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L’AMELIORATION CONTINUE AU SERVICE DE L'ENTREPOT
SIMCO CONSULTING
26-28 Rue de Londres
75009 Paris France
Tél. +33 (0)178423532 -
Webinaire du 15 Avril 2020
Superviseur : Benoît Cudel
Senior Consultant - Responsable FranceLa présente documentation est protégée par les droits d’auteur et aucune partie ne
peut être reproduite à l’aide de tout support, en tout ou partie, sans consentement
explicite et symétrique.
-
QUI EST SIMCO CONSULTING?
Nous sommes l’une des sociétés italiennes les plus importantes en conseil logistique et formation, spécialisée dans l’organisation de la
Supply Chain.
Depuis 1981, année de sa création, Simco Consulting a traité plus de 2000 projets pour plus de 500 clients, des entreprises de différentes
tailles et de diverses branches d’activité.
Notre mission consiste à allier compétences et technologies pour analyser et améliorer les processus logistiques (stocks, production,
magasin/entrepôt et transports) et pour motiver et former le personnel afin de contrôler et développer l’ensemble des performances de
l’entreprise.
Simco Consulting propose des prestations spécifiques de conseil pour différents domaines de l’entreprise tels que conseil en logistique, conseil
sur le réseau de distribution, conseil en gestion des stocks du magasin, conseil logistique en matière de transports, conseil sur les procédures
de production, conseil en gestion d’entrepôt et conseil en matière d’appels d’offres logistiques.
Le succès de Simco est le fruit des résultats obtenus par ses clients en termes d’amélioration des performances et de développement des
compétences et aussi le fruit de la création au fil du temps de relations durables basées sur la transparence, la collaboration et la confiance.
La société
2
Chiffre d’affaires 2018: € 2.400.000
(dont 15% en France)68%
22%
10%
Projets d'entrepôt
Autres projets
Formation
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
-
QUI A CHOISI SIMCO CONSULTING?
3L’amélioration continue au service de l'entrepôt
-
ABS Acciaierie, Acraf Angelini, Alstom, Agusta Westland,
Bayer, BASF, Binda, Benetton, Bracco, BTicino, Carrefour,
Coca-Cola, COOP Italia, Coty, DENSO, Dayco Europe, Diesel,
Ducati, Eli Lilly, Facet, FANUC, Ferrero, Fiamm, Fiat Auto,
Fischer, Flint Group, Luxottica, Merck Sharp & Dohme,
Metelli, Merck Serono, Michelin, Martini & Rossi, Monte dei
Paschi di Siena, Novartis Vaccines, Panasonic, Pioneer, Ponti,
PSA Peugeot Citroën, Reckitt Benckiser, Richard Ginori,
Roche Diagnostics, Samsung, Sipcam, Snam Rete Gas, SOL,
Staples, Subaru, Tempur, Teddy, Teva, Thun, TRW,
Volkswagen.
Simco a développé de nombreux projets dans des contextes
internationaux: Albanie, Allemagne, Autriche, Belgique,
Bulgarie, Chine, Croatie, Espagne, Etats-Unis, France,
Grande-Bretagne, Grèce, Inde, Malte, Pologne, République
Tchèque, Roumanie, Suisse, Thaïlande, Turquie.
Les entreprises les plus importantes
4
Parigi
Milano
■ Pays où Simco a développé au
moins un projet
■ Bureaux
Thaïlande
Inde
ChineEtats-Unis
QUI A CHOISI SIMCO CONSULTING?
28 projets
10 sites
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
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QUI EST SIMCO CONSULTING?Nos domaines d’intervention
5
SIM
CO
Organisation du réseau de distribution
Master Plan et aménagement d’usine
Logistique d’Entrepôt
Conception de systèmes de manutention interne
Conception et réorganisation d’entrepôts traditionnels
et/ou ayant un contenu d’automatisation élevé
Simulation dynamique des systèmes de manutention
Actions d’amélioration continue (ex: délais et
méthodes)
Externalisation des Transports et des Entrepôts
Prévision de la demande et gestion des stocks
Lean Production
Formation dans la Supply Chain
Simco organise des formations
sur catalogue, en intra et extra,
et des ateliers (plus de 40 thèmes
dans la supply chain).
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
-
AMÉLIORATION CONTINUE DANS
L’ENTREPÔTMODERNE
AMÉLIORATION CONTINUE: UNE
TECHNIQUE EFFICACE À FAIBLE
COÛT
LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS COMME BASE DE L’AMÉLIORATION
EXPLOITER AU MIEUX LE WMS
CHEMIN DE PREPARATION
POUR LA PRÉPARATION DES
COMMANDES
LE PROGRAMME DU WEBINAIRE
L’AMELIORATION CONTINUE AU SERVICE DE L’ENTREPÔT…..
6L’amélioration continue au service de l'entrepôt
-
AMÉLIORATION CONTINUE DANS L’ENTREPÔT MODERNE
Deux besoins à concilier :
La Photo : le (juste) stock pour assurer la disponibilité en temps voulu et répondre aux exigences destockage (température, protection contre les dommages et le vol, etc.)
A quoi sert l’entrepôt ?
Le Film : Ce sont les flux entrants, internes, et sortants
Tous liés aux fournisseurs en amont et aux contraintes demarché en aval ce sont donc des flux de transformationimpactant les coûts et le cash de l’entreprise.
