Proces motivacije počinje identifikovanjem
potreba(nedostataka):
psihološke (priznanje. . . ),
fiziološke (voda, vazduh, hrana) ili
društvene (druženje).
![Page 20: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/20.jpg)
MOTIVACIONI IZAZOVI
Prvi - motivi se mogu samo pretpostaviti, oni
se ne mogu videti.
Drugi - dinamička priroda potreba.
Treći - razlike u motivaciji ljudi i energija
kojom ljudi odgovaraju na njih.
![Page 21: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/21.jpg)
TIPOVI MOTIVACIJE
Unutrašnja motivacija – samostalno
generisani faktori koji utiču na ljude da se
ponašaju na poseban način ili da se kreću u
posebnom pravcu.
Spoljna motivacija – šta je urađeno da bi se
ljudi motivisali. Ona obuhvata nagrade i
kazne.
![Page 22: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/22.jpg)
TEORIJE MOTIVACIJE
Teorija instrumentalnosti – tvrdi da nagrade
ili kazne sluze kao sredstva za usmeravanje
ponasanja
Teorije sadržaja – u osnovi motivacije se
nalazi identifikovanje potreba koje uticu na
ponasanje zaposlenih i preduzimanje kacija
da se te potrebe zadovolje
Teorije procesa – fokusiraju se na psiholoske
procese koji uticuna motivaciju (ocekivanje,
ciljevi, jednakost)
![Page 23: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/23.jpg)
Teorija instrumentalnosti
"Instrumentalnost" je verovanje da ako
radimo jednu stvar ona će voditi drugoj (ljudi
rade samo za novac).
Teorija se pojavila u drugoj polovini 19. veka
i ima korene u Tejlorizmu.
Ona pretpostavlja da će osoba biti
motivisana da radi ako su nagrade i kazne
povezane direktno sa njenim
performansama.
![Page 24: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/24.jpg)
Teorije sadržaja
Ove teorije se fokusiraju na specifične faktore koji podstiču, usmeravaju i zaustavljaju ponašanje osobe.
Suštinu sadržajnih teorija motivaciji za rad najbolje ilustruje sledeći citat: „Otkrij koji su čovekovi motivi i učinio si veliki korak prema rešavanju pitanja razlika u ponašanju. Izmisli načine da zadovoljiš relevantne motive, i evo ti recepta za organizacijski uspeh”
Maslovljeva hijerarhija potreba
Alderferov ERG model,
McCllilandov model postignuća
Hercbergov model dva faktora.
![Page 25: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/25.jpg)
Model hijerarhije potreba
Abraham Maslov je sugerisao da ljudi imaju kompleksan set snažnih potreba koje se mogu urediti hijerarhijski.
1. Fiziološke potrebe( hrana, vazduh, voda....)
2. Potrebe za sigurnošću
3. Potrebe za pripadnošću (druženje, ljubav....)
4. Potrebe za uvažavanjem (dostignuća, priznanja...)
5. Potrebe za samoaktuelizacijom
Prve tri potrebe su potrebe nedostatka, a četvrta i peta su potrebe rasta.
![Page 26: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/26.jpg)
Model hijerarhije potreba
Maslov je na pet osnovnih dodao još dve
nove( u knjizi „Motivacija i ličnost“ 1970
godine)
6. potreba za znanjem i razumevanjem
7. potreba za lepim - estetska potreba
![Page 27: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/27.jpg)
Alderfer-ov ERG model
ističe da pojedinci imaju 3 grupe bazičnih potreba:
Egzistencijalne potrebe (Existence needs) – materijalne potrebe za hranom, vodom....
Potrebe za povezivanjem (Relatedness needs) – održavanje dobrih interpersonalnih odnosa
Potrebe rasta (Growth needs) – jedinstveni lični razvoj
ERG model sugeriše da se na poslu javljaju:
ispunjenje - progresivan proces i
frustracija - regresivan proces.
![Page 28: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/28.jpg)
Model dostignuća (David
McClelland) David MekKlilend je smatrao da svako ima 3
posebno važne potrebe:
1. potrebu za dostignućem
2. potrebu za pripadanjem –osobe teze harmonicnim odnosima
3. potrebu za moći (institucionalna i lična moć).
Motivi leže između svesnog i nesvesnog, u oblasti maštanja (sanjarenja).
