Download - Laporan Strategi Perusahaan: Bank Mandiri
1
LAPORAN STRATEGI PERUSAHAAN:
BANK MANDIRI
Dibuat untuk memenuhi UAS mata kuliah Strategi Perusahaan dengan dosen Bapak Rudy
Vernando Silalahi tahun ajaran 2015/2016
Disusun Oleh:
Hans Cristianes // 1305001596
Marcel Brillian // 00000000546
JURUSAN TEKNIK INDUSTRI
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS HARAPAN
TANGERANG
2015
2
KATA PENGANTAR
Puji Syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat
dan petunjuknya sehingga tim penulis dapat menyelesaikan laporan ini untuk memenuhi nilai UAS
pada mata pelajaran Strategi Perusahaan dengan tepat waktu. Laporan ini berisikan penerapan
beberapa tools analisa guna menyusun strategi yang dapat diimplementasikan perusahaan.
Beberapa tools yang digunakan adalah IFE (Internal Factor Evaluation) , EFE (External Factor
Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix), Internal-Eksternal Matrix, 5 Porter’s Forces ,
Grand Matrix, SPACE Matrix , Boston Consultant Group (BCG) Matrix, SWOT Matrix, dan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Dalam penulisan laporan ini, banyak pihak yang telah membantu hingga laporan ini dapat tim
penulis selesaikan. Oleh karena itu, tim penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Rudy V. Silalahi selaku dosen mata kuliah Strategi Perusahaan
2. Bank Mandiri selaku perusahaan yang penulis jadikan sebagai objek analisa strategi
pada laporan ini
3. Beberapa orang yang tidak dapat penulis sebutkan namanya satu persatu yang telah
membantu penulis menyelesaikan laporan ini secara langsung maupun tidak langsung
Sesuai dengan pepatah yang terkenal “Tiada Gading yang Tak Retak” demikian pula laporan
ini yang tak luput dari kesalahan, tapi penulis mengharapkan segala kekurangan pada laporan ini
tidak mengurangi sedikitpun manfaat yang dapat diterima oleh pembaca. Akhir kata penulis
mengucapkan terima kasih atas ketersediaannya untuk membaca laporan ini dan semoga laporan
ini dapat bermanfaat, baik sebagai sumber informasi maupun sumber inspirasi, bagi para pembaca.
Karawaci, 22 November 2015
Tim Penulis
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Strategi merupakan hal yang harus dimiliki dan dipersiapkan oleh perusahan
agar dapat terus berkembang dan tidak kalah dalam persaingan dengan perusahaan yang bergerak
bidang yang sama maupun tidak sama. Terlebih lagi dengan diberlakukannya MEA (Masyarakat
Ekonomi ASEAN) pada 31 Desember 2015 mendatang, membuat persaingan bukan lagi dalam
tingkat regional, melainkan sudah pada tingkat internasional. Tanpa implementasi strategi yang
tepat, tentu hal tersebut dapat mengakibatkan perusahaan tidak mampu bersaing dengan
kemungkinan terburuk, bangkrut. Sebaliknya, jika perusahaan mengimplementasikan strategi
dengan tepat, perusahaan dapat menjadi entitas unggul yang diperhitungkan oleh pesaing, baik
dari dalam negeri, maupun luar negeri.
Tentu sebelum tahap implementasi strategi, perusahaan perlu melakukan perencanaan
dalam penyusunan strategi apa yang tepat untuk diimplementasikan oleh perusahaan. Namun,
seringkali penyusunan strategi perusahaan tidak didasari pada perencanaan yang matang dan
mendalam. Sehingga, presentase keberhasilan perusahaan dalam memenangkan persaingan
dengan strategi yang diimplementasikan sangat kecil. Jikapun ada strategi yang berhasil membawa
perusahaan unggul dalam persaingan, akan tetapi seringkali dampaknya tidak panjang.
Perbankan merupakan salah satu bidang usaha dengan persaingan yang cukup ketat.
Terlebih lagi bank memegang peranan penting dalam perekonomian sebuah Negara. Pada Negara
berkembang, keberadaan bank diperlukan sebagai lembaga intermediasi antara pihak-pihak yang
memiliki kelebihan dana dengan pihak-pihak yang memerlukan dana. Dengan menjalankan
intermediasi tersebut lah, bank turut serta dalam membangun Indonesia. Dalam hal ini, bank yang
turut membangun Indonesia secara langsung tentu merupakan bank dengan status BUMN (Badan
Usaha Milik Negara). Dalam hal ini, penulis menjadikan Bank Mandiri sebagai perusahaan yang
akan menjadi objek penelitian.
Oleh karena itu, merupakan keharusan untuk Bank Mandiri dengan status BUMN
menyusun strategi secara matang dan mendalam untuk dapat mengungguli Bank lain yang
notabene dimiliki oleh Negara lain dan menjadi pesaingnya, supaya pihak-pihak yang memiliki
kelebihan dana mempercayakan dananya untuk dihimpun, dan dapat membantu pihak-pihak yang
2
memerlukan dana, misalnya untuk usaha yang implikasinya adalah juga untuk membantu proses
pembangunan ekonomi Indonesia . Tentu dengan tetap mempertimbangkan keuntungan dan
konsekuensi dari peminjaman.
1.2 Perumusan Masalah
1) Apakah Bank Mandiri sudah kuat dari segi internal?
2) Apakah Bank Mandiri sudah memanfaatkan kesempatan dan menghindari ancaman
eksternal dari segi eksternal?
3) Strategi apa yang seharusnya digunakan oleh Bank Mandiri untuk menggungguli
persaingan dalam industri perbankan?
1.3 Tujuan
1. Mengetahui apakah kondisi internal Bank Mandiri sudah kuat
2. Mengetahui apakah Bank Mandiri sudah memanfaatkan kesempatan dan menghindari
ancaman eksternal dari segi eksternal
3. Menyusun strategi yang seharusnya digunakan oleh Bank Mandiri untuk menggungguli
persaingan dalam industri perbankan?
1.4 Pembatasan Masalah
1. Rentang data yang digunakan adalah data 5 tahun terakhir
2. Sumber data berdasarkan artikel mengenai Bank Mandiri, laporan tahunan Bank Mandiri,
laporan keberlanjutan Bank Mandiri yang semuanya didapat melalui internet
3
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 IFE Matrix
Internal Factor Evaluation Matrix adalah alat formulasi strategi yang meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan
dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. IFE Matrix
digunakan untuk mengevaluasi masalah internal perusahaan, yang di dalamnya terdapat
management, finance, marketing, production, research & development, dan management
information system (MIS). Lalu data yang didapatkan diidentifikasikan dalam proses audit internal,
dan diberi bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting), lalu diberi
tingkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut
menunjukkan kelemahan utama (peringkat =1), atau kelemahan minor (peringkat=2), kekuatan
minor(peringkat=3), atau kekuatan utama(peringkat=4). Dan yang harus dii perhatikan adalah
kekuatan harus diberi peringkat 3 - 4 dan untuk kelemahan diberi peringkat 1 - 2. Dari situ akan di
dapatkan total weighted yang dimana angka tersebut dapat mengidentifikasi apakah perusahaan
tersebut memiliki internal yang baik atau tidak.
2.2 EFE Matrix
External Factor Evaluation Matrix digunakan untuk mengevaluasi masalah eksternal
perusahaan. EFE juga memiliki fungsi yang sama seperti IFE hanya saja EFE digunakan untuk
mengindentifikasi lingkup yang berbeda sehingga memiliki area yang berbeda pula. EFE
digunakan untuk mengevaluasi masalah eksternal perusahaan, dan berikut adalah faktor-faktornya
demographic, social, cultural, political, governmental, environmental, technological, economic,
dan competitive. Seperti IFE kitapun harus menentukan bobot yang berkisar dari 0.0 (tidak
penting) hingga 1.0 (sangat penting), dan diberikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing
faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor
tersebut, dimana: 4=respon perusahaan superior; 3=respon perusahaan ditas rata-rata; 2=respon
perusahaan rata-rata, dan 1=respon perusahaan jelek. Dan melalui data tersebut kita akan
mendapatkan total weighted score agar dapat menentukan apakah perusahan tersebut memiliki
respon yang baik terhadap kesempatan dan ancaman dari segi eksternal.
4
2.3 Competitive Profile Matrix
Competitive Profile Matrix dibuat untuk mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta
kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.
Dalam CPM Faktor penentu keberhasilan (Critical Success Factor) lebih luas dibandingkan IFE
maupun EFE karena faktor dari CPM tidak di tentukan secara spesifik namun lebih ke arah yang
lebih luas tidak memasukkan data yang faktual, bahkan berfokus pada isu internal. Sehingga factor
tidak di tentukan ke arah peluang dan ancaman seperti pada EFE. Dan dengan mengidentifikasia
matriks CPM kita dapat langsung membandingkan kekuatan perusahaan kita dengan pesaing
utama kita dengan melihat dari weighted score masing-masing perusahaan.
2.4 Porter’s Five Forces Model Industry Competition
Porter’s Five Forces adalah suatu kerangka kerja untuk analisis industri dan
pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E. Porter. Porter’s Five Forces
merupakan analisis yang dikembangkan untuk memahami seperti apa kompetisi di suatu bisnis
yang dilihat berdasarkan 5 sudut padang yaitu:
a. Threat of new entrants
Ancaman dari perusahaan baru. Merupakan strategi untuk melihat apakah suatu pendatang
baru yang masuk mempengaruhi pasar yang telah kita jalani atau tidak. kekuatan ini
biasanya dipengaruhi oleh besar kecilnya hambatan masuk ke dalam industri. Contohnya
adalah besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perijinan ,akses terhadap bahan mentah,
akses terhadap saluran distribusi, ekuitas merek dan masih banyak lagi. Jika hambatan
masuk dalam industri tersebut tinggi , maka ancaman pendatang baru untuk masuk ke
dalam persaingan industri rendah.
b. Bargaining power of buyers
Daya tawar pembeli, daya tawar pembeli dapat merepresentasikan kekuatan besar yang
mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar pembeli lebih tinggi
ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Hal ini merupakan
analisis tentang kekuatan tawar pelanggan pada suatu bisnis. Untuk itu di lakukan riset
perilaku pembeli, agar dapat diketahui produk seperti apa yang diinginkan konsumen.
5
c. Bargaining power of suppliers
Daya tawar oleh pemasok, Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di
suatu industri khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok. Biasanya sedikit jumlah
pemasok, semakin penting produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi tawarnya.
d. Threat of substitute products and services
Merupakan suatu ancaman produk atau layanan jasa pengganti. Produk-produk substitusi
yang perlu diperhatikan secara strategis adalah produk-produk substitusi yang memiliki
daya pikat yang baru dan mengikuti perkembangan zaman sehingga sangat lah penting bagi
suatu perusahaan untuk mengikuti tren dan selalu berinovasi agar tidak teertinggal dengan
produk subtitusi yan ada dipasar.
e. Intensity of rivalry among competitors in an industry
Dimana perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya saing
strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut, menuntut keberhasilan yang
relatif terhadap para pesaing, dengan demikian persaingan yang terjadi antara perusahaan-
perusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih perusahaan merasakan tekanan
persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar
mereka.
2.5 Jenis Strategi
a. Integration strategy
- Forward integration
Strategi yang dilakukan oleh perusahaan unutk mengusai atau mengontrol distributor
agar menjadi lebih mudah mendapatkan barang yang dinginkan dan dapat memberikan
produk yang dinginkan untuk keoentingan produksi dengan harga yang sesuai.
- Backward integration
Merupakan strategi yang untuk memiliki kekuasaan atau mengontrol pemasok agar
lebih mudah dikendalikan dan dapat selalu memasok barang yang di inginkan.
dilakukan untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok
perusahaan. Contoh : McDonald’s mengakuisisi produsen gelas kertas.
6
- Horizontal integration
Integrasi yang bertujuan untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol akan
pesaing. Dengan cara merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing
b. Intensive Strategy
- Market penetration
meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa melalui upaya pemasaran yang lebih
besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan
jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau
meningkatkan usaha publisitas.
- Market development
Market development melibatkan produk atau jasa saat ini ke area geografi yang baru.
Contoh Airasia membuka cabang di berbagai Negara dan menggembangkan produknya
dengan membuka rute baru.
- Product development
Adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa saat ini. Contohnya adalah Pertamina membuat bahan
bakar yang menggolah limbah minyak nabati menjadi bahan bakar kendaraan.
c. Diversification Strategy
- Concentric diversification
Adalah menambah produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama.
Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada
saat ini. Contohnya Apple meluncurkan tablet baru yang dapat menggantikan fungsi
komputer konvensional atau laptop.
- Conglomerate diversification
Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tidak terkait dengan
yang ada saat ini. Contohnya Lippo grup memasuki pasar pendidikan yang bukan
konsentrasi bisnis yang dilakukan Lippo grup pada awalnya.
- Horizontal diversification
Adalah strategi menambah atau menciptakan produk baru yang tidak terkait dengan
produk saat ini, tapi dengan target pasar yang sama dengan pelanggan saat ini
7
d. Defensive Strategy
- Retrenchment
Melakukan penghematan sebagai upaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang
menurun. Hal ini juga Dirancang untuk memperkuat kompetensi dasar yang unik.
Beberapa contoh retrenchment adalah pengurangan jumlah karyawan, penjualan aset.
Strategi ini juga sebagai turnaround.
- Divestiture
Divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian suatu organisasi Digunakan untuk
meningkatkan modal untuk akuisisi strategis dan atau investasi lebih lanjut. Divestasi
dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan
bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak
modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan.
- Liquidation
Pengakuan atas kekalahan. Likuidasi dilakukan ketika alternatif bagi perusahaan
adalah hanya kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk
mendapatkan kas dalam jumlah yang sebesar-besarnya untuk aset organisasi.
2.5 SWOT Matrix
Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO
(kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman).
- Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan
dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin
berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil
keuntungan dari berbagai tren dan kejadian eksternal.
- Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil
keuntungan dari peluang external. Terkadang peluang besar muncul tetapi perusahaan
memiliki kelemahan internal yang menghalangi untuk mengambil peluang tersebut.
- Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman external.
8
- Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan
internal dan juga dengan cara menghindari ancaman eksternal. Karena perusahaan yang
dalam kondisi seperti ini benar-benar dalam posisi yang sangat membahayakan, dan
harus melakukan merger untuk dapat bertahan atau likuidasi.
2.6 IE Matrix
Matriks internal eksternal ini dikembangkan dari model General Electric (GE-Model).
Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh
eksternal yang dihadapi. Tujuan dari penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi
bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Dalam diagram matriks internal eksternal, terdapat 3
bagian keadaan strategi utama yaitu growth strategy (grow and build), stability strategy (hold and
maintain), dan retrenchment strategy (harvest or divest). Berikut adalah indentifikasi 9 sel IE
matriks:
1. Growth strategy. Merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri
2. Stability strategy. Strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah
diterapkan.
3. Retrenchment strategy. Usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan
perusahaan.
4. Strategi pertumbuhan (Growth strategy) . Dirancang untuk mencapai pertumbuhan, baik
dalam penjualan, aset atau profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai
dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk
atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan
adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan
profit.
5. Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi. Jika perusahaan memilih
staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertikal,
baik secara internal melalui sumber daya sendiri atau secara eksternal dengan
menggunakan sumber daya dari luar.
6. Konsentrasi melalui integrasi vertikal . Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai
melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi
supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor).
9
7. Konsentrasi melalui integrasi horizontal . Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal
adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi
yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa.
8. Diversifikasi konsentris . Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya
dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat
tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
9. Diversifikasi konglomerat . Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling
berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak
begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah.
Gambar 2.1 IE Matriks
2.7 BCG (Boston Consultant Group) Matrix
Matriks BCG adalah suatu Matriks untuk membantu berbagai perusahaan untuk
menganalisis unit bisnis atau lini produk mereka. Diagram ini menempatkan tiap unit bisnis atau
produk perusahaan ke dalam suatu matriks yang memiliki dua sumbu, yaitu pangsa
pasar dan pertumbuhan pasar. Diagram ini membantu perusahaan untuk mengalokasikan sumber
daya serta merupakan alat analisis dalampemasaran merek, manajemen produk, manajemen
strategis, dan analisis portofolio. Ke-empat bagian besar tersebut adalah:
1. Q u e s t i on m ar k s adalah kondisi suatu unit bisnis di pasar yang berkembang, tetapi
memiliki pangsa pasar yang rendah. Kondisi ini biasanya ditemukan pada
10
produk- produk baru, di mana masih sedikit pembeli yang menggunakan produk-produk
tersebut. Produk dapat memiliki tingkat permintaan yang tinggi namun tingkat return yang
rendah karena pangsa pasar rendah. Tujuan dari strategi pemasaran untuk membuat pasar
menggunakan produk-produk tersebut. Strategi yang dapat digunakan adalah penetrasi
pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk.
2. S ta r s adalah kondisi suatu unit bisnis yang memiliki pangsa pasar tinggi
dipasar berkembang. Dalam siklus hidup produk yang baik, kondisi ini merupakan
tahapan setelah question marks. Pada kondisi ini, produk menjadi pemimpin dalam
suatu unit bisnis yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi dan
penempatan. Berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan seperti integrasi ke
belakang, integrasi ke depan,integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan produk,
atau pengembangan produk.
3. Cash cows adalah kondisi suatu unit bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang
tinggi di pasar yang dewasa. Jika keunggulan kompetitif telah dicapai. cash cows memiliki
margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan banyak aliran kas. Olehkarena
pertumbuhan yang rendah, maka promosi dan penempatan investasi juga rendah. Produk-
produk pada kondisi ini biasanya diperjuangkan oleh perusahaan. Strategiterbaik adalah
pengembangan produk atau diversifikasi.
4. D o gs adalah kondisi suatu bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang rendah
di pasar yang pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini sering kali membuat
suatu divisi harus dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Umumnya
perusahaan pada bagian ini mulai mengalami kerugian dan perusahaan perlu
mempertimbangkan apakah perusahaan akan tetap mempertahankannya atau melakukan
defensive strategy.