La conception de l’entrepôt est dictée par
• son emplacement précis
• son rôle dans le schéma directeur logistique
• son calibrage (couverture de stocks, besoins
quantitatifs et qualitatifs, taux de service, …)
• ses interfaces
L’amélioration continue au service de l'entrepôt7
-
Dans un scénario concurrentiel où le niveau de service et la maîtrisedes coûts (maintenir/améliorer la marge) sont des leviers stratégiquespour chaque entreprise, l'entrepôt ne doit plus être considéré commeun simple « centre de coûts », mais plutôt comme une ressource àoptimiser, non seulement pour minimiser ses coûts d'exploitation, maisaussi pour s'assurer qu'il peut fournir un niveau de service adéquat, où« adéquat » signifie « correspondant aux attentes des clients » ou decelles de la Société, avec des conséquences des attentes positivespossibles.
Tout cela dans le contexte actuel, où les défis de la gestion de projet etopérationnelle auxquels l'entrepôt est confronté sont de plus en plusélevés, augmentant ainsi la complexité du « système d'entrepôt » etdonc le besoin d'outils sophistiqués, tout à la fois « lean » et flexiblesdans sa conception, son exploitation, son organisation et sa gestion.
Ce rôle stratégique et la sophistication des solutions possibles, ainsique des coûts de construction et de gestion souvent importants,nécessitent donc une conception minutieuse de l'entrepôt.
Entre le niveau de service et le coût …
Maitrise
des Coûts
Niveau de
Service
Conception
Minutieuse
Attentes
Clients
De + et + de
valeur ajoutée
« Lean » et
Flexibilité
Entrepôt =
Ressource
Systèmes plus
complexes
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
AMÉLIORATION CONTINUE DANS L’ENTREPÔT MODERNE
8
-
AMÉLIORATION CONTINUE DANS L’ENTREPÔT MODERNE
• Augmentation les références à gérer et leur taux
d'obsolescence
• Besoin de gérer les délais, des lots et des numéros de série
• Augmentation du nombre de commandes pour la même
quantité produite
• Augmentation du nombre d'expéditions et de lignes à traiter
au même niveau de chiffre d'affaires
• Diminution du lead time
• Augmentation des besoins urgents
• Augmentation de l'information à transmettre et associée aux
commandes et aux marchandises
• Fragmentation des canaux de distribution
• Augmentation des promotions et des commandes
personnalisées
• Concentration accrue sur les questions de sécurité,
d'ergonomie et de prévention des incendies
• Mauvaise prévision du scénario économique et de l’évolution
des ventes
• Changements stratégiques rapides
Impact direct des nouvelles tendances
Augmentation de la
Complexité Opérationnelle
Augmentation de la
Flexibilité et de la Réactivité
L’amélioration continue au service de l'entrepôt9
-
AMÉLIORATION CONTINUE DANS L’ENTREPÔT MODERNEFaisons face à la complexité
10
COMMENT RÉPONDRE À L’AUGMENTATION DE LA COMPLEXITÉ OPÉRATIONNELLE?
INNOVATION AMÉLIORATION CONTINUE
• Investissements lourds
– réingénierie des bâtiments
– utilisation de matériels nouveaux et/ou plus
appropriés
– mise en œuvre d’installations à haute automatisation
– mise en œuvre de logiciels de gestion opérationnelle
• Excellents résultats mais à moyen/long terme
• Améliorations potentiellement illimitées
• Investissements légers
– intervention sur la situation existante
– optimisation de l’organisation du travail
– amélioration du système de gestion opérationnelle
– optimisation de l’implantation de l’entrepôt
• Bons résultats à court terme
• Améliorations limitées mais continues
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
http://www.google.it/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi7tO_HnujWAhXENhoKHc4yAucQjRwIBw&url=http://blog.erscuola.it/messaggio.aspx?IDBlog=2920&IDMsg=71885&psig=AOvVaw2QU_zVOQdyF7LjN2M0U_QC&ust=1507799885194471
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11
LES OBJECTIFS LES PLUS IMPORTANTS
POUR L’ENTREPOT vus par des Directeurs
Logistiques aux États-Unis :
Lorsque vous voulez améliorer la performance de l’entrepôt, nous intervenons « naturellement » sur la
technologie … mais est-il certain qu’il n’y a pas d’autre voies sans investissements importants?
AMÉLIORER SANS INVESTIR - UN DÉFI À NE PAS NÉGLIGER…
pour laquelle la contribution d’une société de conseil peut être utile
DESCRIPTIONPREMIÈRE
CIBLE
DEUXIÈME
CIBLE
TROISIÈME
CIBLE
AUGMENTER LA SATISFACTION CLIENTS 40% 24% 16%
RÉDUIRE LES COÛTS 32% 34% 22%
MAXIMISER L’EFFICACITÉ DES INVESTISSEMENTS
EXISTANT17% 24% 32%
RENFORCER / AJOUTER DES OPÉRATIONS ET LA
CAPACITÉ DE PRODUCTION 7% 9% 12%
CONSOLIDER / AMELIORER LES OPÉRATIONS ET LA
CAPACITÉ DE PRODUCTION2% 6% 12%
MAXIMISER L’EFFICACITÉ DES NOUVEAUX
INVESTISSEMENTS1% 4% 6%
Source : Warehouse Operations Trend
Pourquoi ce thème?
