LE LEVE DELL’INNOVAZIONE
Vasco Borghi IBM Italia
© 2007 IBM Corporation
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L’innovazione “che conta”
Innovazione di Prodotto Innovazione di Servizio
Innovazione del modello di Business Innovazione nei processi di Business
Innovazione nei processi di management e nella cultura aziendale
Innovazione nella Tecnologia&ICT Innovazione nell’ecosistema di business
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I nuovi drivers del mercato
La polarizzazione delle richieste
L’importanza del servizio
Nel contesto “tempo” (time to market, to order, to reaction, to threat, to opportunity, to innovation, ecc...)
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Polarizzazione del mercato consumer
Competitive Spectrum
“Bell Curves”
“Well Curves”
Mass Targeted
Gli specialisti di settore devono
possedere “value proposition”
specifiche e ben mirate per
crescere in un mondo di estremi
I grandi player di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo
prodotti “accettabili” a prezzi molto bassi
I consumatori cercano di massimizzare il proprio potere
d’acquisto per beni generici a basso impatto emotivo
Gli specialisti d’industria creano nicchie di mercato ad alto sviluppo ed alto reddito, fornendo valore specifico
a gruppi target di consumatori
I consumatori cercano di massimizzare il “personal value” nell’acquisto di beni ad
alto valore emotivo
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La “polarizzazione” del mercato
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Commodity Product
Spectrum Competitivo
Product-Service mix Value Product
Business volumes StrategyIl business dei prodotti medi
(ad alto volume) sta richiedendo value proposition di mix prodotto-servizio, in cui il servizio conta sempre di più.
Innovare significa saper predisporre nuovi package di prodotto-servizio progettando
prodotti service-oriented (full life cycle cost)
Economy of scale StrategyI nuovi leader di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti “accettabili” a prezzi molto bassi.Innovare significa progettare prodotti e/o modalità meno costose, comprese differenti locations (design to cost)
Margins StrategyI nuovi leader di mercato stanno sviluppando (e/o):- prodotti sempre più innovativi- nicchie sempre più “profonde” (articolazione dei target)- maggiori capacità di customization- luxury brandsInnovare significa progettare prodotti e/o modalità a maggior valore percepito (design to value)
Lo spectrum competitivo (le 3 aree di riferimento)
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Vendere il prodotto attraverso il servizioAlcuni esempi già esistenti:• Proporre e vendere auto come “flotte gestite” (fleet management)
• Proporre Hardware/Computer come flotte gestite o “a consumo” (pay per use)
• Proporre Software/applicativi a consumo (“on demand”)
• Proporre il prodotto “polizza di assicurazione” a consumo (pay as you drive)
• Proporre il prodotto per il supermercato (CPG) come “scaffale gestito dal fornitore” (eventualmente anche con etichetta personalizzata=private labeling)
• Proporre un aereo civile (ma anche militare!) attraverso “costo per ora di volo” (pay as you fly)
• Proporre una macchina movimento terra (o macchina utensile?) a “ore di utilizzo” (pay as you work)
• Proporre il servizio di manufacturing invece della fornitura di impianti/macchine produttive (pay as you need)
• Proporre una centrale elettrica come “KWH erogati” (in funzione dell’utilizzo reale nel tempo) anziché una centrale più un contratto di manutenzione
• Proporre il “servizio” di potersi creare il prodotto personalizzato
(pro-sumership)
……….Vendere il prodotto come “esperienza” (fashion, luxury…)
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L’importanza del Servizio
• Il Servizio costituisce il fattore differenziante/competitivo per il business nell’area “commodities”
• Il Servizio è la dimensione/leva fondamentale del business nell’area “prodotto-servizio”
• Il Servizio è connaturato con la value proposition e può essere il fattore differenziante nell ‘area “value product” (+ il valore dell’ ”esperienza”)
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Espansione dell’economia dei servizi(1800–2006)
Giappone
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India
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Il “tandem” della competitività:
Innovazione e Servizi
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Innovation and Services
“… modern economies are both service economies and economies of innovation. Paradoxically, they are not regarded as economies of innovation in services... It is as if service and innovation were two parallel universes that coexist in blissful ignorance of each other.”
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‘Servitisation’
• ‘Servitisation’ – moving on the continuum from ‘good’ to ‘service’Shift of companies from “Pure Product” towards delivering “Services with Product as platform” or “Pure Services”'
GoodGoodServiceService
SinkSink Home SecurityHome Security LightLight Live MusicLive MusicComputerComputer IT ServicesIT Services
‘Servitisation’
‘Productisation’
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Innovazione nel Prodotto o Servizio
o…
Innovazione nel Mix Prodotto-Servizio
o addirittura…
Conversione del Prodotto in Servizio
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Innovazione della posizione/ruolo all’interno della Catena del Valore
Innovazione della catena del valore
Innovazione nelle attività per nuove value propositions (Servitisation….)
