Pagina | 1 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
2012/2014 Naddie Swagerman
St.nr: 2060895
Bedrijfskunde MER
[KENNISPORTFOLIO] Alle modellen en theorieën die op Avans Hogeschool aan de opleiding Management
Economie en Recht gegeven zijn, zijn samengebundeld het kennisportfolio.
Pagina | 2 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Inhoudsopgave
Blok P1 .............................................................................................................................................. 8
Communicatie ................................................................................................................................... 8
Corporate identity-mix .................................................................................................................... 8
SMART.......................................................................................................................................... 9
Inleiding Management I .................................................................................................................... 10
Scientific Management .................................................................................................................. 10
Algemene management theorie ..................................................................................................... 11
Theorie van de Bureaucratie .......................................................................................................... 12
Human Relations theorie ............................................................................................................... 13
7S-model .................................................................................................................................... 14
Het ui-diagram van Hofstede ......................................................................................................... 14
Ansoff model ............................................................................................................................... 18
Blok P2 ............................................................................................................................................ 19
HRM ............................................................................................................................................... 19
Behoefte hiërarchie van Maslow ..................................................................................................... 19
Kennis-, competentie- en consumentenmanagement ........................................................................ 20
Marketing ....................................................................................................................................... 21
Marketingmanagement ................................................................................................................. 21
Marketingtaak ............................................................................................................................. 21
Marketingsmix ............................................................................................................................. 21
Kotler ......................................................................................................................................... 22
Abell diagram .............................................................................................................................. 22
Vijfkrachtenmodel van Porter ........................................................................................................ 23
Generieke concurrentiestrategie van Porter ..................................................................................... 24
Ansoff-matrix .............................................................................................................................. 24
Portfolioanalyse ........................................................................................................................... 25
Portfolio matrix/ BCG matrix ......................................................................................................... 25
GE matrix/ MABA analyse.............................................................................................................. 26
DESTEP ...................................................................................................................................... 27
SWOT analyse ............................................................................................................................. 27
Confrontratie-matrix ..................................................................................................................... 28
Productcyclus .............................................................................................................................. 29
Stijl, mode en rage cyclus ............................................................................................................. 29
Merkstrategie/merkontwikkeling .................................................................................................... 30
Gap analyse ................................................................................................................................ 30
Inleiding Management II ................................................................................................................... 31
Handy stelsel ............................................................................................................................... 31
Relatie macht en leiderschapsstijlen ............................................................................................... 32
Organisatiestelsel ......................................................................................................................... 33
Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht ........................................................................................... 35
8 stappen overeenkomsten- & rechtspersonenrecht ......................................................................... 35
Pagina | 3 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Blok P3 ............................................................................................................................................ 36
Algemene economie (macro) ............................................................................................................. 36
Lorenzcurve ................................................................................................................................ 36
Betalingsbalans ........................................................................................................................... 37
Economische kringloop ................................................................................................................. 38
Bestedingen ................................................................................................................................ 39
HRM ............................................................................................................................................... 40
Model van Fombrum ..................................................................................................................... 40
Het OGI-model ............................................................................................................................ 41
Arbeidsmarktcommunicatieplan ..................................................................................................... 42
Management (groeistrategieën) ......................................................................................................... 44
Model van Keuning ....................................................................................................................... 44
Model van Ezerman ...................................................................................................................... 51
Veranderingsmodel van Lewin ....................................................................................................... 52
Greiner ....................................................................................................................................... 53
Scott .......................................................................................................................................... 55
Blok P4 ............................................................................................................................................ 56
Innovatie theorie en praktijk ............................................................................................................. 56
Business Model Canvas ................................................................................................................. 56
Value Chain van Porter ................................................................................................................. 60
Toekomstscenario’s ...................................................................................................................... 61
Trendcanvas ................................................................................................................................ 61
3 Core business typen .................................................................................................................. 62
Innovation Adoption curve ............................................................................................................ 62
Stappen in productonwikkeling ...................................................................................................... 63
Co-creatie ................................................................................................................................... 64
Trend: open innovatie .................................................................................................................. 65
Ontbundeling ............................................................................................................................... 66
The Long Tail (muziek) ................................................................................................................. 66
Multi-seded platform .................................................................................................................... 66
Freemium (free premium) ............................................................................................................. 67
Bait & Hook (lokaas en haak) ........................................................................................................ 67
Blue and red ocean strategy .......................................................................................................... 68
Businessplan ............................................................................................................................... 69
Osterwalder ................................................................................................................................ 70
Intellectueel Eigendomsrecht............................................................................................................. 71
10 stappen intellectueel eigendomsrecht ......................................................................................... 71
Blok H1 ............................................................................................................................................ 72
Bedrijfseconomie ............................................................................................................................. 72
A.C. Methode ............................................................................................................................... 72
D.C. Methode .............................................................................................................................. 72
Verschil uitrekenen A.C. Methode en D.C. Methode .......................................................................... 72
Kostprijs berekenen ..................................................................................................................... 72
Pagina | 4 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Break even punt berekenen ........................................................................................................... 72
Veiligheidsmarge ......................................................................................................................... 72
Budgettering en verschillenanalyse ................................................................................................ 73
Marketing ....................................................................................................................................... 74
Stimulus responsmodel ................................................................................................................. 74
Kenmerken die van invloed zijn op consumentengedrag.................................................................... 74
Het besluitvormingsproces van de consument.................................................................................. 74
Time of adoption of innovations ..................................................................................................... 75
Koopgedrag van organisaties ......................................................................................................... 75
Drie soorten inkoopsituaties .......................................................................................................... 75
Invloeden bij besluitvorming van bedrijven: .................................................................................... 75
Koopproces van organisaties ......................................................................................................... 76
Positionering ............................................................................................................................... 76
Distributiekanaal .......................................................................................................................... 77
Kanaalconflicten........................................................................................................................... 77
Reactie op prijswijzigingen van concurrenten ................................................................................... 78
Marketinginformatiesysteem (MIS) ................................................................................................. 78
Marketingcommunicatie .................................................................................................................... 79
Marketingcommunicatieplan .......................................................................................................... 79
Marktopdeling in 3 niveaus ............................................................................................................ 79
Boodschap .................................................................................................................................. 80
Doelstellingen .............................................................................................................................. 80
Vier typen positioneringstrategieën ................................................................................................ 80
Verschillende creatieve concepten .................................................................................................. 81
Evaluatie ..................................................................................................................................... 81
Management / Mintzberg .................................................................................................................. 82
Recht ............................................................................................................................................. 84
Drie niveaus van regels m.b.t. reclame ........................................................................................... 84
Twee belangrijke reclames op nationaal niveau ................................................................................ 84
Koop en consumentenkoop ........................................................................................................... 85
Internet en recht ......................................................................................................................... 86
Blok H2 ............................................................................................................................................ 87
Algemene Economie (meso) .............................................................................................................. 87
Bedrijfstak .................................................................................................................................. 87
Concurrentie-intensiteit ................................................................................................................ 87
Keteneffect ................................................................................................................................. 88
MES ........................................................................................................................................... 88
Markteconomie en planeconomie ................................................................................................... 88
SGR-model.................................................................................................................................. 89
Productlevenscyclus: .................................................................................................................... 90
Vijfkrachtenmodel ........................................................................................................................ 91
Logistiek ......................................................................................................................................... 92
Vormen van logistiek .................................................................................................................... 92
Pagina | 5 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Strategische uitgangspunten ......................................................................................................... 92
Integraal logistiek concept ............................................................................................................ 93
Het KOOP (Klant Order Ontkoppel Punt) ......................................................................................... 93
Voorraden ................................................................................................................................... 95
Voorraadbeheer ........................................................................................................................... 96
Voorraadkosten ........................................................................................................................... 97
Bestelsystemen ........................................................................................................................... 98
De Pareto-analyse ........................................................................................................................ 99
Formule van Camp ..................................................................................................................... 100
Reverse logistics ........................................................................................................................ 101
Administratieve organisatie ............................................................................................................. 102
4 begrippen van belang .............................................................................................................. 102
Bedrijfsprocessen ....................................................................................................................... 102
BPI model ................................................................................................................................. 102
Betrouwbaarheid ........................................................................................................................ 102
Balanced scorecard .................................................................................................................... 102
Typologie van Starreveld ............................................................................................................ 103
Waardeketen model van Porter .................................................................................................... 103
Inkoopproces ............................................................................................................................ 104
Voorraadproces ......................................................................................................................... 105
Verkoopproces ........................................................................................................................... 105
Financiële proces ....................................................................................................................... 105
Personeelsproces ....................................................................................................................... 105
Productieproces ......................................................................................................................... 105
Gereedschapskoffer .................................................................................................................... 106
Inkoop ......................................................................................................................................... 108
Inkoopfunctie ............................................................................................................................ 108
Vierfasenmodel .......................................................................................................................... 108
Visie manager inkoop ................................................................................................................. 108
Tabel activiteiten tot afhandelen orders ........................................................................................ 109
Inkoopsituaties .......................................................................................................................... 110
Buy-grid ................................................................................................................................... 110
NEVI (gedragscodes) .................................................................................................................. 110
DMU (Decision Making Unit) ........................................................................................................ 111
Inkooporganisatie vormen ........................................................................................................... 111
Goederenstroombesturing ........................................................................................................... 112
Productontwikkelingsproces ......................................................................................................... 112
Manoeuvreerruimte .................................................................................................................... 112
Kraljic Matrix ............................................................................................................................. 113
Vendorratingsystems .................................................................................................................. 113
Pré-kwalificatie .......................................................................................................................... 114
Make or buy analyse .................................................................................................................. 115
OEM (Original Equipment Manufacturer) ....................................................................................... 115
Pagina | 6 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Recht ........................................................................................................................................... 116
Totstandkoming overeenkomst .................................................................................................... 117
CBB en JPO arrest ...................................................................................................................... 118
Partijafspraak Haviltex arrest ...................................................................................................... 118
Saladin HBU arrest ..................................................................................................................... 118
Pseudo Vogelpest arrest.............................................................................................................. 118
Algemene voorwaarden .............................................................................................................. 118
Tekortkoming in de nakoming...................................................................................................... 119
Wanprestatie ............................................................................................................................. 120
Wanprestatie bij wederkerige overeenkomst .................................................................................. 121
Blok H3 ...........................................................................................................................................122
Bedrijfseconomie ........................................................................................................................... 122
Methodes verschil directe en indirecte kosten ................................................................................ 122
HRM ............................................................................................................................................. 127
Fombrun model ......................................................................................................................... 127
Maslow ..................................................................................................................................... 128
Herzberg ................................................................................................................................... 128
Beoordelen, belonen en ontwikkelen ............................................................................................. 129
Competentiemanagement ........................................................................................................... 131
Competentieontwikkeling ........................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
ARBO ....................................................................................................................................... 132
Stress ....................................................................................................................................... 133
Job-Demand-Control-model van Karasek ...................................................................................... 133
Reintegratie factoren .................................................................................................................. 134
Wet verbetering Poortwachter ..................................................................................................... 134
Het nieuwe werken (HNW) .......................................................................................................... 134
Kwaliteit ....................................................................................................................................... 136
Vijf invalshoeken kwaliteit ........................................................................................................... 136
Fasen in het kwaliteitsstreven ...................................................................................................... 136
Kenmerken van een kwaliteitsorganisatie ...................................................................................... 136
Kwaliteitsmodellen ..................................................................................................................... 137
Denkers over kwaliteitsmanagement ............................................................................................ 139
Soorten diagrammen .................................................................................................................. 141
Verbetermodellen in de dienstverlening ........................................................................................ 144
Logistiek ....................................................................................................................................... 146
Logistiek raamwerk bij productielogistiek ...................................................................................... 146
MRP I systeem ........................................................................................................................... 148
ERP systeem ............................................................................................................................. 149
Toyota Production System (TPS) .................................................................................................. 151
Verbetermethodieken ................................................................................................................. 151
Supply Chain Management .......................................................................................................... 153
Vier vormen van ketenintegratie .................................................................................................. 153
Recht ........................................................................................................................................... 155
Pagina | 7 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Schema rechtsfeiten ................................................................................................................... 155
Blok H4 ...........................................................................................................................................159
Europees recht .............................................................................................................................. 159
Wijze van exporteren ................................................................................................................. 159
Fiscaal recht .................................................................................................................................. 163
Bepalen van de winst in de Inkomstenbelasting (IB)....................................................................... 163
Bepalen van belastbaar bedrag in de VPB ...................................................................................... 163
Soorten belastingrecht ................................................................................................................ 163
Verdrag van de Europese Gemeenschappen .................................................................................. 164
Tarief ....................................................................................................................................... 164
Vrijstellingen ............................................................................................................................. 164
Interculturele communicatie ............................................................................................................ 165
Ui-diagram van Hofstede ............................................................................................................ 165
Cultuurconcept .......................................................................................................................... 165
Van Nispen ................................................................................................................................ 166
Nationale verschillen van Hofstede ............................................................................................... 166
Interculturele Communicatie volgens Mole .................................................................................... 167
Internationale marketing ................................................................................................................ 168
Exportmarketingplan ................................................................. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Meso ....................................................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Macro ...................................................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Stappen interne analyse ............................................................ Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
SWOT-analyse .......................................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Confrontatie matrix ................................................................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Vier kwadranten van de matrix (strategieën) ................................ Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Landenanalyse .............................................................................................................................. 168
Landenmatrix ............................................................................................................................ 178
Risico’s exporteren ..................................................................................................................... 178
Landenrisico .............................................................................................................................. 178
Pagina | 8 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Blok P1
Communicatie
Corporate identity-mix Persoonlijkheid
Hetgeen de organisatie karakteriseert
(ziel van het bedrijf): Persoonlijkheid
komt tot uiting in kernwaardes.
Gedrag
Dagelijks handelen van medewerkers,
omgaan met klanten en omstanders
Communicatie
Berichtgeving middels folders, brochures, advertenties, internetpagina etc.
Symboliek
Het ‘visuele beeld’ van de organisatie; bijvoorbeeld huisstijl, logo, mascotte
Pagina | 9 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
SMART = de meest gebruikte methode om goede doelen te maken
Specifiek
Wat willen we bereiken?
Wie is er bij betrokken?
Waar gaat het gebeuren?
Wanneer gebeurt het?
Waarom willen we het bereiken?
Meetbaar
De meetbaarheid wordt meestal aangegeven in getallen. Meetbaarheid kan ook zichbaar
gemaakt worden door het doel te vergelijken met bestaande procedures, kwaliteitseisen,
normen, handleidingen of systemen.
Acceptabel
Is het voor jezelf haalbaar?
Is er voldoende draagvlak om het doel te behalen?
Is het actiegericht en leidend tot resultaat?