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
AMÉLIORATION CONTINUE: UNE TECHNIQUE EFFICACE À FAIBLE COÛT
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Evo
luti
on
s
temps
livel
lo de
lle pr
esta
zioni
tempo
tempo
livel
lo d
elle
pre
staz
ion
i
Processus
top-down Processus
Bottom-up
Processus
combiné
12
Innovation et amélioration continue
Process TOP-DOWN : du concept au détail, du général au spécifique,
pilotage «directif»
Process BOTTOM-UP : l’accumulation des détails constituent une
synthèse, le « terrain » alimente les actions. C’est le principe de
l’AMELIORATION CONTINUE
La combinaison des deux processus permet de pointer
les axes stratégiques et de décliner les priorités de
l'Amélioration Continue.
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
AMÉLIORATION CONTINUE: UNE TECHNIQUE EFFICACE À FAIBLE COÛT
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13
Les principes lean sont désormais universellement appliqués, même à l’intérieur des entrepôts, on parle dans
de cas de Lean warehousing.
En analysant les opérations de son entrepôt on pourra identifier toutes les activités qui absorbent des
ressources sans créer de valeur additionnelle (par exemple : erreurs de réception marchandise ou expédition,
espace inoccupé ou mal occupé, etc.).
Créer un entrepôt lean est une évolution pas une révolution
Réaliser un "entrepôt lean" n’est pas quelque chose d’immédiat : il faut
transformer le classique leadership top-down en initiatives bottom-up.
Chaque travailleur doit être un inspecteur et tout le monde doit aider
l’entreprise à atteindre l’objectif de l’amélioration continue. L’encadrement
doit se positionner en qualité de coachs et non des tyrans, et les employés
doivent être récompensés pour leur comportement proactif.
Lean Warehousing
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
AMÉLIORATION CONTINUE: UNE TECHNIQUE EFFICACE À FAIBLE COÛT
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14
La théorie lean est basée sur 5 principes:
1. Définir la valeur
tout ce que le client est prêt à payer est considéré comme valeur
2. Identifier le flux de valeur
le flux est l’ensemble des activités qui sont menées sur les entrées pour
donner un produit/service au client (flux physiques et d’informations)
3. Faciliter les flux
tout ce qui arrête le flux est gaspillage, donc vous devez l’identifier et le supprimer
4. Attacher tout au client (pull)
les prévisions sont toujours erronées, de sorte qu’au lieu de viser une meilleure prévision, il faut
miser sur une capacité de réaction accrue
5. Rechercher la perfection, l’excellence
un processus parfait consiste à éliminer complètement le gaspillage, de sorte que chaque activité crée de la
valeur pour le client, il est donc nécessaire de mettre en place des systèmes d’amélioration continue
Principes lean
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
AMÉLIORATION CONTINUE: UNE TECHNIQUE EFFICACE À FAIBLE COÛT
Identifier la
Valeur
Dessiner la
Chaine de
Valeur
Créer un
Flux
Continu
Etablir un
Flux Tiré
Rechercher
la
Perfection
-
15
Gaspillage en entrepôt
Les 8 variétés de gaspillage (MUDA) identifiées pour les activités de production continuent à valoir également à l’intérieur
d’un entrepôt, devenant :
1. Stocks excédentaires
2. Temps d’attentes
3. Contrôles inutiles ou répétitifs
4. Déplacements de produits inutiles
5. Déplacements de personnes inutiles
6. Contrôle des inventaires imprécis
7. Erreurs ou dommages causés
8. Créativité des personnes inutilisée
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
AMÉLIORATION CONTINUE: UNE TECHNIQUE EFFICACE À FAIBLE COÛT
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ÉLIMINER LE
GASPILLAGE
APPROCHE
LEAN
LEAN
WAREHOUSING
évaluer la pertinence de l'organigramme,
rédiger des définitions de fonctionORGANISATION
évaluer le potentiel et les qualifications pour les adapter aux besoins et
améliorer/motiver
RESSOURCES
HUMAINES
développer leur cartographie pour détecter les problèmes et les activités
qui n’ajoutent pas de valeur pour les clientsPROCESSUS
analyser l’équilibre des surfaces, l’adéquation des flux (origine/destination,
croisements, contre-flux, etc.), l’utilisation appropriée des équipements
existantsLAYOUT
communiquer en interne, en externe, en filière : fournisseurs (de matériels et
de services), clients
RELATIONS
COLLABORATIFS
améliorer sa précision engendre toujours des économiesQUALITÉ /
PRÉCISION
16
Les domaines d’action pour améliorer
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
AMÉLIORATION CONTINUE: UNE TECHNIQUE EFFICACE À FAIBLE COÛT
-
17
• Clarté des tâches, des rapports et des responsabilités (organigramme et descriptions de tâches)
• Clarté sur la manière dont le travail doit être effectué (procédures)
• Formation (orientée vers la réalisation d’objectifs)
• Implication dans l’amélioration continue
• Système de récompense
LA PREMIERE VALEUR AJOUTEE D’UN ENTREPÔT PROVIENT DE LA MAIN D’ŒUVRE.