Innovazione nella struttura di business dell’azienda/capacità di continua riconfigurazione organizzativa
Innovazione nel Modello di Business
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Business Model Innovation
Innovazione nel modello di Industry
Innovare la catena del valore di industry:
entrare in nuove industry
ridefinire l’attuale creare nuove catene
del valore
Innovazione nel modello di Impresa
Cambiare il ruolo nella catena del valore:
maggiore specializzazione o maggiore integrazione verticale
trasformazione del network fornitori-clienti-partners-concorrenti
Innovazione nel modello di Revenues
Innovare il modo in cui I ricavi vengono generati:
nuove value propositions
nuovi modelli di pricing
In quale business voglio operare?
Alcune scelte di base
Tre possibilità per l’innovazione del modello di business
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Business Model Innovation
Enterprise model Innovation
What business am I in?‘making fundamental choices’
Within each path, organizations adopt a set of levers to innovate their business model
Revenue model Innovation
• Gillette innovated the pricing model by giving away razors and making money on the blades
• Netflix shifted the revenue model from product / rental based to a subscription based annuity model
PRICING / REVENUE MODEL
VALUE PROPOSITION• Cirque du Soleil reconfigured offering and value elements to transform the circus experience
Industry model Innovation
INDUSTRY TRANSFORMATION
• Moving from one value chain to another, leveraging its brand across industries including airline, media and telecoms
HORIZONTAL MOVES
• Apple transformed the music industry through a new way of connecting hardware with software to download music with iPods/iTunes product & service combination
• Dell redefined the PC value chain and industry model by using a direct to customer sales model
INTEGRATION• Zara’s Fast Fashion model is supported by a highly integrated business model along its value chain
SPECIALIZATION• Bharti created a highly specialized Telco business model by focusing only on its key differentiators – marketing, sales and distribution – and partnering for everything else
EXTERNAL COLLABORATION• P&G’s innovative R&D collaboration model “connect & develop”, sourcing over 50% of ideas externally
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Redesigning the business model for a flexible operational management
Execute
Control
Direct
Business Administration
Inventory and Distribution
ManufacturingCustomer Relationship
Consumer Relationship
Category/Brand Strategy
Product Ideation
Category/Brand Planning
Customer Insights
Manufacturing Strategy
Supplier Relationship Management
Production/Materials Development & Planning
Corporate Strategy
Alliance Management
Corporate Governance
Customer Relationship Strategy
Customer Relationship Planning
Supply Chain Strategy
Inventory PlanningCorporate Planning
Network & Asset Configuration
StrategicInvest in and expand to gain advantage
Marketing Development and Effectiveness
Matching Supply and Demand
Account Management
Value-Added Services
Product Development
PartnerDevelop alliances to meet critical business req’ments
Brand P&L Management
Marketing Execution
Manufacturing Oversight
Supplier Control
Distribution Oversight
Business Performance Management
External Market Analysis
Organization and Process Design
Legal, Tax and Regulatory Compliance
Treasury & Risk Mgmt
Product Management
SupportManage to meet the needs of strategic components
Product Directory
Assessing Customer Satisfaction
Customer Account Servicing
Retail Marketing Execution
Customer Directory
Product/Component Manufacturing
Plant Inventory Management
Manufacturing Procurement
Assemble/Pkg. Products Distribution Center Operations
Transportation Resources
En route Inventory Management
Inbound Trans-
portation
Facilities & Equip Mgmt
IT Systems & Operations
Resource Development
Outbound Trans-
portation
Financial Accounting & Reporting
Indirect Procurement
Concept/Product Testing
Consumer ServiceIn-store Inventory Mgmt
HR Administration
UtilityUse specialists to reduce costs and free up resources
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Attraverso la re-ingegnerizzazione dei processi chiave
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Attraverso l’empowerment tecnologico dei processi
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Management Processes Re-engineering
Gestione del cambiamento
HR Management
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Gestione dei talenti e della conoscenza
Mobilità e Flessibilita’ (mobile working)
SSCBPO/BTO delle attività HR
Innovazione Continua e sviluppo/gestione della creatività
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Your products?Your services?Your financial strength?Your customer base?Your supply chain?Your management systems?Your business model?Your history?Your brand?Your expertise?
How will innovation matter for you?And how can we help?