Realistisch
Is het doel haalbaar voor mij en/of anderen?
Zijn de inspanningen niet te hoog of te laag?
Staan de inspanningen in relatie met het resultaat?
Tijdgebonden
Een goed doel een minimaal één datum hebben. Vaak worden meerdere data genoemd
zoals start- eind- en tussendata.
Pagina | 10 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Inleiding Management I
Scientific Management Theorie uit het verleden in de wetenschap.
Frederick Taylor (1856 - 1915)
• Theorie van 1911 (publicatie)
• Wie was die Taylor?
• In welke tak van industrie was hij werkzaam?
Was technicus, en wilde onderzoek doen. Hij ging naar industrieën bij het
productiegedeelte, actief in mijnbouw. Hij stond bekend uit wetenschappelijk meten.
Door het meten van tijd en het besturen van houding van mensen, als je dit beter deed
ging de arbeidproductiviteit omhoog (in minder tijd, meer arbeid). Arbeidsprocessen in
aparte stukjes en iedereen iets laten doen. (de lopende band) Door specialisatie, werd je
hier snel en goed in. In de praktijk ging het niet allemaal goed, hij dacht dat de
organisatieniveaus even hoog was, maar dat was het niet. Hij had splitsing in nadenken
en uitvoering.
Niet alleen de arbeider heeft die gesplitst qua werk maar ook de manager. De taken weer
verdelen en specialiseren, sneller, hoger niveau enz. dit noemen ze achtbazenstelsel.
Hierdoor kwam er een miscommunicatie. En de arbeider werd gek want nu door heel veel
mensen aangestuurd i.p.v. 1 persoon. Dus dit werkte niet.
Nu:
1. Tijd en bewegingsstudies
2. Werkclassificatiesystemen
3. Werkvoorbereiding en planning
4. Analyse van routine en vermoeidheidsverschijnselen
Pagina | 11 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Algemene management theorie Henry Fayol (1841 - 1925)
• Theorie van ca. 1916
• Wie was Fayol?
In welke tak van industrie was hij werkzaam?
Hij was ingenieur, actief in mijnbouw. Hij was directeur in mijnbouwbedrijf. Hij keek hoe
je zo’n bedrijf kon besturen. Dus vooral een algemeen beeld over de organisatie en het
gaat over de besturing. Hij heeft vastgesteld dat het principe van management te leren
is. Vroeger was het namelijk de rijke mensen en adel. Nu zeiden ze dat het dus te leren
is.
Eenheid van bevel: 1 iemand die iedereen bestuurt.
Nu:
1. Technisch
2. Commercieel
3. Financieel
4. Zelfbeschermend (veiligheid)
5. Boekhouding
6. Besturing (zorgt voor 5 bovenstaande gebieden)
1. Plannen voor hoger management
2. Organiseren
3. Coördineren voor lager management
4. Controleren
5. Bevel uitvoeren
Pagina | 12 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Theorie van de Bureaucratie Max Weber (1864 - 1920)
• Theorie van ca. 1940
• Wie was Weber?
• In welke tak van industrie was hij werkzaam?
Weber was een Duitser, hij was erg bestudeerd en was in alles geïnteresseerd.
Bureaucratie was toen positief. Zijn werk is pas na 20 jaar naar buiten gekomen toen hij
al gestorven was. Grote overheidsinstellingen vond hij het geweldig dat het zo goed
geregeld was.
Waarom draaide dit zo goed?
1. Er was een sterke taak
2. Hiërarchische bevelstructuur
3. Functie belangrijker dan de persoon
4. Schriftelijke vastlegging
5. Objectieve criteria en procedures
Nu: negatief.
Pagina | 13 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Human Relations theorie Elton Mayo (1880 - 1949)
• Theorie van ca. 1945
De mens staat centraal. Hij was verbonden in universiteiten. Hij deed onderzoek in het
Amerikaanse bedrijfsleven. Elektriciteit industrie was belangrijk en groot. General Electic
bedrijf. Fabrieken in Hawthorne: het onderzoek gebeurt hier. Het was een
motivatieonderzoek, hoe gemotiveerder de werknemer hoe hoger de productiviteit. Dus
hier staat de mens centraal. 2 aparte groepen maken, onderzoek: lichttherapie. Bij de
ene groep een tafel met 20 vrouwen moesten lampen in elkaar zetten, we gaan jullie
observeren wat er gebeurd. Kijken sterker/zwakker licht naar het resultaat van het werk
van de vrouwen. Andere groep ga maar gewoon aan het werk en wij gaan jullie
observeren, het licht bleef hetzelfde. Resultaat: allebei beter. Als je ze aandacht geeft,
gebeurd er iets en daardoor gaan ze beter presenteren. Dus door aandacht gaat
productiviteit omhoog. 2e element: je krijgt een informeel groepsgedrag.
X en Y mensbeeld
X en Y theorie van Douglas McGregor
Douglas McGregor (1906-1964)
• Theorie van ca. 1960
• Wat houdt de theorie van McGregor in?
– Het gaat om twee mensbeelden
X en Y zijn typen medewerkers. Door ogen van de baas wordt medewerker ingedeeld als
type x of y. Ze werden zo ook behandeld als x of y.
X= lui, je wil/kan niet, liever ziek, medewerker waar die niks aan heeft. In zijn ogen ben
je niks en mag je geen klussen doen.
Y= fijne medewerker, wil nieuwe dingen leren, meedenker. De baas stimuleert deze
medewerkers.
Nadeel: als jij verlegen bent en je wordt al x aangesteld, kan jij er niks aan doen en de
baas negeert jou.
Pagina | 14 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
7S-model Het 7S-model is een systeem, ontworpen door Richard
Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de
kwaliteit te meten van de prestaties die een
onderneming levert. De zeven 'S'-factoren zijn verdeeld
in drie 'harde' (strategie, structuur en systemen) en vier
'zachte' (stijl, significante gemeenschappelijke waarden,
sleutelbekwaamheden en staf).
Visie significante waarden
zachte S
De gedeelde waarden zijn de normen en waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden
door de leden van een organisatie; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de
organisatie bindt. We hebben het dan dus over de cultuur in een organisatie
Wat kun je vertellen over de aspecten:
- Ruimte
Voorbeelden: sfeer, verlichting enz.
- Tijd
Voorbeelden: Pauzes, hoe laat beginnen en stoppen enz.
- Taal
Voorbeelden: doelgroep, omgeving, netjes praten tegen medewerkers.
Het ui-diagram van Hofstede
Cultuur bestaat ook uit verschillende lagen (daarom het ui-diagram)
Symbolen: kleding, huisstijl, logo, gebouwen
Helden: Johan Kruijf, Philips
Rituelen: dingen die mensen doen. Bijv. vrijdagmiddagborrel, kerstontbijt,
Nieuwjaarsborrel.
Waarden: je organisatie principes. Bijv. aandacht voor elkaar als collega, klant is de
koning.
Pagina | 15 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Structuur
harde S
Passende structuur: als het effectief en efficiënt is. Effectief: doeltreffend, als je je
doelstellingen waar kunt maken bijv. meer producten op de markt of winst. Efficiënt:
doelmatig, bij het behalen van je doelen bij minimale kosten en inspanningen. Je verspilt
geen materialen, geen mensuren; alles zo slim mogelijk. & je bent een succesvol bedrijf
wanneer je je doelen behaalt!
Goede passende structuur:
- Arbeid moet goed worden verdeeld
- Mensen in bedrijf moeten weten wat ze moeten doen, alles moet goed uitgestemd
zijn
- Bekend maken wie beslissingen mag nemen (directie/managers)
- Goed/passende communicatie en overleg is.
Hoe ontwerp je een passende organisatiestructuur?
1. Bepalen van organieke structuur (organigram)
- Arbeidsverdeling (taken, functies, afdelingen)
- Coördinatie (afstemming van werk: planning, rooster, project)
Organieke structuur:
Alleen de tekening met
eventueel functies maar nog
geen mensen in beeld.
2. Personele structuur (mensen in een organisatie). Zie tekening hierboven, nu ga je
wel namen in beeld brengen. De mens komt in beeld.
- Hiërarchie (door wie worden opdrachten gegeven?)
- Bevoegdheden (wie mag bepaalde beslissingen nemen?)
- Personele bezetting (welke medewerker in welke functie?)
- Communicatie (wie informeert wie op welke manier?)
Systemen
harde S
Alles wat ‘geregeld’ is in een organisatie is een systeem. Niets gebeurt in feite zomaar!
Voor alles is er een (doordacht) systeem:
- een procesbeschrijving/procedure
- een stappenplan
- een werkinstructie
- een handleiding
Je kunt jezelf over een organisatie vragen stellen om achter systemen te komen:
Wat is er geregeld voor?
Wat zijn de stappen bij?
Welk systeem is er voor?
- het betalen van facturen,
- de planning van de productie,
- de beveiliging van het gebouw,
- het omgaan met klachten over ….
- etc.
Pagina | 16 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Systemen kunnen gericht zijn op:
1. de hele organisatie
2. afdelingen
3. subafdelingen
Stijl zachte S
Ten aanzien van de managementlagen/de
managementniveaus
is er een verandering in de maatschappij
gaande:
3 typen leiderschap:
- Autoritaire leider: alles zelf
beslissen, geen leider beslist,
leider geeft ‘bevelen’ aan
medewerkers enz.
- Participerende leider: zit tussen autoritair en democratisch, informeren en
adviseren leidinggevende, de leider neemt uiteindelijke beslissingen enz.
- Democratische leider: leidinggeven is een groepsfunctie geworden, besluiten
komen in groep, gevaar: besluiteloosheid enz.
De stijl van leidinggeven is altijd
– Persoonsgebonden: de persoonlijkheid van de manager speelt een rol
– Situatieafhankelijk: medewerkers, taken, superieuren, collega’s, de cultuur
etc.
De managers
- Beloningsmacht
Gedrag via beloning beïnvloeden
- Afgedwongen macht
Gedrag via straf beïnvloeden
- Legitieme macht
Manager mag gedrag medewerker sturen
- Expertisemacht
Macht gebaseerd op deskundigheid manager
- Referentiemacht
Beïnvloeden gedrag door prestige of bewondering voor de manager, manager
heeft charisma (bijv. Obama)
De macht die een manager heeft is in twee delen te splitsen
Groep 1: beloning, straf en functie
Formele bronnen samenhangend met de positie van een manager in de organisatie
- hieraan wordt gezag ontleend, positionele macht
Groep 2: deskundigheid en identificatie
Samenhangend met de manager als persoon
- hieraan wordt meer ‘werkelijke’ macht ontleend
Staff
zachte S
Om de effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen, zodat de organisatie
doelstellingen waar gemaakt worden.
Pagina | 17 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Sleutelvaardigheden
zachte S
Skills hebben te maken met menselijke aspecten in een organisatie
Skills of Sleutelvaardigheden staan voor datgene wat de organisatie onderscheidt van
andere organisaties
We kunnen een tweedeling maken:
- Competenties van de organisatie als geheel (= organisatieniveau)
- Competenties van de individuele medewerkers (= medewerkersniveau)
Het begrip kernbekwaamheid kunnen we als volgt omschrijven:
Een kernbekwaamheid is een unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren,
technologieën en processen in de onderneming die het mogelijk maken om producten of
diensten te leveren die geen enkele andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde
moment kan produceren.
We bedoelen met de skills/sleutelvaardigheden nu vooral de kernbekwaamheden (de
core competences) van de hele organisatie
- Waar blinkt de organisatie in uit?
- Waarin doet de organisatie het beter dan de concurrent?
- Wat zijn de strategisch sterke punten van de organisatie?
Kernbekwaamheden bieden een organisatie een concurrentievoordeel. De organisatie is
ergens echt uniek in. Een andere organisatie kan het voordeel niet snel nadoen. Je kunt
hier denken aan de USP’s (using selling point) van een organisatie.
MVO duurzaam ondernemen
Duurzaam ondernemen wordt in NL ook wel genoemd:
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen > MVO
Een bedrijf geeft een bewuste en structurele invulling aan de maatschappelijke
verantwoordelijkheid op een wijze die verdergaat dan de wet verplicht.
Een bedrijf moet rekening houden met de volgende drie P’s:
- People mensen/sociale rechtvaardigheid
(kinderarbeid, geen veiligheidsvoorzieningen, mensen in astbest laten werken, geen
fraude, goede arbeidsvoorwaarden enz.)
- Planet aarde/ecologische grenzen
(bij ontwikkeling, weinig energie verbruik, milieugedragscodes opstellen)
- Profit winst/economische groei
(winstbestemming, locatiebeleid, investeren
Strategie harde S
Bij het bepalen van strategie wordt er veel rekening gehouden met de externe omgeving
van de organisatie. Partijen/ omgevingsfactoren.
Intern moet het ook geschikt zijn om met veranderingen om te gaan. Hoe ga je intern
organiseren om goed te reageren op partijen in de buitenwereld.
Pagina | 18 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Ansoff model = op korte termijn groeien als
organisatie
Marktpenetratie: je probeert
dieper door te dringen in de
markt. (bestaande producten op
bestaande markten)
Marktontwikkeling: bestaande producten op nieuwe markten.
Productontwikkeling: nieuwe producten op bestaande markten.
Diversificatie: je kent de klant niet, nieuw product, naar nieuwe klanten en product
proberen te verkopen. (nieuwe producten op nieuwe markten)
Pagina | 19 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Blok P2
HRM
Behoefte hiërarchie van Maslow
Waarom werken mensen?
Sociale contacten, iets te doen hebben, salaris, waardering en status,
ontplooiingsmogelijkheden (je wilt iets kunnen leren, ontwikkelen, doorgroeien enz.)
- Fysiologische behoeften: eten
en kleren (overleven)
- Zekerheid, veiligheid:
structuur en veiligheid enz.
- Sociale acceptatie: sociale
contacten
- Waardering: status
- Zelfrealisatie: zelfontwikkeling
enz.
Pagina | 20 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Kennis-, competentie- en consumentenmanagement
Kennismanagement
- Hoe zorg je ervoor dat de kennis binnen je organisatie op peil is en
behouden blijft? Het managen van kennis.
- Kennis = productiefactor!
Competentiemanagement
- Hoe manage en beoordeel je de ontwikkeling van de competenties
(vaardigheden, kennis, persoonskenmerken en motivatie: uit zich in
gedrag) van je medewerkers?