L’ORGANISATION ET LA TECHNOLOGIE SONT BEAUCOUP MOINS EFFICACES SI LA GESTION ET LA QUALITÉ DES
RESSOURCES HUMAINES NE SONT PAS APPROPRIEES…
Gestion des ressources humaines
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
AMÉLIORATION CONTINUE: UNE TECHNIQUE EFFICACE À FAIBLE COÛT
-
Identifier la structure des coûts : la répartition des effectifs dans nos entrepôts
Manutention 45 – 60 % 55 – 40 %
Répartition des Effectifs sur un échantillon clients
Stockage
ACTIVITE'ETP POUR LES ACTIVITES D'ENTREPÔT (base : 10 clients Simco)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tot. %
RECEPTION (déchargement,
identification, rangement)28 1 2 7 7 1,5 4 6 10 5,5 72 24%
PREPARATION COMMANDES 56 7 7 8 15,5 3 7 10 20 9 142,5 48%
EMBALLAGES 8 0,5 2 2 0 0 0 0 2 1 15,5 5%
CHARGEMENT (contrôle,
chargement du camion)20 0,5 1 3 2 1,5 4 5 7 3,5 47,5 16%
AUTRES ACTIVITES (retours,
maintenance, nettoyage, etc.)0 3 4 1 5,5 0 3 0 0 0 16,5 6%
TOTAL 112 12 16 21 30 6 18 21 39 19 294 100%
Source: études Simco Consulting (sur un échantillon clients)
18
AMÉLIORATION CONTINUE: UNE TECHNIQUE EFFICACE À FAIBLE COÛT
-
La cartographie et l’analyse des processus sont des étapes importantes pour déterminer s’il existe des activitésqui n’ajoutent pas de valeur.
Cette analyse ne doit pas être considéré comme une formalité bureaucratique mais l’une des étapes les plusimportantes d’une voie vers de bonne organisation de l’entreprise.
Elle permet en effet d’ :
• encourager la comparaison et l’analyse critique
• indiquer avec précision le mode de réalisation correct (ne laissant pas de place à des interprétations libres)
• établir une relation claire entre flux de marchandises et flux d’informations
• mettre en évidence les moments décisionnels critiques du processus
C’est la base pour la réalisation de la VALUE STREAM MAPPING
Cartographie et procédures
19L’amélioration continue au service de l'entrepôt
LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS COMME BASE DE L’AMÉLIORATION
-
20
Exemples de VSM / Value Stream Mapping et Schéma des Flux (physiques et d’information)
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS COMME BASE DE L’AMÉLIORATION
-
21
Exemples de VSM / Value Stream Mapping et Schéma des Flux
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS COMME BASE DE L’AMÉLIORATION
Sce Client Adm Log Log Entrepôt
Contrôle des EDI
entrant et dispatch
par site
Qui
Tps sans VA
Tps avec VA
Processus
156
0
Lancement des
vagues de
préparation selon
directions / clients /
constitution d’unités
de chargement le
plus complètes
possibles
Affectation des cdes
Picking ou
pal
Complète
?
Prep Pal
Complètes
Prep Picking
Contrôle
Prep OK
ou Erreur?
Consolidation
321
0
18
0
0
3561
248
0
310
100
Les temps sont calculés sur la base de
temps unitaires, fréquences ou qtés, et
% d’anomalies constatées
Le cumul des temps sans valeur
ajoutée permet d’identifier les sources
d’économies et de réflexion
-
22
LA MESURE PERMETTE DE :
• Disposer d’une base de comparaison pour quantifier les progrès
ou les aggravations
• Contrôle et amélioration de l’efficacité des ressources employées
(humaines et techniques)
• Améliorer la qualité du service
• Contrôle des coûts
• Articuler les coûts (par activité, par processus, par Client, etc.)
• Fixer des objectifs pour les systèmes de récompense
• Planifier les ressources et les activités
L’expérience nous démontre qu’on peut améliorer seulement ce qu’on connait et on peut connaitre seulement
ce qu’on mesure….
Mesurer pour connaître et améliorer
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
MESURER ➔ CONNAITRE ➔ AMELIORER
LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS COMME BASE DE L’AMÉLIORATION
-
Les principaux indicateurs d’efficacité d’un entrepôt sont :
• productivité
• lead-time
• précision
Il est nécessaire de les surveiller de manière systématique afin d’intervenir rapidement et d’intercepter les
situations critiques.
Il faut savoir corréler le niveau des prestations à des aspects opérationnels spécifiques (par exemple, la
productivité avec le flux global des demandes, avec la taille des commandes, etc.), ce qui permet de mieux gérer
les ressources, de faire face aux urgences, d’orienter certaines politiques commerciales.
Dans l’entreprise il y a une grande quantité de données ; cependant ils n’expriment pas toujours des grandeurs
intéressantes au fonctionnement de la logistique et de l’entrepôt. Des mesures et des procédures appropriées de
"stérilisation des données" (analyse du travail) doivent être définies.
