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Le Dimensioni dell’azienda agraria (in termini di fatturato)
67,5% PICCOLE (fatturato < 10.000 euro)
32% MEDIE (10.000 euro < fatturato < 500.000 euro)
0,5% GRANDI (fatturato > 500.000 euro)(Fanfani Roberto, 2009)
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Piccole Medie Grandi
Piccole
Medie
Grandi
Dott. Matteo Legnani
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Le dimensioni aziendale (in termini di «forza lavoro»)
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ULA
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Dimensioni e performance nel
settore agroalimentare italiano
Nell’attuale contesto competitivo le performance
d’impresa risultano spesso legate alle dimensioni
aziendali.
Il «nanismo» dell’impresa agricola è di norma sinonimo di:
Inadeguati standard di efficienza tecnica;
Scarse competenze umane;
Ridotta capacità di investimento;
Difficoltà nei rapporti commerciali e contrattuali con la
grande distribuzione organizzata.
Dott. Matteo Legnani
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L’INTEGRAZIONE VERTICALE
Una risposta ai punti di debolezza relativi alla ridottadimensione delle imprese agricole può essere individuata nellacosiddetta integrazione verticale: strategia di sviluppo con laquale l’impresa cerca di acquisire il controllo sui propri input(integrazione a monte) o sui propri output (integrazione avalle) o su entrambi.
L’impresa mira ad ottenere autonomia rispetto al mercato,acquisendo il controllo delle proprie risorse e dei propriprodotti finali. L’obiettivo dell’imprenditore agricolo èappropriarsi delle fasi e delle attività economiche che creanovalore, anziché sostenere inutili costi e cedere valore ad altri
operatori sul mercato.Dott. Matteo Legnani
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Integrazione verticale e
«make or buy»
L’imprenditore deve interrogarsi su quali attività svolgereall’interno dell’impresa e quali acquistare dal mercato:
La tassazione del REDDITO AGRARIO è un forteincentivo alla crescita dimensionale e allo sfruttamentodelle economie di scala (tassazione non effettiva);
Lo sviluppo delle ATTIVITA’ CONNESSE rappresentauna strategia di internalizzazione delle fasi industriali e/ocommerciali del processo produttivo.
Il problema si traduce in un calcolo di convenienza di tipoeconomico: confronto tra costi e ricavi delle varie opzioni.
Dott. Matteo Legnani
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Coordinamento verticale
L’integrazione verticale rappresenta solo il punto più estremo del processo di coordinamento verticale:“insieme dei modi attraverso cui vengono gestiti gli scambi e coordinati i comportamenti strategici lungo il canale distributivo agroalimentare”
Coordinamento verticale
strutture di mercato
contratti, accordi, ecc.
cooperative
integrazione verticale
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La Forma giuridica e organizzativa
dell’azienda agraria
Persone fisiche
Società di persone
Società di capitali
Enti
Cooperative
Conseguenze:
• Civilistiche
• Fiscali
Dott. Matteo Legnani
La realtà italiana:
Assoluta prevalenza di:• ditte individuali (persone fisiche);
• società semplici.
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6.500 cooperative attive
Oltre 900.000 soci
30 miliardi di euro di fatturato
106.000 occupati coinvolti
Cooperative di acquisto
Cooperative di vendita
Cooperative di trasformazione
(es. cantine, caseifici, etc.)
La Cooperazione
agroalimentare in Italia
Dott. Matteo Legnani
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Il fenomeno cooperativo si caratterizza per la presenza di quattrofondamentali principi ispiratori:
Scopo mutualistico (art. 2511): fornire beni, servizi e occasionidi lavoro direttamente ai membri dell’organizzazione a condizionipiù vantaggiose rispetto a quelle che otterrebbero sul mercato.
Principio democratico: (“una testa un voto”): nella gestionedella cooperativa ogni socio ha diritto ad un unico voto.
Principio della porta aperta: non serve modifica dello statutoper l’ingresso di nuovi soci.
Divieto di redistribuzione del “supero netto di liquidazione”:il patrimonio netto non sarà mai ripartito fra i soci.
L’impresa cooperativa
Dott. Matteo Legnani
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Parte della dottrina considera le cooperative come una formaorganizzativa inferiore, i cui risultati sono meno efficienti rispetto aquelli della tradizionale impresa capitalistica, e che pertanto trovaterreno fertile solo in particolari situazioni di fallimento del mercato.
