SCM200 Innføring i Supply Chain ManagementJøran Gården
Logistikk – et lederansvar
Kapittel 6 (10)
Innkjøp
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Logistikkens 3 perspektiver
(Slutt)kundeLeverandør “Oss selv” Detaljist (kunde)
Intern
Kanal
Konkurranse
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Innkjøp…? Hva er det?
Alle aktiviteter som inngår i arbeidet med å skaffe varer og tjenester til produksjonsenheter og til handelsbedrifters varelager – dvs.: Avdekke behovene
Velge leverandør
Oppnå riktig pris
Spesifisere innkjøpet
Bestemme betalingsbetingelsene
Oppnå en kontrakt eller ordre
Følge opp for å sikre at leveransene skjer som avtalt
Kort sagt: Alle aktiviteter som bidrar til at bedriften får en faktura utenfra
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Innkjøpsfunksjonen - Fig 6.1 (Van Weele 1994)
Leverandør
Oppfølging
og etter-
evalueringClose-out
Ekspedering
og
evalueringExpediting
BestilleInngå
kontrakt
Velge
leverandør
Utarbeide
innkjøps-
spesifikasjo
n
Intern
kunde
Innkjøpsfunksjonen (Purchasing)
OrdrefunksjonTaktisk innkjøp (forb. til innkjøpet)
Søke lev. (Sourcing) Forsyning (Supply)
Innkjøpet (Buying)
Anskaffelse (Procurement) Fra behov oppstår til mottak er kval.kontrollert
Beordring(Avrop) Mottak og kval.kontroll
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Innkjøpsfunksjonen - Fig 10.1 (Van Weele 1994)
“Bygge bro” (Strategi og taktikk)
“Tilrettelegge/støtte” (Internprosess - taktikk)
“Utføre” (Operasjon)
Leverandør
Oppfølging
og etter-
evalueringClose-out
Ekspedering
og
evalueringExpediting
BestilleInngå
kontrakt
Velge
leverandør
Utarbeide
innkjøps-
spesifikasjo
n
Intern
kunde
Innkjøpsfunksjonen (Purchasing)
OrdrefunksjonTaktisk innkjøp (forb. til innkjøpet)
Søke lev. (Sourcing) Forsyning (Supply)
Innkjøpet (Buying)
Anskaffelse (Procurement) Fra behov oppstår til mottak er kval.kontrollert
Beordring(Avrop) Mottak og kval.kontroll
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Innkjøpets fokus
Historisk – pris og rabatt
Nå – fokus på totalkostnad – altså…
Leveringstider
Kvalitet
Leveringsfleksibilitet
Leveringspresisjon
Servicenivå/ -grad
Leverandørenes evne til produktutvikling og samarbeid
…og pris!
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Innkjøpsandeler - fig 6.3
80-8
5%
70-8
5%
80%
70%
50%
40%
(Cammish og Keough 1991)
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Innkjøpets nye forutsetninger – ”fig. 6.2”
Sterk fokus på kapital og
lagerkostnad(økt frekvens)
Økt spesialiseringi industrien
(medfører outsourcing og leverandørsamarbeid
– innkjøpet blir strategisk)
Innkjøpets andel av totalkostnadeneInnkjøpets virkning
på bunnlinjen øker medøkende innkjøpsandel
…OGInnkjøpets betydning for bedriftens prestasjoner
Tidkonkurranse(TID som konkurranseelement)
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Innkjøparbeid er ikke bare behovsdekning
Innkjøpets rolle
Rasjonaliseringsrollen
innkjøpets
kontinuerlige arbeid for
å holde kostnadene
nede
Utviklingsrollen
Strukturrollen
Innkjøpets samarbeid
med andre
funksjoner/ roller
Informasjonsleverandør til
mange funksjoner
Økonomiavdelingen
Økonomi/ salg i
prisfastsettingen
Produksjon
Lager/ transport
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Innkjøpsprosessen - fig 6.4