23
Mesurer pour connaître et améliorer
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS COMME BASE DE L’AMÉLIORATION
-
Efficience
Productivité
Ressources de
l’entrepôt
Etude des méthodes
Etude des temps
Ergonomie du travail
Élimination des
déchets
Système de
récompense
Techniques
d'observation
Techniques de
détection
24
L’étude des temps et des méthodes
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS COMME BASE DE L’AMÉLIORATION
-
25
Analyse et identification des problèmes
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
R² = 0,8754
-
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
- 5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
Rig
he
/mis
sio
ne
di p
ick
Produttività (righe di pick/ora)
Da 1 a 5 righe per missione:16 righe/ora
Da 16 a 30 righe per missione:40 righe/ora
Da 31 a 45 righe per missione:49 righe/ora
Da 6 a 15 righe per missione:28 righe/ora
Productivité (lignes/h)
Lig
nes/
Co
mm
an
de
Entre 31 et 45
lignes/commande : 49
lignes/h
Entre 16 et 30
lignes/commande : 40
lignes/h
Entre 6 et 15
lignes/commande : 28
lignes/h
Entre 1 et 5
lignes/commande : 16
lignes/h
LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS COMME BASE DE L’AMÉLIORATION
-
53,3%21,8%
4,8%
4,2%
6,0% 5,6%1,8% 1,3%
1,2%
L’analyse du travail a abouti aux résultats suivants :
1) Calcul de la productivité de référence = productivité standard
2) Identification des opérations non productives pouvant être mises à mort (totalement ou en partie)
Epuration activités non productives ➔ "temps productif sans majoration" ➔ introduction de coefficients de
correction (besoins personnels, imprévus des équipements, imprévus des matériaux, imprévus du processus
et fatigue ➔ temps standard d’opération ➔ productivité standard
26
Étude du temps et calcul de la productivité – Un exemple
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
Activités productives Activités non productives
Prélèvement
Voyage
Vérifie de la commande
Prise en charge de la commande
Stockage palette en zone de livraison
Prise en charge palette vide
Autre (chariot en panne, manque de
signal RF, etc.)
Temps perdu en raison de marchandises
manquantes
Temps perdu à cause du trafic
LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS COMME BASE DE L’AMÉLIORATION
-
• Automatisation du flux de données (fichiers, étiquettes, RFID) etdes processus (RPA : Robotic Automatisation Process)
• Qualification des fournisseurs (Free pass)
• Cross docking
Réduction du dock to stock
• Moins de surfaces exploitées
• Mise à disposition en temps utile des marchandises
• Plus grande efficacité
Les mesures à
prendre
Avantages
Cibles
27
Quelques objectifs possibles - Réception et rangement
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS COMME BASE DE L’AMÉLIORATION
-
Utilisez des outils opérationnels simples tels que :
• « From – to » chart
• Cartographie de l’intensité des flux
• Diagrammes de Pareto
• ABC croisée
• Analyse de la cartographie
Developer une filière collaborative :
• Avec les fournisseurs : gestion de l’information, dimensions des emballages et des UM,
planification des jours de livraison, activités de cross docking,
• Avec les clients : mode et temps d’envoi des commandes (cut-off), minimum de commande,
délai
28
Autres méthodes et instruments
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS COMME BASE DE L’AMÉLIORATION
-
29
B
A
B A C D
ABCDABCD
B A C D
A B C D
B A C D
ABCD
A BC D
AB C D A B C D
B
A C D
C
D
BCD
A B
AB C D
0
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%CODICI
VA
LOR
E -V
OLU
ME,
RIG
HE
OU
T
“A” “B” “C”
Il 20% degli codici determina l’80% del valore - volume, righe out - di magazzino
Classe giac.
media (valore)Dati A B C Totale complessivo
A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€
Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792
Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€
Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098
N° articoli 658 139 29 826
B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€
Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025
Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€
Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572
N° articoli 90 749 352 1.191
C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€
Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184
Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€
Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207
N° articoli 4 157 1.924 2.085
Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€
Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000
Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€
Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877
N° articoli 752 1.045 2.305 4.102
CROSS ANALYSIS - FASCIA A
(giacenza-consumi in valore, € al costo)
Classe venduto (valore)
Outils d’analyse : diagrammes à flux, pair, ABC croisé
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS COMME BASE DE L’AMÉLIORATION
-
30
L’importance du WMS
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
Attention : le WMS ne fait pas tout ! L’Homme fait partie du Système d’Information
Les deux sont reliés par une interface Homme / Machine
EXPLOITER AU MIEUX LE WMS
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31
• Gestion de la carte magasin
• Gestion des fiches articles
• Gestion des stratégies opérationnelles de travail soit en entrée (choix de la
meilleure localisation) soit en sortie (ordre, qualité, lot, …)
• Gestion du FIFO, FEFO, lot ou d’autres optimisant
• Planification des activités du processus et gestion des informations
• Définition optimisée des chemins de préparation
• Gestion en temps utile des réapprovisionnements
• Fabrication des étiquettes de colis, des packing-listes, SSCC, transport, …
• Gestion des paramètres utiles au processus logistique (volumes, rotations,
productivité, etc.)
• Statistiques de pilotage et de contrôle
L’importance du WMS – Le film et la photo
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
EXPLOITER AU MIEUX LE WMS
-
32
LA FICHE ARTICLE EST SOUVENT PEU ORIENTÉE VERS LA LOGISTIQUE
C’est parce que les données sont généralement basées sur des paramètres
commerciaux et de gestion (issues ou gérées par l’ERP)
Il convient donc de compléter ces informations par d’autres, plus spécifiques
et directement liées aux processus logistiques
Ces informations, en plus de faciliter les actions connexes aux opérations
logistiques, portent des bénéfices généralisés même dans les activités
gestionnaires
POURQUOI ?