11
Gambar 2.2 BCG Matrix
2.8 SPACE Matrix
Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and Action Evaluation)
atau dikenal dengan SPACE Matrix mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif,
defensif, atau kompetitif yang paling cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk Matriks
SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan (financial strength—FS) dan
keunggulan kompetitif (competitive advantage—CA) dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas
lingkungan (environmental stability— ES) dan kekuatan industri (industrial strength—IS).
Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi Strategis
organisasi.
1. Kuadran konservatif mengindikasikan agar perusahaan tetap berpegang pada kompetensi
dasarnya dan tidak mengambil risiko yang terlalu besar. Strategi yang dianjurkan adalah
intensive strategy, dan concentric diversification.
2. Kuadran agresif, berarti perusahaan tersebut berada dalam posisi yang sangat bagus untuk
memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk (1) menarik keuntungan dari peluang-
peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari beragam
ancaman eksternal. Strategi yang dianjurkan adalah intensive strategy, integration strategy,
dan diversification strategy.
12
3. Kuadran defensif mengindikasikan agar perusahaan berfokus pada usaha untuk mengatasi
kelemahan internal di samping menghindari ancaman eksternal. Strategi yang dianjurkan
adalah defensive strategy, dan concentric diversification.
4. Kuadran kompetitif mengindikasikan bahwa perusahaan berada pada situasi kompetitif.
strategi yang dianjurkan adalah intensive strategy, integration strategy, dan joint venture.
Gambar 2.3 Space Matrix
2.9 Grand Strategy Matrix
Grand Strategy Matrix merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses
formulasi strategi. Matriks ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada
urutan daya tariknya dalam masing-masingkuadran dalam matriks. Matriks Grand strategy
digunakan untuk mengetahui strategi bisnis yang tepat
bagi perusahaan. Internal factor evaluation dan external factor evaluation merupakan dasar untuk
mengetahui strategi bisnis. dimensi competitive position dan market growth ini selanjutnya akan
membentuk 4 kuadran sama seperti BCG matriks dan SPACE matriks.
1. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 1 memiliki posisi strategis yang sempurna.
Dalam kondisi ini, strategi yang sesuai adalah konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan
pengembangan pasar) dan konsentrasi pada produk (pengembangan produk). Apabila
perusahaan di Kuadran 1 memiliki sumber daya lebih, maka strategi yang efektif adalah
integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal.
13
2. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 2 perlu secara serius mengevaluasi pendekatan
mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu
bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan
saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh
karena perusahaan di Kuadran 2 berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat,
biasanya yang menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan adalah strategi insentif .
3. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 3 bersaing di industri yang pertumbuhannya
lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Perusahaan dalam kondisi ini harus segera
membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan
likuidasi .
4. Perusahaan yang berada di dalam Kuadran 4 memiliki posisi kompetitif yang kuat namun
berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat.
2.10 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
QSPM merupakan alat analisis yang digunakan untuk memutuskan strategi yang akan
digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif strategi yang ada secara objektif.
Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks IFE dan EFE. Pada strategi
pembuatan QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis
Tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Yaitu, Matriks EFE, Matriks
IFE, yang membentuk Tahap 1, digabung dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE,
Matriks Grand Strategy, yang membentuk dalam Tahap 2. Berikut langkah-langkah pembuatan
QSPM :
1. Susun daftar kunci eksternal (peluang dan ancaman) serta daftar kunci internal (kekuatan
dan kelemahan) perusahaan pada kolom kiri dari QSPM. Informasi tersebut diperoleh dari
IFE dan EFE Matrix.
2. Berikan bobot untuk setiap faktor internal maupun eksternal, nilai ini sama dengan bobot
pada IFE dan EFE Matrix.
3. Tentukan dan identifikasi alternatif strategi yang dapat dilaksanakan, tuliskan pada baris
pertama dari QSPM
14
4. Tetukan Attractiveness Scores (AS) sebagai nilai numerik yang menunjukkan relative
attractiveness terhadap setiap alternatif strategi. AS ditetukan dengan menghitung tiap
faktor kunci internal maupun eksternal dalam satu waktu.
5. Hitung total AS (TAS) dengan mengalikan setiap bobot dengan AS masing-masing. TAS
menunjukkan relative attractiveness setiap alternatif strategi.
6. Hitung rata-rata Total Attractiveness Scores, masukkan TAS pada setiap kolom strategi.
Nilai rata-rata TAS menunjukkan strategi yang paling atraktif.
Alternatif strategi dengan jumlah nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi terbaik,
dimana peluang eksternal cukup besar untuk dimanfaatkan dengan menggunakan kekuatan
dan kelemahan perusahaan saat ini
QSPM juga memiliki beberapa kelemahan , seperti:
1. Selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan daya tarik
membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun mereka selalu didasarkan
pada informasi yang objektif.
2. QSPM hanya dapat dilakukan setelah adanya informasi pendahuluan dan pencocokan yang
mendahuluinya
15
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Pengumpulan Data
Data yang digunakan didapat melalui internet di mana berupa artikel-artikel berita, laporan
tahunan, laporan berkelanjutan, laporan finansial yang dipublikasi oleh perusahaan. Hal ini
dikarenakan cakupan penelitian tujuan daripada laporan ini adalah untuk pembelajaran dalam mata
kuliah Strategi Perusahaan di Universitas Pelita Harapan. Data yang kami kumpulkan merupakan
data mengenai perusahaan dengan rentang waktu 5 tahun terakhir. Data yang didapatkan dari
sebuah sumber tidak langsung digunakan akan tetapi dicari informasi pendukungnya sebagai
contoh situs lain yang lebih terpercaya guna memvalidasi data yang didapatkan.
3.2 Pengolahan Data
Pengolahan data dilakukan secara bertahap sesuai dengan urutan langkah-langkah dalam
melakukan analisis strategi perusahaan, di mana awalanya adalah mencari tahu dahulu profil
perusahaan, visi, dan misi. Selanjutnya mengidentifikasi tujuan daripada perusahaan. Selanjutnya
sebelum merumuskan strategi dalam mencapai tujuan tersebut, maka diperlukan identifikasi faktor
internal dan eksternal dengan menggunakan internal factor evaluation, external factor evaluation,
competitive profile matrix, Porter’s Five Forces. Selanjutnya dilakukan analisis strategi yang telah
maupun yang belum diterapkan perusahaan. Kemudian dilakukan tahap pencocokan dengan
menggunakan SPACE, IE, BCG dan Grand Strategy. Di luar daripada itu, dibuat juga matriks
SWOT untuk merumuskan beberapa strategi berdasarkan langsung dengan faktor internal dan
eksternal yang sudah terkumpul. Kemudian dari hasil rekomendasi strategi dari setiap matriks
pencocokan, selanjutnya untuk menentukan strategi yang terpilih yakni menggunakan matriks
QSPM. Analisis yang diberikan untuk setiap matriks yakni mempertimbangkan data kuantitatif
dan kaitannya dengan perusahaan.
16
BAB IV
KONDISI PERUSAHAAN
4.1 Profil Perusahaan
Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi
perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank
pemerintah, yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia , dan
Bank Pembangunan Indonesia dilebur menjadi Bank Mandiri, dimana masing-masing bank
tersebut memiliki peran yang tak terpisahkan dalam pembangunan perekonomian Indonesia.
Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun memberikan
kontribusi dalam dunia perbankan dan perekonomian Indonesia.
Setelah melalui proses konsolidasi dan integrasi menyeluruh di segala bidang, Bank
Mandiri berhasil membangun organisasi bank yang solid dan mengimplementasikan core banking
system baru yang terintegrasi menggantikan core banking system dari keempat bank legacy
sebelumnya yang saling terpisah. Sejak didirikan, kinerja Bank Mandiri senantiasa mengalami
perbaikan terlihat dari laba yang terus meningkat dari Rp1,18 triliun di tahun 2000 hingga
mencapai Rp5,3 triliun di tahun 2004. Bank Mandiri melakukan penawaran saham perdana pada
14 Juli 2003 sebesar 20% atau ekuivalen dengan 4 miliar lembar saham.
Bank Mandiri sendiri juga menjadikan budaya TIPCE sebagai budaya fundamental yang
diterapkan Bank Mandiri. Penjabarannya adalah sebagai berikut:
• Trust
Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam hubungan yang tulus dan
terbuka berdasarkan kehandalan.
• Integrity
Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat serta menjunjung tinggi
kode etik profesi.
• Professionalism
Berkomitmen untuk be kerja tuntas dan akurat atas dasar kompetensi terbaik dengan penuh
tanggung jawab.
17
• Customer Focus
Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling menguntungkan untuk
tumbuh secara berkesinambungan.
• Excellence
Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk mendapatkan nilai tambah
optimal dan hasil yang terbaik secara terus-menerus.
4.2 Struktur Perusahaan
Gambar 4.1 Struktur Bank Mandiri
4.3 Visi dan Misi Perusahaan
Visi: Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif
Misi: • Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar
• Mengembangkan sumber daya manusia professional
18
• Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder
• Melaksanakan manajemen terbuka
• Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan :
Bank Mandiri berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang didasari atas
kepercayaan baik dengan nasabah bisnis maupun perseorangan. Bank Mandiri melayani
seluruh nasabah dengan standar layanan internasional melalui penyediaan solusi keuangan
yang inovatif. Bank Mandiri ingin dikenal karena kinerja, sumber daya manusia dan kerjasama
tim yang terbaik.Dengan mewujudkan pertumbuhan dan kesuksesan bagi pelanggan, Bank
Mandiri mengambil peran aktif dalam mendorong pertumbuhan jangka panjang Indonesia dan
selalu menghasilkan imbal balik yang tinggi secara konsisten bagi pemegang saham.
4.4 Tujuan Perusahaan
Beberapa tujuan yang digagas oleh Bank Mandiri untuk dicapai pada tahun-tahun
berikutnya adalah :
• Tujuan Jangka Pendek
1. Menjaga keberlangsungan pertumbuhan , membangun masyarakat dan komunitas.
Caranya adalah dengan menyalurkan kredit kepada nasabah UMKM dan menyalurkan
KUR (Kredit Usaha Rakyat). Lalu dari aspek CSR, dilaksanakan program Bina
Lingkungan dalam bentuk bantuan sosial seperti bantuan untuk korban bencana alam,
pembangunan rumah ibadah, pelestarian lingkungan, sanitasi dan air bersih, dunia
pendidikan, sebagai bentuk kepedulian Bank Mandiri terhadap aktivitas sosial
kemasyarakatan
2. Mendukung infrastruktur teknologi informasi dan sumber daya manusia sebagai key
enabler pengembangan bisnis. Cara memperkuat dan memperbaharui sistem infrastruktur
teknologi informasi yang reliable melalui mengembangkan Management Information
System (MIS), Executive Information System (EIS) dan Performance Management System
(PMS) yang didukung oleh teknologi data warehouse terkini, termasuk optimalisasi
customer relationship management dan business intelligence untuk pemahaman yang lebih
baik mengenai nasabah. Selain itu dari segi sumber daya, Bank Mandiri juga mendukung
infrastrukturnya dengan memberikan pelatihan wirausaha kepada generasi muda.
19
3. Persiapan diri dalam menghadapi MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN), terutama pada
bidang perbankan yang dimulai pada tahun 2016. Dalam usahanya meningkatkan daya
saing di level regional, Bank Mandiri telah menyusun strategi yang komprehensif dengan
fokus pada pengelolaan likuiditas secara cermat dan hati-hati, disiplin dalam menjaga
kualitas asset, dan menjaga pengelolaan margin. Aspirasi tersebut tertuang dalam 5 key
prorities di tahun 2014 yang mencakup pertumbuhan dana murah, pertumbuhan kredit ritel,
pengendalian NPL, pertumbuhan fee income, dan pertumbuhan laba bersih. Data
menunjukkan bahwa dalam jangka panjang, saham Bank Mandiri memiliki kecenderungan
pertumbuhan yang positif secara berkelanjutan. Selain itu secara fundamental, Bank
Mandiri terus melakukan evolusi dari perusahaan BUMN dengan budaya, sistem dan SDM
yang tradisional, menjadi perusahaan BUMN yang modern dengan budaya, sistem dan
SDM yang mampu unggul untuk bersaing dengan bank-bank domestik, dan bahkan dengan
bank-bank asing. Hal tersebut juga didukung oleh basis nasabah yang besar, modal yang
kuat, infrastruktur yang modern dan jaringan pelayanan yang tersebar luas di seluruh
Indonesia, dan bahkan di luar negeri. Berbekal pengalaman yang telah kami miliki, kami
yakinkan kepada seluruh shareholders untuk tidak perlu ragu ikut menjadi bagian dalam
sejarah perjalanan Bank Mandiri, sejarah mewujudkan aspirasi menjadi bank yang terbaik
di ASEAN pada 2020.
• Tujuan Jangka Panjang
Menjadi “bank universal” yang terpercaya dan pilihan nasabah korporasi maupun ritel.
4.5 Penghargaan yang dapat Didapat Bank Mandiri
Berikut beberapa penghargaan yang pernah didapatkan Bank Mandiri sejak tahun 2006
hingga 2015.
Tabel 4.1 Penghargaan Bank Mandiri No Tahun Product/Service Pemberi Award 1. 2006 No. 3 Best Overall Domestic Cash
Management Services for Medium Corporations in Indonesia
Asia Money
2. 2006 No. 2 Best Overall Cross-Border Cash Management Services for Small Corporations in Indonesia
Asia Money
3. 2006 No. 2 Best Local Cash Management Bank for Large Corporations in Indonesia
Asia Money
20
4. 2006 No. 2 Best Local Cash Management Bank for Medium Corporations in Indonesia
Asia Money
5. 2006 Best Overall Cross-Border Cash Management Services for Medium Corporations in Indonesia
Asia Money
6. 2006 Best Overall Domestic Cash Management Services for Large Corporations in Indonesia
Asia Money
7. 2006 Best Overall Domestic Cash Management Services for Small Corporations in Indonesia
Asia Money
8. 2006 Best Local Cash Management Bank for Small Corporations in Indonesia
Asia Money
9. 2007 Best Cash Management Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 10. 2007 Best Trade Finance Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 11. 2007 Country Awards Best Cash Management
Bank in Indonesia Finance Asia
12. 2008 Best Trade Finance Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 13. 2008 Best Cash Management Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 14. 2008 Best Financial Supply Chain Management
in Indonesia Alpha Southeast Asia
15. 2008 Country Awards Best Cash Management Bank in Indonesia
Finance Asia
16. 2009 Best Trade Finance Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 17. 2009 The Best Local Trade Finance Bank Trade Finance Magazine London 18. 2009 Best Local Cash Management Bank in
Indonesia as voted by Corporates (Large : rank 1 ; Medium : rank 2; Small : rank 2)
Asia Money
19. 2009 Best Cash Management Bank in Indonesia as voted by Financial Institutions
Asia Money
20. 2009 Country Awards Best Cash Management Bank in Indonesia
Finance Asia
21. 2009 The Best Local Currency Cash Management Services in Indonesia
Asia Money
22. 2009 The Best Cash Management Bank for Large Annual Sales Turnover in Indonesia
Asia Money
23. 2009 Best Defect Elimination in Service & Trasactions
International Quality & Productivity Centre
24. 2010 Best Local Cash Management Bank in Indonesia
Asia Money
25. 2010 Best Local Currency Cash Management Services in Indonesia
Asia Money
26. 2010 Best Trade Finance Bank Domestic Indonesia
The Asset
21
27. 2010 The Asian Banker Achievement Award for Trade Finance in Indonesia
The Asian Banker
28. 2010 Best Indonesian Trade Bank Trade Finance Magazine London 29. 2010 Best Cash Management Bank in Indonesia Finance Asia 30. 2010 Best Cash Management Bank in Indonesia Alpha Southeast Asia 31. 2010 Indonesia's 3rd Best Cash Management
Bank in Indonesia for Small & Large Annual Sales Turnover
Asia Money
32. 2011 • Best Wealth Management Bank • Best Cash Management Bank • Best SME Bank
Alpha SEA
32. 2012 Best Bank in Indonesia Associated Editor Finance Asia Rupert Walker & Group Editor Finance Asia Lara Wozniak
33. 2012 The Bank Service Excellence Awards 2012
Kategori :
• Golden Trophy for Banking Service Excellence
• The Most Consistent Bank in Service Excellence - 3rd times (2010-2012)
• The Best Overall Performance - 5th times (2008-2012)
Marketing Research Indonesia
34. 2012 Most Trusted Company Indonesia Institute for Corporate Governance & SWA
35. 2013 • Best Foreign Exchange Bank in Indonesia • Best Private Bank in Indonesia
Finance Asia
36. 2013 • PR Program & People of the year 2013 • Corporate Social Responsibilty Program
2013
Mix Magazine
37. 2013 Indonesia Operational Excellence Award 2013 Innovation : “SLA 30 Minutes Analysis Export Document: The Fastest Unit Processing in The World”
SSCX International dan SHIFT Magazine
38. 2014 • Asia’s Best CEO (Indonesia) – Budi G. Sadikin • Asia’s Best CFO (Indonesia) – Pahala N. Mansury • Best CSR • Best Corporate Communications Team • Best Investor Relations Company • Best Investor Relations Officer – Bret Ginesky
Corporate Governance Asia
22
39. 2014 SQ – Diamond Award : Priority Banking Carre-CCSL 40. 2015 • Domestic Retail of The Year
• Advertising Campaign of The Year • Credit Card Initiative of the Year
Asia Banking and Finance
41. 2015 Best Retail Banking Asia Banker
4.6 Five –Forces Model Industry Competition
Berikut analisis berdasakrna teori Five-forces yang dikembangkan oleh Michael E.