Richt zich op:
- De ontwikkeling van de mensen in de
organisatie: IN-, DOOR- en UITSTROOM
- In lijn met de kerncompetenties van de
organisatie
- Uitgaande van de competenties die nodig zijn
voor het goed uitoefenen van een functie of
taak en de ambities van de medewerker
Consumentenmanagement
Vijf fasen:
1. Vaststellen kerncompetenties
2. Bepalen functie-en competentieprofielen
3. Meten individuele competenties
4. Verschil tussen gewenste en aanwezige
competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan)
5. Werken met competenties
Pagina | 21 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Marketing
Marketingmanagement
- Productiegericht
- Productgericht
- Verkoopgericht
- Marketinggericht
- Maatschappelijk marketingconcept
Marketingtaak
Vraagsituatie Marketingtaak Formele term
Geen vraag Vraag creëren Stimulerende marketing
Latente vraag Vraag ontwikkelen Ontwikkelingsmarketing
Afnemende vraag Vraag nieuw leven in blazen Hermarketing
Stabiele vraag Vraag in stand houden Handhavingsmarketing
Te grote vraag Vraag afremmen Demarketing
Marketingsmix
1. Product
2. Promotie
3. Personeel
4. Plaats
5. Prijs
6. Proces
Pagina | 22 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Kotler
Core product: de behoefte waarin het
product voorziet (bijv. geld)
Actual product: het eigenlijke, tastbare
product (bijv. schroevendraaier)
Augmented product: de extra’s bij het
product (bijv. service)
Abell diagram
Wie: Wie zijn onze afnemers
Wat: Wat is de behoefte van een klant?
Hoe: Hoe geven ze technologische
invulling?
Pagina | 23 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Vijfkrachtenmodel van Porter = een concurrentieanalyse
Waardoor wordt de interne concurrentie bepaald?
– Kenmerken van de concurrenten
– Gedrag in de markt van concurrenten
Externe concurrentie
Bedrijf bijv. café en als leveranciers Heineken. De brouwerij is hier erg belangrijk bij.
In de crisis zijn afnemers erg belangrijk voor bedrijf.
Of als er veel afnemers zijn en niks willen kopen bij een bedrijf, moet de prijs omlaag.
Potentiële concurrentie
Dus er komen nieuwe concurrenten.
Concurrentiebepalende factoren
Bijv. easyjet
Concurrent potentiële toetreders: nieuw vliegmaatschappij
Concurrent substituten: trein, bus, auto
Concurrent leverancier: fabrikant vliegtuigen (Boeing)
Concurrent afnemers: dat zijn wij, als wij gaan onderhandelen.
Pagina | 24 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Generieke concurrentiestrategie van Porter
Ansoff-matrix
Pagina | 25 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Portfolioanalyse = evalueren van alle producten en activiteiten binnen een bedrijf
STAP 1: Welke Strategische Business Units zijn er? (SBU’s = zelfstandig
bedrijfsonderdeel, bijv. productlijn,
divisie, merk)
STAP 2: Hoe aantrekkelijk zijn de
verschillende
SBU’s binnen een bedrijf?
Analysemethoden.
1) BCG Matrix
2) GE Matrix/ MABA analyse
Portfolio matrix/ BCG matrix
In beeld brengen van de aantrekkelijkheid van de verschillende SBU’s
Twee Dimensies:
- Groei van de markt
(10% is grenswaarde)
- Relatief marktaandeel
(t.o.v. de grootste
concurrent)
- Cash Cow: uitmelken
(hoog marktaandeel,
maar lage markgroei)
Dus zo veel mogelijk
winst er uit halen.
- Stars: investeren
- Dog: niet investeren, dus hondje dood
- Question mark: ?= investeren
Twee Keuzes:
Gewenst MA in kaart brengen
(t.o.v. huidige positie)
–Investeringsstrategie bepalen
(o.b.v. kwadrantpositie)
Dimensie marktgroei is doorgaans moeilijk te beïnvloeden
Het gewenste marktaandeel is wel te beïnvloeden, Maar hoe?
- Gewenst marktaandeel in kaart brengen
- Bepalen welke investeringsstrategie nodig is
Build (groeien)
Hold (handhaven)
Harvest (oogsten)
Divest (desinvesteren)
Pagina | 26 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
GE matrix/ MABA analyse
Aantrekkelijkheid bepalen per SBU
Vier stappen:
- Bepalen waardebepalende factoren (op Ma en Ba)
- Wegen van die factoren
(0,0 tot 1,0, samen 1,0)
- Marktscore per SBU (1 t/m 5)
- Waarde per SBU (weging X score)
Pagina | 27 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
DESTEP
Demografisch: bevolkingsopbouw, vergrijzing, dichtheid,
geografische kenmerken en verschillen, infrastructuur etc.
Economisch: marktkenmerken, recessie,
machtsverhoudingen, financiële gegevens, economisch
klimaat, groeiperspectieven
Sociaal-cultureel: normen en waarden, communicatie,
gedrag, levensstijl, sociale trends etc.
Technologisch: innovatie, trends, technische problemen,
slaagkansen etc.
Ecologisch: natuurbronnen, energie, emissies, afval, veiligheid, duurzaam,
maatschappelijk verantwoord ondernemen etc.
Politiek: wetgeving, licenties, subsidieregelingen, politiek klimaat, politieke plannen etc.
SWOT analyse
De Interne Analyse kan worden samengevat in een overzicht met sterkten en zwakten.
• Sterkte= op dit aspect is het bedrijf beter dan haar concurrenten.
• Zwakte = op dit aspect is het bedrijf slechter dan haar concurrenten
De externe Analyse kan worden samengevat in een overzicht met kansen en
bedreigingen.
• Kans= ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst (nieuwe) mogelijkheden
biedt
• Bedreiging = ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst voor
belemmeringen/nadelige effecten zorgt.
Pagina | 28 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Confrontratie-matrix Stap 1 confrontatie
Stap 2 issues (interessante combinaties)
Stap 3 probleem (gevolgen bij ongewijzigd
beleid)
Stap 4 nieuwe strategie (welke opties zijn er)
Stap 5 nieuwe doelen en marketingactiviteiten
Pagina | 29 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Productcyclus
Als je een nieuw product op de markt zet wil je als bedrijf daar zo lang mogelijk profijt
van hebben zodat je de ontwikkelkosten terug kunt verdienen. De PLC geeft bedrijven
een indicatie van welke levensverwachting zij kunnen verwachten voor hun producten.
Stijl, mode en rage cyclus
De cycli van deze drie verlopen anders dan een ‘normale’ PLC.
Stijl.
Kan generaties lang duren, komt soms weer in, en dan weer uit (denk aan retro artikelen
nu). Zoals architectuur, kleding, kunst
Mode.
Komt langzaam op, blijft dan een tijdje en neemt dan langzaam af
Rage.
Snelopkomende mode, piekt en verdwijnt
Pagina | 30 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Merkstrategie/merkontwikkeling
Gap analyse =kloof tussen consument en producent
Pagina | 31 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Inleiding Management II
Handy stelsel = hulpmiddel bij vaststellen organisatiecultuur
Cultuurtypen van Handy (1979):
- Hoe is de samenwerkingsgraad?
- Hoe is de spreiding van macht geregeld?
• Lage machtsspreiding: centralisatie (op 1 plek)
• Hoge machtspreiding: decentralisatie (verspreid over plekken)
Handy stelsel
Laag spreiding= centralisatie
Hoog spreiding= decentralisatie
Samenwerkingsgraad laag: mechanistisch (bijv. fabriek/bank)
Samenwerkingsgraad hoog: organistisch
Machtscultuur: schildersbedrijf, bakker, timmerman (kleine bedrijven)
Personencultuur: chirurg, het heeft een hoge functie
Rollencultuur
• kleine machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad
• regels en procedures
• functies geven toon aan, niet de mens (bureaucratische organisatie zoals,
fietsenmaker, verzekeraar enz.) (lopende band)
Machtscultuur
• kleine machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad
• alles draait om topfiguur
Weinig regels en procedures (kleine, jonge organisaties (eenmanszaak) zoals, schilder,
bakker, timmerman)
Personencultuur
• grote machtsspreiding, lage samenwerkingsgraad
• prioriteit aan het individu; manager is een gelijke (school,
advocatenkantoor, chirurg)
Taakcultuur
• grote machtsspreiding, hoge samenwerkingsgraad
• taakgericht en professioneel
Vaak matrix-organisatie; veel projecten bijv. Reclamebureau, ontwerpafdeling enz.
Pagina | 32 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Relatie macht en leiderschapsstijlen
X: negatief, lui, kan niks, dom enz.
Y: geweldig, geïnteresseerd, gemotiveerd, positief, intelligent enz.
De stijl van leidinggeven is altijd:
– persoonsgebonden
• de persoonlijkheid van de manager speelt een rol
– situatieafhankelijk
• medewerkers, taken, superieuren, collega’s, de cultuur etc.
De managers
- Beloningsmacht
Gedrag via beloning beïnvloeden
- Afgedwongen macht
Gedrag via straf beïnvloeden
- Legitieme macht
Manager mag gedrag medewerker sturen
- Expertisemacht
Macht gebaseerd op deskundigheid manager
- Referentiemacht
Beïnvloeden gedrag door prestige of bewondering voor de manager
Manager heeft charisma (bijv. Obama)
De macht die een manager heeft is in twee delen te splitsen
– Groep 1: beloning, straf en functie
• formele bronnen samenhangend met de positie van een manager in
de organisatie
– hieraan wordt gezag ontleend, positionele macht
– Groep 2: deskundigheid en identificatie
• samenhangend met de manager als persoon
– hieraan wordt meer ‘werkelijke’ macht ontleend
Pagina | 33 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Organisatiestelsel Vier veel voorkomende organisatiestelsels:
1. Lijnorganisatie
2. Lijn-staforganisatie
3. Lijn- en functionele staforganisatie
4. Matrixorganisatie
1. Lijnorganisatie
De kapsalon is een voorbeeld van een lijnorganisatie
Iedere medewerker heeft maar één baas
- Eenheid van bevel
- Hendry Fayol
Bevelvoering langs verticale weg
Voordelen:
Eenvoudige en duidelijke structuur
Duidelijke gezagsverhoudingen
TBV zijn duidelijk af te bakenen
Goed toezicht en controle op uitvoering processen
Snelle besluitvorming mogelijk
Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie
Mogelijke nadelen van de lijnorganisatie:
Beslissingen nemen meer tijd
De manager weet niet altijd genoeg voor de juiste beslissing
Afstemming tussen de afdelingen via de managers
Soms veel managementlagen! (steil)
2. Lijn-staforganisatie
Kenmerken stafafdelingen:
Medewerkers met specialistische kennis
Kunnen het (lijn-)management gevraagd/ongevraagd adviseren en informeren >
stafafdeling werkt voor de manager waar ze onder valt
Mogen aan de lijnmedewerkers nooit opdrachten geven
Niet met klanten direct bezig
Bijv. restaurant, conciërge, HRM, communicatie
De beslissingsbevoegdheid en -verantwoordelijkheid blijft bij de lijn!
Voordelen Lijn-staforganisatie
Lijnmanager kan meer gebruikmaken van specialistische kennis → betere beslissingen!
Lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over! Omdat hij stafmedewerkers kan inschakelen.
Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen.
Nadelen stafafdelingen
Vaak niet praktisch
Draagt geen verantwoordelijkheid
Vindt zichzelf belangrijk en wil meer invloed
Lijnmanager wordt erg afhankelijk van de staf
Pagina | 34 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
3.Lijn- en Functionele Staforganisatie
Voordelen:
(Functionele) staffunctionaris nu meer betrokken bij het resultaat > doet nu zelf meer
mee
Uniformiteit (hetzelfde) in procedures, beleid etc.
Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen
Nadelen
De staffunctionaris mag nu (ook) een medewerker iets dwingend opleggen! > Loslaten
van eenheid van bevel!
Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel
4. Matrixorganisatie
Hoogopgeleide specialisten van verschillende afdelingen die in projecten samenwerken
De medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken
meestal in projecten buiten de eigen afdeling
Wie kan een organisatie/bedrijf noemen waar in een matrixstructuur wordt gewerkt? ICT
bedrijf, je werkte voor klant en baas. Huis bouwen: aannemer en baas.
Voordelen matrixorganisatie:
Multidisciplinaire projecten uit kunnen voeren
Organisatieleiding houdt sturing op organisatie
Nadelen matrixorganisatie:
Medewerker heeft minimaal 2 bazen (= meerhoofdige zeggenschap!)
Pagina | 35 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht
8 stappen overeenkomsten- & rechtspersonenrecht
1. Wie zijn de partijen?
2. Waar gaat het over?
3. Zoek het juiste artikel in de wet
4. Welke rechtspraak?
5. Noem criteria uit artikel
6. Toets aan deze criteria
7. Wat is de conclusie?
8. Antwoord op vraag
Pagina | 36 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Blok P3
Algemene economie (macro)
Lorenzcurve Inkomens (her)verdeling en de Lorenzcurve. Hierin kan je aflezen wat het verschil is
tussen arm en rijk.
Land met meest gelijke inkomen verdeling land 3 nivellering
Grootste verschil tussen arm en rijk land 1 denivellering
Hoe dikker de buik, hoe schever het verschil tussen arm en rijk
Pagina | 37 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Betalingsbalans = een overzicht van alle inkomende en uitgaande geldstromen van en naar het
buitenland
Lopende rekening
Import en export, goederen en
diensten staat
Kapitaalrekening
Lenen en uitlenen
Wanneer betalingen (aanbod)
hoger dan ontvangsten (vraag)
zijn, gaat de koers (euro)
omlaag.
Pagina | 38 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Economische kringloop = economie met denkbeeldige cijfers, geldstromen tussen de factoren gezinnen,
bedrijven, overheid en buitenland
TW (bestedingen)= C+I+O+E-M (import)
TW (bestedingen)= C+B+S
Pagina | 39 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Bestedingen
Gezinnen, overheid, bedrijven en buitenland nemen goederen af, zij doen bestedingen.
Dit noemt met consumptie
1. Vraag (consumptie) van consumenten naar producten
- Inkomen
- Rente
- Vermogen
- Consumentenvertrouwen
- Inflatie
2. Investeringen van bedrijven
- Afzetverwachtingen
- Winst
- Bezettingsgraad
- Rente
- Producentenvertrouwen
3. Overheidsbestedingen
- Waar geeft de overheid geld aan uit?
- Consumeren
- Uitgaven
- Investeringen
4. Import & Export (buitenland)
- Verslechtering conjunctuur
- Waardeverandering
- Verslechtering concurrentie positie
Pagina | 40 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
HRM
Model van Fombrum Doel/ werking
De instroom- doorstroom en uitstroom van personeelsleden staat centraal. Hierbij wordt
niet alleen gekeken naar werving en selectie, maar bijvoorbeeld ook naar opleiding.