Le cause dell’inefficienza della cooperativa sono individuate in:
Free-riding: l’assenza di controlli/incentivi legati all’impegno delsingolo socio possono favorire comportamenti opportunistici;
Il problema dell'orizzonte: il patrimonio accumulato è riservaindivisibile; i soci non sono pertanto incentivati ad investire nellacrescita e nel rafforzamento della struttura della cooperativa;
Il problema del portfolio: l'impresa fatica a reperire fonti difinanziamento, non potendo accedere al capitale di rischio dati ivincoli sul capitale sociale e sull'emissione di azione eobbligazioni.
L’impresa cooperativa: punti di debolezza
Dott. Matteo Legnani
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Interventi normativi
Alcune scelte del Legislatore hanno introdottoelementi volti a favorire lo sviluppo del tipo giuridicocooperativo, minandone però in parte i principiispiratori basilari:
L. 59/92 introduce la figura dei soci sovventori,vale a dire soci, siano essi persone fisiche ogiuridiche, che non necessariamente perseguono ilfine mutualistico;
Riforma del 2003: distinzione tra «cooperative amutualità prevalente» e «cooperative diverse».
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Le Cooperative a mutualità
prevalente
Art. 2512 c.c.
“si considerano cooperative a mutualità prevalente
quelle che svolgono la loro attività prevalentemente
in favore dei soci, consumatori o utenti di beni o
servizi, che si avvalgono prevalentemente, nello
svolgimento della loro attività, delle prestazioni
lavorative e degli apporti di beni o servizi dei soci”.
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Le cooperative agricole
Sono costituite da coltivatori o altri imprenditoriagricoli e svolgono sia attività diretta di conduzioneagricola, sia attività di commercializzazione etrasformazione dei prodotti agricoli conferiti dai soci.
Sono normalmente cooperative cd «di supporto»: ilrapporto dei soci – imprenditori agricoli - con lacooperativa è basato sul conferimento dei prodottiagricoli.
Vi sono inoltre le «cooperative di lavoro agricolo»attive nella vera e propria conduzione agricola (ad es.le cooperative bracciantili).
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La cooperazione in agricoltura
Le cooperative di acquisto: cercano di eliminare losvantaggio derivante dal fatto che l’offerta di mezzi diproduzione quali concimi antiparassitari e mangimi èconcentrata nelle mani di poche imprese.
Le cooperative di vendita: hanno lo scopo diassicurare all’agricoltore una maggiore forzacontrattuale nel collocamento dei prodotti agricolipresso i vari grossisti oppure quello di limitare il piùpossibile il numero dei passaggi intermedi. (L’idealesarebbe riuscire a saltare l’intermediazione raggiungendodirettamente il consumatore).
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Le cooperative di trasformazione dei prodotti agricolirappresentano il gruppo più importante tra le cooperativeagricole (cantine, oleifici sociali, stalle sociali, i caseifici ecc.)
VANTAGGI:
Le cooperative di trasformazione
- Realizzazione di economie di scala (la trasformazioneavviene in impianti di grandi dimensioni con attrezzaturemoderne, con personale specializzato e conseguente riduzionedel tempo di lavorazione);
- Ottenimento di prodotto con caratteristiche qualitative piùcostanti nel tempo e conseguente possibilità di collocamento sulmercato.
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Il 6° Censimento generale
dell’agricoltura (Istat)
Fotografa la realtà italiana al 24 ottobre 2010,
consentendo di delineare alcune interessanti
tendenze dal confronto coi decenni precedenti:
Dimensioni
Numero di aziende
Forma giuridica / organizzativa
Fattore lavoroDott. Matteo Legnani
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ISTAT: Definizione di azienda
agricola, forestale e zootecnica
L'unità tecnico-economica costituta da terreni, anche inappezzamenti non contigui ed eventualmente da impiantied attrezzature varie, in cui si attua la produzione agraria,forestale o zootecnica, ad opera di un conduttore e cioèpersona fisica, società od ente che ne sopporta il rischio,sia da solo (conduttore coltivatore o conduttore consalariati e/o compartecipanti), sia in forma associata.
(ISTAT, 6° Censimento generale dell'agricoltura, 2010).