Porter yang digunakan untuk menganalisis competitive environment. Tabel 4.2 Five Forces Porter High
(5) Medium
(3) Low (1) Analisis
1. Potential Entrant
Economic of Scale ☐ ☐ ☒
Biaya operasional untuk gaji (±Rp2.700.000/orang), bangunan ruko, ambil sampel harga sewa Ruko daerah Cempaka Putih dengan luas bangunan 195m2(Rp5.000.000/bulan), peralatan kantor(±Rp5.000.000), harga cetak buka tabungan (Rp1.500/pcs, dengan minimal pemesanan 50.000 buku), harga cetak kartu debit (Rp35.000/pcs, dengan minimal pemesanan 5000 kartu) . Dan biaya brankas untuk penyimpanan uang seharga Rp20.000.000 dengan ukuran 204.7 x 116 x 30 cm. Dan sistem perbankan yang relatif tergantung dari permintaan. Dari data tersebut dapat dikatakan jika dilakukan perhitungan , produk bisa dibuat dalam jumlah kecil , akan tetapi nilai efisiensi yang menguntungkan baru bisa dicapai dalam skala yang besar sehingga sulit bagi pesaing baru
23
jika ingin masuk dengan skala industri yang kecil, sehingga tidak menjadi masalah bagi perusaaan.
Product differentiation ☐ ☐ ☒
Karena Bank Mandiri mempunyai brand identification yang cukup kuat , yaitu sebagai Bank BUMN, dan telah memiliki konsumen kurang lebih 12 juta nasabah.Lagipula, diferensiasi produk bukanlah kekuatan utama yang ditawarkan oleh usaha perbankan , terbukti dengan jenis produk yang serupa antar Bank saat ini. Hal ini mempersulit kompetitor baru untuk masuk bisnis perbankan.
Capital Requirement ☐ ☐ ☒
Dari data pada tahun 2011, Modal dasar Bank Mandiri sudah mencapai 62.7 Triliun Rupiah. Hal ini tentu akan menyulitkan kompetitor masuk ke dalam usaha perbankan dan menyaingi Bank Mandiri, karena diperlukan modal minimal sebesar triliunan rupiah , dengan catatan data di atas merupakan data tahun 2011, sekarang modal dasar Bank Mandiri tentu sudah lebih besar.
Switching Cost ☐ ☒ ☐
Switching cost yang ada biasanya berupa biaya penutupan rekening, yang terbilang tidak terlalu besar. Akan tetapi, swithcing cost secara tidak langsung , seperti persyaratan yang cukup rumit, dan waktu yang cukup panjang, apalagi jika jumlah uang dalam rekening tersebut cukup besar. Oleh karena itu jika swithcing cost tidak langsung dikonversi ke nominal rupiah, maka akan cukup besar. Oleh karena itu medium.
Access to distribution
channel ☒ ☐ ☐
Hal tersebut dikarenakan Bank sendiri tidak membutuhkan distributor, karena dirinya sendiri lah yang menjadi distributor. Berbeda dengan kasus minuman , bagi pemain baru akan sulit
24
untuk meminta space lebih ke armada distribusi (pihak III) bila pemain yang sudah mapan dan lama menggunakan distributor yang sama.
Cost disadvantages Independent of
Scale ☐ ☐ ☒
Dikarenakan, Bank Mandiri merupakan BUMN, maka wajar jika Bank Mandiri diberikan subsidi oleh Pemerintah Indonesia dalam bentuk saham Bank Mandiri dimiliki oleh pemerintah sebesar 60,sekian%. Selain itu, peraturan pemerintah terhadap bisnis perbankan cukup ketat. Sehingga, hal ini mempersulit kompetitor baru untuk masuk dan menyaingi Bank Mandiri.
Average 2
Nilai untuk kategori potential entrant terbilang rendah, yaitu 2. Hal tersebut menandakan bahwa barrier untuk kompetitor baru masuk dan menjadi saingan dari Bank Mandiri terbilang tinggi, sehingga akan susah untuk kompetitor baru masuk ke industri perbankan apalagi menjadi saingan dari Bank Mandiri.
2. The bargaining power of buyer
It is concentrated or purchases large volumes relative
to seller sales
☐ ☒ ☐
Hal ini tergantung pada nasabah. Jika nasabah menabung banyak(dalam rupiah) , maka kekuatan nasabah besar, sedangkan jika nasabah menabunng sedikit, maka kekuatan nasabah rendah. Oleh karena itu Bank biasa memberikan service lebih kepada mereka yang menabung lebih banyak.
The products it purchases from the industry are
standard or undifferentiated
☒ ☐ ☐
Posisi pembeli cukup tinggi untuk memilih bank. Hal ini dikarenakan Bank tidak memiliki produk yang unik, atau produk yang dapat didiferensiasi dengan bank lainnya. Oleh karena itu
25
posisi tawar pembeli tinggi dan ancaman untuk perbankan juga tinggi.
The buyer faces few switching
costs ☐ ☒ ☐
Seperti yang ada di poin 1.4 bahwa switching cost secara langsung tidak terbilang besar, tapi rumit persyaratannya , terutama jika yang menabung dalam jumlah besar. Oleh karena itu kami kategorikan power buyer-nya medium.
It earns low profits ☐ ☒ ☐
Posisi pembeli medium, karena bunga bank yang fluktuatif, dan tergantung pada kemampuan menabung nasabah. Akan tetapi, keuntungan yang didapatkan nasabah adalah kemudahan nasabah dalam melakukan transaksi, keamanan uang dan manajemen keuangan.
The buyers pose a credible threat
of backward integration
☒ ☐ ☐ Posisi tawar pembeli tinggi, karena tidak dapat dikontrol oleh Bank. Misalnya , nasabah mau menabung atau tidak , keputusan berada di tangan nasabah.
The industry’s product is
unimportant to the quality of the buyer’s products
or services
☐ ☐ ☒
Posisi tawar pembeli dalam hal ini rendah, karena Bank merupakan sesuatu yang penting di era sekarang ini, terutama untuk keamanan uang tersebut. Selain itu, peminjaman uang juga dapat dilakukan dengan Bank.
Average 3.3333333333
Nilai dalam kategori The Bargaining Power of Buyer , terbilang cukup tinggi, yaitu 3.333. Hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan bergantung pada konsumen. Sehingga perusahaan dapat menyusun strategi yang menitikberatkan pada kepuasan konsumen.
26
3. The Bargaining Power of Suppliers
The supplier’s product is an
important input to the buyer’s
business
☒ ☐ ☐
Posisi tawar suplier tiggi dikarenakan produk atau jasa yang ditawarkan suplier penting sebagai input untuk bisnis perbankan , misalnya suplier IT penting dalam menunjang sistem perbankan, suplier buku tabungan penting unutk menunjang kebutuhan buku tabungan konsumen. Maka kami
The supplier group’s products
are differentiated or it has built up switching costs for the buyer
☒ ☐ ☐
Posisi tawar suplier tinggi karena barang yang unik dan ada switching cost yang cukup tinggi misalnya jasa associated service IT , karena untuk menggubah suatu sistem sangatlah sulit , dan juga mesin ATM yang harus memiliki kemudahan untuk konsumen dalam menggoperasikan bank atm . maka kami memberikan nilai high.
The supplier group posses a credible threat
of forward integration
☐ ☐ ☒
Karena supplier Perbankan tidak dapat dengan mudah memasuki dan mensejajarkan diri dengan Bank dalam value chain . Hal tersebut karena bidang supplier sudah spesifik dan jikalau mau masuk maka dibutuhkan effort yang tidak kecil seperti yang dijelaskan pada kategori pertama.
The supplier group isn’t obliged to
contend with subtitute product
for sale to the industry
☐ ☐ ☒
Karena barang yang dihasilkan atau yang di tawarkan oleh supplier memiliki subtitusi seperti atm yang dapat digantikan mobile banking, dan juga kegunaan buku tabungan yang dapat digantikan dengan cara pengecekan melalui internet atau website. Sehingga kami memberikan peringkat low.
The supplier group is ☐ ☐ ☒
Karena supplier itu memiliki banyak pesaing sehingga tidak dapat mendominasi pasar dan kekuatan
27
dominated by a few companies
supplier menjadi kecil. Sehingga kami memberikan peringkat low.
The industry isn’t an
important customer of a supplier group
☐ ☐ ☒
Perusahaan merupakan pelanggan yang cukup penting untuk supplier. Karena keunikan barang dari supplier sendiri, membuat dia mempunyai posisi tinggi pada poin 3.2, tetapi juga menjadi ancaman bagi mereka, karena pembeli produk yang dijajahkan mereka juga terbatas. Misalnya mesin ATM, umumnya penjualan hanya dilakukan untuk konsumen Bank saja.
Average 2.333333333
Nilai pada The Bargaining Power of supplier dapat dikatakan rendah. Hal ini menandakan bahwa perusahaan/Bank Mandiri tidak terikat atau bergantung pada supplier yang ada. Melainkan mungkin sebaliknya. Tapi dengan bekerjasama dengan pihak supplier dalam jangka panjang dan dirasa menguntungkan, perusahaan dapat mengimplementasikan sistem JIT(Juts in time) , which let it respond quickly to market demands and global situation.
4. The Threat of Substitute
Products and Services
☐ ☐ ☒
Karena tidak ada pesaing yang benar-benar spesifik yang dapat menjadi subtitusi dari produk tabungan perbankan . sehingga kami beri peringkat low.
Average 1 Penjelasan sama seperti di atas
5. The Intensity of Rivalry among Competitors in an Industry
28
Numerous or equally balanced
competitors ☒ ☐ ☐
Karena jumlah pesaing yang dimiliki cukup banyak. Data memperlihatkan bahwa indonesia memiliki lebih dari 40 bank (bank milik dalam dan luar negeri dan sepuluh bank yang memiliki kelas yang setingkat). Sehingga kami memberikan peringkat high.
Slow industry growth ☒ ☐ ☐
Sedang mengalami perlambatan seiring dengan perlambatan ekonomi yang sedang di alami oleh negara indonesia. Dengan perlambatan tersebut tidak banyak aspek kompetisi yang bisa dikompetisikan, sehingga membuat kompetisi di beberapa aspek menjadi ketat. Pada Bank kompetisi terjadi pada perebutan market share. Sehingga kami memberikan peringkat high.
High fixed or storage costs ☒ ☐ ☐
Bank termasuk yang High Fixed, sehingga, membuat perusahaan perbankan berlomba-lomba dalam mengisi kapasitas yang ada. Karena jika sudah melebih kapasitas maka cost yang ada akan berkurang. Walaupun, ada storage cost, seperti penambahan brankas, dsb, tapi tidak lebih besar dibandingkan fixed cost.
Lack of differentiation or switching
costs ☐ ☐ ☒
Karena persaingan dalam dunia perbankan tidak dapat menggunakan diferensiasi produk dan switching cost terbilang kecil. Sehingga kami memberi peringkat low.
High exit barriers ☒ ☐ ☐
Karena banyak stakeholder yang dilibatkan dalam bisnis perbankan sehingga jika ingin keluar dari bisnis tersebut di butuhkan pertanggung jawaban kepada pemegang stakeholder, seperti nasabah,karywan, pemegang saham, dsb. Maka kami memberikan peringkat high.
29
Average 4.2
Dalam kategori the intensity of rivalry among competitors in an industry nilainya terbilang besar, yaitu 4.2. Hal tersebut menandakan bahwa intensitas atau daya saing antara perusahaan dengan kompetitor cukup ketat.
4.7 Jenis Strategi
Berikut jenis-jenis strategi berdasarkan teori yang telah diterapkan maupun belum
diterapkan oleh Bank Mandiri:
Tabel 4.3 Jenis Strategi
Jenis Strategi Penerapan Analisis
Ya Tidak
1. Integration Strategy
Forward Integration
Ya, Bank Mandiri melakukan forward integration atas jaringan distribusi yang bisa dia kontrol penuh , yaitu berupa cabang Bank Mandiri. Akan tetapi, ada juga jaringan distribusi yang tidak di kontrol penuh, yaitu dalam hal mengatur jalur distribusi uang ke mesin ATM, di mana menggunakan jasa beberapa perusahaan yang bergerak di bidang pengawalan uang dan pengisian uang ke mesin ATM, misalnya G4S, Certis Cisco, dsb.
Backward Integration
Tidak, Bank Mandiri tidak melakukan backward integration ,di mana supplier Bank Mandiri bersifat independen dan Bank Mandiri tidak mempunyai kontrol penuh atas supplier yang ada, misalnya percetakan, Bank Indonesia, perusahaan penyewaan mesin ATM dan EDC.
Horizontal Integration Ya, di mana Bank Sinar Harapan Bali yang berdiri sejak 1970, di akusisi oleh Bank Mandiri pada tahun 2008. Selain itu, Bank Mandiri juga pernah mengambil alih kegiatan
30
usaha BankExim di London pada tahun 1999 dan sekarang bernama Bank Mandiri Europe Limited London (BMEL). Bank Mandiri Syariah juga merupakan hasil dari merger PT Bank Susila Bakti yang awalnya dimiliki oleh Yayasan Kesejahteraan Pegawai. Sebagai tindak lanjut dari keputusan merger, Bank Mandiri melakukan konsolidasi serta membentuk Tim Pengembangan Perbankan Syariah dan jadilah Bank Syariah Mandiri.
2. Intensive Strategy
Market Penetration
Ya, Bank Mandiri cukup aktif dalam usaha meningkatkan pangsa pasar. Beberapa strategi yang sudah dilakukan Bank Mandiri dalam penetresi pasar adalah , (1) Fiesta Poin Program, (2) Program Mandiri Belanja Untung , (3) Program Belanja Hoki/Dagang Hoki . Selain itu, terbukti dengan dana pemasaran yang digelontorkan oleh Bank Mandiri pada tahun 2014 sebesar Rp842.98 Miliar
Market Development
Ya, Bank Mandiri juga berusaha menjangkau masyarakat yang tidak berada di perkotaan dengan mengadakan program laku pandai yang menyebarkan agen untuk memperkenalkan dan mengajak masyarkat supaya menggunakan layanan perbankan. Selain itu, Bank Mandiri juga aktif dalam menambah jumlah cabang yang disebar ke seluruh pelosok Indonesia dan luar negeri. Hingga sekarang jumlah cabang sudah mencapai angka 2.312, jumlah ATM 15.444 unit.
Product Development
Ya, di mana Bank Mandiri berusaha menjadi leader dalam bidang riset perbankan dengan membentuk Mandiri Research Institute (MRI). Selain itu, aplikasi product development nyatanya adalah Penghematan penggunaan kertas terus diupayakan olehBank
31
Mandiri yaitu dengan melalui dukungan TeknologiInformasi sehingga transaksi yang berbasis kertas digantidengan tanpa kertas (paperless). Misalnya E-cash. Bentuknya pun dikembangkan ada yang berbentuk kartu, gelang, maupun pembayaran seperti pulsa provider telekomunikasi
3. Diversification Strategy
Horizontal Diversification
Ya, Bank Mandiri mengadakan perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang yang berbeda, misalnya AXA Mandiri Financial Services yang bergerak di asuransi jiwa , Inhealth yang bergerak di bidang asuransi kesehatan, dsb. Dan hal tersebut ditujukan untuk pasar yang sama, hal tersebut lah yang membuat Mandiri Group, dalam hal ini Bank Mandiri menggunakan strategi cross-selling
Concentric Diversification
Ya, di mana Bank Mandiri menambah produk/jasa baru yang berkaitan dengan produk lama, misalnya tabungan junior, Mandiri tabungan haji, Mandiri Prioritas, dsb.
Conglomerate Diversification
Tidak ada, sampai sekarang, Bank Mandiri dan group masih fokus pada bisnis perbankan,pembiayaan dan investasi.
4. Defensive Strategy
Retrenchment
Ya, Bank Mandiri melakukan penjualan beberapa aset yang sekiranya sudah tidak mendatangkan keuntungan, seperti saham , maupun aset berwujud. Selain itu ada pula penjualan aset hasil sitaan dari debitur yang tidak dapat melunasinya untuk meminimalisir presentase NPL(Non performing loan)
Divestiture
Tidak, Hingga saat ini, Bank Mandiri belum pernah melakukan penjualan atas bagian dari suatu organisasi, melainkan menambah beberapa divisi baru guna mengoptimalkan beberapa fungsi
32
Liquidation
Tidak, karena hingga sekarang Bank Mandiri masih bertumbuh dengan pesat. Akan tetapi, Bank Mandiri mempertahankan posisi likuiditas yang kuat, yaitu sebesar Rp636,382 triliun
5. Michael Porter Generic Strategies
Cost Leadership
Tidak , karena Bank Mandiri menetapkan biaya admin yang tinggi tetapi tetap mendapatkan aset tertinggi dengan bank sekelasanya maupun di bawahnya , hal tersebut dapat menjadi bukti keterbalikan antara cost leader yang menggunakan cara menekan cost untuk mendapatkan customer lebih. Selain itu, pada industri perbankan cukup banyak peraturan yang membatasi. Seperti adanya BI Rate sebagai acuan penentuan suku bunga pinjaman maupun deposito
Differentiation
Ya , karena Bank Mandiri menunjukan bahwa dengan penetapan administrasi yang tinggi bank mandiri tetap dapat meraih tingkat aset tertinggi di dunia perbankan Indonesia. Hal tersebut membuktikan bahwa dengan pelayanan prima yang diberikan bank mandiri dapat menarik minat nasabah walaupun dengan harga yang lebih , dan juga mandiri menunjukan keseriusannya dengan memberikan pelayanan premiumnya yaitu mandiri prioritas yang ditunjukan untuk kalangan tingkat atas agar mendapatkan pelayanan yang lebih dari bank mandiri.
Focus
Tidak , bank mandiri juga tidak berfokus pada pasar atau suatu kelompok tertentu saja, Karena bank mandiri ingin menjangkau seluruh tingkatan masyarakat di Indonesia dari kota sampai pelosok dan dapat dilihat melalui keseriusan bank mandiri dalam persebaran kantor cabangnya yang merata di seluruh wilayah Indonesia, selan itu.
33
Joint Venture
Ya, Bank Mandiri melakukan joint venture dengan beberapa dua BUMN, yaitu adalah PT Pos Indonesia dan PT Taspen. Hasilnya adalah Bank joint venture yang dikhususkan untuk pensiunan. Selain itu, ini merupakan strategi Bank Mandiri untuk mengembangkan anak usahanya yaitu Bank Sinar Harapan Bali
34
BAB V
INPUT STAGE
Bab ini berisikan faktor internal, eksternal dan kompetitif yang nantinya akan digunakan
sebagai pertimbangan dalam penentuan strategi yang sekiranya tepat untuk diimplementasikan
Bank Mandiri.