Betekenis
Instroom
= Het aannemen van personeel:
- Doet een organisatie niet ad-hoc, maar op basis van een gedegen personeelsplanning
- Rekening houdend met (toekomstige) ontwikkelingen in en rond een organisatie
Doorstroom
Hoe werk je aan doorstroom?
door middel van: Loopbaanmanagement
= het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers
Uitstroommanagement
• Behoud van kennis
• Behoefte aan flexibiliteit
• Tegengaan van ‘leegloop’
Beperken van de kosten
Pagina | 41 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Het OGI-model Organisatieniveau:
Visie, missie, kernwaarden
Groepsniveau: afdelingen, teams
Doelen, plannen
Individueel niveau: (nieuwe) medewerkers
Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden (TBV) én competenties
Pagina | 42 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Arbeidsmarktcommunicatieplan
1. Probleemstelling: opdracht - centrale vraag
2. Doelstellingen (smart)
3. Doelgroep
4. Boodschap (wat willen we overbrengen?)
5. Strategie (hoe gaan we dat aanpakken?)
6. Werving- en selectiemiddelen/ Media
7. Organisatie en planning (draaiboek werving én selectie)
8. Budget
9. Evaluatie
1. Probleemstelling (opdracht /centrale vraag):
Aanleiding: wat is het arbeidsmarktcommunicatie‘probleem’ ?
Formuleer als een uitdaging:
Bijvoorbeeld: ‘ Hoe zorgen we ervoor dat we bij HBO afstudeerders als gewilde
werkgever gezien worden?’
‘Hoe zorgen we ervoor dat we voldoende reacties krijgen om onze vacatures te kunnen
vervullen?
2. Doelstellingen
Doelstelling(en): wat wil je bereiken?
• Bijv. verwachte respons of imagoverandering (Employer Branding)
• Gericht op veranderingen in :
Kennis, Houding en Gedrag (weten - vinden - doen)
• Bij wie, in welke mate en op welke termijn
• SMART! Mogelijk om achteraf succes te meten!
Smart doelstelling bijvoorbeeld:
Kennis: Voor x-x-2012 is de vacature bekend bij minimaal 50% van de doelgroep
Houding:Voor x-x-2012 oordeelt x% van de doelgroep dat werken in de gezondheidszorg
een mooi vak is
Gedrag: Voor x-x-2012 solliciteert x% van de doelgroep naar een baan in de
gezondheidszorg
3. Doelgroepanalyse: profielschets
Doelgroep(en): wie wil je bereiken?
Moet een lopend verhaal zijn en moet breed zijn en niet woordje moet, want dan is het
weer een functie eis, wel beschrijven groep mensen.
Je maakt een profielschets: een concrete, gedetailleerde en levendige typering van de
doelgroep > segmenteren:
Geografisch
• Woonplaats, regio, bereid te verhuizen
Demografisch
• Leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinssamenstelling/-fase
Socio-economisch
• Opleidingsniveau (niet functie eisen), salarisniveau/wensen
Lifestyle
• Interesses & hobby’s, mediavoorkeur: online- en leesgedrag, politieke
voorkeur, ideeën over geld en sparen
Pagina | 43 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
4. Boodschap
Boodschap: wat wil je de doelgroep inhoudelijk vertellen
• In kernwoorden: relevant, eenvoudig en onderscheidend
• Houd je doelgroep (de ontvanger) voor ogen en sluit de boodschap hierbij
aan
• Kijk naar de doelen die je bepaald hebt. Wat wil je bereiken en wat moet je
dan communiceren?
• Keuzes maken!
• Denk aan push- en pullfactoren
Valkuil: te algemeen: clichés en maak keuze
Voorbeelden van boodschap
Meteen goed verdienen’
‘Werken in een wereldstad’
‘Goede arbeidsvoorwaarden’
‘Balans werk en privé’
‘Verminderen werkdruk’
5. Strategie: welke aanpak kies je?
• DEFINITIEVE KEUZES: wie (doelgroep) - wat (boodschap) - wanneer
(tijdsplanning) - hoe (communicatiemiddel)
• UITWERKING van de keuzes die je hebt gemaakt: Waarom ga je wat en
hoe communiceren met je doelgroep
• Ook kun je hierbij aangeven of je gebruik maakt van intermediaire: zelf
doen of uitbesteden
6. Media/ selectiemiddelen/ wervingsmiddelenmix:
welk(e) wervingsmiddel(en) zet je in?
Wordt bepaald door:
• Te behalen doel: kennis, houding en/of gedrag
• Te bereiken doelgroep (o.a. situatie op arbeidsmarkt?)
• Boodschap
• Budget
Vaak combinatie van kanalen (multimediaal) en middelen
Één middel als hoofdmiddel; andere middelen hier op afstemmen
7. Organisatie en planning
Draaiboek/planning voor werving en selectie
Wie - Wat - Wanneer (tijd)?
8. Budget
Budget: wat mag het kosten?
Naast plaatsingskosten moet je ook rekening houden met:
• Tekstschrijven
• Vormgeving
• Drukwerk
• Personeelskosten
• Eventuele kosten van de evaluatie
Diverse budgetteringsmethoden!
9. Evaluatie
• Effectevaluatie: hoe meet je of de vooraf opgestelde doelstellingen behaald
zijn?
• Tevens: proces- , product en tussenevaluaties
Pagina | 44 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Management (groeistrategieën)
Model van Keuning
Groeistadia
Groei gaat in stappen: verschillende
groeistadia
Volgens Keuning zijn er zeven
stadia:
1. Bestaansopbouw
2. Overleven
3. Succes
4. Expansie
5. Optimale verhoudingen
6. Verstarring
(7. Nieuwe vormen van groei)
1. Bestaansopbouw
• Aandachtspunten:
- acquisitie
- nakomen leveringsverplichtingen
- verbreden van bestaansbasis
- voldoende geld?
• Organisatiestructuur
- zeer eenvoudig
- eigenaar is het bedrijf
• Strategie
- overleven
Deze fase overleven = levensvatbaar bedrijf
2. Overleven
• Juiste balans inkomsten en uitgaven
- voldoende liquiditeit voor geen verlies?
- voldoende liquiditeit vervanging/reparatie kapitaalgoederen?
- voldoende cashflow stabilisatie/uitbreiding met lonend rendement?
• Organisatiestructuur
- simpele structuur
- eigenaar is (nog steeds) het bedrijf
• Strategie
- nog steeds gericht op overleven
3. Succes
• Bedrijf stabiel
- winstgevend houden of uitbreiden?
- eigenaar leidinggevende blijven of terugtreden?
• Organisatiestructuur
- functioneel
- managers
- invoering van specialisten en systemen
• Strategie
- handhaving status quo
- aannemen toekomstgerichte managers
Pagina | 45 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
4. Expansie/ groeien
• Bedrijf breidt uit
- vinden en verkrijgen financiële middelen verdere groei
- liquiditeit en cashflow randvoorwaardelijk
• Structuur
- verdere decentralisatie
- delegeren
- gevaar: alwetenheidssyndroom (gevaar dat je als directie alles wil blijven
weten en dus niet genoeg delegeert)
• Strategie
- gericht op expansie of consolidatie
- gevaar: almachtigheidsyndroom (gevaar dat je in je expansiedrift alleen maar
aan meer macht denkt en vergeet dat de organisatie mee moet kunnen)
5. Optimale verhoudingen
Bijv. Shell, apple
• Volgroeid bedrijf
- consolideren en beheersen financiële winst
- behouden flexibiliteit en ondernemersgeest
• Structuur
- gedecentraliseerd
• Strategie
- gedetailleerde bedrijfsplanning
- strategische planning
- gevaar: verstarring (niet meer naar de buitenwereld kijken)
6. Verstarring
• Goede onderneming: focus op sterke concurrentiepositie
- onderscheidende meerwaarde
- survival of the fittest (niet sterkste, maar slimste!)
• Gevaren
- verstarring door gebrek innovatiekracht
- risicovermijding
• Kernwoorden
- gevaar bureaucratie
- routinegedrag
“inkakken”
7. Nieuwe groeivormen
- Fuseren, overnemen, samenwerken
- Reorganisatie, verplatting
- Opsplitsing, buy-out
- Intrapreneurschap (het bedrijf/model begint dus opnieuw)
Groeifasen
(Fase 0: “De geboorte”)
Fase 1: Beginfase, pioniersbedrijf stadium 1 + 2
Fase 2: Afdelingsgewijze opbouw stadium 3 + 4
Fase 3: Volgroeide organisatie 1 stadium 5
Fase 4: Volgroeide organisatie 2 stadium 6
Per groeifase variëren een of meer van de volgende 6 kenmerken …
Pagina | 46 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
6 Kenmerken van de organisatie
1. Wijze van strategische keuze maken
2. Organisatiestructuur
3. Research en Ontwikkeling/innovatie
4. Meten van prestaties van medewerkers
5. Beloningssysteem
6. Beheersingssysteem voor controle en bijsturing
Wijze van strategische keuze maken
Wat willen we bereiken en hoe gaan we dit doen?
- missie, visie, strategie, beleid
Opstellen van doelen:
- expliciet of impliciet
- gericht op markt (extern, kansen/bedreigingen)
- mogelijkheden organisatie (intern, sterkten/zwakten)
- geven keuzen aan
- houden rekening met de maatschappelijke context/DeStep
- In hoeverre kiest ondernemer op gevoel?
Organisatiestructuur
Juiste structuur tbv beheersbaarheid
Optimale bedrijfsgrootte
- Balans kosten product en noodzakelijke bedrijfsvoering
Opbouwwijze afdelingen
- aantal managementlagen (steil/plat)
- F/P/M/G
Omgangswijze in, -door- en uitstroom
- Kwantiteit (hoeveel van welke soort, fte’s)
- Kwaliteit:
• Welke competenties
• Opleiding & Training
• Kennis- en loopbaanmanagement
• Motivatie, tevredenheid
Research en Ontwikkeling/innovatie
Wat is de mate van
- Vernieuwen
- Vooruitkijken
- Ontwikkelen
- Creativiteit
Hoe is het georganiseerd
- wel of geen afdeling
- welke organisatorische plek
Meten prestaties medewerkers
- Persoonlijk of via algemeen systeem
- Subjectief of objectief
- Op basis van gevoel of meer volgens regels
- Mensgericht of resultaatgericht
- Wat past bij de cultuur?
Beloningsysteem
Beloningssystematiek
- schalen, functiegroepen, CAO etc.
Primair, secundair, tertiair arbeidsvoorwaarden
- onderlinge verhouding
- Vormgeving/inhoud
Pagina | 47 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Beheersingssysteem controle en bijsturing
• Systemen
- informatie-, planning en controle systemen
- technische systemen
- logistiek
- faciliteiten
• Aanpak manager
- kennis, kunde en attitude; wat kan de manager?
- kan en wil de manager delegeren?
• Financiën
- hoe staat de organisatie er financieel voor?
- wat kan er wel en niet?
Pagina | 48 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Fase 1 Pioniersbedrijf (stadium 1+2) OVERLEVEN!
1. Strategie
– Afhankelijk van de aspiraties van de eigenaar
– Klant: concurrentie
2. Organisatiestructuur
– Generalistische functies, weinig of geen specialisatie
– Veel centralisatie, eenvoudige F-vorm
– Primaire functies
– Manager: direct, informeel
3. R&D
– Door eigenaar zelf
4. Prestatiemeting
– Cultuur is persoonlijk
– Prestatiemeting: door persoonlijk contact, subjectief (op gevoel)
5. Beloningssysteem
– Beloning: niet gestructureerd, soms paternalistisch
6. Beheersingssysteem
– Systemen: persoonlijke controle en bijsturing, voor alle processen
– Verhouding tussen geleend geld bank, privé, eigen geld
Fase 2 Afdelingsgewijze opbouw (stadium 3+4)
Twee soorten:
A. Een bedrijf in de groei naar afdelingsgewijze opbouw
B. Een bedrijf, dat volledig afdelingsgewijs is opgebouwd
1. Strategie
– veelal in/door de top
– vergroten marktaandeel, uitbreiding
2. Organisatiestructuur
– F-indeling onder de top, daarbinnen P, G of M
– meer interne arbeidsdeling: specialisten
– manager deels persoonlijk/deels delegeren/coördineren
– meer zakelijkheid
– rollen en taakcultuur
– personeelsplan, deskundigheden (specialisten), opleiding
3. R&D (innovatie, om voor te blijven op concurrentie)
– aparte afdeling
– gericht op verbetering, ontwikkeling en innovatie
4. Prestatiemeting
– via economische/technische kengetallen
5. Beloningssysteem
– meer systematisch, meer objectiviteit
6. Beheersingssysteem
– delegatie operationele beslissingsbevoegdheden, meer procedures, meer
instructie, meer planning
– relateren vermogensbehoefte aan voorgenomen
ontwikkelingsplannen
– Verkrijgen financiële middelen (EV, VV)
Pagina | 49 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Fase 3: Volgroeide organisatie 1
- Concernstructuur
- Bestuurlijke-, primaire-, secundaire- en ondersteunende processen
Centrale diensten: ondersteund proces p-g-m structuur
Bijzondere vorm/variant:
Holding (moeder) en werkmaatschappijen (dochters)
Holding voegt alle jaarverslagen samen en krijgt alle winst.
(‘financieel conglomeraat’ / hoeveelheid ondernemingen)
Voordelen: verschillende doelgroepen, bekendheid, risicospreiding, groot marktaandeel.
Centrale diensten ter besturing voor korte en lange termijn:
– Administratie
– Financiën (control)
– Strategie
– Juridische zaken
– Personele zaken
1. Strategie
– breder kijken naar bedrijfskolom, bedrijfstak en concurrentie
– toewijzen van middelen aan divisies, bepalen van groeitempo
– benchmarken divisies onderling
– Directie wordt RvB
2. Organisatiestructuur
– Sturing over bepaalde productgroepen kan door RvB gedelegeerd worden
(aan bijv. divisiedirecteuren)
– secundaire- & ondersteunende diensten onder RvB: langzame trend naar
(gedeeltelijke) verplaatsing naar divisies
– veel interne specialisatie; leidt tot groepering van werkmaatschappijen
en daarna tot divisievorming
– veel decentralisatie: F-, P-, M-, G-vorm
3. R&D
– zoeken naar nieuwe producten, markten e.d.
4. Prestatiemeting
– meer afstand
– veel taakgerichtheid
– prestatiemeting: veelal markt- en/of financiële criteria
5. Beloningssysteem
– beloning: systematisch en gekoppeld aan prestaties (zeker voor
leidinggevenden)
6. Beheersingssysteem
– systeem: delegatie van beslissingen over PMC’s en control middels
resultaten-analyse
– centrale financieel-economische sturing
– budgetten
Pagina | 50 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Fase 4 volgroeide organisatie 2
Bij normale verdere doorgroei:
– te steile organisatie
– afstand tussen top en uitvoerende kern te groot
Verschil met de 3e fase, dat deze fase onbestuurbaar dreigt te worden. Je overziet het
niet meer, je kunt je mensen niet meer aansturen.