M = f [motiv postignuća] x [motiv za socijalnim priznanjem] x [ostali ekstrinzični motivi]
![Page 29: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/29.jpg)
Model dostignuća (David
McClelland)
U kojoj meri su ljudi motivisani dostignućem
zavisi od:
njihovog detinjstva,
njihovog ličnog i poslovnog iskustva
tipa organizacije za koju rade
McClelland je koristio TA Test (Tematic
Apperception Test – TAT) za merenje
individualnih potreba ljudi. (mrlje od mastila
ili slika koja može generisati različite priče).
![Page 30: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/30.jpg)
Model dostignuća (David
McClelland) Osobe koje su motivisane visokim postignućem
imaju sledeće karakteristike:
one vole da grupišu sopstvene ciljeve, retko su bez cilja i ne dozvoljavaju da im se život jednostavno desi.
pomoć ili savet traže samo od eksperata, prihvataju odgovornost.
izbegavaju da biraju ekstremno teške ciljeve.
preferiraju zadatke koji obezbeđuju neposrednu (trenutnu) povratnu spregu.
novac ima snažan uticaj na njih.
![Page 31: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/31.jpg)
HERCBERGOVA DVOFAKTORSKA
TEORIJA MOTIVACIJE Frederik Hercberg i njegovi saradnici su
istraživali odnos između zadovoljstva poslom i produktivnosti.
Pojavile su se dve različite grupe faktora:
1. Motivacioni faktori: uključuju sam posao, priznanje, napredovanje i odgovornost - unutrašnji faktori.
2. Higijenski faktori: obuhvataju politiku kompanije, administraciju, nadgledanje, platu, beneficije, radne uslove i interpersonalne odnose - eksterni faktori.
![Page 32: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/32.jpg)
HERCBERGOVA DVOFAKTORSKA
TEORIJA MOTIVACIJE
Zadatak rukovodioca je da obezbedi da spoljni
(higijenski) faktori, faktori organizacijske,
radne sredine budu povoljni, a zatim da
zaposlene motiviše unutrašnjim motivima,
vezanim za sam sadržaj posla.
![Page 33: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/33.jpg)
TEORIJE PROCESA
Procesni modeli se koriste za opis i analizu načina na koji faktori unutar osobe vrše interakciju kako bi proizveli određene tipove ponašanja.
Četiri najpoznatija modela procesa motivacije su:
1. model očekivanja,
2. model jednakosti,
3. model postavljanja cilja i
4. model podsticaja (pojačanja)
![Page 34: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/34.jpg)
Model očekivanja( Viktor Vrum)
Tvrdi da su ljudi motivisani da rade ako
očekuju da će ostvariti ciljeve koje žele od
svog posla.
![Page 35: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/35.jpg)
Model očekivanja( Viktor Vrum)
Zadatak rukovodilaca je da obezbede uslove
da zaposleni sa maksimalnom
verovatnoćom očekuju:
Da je kvalitetno izvršenje zadatka moguće,
Da će po kvalitetno izvršenom zadatku da
usledi nagrada, i
Da nagrada koja sledi bude privlačna za
zaposlene (konkretne pojedince).
![Page 36: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/36.jpg)
Model očekivanja( Viktor Vrum)
Nedostaci modela:
Ne može da predvidi napor koji će zaposleni
da uloži u obavljanje zadatka,
Polazi od pretpostavke da je motivacija
proces svesnog izbora.
![Page 37: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/37.jpg)
LOLEROVA TEORIJA MOTIVACIJE –
„MODEL OČEKIVANJA” (Loler Edvard) Motivacija čoveka da izvrši neku aktivnost zavisi
od:
njegovih očekivanja da tu aktivnost može da
izvede
očekivanja u vezi sa ishodom te aktivnosti
poželjnosti ishoda
![Page 38: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/38.jpg)
LOLEROVA TEORIJA MOTIVACIJE –
„MODEL OČEKIVANJA” (Loler Edvard) Motivacija = (Z →U, K,...) * ∑ [(U, K,... →I ) • V ]
Z = zalaganje
U = učinak, kvalitet, veće uštede...
I = ishod
V = valencija
(Z →U, K,...) = verovatnoća da će neko
zalaganje dovesti do učinka, kvaliteta,
(U, K,... →I) = verovatnoća da će učinak,
kvalitet dovesti do ishoda.
![Page 39: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/39.jpg)
LOLEROVA TEORIJA MOTIVACIJE –
„MODEL OČEKIVANJA” (Loler Edvard) Ukoliko samo jedan od ovih članova teži nuli,
ukupna motivacija teži nuli.