5.1 Faktor Internal
Berkaitan dengan faktor internal, akan diidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari Bank
Mandiri dan disajikan dengan menggunakan Tabel IFE (Internal Factor Evaluation). Tabel 5.1 Internal Factor Evaluation
Informasi Kekuatan
Faktor Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Nilai
Tertimbang
Kekuatan
Management
1. Struktur Perusahaan yang jelas 0.04 4 0.16 2. Sumber Daya Manusia yang
kompetitf memadai dalam hal kuantitas dan kualitas
0.06 4 0.24
3. Manajemen hubungan industrial yang harmonis antara pegawai dan perusahaan
0.05 4 0.20
4. Manajemen Keberlanjutan yang diterapkan oleh Bank Mandiri 0.04 3 0.12
5. Akuntabilitas, transparansi dan pengawasan 0.04 4 0.16
Marketing
6. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer 0.05 4 0.20
7. Penguatan pelayanan pengelolaan pengaduan nasabah 0.06 4 0.24
8. Strategi peralihan advertising 0.05 3 0.15 9. Strategi pemasaran peningkatan
pangsa pasar 0.05 3 0.15
Finance 10. Kestabilan Growth Ratio 0.04 4 0.16 11. Peningkatan Profitability ratio 0.04 4 0.16 12. Posisi likuiditas yang kuat 0.04 4 0.16
Production or 13. Appraisal System yang terbuka 0.04 3 0.12
35
Operation 14. Jumlah fasilitas yang memadai 0.04 3 0.12 15. Operasional berstandar mutu
yang handal 0.04 3 0.12
Research and Development
16. Pengembangan dan penerapan alat pembayaran non-tunai 0.05 4 0.20
17. Pengembangan teknologi keamanan informasi 0.05 4 0.20
Management Information
System
18. Pengembangan Enteprise Data Model 0.03 3 0.09
19. Pengukuran standar layanan yang dilakukan secara rutin 0.04 3 0.12
Kelemahan Marketing 20. Diferensiasi produk yang lemah 0.03 2 0.06
Finance 21. Leverage ratio yang tinggi 0.05 1 0.05 22. Limited access to international
market 0.06 1 0.06
Total 1.00 3.24
Berikut analisa singkat daripada penentuan kekuatan dan kelemahan Bank Mandiri beserta
alasan pemberian bobot dan peringkat :
Kekuatan
1. Struktur Perusahaan yang jelas kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
manajemen dengan bobot 0.04 .Struktur perusahaan yang jelas maksud kami adalah
mengacu pada hierarki dan struktur organisasi yang ada pada sebuah organisasi.
Penjabaran yang jelas akan visi dan misi menjadi acuan kemana arah perusahaan ini akan
berkembang menjadi jelas. Dengan struktur organisasi yang jelas, maka job description
tiap divisi menjadi jelas, misalnya Manajemen risiko di Bank Mandiri ditujukan untuk
menjaga modal Bank, mendukung proses pengambilan keputusan, mengoptimalkan profil
riskreturn, meningkatkan nilai perusahaan, serta melindungi reputasi Bank
2. Sumber daya manusia yang kompetitif memadai dalam hal kuantitas dan kualitas kami
kategorikan sebagai kekuatan Bank mandiri dalam bidang manajemen dengan bobot 0.06
. Hal ini berimplikasi pada pelayanan yang terbaik yang dapat diberikan kepada nasabah.
Tentu, hal tersebut tidak terlepas atas pengembangan SDM oleh bank mandiri untuk
memproduksi SDM yang berkualitas , buktinya pada tahun 2014 Rp 454,9 milliar
dikeluarkan untuk pelatihan dan pengembangan SDM internal , seperti pembekalan di
36
bidang kepeminpinan dengan menggundang Marshal Goldsmith. Berbicara dari aspek
kuantitas, Bank Mandiri hingga Februari 2015 telah memiliki 34.696 karyawan dan dengan
presentase turnover karyawan yang rendah dibandingkan Bank lain yang umumnya
memiliki presentase turnover karyawan sebesar 10%, Bank Mandiri di bawah 5%.
Berbicara mengenai SDM, bukan hanya karyawan yang dikembangkan. Pimpinan dan
calon pimpinan Bank Mandiri pun mendapatkan ditingkatkan dengan program People
Development Model.
3. Hubungan industrial yang harmonis antara pegawai dan perusahaan kami kategorikan
sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang manajemen dengan fungsi motivasi dengan
bobot 0.05. Hubungan yang harmonis tersebut dijalin untuk dapat meningkatkan
produktivitas , engangement pegawai, dan menumbuhkan semangat kebersamaan. Cara
Bank Mandiri adalah dengan mengadakan berbagai kegiatan sepanjang tahun, seperti
family day, employee gathering, mini olympics games, Mandiri club, fotografi, fitness.
Selain itu, fasilitas child daycare juga disediakan oleh Bank Mandiri untuk pegawai yang
memiliki anak balita.
4. Manajemen keberlanjutan kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri dalam bidang
manajemen dengan bobot 0.04. Manajemen keberlanjutan baru diterapkan oleh Bank
Mandiri sejak tahun 2013. Implikasinya adalah menjadi kekuatan Bank Mandiri dalam
menjaga kelangsungan bisnis dengan cara melibatkan para pemangku kepentingan
(stakeholder). Bank Mandiri menyadari bahwa keberlanjutan pertumbuhan tidak dapat
tercapai tanpa sinergi yang kolaboratif dan saling menguntungkan antara stakeholder dan
Bank Mandiri. Sinergitas tersebut diwujudan melalui pilar kontribusi ekonomi,
pemberdayaan social, pelestarian lingkungan serta upaya tatakelola perusahaan yang baik
dan budaya peduli resiko dalam pengelolahan usaha , yang tertuang dalam program CSR
(corporate social responsibility)
5. Pengawasan akuntabilitas kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
manajemen dengan bobot 0.04. Hal tersebut menunjang fungsi kontrol internal Bank
Mandiri. Akuntabilitas dilakukan oleh komite independen yang dibentuk. Misalnya komite
37
Audit dan komite pemantau risiko, GCG, dan komite independen eksternal, yaitu OJK.
Selain itu, diterapkan juga sistem pengawasan berupa strategi antifraud, anti pencucian
uang, dan pencegahan pendanaan terorisme. Penerapan transparansi adalah dengan
mempublikasikan laporan keuangan, laporan tahunan, dan laporan keberlanjutan kepada
publik.
6. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang marketing dengan bobot 0.05. Hal tersebut dapat dilihat melalui
program Wirausaha Muda Mandiri pada tahun 2013 sebagai sarana publikasi kepada dealer
selain itu untuk keberlanjutannya diadakan wirausaha mandiri expo pada tahun 2014 di
istora senayan , sedangkan program laku pandai di aplikasikan Bank Mandiri untuk
mendekatkan bank mandiri dengan customer.
7. Pengelolaan pengaduan nasabah kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
marketing dengan bobot 0.06. Hal ini didasari prinsip pengelolaan pengaduan nasabah
yang ditekankan oleh bank mandiri yaitu welcome complaint , pengaplikasian nyatanya
dengan membuka channel yang dapat diakses nasabah dengan mudah (mandiri call ,
corporate website , email ,twitter , FB ) oleh karena itu nasabah dapat melakukan
pengaduan tanpa melalui media masa dan media online sehingga tidak menurunkan
reputasi bank.
8. Strategi peralihan advertising kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
marketing dengan bobot 0.05. Hal tersebut direalisasikan pada tahun 2014, di mana alokasi
anggaran untuk media pemasaran dari TV/media cetak dialihkan ke below the line dan
digital marketing dengan fokus penggunaan media online termask paid on-line media,
social media, dan Microsite. Inisiatif tersebut diakui efektif mendorong peningkatan
aktivasi produk/program serta menekan biaya promosi.
9. Strategi pemasaran peningkatan pangsa pasar kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri bidang marketing dengan bobot 0.05. Beberapa program yang dijalankan adalah
(1) Fiesta Poin Program: program pengumpulan poin berdasarkan transaksi dan simpanan
38
yang dapat ditukarkan dengan hadiah tertentu. (2) Mandiri Belanja Untung Program:
hadiah yang diberikan kepada nasabah jika transaksi dilakukan dengan Mandiri EDC. (3)
Belanja Hoki/Dagang Hoki Program : co-promotion dengan grup ITC, di mana nasabah
yang melakukan transaksi di ITC menggunakan mandiri debit mendapatkan reward.
Berkat strategi pemasaran tersebut, tercermin pangsa pasar segmen wholesale sebesar
15.8%, dan segmen retail 21.3%.
10. Kestabilan Growth ratio kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang finance
dengan bobot 0.04. Kestabilan growth ratio membuat kemampuan perusahaan untuk
mempertahan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri juga menjadi
stabil, hal tersebut dibuktikan dari laba bersih bank mandiri yaitu Rp9,9 triliun. Nilai
tersebut meningkat dari tahun lalu. Akan tetapi pembagian dividen sebesar Rp4,96 triliun
, lebih rendah dari tahun sebelumnya , yaitu Rp5,461 triliun. Dividen pada tahun 2013
tersebut setara Rp234 perlembar sedangkan 2014 Rp212 perlembar.
11. Peningkatan Profitability ratio kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
finance dengan bobot 0.04. Profitability ratio yang meningkat menunjukan tingkat
efektifitas manajemen dengan menampilkan tingkat pengembalian terhadap penjualan dan
investasi. Hal ini dibuktikan dengan data 2014, beberapa diantaranya adalah ROA (return
on asset) mencapai 3,39 persen melampaui target yang telah ditetapkan sebesar 2,25 persen
, non-peforming loan sebesar 2,15 persen lebih baik dibandingkan target yang telah
ditetapkan sebesar 3,5 persen. ROE (return on stockholder equity) 20,95 persen, dan
earnings per share yang selalu meningkat setiap tahunnya.
12. Posisi likuiditas yang kuat kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
finance dengan bobot 0.04. Posisi likuiditas yang kuat sehingga kemapuan perusahaan
untuk memenuhi kebutuhan jangka pendeknya terjamin atau terpenuhi. Posisi likuiditas
yang kuat di pertahankan dengan sejulah indikator antara lain rasio giro wajib minimum
dan kas, cadangan likuiditas , dan loan to deposit ratio sebesar 82,02 persen dan telah
memenuhi kriteria sangat likuid dalam penilaian tingkat kesehatan bank, karena LDR Bank
Mandiri berada di antara batas LDR yang ditetapkan oleh Bank Indonesia yaitu 78%
39
sampai 92%. Jika dikalkukasi beberapa faktor tersebut, nilai likuiditas Bank Mandiri
sebesar 14.39% atau mencapai 636,382 triliun rupiah.
13. Kinerja appraisal system kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri bidang
Operation dengan bobot 0.04. Hal ini merupakan penilaian kinerja terhadap pegawai. serta
reward and punishment yang dilakukan secara terbuka dan berdasarkan hasil yang di
peroleh pekerja. Reward and punishment yang diberikan merupakan teknik motivasi yang
digunakan perusahaan untuk meningkatkan workforce. Reward yang diberikan kepada
pegawai dapat bersifat finansial maupun non-finansial. Selain itu perusahaan juga
menyelenggarakan Mandiri Excellent Award, yang merupakan apresiasi tertinggi dari
perusahaan bagi pegawai terbaik. Frontliner terbaik, unit kerja dengan budaya terbaik,
inovasi terbaik, dll.
14. Jumlah fasilitas yang memadai dan strategis kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang operation dengan bobot 0.04. Jumlah fasilitas yang menjadi
kekuatan bagi bank mandiri , dapat dilihat dari 1 kantor pusat , 136 kantor cabang, 1.018
cabang pembantu, 261 kantor kass, atm sebanyak 15.444 , dan 7 jaringan kantor luar negeri.
Selain itu, maintanance dilakukan secara berkala terhadap fasilitas tersebut.
15. Operasional berstandar mutu yang handal kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang Operation dengan bobot 0.04. Dalam hal in komitmen Direktorat
Teknologi dan Operasi untuk mendukung kebutuhan operasional bisnis perbankan
diwujudkan dengan penerapan standar mutu ISO 9001:2008 di berbagai proses operasional
dilakukan sebagai dukungan terhadap bisnis untuk menjaga agar layanan yang diberikan
terstandar dan konsisten. Hal tersebut dijelaskan lebih lanjut oleh Bank Mandiri bahwa
dampak dari penerapan tersebut adalah angka error rate operasional sepanjang tahun 2014
yang turun 72.2% YoY(Year on Year)
16. Pengembangan alat pembayaran nontunai kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang research and development dengan bobot 0.05. Pengembangan alat
pembayaran nontunai hal tersebut untuk memenuhi kebutuhan nasabah bank mandiri yang
40
memiliki mobilitas tinggi dan rutin seperti pengembangan kartu prabayar e-money seperti
di swalayan ,SPBU,dan layanan transportasi. Lalu untuk mengikuti gaya hidup masyarakat
bentuk e-money dibuat menjadi gelang dan juga dalam bentuk nomor telepon nasabah.
17. Pengembangan teknologi keamanan informasi kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang research and development dengan bobot 0.05. Implementasi
peningkatan kapabilitas keamanan TI antara lain Threat Intelligence yang melindungi
sistem TI Bank Mandiri dari serangan cyber attack dan phising, security awareness dan
data leakage protection yang menjamin keamanan dan kerahasiaan data di internal Bank
Mandiri. Selain itu Bank Mandiri juga meningkatkan keamanan e-channel termasuk
kemanan fisik ATM.
18. Pengembangan Enteprise Data Model kami kategorikan sebagai kekuatan Bank Mandiri
dalam bidang MIS dengan bobot 0.03. Hal tersebut diklaim untuk menyediakan 360o point
of view dari nasabah termasuk dengan relasi-relasinya melalui solusi Master Data
Management (MDM). MDM ini akan menjadi pondasi terciptanya Customer Relationship
Management yang dapat membantu Bank dalam meningkatkan relasi dan pengetahuan
Bank terhadap nasabahnya.
19. Pengukuran standar pelayanan secara rutin kami kategorikan sebagai kekuatan Bank
Mandiri dalam bidang MIS dengan bobot 0.04. Pengukuran standar layanan di lakukan
dengan melakukan survei kepuasan pelanggan. Pada tahun 2014 , Bank Mandiri
menyelenggarakan beberapa survei, yaitu:
a. Roy Morgan Single Source
Survei ini dilakukan di daerah urban (22 kota besar + kota kecil) dan rural (daerah
pedesaan) di 17 propinsi di Indonesia . Survei menggunakan metode face to face
interview dengan jum;ah responden selama satu tahun yaitu sekitar 24.000 responden,
di mana setiap responden memiliki rekening di lebih dari satu bank, di mana salah
satunya adalah Mandiri. Dari survei tersebut, Mandiri menduduki peringkat pertama,
disusul tipis oleh BCA, BRI, baru BNI.
41
b. Survey Customer Expectation, Behaviour, Satisfaction, dan Engangement 2014
Survei ini dilakukan di 9 kota besar. Metode yang digunakan dalam survei dini adalah
face to face interview terhadap nasabah 67 cabang reguler di 9 kota tersebut (@30
responden per cabang) serta CATI (Computer Aided Telephone Interview) kepada 2000
responden. Pada survei ini, ditanyakan beberapa aspek layanan yang lebih spesifik,
misalnya call center, fasilitas, teller, security, ATM, dsb.
c. Customer Satisfaction Survey Bank Mandiri Prioritas 2014
Survei ini mengukur kepuasan nasabah outlet Bank Mandiri Prioritas (BMP) di 54
outlet BMP yang tersebar di 12 wilayah. Metode yang digunakan adalah face to face
interview kepada 432 nasabah outlet BMP (@8 nasabah per outlet). Pada survei ini,
ditanyakan beberapa aspek layanan yang lebih spesifik juga, misalnya, fasilitas dan
benefit, kondisi fisik outlet, customer service, security, teller, dsb.
Kelemahan
20. Diferensiasi produk yang lemah kami kategorikan sebagai kelemahan Bank Mandiri dalam
bidang marketing dengan bobot 0.03. Hal tersebut karena minimnya produk atau program
yang dikeluarkan Bank Mandiri yang benar-benar berbeda dengan pesaingnya. Hampir
semua produk atau program tersebut serupa.
21. Leverage ratio yang tinggi kami kategorikan sebagai kelemahan Bank Mandiri dalam
bidang financial dengan bobot 0.05. Hal tersebut karena perusahaan telah dibiayai oleh
hutang sebesar kurang lebih Rp38 triliun pada tahun 2014.
22. Limited access to international market kami kategorikan sebagai kelemahan Bank Mandiri
dalam bidang finansial dengan bobot 0.06. Hal tersebut karena Bank Mandiri tidak dapat
membuka cabang di luar negeri karena tidak memenuhi persyaratan beberapa aspek
finansial, di luar hal memang diperketatnya aturan masuknya perbankan asing di negara
lain. Seperti contoh, persyaratan Bank Mandiri membuka cabang di Malaysia adalah modal
awal yang harus dimiliki adalah sebesar 1.1 triliun rupiah.
42
Dari tabel IFE tersebut, kami mendapatkan nilai tertimbang adalah 3.24. Menandakan bahwa
Bank Mandiri merupakan perusahaan yang kuat secara internal. Hal tersebut dikarenakan faktor
internal kunci yang paling penting dijadikan Bank Mandiri sebagai kekuatan mereka, seperti
Penguatan pelayanan pengelolaan pengaduan nasabah dan Sumber Daya Manusia yang kompetitf
memadai dalam hal kuantitas dan kualitas, sehingga kedua hal tersebut menambah nilai kualitas
jasa dari Bank Mandiri. Akan tetapi,Bank Mandiri perlu memperhatikan juga kelemahannya
berupa Limited access to international market, karena juga memegang bobot paling penting.