Verstarringskenmerken in de bedrijfstop:
- Gebrek aan commitment
- Onduidelijke afbakening taken en bevoegdheden
- Dure staf en overlegvormen
- Elkaar bezig houden
- Veel drang om te controleren
- Trage besluitvorming
Verstarringskenmerken in het middenkader:
- Problemen met marktgerichtheid en coördinatie
- Scheiding beleid en uitvoering
- Weinig initiatief, ondernemerschap,
resultaatgerichtheid
- Weinig ontwikkeling tot integraal manager
- Bureaucratie
Pagina | 51 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Model van Ezerman Hoe zorg je ervoor dat mensen de weerstand zo snel mogelijk accepteren. Natuurlijke
reactie van een mens op een verandering is weerstand.
1) Eerst ontwijken en dan er tegenin gaan (weerstand)
2) Door info creëer je inzicht en daarmee langzaam gewenning
3) Helpen door: opleiden, opvoeden, coachen (K/H/G)
4) Streven naar compromis om onrust en slechte sfeer tegen te gaan
5) Inhoudelijke argumentatie (middelen inzetten)
6) Opleggen via belonen en straffen, of naar een rechter toe
7) Voorwaarden creëren, bv thuiswerken (ruimte geven)
Pagina | 52 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Veranderingsmodel van Lewin = een proces
Fasen in veranderingsproces
1. Unfreezing
– Losweken
– Kweken van bereidheid
– Mensen mobiliseren
2. Moving
– De gang naar de nieuwe toestand
3. Freezing
– Verankeren
Unfreezing
Voorbereiden op de verandering
• Consequenties duidelijk maken
• Afstand nemen van normale manier van doen: ontdooien
• Weerstand ontstaat, hoe minimaliseren?
– Betrekken
– Communiceren
– Motiveren
Moving
Doorvoeren verandering
• Twee stappen vooruit, één terug
• Luisteren, ondersteunen, faciliteren
• Begeleiding/hulp door opleiding, training, vorming
• Beoordelings- en beloningssystemen aanpassen
Freezing
Verankeren nieuw gedrag
• Nagaan of verandering daadwerkelijk werkt
• Vertonen juist gedrag?
• Wanneer en hoe evalueren
• Ondersteunen
• Nieuw gedrag belonen: voorbeelden stellen
• Successen vieren (motiverend)
Pagina | 53 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Greiner = Als een organisatie voor groei kiest, is er vaak een interne factor op leidinggevend
niveau die wil verder groeien, hierdoor is er sprake van een crisis (evolutie)
Uitgangspunten Greiner (intern organisatie)
• 5 + 2 fasen (Let op: door Keuning stadia genoemd!)
• Elke fase vereist haar eigen managementstijl
• Fasen (evolutie) worden afgewisseld door crises (revolutie)
• Na een crisis volgt er een trendbreuk in managementstijl
• Overwinnen van de interne crises vaak dominant bij ontwikkelingen (trigger vaak
wel extern)
• Elke overgang betekent veranderingen
Fase 1 (leiderschapscrisis en groei door creativiteit)
– Start- of pioniersfase
– hart i.p.v. hoofd; informeel
– Bij groei: Leiderschapscrisis: ander (of überhaupt) management nodig.
Mensen te kort, ik trek het niet meer, anders soort leider nodig. Dus meer
mensen aannemen, omdat je groeit.
Fase 2 (Autonomiecrisis en groei door dirigeren/aansturen)
– structureren en formaliseren
– Door teveel sturing (dirigeren) ontstaat tegenwerking, medewerkers
voelen zich beperkt
– Bij het aanhouden daarvan: Autonomiecrisis: loslaten nodig
Fase 3 (Beheerscrisis en groei door delegatie)
– Door delegeren worden taken en bevoegdheden overgedragen naar de
medewerkers (motiveren)
– Bij groei ontstaat: Beheerscrisis: management wil (meer) beheersen
Fase 4 (Bureaucratiecrisis en groei door coördinatie)
– Meer informatie en communicatie, meer regels en procedures
– Dit leidt bij verdere groei tot: Bureaucratiecrisis
Fase 5 (Overlegcrisis en groei door samenwerking)
– Verhogen van de effectiviteit is het doel, meer overleg en samenwerking
ontstaat
– Bij teveel hiervan krijg je: Overlegcrisis
Pagina | 54 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Fase 6 (Identiteitscrisis en groei door verzakelijking en deregulering)
– Overbodige regels, procedures en overleggen verdwijnen Intern
ondernemerschap krijgt kans. Dus regels aflassen en motiveren.
– Bij teveel focus op resultaten ontstaat verkilling: sociale identiteit- (intern)
en legitimatiecrisis (extern)
Fase 7 (geen crisis en groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht
beleid)
– Milieu, mvo, imago
– Balans werk-privé
– Balans productiviteit en betrokkenheid
Pagina | 55 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Scott Scott heeft 3 fases en heeft de laatste volgroeide stadium in 1 fase
Pagina | 56 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Blok P4
Innovatie theorie en praktijk
Business Model Canvas = om een analyse te maken van een bedrijf
4 onderdelen
1. Klantrelatie
2. Inkomstenstroom
3. Het interne bedrijfsmodel
4. Kosten
9 bouwstenen 1. Klantsegmenten KS 2. Waardepropositie WP 3. Kanalen KN 4. Klantrelaties KR
5. Inkomenstromen IS 6. Key resources KRes 7. Kernactiviteiten KA 8. Key partners KP 9. Kostenstructuur KSTr
1.Klantsegmenten
Segmenteren: klanten in groepen verdelen i.v.m. behoeftes
Je kunt je producten aanbieden aan de hele wereld maar verschillende mensen hebben
verschillende behoeften.
Segmenteren op:
– Productaanbod
– Distributiekanalen
– Klantrelatie
– Winstgevendheid
– Verschillende aspecten van het aanbod of kenmerken van het product
Klantgroepen marketingstrategie:
1. Massamarkt
Iedere groep bedienen op dezelfde manier, zoals Macdonalds
2. Nichemarkt
1 segment en bedient op een manier, zoals regio ‘Brabants Dagblad’ of Rolex
3. Gedifferentieerde markt
Aantal segmenten op verschillende manieren aanbieden, zoals Audi want ze
spreken met 8 verschillende auto’s 8 verschillende doelgroepen aan
4. Massa maatwerk
Innovatie, zoals NikeID
2.Waarde proposities (aanbod, voorstel)
Subway: product
Notaris: dienst
Avans: dienst onderwijs
Catering: product
Boeken: product (partners, het kost meer om het zelf te doen voor Avans)
Pagina | 57 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Wat levert het product de klant op:
• De klus klaren
• Aangetrokken
• Status
• Goede prijs/kwaliteitverhouding
• Kosten besparen
• Beperkt risico
• Toegankelijkheid
• Gebruikersgemak
3.Kanalen
De wijze waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om
een aanbod te leveren.
Fasen kanaal
-Awareness
Bekendheid creëren
-Evaluatie
Hoe helpen we klanten om de organisatie te beoordelen
-Aankoop
Hoe maken we klanten mogelijk specifieke producten en diensten aan te schaffen
-Aflevering
Hoe leveren we waard propositie aan klanten
-After sales
Hoe bieden we klantsupport na de aankoop
Soorten kanaal
-partner/eigen winkel
-direct/ indirect
4.Klantrelatie
= beschrijft de soorten relaties die een bedrijf heeft met klantsegmenten.
Doel klantenrelatie onderhouden - Klantenacquisitie nieuwe klanten aantrekken
- Klantretentie bestaande klanten blijven klant. Behouden van klanten d.m.v.
abonnementen - Upselling marktpenetratie, meer verkopen aan bestaande klanten
Soorten klantrelaties
- Persoonlijke hulp kleding: menselijke interactie
- Toegewezen persoonlijke hulp banken
- Self Service: ikea
- Geautomatiseerde diensten apple, vodafone: persoonlijke profielen
- Communities kennis uitwisselen voor klanten
- Co-creatie nike: samen producten ontwerpen
5.Inkomensstromen
= representeert de cash die een bedrijf genereert uit elk klantsegment
2 inkomensstromen:
- Transactie inkomsten die voortvloeien uit een eenmalige klantenbetalingen
Pagina | 58 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
- Terugkerende inkomsten die voortvloeien uit aanhoudende betalingen
Verdienmodellen
- Goederenverkoop
- Gebruikersfee
- Abonnementsgelden
- Uitlenen/ huren/ leasen
- Licentieverlening
- Brokerage fee
- Reclame
6.Keyresources
= beschrijft de belangrijkste productiemiddelen die nodig zijn
Soorten keyresources
- Fysieke resources: vaste activa, infrastructuur
- Intellectuele resources: kennis, informative, patenten
- Human resources: kennis en kunde
- Financiele resources: banken
7.Key activities
= De processen die centraal staan in de branche moet het bedrijf het beste organiseren
en moet de meeste management aandacht hebben.
3 categorieën
- Productie (ontwerpen, maken en leveren)
- Probleem oplossen (dienstverlening)
- Platform of netwerk
8.Key partners
= het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt.
4 soorten partnerschappen:
1. Strategische allianties: samenwerking tussen niet concurrenten (Senseo: philips
apparaten en Douwe Egberts koffiepads)
2. Coöptatie: samenwerking tussen concurrenten (BMW levert motoren aan Saab)
3. Joint ventures: samenwerking gericht op innovatie/ nieuw bedrijf/product
(Unilever en Pepsi zijn eigenaar van Lipton)
4. Lange termijn koper/ leverancierrelatie (Ikea heeft geen eigen transportbedrijf
maar een ander transportbedrijf omdat ze hier in gespecialiseerd zijn)
3 motieven om partnerschap te creëren:
– optimaliseren en schaalvoordelen
– Beperken van risico en onzekerheid
– Acquisitie van bepaalde resources en activiteiten die men zelf niet heeft
Pagina | 59 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
9.Cost structure
= beschrijft alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken
Kosten gestuurd: focussen op het waar mogelijk minimaliseren van kosten
VB: EasyJet, Ryanair
Waarde gestuurd: gepersionilaseerde service
VB: luxe hotels
Kenmerken kostenstructuur:
- vaste kosten
VB: salarissen, huur
- variabele kosten
VB: muziekfestival
- schaalvoordelen
VB: bulkaankoopprijzen
- scopevoordelen
een product leveren die zo veel mogelijk gebruikt kan worden
Waardegestuurd wil je vaste kosten (waar geven voor je geld)
Kostengestuurd wil je variabele kosten en je hebt schaalvoordelen (iets kopen voor zo’n
laag mogelijke prijs)
Pagina | 60 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Value Chain van Porter
Het waarde ketenmodel van Porter geeft een
algemeen model weer van de processen die in een
bedrijf worden uitgevoerd. De vraag die een bedrijf
moet beantwoorden is welke processen het
belangrijkste zijn om de waarde aan de klant te
leveren. Die sleutelprocessen moet je zelf in de hand
hebben en die moet je het beste organiseren.
Bol: logistiek, marketing, ICT
Nike: Marketing en ontwerp primaire processen
Pagina | 61 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Toekomstscenario’s
• Bedrijven proberen in te schatten
welke kant ontwikkelingen opgaan:
– Eenduidige , zekere
ontwikkelingen
– Onzekerheid over de snelheid
waarmee de ontwikkeling
zich doorzet
– Meerdere wel duidelijke
mogelijke richtingen
– Grote onzekerheid
(ambiguïteit)
• Bedrijven proberen in te spelen op
mogelijke ontwikkelingen door:
– Meebewegen met de ontwikkeling (voorzichtig)
– Big bets (gokken om de 1e te zijn)
– Shaping (de standaard zetten
• Bedrijven proberen zicht te krijgen op ontwikkelingen met behulp van
Scenarioplanning
Trendcanvas Trechter model om van gebeurtenissen in je
omgeving, naar concrete taken in je organisatie
te komen om hier op in te spelen.
Gebeurtenissen in de omgeving kunnen losse
gebeurtenissen zijn maar als ze vaker
voorkomen en/of samenvallen met andere
gebeurtenissen dan kan sprake zijn van een
trend. Die moet je herkennen. Vervolgens in
kaart brengen. Welke zijn relevant, welke zijn
niet relevant. Welke bieden kansen e.d.
Vervolgens doelen stellen: hoe gaan we
reageren op de trend. Waar willen we staan
over x periode t.a.v. deze trend. Vervolgens
uitvoeren en implementeren.
Effect op Canvas Model: Trendcanvas op hele
model raken.
Pagina | 62 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
3 Core business typen
Treacy & Wiersema
Product leadership: product (Apple)
Costumer Intimacy: klant
Operational excellence: prijs (Bol= efficiente processen)
Zij komen tot de conclusie dat er feitelijk 3 keuzes zijn:
1. Proberen door productinnovatie telkens de concurrentie voor te zijn. De klant kiest
het beste, meest vooruitstrevend product.
2. Proberen door de klant aan je te binden. De klant is loyaal omdat hij zich gekend
voelt door het bedrijf en/of er een bepaald gevoel bij heeft.
3. Proberen de kwaliteit/prijs verhouding zo scherp mogelijk te zetten. Hiervoor is
standaardisatie, efficiency, schaal en scopevoordelen en procesinnovatie
essentieel. De klant koopt vanwege de beste prijs/kwaliteitverhouding.
Innovation Adoption curve
De innovators kopen direct en de rest
volgt. Je moet weten wie de innovaters
zijn om ervoor te zorgen dat ze het
gaan kopen.
Pagina | 63 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Stappen in productonwikkeling
Hoe nu te komen tot de introductie van een nieuw product. Kotler hanteert hiervoor een
stappenplan dat begint met ideeën genereren en eindigt met de introductie.
1. Brainstormen over alle mogelijke ideeën.
2. Ideeën globaal toetsen in de markt en op haalbaarheid d.m.v. deskundigen en
klantenpanels e.d.
3. Het concept verder uitwerken en testen op grotere klantpopulaties middels
marktonderzoeksbureaus. Hiermee krijgt het definitieve concept/product vorm.
(maken van testmodellen, mock-ups e.d.)
4. Marketing strategie: Het geheel van vermarkten, prijsstrategie,
distributiestrategie,promotiestrategie e.d.
5. De bedrijfseconomische analyse: wordt met dit product met deze
marketingstrategie voldoende omzet en winst gemaakt. Return-on-investment.
Investeren en opbrengsten!
6. Productontwikkeling: Het werkelijk verder ontwikkelen van het product en het
daarvoor in te richten productieproces.