1 Utarbeide innkjøpsspec. Bestemme kvalitet, mengder og finne
alternativer (MR/MTO)|
2 Velge leverandør Kartlegge potensielle leverandører
(screening)
Utarbeide anbudsinfo/-forespørsel
Motta og analysere/evaluere tilbudene
(normalisering, klarifisering…)
Velge leverandøren med det beste tilbudet
3 Kartlegge reell (riktig) pris Kartlegge innkjøpets indirekte kostnader
4 Utarbeide innkjøpsordre
(PO el. IO)
Spesifiser kontrakten (Formalisere avtalen)
Ordrebekreftelse
5 Følg opp leveransen Kontroller og forsikre oss om at
leveringstider og datoer vil bli overholdt
6 Motta og aksepter varer Mottakskontroll (fysisk, mengde, riktig vare,
kvalitet, dokumenter, systemoppdateringer,
klargjøring for fakturakontroll…)
7 Godkjenn leverandørens
faktura for betaling
Sjekk faktura i forhold til kontrakt, bestilling,
mottak..etc)
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Prisformater for bedre innkjøp – fig 6.5
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Materialflyten i en bedrift - fig 6.6
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Pølse-effekten - fig 6.7
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Organisering av innkjøpsfunksjonen
Tradisjonelt plassert langt nede i organisasjonen
Innkjøpets økende betydning strategisk tilsier en mer ”sentral” plassering
Naturlige fremtidige fokusområder Sentrale og/eller desentrale funksjoner
Innkjøp må få bidra tidligere i prosessene
Delta i strategiutvikling og design av adm prosesser
Heve innkjøpernes kompetanse
Tverrfunksjonelle/-faglige grupper (team)
Etablere egne og nye målemetoder for innkjøpet
SCM200 Innføring i Supply Chain ManagementJøran Gården
Logistikk – et lederansvar
Kapittel 11
Utvikling av leverandørrelasjoner
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Hvor viktig er leverandørene?
I vareproduserende industri utgjør innkjøps-
kostnadene ca. 50-85 prosent av de totale
kostnadene
I byggebransjen er ca. 2/3 av kostnadene på et
prosjekt knyttet til innkjøp av varer og tjenester
I offentlige virksomheter utgjør innkjøps-
kostnadene i størrelsesorden 30-40 prosent av de
totale kostnadene
Forholdet til et fåtall leverandører blir derfor av
avgjørende betydning
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Effekter av å ha få leverandører
Økt påvirkning på bedriftens økonomiske resultat
fokus på håndtering av innkjøpsprosessen
leverandørene står for en større andel av verdiskapningen
muligheter for å effektivisere gjennom bedre koordinering av
logistiske aktiviteter mellom kjøper og selger
Økt mulighet til samarbeid om tekniske utvikling
med leverandørene
viktig å trekke inn leverandørenes tekniske ressurser og
kompetanse
raskere utvikling av nye produkter
bedre funksjonalitet
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Leverandørstrategi
Ӂ ha oversikt over bedriftens
leverandører og hvordan man kan
arbeide aktivt med de viktigste
leverandørene når det gjelder så vel
effektivisering som teknisk utvikling”
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Klassifisering av leverandørene
Viktig å ha et system for å strukturere leverandør-
basen for å kunne differensiere
ABC-analyse
Rangere leverandørene etter fallende økonomisk
betydning for bedriften
Fokusere mest på de viktigste leverandørene (A-
leverandørene), mindre på B-leverandørene osv.