Améliorer l’état des articles
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
EXPLOITER AU MIEUX LE WMS
-
Les principales informations personnelles utiles à la logistique sont:
• Dimensions physiques de l’article à partir duquel le volume unitaire du produit peut être
calculé
• Taille et type UM de l’article, assigné par défaut en stock
• Schémas de palettisation et/ou quantité par unité UM/compartiment
• Identification de l’unité de vente minimale du produit et de son volume
• Poids de l’article, emballage, unité de vente minimale
• Temps d’approvisionnement (temps moyen et sa variabilité)
CES INFORMATIONS DOIVENT ÊTRE CONÇUES ET GÉRÉES EN
ADOPTANT UNE POLITIQUE COLLABORATIVE INTERNE ET
EXTERNE À L’ENTREPRISE
33
Utiliser des informations orientées à la logistique
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
EXPLOITER AU MIEUX LE WMS
-
34
Utiliser des informations orientées à la logistique
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
Unités EquivalentNb d’UVC / UM (Unité de
Manutention)
UC / Unité Consommateur Pile /
UVC / Unité de Vente
ConsommateurBlister de 4 piles 1
SPCB / Sous par Combien
(Inner)Carton de 10 blisters 10
PCB / Par Combien (Outer /
Master)Colis de 20 Cartons 200
Couche Couche de 8 Cartons 1.600
Palette Palette de 7 Couches 11.200
Renseigner les PCB et les volumes
permet de :
• simplifier le travail des préparateurs :
prélever 15.000 UVC =1 palettes + 2
couches + 3 Cartons
• Procéder au pré-colisage : on connait
la dimension du carton permettant
d’expédier l’intégralité de la
commande (gain de temps et de
matière)
• …
EXPLOITER AU MIEUX LE WMS
-
• Une vision « volumétrique » des stocks et des flux
• Une vision pour UM en stock
• Un meilleur contrôle de la physique de l’entrepôt (saturations, compactages, rendements volumétriques,
etc.)
• Calcul du volume / poids de chaque ordre de sortie
• Possibilité d’introduire une technique « pick & pack » lors du prélèvement
• Une gestion efficace des moyens de transport
• Le calcul de l’UM la plus efficace à adopter par article (comme fonction des quantités approvisionnées)
• Un meilleur contrôle des stocks
35
Gérer convenablement les données / Master Data
Les principaux avantages d’une bibliothèque de données fiables et complètes sont d’autant plus
importantes à l’heure de l’intelligence artificielle, de l’industrie 4.0, et de l’entreprise étendue :
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
EXPLOITER AU MIEUX LE WMS
-
Amélioration de la saturation des UM et des rayonnages
• Optimisation des surfaces
• Plus de marchandises en stock (quantité et références)
• Plus grande efficacité36
Quelques objectifs possibles - Stockage
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
Les mesures à
prendre
Avantages à
cibler
• Gestion de la taille des pièces et des colis
• Définition de l’Unité de Charge optimale
• Collaboration avec la conception du produit et les fournisseurs
• Analyse systématique des volumes en stock
• Diversifier les rayonnages si cela ne pénalise pas la flexibilité
• Gestion des locations mobiles
• Palettes multi-références (compactage)
EXPLOITER AU MIEUX LE WMS
-
37
… devient possible, en agissant sur les paramètres logistiques des fiches articles, une action
d’amélioration dans l'utilisation des ressources de l’entrepôt relative à :
• ESPACE entre racks, étagères, et masse
• MARCHANDISES
• MATÉRIEL de STOCKAGE et de MANUTENTION
• RESSOURCES HUMAINES
Pour une efficacité et un équilibre optimal des ressources humaines
et du matériel de stockage,
vous pouvez accrocher des BRIQUES COMPLEMENTAIRES au WMS(Cf Webinaire #2 le 29 Avril)
Lorsque le WMS est bien personnalisé
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
EXPLOITER AU MIEUX LE WMS
-
Il convient de souligner que les WMS sont des produits matures et doivent être considérés comme une partie,bien qu'importante, d'une suite plus complète et sophistiquée de produits qui peuvent gérer l'ensemble du centrede distribution.