7. Test marketing: Op kleinere schaal introduceren via testwinkels e.d. om het
product verder te verbeteren (Sluit aan op gebruik maken van de innovators in de
adoptiecurve van Rogers)
8. De introductie: verdere uitrol van het product.
Pagina | 64 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Co-creatie
De mate waarin de klant betrokken wordt bij het ontwikkelproces kan erg verschillen. De
meest beperkte rol is de selecteur van voorgelegde ideeën van een developer zoals in
een testpanel. De dominantie van het bedrijf is dan nog erg groot. De klant reageert
vooral op ideeën die als ze zijn getest in productie worden genomen.
Een volgende stap is dat de klant bij de keuze van zijn product bij aanschaf steeds meer
geïndividualiseerde keuzes kan maken. De klant zit minder vast aan het door de
aanbieder gekozen aanbod. Door slimme logistiek en nieuwe technologieën kan men daar
steeds verder mee gaan
Een 3e stap is dat de klant wordt ingezet om ideeën aan te dragen. Klantenforums e.d.
(zowel door het bedrijf georganiseerd als meer spontane) worden gebruikt om ideeën op
te doen. Het bedrijf is niet sturend maar pikt ideeën op die klanten naar voren brengen.
Een ontwerpwedstrijd is ook zo’n voorbeeld.
De 4e stap is de klant in de lead en definieert zijn eigen behoefte. De aanbieder zoekt
naar componenten die het mogelijk maken om de klant te bedienen. De klant is volledig
deel van het ontwerp proces. Denk aan het bouwen van een huis.
De 5e stap kan de klant zelf producten ontwerpen. De aanbieder faciliteert en indien het
een succesvol product is kan het zelfs worden opgenomen in het standaard assortiment.
Een leuk voorbeeld is Lego. Je kunt op de lego site een eigen ontwerp maken. Lego
stuurt je vervolgens alle elementen die nodig zijn voor je eigen ontwerp inclusief doos
met je ontwerp erop toe. Indien het een mooi ontwerp is kunnen ook anderen jouw
ontwerp bestellen. (Via uitvergroting van het hoekplaatje zijn nog wat voorbeelden, zij
het wazig te vinden.
Pagina | 65 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Trend: open innovatie
Dit heeft alles te maken met de wijze waarop gekeken wordt naar innovatie. In de oude
economie was veelal nog sprake van gesloten innovatie. In eigen R&D afdelingen werd in
het diepste geheim gewerkt aan een uniek product. Tegenwoordig is het noodzakelijk om
samen te werken met andere bedrijven om nieuwe producten te ontwikkelen. Het
schema beschrijft de verschillen in benadering.
Pagina | 66 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Ontbundeling Hagel en Singer
The Long Tail (muziek) Voorheen: Beperkt aantal producten met grote volumes nodig
Nu: groot aantal producten met kleine volumes mogelijk
Als gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van:
– Productietools (Office PowerPoint)
– Distributiemogelijkheden (Internet Explorer)
– Mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te
brengen (Google en Youtube)
Door allerlei productietools die vroeger alleen voor professionals toegankelijk waren
(filmediting et cetera), digitale distributie (internet) en de mogelijkheid om eenvoudig
gevonden (via internet) te worden is het veel aantrekkelijker geworden om ook
producten waar maar een beperkt volume van kan worden verkocht op de markt te
brengen. (Esmee Denters, Ben Saunders, Spotify etc.)
Multi-seded platform
• Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke
groepen klanten.
• Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen.
• Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep
• Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt.
• Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop
gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten
• Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product.
• Ene groep betaalt wel en andere niet.
Zoals Facebook (adverteerders en gebruikers), Google (zoekers, adverteerders en
bedrijven), Wii, Spits (lezers en adverteerders)
Pagina | 67 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Freemium (free premium)
• Eén substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod.
• Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten.
• Gratis basisdiensten.
• Betaalde premium diensten.
• Kosten en aantallen gratis gebruikers moeten in verhouding zijn tot de betalende
gebruikers.
• Verschillende patronen (o.a. multi-sided plotform) maken gratis aanbod mogelijk:
– Multi-sided platform
– Freemium.
– Bait & hook
Zoals Skype, Games, App Store
Bait & Hook (lokaas en haak) Goedkope eerste aankoop (0nder kostprijs: lost leader) (lokaas)
Stimuleert duurdere vervolgaankopen (hook)
Zoals T-mobille (gratis telefoon om abonnementen te verkopen), Gilette scheermesjes en
houders printer, Nespresso en cups, printer en printercartrigdes
Pagina | 68 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Blue and red ocean strategy
Red ocean
Treasy en Wiersema (klant, product, prijs)
Blue ocean
Kim en Moborn (concurrentie: iets verzinnen wat de ander nog niet doet)
1. Wat ben ik nu aan het doen en zitten mensen er op te wachten (verminderen)
2. Wat doe ik en kan ik de volgende keer beter doen (verhogen)
3. Creëren moet ik nog verzinnen (creëren)
4. Welk is oud en is niet meer van waarde (verwijderen)
Blue ocean= waarde verhogen, kosten verlagen, iets creëren wat er niet is en iets
verwijderen.
Pagina | 69 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Businessplan
Businessplan een beschrijving van:
- Team
- Businessmodel
- Financiële analyse
- Externe omgeving (destep en porter),
- Implementatieroadmap (ik heb een plan hoe ga ik dat doen)
- Risicoanalyse
Risico:
Geen draagvlak bij personeel (je moet ze goed voorbereiden) of geen klanten
Pagina | 70 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Osterwalder Bestaande modellen eigen draai eraan
maken. Dat binnen de organisatie een
business model goed verloopt.
Je hebt 2 canvas modellen, veel steentjes
lijken op elkaar: je kan samen werken,
beetje overlappen of echt splitsen
Pagina | 71 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Intellectueel Eigendomsrecht
10 stappen intellectueel eigendomsrecht
1. Rechterlijke instantie?
Kanton, rechtbank, hof, hoge raad, privaatrecht, bestuursrecht, strafrecht
instantie
2. Welke plaats?
Welke plaats in de uitspraak gedaan?
3. Datum uitspraak?
Wanneer is dat uitgesproken?
4. Partijen?
Recht hebbende op de I.E. en overtreders
5. Feiten?
Wat is er gebeurd?
6. Argumenten partijen?
7. Vorderingen?
Wat wil je en wat moet er gebeuren?
8. Relevante wetsartikelen?
9. Beslissing?
Wat beslist de rechter?
10. Motivering?
Waarom besluit de rechter dat?
Pagina | 72 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Blok H1
Bedrijfseconomie
A.C. Methode Integrale kostprijsmethode (klassieke methode)
Omzet: afzet x verkoopprijs = ……
Kostprijs verkopen: afzet x commerciële kostprijs= ……. -
Transactie A
Bezettingresultaat: W-N x verwacht Constant : N ……
Productie: W-N x C:N ……
Verkopen W-N x C:N …… -
Resultaat op bezetting B
A + B = resultaat op A.C. Methode
D.C. Methode Omzet ….
Variabele kosten …. -
Dekkingsbijdrage ….
Constante kosten …. -
Resultaat
Verschil uitrekenen A.C. Methode en D.C. Methode Verschil voorraadmutatie x (contante fabricagekosten : normale productie)
Kostprijs berekenen Fabricage kostprijs V:W + C:N (productie)
Commerciële kostprijs fabricage kostprijs + V:W + C:N (verkopen)
Break even punt berekenen
Het break even punt kan op verschillende manieren berekend worden.
1. TO = TK
TO = totale opbrengsten = prijs x afzet
TK= totale kosten=(variabele kosten x afzet) + constante kosten.
2. C/p-v methode
C= totale constante kosten
p= verkoopprijs
v= totale variabele kosten per product
Veiligheidsmarge
Met de veiligheidsmarge bereken je het percentage waarmee de omzet mag dalen tot dat
het break even punt bereikt is.
Veiligheidsmarge (aantal pakketjes – BEP): aantal pakketten x 100%
Pagina | 73 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Budgettering en verschillenanalyse
Het verkoopomvangverschil kan worden uitgesplitst in het hoeveelheidsverschil en in het
assortimentsverschil. Dit wordt berekend zoals in de figuur hieronder te zien is.
Pagina | 74 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Marketing
Stimulus responsmodel
Dit figuur laat zien dat marketing en andere stimuli de black box van de consument
binnenkomen en bepaalde reacties oproepen. Marketeers moeten erachter zien te komen
welke stimuli een optimaal effect hebben op de consument. De stimuli worden omgezet
in een reeks waarneembare reacties: keuze van product, merk, winkel of dealer; het
tijdstip van aanschaf en het geldbedrag dat wordt uitgegeven.
Kenmerken die van invloed zijn op consumentengedrag
Het besluitvormingsproces van de consument
Behoefte onderkennen – koopproces begint met een probleem of behoefte. Deze
kunnen worden gewekt door interne en externe prikkels.
Zoeken naar informatie – wanneer de interesse gewekt is, wordt er meer naar het
product gezocht.
Alternatieven evalueren – beoordelen van andere alternatieven / merken.
Aankoopbesluit – twee factoren die tussen de intentie en het besluit een rol kunnen
spelen: attitude van anderen en onverwachte situationele factoren.
Gedrag na aankoop – relatie tussen verwachtingen van consument en diens perceptie
van de productprestaties. Bij vrijwel alle aankopen is er sprake van cognitieve dissonatie.
Pagina | 75 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Time of adoption of innovations
- Innovators: een groep die perse als eerste het nieuwste willen hebben.
- Early Adoptor: deze groep wil het nieuwste van het nieuwste
- Early majority en late majority: de groep die geleidelijk overstapt. Kopen iets nieuws
als het oude product al wat ouder is.
- Laggards: deze groep koop pas iets nieuws al het product echt versleten is.
Koopgedrag van organisaties
Drie soorten inkoopsituaties Straight rebuy – afnemer bestelt zonder wijzigingen iets wat hij al eerder besteld heeft.
Midified rebuy – koper wil de productspecificaties, prijzen, voorwaarden of leveranciers
wijzigen.
New task buy – een bedrijf koopt een product of dienst voor de eerste keer.
Invloeden bij besluitvorming van bedrijven:
Pagina | 76 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Koopproces van organisaties
Positionering De positie van een product is de manier waarop consumenten het product definiëren op
belangrijke eigenschappen. De plaats die het product in hun hoofd inneemt in verhouding
tot concurrerende producten.
De positionering van een product is een complex samenstel van percepties, indrukken en
gevoelens die de consument ervaart in verband met dit product of merk.
Voor organisaties is het gemakkelijk om positionering van de klanten te verwerking in
een diagram:
De positioneringstaak
bestaat uit drie stappen:
- een aantal mogelijke
concurrentievoordelen
zoeken waarop je je
positie kunt opbouwen
- de juiste concurrentie-
voordelen selecteren
- een totale
positioneringsstrategie
bepalen.
Om hiermee te beginnen
moet je je marketingaanbod
differentiëren! Dit kan via de
volgende manieren:
producten, diensten,
kanalen, mensen of imago.
De totale positioneringsstratie noemen we ook wel het waardeaanbod van het merk: de
totale combinatie van benefits waarop het merk is gepositioneerd.
Pagina | 77 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Distributiekanaal Een groep onderling afhankelijke organisaties die samen zorgen dat een product of dienst
ter beschikking wordt gesteld aan een consument of bedrijf voor gebruik of verbruik.
Beslissingen inzake het distributiekanaal zorgen vaak voor een langetermijnverbintenis
met andere bedrijven.
Voordeel van tussenhandelaren in het distributieproces: door hun contacten, ervaring,
specialisatie en grootte hebben bedrijven in het distributiekanaal doorgaans betere
mogelijkheden dan de producent zelf om de doelgroepen te bereiken:
Kanaalconflicten - Conventioneel distributiekanaal – bestaat uit twee
of meer onafhankelijke producenten, handelaren en
detaillisten.
- Verticale marketingsystemen – producenten,
groothandelaren en detaillisten werken in één
harmonieus systeem samen. Drie soorten:
o Geïntegreerd – coördinatie en conflictbeheersing
worden gerealiseerd doordat verschillende niveaus
van productie en distributie in handen zijn van één
bedrijf. (Arke integreert: touroperator en
reisbureaus of Coca cola: stuk van schakel wordt
aan fabriek uitbesteed)
o Contractueel – bundelen onafhankelijke
productie- en handelsbedrijven op verschillende
niveaus hun krachten om grotere schaalvoordelen
of een sterkere invloed op de omzet te realiseren
dan zij zelfstandig zouden kunnen (bijv. franchise).
(auto-industrie en dealerschap of Burger King is een zelfstandige ondernemer,
maar Burger King hoofdkantoor zegt wat er moet gebeuren)
o Geleid - leiding is doorgaans in handen van een of enkele dominante
kanaaldeelnemers.
Verticaal conflict = tussen verschillende niveaus van hetzelfde kanaal.
- Horizontale marketingsystemen – twee of meer bedrijven werken op hetzelfde
niveau samen om een nieuwe marketingkans te realiseren.
Horizontaal conflict = tussen bedrijven op hetzelfde niveau binnen het kanaal.
Pagina | 78 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Reactie op prijswijzigingen van concurrenten De concurrent zal vooral reageren wanneer het aantal meespelende bedrijven klein is,
het om een uniform product gaat en de kopers goed geïnformeerd zijn:
Marketinginformatiesysteem (MIS) Mensen, apparatuur en procedures om benodigde, tijdige en exacte juiste informatie te
verzamelen, sorteren, analyseren, evalueren en verspreiden onder de
marketingbeslissers:
Pagina | 79 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Marketingcommunicatie
Marketingcommunicatieplan
Analysefase
- Markt: positie in de markt en soorten markten
- Positie van de concurrent
- Consument: de betrokkenheid van de consument
- Middelen: De positie van de concurrent, de consument en de middelen hebben te
maken met de positionering.
Marktopdeling in 3 niveaus Je segmenteert op relevante kenmerken, informatie zoekgedrag of mediagebruik binnen
de doelgroep verschillend is.
1. Algemeen niveau (klant)
- Geografische kenmerken: kiezen voor nieuwbouwwijk (welvaart) of een arbeidswijk
- Socio-economische kenmerken: keuze voor welstandsklassen
- Psychografische kenmerken: welke leefstijl, interesses en hobby’s
- Demografische kenmerken: inkomen, leeftijd, geslacht
2. Domein specifiek
- Gewenste producteigenschappen: hiervan heb je 2 vormen: fysiek en psychosociaal
* Fysiek: vorm flesje, kleur, hoeveel PK
* Psychosociaal: de geur, wil je iets uitstralen? (uitstraling en status)
- Gebruiksfrequentie: hoe vaak gebruik je iets? (non users en heavy users)
- Betrokkenheid: gevoel bij het merk
3. Merkspecifiek
- Merkbekendheid: geholpen (gesloten vraag) of ongeholpen (open vraag)
* Ken je het merk?