Alternativt: Klassifisere de innkjøpte produktene etter
viktighet
Kvadrant-analyse (Kraljik)
Gruppere leverandørene etter to dimensjoner
Få fire kvadranter som inneholder fire ulike måter å
håndtere leverandørene på
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Klassifiseringsmatrise - fig 11.1 (basert på Kraljic 1983, s. 111)
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Klassifiseringsmatrisen til Kraljic (1983) (II)
Ikke-kritiske artikler
utarbeide rammeavtaler (1-3 års varighet) om volum og pris for
å forenkle innkjøpsarbeidet og frigjøre tid
Tungvektsartikler
utarbeide rammeavtaler (1-5 års varighet) for å stabilisere og
forenkle forsyningen
Flaskehalsartikler
arbeide med å sikre en rimelig forsyning
utvikle nære leverandørrelasjoner
Strategiske artikler
arbeide med et fåtall viktige leverandører
utvikle langsiktige leverandørrelasjoner
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Klassifiseringsmodeller - Pro&Con
Viser innkjøpets strategiske betydning
Gir mulighet for økt spesialisering innenfor innkjøpsfunksjonen
Enkelt verktøy, verden er kompleks og må forenkles for å kunne håndteres behov for å skille mellom ulike
material- og komponentgrupper
behov for å gruppere leverandørene
kobler gruppene til ulike strategier
Fokuserer på noen viktige aspekter, selv om de kanskje ikke er de eneste som er viktige
Vanskelig å innplassere produkter og leverandører entydig i matrisene
Strategiene basert på klassifiseringen kan bli flertydige Fordi alle kvadrantene inneholder
både standardprodukter og spesialkomponenter
Fokus på gitte (eksisterende/ kjente) produkter. Man tar ikke hensyn til produktutviklingsaspekter eller at kjøpende bedrift ikke vet hvilken vare den vil kjøpe (kjenner bare ønsket funksjonalitet)
Klassifiseringen simulerer verden som enkeltrelasjoner uten kobling til hverandre ….den tar altså ikke hensyn til
påvirkning fra andre leverandører eller mulig påvirkning fra våre kunder
PRO CON
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Utvikling av leverandørrelasjoner (I)
Klassifisering fører til muligheter for
differensiering (forskjellsbehandling)
Valg mellom transaksjoner, rammeavtaler
og relasjoner
Leverandørrelasjon
”Et langsiktig forhold mellom en kunde og en
leverandør, basert på kontinuerlig interaksjon
mellom to gjensidig forpliktede parter”
(basert på Håkansson og Snehota 1995, s.25)
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Utvikling av leverandørrelasjoner (II)
LEVERANDØRRELASJONER KARAKTERISERES AV:
Kompleksitet Teknisk, økonomisk og sosial samhandling mellom mange
personer fra ulike deler i begge bedrifter
Tilpasninger Kontinuerlig tilpasning på flere områder (økonomisk,
produksjonsmessig, administrativ og logistikk)
Langsiktighet Perspektiv på flere år – dvs. relasjonen er en investering
Avhengighet (gjensidig) Tilpasningene skaper gjensidig avhengighet
(– økonomisk og teknisk avhengighet)
Tillit Samarbeidet skaper tillit som påvirker kontrollmekanismene i
forholdet (funksjonsdeling og redusert formell kontroll)
Konflikt og samarbeid Konflikt fremmer utvikling og bidrar derfor positivt hvis håndtert på
riktig måte
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Utvikling av leverandørrelasjoner (III)
Leverandørrelasjoner brukes flittig i
næringslivet fordi de er økonomisk
lønnsomme
Investeringer og gjensidig avhengighet i
relasjoner skaper stabilitet
Relasjoner kan øke bedriftens effektivitet
Relasjoner kan øke muligheten for teknisk
utvikling
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Effektivisering gjennom leverandørrelasjoner (I)
EFFEKTIVITET:
”Å utnytte ressursene bedre”
Effektivitet fremkommer ved å se på
forholdet mellom ”mengden av” utbytte og
”mengden av” innsatsfaktorer. Vi blir mer
effektive dersom vi får flere sluttprodukter
ut av samme mengde innsatsfaktorer.
Alternativt kan vi produsere samme
mengde sluttprodukter med mindre
innsatsfaktorer enn før (Torvatn 1996, s. 44)
PRODUKTIVITET:
”Produsere mer - på kortere tid” (altså ”mer pr tidsenhet”)
Se på effektiviserings-
muligheter på tvers av
bedriftsgrenser
Verdikjedebetraktning
Fire hovedområder for
forbedring i effektivitet:
Produksjonsmessig
Produktets utforming
Administrative tilpasninger
Logistiske tilpasninger
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Nettverk; en virkelighet av koblede relasjoner
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Problemer med leverandørrelasjoner
Det å finne “riktig” konfliktnivå; ikke for
mye, men heller ikke for lite
Unngå ”hoffleverandører” og dysfunksjonalitet
Reduksjon av fleksibilitet p.g.a
investeringer
Kan risikere å betale for høy pris i perioder
Lite nyttig å hente inn pristilbud fra andre
leverandører
Sårbarheten øker
Hemmeligstemplet informasjon kan være
et problem for teknisk utvikling
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Omstrukturering av leverandørbasen
Baserer seg på at klassifisering er
gjennomført
Bestemme hvilke leverandører bedriften
ønsker å ha tette relasjoner med
Dette krever gjensidig prioritering
Hvordan håndtere de øvrige innkjøpene?