5.2 Faktor External
Berkaitan dengan faktor eksternal, akan diidentifikasi peluang dan ancaman dari Bank
Mandiri dan disajikan dengan menggunakan Tabel EFE (External Factor Evaluation).
Tabel 5.2 External Factor Evaluation Informasi Kekuatan
Faktor Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai
Tertimbang
Peluang
Ekonomi
1. Kebijakan Bank Indonesia menurunkan suku bunga acuan (BI rate)
0.03 3 0,09
2. Permintaan akan barang dan jasa yang menurun 0.03 2 0.06
Sosial, budaya, demografi & lingkungan
3. Tren positif penggunaan mata uang elektronik dalam transaksi (cashless payment)
0.04 4 0,16
4. Kesadaran dan gerakan masyarakat terhadap lingkungan 0.03 3 0.09
5. Menyebarnya entrepreneurship di kalangan anak muda 0.04 4 0.16
6. Pendidikan perbankan sejak anak usia dini 0.04 4 0.16
7. Jumlah penduduk Indonesia yang besar 0.04 4 0.16
8. Gaya hidup konsumen 0.02 1 0.02
Politik, pemerintah, &
legalitas
9. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)
0.04 3 0.12
43
10. Peraturan pemerintah berkaitan dengan ekonomi dan transaksi perbankan
0.03 2 0.06
11. Program pemerintah yang mengikutsertakan perusahaan 0.04 3 0.12
Teknologi
12. Berkembangnya E-commerce atau online shop 0.03 3 0.09
13. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif
0.04 4 0.16
14. Perkembangan teknologi yang semakin canggih contoh: videotron, RFID, NFC, dsb.
0.03 3 0.09
Kompetitif
15. Penghargaan dan predikat sebagai yang terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa institusi atau organisasi
0.05 4 0.20
16. Status dan reputasi perusahaan di mata publik termasuk sertifikasi
0.03 4 0.12
17. Sumber pendanaan yang banyak dan bervariasi jika perusahaan go public
0.04 3 0.12
Ancaman
Ekonomi
18. Kebijakan Bank Indonesia menurunkan suku bunga acuan (BI rate)
0.03 3 0.09
19. Permintaan akan barang dan jasa yang menurun 0.03 3 0.09
20. Kondisi ekonomi global(dunia) 0.05 3 0.15
Sosial, budaya, demografi & lingkungan
21. Kebiasaan atau gaya hidup konsumen, di mana pengeluaran > pemasukan
0.04 3 0.12
22. Penyimpanan konvensional 0.03 4 0.12
Politik, pemerintah, &
legalitas
23. Kebijakan atau program pemerintah yang mengikutsertakan perusahaan (termasuk di dalamnya isu-isu)
0.04 3 0.12
24. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)
0.04 3 0.12
Teknologi 25. Adanya ancaman dari hacker,malware, dst. 0.04 4 0.16
44
26. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif
0.03 3 0.09
Kompetitif
27. Adanya kompetitor dengan bentuk dan/atau fungsi yang serupa
0.04 4 0.16
28. Sumber pendanaan yang banyak dan bervariasi jika perusahaan go public
0.03 3 0.09
Total 1 3.04
Berikut analisa singkat daripada penentuan peluang dan ancaman Bank Mandiri beserta
alasan pemberian bobot dan peringkat :
Peluang
1. Kebijakan Bank Indonesia menurunkan suku bunga acuan (BI rate) kami kategorikan
sebagai peluang dengan bobot 0.03 dikarenakan turunnya suku bunga akan menyebabkan
biaya pinjaman menjadi makin murah. Para investor akan cenderung terdorong untuk
melakukan ekspansi bisnis atau investasi baru, dan para konsumen akan menaikkan
pengeluarannya dan penggunaan akan KPR , leasing , dll., dengan jasa bank mandiri.
Respon yang di berikan Bank Mandiri terhadap peluang tersebut 3 dikarenakan Corporate
Secretary Bank Mandiri, Rohan Hafas mengatakan, penurunan BI rate akan di respon
perbankan dalam 1 sampai 2 bulan kedepan tetapi sejauh ini rencananya Bank Mandiri
belum berencana untuk menurunkan suku bunga dengan alasan bunga Bank Mandiri sudah
cukup rendah di pasar. Menurut republika.co.id
2. Permintaan barang dan jasa yang menurun kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot
0.03 dikarenakan masyarakat menahan untuk melakukan transaksi atas permintaan barang
dan jasa sehingga merupakan momentum tepat bagi Bank Mandiri untuk mengajak
konsumen untuk menabung. Respon yang diberikan oleh Bank Mandiri kami beri peringkat
2 dikarenakan respon perusahaan rata-rata bahwa tidak ada program baru yang diluncurkan
oleh Bank Mandiri.
3. Tren positif penggunaan mata uang elektronik dalam transaksi kami kategorikan sebagai
peluang dengan bobot 0.04 dikarenakan Bank Mandiri berpeluang menjadi sarana transaksi
45
dan menghasilkan keuntungan bagi Bank Mandiri. Kami memberikan peringkat 4 atau
respon superior dikarenakan Bank Mandiri jeli dalam melihat peluang tersebut, seperti
program e-money , gazcard , indomaret card yang sudah mereka luncurkan dan cukup
sukses , dibuktikan dengan total transaksi tol sekitar 3,2 juta perhari dengan presentase 2,4
juta dilayani dengan e-money dan sisanya menggunakan tunai.
4. Kesadaran dan banyaknya gerakan masyarakat terhadap lingkungan dewasa ini, kami
kategorikan sebagai peluang berbobot 0.03 di karenakan ini merupakan salah satu targey
Bank Mandiri dapat mempromosikan brand-nya. Kami memberikan peringkat 3 atas CSR
Program Bina Lingkungan yang mengajak masyarakat untuk menamam pohon bersama
dengan Bank Mandiri
5. Menyebarnya entrepreneurship di kalangan anak muda kami kategorikan sebagai peluang
dengan bobot 0.04 dikarenakan Bank Mandiri berpeluang mempunyai sarana promosi dan
transaksi dan menghasilkan keuntungan bagi Bank Mandiri. Kami memberikan peringkat
4 terhadap respon yang diberikan mandiri melalui CSR program Young Mandiri
Technopreneur untuk melatih kaum muda dan mempromosikan produk mandiri.
6. Pendidikan perbankan sejak anak usia dini kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot
0.04 dikarenakan bank mandiri dapat membuat sarana promosi dari masyarakat yang masih
kecil sehingga dapat mengguntungkan Bank Mandiri nantinya, dan merupakan sarana
untuk financial inclusion sejak dini. Untuk respon yang diberikan Bank Mandiri , kami
berikan angka 4, karena program tabungan yang diperuntukkan anak dibawah usia 17, dan
adanya program Mandiri School Banking yang merupakan program edukasi ke bawah.
7. Jumlah penduduk Indonesia yang besar kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot
0.04 dikarenakan Bank Mandiri mempunyai target dan peluang mendapat nasabah lebih
banyak. Kami memberikan peringkat 4 terhadap respon yang diberikan Bank Mandiri
melalui program yang dijalankan Bank Mandiri yang bernama laku pandai dimana nasabah
yang ada di daerah-daerah tidak perlu melakukan interakasi langsung di kantor mandiri
46
tetapi dapat berinteraksi dengan agen yang disebarkan oleh bank mandiri untuk melakukan
transaksi perbankan.
8. Gaya hidup konsumen kami kategorikan sebagai peluang dengan bobot 0.02 dikarenakan
gaya hidup konsumsi atau kebiasaan konsumsi dari konsumen terutama kalangan
menengah atas terhadap hal yang sedang naik daun. Kami memberikan peringkat 1 yaitu
respon perusahaan jelek karena tidak dilaksanakannya program kerja sama yang
melibatkan Bank Mandiri dengan apa yang sedang naik daun tersebut.
9. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN
(MEA) akan dimulai pada akhir Desember, ini merupakan peluang bagi Bank Mandiri
untuk lebih berkumandang di kancah Internasional, dan juga memperbesar chance Bank
Mandiri dalam mempunyai nasabah yang lebih banyak lagi. Kami memberikan peringkat
3 atas persiapan yang dilakukan oleh Bank Mandiri, seperti pengajuan modal kepada
pemerintah supaya mendapatkan QAB (Qualified Asean Bank). Dan strategi yang
direncanakan oleh Bank Mandiri untuk awalnya menguasai pasar Indonesia atas dasar
sebanyak 50 persen lebih produk domestik bruto (PDB) dan populasi penduduk ASEAN
itu adalah Indonesia
10. Peraturan pemerintah berkaitan dengan ekonomi dan transaksi perbankan kami
kategorikan sebagai peluang berbobot 0.03 dikarenakan hal tersebut yang dapat
mengarahkan sentimen pasar ke tingkat positif dan menggenjot transaksi. Kami menilai
respon yang diberikan masih rata-rata atau 2 karena Bank Mandiri tidak merespon dengan
cepat akan hal tersebut. Misalnya pemberlakukan transaksi diharuskan dengan rupiah,
Bank Mandiri tidak ada respon spesifik mengenai hal tersebut.
11. Program pemerintah yang mengikutsertakan perusahaan kami kategorikan sebagai peluang
berbobot 0.04 dikarenakan program pemerintah dapat menguntungkan bank mandiri untuk
mengajak konsumen memakai jasa bank mandiri. Kami memberikan peringkat 3 terhadap
respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri misalnya adalah program tabungan BPJS yang
47
diluncurkan Bank Mandiri dalam mengakomodir kebutuhan pemilik BPJS dalam
melakukan pembayaran.
12. Berkembangnya E-commerce atau online shop kami kategorikan sebagai peluang berbobot
0.03 dikarenakan menambah intensitas transaksi .Kami memberikan peringkat 3 terhadap
respon yang dikeluarkan oleh Bank Mandiri seperti program kliknpay yang memberikan
diskon bila bertransaksi online menggunakan bank mandiri. Hal tersebut bertujuan untuk
menarik minat konsumen bertransaksi online dengan Bank Mandiri. Belum lagi diskon
yang diberikan oleh Bank Mandiri. Misalnya yang sekarang adalah diskon jika membeli di
Mataharimall.com
13. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif kami
kategorikan sebagai peluang berbobot 0.04 dikarenakan dapat menjadi sarana promosi atau
pendekatan diri(komunikasi) Bank Mandiri dengan masyarakat . Kami memberikan
peringkat 4 terhadap respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri dikarenakan bank mandir
dapat menarik konsumen melalui advertisement di media social seperti video singkat yang
mereka sebar di youtube dan juga tutorial dalam menggunakan mobile banking Bank
Mandiri. Dan layanan contact us yang sudah mendapat penghargaan atas kecepatannya
melayani konsumen.
14. Perkembangan teknologi yang semakin canggih contoh: videotron, RFID, NFC, dsb., kami
kategorikan sebagai peluang berbobot 0.03 dikarenakan dapat menjadikan proses transaksi
menjadi semakin cepat dan mudah sehingga banyak orang akan menggunakannya. Kami
memberikan peringkat 3 terhadap respon yang dikeluarkan oleh Bank Mandiri dikarenakan
bank mandiri mempermudah transaksi masyarakat dengan program e-money , mobile
banking , cek saldo e-money melalui gadget, dsb.
15. Penghargaan dan predikat sebagai yang terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa institusi
atau organisasi kami kategorikan sebagai peluang berbobot 0.05 dikarenakan penghargaan
yang didapat oleh sebuah perusahaan dapat menjadi suatu acuan bagi masyarakat untuk
48
mempercayai perusahaan tersebut. Kami memberikan peringkat 4 terhadap respon yang
dikeluarkan oleh Bank Mandiri atas kinerjanya, sistem dan program yang mumpuni guna
perkembangan sehingga mendapat banyak penghargaan dan predikat. Contihnya
pelaksanaan GCG (Good Corporate Governance)
16. Status dan reputasi perusahaan di mata publik termasuk sertifikasi kami kategorikan
sebagai peluang berbobot 0.03 dikarenakan perusahaan dengan sertifikasi mampu
memberikan rasa aman dan percaya kepada masyarakat. Kami memberikan peringkat 4
terhadap respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri selain karena Bank Mandiri
merupakan BUMN , mereka juga mendapat reputasi baik atas profit margin yang
besar,waktu terbang yang cukup lama dan sertifikasi dari beberapa badan pengawas seperti
OJK, Lembaga Penjamin Pinjaman, dsb.
17. Sumber pendanaan yang banyak dan bervariasi jika perusahaan go public kami kategorikan
sebagai peluang berbobot 0.04 dikarenakan perusahaan memiliki pendanaan yang terdiri
dari banyak sumber akan lebih dapat bertumbuh. Kami memberikan peringkat 3 terhadap
respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri dikarenakan Bank Mandiri merupakan
perusahaan tbk dan mendapat masukan pendanaan dari penjualan saham.
Kelemahan
18. Kebijakan Bank Indonesia menurunkan suku bunga acuan (BI rate) juga kami kategorikan
sebagai ancaman berbobot 0.03 karena suku bunga yang turun juga berdampak pada suku
bunga tabungan dan deposito yang juga ikut turun. Respon Bank Mandiri menghadapi hal
tersebut adalah 3, dengan penjelasan sama seperti pada poin 1. Sehingga konsumen tidak
terburu-buru dalam mengambil depositonya dan berinvestasi di tempat lain yang menurut
mereka lebih bernilai.
19. Permintaan akan barang dan jasa yang menurun kami kategorikan sebagai ancaman
berbobot 0.03 karena dampak bahwa transaksi jual beli, maka peluang transaksi itu
dilakukan melalui Bank Mandiri juga berkurang. Kami memberikan peringkat 3 terhadap
respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri dikarenakan untuk menstimulasi hal tersebut,
49
Bank Mandiri bekerja sama dengan beberapa perusahaan lainnya memberikan diskon
untuk menstimulasi masyarakat untuk kembali melakukan transaksi jual dan beli.
20. Kondisi ekonomi global(dunia) merupakan ancaman dengan bobot cukup besar yaitu 0.05,
karena efek bola salju yang biasanya terjadi. Seperti naiknya nilai dollar Amerika karena
jumlahnya sedikit di pasar , membuat China melakukan devaluasi terhadap mata uangnya.
Menyebabkan inflasi di Indonesia , hingga akhirnya mempengaruhi daya beli masyarakat
dan perlambatan ekonomi. Respon yang diberikan oleh Bank Mandiri kami nilai di atas
rata-rata atau 3. Hal tersebut dikarenakan masih ada peningkatan laba bersih di tengah
kondisi ekonomi sekarang.
21. Kebiasaan atau gaya hidup konsumen, di mana pengeluaran > pemasukan kami
kategorikan sebagai ancaman berbobot 0.04 dikarenakan kemungkinan besar terjadinya
NPL (Non Peforming Loan) atau kosnumen tidak dapat mengembalikan apa yang dia
pinjam dengan bunganya. Kami memberikan peringkat 3 terhadap respon yang dikeluarkan
oleh Bank Mandiri dikarenakan cukup ketat dan profesionalnya Bank Mandiri dalam
memberikan pinjaman. Ada kalkulasi dan analisa terlebih dahulu. Seperti melakukan
survei terhadap apa yang dijaminkan, persyaratan yang harus dipenuhi peminjam, dsb.
22. Penyimpanan konvensional kami kategorikan sebagai ancaman berbobot 0.03 dikarenakan
kebiasaan masyarakat Indonesia yang masih belum megerti fungsi bank sesungguhnya
sehingga menakukan penyimpanan secara konvensional. Kami memberikan peringkat 4
terhadap respon yang dikeluarkan oleh bank mandiri dikarenakan Bank Mandiri
mengadakan program laku pandai yang mendekatkan Bank Mandiri kepada konsumen
yang tidak terjangkau kantor yang dimiliki Bank Mandiri.
23. Kebijakan atau program pemerintah yang mengikutsertakan perusahaan kami kategorikan
sebagai ancaman berbobot 0.04 dikarenakan ada kemungkinan kebijakan atau program
pemerintah yang menempatkan posisi perusahaan misalnya yang terjadi saat ini adalah
Menteri BUMN yang menjadikan Bank Mandiri sebagai salah satu jaminan untuk
melakukan pinjaman uang ke Tiongkok. Kami memberikan peringkat 3 terhadap respon
50
yang dikeluarkan bank mandiri karena betul bahwa Bank Mandiri tidak dapat
menginterfensi keputusan Menteri tetapi hal tersebut di siasati dengan menyiaplan
simpanan likuiditas sbagai cadangan jika hal yang terburuk terjadi.
24. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN
(MEA) akan dimulai pada akhir Desember, ini dapat menjadi ancaman bagi Bank Mandiri
karena bertambahnya pula saingan dalam memperebutkan pasar yang ada. Kami
memberikan peringkat 3 atas persiapan yang dilakukan oleh Bank Mandiri, seperti yang
tertuang pada poin ke-10. Di mana Bank Mandiri sudah melakukan persiapan guna
menghadapi hal tersebut.
25. Adanya ancaman dari hacker,malware, dst. Merupakan ancaman dengan bobot 0.04 karena
teknologi yang semakin maju maka ancamannya pun semakin berbahaya, terlebih lagi
sistem perbankan semuanya terkomputerisasi, ancaman dari hacker, virus, dsb dapat
melumpuhkan sistem dan dapat menimbulkan kepanikan. Respon yang diberikan Bank
Mandiri berkaitan dengan kasus ini kami beri peringkat 4 , atau di atas rata-rata karena
hingga sekarang belum ada masalah berkaitan dengan masalah ini, menandakan sistem
keamanan berkaitan dengan computerized sangat baik.
26. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif kami
kategorikan sebagai ancaman berbobot 0.03 dikarenakan adanya kemungkinan penyebaran
informasi yang salah terhadap Bank Mandiri karena lingkup sosial media yang terlalu besar
menjadi tidak dapat di kontrol. Kami memberikan peringkat 3 terhadap respon yang
dikeluarkan Bank Mandiri karena mereka selalu memberi peringatan hati-hati penipuan di
website. Selain itu mereka juga memberikan layanan contact us supaya konsumen dapat
mengkonfirmasi informasi yang beredar dan sudah terbukti bahwa program itu merespon
secara cepat.