* Welke merken ken je?
- Attitudes: of je voorkeuren hebt qua merken, hoe sta je tegenover het merk, ben je het
merk trouw
- Koop- en gebruiksgedrag/intentie (loyaliteit): lukt het jou om iemand een andere keuze
te laten
maken, wanneer is iemand bereid voor een ander merk te kiezen.
Pagina | 80 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Boodschap
Communicatie is gericht op: klager, gebruiker, betaler, koper, beslisser, beinvloeder en
initiator
Doelstellingen
Kennisdoelstellingen (Apple)
- Categorie behoefte: er is een nieuwe categorie op de markt (zoals elektronische auto’s)
- Merkbekendheid: merkvoorkeur creëren
- Merkkennis: met harde feiten iemand overtuigen
Houdingdoelstellingen (Heineken)
- Merkattitude: voorkeur krijgen
- Gedragsintentie: product kopen
- Gedragsfacilitatie: het product moet verkrijgbaar zijn ergens en dit moet je zo
makkelijk mogenlijk maken
Gedragdoelstellingen (Bol)
- Koop en gebruiksgemak: iets op internet kunnen bestellen
- Tevreden na koop: gratis bezorgen en terugsturen (after sales service)
Vier typen positioneringstrategieën
- Informationele positionering: voordelen gebruik merk verbonden aan functionele
producteigenschappen bijvoorbeeld proc-activ is gezond. (informatie verstrekken)
- Transformationele positionering: voordelen merk verbonden met waarden of
levensstijl consument, bijvoorbeeld sfeer en beleving brengen (sparen voor een
wereldreis of een cruise schip: je verbind het merk aan waarden die de klanten belangrijk
vinden)
- Tweezijde positionering: productvoordelen verbonden met zowel functionele
producteigenschappen als met waarden van de consument, bijvoorbeeld een Toyota
kopen omdat
het een technische goede auto is en meedraagt aan het milieu
- Uitvoeringspositionering: vanuit de uitvoering van de campagne. De campagne
moet blijven hangen bijvoorbeeld door BN’ers in betrekken. (reclame bijzonder maken)
Pagina | 81 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Verschillende creatieve concepten
1. Vergelijkingsconcept
- Direct: direct de naam
- Indirect: zonder de concurrent te noemen terug te laten komen
- Voor/na: wasmiddelen
- Vroeger/na: Unox hoe je vroeger schaatsen keek en hoe je het nu doet
- Weerleggend: Mac Donalds die aangeeft dat hun hamburger 100% rundvlees zijn
- Categorie: trein of auto
2. Explicatieconcept
Uitleggen wat je product doet, dit staat centraal (pro-activ / pro-glasuur)
3. Effectconcept
Het effect van een product, wat levert het op bijvoorbeeld bij slankie. Als je dat eet wordt
je er niet dik van, het effect is dat je lekker in je vel zit
4. Associatieconcept
Gaat over gevoel en beleving. (men with talent Heineken)
Evaluatie
- Procesevaluatie: je kijkt naar: hoe zijn dingen tot stand gekomen? (vaak met externe,
reclame/ontwerpstudio’s etc.)
- Productevaluatie: de oplevering van jou communicatieplan, wat heeft het jou
opgeleverd? Hebben we dat zo voorgesteld?
- Effectevaluatie: je kijkt of je doelstellingen behaalt zijn, die altijd SMART geformuleerd
zijn. Dit kun na navragen bij de consument, bijvoorbeeld d.m.v. enquêtes
Pagina | 82 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Management / Mintzberg
Kolom
Pagina | 83 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Pagina | 84 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Recht
Drie niveaus van regels m.b.t. reclame
1. Supranationaal ( =EU recht), gaat altijd voor de nationale wet.
2. Nationaal (= wet van Nederland) ,provincies, gemeentes, waterschappen
3. Zelfregulering, het zelf regelen vanuit een bepaalde branche onder druk van de
overheid. Branche zelf stelt regels op en overheid vind dit goed, omdat winkels het
sneller van andere winkels overnemen dan van de overheid.
Twee belangrijke reclames op nationaal niveau
1. Misleidende reclame,(Art. 6:194 BW) op een nadelige manier op een verkeerd spoor
zetten.
Vereisten
- Moet voldoen aan een goederen of diensten
- Namens het bedrijf handelen, ook als er een derden meespeelt. Of vanuit een beroep
- Een product of dienst aanbieden
- Een mededeling openbaar maken
- Onrechtmatig handelt jegens een ander (tegen de wet ingaan), handelt in de
uitoefening van zijn
bedrijf art.6:162 BW
- Mededeling moet misleidend zijn, op één of meer opzichten.
Ten aanzien van …. Zie a, b, c, d etc.
2. Vergelijkende reclame, zijn regels aangebonden. (Art. 6:194a BW)
Uitdrukkelijk of impliciet. Uitdrukkelijk: de concurrent wordt per naam genoemd en
impliciet: verborgen en naam wordt niet genoemd, zoals hamster in een reclame van
Kruidvat, de hamster staat voor AH.
Wanneer je art. 6:194a lid 2 sub a gebruikt, moet je verwijzen naar art. 6:194: als het
misleidend is, is het nooit vergelijkend, maar vergelijkend kan wel misleidend zijn.
Wat kan de partij eisen?
Art. 6:196 en art. 6:162 lid 1
Pagina | 85 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Koop en consumentenkoop
- Koop wederkerige overeenkomst
Art.7: 1 BW
Vereisten:
een zaak: goed of dienst (1)
geld (2)
- Consumentenkoop altijd deskundige
Art. 7: 5 BW
Vereisten:
Roerende zaak (3) Verkoper die handelt in uitvoering van beroep of bedrijf deskundige, het
personeel handelt altijd vanuit de eigenaar (4)
Koper, natuurlijk persoon, die niet handelt in de uitoefening van een beroep of bedrijf niet deskundig (5)
- Dwingend recht om de consument te beschermen, de consument is in de
minderheid.
Art. 7: 6 BW
De verplichtingen van de verkoper
Art. 7: 9 BW
1. Overdracht eigendom art. 7: 9 lid 1 BW
2. Bezitsverschaffing (leveren en de feitelijke macht geven) art. 7:9 lid 2 BW
Verschil: gewone koop en consumentenkoop art. 7: 11 en 7: 10 lid 1 BW. Je bent pas in
bezit op het moment dat je het in je handen hebt.
3. Conformiteit: art. 7.17 lid 1 BW
= wat jij krijgt door feitelijke bezitsverschaffing moet zijn wat jij hebt gekocht.
Iets leveren wat er wordt afgesproken.
Conformiteit
Lid 1 : heb je gekregen wat je verwacht had te krijgen.
Lid 2 : het moet redelijk blijven
Stel dat het dus niet goed is en wanneer er niet wordt geleverd non – conformiteit
- Art. 7:17 lid 2 BW
- Art. 7:18 BW
Pagina | 86 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Internet en recht
3 typen E-commence
- B2B (business to business)
- B2C (business to consumer)
- C2C (consumer to consumer, zoals markplaats en ebay)
B2C & E-commerce
Voorbeelden: Online iets bestellen bij bol.com en H&M
3 fases:
- I. Precontractuele fase
- II. Sluiten van de overeenkomst
- III. Nakoming
I. Precontractuele fase (consumenten)koop op afstand
Eerst kijk je of het koop art. 7:1 BW (zaak en geld) of consumentenkoop is art. 7:5 BW
(deskundige verkoper, roerende zaak, natuurlijke persoon/ niet deskundig/ de koper).
- De webwinkelier moet duidelijke en begrijpelijke informatie verschaffen:
II. Overeenkomst sluiten
- Aanbod en aanvaarding (zinvolle onderbouwing met de hoofdregel)
- Hoofdregel: 3:37 lid 1 BW (Het artikel heeft het over aanbod en aanvaarding
(verklaringen) - + speciale regel voor koop op afstand: 6:227c lid 2 BW Zolang de verkoper niet
bevestigt ben je
niet verbonden, de aanvaarding moet bevestigt worden en dan heb je het gekocht.
- Soms + elektronische handtekening, 3:15a BW, de totstandkoming van deze
handtekening is
belangrijk, er moet een duidelijke methode zijn waar te zien waarvoor het getekend is.
III. Nakoming
Er is een overeenkomst wanneer er is voldaan aan de artikelen en dit moet je ook
nakomen:
- Koop: art. 7:1 BW (zaak en geld)
- Consumentenkoop: art. 7:5 BW (deskundige verkoper, roerende zaak, natuurlijke
persoon/ niet deskundig/ de koper)
III. Niet-nakoming
Wat doet de verkoper?
7:46c lid 2 BW, de verkoper moet voor de aflevering de gegevens overdragen.
LET OP: het betreft óók een consumentenkoop => zie ook week 2! (voorwaarden)
Wat kan de koper doen?
- Ontbinden: 7:46d lid 1 BW (tijdens bedenktijd)
- Altijd mogelijk? Nee, want je hebt maar een termijn van 7 dagen of 3 maanden onder
bepaalde voorwaarden (als de verkoper zijn verplichtingen niet nakomt van art. 3:46c lid
2 BW, dus wanneer ze geen informatie hebben verstreken die ze wel hadden moeten
verstrekken heb je 3 maanden de tijd.
- 7:46j BW in verband met 7:46f BW (voor 30 dagen leveren, anders ontbinding. Dit is
alleen bij gewone koop)
Pagina | 87 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Blok H2
Algemene Economie (meso)
Bedrijfstak
Concurrentie-intensiteit 1. Interne concurrentie: tussen bedrijven binnen bedrijfstak (Coca cola en Pepsi)
2. Externe concurrentie: leveranciers en afnemers (macht die een bedrijf heeft aan
leveranciers of afnemers )
3. Potentiële concurrentie: toetreders (kan je makkelijk toetreden?) en substituten
(weinig substituten moet je de prijs aannemen en anders heb je er speling in)
Wat is het verband tussen vraagontwikkeling en de concurrentie-intensiteit
Korte termijn: Vraagdaling concurrentie-intensiteit stijgt leg uit!
Lange termijn:
Vraagdaling aantal faillissementen neemt toe
Concurrentie-intensiteit zal weer dalen
Dus: bedrijfstakken zijn dynamisch!!
Pagina | 88 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Keteneffect
Altijd zie je in een bedrijfskolom, als er
onderin iets gebeurd (bijv. vraag daalt met
5%) dat dit wordt doorgegeven naar boven.
Bijv. de koffieboer ziet een daling van 10%.
Bedrijven die bovenin zitten in een
bedrijfskolom worden harder getroffen dan
bedrijven die onderzin zitten.
Conjunctuurgevoelige bedrijven
Gevoelig voor bedrijf dalingen
Voorbeelden: luxe electronica, meubelwinkels,
autofabrikanten, bouwsector
MES Grootst mogelijke productie waarbij de gemiddelde totale kosten het laagst zijn van de
bedrijfstak
Lage MES komt voor bij dienstverlening zij hebben weinig kosten nodig om al iets te
kunnen verkopen.
Hoge MES: betekent dat je heel groot moet zijn om tot lage gemiddelde kosten te komen (zoals schaalvoordelen) auto industrie, Plieger
Markteconomie en planeconomie
Markteconomie Planeconomie
Gedrag wordt bepaald door prijzen Gedrag wordt bepaald door regels
Nadruk op individuele waarden,
wederzijds voordeel, machtsbalans
Nadruk op collectieve waarden,
opheffen van marktfalen en imperfectie
Beslissingen sterk individualistisch Mogelijkheid van collectieve
beslissingen
Decentralisatie van informatie Informatie gecentraliseerd
Behoeftebevrediging alleen voor
koopkrachtige vraag
Rekening houden met niet-
koopkrachtige vraag
Effectieve productie Ineffectieve productie
Efficiënte productie Inefficiënte productie.
Pagina | 89 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
SGR-model Analyse van bedrijfstak
Pagina | 90 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Productlevenscyclus: Heeft als uitgangspunt dat de afzet van producten in de loop van de tijd een
standaardpatroon vertoont. De productlevenscyclus bestaat uit 4 fases, die ik hierna ga
bespreken:
Introductiefase: Hier komt het product net op de markt. De afzet is dus nog laag. Dit
komt door de onbekendheid bij de afnemers. Dit heeft weer als gevolg dat de
marketinguitgaven per eenheid product hoog moeten zijn om het product tot een succes
te maken. Ook de kosten van R&D drukken nog op de kostprijs. Bovendien is de
productie nog kleinschalig en kennisintensief. Door al deze factoren staat de
introductiefase ook wel bekend om zijn aanloopverliezen.
Groeifase: Hier slaat de verkoop aan. Er ontstaat een snelle afzetgroei. Door het nog luxe
karakter van het product heeft het een hoge inkomenselasticiteit. Deze groeimarkten zijn
voor toetreders zeer interessant. De vraag is vaak nog groter dan het aanbod, zodat er
leveringsproblemen ontstaan. De ondernemingen komen van een verliessituatie in een
winstsituatie en de winsten stijgen snel. De marktvorm gaat over in een breed oligopolie.
Al de aanbieders houden zich bezig met product- en procesverbeteringen, met 2 doelen:
productdifferentiatie voor een eigen deelmarkt. 2. Door standaardisatie van het product
en verbeteringen in het productieproces grootschalige productie mogelijk te maken.
Hierdoor wordt de productie steeds kapitaalintensiever. Door de enorme kostendalingen
begint de prijsconcurrentie.
Rijpheidsfase: Hier neemt de groei van de verkopen af, de markt raakt verzadigd. De
inkomenselasticiteit daalt sterk omdat het product een gewoontegoed is geworden. Er
zijn nog enkele nieuwe kopers, maar het grootste deel van de markt bestaat uit
vervangingsvraag. Doordat de afname van de groei als een verrassing komt voor de
aanbieders, kampen zij met overcapaciteit. Winsten zullen niet meer toenemen maar
hoogstens stabiliseren. Ondernemingen zijn gedwongen de efficiëntie tot het uiterste op
te voeren, waardoor kostenbesparingen en saneringen aan de orde van de dag zijn. De
marktvorm wordt een oligopolie met weinig aanbieders. Ondernemingen zullen ook
trachten hun concurrentiepositie te verbeteren door controle aan de aan- en
verkoopmarkten. Er begint een verplaatsing van de productie op gang te komen naar
lagelonenlanden.