Ønsker bedriften å ha én, to eller flere leverandører
per varegruppe?
Ønsker bedriften å ha rammeavtaler?
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
To hovedtyper av leverandørstrukturer - figur 11.3
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Selvtest kap 6 (10)
1. Innkjøpets betydning har endret seg vesentlig de siste årene. De tre viktigste årsakene er:
1. _____________
2. _____________
3. _____________
2. Tre strategisk viktige roller for innkjøpet er:
1. _____________
2. _____________
3. _____________
3. __________ beskriver innkjøpet fra behovet for varen oppstår til varen er mottatt og betalt for
4. ___________ er et dokument som beskriver hva man ønsker å kjøpe
5. Å ___________ er å optimalisere en enhet som medfører at andre enheter får dårligere løsninger
Innkjøpsprosessen
Strukturrollen
Økt spesialisering i
produksjonen
Rasjonaliseringsrollen
Utviklingsrollen
Anbudsforespørselen
De store kapital og
lagringskostnadene
Suboptimalisere
Innkjøpets kostnader
iht lagringskostnadene
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Selvtest kap 11
1. Kraljik matrisen benyttes til å
___________ leverandørene etter
___________ og leverandør-
markedets ______________
2. ”Mer av mindre” kaller vi
____________________
3. ”Mer på kortere tid” kaller vi
____________________
4. Å finne riktig konfliktnivå er viktig for
å unngå ”ineffektiviteter” som
____________ og ____________
5. Leverandørbasen inneholder en
kombinasjon av:
1. Noen __________________________
2. Noen __________________________
3. Noen __________________________
hoffleverandører
innkjøp på spotmarkedet
dysfunksjonalitet
produktivitet
faste avtaler
kompleksitet
få og nære relasjoner
leveransesituasjonen
innkjøpets betydning
klassifisere
effektivitet
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Selvtest kap 11
1. Kraljik matrisen benyttes til å klassifisere
leverandørene etter leveransesituasjonen
og leverandør-markedets kompleksitet
2. ”Mer av mindre” kaller vi effektivitet
3. ”Mer på kortere tid” kaller vi produktivitet
4. Å finne riktig konfliktnivå er viktig for å
unngå ”ineffektiviteter” som
hoffleverandører og dysfunksjonalitet
5. Leverandørbasen inneholder en
kombinasjon av:
1. Noen få og nære relasjoner
2. Noen faste avtaler
3. Noen innkjøp på spotmarkedet
hoffleverandører
innkjøp på spotmarkedet
dysfunksjonalitet
produktivitet
faste avtaler
kompleksitet
få og nære relasjoner
leveransesituasjonen
innkjøpets betydning
klassifisere
effektivitet
SCM200 Innføring i Supply Chain ManagementJøran Gården
Vedlegg
SUPPLERENDE SLIDES
Kraljic komplett
Strategisk posisjonering
Forsyningsstrategi
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Kraljic 1983
II Materials managementInnkjøpsfokus:Tungvekts-artikler
(fyringsolje, elektriske motorer)
Prestasjonskrit.: Kostnad/pris og
styring av materialstrømmen
Typiske leverandører: Flere (lokale)
leverandører
Tidshorisont: Typisk 1-2år
Artikler: Standardiserte art
Lev.sit: Ingen knapphet
Beslutningsnivå: Desentralisert
IV Supply managementInnkjøpsfokus:Strategiske artikler
(skjeldne metaller, høyverdikomp.)