Najvažniji faktori koji utiču na očekivanja
pojedinca da zalaganje može da dovede do
poželjnog ishoda - učinka, kvaliteta su:
objektivna situacija i lično opažanje te situacije ,
mišljenje drugih ljudi o situaciji,
prethodno iskustvo u sličnim situacijama i
lične karakteristike pojedinca (samopouzdanje,
znanje, obučenost, sposobnosti)
![Page 40: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/40.jpg)
Model jednakosti
Fokusira se na osećanja pojedinca u vezi sa tim koliko pravedno je tretiran u poređenju sa drugima.
Model je baziran na poređenju dve varijable:
Ulazi predstavljaju ono šta jedna osoba ulaže u razmeni,
Izlazi su ono šta pojedinac dobija iz razmene.
Nakon što utvrde odnos ulaza i izlaza za sebe, zaposleni ga porede sa odnosom ulaza i izlaza relevantnih drugih, koji se nalaze u sličnoj situaciji.
![Page 41: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/41.jpg)
Model jednakosti
Jednakost
Nejednakost
Nejednakost izaziva tenziju unutar same
osobe i između osoba.
![Page 42: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/42.jpg)
Model postavljanja ciljeva (Locke-
Latham-ov model) Cilj služi kao motivator zato što ljudi porede
svoje performanse sa onim koje su potrebne da bi se dostigao cilj.
Osnovne komponente ovog modela su:
Cilj – može biti implicitan ili eksplicitan, nejasano ili jasno definisan, samostalno određen ili eksterno nametnut.
Posebno su važne sledeće karakteristike cilja:
Težina cilja,
Jasnost cilja,
Samoefikasnost
![Page 43: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/43.jpg)
Model postavljanja ciljeva (Locke-
Latham-ov model) Moderatori (regulatori) su cetiri faktora koji
regulišu snagu odnosa između ciljeva i performansi (izvršenja):
1. Sposobnost - ograničava kapacitet pojedinca da odgovori na izazov.
2. Obavezivanje na cilj - odnosi se na rešenost pojedinca da ostvari cilj.
3. Povratna sprega – obezbeđuje informacije u vezi sa izlaznim rezultatima i stepenom ostvarenja cilja.
4. Složenost zadatka - pojedinci moraju da odluče gde i kako da alociraju napor.
![Page 44: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/44.jpg)
Model postavljanja ciljeva (Locke-
Latham-ov model) Motivaciona snaga = jasno postavljeni ciljevi
Istraživanja i praktična iskustva su pokazala da ljudi bolje rade:
ako imaju specifične i izazovne ciljeve koje prihvataju,
ako im se obezbede povratne informacije o rezultatima njihovog rada,
ako dobiju odgovarajuću nagradu kada ostvare cilj.
Primena:
Menadžment organizacije određuje jasne, konkretne i merljive ciljeve,
Uključuje zaposlene u postavljanje ciljeva,
Razvija poverenje među saradnicima, postavlja pravično ciljeve i zadatke, ciljevi treba da su izazovni, ali primereni nivou sposobno¬sti saradnika.
Omogućuje povratne informacije o ostvarenim rezultatima,
Nagrađuje ostvarene rezultate (kvalitet) materijalnim ili drugim nagradama koje imaju vrednost za zaposlene.
![Page 45: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/45.jpg)
MODEL PODSTICAJA
Ljudi obično ponavljaju ponašanja koja im
omogućavaju dobijanje nagrada i izbegavaju
akcije povezane sa negativnim posledicama.
Modifikovanje ponašanja podrazumeva
korišćenje četiri strategije intervencije:
pozitivan podsticaj,
negativan podsticaj,
kazna
izostavljanje reakcije
![Page 46: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/46.jpg)
MODEL PODSTICAJA
Pozitivan podsticaj povlači za sobom prijatne
posledice nakon što se pojavi željeno
ponašanje.
Primarni podsticaj - događaj za koji
pojedinac već zna vrednost (hrana, sklonište
i voda).
Sekundarni podsticaj je događaj koji je
jednom imao neutralnu vrednost, ali je dobio
određenu vrenost za pojedinca zbog
iskustva iz prošlosti (novac).