27. Adanya kompetitor dengan bentuk dan/atau fungsi yang serupa kami kategorikan sebagai
ancaman berbobot 0.04 dikarenakan perebutan nasabah dengan kompetitor . Kami
memberikan peringkat 4 terhadap respon yang dikeluarkan Bank Mandiri karena cukup
51
seringnya program jangka pendek yang menarik dikeluarkan oleh Bank Mandiri misalnya
diskon, dan program jangka panjang seperti megeluarkan fiesta poin untuk loyalitas
konsumen, serta program E-money yang hingga sekarang hanya dia yang bisa digunakan
dalam pembayaran tol.
28. Sumber pendanaan yang banyak dan bervariasi jika perusahaan go public kami kategorikan
sebagai ancaman pula berbobot 0.03 dikarenakan banyaknya pemegang saham dalam Bank
Mandiri sehingga banyak keputusan yang di dasari dari banyak orang-orang yang
memegang saham itu juga. Data menunjukkan pemegang saham hingga 18 Februari 2015
adalah 1 (satu) saham seri A Dwiwarna; dan 23.333.333.332 (dua puluh tiga miliar tiga
ratus tiga puluh tiga juta tiga ratus tiga puluh tiga ribu tiga ratus tiga puluh dua) saham seri
B; Kami memberikan peringkat 3 terhadap respon yang dikeluarkan Bank Mandiri karena
adanya perjanjian tertulis atau perjanjian saham mengenai batasan dan keuntungan yang
diterima oleh pemegang saham.
Dari tabel EFE di atas kami mendapatkan nilai tertimbang adalah 3.04. Menandakan bahwa
Bank Mandiri cukup baik dalam menyusun strategi atau memberi respon dalam menghadapi
ancaman dan memanfaatkan peluang yang ada.
5.3 Competitive Profile Matrix
Pada subbab ini, akan dibandingkan Bank Mandiri dengan pesaingnya yang juga
bergerak pada industri perbankan dan masuk dalam kategori Buku 4, yakni Bank Central Asia
(BCA) dan Bank Nasional Indonesia (BNI). Di mana perbandingan akan menggunakan
competitive Profile Matrix berdasarkan critical success factor.
52
Tabel 5.3 Competitive Profile Matrix
Bank Mandiri Bank Central
Asia Bank Negara
Indonesia
Critical Success Factor Weight Rating Weighted
Score Rating Weighted Score Rating Weighted
Score
Number of Facility 0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33
Market Share 0.10 4 0.4 3 0.3 2 0.2 Service Quality 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48
Product Differentiation 0.07 3 0.21 2 0.14 3 0.21
Technological Advance 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4
Interest Rates Competitive 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Financial Position 0.10 4 0.4 4 0.4 3 0.3
Consumer Loyalty 0.10 3 0.3 3 0.3 4 0.4
International Market
Expansion 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07
Corporate Social
Responsibility 0.07 2 0.14 4 0.28 3 0.21
Partnership 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Total 1 3.35 3.32 3.11
Berikut analisa singkat daripada penentuan weight critical success factor dan rating dari
Bank Mandiri, Bank Central Asia, dan Bank Nasional Indonesia:
1. Number of Facility yang dimaksud di sini adalah lokasi dan jumlah gerai pelayanan bank
yang bersangkutan , termasuk di dalamnya mesin ATM. Bobot 0.11 berimplikasi dengan
kenyamanan , jika bank tersebut memiliki gerai pelayanan dan mesin anjungan tunai
mandiri yang banyak, maka akan mempermudah konsumen dalam melakukan transaksi,
setoran, tarik tunai, dsb. Berdasarkan data Bank Mandiri memiliki ±15.444 ATM, 4.000
outlet, Bank Negara Indonesia memiliki ±11.209 ATM, 1.714 outlet, dan Bank BCA
memiliki ±14.000an ATM. Hal ini menjadi kekuatan utama= 4 bagi Bank Mandiri dan
53
BCA, walaupun berbeda jumlahnya, tapi tidak signifikan. Sedangkan hal ini menjadi
kekuatan minor bagi BNI, karena kalah bersaing dengan 2 bank lainnya
2. Market Share adalah bagian pasar yang mampu dikuasai oleh perusahaan apabila
dibandingkan dengan penjualan seluruh industrinya. Market share DPK per Triwulan 1
2015 , Bank Mandiri menguasai 13.55%, BCA menguasai 10.60%, dan BNI menguasai
6.89%. Selain itu, Market share Kredit DPK per Triwulan 1 2015, Bank Mandiri menguasai
12.89% , BCA menguasai 9.04%, dan BNI menguasai 6.83%. Dari data tersebut, Bank
Mandiri peringkat 1 dalam market share jika dibandingkan dengan 2 bank saingannya,
maka dapat dibilang itu kekuatan utama bank mandiri. Lalu peringkat kedua ditempati
BCA, dan menjadikan market share kekuatan minornya, dan terakhir BNI dengan
presentase market share yang cukup rendah sehingga market share menjadi kelemahan
minor
3. Service Quality merupakan dimensi kualitas dari pelayanan yang diberikan Bank terhadap
konsumen, di antaranya seperti kecepatan pelayanan, cepat tanggap akan suatu komplen
atau masalah, keramahan, penjelasan yang jelas, kemudahan akses atau komunikasi , waktu
pelayanan dan adanya fasilitas penunjang pelayanan. Dalam hal ini , ketiga Bank
menjadikan ini sebagai kekuatan utama, karena memang Bank menjual jasa, jadi
peningkatan kualitas terfokus di jasa, terbukti dengan beberapa penghargaan yang diterima
oleh masing-masing Bank.
4. Product Differentiation merupakan hal yang perlu dilakukan Bank untuk membedakan
dirinya dengan bank lain. Atau dapat dibilang variasi produk yang dimiliki.Produk yang
diluncurkan Bank adalah berupa program. Masing-masing Bank memiliki diferensiasi
produknya masing-masing, akan tetapi setelah diidentifikasi, tidak ada perbedaan yang
signifikan antara program-program yang diluncurkan masing-masing Bank, hanya
perbedaan nama yang cukup signifikan. Misalnya kartu flazz dari BCA, kartu E-money
dari Mandiri, kartu Tap-Cash dari BNI. Begitu juga dengan program kredit dan tabungan
yang ada. Akan tetapi, karena Bank Mandiri dan BNI yang bertitel BUMN, maka ada
beberapa program tambahan karena kebijakan pemerintah, misalnya BPJS, ada tabungan
54
BPJS. Sehingga diferensiasi produk dapat dikatakan kelemahan minor untuk BCA, dan
keuntungan minor untuk Bank Mandiri dan BNI
5. Technology advance adalah teknologi yang dimiliki dan digunakan oleh Bank. Hal ini
cukup krusial dan selalu dikembangkan guna menunjang jasa perbankan , dan
mempermudah konsumen dalam menggunakan jasa perbankan. Terutama sejak tahun 2010
, iklim penggunaan internet semakin tinggi, menyebabkan teknologi berbasi internet juga
semakin tinggi. Jika dibandingkan dari segi teknologi , kasusnya akan sama dengan
diferensiasi produk, bahwa masing-masing Bank memiliki teknologi yang canggih, tetapi
tidak berbeda signifikan. Misalnya ATM, semua memiliki ATM, mobile banking, RFID
pada kartu, dsb. semua juga sudah memiliki teknologi yang serupa. Akan tetapi, karena
teknologi diperlukan dalam menunjang jasa, maka keseriusan bank juga cukup besar dalam
perkembangan teknologi, buktinya setaip Bank mengalokasikan jumlah yang besar dalam
R&D, maka dapat dikatakan tiap Bank, menjadikan teknologi sebagai kekuatan utama.
6. Interest Rates Competitive adalah persaingan nilai suku bunga yang diberikan oleh Bank
terhadap konsumen. Suku bunga di sini adalah suku bunga kredit maupun deposito. Untuk
suku bunga deposito dengan nominal rupiah < 50 juta dan durasi deposito 12 bulan , Bank
Mandiri memberikan 5%, BCA memberikan bunga 5.25%, dan BNI 6%. Sedangkan suku
bunga dasar kredit (SBDK) untuk korporasi, retail,konsumsi KPR, konsumsi non-KPR
berturut-turut untuk Bank Mandiri (10.5% , 12,25%, 11%, dan 12.5%) , BCA (10,25% ,
11.5%, 10.25%, dan 8.63%) dan BNI (10.75%, 12%, 11%, dan 12.75%) . Permainan suku
bunga yang dilakukan di Bank dapat terlihat tidak berbeda sangat jauh, karena harus
mengacu pada BI Rate, sehingga bagian yang dimainkan oleh Bank biasanya adalah jumlah
uang dan waktu simpan. Seperti misalnya aturan bunga deposito dengan nominal rupiah <
50 juta hanya ada di Bank Mandiri, sedangkan BCA paling kecil adalah <2M, dan BNI
<100 juta. Begitu juga dengan tahun, Mandiri dan BNI ada program deposito hingga 24
bulan, sedangnkan BCA 12 bulan, dsb. Karena pengaturan terhadap suku bunga tidak dapat
sepenuhnya diatur oleh Bank, maka kami mengkategorikan ini sebagai kekuatan minor.
55
7. Financial Position di sini merupakan kondisi keuangan yang ada pada suatu perbankan, di
antaranya adalah aset, perolehan dana pihak ketiga, laba bersih, dsb. Dari aset, Bank
Mandiri memimpin dengan 781,182,372 Triliun Rupiah, disusul dengan BCA dengan
549,324,699 Triliun Rupiah, dan BNI dengan 384,342,690 Triliun Rupiah. Dari perolehan
data pihak ketiga, Bank Mandiri sebesar 654,9 Triliun, BCA sebesar 455 Triliun, BNI
sebesar 327.3 Triliun. Dari laba bersih, Bank Mandiri memperoleh 9.9 Triliun, BCA
memperoleh 8.5 Triliun, dan BNI 2.43 Triliun. Dapat dilihat Laba bersih BNI begitu jauh
dibandingkan dengan 2 bank lainnya, dikarenakan laba bersih BNI anjlok 50.4% daripada
tahun sebelumnya. Posisi finansial digunakan beberapa Bank sebagai kekuatan untuk
menjadi daya tarik investor untuk menaruh dananya di perusahaan tersebut. Jika dilihat
dari data-data di atas, maka hal ini menjadi kekuatan utama dari Bank Mandiri dan BCA,
tetapi menjadi kekuatan minor bagi BNI karena anjlok.
8. Consumer Loyalty dilihat berdasarkan jumlah konsumen baik yang menabung, kredit,
maupun dari produk lain. Dari data didapatkan bahwa BNI memiliki nasabah simpanan
lebih dari 15 juta rekening. Sedangkan Mandiri dan BCA memiliki nasabah sebesar kurang
lebih 12 juta rekening. Terlihat bahwa BNI kuat dalam hal ini, karena umurnya yang lebih
lama daripada kedua pesaingnya. Sehingga dapat dikategorikan bahwa ini merupakan
kekuatan utama BNI dan kekuatan minor bagi BCA dan Mandiri.
9. International Market Expansion , ekspansi bersifat global, seperti memiliki cabang di luar
Indonesia,kerja sama dengan Bank Luar Negeri,dsb, Berapa banyak konsumen di luar
Indonesia, dsb. Hal ini bisa dikatakan lebih mengarah pada persaingan Bank dalam negeri
dengan luar negeri. Jika dilihat Bank Indonesia yang membuka cabang di luar negeri tidak
sebanyak Bank Asing yang ada di Indonesia. Hal ini menandakan ini masih menjadi
kelemahan utama Bank dengan kepemilikan orang Indonesia. Menuru pengakuan Dirut
Utama Bank Mandiri, bahwa membuka cabang di Luar Negeri itu sangat sulit, ia
mengatakan bahwa sudah 5 tahun mengurus izin untuk membuka cabang di Malaysia tapi
belum bisa, bahkan tidak ada 1 Bank milik Indonesia yang ada di Malaysia, sedangkan
56
MayBank atau BII yang notabene milik Malaysia sudah ada di Indonesia.
10. Corporate Social Responsibility, merupakan program keberlanjutan yang diadakan oleh
Bank. Beberapa program CSR yang diadakan Bank umumnya juga serupa, seperti bakti
BCA, Bina Lingkungan Mandiri, dan BNI Go Green , yang intinya adalah CSR mengenai
lingkungan hidup. Tapi jika dilihat secara presentase jumlah, CSR BCA lebih banyak
dibandingkan dengan kedua pesaingnya, diikuti dengan BNI, baru Mandiri. Hal tersebut
dibuktikan dengan banyaknya logo BCA dalam mensponsori suatu acara dibandingkan
kedua pesaingnya. Hal ini yang lebih mendekatkan BCA dengan masyarakat, dan BCA
menjadikan ini sebagai kekuatan utama, dibandingkan BNI kekuatan minor, dan Bank
Mandiri kelemahan minor.
11. Partnership , merupakan kerjasama yang dilakukan oleh Bank dengan beberapa
perusahaan lainnya untuk memberikan nilai lebih kepada nasabah atas penggunaan jasa
Bank tersebut. Masing-masing Bank menjalankan program kerjasama dengan perusahaan
lain dengan giat. Sehingga akan sangat banyak datanya jika dilampirkan di sini. Tetapi
intinya adalah bahwa partnership merupakan kekuatan minor Bank dalam menghimpun
nasabah. Karena dalam menentukan strategi dia tidak punya kuasa penuh, tapi harus
negosiasi dengan calon partner, strateginya adalah kerjasama dengan perusahaan apa dan
bentuknya seperti apa yang dapat menghimpun nasabah.
Dari tabel CPM di atas, dapat terlihat Service Quality merupakan faktor penentu
keberhasilan terpenting, dengan indikasi weight 0.12. Karena memang yang dijual dari sebuah
Bank adalah jasanya. Dan ketiga Bank yang berkompetisi tersebut memiliki kualitas jasa yang
superior dibuktikan dengan berbagai penghargaan yang pernah dianugerahkan kepada mereka.
Sehingga jika digeneralisasi, weighted score diantara ketiganya tidak berbeda secara signifikan.
Namun jika mengikutsertakan faktor penentu keberhasilan (Critical success factor) lainnya, Bank
Mandiri lebih unggul dibandingkan kedua pesaingnya, diikuti dengan BCA, baru BNI. Hal tersebut
dilihat dari weighted score Bank Mandiri terbesar, yaitu 3.35, BCA 3.32, dan BNI 3.11.
57
BAB VI
TAHAP PENCOCOKAN
6.1 The Internal – Eksternal Matrix
Grafik 6.1 IE
Kami mendapatkan nilai tertimbang EFE dan IFE Matrix Bank Mandiri secara berturut adalah
3.04 dan 3.24 . Sehingga jika di tarik nilai tertimbang IFE dan EFE Bank Mandiri berdasarkan
grafik di atas, maka Bank Mandiri menempati posisi dengan romawi I yang artinya IFE dan EFE
Bank Mandiri mempunyai posisi yang kuat dan tinggi, maka dapat dikatakan perusahaan saat ini
sedang bertumbuh. Sehingga, strategi yang dapat dipilih adalah seharusnya memiliki strategi grow
and build atau strategi intensif dan integrasi. Di mana yang termasuk strategi integrasi adalah
market penetration, market development, dan product development. Sedangkan yang termasuk
strategi integrasi adalah forward integration, backward integration, dan horizontal integration.
I II III
VI V VI
VII VIII IX
Strong
3.0 to 4.0
Average
2.00 to 2.99
Weak
1.00 to 1.99
High
3.0 to 4.0
Medium
2.0 to 2.99
Weak
1.0 to 1.99
EFE
IFE
58
SLOW MARKET GROWTH
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
3,05 3,1 3,15 3,2 3,25 3,3 3,35 3,4 3,45
6.2 Grand Strategy Matrix
Grafik 6.2 Grand Strategy Matrix
Tabel 6.1 Competitive position
Bank CPM Mandiri 3.35 BCA 3.32 BNI 3.11 average 3.26
Tabel 6.2 Market Growth Bank
Mandiri Tahun Market
growth 2014 11.66% 2013 18.95% 2012 16.29% 2011 25.16% 2010 31.09%
average 20.63%
Sumbu x menyatakan competitive position yang nilainya adalah berdasarkan weighted score yang
didapat dari Competitive Profile Matrix. Rata-rata weighted score dari ketiga Bank tersebut adalah
sebesar 3.26 dan akan menjadi nilai tengah dari sumbu x. Sedangkan sumbu y menyatakan market growth
yang nilainya berdasarkan pertumbuhan aset Bank Mandiri dari tahun 2009 ke 2010 yaitu sebesar 31.09%
RAPID MARKET GROWTH
STRONG COMPETITIVE
POSITION
59
hinga 2013 ke 2014 sebesar 11.66%. Rata-rata pertumbuhan aset Bank Mandiri adalah sebesar 20.63%
akan menjadi nilai tengah dari sumbu y.
Melalui grafik tersebut menunjukkan bahwa Bank Mandiri memiliki market growth lebih
rendah daripada rata-rata , tetapi dalam competitive position, Bank Mandiri menunjukan presentase
yang baik yaitu sebesar 3.35, lebih besar dari rata-rata yang nilainya 3.26. Sehingga hal tersebut
menempatkan Bank Mandiri pada kuadran 4, di mana berdasarkan teori, strategi yang cocok untuk
dilakukan oleh Bank Mandiri adalah Concentric diversification, Horizontal diversification,
Conglomerate diversification, dan Joint ventures.
6.3 Space Matrix Tabel 6.3 Space Matriks
SPACE MATRIX
FINANCIAL STRENGTH RATING • ROA (return on asset) bank mandiri mengalami peningkatan jadi 3,39
melampaui target yang di tetapkan bank mandiri sebanyak 2,5 persen 3
• Bank mandiri mempertahankan posisi likuiditas yang kuat mengalami
peningkatan sebesar 14,9 persen dari sebelumnya Rp514,2 triliun di September
2013 menjadi Rp590,9 triliun pada September 2014. 5
• Cash flow bank mandiri yang meningkat menjadi IDR 1,905,956.00 pada tahun
2014 yang pada tahun sebelumnya sebesar IDR -1,161,634.00 5
• NPL (non performing loan) bank mandiri adalah bank penyalur kredit terbesar
kedua di Indonesia pertumbuhan kredit Bank Mandiri sebesar 12,2% dengan
rasio NPL yang tetap rendah, dicapai melalui penyaluran kredit secara berhati-
hati. Non Performing Loan sebesar 2,15% lebih baik dibandingkan target yang
telah ditetapkan sebesar 3,5%.