Prestasjonskrit.: Langsiktig tilgjengelighet
Typiske leverandører: Etablerte globale
leverandører
Tidshorisont: Opptil 10 år
Artikler: Knappe og/eller
høyverdikomponenter
Lev.sit: Naturlig knapphet
Beslutningsnivå: Sentralisert
I Purchasing managementInnkjøpsfokus:Ikke-kritiske artikler
(kontorrekvisita…)
Prestasjonskrit.: Funksjonell
effektivitet
Typiske leverandører: Etablerte lokale
leverandører
Tidshorisont: Kortsiktig (<1år)
Artikler: Standardiserte artikler - noen
spesialartikler
Lev.sit: Ingen knapphet
Beslutningsnivå: Desentralisert
III Sourcing managementInnkjøpsfokus:Flaskehalsartikler
(elektroniske komp., eksterne tjenester)
Prestasjonskrit.: Kostnadsstyring og
pålitelig kortsiktig forsyning
Typiske leverandører: Globale,
hovedsakelig nye lev m/ ny teknologi
Tidshorisont: Avhengig av balanse mlm
tilgjengelighet og kortsiktig fleksibilitet
Artikler: Spesialartikler
Lev.sit: Produksjonsbasert knapphet
Beslutningsnivå: Desent, men samordnet
Stor
Innkjøpets
betydning
Kriterier:
Matrkost/ tot.kost,
Verdiskapn.profil,
Lønnsomhetsprofil
...
Liten
Lav Høy
Leverandørmarkedets kompleksitetKriterier: Leveringssituasjon, monopol/oligopol, teknologisk
utviklingstakt, etableringshindre i bransjen…...
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
”Markedsanalyse” NEAS 1997
Årlig
omsetning
Årlig omsetning
ved lokal
avdeling
Elverksom-
setning ved
lokal avdeling
Vårt kjøp i
1996
Vår andel
av total
Vår andel av
e-verk lokalt
ABB Asea
Skandia 1 134 mill 170 mill 47 mill 3,50 mill 0,3 % 7,4 %
Siemens 3 400 mill 110 mill 44 mill 3,20 mill 0,1 % 7,3 %
Elektrosalg 96 mill 27 mill 2,20 mill 2,3 % 8,1 %
ABB Kraft -
Div.
Distribusjon 575 mill 16 mill 1,00 mill 0,2 % 6,3 %
Ringkjøb 285 mill 25 mill 3 mill 0,74 mill 0,3 % 24,7 %
ABB NT 2 200 mill 90 mill 0,65 mill 0,0 % 0,7 %
Møre Trafo 135 mill 97 mill 0,43 mill 0,3 % 0,4 %
Melbye Energi 100 mill 20 mill 18 mill 0,38 mill 0,4 % 2,1 %
Stab Suecia 180 mill 15 mill 0,28 mill 0,2 % 1,9 %
ImpregNor 109 mill 57 mill 47 mill 0,25 mill 0,2 % 0,5 %
Høiness &
Høiness 0,15 mill
Jacobsen
Elektro 0,17 mill
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Stor Utnytt Utnytt Balanser
BEDRIFTENS STYRKE Middels Utnytt Balanser Diversifiser
Liten Balanser Diversifiser Diversifiser
Liten Middels Stor
LEVERANDØ RMARKEDETS STYRKE
Strategisk posisjonering (Kraljik 1983)
Strategisk posisjonering (Kraljic 1983)
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Alternative strategier
Markedsorientering
Alternative leverandører
Langtidskontrakter og/eller rammeavtaler
Samarbeidsavtaler
Horisontal integrasjon / innkjøpssamarbeid
Vertikal integrasjon
(Mitens og Johansen 1987)
SC
M2
00
In
nfø
rin
g i S
up
ply
Ch
ain
Ma
na
ge
me
nt
HSM Jøran Gården
Forsyningsstrategi
Type produkt
Standard Spesial
Type
Gjentatte
I Direkte levering fra f.eks. grossist. Mange alternative leverandører, få kvalitets-problemer og vanligvis kort leveringstid (standardprodukter). Prispress!
II Verktøyspesifikke leveranser. Må ofte tilpasses før montering. Innebærer ofte strenge kvalitetskrav og krav til leveringstider. Stor avhengighet av leveran-døren.
innkjøp
Engangs III Samme som over.
Innkjøpsproblemet ligger i å kjenne pålitelige og billige leverandører og å kjenne prisnivået.
Prispress!
IV F.eks. Offshore-produkter. Ofte lang leveringstid og strenge kvali-tetskrav, gir ofte styrings-problemer. Viktig å ha referanse på utvalgte leverandører. Forhandlinger!
Forsyningsstrategi (Persson/Virum 1995)