Briques complementaires au WMS
Gestion des RDV (slot management)
Ordonnancement / Affectation des missions
Gestion des hub et du cross-docking
Gestion des quais
Gestion du colisage (rapport poids/volume)
Gestion de la Data (rapports / audits / efficacité / tendances)
38
EXPLOITER AU MIEUX LE WMS
-
39
• cartographie des emplacement vides
• cartographie par produit et par typologie de stockage
• saturation par UM et global de l'entrepôt
• carte UM avec quantité différente de l'ensemble
• liste des produits et quantités expédiés dans une unité de temps
• vérifier l'avancement de l'exécution de la commande
• aperçu du temps d'exécution de la commande
• temps entre la prise en charge et la plantation
• statistiques de productivité par fonctions, par opérateur
• calcul des temps de réponse de réapprovisionnement
• détection d'erreurs pour chaque opérateur
• autre
Autre potentiel du WMS
EN PLUS DES AMÉLIORATIONS OBTENUES SUR LE PLAN OPÉRATIONNEL, IL EST ÉGALEMENT
POSSIBLE DE SAVOIR ET DE BÉNÉFICIER DE:
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
EXPLOITER AU MIEUX LE WMS
-
1.07
6
2.1
6
9
CHEMINS DE PRÉPARATION DES COMMANDES
Contrôle de la cartographie des places picking : index COI
40L’amélioration continue au service de l'entrepôt
L01
009
2.24
9
L01
026
2.30
4
100%L0
1 02
7
2.25
1
L01
044
1.69
5
100%
L01
045
1.64
7
L01
062
2.16
9
100%
L01
063
2.72
0
L01
080
1.67
0
100%
L01
081
1.29
0
L01
098
1.92
5
100%
L01
099
1.48
2
L01
116
1.48
8
100%
L01
117
964
L01
134
1.78
4
100%
L01
135
1.42
2
L01
010
3.26
7
L01
025
1.63
5
85%
L01
028
1.49
9
L01
043
1.78
9
89%
L01
046
2.04
2
L01
061
1.84
8
84%
L01
064
1.46
7
L01
079
1.76
9
90%
L01
082
1.75
2
L01
097
1.52
3
88%
L01
100
834
L01
115
1.12
9
91%
L01
118
1.40
9
L01
133
937
88%
L01
136
1.96
8
L01
011
2.25
1
L01
024
2.28
2
74%
L01
029
1.74
4
L01
042
1.49
9
76%
L01
047
2.13
3
L01
060
2.11
0
73%
L01
065
1.83
8
L01
078
1.86
3
79%
L01
083
1.17
8
L01
096
2.10
3
79%
L01
101
1.52
6
L01
114
1.47
4
81%
L01
119
1.74
1
L01
132
1.29
2
77%
L01
137
1.51
2
L01
012
1.11
7
L01
023
1.92
9
61%
L01
030
1.64
1
L01
041
1.68
0
64%
L01
048
742
L01
059
2.46
1
59%
L01
066
1.50
2
L01
077
1.19
6
69%
L01
084
1.72
6
L01
095
1.50
8
66%
L01
102
1.32
8
L01
113
1.14
7
68%
L01
120
1.64
4
L01
131
2.48
9
67%
L01
138
1.88
6
L01
013
1.67
7
L01
022
2.08
6
49%
L01
031
1.63
7
L01
040
1.49
4
56%
L01
049
1.08
7
L01
058
1.34
9
46%
L01
067
1.16
4
L01
076
2.57
9
60%
L01
085
3.03
3
L01
094
1.55
9
55%
L01
103
1.50
9
L01
112
1.60
7
58%
L01
121
1.80
5
L01
130
2.02
4
51%
L01
139
1.40
6
L01
014
2.78
3
L01
021
2.29
2
36%
L01
032
1.24
9
L01
039
2.14
0
47%
L01
050
1.98
1
L01
057
1.74
2
38%
L01
068
2.03
6
L01
075
2.03
8
41%
L01
086
2.07
7
L01
093
2.45
2
44%
L01
104
1.71
3
L01
111
1.93
1
45%
L01
122
2.21
8
L01
129
1.49
8
38%
L01
140
1.75
5
L01
015
2.92
0
L01
020
1.76
9
25%
L01
033
1.42
8
L01
038
2.95
4
34%
L01
051
2.49
1
L01
056
1.94
1
25%
L01
069
2.40
5
L01
074
2.64
428%
L01
087
2.12
6
L01
092
1.96
3
29%
L01
105
1.84
4
L01
110
2.18
9
29%
L01
123
1.76
7
L01
128
1.67
2
26%
L01
141
1.35
0
L01
016
2.64
1
L01
019
1.74
0
14%
L01
034
2.43
3
L01
037
2.58
0
15%
L01
052
2.04
9
L01
055
2.06
1
11%
L01
070
1.08
7
L01
073
1.93
5
12%L0
1 08
8
1.85
5
L01
091
2.48
5
15%
L01
106
1.60
3
L01
109
1.63
2
13%
L01
124
1.87
1
L01
127
1.56
5
15%
L01
142
2.45
6
L01 107 L01 125 L01 143L01 017 L01 035 L01 053 L01 071 L01 089
2.782 1.315 1.4361.439 1.491 1.076 1.511 1.555
6.964 5.8407.662 5.112 7.348 6.601 7.467 6.481
L01 126 L01 144L01 018 L01 036 L01 054 L01 072 L01 090 L01 108
linea di prelievo
Le COI (Cube per Order
Index) : ce mode de stockage a
été établi par Heskett en 1963 et
consiste à ranger les produits en
fonction d’un indice, le COI, qui
est défini par : COIi =
Volume occupé par produit i/
Demande du produit i.
Les produits ayant l’indice COI le
plus faible sont rangés le plus
proche de la zone de sortie.
-
41
Repérage des places picking : indice COI
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
CHEMINS DE PRÉPARATION DES COMMANDES
L01
008
2.73
2
100%
L01
009
2.24
9
L01
008
6 100%
L01
009
1
L01
007
1.84
4
86%
L01
010
3.26
7
L01
007
131
100%
L01
010
113
L01
006
2.57
5
72%
L01
011
2.25
1
L01
006
374
99%
L01
011
366
L01
005
1.96
8
59%
L01
012
1.11
7
L01
005
749
97%
L01
012
688
L01
004
2.20
2
50%
L01
013
1.67
7
L01
004
1.24
9
93%
L01
013
1.28
7
L01
003
2.01
8
40%
L01
014
2.78
3
L01
003
2.43
1
86%
L01
014
2.45
2
L01
002
2.04
427%
L01
015
2.92
0
L01
002
3.84
5
73%
L01
015
3.66
7
L01
001
2.01
7
13%L0
1 01
6
2.64
1
L01
001
10.0
41
52%
L01
016
8.90
5
PRIMA DOPO
linea di prelievo linea di prelievo
-
Colonnes à taux de prélèvement
élevé entraînant un poids unitaire
élevé.