4
• Kecukupan Modal yang meningkat dari tahun-tahun sebelumnya yaitu
menjadi 16.6%, Namun, dengan jumlah modal saat ini yaitu Rp 91,74 triliun,
belum cukup untuk memenuhi standar kecukupan modal (CAR) pada 2019
yang ditetapkan untuk bank-bank yang beroperasi di ASEAN yaitu sekurang-
kurangnya 17,5 persen.
2
TOTAL 19
60
INDUSTRY STRENGTH RATING
• Adanya dukungan pemerintah yang cukup besar dikarenakan bank
mandiri merupakan BUMN, dan 60% kepemilikan saham Bank Mandiri
dimiliki oleh Pemerintah 5
• Berkaitan dengan growth potential berdasarkan markets.ft.com bahwa
forecasting revenue tahun 2016 akan terjadi peningkatan dari tahun
sebelumnya. Sehingga membuat average growth rate dari tahun 2011
hingga 2014 yang awalnya 18% diperkirakan dengan mengikutsertakan
2015 dan 2016 , nantinya average growth rate menjadi 23,41%. Hal
tersebut menunjukkan pada tahun 2015 dan 2016 masih terlihat ada
potensial pertumbuhan.
4
• Adanya regulasi pemerintah agar Bank membuat program tabunganku
yang merupakan tabungan non administrasi untuk meningkatkan minat
warga masyarakat menabung di Bank. 2
TOTAL 12 ENVIRONMENTAL STABILITY RATING
• Inflasi di Indonesia sekarang terbilang stabil dan ringan , dengan rata-rata
dari maret 2014 - oktober 2015 adalah sebesar 6,47% -1
• Berhubungan dengan barriers to entry , berdasarkan analisis 5porter’s
yang telah di lakukan bahwa kategori potensial entrant terbilng rendah.
Hal tersebut menandakan bahwa barrier untuk kompetitor baru masuk
dan menjadi saingan dari Bank Mandiri terbilang tinggi, sehingga akan
susah untuk kompetitor baru masuk ke industri perbankan apalagi menjadi
saingan dari Bank Mandiri.
-2
• Berkaitan dengan ease of exit from market Karena banyak stakeholder
yang dilibatkan dalam bisnis perbankan sehingga jika ingin keluar dari
bisnis tersebut di butuhkan pertanggung jawaban kepada pemegang
stakeholder, seperti nasabah,karywan, pemegang saham, dsb. Maka dapat
dikategorikan ease of exit terbiang tinggi / sulit.
-5
61
• Berkaitan dengan risk involve in business bank mandiri termasuk
memiliki banyak risk beberapa di nataranya adalah credit risk ( terjadinya
non performing loan), operational risk (berkaitan dengan penggelapan ,
human error, dan internal(fraud)/external events), market risk ( lost of
future earning (foreign currency exchange rates)), trading risk, interest
rate risk, liqudity risk.
-6
TOTAL -14 COMPETITIVE ADVANTAGE RATING
• Market share Bank Mandiri yang tercatat sebesar 13,62% menjadikan
Bank Mandiri sebagai Bank dengan market share terbesar dalam industri
perbankan Indonesia Hingga Agustus 2015 -1
• Berkaitan dengan kontrol supplier dan distributor , Bank Mandiri tidak
mempunyai kontrol terhadap supplier , lalu terhadap distributor, Bank
Mandiri memiliki sedikit kontrol seperti kantor cabang , tetapi ada
beberapa distributor yang tidak dapat dikontrol penuh seperti jasa
pendistribusian uang ke mesin ATM.
-3
• Brand dan image perusahaan di mata publik cukup baik , karena
banyaknya penghargaan yang sudah diraih oleh Bank Mandiri secara
nasional mapun internasional -1
TOTAL -5
CONCLUSION
• FS average +19 ÷ 5 = 3.8 • IS average +12 ÷ 3 = 4 • ES average -14 ÷ 4 = -3.5 • CA average -5 ÷ 3 = -1.6 • Directional Vector Coordinates:
x-axis: -1.6 + (4) = 3.4 y-axis: -3.5+ (3.8) = 0.3
62
CA
Grafik 6.3 SPACE Matrix
Berdasarkan teori yang ada pada Bab II, Pada grafik di atas, Bank mandiri menempati kuadran
IV yang tergolong aggressive profiles dimana merupakan perusahaan dengan finansial yang kuat
dalam industri yang sedang berkembang dengan stabil, selain itu , hal ini menyatakan bahwa
organisasi menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal dalam
menghindari ancaman. Strategi yang cocok dipakai pada perusahaan dengan kategori aggressive
profie adalah strategi integrasi (forward integration, backward integration, dan horizontal
integration) dan strategi intensif (market penetration, market development, dan product
development).
-6
-4
-2
0
2
4
6
-6 -4 -2 0 2 4 6
FS
IS
ES
(3.4, 0.3)
63
6.4 BCG (Boston Consultant Group) Matrix
Industry Sales Growth Rate
• Market Growth = (Asett - Asett-1)/ Asett-1
Berikut salah satu contoh perhitungan:
Market Growth Des 2014 ke Jan 2015 =((-41,451)/ 2,436,216)*100 = -1.7%
• Industry Growth Rate = Market Growth 2014 – Average Market Growth
Industry Growth Rate =(-1.7% - 0.355%) = -2.05%
Maka Industry Growth Rate adalah -2.05%
Tabel 6.4 Industry Growth Rate
Relative Market share Position
Kami menggunakan menentukan market share berdasarkan rata- aset Bank Umum Buku 4 pada
bulan Desember 2014 hingga Juni 2015:
Periode Aset Bank Umum
Buku 4
Market Growth Bank
Umum Buku 4
(terhadap tahun
sebelumnya)
Industry Growth
Rate
Des 2014 2,477,667
-2.05%
Jan 2015 2,436,216 -1.7%
Feb 2015 2,461,503 1.02%
Mar 2015 2,488,044 1.06%
Apr 2015 2,438,984 -2.01%
Mei 2015 2,443,708 0.19%
Juni 2015 2,533,931 3.56%
Average 0.355%
64
=781,182,372781,182,372
= 1
Tabel 6.5 Relative Market Share Nama Bank Aset RMS
Bank Mandiri 781,182,372
1 Bank Rakyat Indonesia 768,892,430 Bank Central Asia 549,324,699 Bank Negara Indonesia 384,342,690
Total 100%
Dari kedua perhitungan di atas, didapatkan hasil Industry Growth Rate adalah sebesar
-2.05%. Nilai negative pada market growth menandakan adanya penuruanan aset dari tahun ke
tahun berikutnya. Hal ini menunjukkan bahwa perbankan dalam hal ini Bank umum buku 4 berada
dalam laju pertumbuhan industri yang sedang lambat. Hasil relative market share(RMS) adalah
sebesar 1. RMS Bank Mandiri adalah sama dengan 1, karena Bank Mandiri memiliki market share
terbesar, maka pembagi dalam perhitungan adalah Bank Mandiri sendiri
Grafik 6.4 BCG Matrix
Stars II
Question Marks I
Cash Cows III Dogs
IV
(or (Aset )
Relative Market Share Position
High
1.0
Medium
0.50
Low
0.0
Indu
stry
Gro
wth
Rat
e
High
+100%
Medium
0
Low
-100%
(or Aset )
65
Dari nilai RMS dan Industry Growth Rate jika ditarik ke dalam grafik di atas, maka Bank
Mandiri menempati posisi Cash Cows. Di mana Bank Mandiri memiliki market share yang
terbilang tinggi,bahkan hingga saat ini memegang posisi market share tertinggi pada industri
perbankan. Akan tetapi industri perbankan di Indonesia termasuk industri yang laju
pertumbuhannya cukup lambat. Biasanya perusahaa yang masuk dalam kategori ini sedang pada
matured stage dalam product life cycle. Perusahaan yang masuk kategori ini umumnya memiliki
pendapatan yang besar. Akan tetapi karena laju pertumbuhan yang lambat, akan lebih baik
perusahaan untuk mengalokasikan atau menginvestasikan cash yang ada ke perusahaan yang
masuk dalam kategori stars supaya dapat mendukung pertumbuhan jangka panjangnya.
Oleh karena itu, biasanya perusahaan dengan kategori cash cows memiliki anak perusahaan
sebagai implementasi dari strategi tersebut. Beberapa strategi yang dapat digunakan saat posisi
perusahaan kuat adalah product development, diversification terutama concentric diversification.
Jika posisi perusahaan sedang rawan, strategi defensif yang dapat digunakan adalah retrenchment
dan atau divestiture. Hingga saat ini, Bank Mandiri juga kerap melakukan retrenchment dengan
melakukan penjualan beberapa aset yang sekiranya sudah tidak mendatangkan keuntungan, seperti
saham , maupun aset berwujud. Selain itu ada pula penjualan aset hasil sitaan dari debitur yang
tidak dapat melunasinya untuk meminimalisir presentase NPL(Non performing loan).
66
6.5 QSPM
Tabel 6.5 Quantitative Strategic Planning Matrix
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
1. Penghargaan dan predikat sebagai yang terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa institusi atau organisasi mempengaruhi pendapat dan kepercayaan publik
0.12 - - - - 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 0.24 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24 3 0.36
2. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif
0.11 1 0.11 1 0.11 1 0.11 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 2 0.22 - - - - 3 0.33
3. Tren positif penggunaan mata uang elektronik dalam transaksi (cashless payment)
0.08 - - - - - - 3 0.24 3 0.24 4 0.32 - - - - - - - - - - - -
4. Perkembangan teknologi yang semakin canggih contoh: videotron, RFID, NFC, dsb. 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 4 0.32 3 0.24 1 0.08 1 0.08 - - - - - -
5. Jumlah penduduk Indonesia yang besar 0.09 - - - - - - 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 - - - - 3 0.27
1. Kondisi ekonomi global(dunia) 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 0.24 4 0.48 4 0.48 3 0.362. Adanya ancaman dari hacker,malware, dst.
0.11 1 0.11 1 0.11 2 0.22 - - - - - - 1 0.11 1 0.11 1 0.11 - - - - 2 0.22
3. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)
0.11 3 0.33 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 3 0.33 3 0.33 3 0.33 2 0.22 4 0.44
4. Penyimpanan konvensional 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 2 0.16 1 0.08 3 0.24 - - - - 3 0.245. Adanya kompetitor dengan bentuk dan/atau fungsi yang serupa
0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 2 0.2 1 0.1 3 0.3
TOTAL 1
1. Peningkatan Profitability ratio 0.1 - - - - - - 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 - - - - 3 0.32. Pengembangan dan penerapan alat pembayaran non-tunai
0.13 - - - - - - 3 0.39 3 0.39 4 0.52 - - - - - - - - - - 3 0.39
3. Pelayanan pengelolaan pengaduan nasabah yang cekatan
0.17 - - - - - - 3 0.51 3 0.51 4 0.68 3 0.51 2 0.34 1 0.17 - - - - 3 0.51
4. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer
0.13 3 0.39 1 - 2 - 4 0.52 4 0.52 4 0.52 3 0.39 3 0.39 2 0.26 - - - - 3 0.39
5. Pengukuran standar layanan yang dilakukan secara rutin
0.1 3 0.3 3 - 1 - 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3 2 0.2 1 0.1 - - - - 2 0.2
1. Diferensiasi produk yang lemah 0.08 - - - - - - 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 1 0.08 - - - - 2 0.162. Leverage ratio yang tinggi 0.13 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 3 0.39 3 0.39 - -3. Limited access to international market 0.16 3 0.48 3 0.48 2 0.32 3 0.48 3 0.48 3 0.48 - - - - - - 3 0.48 3 0.48 3 0.48
TOTAL 1total 2.66 1.99 1.89 5.71 5.81 6.27 3.99 3.83 3.18 2.24 1.91 4.95
WeightKey Factor
Diversification Strategy Defensive Strategy
retrenchment divestitur
Integration Strategy Intensive Strategy
Forward Integration
Product Development
Backward Integration
Horizontal Integration
Market Penetration
Market Development
joint venture
STRENGTHS
WEAKNESSES
THREATS
OPPORTUNITIES
Concentric Diversification
Horizontal Diversification
Conglomerat Diversification
67
Jika Bank Mandiri menerapkan semua strategi yang seharusnnya dibuat berdasarkan posisi
Bank Mandiri pada IE Matrix, Space Matrix, BCG Matrix, dan Grand Strategy Matrix akan ada
banyak batasan di mana misalnya memerlukan biaya yang cukup besar, sumber daya manusia yang
tidak sedikit, dsb. Selain itu, dengan Bank Mandiri fokus menerapkan satu atau beberapa strategi
akan membuat dampak strategi tersebut lebih besar daripada menerapkan banyak strategi yang
dapat menyebabkan Bank Mandiri tidak fokus dalam mengeksekusi strategi-strategi tersebut dan
membuat hasilnya tidak optimal.
Oleh karena itu, QSPM dipergunakan sebagai alat analisis untuk memutuskan strategi yang
akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-alternatif strategi yang ada dengan faktor-
faktor internal dan eksternal secara objektif. Sehingga pada tabel QSPM di atas, perbandingan
dilakukan dengan beberapa strategi yang secara teori seharusnya diambil oleh Bank Mandiri
berdasarkan posisi Bank Mandiri di IE Matrix, Space Matrix, BCG Matrix, dan Grand Strategy
Matrix. Beberapa strategi yang dibandingkan adalah strategi integrasi (forward integration,
backward integration, dan horizontal integration), stragei intensif (market penetration, market
development, dan product development), strategi diversifikasi (concentric diversification,
horizontal diversification, dan conglomerate diversification)
Nilai weight seharusnya adalah sama dengan nilai weight pada IFE dan EFE, namun karena
penyederhanaan, faktor internal dan eksternal yang diambil adalah yang memiliki bobot besar,
sehingga nilai weight dihitung kembali, tapi tetap konsisten dengan nilai weight yang ada pada IFE
dan EFE. Dari hasil tabel QSPM di atas, dilihat nilai total menunjukkan kemenarikan dan
kesesuaian alternatif strategi untuk diaplikasikan dalam memanfaatkan, mencegah faktor eksternal
dan internal. Sehingga, semakin besar nilai total suatu strategi menunjukkan strategi tersebut
semakin tepat atau cocok untuk diimplementasikan.
Dari golongan strategi integrasi, nilai forward integration paling tinggi di antara kedua
integrasi yang lainnya. Pada golongan strategi intensif, nilai product development paling tinggi di
antara kedua intensif lainnya. Pada golongan strategi diversifikasi, nilai concentric diversification
paling tinggi di antara kedua diversifikasi lainnya. Pada golongan strategi defensif, nilai
retrenchment paling tinggi daripada divestiture. Sehingga, jika Bank Mandiri ingin menerapkan
beberapa strategi di antara strategi yang ada, maka akan lebih baik untuk menerapkan strategi,
yakni forward integration,product development, horizontal diversification, retrenchment, joint
venture.
68
Setelah setiap golongan strategi diambil satu strategi yang paling besar nilainya,lalu kelima
strategi yang terpilih dapat diurutkan berdasarkan nilai TAS (Total Attractive Score).. Berikut
pengurutan kelima strategi tersebut, di mana strategi dengan nilai terbesar adalah product
development sebesar 6.27. Selanjutnya joint venture dengan nilai 4.95, concentric diversification
dengan nilai 3.99, forward integration dengan nilai 2.66, dan retrenchment dengan nilai 2.24.
Maksud dari pengurutan tersebut adalah sebagai prioritas Bank Mandiri dalam mengeksekusi
strategi-strategi tersebut.
Aplikasi nyata daripada strategi-strategi yang diusulkan, dengan catatan jika sudah pernah
diimplementasikan oleh Bank Mandiri, berarti usulan berupa untuk melanjutkan hal tersebut,
sedangkan jika belum pernah diimplementasikan Bank Mandiri, berarti usulan berupa untuk
mengimplementasikkannya. Berikut :
1. Product Development : Pengembangan Produk yang dikeluarkan Bank Mandiri,
lebih baik diintegrasi. Misalnya aplikasi Bank Mandiri yang ada di smartphone. Akan lebih
baik diintegrasi menjadi satu aplikasi. Karena kondisi yang sekarang adalah beberapa
aplikasi dengan kegunaan yang berbeda-beda, misalnya aplikasi untuk mengisi e-money,
aplikasi untuk mengecek e-money, aplikasi banking. Akan lebih baik satu aplikasi
mengintegrasi layanan yang beragam. Selain itu, pengembangan produk juga seharusnya
dilakukan pengembangan penggunaan produk tersebut. Jadi lebih baik Bank Mandiri
bekerja sama dengan banyak retail atau merchand sebagai bagian daripada pengembangan
produk supaya produk tersebut dapat digunakan di banyak tempat.
2. Joint Venture : Kerja sama yang dilakukan Bank Mandiri dengan dua
perusahaan BUMN lainnya sudah baik. Akan lebih baik, joint venture dilakukan dengan
perusahaan asing di luar negeri. Seperti yang diketahui, bahwa cabang Bank Mandiri di
luar sangat sedikit, berbanding terbalik dengan cabang Bank luar negeri yang ada di
Indonesia. Hal tersebut mungkin salah satunya adalah karena regulasi yang ketat. Sehingga
akan lebih baik, Bank Mandiri melakukan joint venture dengan perusahaan di luar negeri
sebagai langkah awal mendapatkan pangsa pasar luar negeri.