![Page 47: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/47.jpg)
MODEL PODSTICAJA
Na efektivnost pozitivnog podsticaja utiče nekoliko principa:
Princip uslovnog(slucajnog) podsticaja – tvrdi da podsticaj treba koristiti samo kad se pojavi zeljeno ponasanje
Princip trenutnog podsticaja – podsticaj je najefikasniji ako se vrsi odmah nakog sto se pojavi zeljeno ponasanje
Princip veličine podsticaja – sto je veci podsticaj imace i veci efekat
Princip lišavanja podsticaja - sto je vise ljudi liseno tog podsticaja on ce imati veci efekat na buduce ponavljanje zeljenog ponasanja, medjutim ako je neka osoba prezasicena podsticaj ce imati manje efekta
![Page 48: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/48.jpg)
MODEL PODSTICAJA
Podsticaj i nagrađivanje se cesto mesaju prilikom korišćenja. Nagrađivanje je događaj koji je poželjan ili prijatan za osobu. Da bi se ponašala kao podsticaj nagrada mora da uveća frekventnost ponašanja koje prati.
Negativan podsticaj
Negativan podsticaj se pojavljuje kada pojedinac nešto radi kako bi izbegao neželjene posledice.
Zaposleni dolazi na vreme na posao svaki dan, kako bi izbegao kritike nadređenog
Negativan podsticaj - kazna.
Izostavljanje reakcije
Izostavljanje je uklanjanje svih podsticaja čime se smanjuje frekventnost i eventualno eliminiše neželjeno ponašanje. To je izostavljanje jednog ocekivanog odgovora na ponasanje.
![Page 49: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/49.jpg)
MODEL PODSTICAJA
Kažnjavanje je neprijatan događaj koji prati ponašanje i smanjuje njegovu frekventnost. To je akcija preduzeta kako bi se osoba opozvala od nezeljenog ponasanja.
Kao argumenti protiv korišćenja kazni koriste se:
ponovno pojavljivanje neželjenog ponašanja,
neželjena emotivna reakcija,
agresivno ponašanje,
nekreativnost,
strah od menadžera,
povećano odsustvovanje i sl.
![Page 50: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/50.jpg)
PROCESNE TEORIJE
Pored pomenutih i obrađenih teorija u grupu
procesnih teorija spadaju još dve
savremene teorije i to:
teorija pravednosti i
integrativni model motivacije.
![Page 51: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/51.jpg)
Teorija pravednosti
Teorija pravednosti kao pristup motivaciji
bazira se takođe na pojedincu, ali iz
perspektive društvenog poređenja, odnosno
ima i društvenu komponentu.
Prema ovoj teoriji pojedinac u organizaciji
očekuje da za uloženi napor dobije istu
nagradu kao i drugi radnik koji radi isti posao
u istoj ili drugoj organizaciji.
![Page 52: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/52.jpg)
Teorija pravednosti
Ova teorija zasniva se uglavnom na
materijalnim nagradama i reagovanju
zaposlenih na njihovo kretanje. Ovaj vid
pravičnosti odavno je poznat i dugo prisutan u
privredi mnogih zemalja i izražen je poznatom
sintagmom: „za jednak rad – jednake plate”.
Zaposlene interesuje kako su i drugi nagrađeni,
a ako smatraju da im je učinjena nepravda
(manje su nagrađeni) dolazi do pojave tenzije i
nezadovoljstva što mora da bude signal za
menadžere da obezbede pravičnost.
![Page 53: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/53.jpg)
Teorija pravednosti
Distributivna pravičnost - podrazumeva da
zaposleni bude pravedno pozicioniran u
sistemu raspodele i da nagrade budu
adekvatne naporima
Proceduralna pravičnost - zahteva da zaposleni
budu uključeni u proces utvrđivanja nagrada.
Distributivna pravičnost pokreće zaposlene na
akciju i utiče na satisfakciju, a proceduralna
povećava posvećenost poslu i doprinosi da
nezadovoljni povećaju svoje napore.
![Page 54: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/54.jpg)
Integrativni model motivacije
Savremene organizacije veoma su složene i u njima rade ljudi koji se razlikuju po radnom iskustvu, godinama života, polu, obrazovanju i dr.
Ti isti ljudi u organizacijama rade na različitim mestima, poslovima, sa različitim željama i ciljevima.
Različitost zahteva kombinovanje više rešenja da bi se došlo do onog koje će u stvarnim uslovima najviše doprineti povećanju motivacije zaposlenih
![Page 55: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/55.jpg)
Integrativni model motivacije
![Page 56: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/56.jpg)
Druge tehnike motivisanja
zaposlenih za kvalitetan rad Radi unapređenja motivacije pored
stimulativnog nagrađivanja ugrađenog u sistem nagrađivanja (raspodele zarada), organizacija može i treba da primenjuje i druge mere motivisanja putem materijalnih i nematerijalnih nagrada (kazni).