Il serait préférable d’intervertir
sur les portées à haut taux de
prélèvement avec celles à bas
taux pour éviter des
concentrations de prélèvement
entre les différents opérateurs
42
Repérage des places picking : indice COI
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
CHEMINS DE PRÉPARATION DES COMMANDES
-
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
01-0
1
01-0
2
01-0
3
01-0
4
01-0
5
01-0
6
01-0
7
01-0
8
01-0
9
01-1
0
01-1
1
01-1
2
01-1
3
01-1
4
01-1
5
01-1
6
01-1
7
01-1
8
01-1
9
01-2
0
01-2
1
01-2
2
01-2
3
01-2
4
01-2
5
01-2
6
01-2
7
01-2
8
01-2
9
01-3
0
Va
ni v
isit
ati
(m
ag-
no
v 2
01
1)
Blocchi a gravità
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravitàUtilisation des Racks/Etagères DynamiquesPré
lèvem
ents
sur
une p
ériode d
onnée
Adresses de prélèvement
Meilleure distribution de fréquence de prélèvement entre les blocs gravitationnels : en général, les blocs gravitationnels au
début du parcours doivent être plus déchargés que les autres pour éviter les embouteillages au début du cycle. Dans la première
partie du parcours (partie bleue de la figure), il y a une fréquence de prélèvement trop variable de bloc à bloc, il faudrait
normaliser l’évolution des colonnes bleues.
Les premiers blocs devraient
avoir une densité de
prélèvement plus faible pour
éviter les embouteillages au
début du cycle.
Les trois derniers blocs
ont une fréquence de
prélèvement réduite de
moitié par rapport aux
autres.
43
Repérage des places picking : indice COI
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
CHEMINS DE PRÉPARATION DES COMMANDES
-
INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO
44
1) TRAVERSAL 2) RETURN
3) MID POINT 4) LARGEST GAP
gap
gap
La cartographie des espaces et les stratégies de parcours
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
LE POSITIONNEMENT DES
PRODUITS
CHEMINS DE PRÉPARATION DES COMMANDES
-
DISTANCE : 192 mt DISTANCE : 226 mtDISTANCE : 278 mt
PARCOURS
TRANSVERSALPARCOURS
RETOUR
PARCOURS
LARGEUR – GAP RETOUR
13 LIGNES DE COMMANDE RÉPARTIES AU HASARD
45
Stratégies de routage
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
CHEMINS DE PRÉPARATION DES COMMANDES
-
INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO
46
Les outils des cabinets conseil pour valider les préconisations et identifier le meilleur scenario
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
CHEMINS DE PRÉPARATION DES COMMANDES
-
• Optimisation de l’affichage (évaluation de la pondération, affichage demagasin, COI, type de chemin transversal/retour, etc.)
• Synchronisation des réapprovisionnements
• Prélèvement par vague
• Affectation des préparateurs
• Pick & pack
• Des trajets plus courts
• Amélioration de l’ergonomie
• Gains de productivité
Améliorer la productivité
47
Quelques objectifs possibles - Prélèvement et « Ordonnancement »
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
Les mesures à
prendre
Avantages à
cibler
CHEMINS DE PRÉPARATION DES COMMANDES
-
48
CONCLUSIONS
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
Méthodologie Temps
Prise de Recul Expérience
Facteurs Clé de Succès
Appliquer ces quelques préconisations demandent des
ressources et un suivi sous peine de ne pas rentabiliser la
démarche et de générer de la frustration.
Il est parfois difficile de disposer de ces facteurs
simultanément et dans la durée.
UTILISER UNE SOCIÉTÉ DE CONSEIL QUALIFIÉE PEUT ÊTRE
UN INVESTISSEMENT RENTABLE POUR :
• INITIER LA DEMARCHE,
• IDENTIFIER LES SOURCES D’OPTIMISATION,
• ACCOMPAGNER LES MISES EN ŒUVRE.
N’HÉSITEZ PAS À NOUS CONSULTER !
-
49
PROCHAINS WEBINAIRES
L’amélioration continue au service de l'entrepôt
3 dates à retenir
LA GESTION DES DONNEES & LES OUTILS INFORMATIQUES
AU SERVICE DE LA LOGISTIQUE
29 avril de 11 h à 11 h 45
ETUDE DE FAISABILITE : LA CLE POUR CHOISIR
VOTRE SOLUTION D'ENTREPOSAGE
13 mai de 11 h à 11 h 45
LE CHOIX D’UN PRESTAITAIRE LOGISTIQUE OU TRANSPORT :
LES ALTERNATIVES OPERATIONELLES
27 mai de 11 h à 11 h 45
-
50
MERCI POUR VOTRE ATTENTION !!!
Benoît CUDEL
Senior Consultant / Responsable France
E-Mail : [email protected]
Mobile : +33 (0)7 83 26 73 84
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