Dott. Matteo Legnani
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Numero di aziende
Dott. Matteo LegnaniFonte: ISTAT
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L’ultimo decennio: dati a confronto
N. aziende
2010 2000 VAR %
1.620.844 2.396.274 -32,4
Dott. Matteo Legnani
SAT
2010 2000 VAR %
17.081.099 18.766.895 -9
SAU
2010 2000 VAR %
12.856.048 13.181.859 -2,5
Fonte: ISTAT
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La crescita aziendale
come tendenza…
Cala il numero delle aziende agricole, ma
cresce la dimensione media aziendale:
Riduzione del 32,4% del numero di aziende
Incremento del 44,2% della dimensione media aziendale(a parità di Sau complessiva utilizzata in Italia)
Dott. Matteo Legnani
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…la crescita aziendale
come tendenzaNegli ultimi dieci anni la diminuzione del numero di aziende
si è concentrata tra le aziende di piccola e media dimensione
(inferiori a 30 ettari), mentre quelle con 30 ettari e oltre di
SAU risultano in numero crescente.
Aziende con SAU:
< 2 ha - 44,1%
(passano dal 61,2% al 50,6% delle aziende italiane);
2 ha < X < 9,9 ha - 19,8%
10 ha < X < 29,9 ha - 4,9%
Dott. Matteo Legnani
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…la crescita aziendale
come tendenzaAl contrario, le aziende con 30 ettari e oltre aumentano
sia in numero che in superficie:
nel 2010
- rappresentano il 5,3% delle aziende italiane
- coltivano il 53,8% della SAU nazionale,
Nel 2000
- erano pari al 3,1%
- coltivavano il 46,9% della SAU.
Dott. Matteo Legnani
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La conduzione familiare resta prevalente, masi rafforzano forme più flessibili diconduzione fondiaria:
96% conduzione familiare
+ 50,3% sau in affitto
+ 110,8% sau in uso gratuito
+ 48,2% conduzione in forma societaria
(3,6% delle aziende, ma 17,7% della sau nazionale)
Dott. Matteo Legnani
Le scelte organizzative
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Conseguenze sul fattore lavoro
Riduzione della forza lavoro -50,9%
presenza di familiari in azienda -56,5%
manodopera salariata + 10%
(di cui il 74,1% lavoratori saltuari)
manodopera straniera 6,4%
Dott. Matteo Legnani
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La situazione “fotografata” dal
Censimento
A livello aziendale:
Selezione operata dal mercato
Riduzione numero aziende
Polarizzazione delle aziende
Lento rinnovamento capi azienda (età e titolo di studio)
Dott. Matteo Legnani
Un’agricoltura sempre più professionale
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Le sfide per l’impresa agricola
Crisi economica Apertura dei mercati / Competitività internazionale
Volatilità dei prezzi delle commodity agricole
Mutamenti nella Pac (2015 – 2020)
Nuove sfide legate alla sostenibilità ambientale
Problema di REDDITIVITÀ aziendale
Controllo dei costi di produzione
Dott. Matteo Legnani
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Pianificazione e strategia
Analisi della situazione attuale
Individuazione dei punti di forza e delle criticità
Definizione di nuovi obiettivi
Formulazione di strategie
Predisposizione di piani
Esecuzione e controllo dei piani
Dott. Matteo Legnani
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Agricoltura e credito
Un rapporto problematico: “gap informativo”
grave carenza di informazione, lamentata dalle banche,
relativamente al grado di effettiva rischiosità (o di effettiva
redditività) delle imprese agricole, in mancanza di bilanci
chiari, di informazioni attendibili e di dati verificabili
sull’andamento dell’attività;
diffusa carenza di preparazione, tipica degli imprenditori
agricoli, in materia di gestione finanziaria (ovvero capacità di
sintetizzare i dati economici della propria attività e capacità di
presentarli ai propri finanziatori, siano essi bancari o
pubblici).
Dott. Matteo Legnani
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Gli accordi di Basilea e le
imprese agricole
Rating (difficoltà nell’accesso al credito)
Pricing (incremento del costo per accedere al credito)
Incrementi nella quantità e nella qualità della documentazione richiesta dalle banche.
• informazioni di carattere previsionale e consuntivo
• informazioni patrimoniali e finanziarie
Dott. Matteo Legnani
Si richiedono sempre più procedure contabili e valutative non usuali, né chiaramente definite in ambito agricolo !!!