Te mere se definišu odgovarajućim organizacionim dokumentom - pravilnikom, organizacionim uputstvom i sl
Ovo važi za srednje i velike organizacije, dok bi u malim organizacijama i organizacijama u nastajanju to bilo nepotrebno administriranje.
![Page 57: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/57.jpg)
Druge tehnike motivisanja
zaposlenih za kvalitetan rad U nastojanju da se zaposleni što više
pridobiju za ciljeve preduzeća razvijene su različite tehnike (mere) motivisanja, koje se uslovno mogu podeliti u tri osnovne grupe:
1. one koje su vezane za novac i materijalne pogodnosti,
2. one koje su vezane za sadržaj i organizaciju posla i
3. tehnike koje se odnose na unapređenje fizičkih uslova rada.
![Page 58: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/58.jpg)
Druge tehnike motivisanja
zaposlenih za kvalitetan rad
Posebno je važno poznavati određene
postupke i pravila primene pomenutih tenika
motivisanja, možda su u tom smislu, najbolji
primer nagrade i/ili kazne.
Efekti nagrade ili kazne zavise od
karakteristika ličnosti i situacije.
Rukovodilac neće pogrešiti ako ponašanje
koje želi da razvije podstiče nagradama, a
ponašanje koje želi da eliminiše kažnjava
![Page 59: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/59.jpg)
NAGRADE I KAZNE
Primena tehnika stimulisanja se smatra
najvećom veštinom rukovođenja.
Od nje uostalom zavisi formiranje i održanje
autoriteta rukovodioca.
Nagrade treba da imaju prednost u odnosu
na kazne, ali kazne ne treba isključiti, ako ne
postoji drugo rešenje.
![Page 60: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/60.jpg)
NAGRADE I KAZNE
Osnovna pravila primene tehnika motivisanja kojih se treba pridržavati da bi se postigli željeni efekti su:.
poznavanje kriterijuma - zaposlenima treba da bude jasno za koje rezultate i ponašanje mogu biti nagrađeni, odnosno kažnjeni;
diferencijacija - nagradu i kaznu primeriti određenoj osobi;
selektivnost, diskreciono pravo - različite nagrade dodeliti različitim ljudima, odabrane i odlučene od slučaja do slučaja;
podrška - nagraditi značajan napredak u pravom smeru, čak i pre završetka posla;
pravovremenost - nagraditi ili kazniti neposredno po iskazanom pozitivnom ili negativnom rezultatu, ili ponašanju;
obrazloženje - jasno i razložno objasniti pozitivno procenu rezultata rada i nagradu, a pre svega negativnu ocenu i kaznu samom izvršiocu;
poštovanje - kazniti grešku, a ne osobu;
delotvornost - tehnike primenjivati oprezno, samo u slučajevima kada za to postoji vidljivo pokriće, da ne bi došlo do njihove devalvacije.
![Page 61: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/61.jpg)
Koncept poboljšanja kvaliteta života
na radu
U novije vreme, u razvijenim zemljama
Zapada javio se jedan integralni pristup
(tehnika) u motivisanju zaposlenih poznat
kao poboljšanje kvaliteta života na radu (The
quality of working life - QWL).
Ovim pristupom se nastoji da se zadovolje
interesi i zaposlenih i menadžmenta i
društva u celini.
![Page 62: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/62.jpg)
Koncept poboljšanja kvaliteta života
na radu
Ciljevi programa QWL su:
porast produktivnosti,
povećanje kvaliteta proizvoda i usluga,
smanjenje nezadovoljstva, konflikata,
odsustva sa posla,
fluktuacije i unapređenje zdravlja zaposlenih
![Page 63: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/63.jpg)
Koncept poboljšanja kvaliteta života
na radu Programi doprinose uspešnosti u poslovanju, a time i
ekonomskom i društvenom prosperitetu.
Programi se rade interdisciplinarno i uključuju kao najvažnije:
proširenje učešća zaposlenih u donošenju odluka,
uslove rada,
kulturu organizacije,
programe razvoja karijere,
poboljšanje interpersonalnih i intergrupnih odnosa u organizaciji,
stil rukovođenja,
smanjenje izvora stresa u organizaciji.
![Page 64: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/64.jpg)
![Page 65: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/65.jpg)
![Page 66: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA I LJUDSKO - Poč · PDF fileProsečan čovek izbegava odgovornost, nema dovoljno ambicija, ne voli promene i voli da bude vođen. ... Treći - razlike](https://reader034.vdocuments.mx/reader034/viewer/2022042605/5a76061b7f8b9aa3618ce9fc/html5/thumbnails/66.jpg)
HVALA NA PAŽNJI