3. Concentric Diversification : Bank Mandiri mengadakan beberapa tabungan yang
disesuaikan dengan kebutuhan dan kepentingan nasabah yang beraneka macam. Dengan
mengadakan Mandiri prioritas sudah memenuhi kebutuhan nasabah yang intens dalam
berbisnis. Bank Mandiri juga telah mengadakan tabungan naik haji untuk memenuhi
69
kebutuhan nasabah yang ingin merencanakan naik haji. Mengingat jumlah penduduk yang
banyak dengan kategori umur produktif, kami mengusulkan diadakan tabungan persiapan
pernikahan yang dapat menyasar segala lapisan masyarakat.
4. Forward Integration : Dikarenakan distributor Bank Mandiri adalah kantor
cabang , ATM, dsb. , maka menyinggung juga mengenai market development, Bank
Mandiri dapat menambah jumlah kantor cabang dan ATM yang ada supaya mempermudah
nasabah dalam menggunakan layanan Bank Mandiri.
5. Retrenchment : Bank Mandiri melakukan penjualan beberapa aset yang
sekiranya sudah tidak mendatangkan keuntungan, seperti saham , maupun aset berwujud.
Selain itu ada pula penjualan aset hasil sitaan dari debitur yang tidak dapat melunasinya.
6.6 SWOT
Tabel 6.6 SWOT Matrix
SWOT MATRIX
Strength 1. Peningkatan Profitability ratio 2. Pengembangan dan penerapan
alat pembayaran non-tunai 3. Pelayanan pengelolaan
pengaduan nasabah yang cekatan
4. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer
5. Pengukuran standar layanan yang dilakukan secara rutin
Weaknesses 1. Diferensiasi produk
yang lemah 2. Leverage ratio yang
tinggi 3. Limited access to
international market
Opportunities 1. Penghargaan dan
predikat sebagai yang terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa institusi atau organisasi mempengaruhi pendapat dan kepercayaan publik
2. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif
SO strategy: 1. Dengan profitability ratio naik,
pengalokasian lebih baik untuk pembelian teknologi dan perluasan jaringan Bank Mandiri untuk menjangkau calon nasabah hingga pelosok Indonesia (S1-O4, O5)
2. Melakukan pengembangan dan penerapan alat pembayaran non-tunai yang unik dan lebih mudah digunakan sehari-hari, termasuk di dalamnya kerja sama dengan banyak bisnis usaha (termasuk e-commerce)
WO strategy: 1. Diferensiasi produk
yang lemah karena sulitnya melakukan pengembangan variasi yang ada , dapat ditutupi dengan menawarkan penggunaan teknologi yang lebih baik dan kemudahan yang di tawarkan mandiri (W1- O2,O3,O4)
2. Limited access to international market
70
3. Tren positif penggunaan mata uang elektronik dalam transaksi (cashless payment)
4. Perkembangan teknologi yang semakin canggih contoh: videotron, RFID, NFC, dsb.
5. Jumlah penduduk Indonesia yang besar
supaya melanjutkan tren positif penggunaan mata uang elektronik (S2- O2, O3)
3. Mengukur standar layanan secara rutin dan lebih luas misalnya dengan memanfaatkan social media sehingga terus dapat memperbaiki sesuai keinginan masyarakat yang implikasinya adalah mendapatkan penghargaan dan predikat yang baik (S5, S3 -O1,O2)
dapat di tutupi dengan penghargaan internasional yang harus diraih Bank Mandiri sehingga tetap dapat bersaing dengan Bank dari negara lain. Selain itu, pasar luar negeri tidak sebesar pasar Indonesia , sehingga hal tersebut dapat dimanfaatkan untuk fokus pada pasar Indonesia (W3-O1,O5)
Threats 1. Kondisi ekonomi
global(dunia) 2. Adanya ancaman dari
hacker,malware, dst. 3. Kesepakatan antara
Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)
4. Penyimpanan konvensional
5. Adanya kompetitor dengan bentuk dan/atau fungsi yang serupa
ST strategy: 1. Dengan melakukan pendekatan
intensif dengan customer dan dealer membuat Bank Mandiri seharusnya sudah siap menghadapi MEA. Karena jika Bank Mandiri sudah menguasai pasar negara sendiri, maka sudah aman. Karena Indonesia menyumbang 50% PDB dan populasi penduduk Negara ASEAN. (S4-T3)
2. Dengan memberikan pelayanan lebih baik daripada pesaing merupakan hal yang fundamental dan paling berdampak dalam memenangkan persaingan antar kompetitor, selain itu, dengan pendekatan intensif salah satu aplikasinya adalah pengadaan promo dan benefit kepada nasabah juga merupakan cara untuk memenangkan nasabah atas kompetitor lain , bahkan menggaet calon nasabah yang biasa menabung secara konvensional (S4, S5 – T4, T5)
WT strategy: 1. Mengadakan dan
meningkatkan diferensiasi produk untuk menarik perhatian masyarakat yang memakai tabungan secara konvensional dan menggaet nasabah kompetitor (W1 – T4, T5)
2. Menahan dan mempertimbangkan lagi masalah peminjaman atau hutang ke luar negeri apalagi dengan kondisi ekonomi global yang tidak menentu. Dengan tidak melakukan peminjaman dengan pihak luar negeri, maka walaupun ada pergolakan ekonomi global, tapi tidak akan terlalu besar
71
3. Dengan pengaduan nasabah yang diproses dengan cepat, maka ancaman dari hacker atau malware dapat segera ditelusuri dan diatasi (S3-T2)
dampaknya jika ada kebergantungan dengan pihak luar. (W2-T1)
Dari beberapa rumusan strategi SWOT di atas, digunakan QSPM kembali sebagai alat
analisis untuk memutuskan strategi yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternatif-
alternatif strategi yang ada dengan faktor-faktor internal dan eksternal secara objektif. Sehingga
pada tabel QSPM di bawah, perbandingan dilakukan terhadap beberapa strategi yang telah
dirumuskan pada Matriks SWOT di atas. Nilai weight seharusnya adalah sama dengan nilai weight
pada IFE dan EFE, namun karena penyederhanaan, faktor internal dan eksternal yang diambil
adalah yang memiliki bobot besar, sehingga nilai weight sama dengan nilai weight pada QSPM
sebelumnya, dan tetap konsisten dengan nilai weight yang ada pada IFE dan EFE. Dari hasil tabel
QSPM di bawah, dilihat nilai total menunjukkan kemenarikan dan kesesuaian alternatif strategi
untuk diaplikasikan dalam memanfaatkan, mencegah faktor eksternal dan internal. Sehingga,
semakin besar nilai total suatu strategi menunjukkan strategi tersebut semakin tepat atau cocok
untuk diimplementasikan.
Pada QSPM di bawah ini, kategori dibagi menjadi empat, yaitu SO strategy di mana
strategi yang menggunakan kekuatan dalam memanfaatkan peluang. Ada tiga strategi di dalamnya
yang akan dibandingkan. WO strategy di mana strategi yang meningkatkan kelemahan yang ada
dengan memanfaatkan peluang daripada faktor eksternal. Ada dua strategi di dalamnya yang akan
dibandingkan. ST strategy di mana strategi yang menggunakan kekuatan dalam menghindari
ancaman faktor eksternal. Ada tiga strategi di dalamnya yang akan dibandingkan. Dan yang
terakhir adalah WT strategy di mana strategi defensif yang bertujuan untuk mengurangi kelemahan
internal sembari menghindari ancaman eksternal yang ada.
72
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
1. Penghargaan dan predikat sebagai yang terbaik dalam beberapa hal oleh beberapa institusi atau organisasi mempengaruhi pendapat dan kepercayaan publik
0.12 3 0.36 3 0.36 4 0.48 3 0 4 0.48 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36 1 0.12
2. Konsumsi dan perkembangan akan internet , terutama social media yang cukup masif
0.11 4 0.44 4 0.44 3 0.33 1 0.11 2 0.22 1 0.11 1 0.11 3 0.33 0 0 0 0
3. Tren positif penggunaan mata uang elektronik dalam transaksi (cashless payment)
0.08 3 0.24 3 0.24 1 0.08 3 0.24 2 0.16 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4. Perkembangan teknologi yang semakin canggih contoh: videotron, RFID, NFC, dsb. 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24 0 0 0 0
5. Jumlah penduduk Indonesia yang besar 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27 1 0.09 3 0.27 4 0.36 1 0.09 1 0.09 1 0.09 2 0.18
1. Kondisi ekonomi global(dunia) 0.12 3 0.36 1 0.12 1 0.12 1 0.12 3 0.36 3 0.36 1 0.12 0 0 2 0.24 3 0.362. Adanya ancaman dari hacker,malware, dst.
0.11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0.11 1 0.11 4 0.44 0 0 0 0
3. Kesepakatan antara Negara ASEAN dalam melaksanakan Masyarakat Ekonomi ASEAN (MEA)
0.11 3 0.33 3 0.33 1 0.11 1 0.11 4 0.44 4 0.44 1 0.11 2 0.22 2 0.22 3 0.33
4. Penyimpanan konvensional 0.08 3 0.24 4 0.32 1 0.08 3 0.24 1 0.08 0 0 0 0 0 0 4 0.32 0 05. Adanya kompetitor dengan bentuk dan/atau fungsi yang serupa
0.1 0 0 0 0 0 0 3 0.3 3 0.3 2 0.2 3 0.3 2 0.2 3 0.3 1 0.1
TOTAL 1
1. Peningkatan Profitability ratio 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 2 0.2 1 0.1 1 0.1 2 0.2 2 0.2
2. Pengembangan dan penerapan alat pembayaran non-tunai
0.13 3 0.39 4 0.52 2 0.26 3 0.39 3 0.39 0 0 0 0 0 0 2 0.26 1 0.13
3. Pelayanan pengelolaan pengaduan nasabah yang cekatan
0.17 2 0.34 1 0.17 4 0.68 1 0.17 2 0.34 2 0.34 4 0.68 4 0.68 0 0 0 0
4. Pendekatan intensif dengan customer dan dealer
0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 1 0.13 1 0.13 2 0.26 3 0.39 2 0.26 3 0.39 1 0.13
5. Pengukuran standar layanan yang dilakukan secara rutin
0.1 1 0.1 1 0.1 4 0.4 1 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 1 0.1 2 0.2 1 0.1
1. Diferensiasi produk yang lemah 0.08 0 0 0 0 0 0 3 0.24 2 0.16 0 0 0 0 0 0 3 0.24 1 0.082. Leverage ratio yang tinggi 0.13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 03. Limited access to international market 0.16 2 0.32 3 0.48 1 0.16 1 0.16 4 0.64 3 0.48 2 0.32 1 0.16 0 0 0 0
TOTAL 1
total 4.51 4.28 3.9 2.94 4.63 3.38 3.07 3.18 2.82 1.73
THREATS
OPPORTUNITIES
STREGTHS
WEAKNESSES
WeightKeyFactor 21
ST WTSO WO
1 2 3 1 2 1 2 3
6.7 QSPM SWOT
Tabel 6.7 QSPM SWOT
73
Dari golongan strategi SO nilai paling tinggi dimiliki oleh poin 1 dengan nilai 4.51 , yaitu
strategi berupa Dengan profitability ratio naik, pengalokasian lebih baik untuk pembelian
teknologi dan perluasan jaringan Bank Mandiri untuk menjangkau calon nasabah hingga pelosok
Indonesia. Sedangkan dari strategi WO, nilai paling tinggi dimiliki oleh poin 2 dengan nilai 4.63,
yaitu Limited access to international market dapat di tutupi dengan penghargaan internasional
yang harus diraih Bank Mandiri sehingga tetap dapat bersaing dengan Bank dari negara lain. Selain
itu, pasar luar negeri tidak sebesar pasar Indonesia, sehingga hal tersebut dapat dimanfaatkan untuk
fokus pada pasar Indonesia.
Untuk golongan strategi ST, nilai paling tinggi dimiliki oleh poin 1 dengan nilai 3.38, yaitu
dengan melakukan pendekatan intensif dengan customer dan dealer membuat Bank Mandiri
seharusnya sudah siap menghadapi MEA. Karena jika Bank Mandiri sudah menguasai pasar
negara sendiri, maka sudah aman. Karena Indonesia menyumbang 50% PDB dan populasi
penduduk Negara ASEAN. Dan dari strategi WT, nilai paling tinggi dimiliki oleh poin 1 dengan
nilai 2.82, yaitu mengadakan dan meningkatkan diferensiasi produk untuk menarik perhatian
masyarakat yang memakai tabungan secara konvensional dan menggaet nasabah kompetitor
Jika dilihat secara seksama, ada kesamaan antara strategi SO, WO, ST, dan WT yang sama-
sama memiliki semangat untuk meningkatkan market share di Indonesia sebagai tahap persiapan
Bank Mandiri dalam menghadapi MEA. Jadi dapat dikatakan eksekusi strategi berdasarkan
analisis SWOT dan penggabungan dari keempat strategi terpilih adalah memperkuat posisi Bank
Mandiri di Indonesia, karena dikatakan juga bahwa Indonesia menyumbang 50% PDB dan
populasi Negara ASEAN, sehingga jika dapat menguasai Indonesia, maka Bank Mandiri sudah
menguasai 50% market share ASEAN.
74
BAB VII
KESIMPULAN DAN SARAN
7.1 Kesimpulan
Melalui penelitian yang telah kami lakukan selama dalam kurun waktu kurang lebiih 3
bulan kami dapt menyimpulkan dari data-data yang telah kami rangkum dalam laporan ini bahwa
bank mandiri merupakan perusahaan yang memiliki kondisi internal yang kuat, hal tersebut dapat
dilihat melalui data-data yang telah kami analisi dan mendapatkan hasil seperti bahwa bank
mandiri merupakan perusahaan dengan kekuatan internal yang kuat. Selain itu bank mandiri juga
daapt mengimplementasikan kelebihan – kelebihan yang dimilikinya dengan sangat baik sehingga
kelebihan tersebut dapat menutupi kekurangan yang dimiliki bank mandiri dan menjadikan bank
mandiri menjadi suatu perusahaan yang memiliki kekuatan eksternal yang baik.
Terlebih dari data yang telah kami analisis sedemikian rupa dan menjadi sebuah laporan
yang telah kami lakukan, kami dapat menyimpulkan juga bahwa bank mandiri saat ini sedang
dalam tahapan perusahaan yang sudah maju dan baik sehingga bank mandiri harus tetap menjaga
konsistensi dalam setiap pelayanan dan kinerjanya agar tetap dapat menjadi bank denga peringkat
no.1 dan terbaik di Indonesia. Dan juga dengan data dan analisi yan telah kita lakukan untuk
menjaga kekonsistensiannya bank mandiri merka harus tetap melakukan product development agar
tidak tertinggal dari pesaingnya dan juga agar dapat menggambil hati seluruh masyarakat
indonesai untuk menggubah gaya pikir kunonya untu berpindah melakukan kegiatan tabung-
menabung dengan bergabung bersama Bank Mandiri.
7.2 Saran
Penelitian yang telah kelompok kami lakukan yang ditunjukan sebagai pengganti nilai
tugas akhir ini sebaiknya di implementasiakan kepada perusahaan yang kami teliti, Karena dengan
melakukan hal tersebut hasil dari penelitian yang telah kami lakukan dan menghasilkan laporan
dengan strategi –strategi yang ada dan memang ditunjukan bagi perusahaan yang kami teliti ini
seharusnya berguna untuk melihat selubung - selubung kelemahan maupun kekuatan di bagian
kecil dari perusahaan yang kami teliti ini, agar perusahaan dapat turut serta melihat kelebihan dan
kekurangan yang mereka miliki melalui sudut pandang yang lain.
75
Daftar Pustaka
http://goldbank.co.id/channel/moneter/bisnis/ngeri-ngeri.html
http://economy.okezone.com/read/2010/09/03/320/369709/artajasa-sewakan-atm-ke-8-bank
http://www.bkmandiri.co.uk/
http://www.syariahmandiri.co.id/category/info-perusahaan/profil-perusahaan/sejarah/
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2014/08/21/110618326/Mandiri.Taspen.dan.Pos.Indonesia.Be
ntuk.Bank.untuk.Pensiunan
http://ir.bankmandiri.co.id/phoenix.zhtml?c=146157&p=irol-newsArticle&ID=1961653
http://www.gainscope.co.id/usaha-joint-venture-bank-mandiri-taspen-dan-pos-indoensia-agar-lebih-
cepat-berkembang/
http://pakarkinerja.com/strategi-pengembangan-sdm-bank-mandiri/
http://ilmumanajemensdm.com/strategi-talent-management-di-bank-mandiri/
http://markets.ft.com/research/Markets/Tearsheets/Financials?s=BMRI:JKT
http://quotes.wsj.com/ID/BMRI/financials
http://ir.bankmandiri.co.id/phoenix.zhtml?c=146157&p=irol-fundBalanceA
http://finance.detik.com/read/2014/07/11/201632/2635086/5/jadi-bank-terbesar-ri-tapi-bank-mandiri-
sulit-buka-cabang-di-luar-negeri
http://ir.bankmandiri.co.id/phoenix.zhtml?c=146157&p=irol-newsArticle_Print&ID=1291442
http://finansial.bisnis.com/read/20141113/90/272781/cari-pegawai-tak-seperti-gigit-cabe
http://economy.okezone.com/read/2014/10/23/457/1056213/likuiditas-bank-mandiri-dinilai-baik-
http://bisniskeuangan.kompas.com/read/2011/02/14/1707069/Inilah.10.Besar.Bank.di.Indonesia
http://kinerjabank.com/market-share-dpk-bulan-agustus-2015-bank-buku-4-bank-only-terhadap-
total-bank-umum-di-indonesia/
http://www.academia.edu/10189704/Model_Matriks_BCG_disertai_contoh_analisis_
http://aderafiansyah.blogspot.co.id/2012/11/matriks-space.html
http://www.rikunjacques.com/2014/09/Strategic-Position-Action-Evaluation-SPACE-Matrix.html
http://www.scribd.com/doc/193246705/Matrik-Grand-Strategi#scribd
http://aderafiansyah.blogspot.co.id/2012/10/qspm-quantitative-strategic-planning_31.html
Laporan Tahunan Bank Mandiri tahun 2014
Laporan Berkelanjutan Bank Mandiri tahun 2014