Teruggangsfase: De afzet daalt tot het niveau van de vervangingsvraag. Die vraag hangt
mede af van nieuwe substituutproducten. Sommige bedrijfstakken verdwijnen, sommige
blijven bestaan. Er zijn nog maar weinig aanbieders overgebleven. Deze proberen zo
goed mogelijk te overleven. Er wordt nog maar weinig bestaat aan R&D. de winsten zijn
laag vanwege een structurele overcapaciteit. De marktvorm staat bekent als
stagnatiemonopolie.
Fase productlevenscyclus Marktvorm Rivaliteit/samenwerking
Introductie Innovatiemonopolie Joint ventures
verticale integratie
Groei Breed oligopolie Concurrentie op kwaliteit
Rijpheid Nauw oligopolie Prijsconcurrentie
horizontale en verticale
concentratie
Teruggang Stagnatiemonopolie Kartelvorming
Overheidsinvloed
Pagina | 91 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Vijfkrachtenmodel
Pagina | 92 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Logistiek
Vormen van logistiek Vroeger:
1. Material management (inkoop, productieplanning, voorraadbeheer)
2. Fysieke distributie (voorraadbeheer gereed product, transport, magazijn)
Nu:
1. inkoop logistiek (magazijn en transport: alles wat je doet om het product binnen
te krijgen)
2. productie logistiek (je maakt het eind product)
3. fysieke distributie (eindproduct naar consument)
4. Reverzelogistics (voortaan is er een stroom terug van consument naar inkoop,
zoals kleren die ze niet meer willen, computer waar ze niks meer van kunnen.
Hierdoor ontstaat het proces van recyclen en duurzaamheid)
Strategische uitgangspunten
Strategische uitgangspunten, zoals snelle levering reclameuitingen logistiek moet
het regelen met transporten en productie etc.
Logistiek moet nadenken over intern (moet denken aan kosten) en externe kant (wat wil
mijn klant)
Zoals klant die wil iets bestellen en drie uur later wilt die het in huis, logistiek moet prive
taxi etc regelen, maar dit heeft hele erg hoge kosten, je maakt verlies, je hebt wel klant
die blij is maar je gaat failliet logistiek moet goed nadenken wat klant en directie wilt,
het moet niet uit de hand lopen. (afwegingen)
Pagina | 93 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Integraal logistiek concept
Vier stappen voor inkoop/productie/fysieke distributie/reverzelogistics in te richten:
1. Fysieke inrichting: ruimte fysiek inrichten (waar machines, waar mensen, waar spullen
neerzetten)
2. Beheersing: hoe moet de omgeving aangestuurd/beheerst worden? (dat alles goed
loopt, iedereen moet weten wanneer ze wat moeten doen)
3. Informatievoorziening: automatiseringssysteem
4. Personele organisatie: dan ga je pas kijken hoeveel personen je nodig hebt, wat ze
moet kunnen en dan ga je pas werven. (binnenhalen van mensen)
Het KOOP (Klant Order Ontkoppel Punt) Is het punt in hoe ver een klantenorder doordringt in het maakproces van de producent.
KOOP is een moment van een tijd waar de order van de klant bekend wordt (wanneer de
order bekend is bij de producent).
Hoeveel invloed heeft een klant op het maak proces van het product
Ergens in het totstandkomingsproces wordt het product/de dienst overgedragen aan de
klant = het KOOP
- Product/dienst en klant worden aan elkaar gekoppeld!
- Met klant bedoelen we dan de betalende consument
Pagina | 94 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
KOOP 1
- Klant gaat naar een winkel en ziet een product en klant koopt het product (order)
- Koper heeft geen invloed op het maak proces van de producten, hij kan het
proces van de fabriek niet beïnvloeden, het is een standaardproduct.
- Zoals wasmachine, boodschappen
- Lokale voorraad is de winkel
KOOP 2
- Klant kijkt online en koopt via een website een product en het product ligt in een
magazijn en op dat punt wordt er geleverd. Ook als je in een winkel dingen kan
bestellen en uiteindelijk is het ook koop 2, want komt ook van een centraal
magazijn
- Koper heeft geen invloed op het maak proces van de producten, omdat het een
standaardproduct is.
- Zoals een webshop (bol.com)
- Producten ligt in centrale voorraad: distributie
Directie kiest of het KOOP 3, 4 of 5 is: per bedrijf, per product
KOOP 3
- Kunnen snel in elkaar worden gezet bij de productie, er is al voorwerk gedaan.
Grondstof en onderdelen zijn er al behalve het eindproduct moet nog gemaakt
worden. Klant kan kiezen uit een paar opties. Bestaand ontwerp
- Klant heeft invloed
- Zoals een computer, Nike ID schoen
KOOP 4
- Klant geeft order en op dat moment moet je alles nog maken, je hebt al wel
grondstoffen en onderdelen maar je hebt nog niets aan het eindproduct gedaan,
langere wachtijd. Meer keuze en duurt langer. Bestaand ontwerp
- Zoals een juwelier en luxe meubelen
KOOP 5
- Moet nog ontworpen worden, ingekocht worden en gemaakt worden. Maximale
keuzemogelijkheid, maatwerk voor klant. Uniek ontwerp moet nog worden
gemaakt
- Zoals een eigen trouwjurk ontwerpen of een architect van een huis
Op de punten heb je een order en een koopproces, wat zijn de bedrijfsrisico’s
- Garantie
- Klant kan niet betalen
- Kan je de levertijd wel waarmaken
Wat wordt er gekoppeld? Je koppelt het proces met de order van de klant
Wat wordt er ontkoppeld? Planning ontkoppelt van klantgerichte activiteiten
Pagina | 95 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Voorraden
In een bedrijf kunnen op meerdere plekken voorraad liggen. Je maakt zaken inzichtelijk
waar het ligt en dan kijk je of het wel slim is. Zou je niet een win-win situatie kunnen
bedenken? Want op dit moment heeft de producent en de groothandel dezelfde voorraad
van eindproducten liggen.
Pagina | 96 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Voorraadbeheer • De berekende/theoretische voorraad biedt houvast om de gegevens in
administratieve zin vast te leggen in de computer. Je kunt veel met deze kennis.
In je computer heb je drie dingen geregistreerd - Bestelde voorraad (niet betaald) dit kun je zien aan een openstaande
inkooporder - Beschikbare voorraad het aantal van producten die je hebt liggen het
bedrijf kan hiermee doen wat het wil - Gereserveerde voorraad: je hebt het gereserveerd voor een klant het is nog
niet betaald maar wel achterhouden voor de klant (openstaande verkooporder)
Bestelde voorraad en beschikbare voorraad economische voorraad hier draag je
een financieel risico over. Als er bijvoorbeeld prijsdalingen komen dan heb je voor meer
ingekocht, dus prijsrisico’s.
Wie moet hiervan weten? Directeur, financieel manager, inkoopmanager
Beschikbare voorraad en gereserveerde voorraad technische of fysieke voorraad
staat letterlijk in je magazijn ( je kunt het zien/ voelen)
Wie moeten hiervan weten? Magazijnmanager, directeur, financiële afdeling
Wie in de buitenwereld: aandeelhouders, belastingdienst, accountant
Pagina | 97 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Voorraadkosten
Drie indirecte voorraadkasten 1. Bestelkosten worden gemaakt door inkopers, maar inkopers valt onder
logistiek. Alle kosten die je maakt om goederen in te kopen, naar je toe krijgen
(logistiek) en in opslag te namen. Voorbeelden transport, telefoonkosten voor
bestelling, loonkosten van inkopers en logistiek, goederen bestellen. Wil je het
bestelproces optimaliseren moeten alle kosten transparant zijn.
2. Voorraadkosten zijn directe kosten die je maakt om zaken in voorraad te
houden. Vijf soorten kosten (5 R’en):
- Rente: rente die je zelf moet betalen als je leent of rente die je zou krijgen als je
het geld op de bank had gezet!
- Ruimte: kosten om magazijnen te hebben en te laten draaien
- Risico: diefstal, brand, verzekeringskosten
- Rest: je wilt van de producten af, maar kan niet van de volle prijs.
- Reparatie: Sleutelen om alsnog weer verkoopbaar te maken, eisen klant, nieuwe
technologie, vervangen chip etc
3. Kosten van neeverkoop geen voorraad Het kan dus dat de klant naar de
concurrent gaat. Je mist dus zijn winst (gederfde winst). Eenmalige kosten:
transport of eventuele kortingen. Een term hierin is servicegraad )van een product
of productgroep of hele bedrijf) de directie bepaalt wat de servicegraad is.
Servicegraad=Wanneer jij JA zegt tegen een klant (wat je kan verkopen)
Bedrijven die alles voor de klant wil doen, zit al gauw met hun servicegraad op
99,8%. Het kan nooit 100% zijn. Dus weegt nee zeggen op tegen de voorraad
kosten? Hoe hoger de servicegraad hoe meer voorraadkosten er zijn.
Pagina | 98 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Bestelsystemen
LEREN!
BQ systeem
BQ= variabel moment en vast aantal
Bijvoorbeeld
Per keer 100 bestellen B is de bestelgrens 50 stuks
Dus wanneer je de bestelgrens raakt, ga je iets bijbestellen daardoor een fijn systeem
Want je kunt steeds bijbestellen, als je de bestelgrens raakt, krijg je een bericht en
bestel je er weer 100 in. (bruikbaar bij bouwmarkten: stenen per pallet)
sS methode
sS= vast moment in de tijd en variabel tot bovengrens
Bijvoorbeeld
De bovengrens 300
Dus wanneer onder de bestelgrens/s ligt, weer bellen en bestellen tot bovengrens
Als de s 95 is kan hij dus 205 bestellen
Dit is een gevaarlijk systeem: je kijkt maar 1x in de week (bruikbaar bij sportkantine of
supermarkt)
Pagina | 99 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
De Pareto-analyse Ook wel 80/20-regel genoemd, de ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse
Uitgangspunt Pareto/ABC:
– sommige zaken zijn belangrijker dan andere
– onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de
resultaten hebben
– een algemeen toepasbaar hulpmiddel
• Een techniek die kan worden toegepast op zeer veel grootheden in
zeer uiteenlopende situaties
– Het belang kan b.v. te maken hebben met:
– De Omzet
– De Kwaliteit
ABC-analyse in de logistiek; invloed van producten op bijvoorbeeld de
– Omzet
– Waarde van het inkooppakket
– Kosten van het voorraadhouden
A is het meest belangrijk
20% producten als je die gaat
verkopen behaal je 80% van de
omzet. Dit is dus heel veel
vergeleken met B en C B is een beetje belangrijk
30% het levert maar 15%
omzet op C is het minst belangrijk
50% producten 5% van je
omzet.
Je zet altijd twee dingen tegen elkaar uit
Het gaat om het totale assortiment in het magazijn. Dus je gaat kijken welke omzet je
kunt generen met de artikelen in het magazijn.
Je zet de A vooraan, veilig zetten.
C doe je saneren of goed onder de loep nemen en kijken of de producten wel nodig zijn.
Pagina | 100 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Formule van Camp • Waar gaat het met deze formule precies om?
– Het gaat om het vinden van de optimale bestelgrootte bij de
leverancier.
De formule berekent het punt waarbij de totale kosten (bestel- en voorraadkosten) zo laag mogelijk zijn. Dus zo laag mogelijke
bestelkosten en zo laag mogelijke voorraadkosten.
Twee soorten bestelsystemen hebben een vaste Q
Dit is de formule:
Formule van Camp
– Bestelkosten (Kb) = D x Cb / Q
• D = Demand, jaarvraag/jaarafname
• Cb = Costs van het bestellen per kéér
• Q = Quantity, bestelhoeveelheid per keer
Formule van Camp
– Voorraadkosten (Kv) = Cv x Q / 2
• Cv = Voorraadkosten per product (over een bepaalde periode)
• Q = Quantity, bestelhoeveelheid per keer
Camp gaat wel van een aantal zaken uit(eisen om de formule te kunnen gebruiken): – Afname per tijdeenheid is constant en bekend (bij een product met een
regelmatig gebruik kun je de formule gebruiken. Dus geen speciale of
seizoensgebonden producten
– Levertijd is vast en prompt
– Geen neen-verkopen
– Bestelkosten per bestelling zijn constant en bekend
– Kosten van het op voorraad houden van één product zijn constant en
bekend
Pagina | 101 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Reverse logistics Producten en verpakkingen die weer terug in het proces gaan. Reverse logistics omvat de
beheersing van de logistieke processen bij het inzamelen, transporteren en verwerken
van gebruikte
(eind-) producten en verpakkingen
Product return Product die terug gaan om her te gebruiken
Marketing return tijdschriften winkel, als iets niet verkocht is mogen ze het
terugsturen.
Je kunt er twee dingen mee doen: Hergebruiken van papier/ leesmappen voor kappers
etc. van maken. Secondary market Kringloopwinkel, marktplaats.nl ; tweedehands producten
Randvoorwaarden voor Reserve logics
Veel producten zijn niet zo ontwikkeld om het her te gebruiken
– Design for re-use en recycling: materialen moeten wel geschikt zijn voor
hergebruik
• Gebruik bij het ontwerp grondstoffen die ontstaan uit hergebruik (er ontstaat zo een markt voor deze materialen) Een aantal jaar
geleden dacht men nog niet aan hergebruiken of recyclen dus daar
werden ook niet de grondstoffen voor gebruikt.
– Infrastructuur nodig voor de herbewerking
– Inzamelfrequentie en -capaciteit moet voldoende zijn (scheiding/sortering
moet mogelijk zijn)
– Een afzetmarkt voor de herbewerkte producten is nodig
– Er moeten samenwerkingsverbanden tussen bedrijven/branches worden
ontwikkeld
Pagina | 102 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Administratieve organisatie
4 begrippen van belang Besturen → “de gewenste richting geven”
Doen functioneren → “de tent moet draaien”
Beheersen → “activiteiten verlopen volgens plan”
Verantwoording afleggen → zowel intern als extern
Bedrijfsprocessen Bij AO kijken we naar een organisatie via haar processen (inkoopproces, verkoopproces
etc.)
BPI model Het Business Process Improvement model: bedrijfsprocessen vergen structureel
onderhoud. De effectiviteit en efficiënte van bedrijfsprocessen vergt veel aandacht. Het
goed laten verlopen van processen of bedrijfsprocessen, zodat de risico’s die je als
organisatie loopt zo goed mogelijk worden afgedicht door maatregelen in het
procesontwerp.
Betrouwbaarheid 1. Juistheid
2. Volledigheid
3. Tijdigheid.
Juistheid: wat er staat moet goed zijn.
volledigheid: Staat alles er wat er moet staan.
Tijdigheid: Informatie kan juist en volledig zijn, maar als zij niet tijdig verstrekt wordt
heeft de gebruiker er niets aan.
Balanced scorecard Hierin worden zaken gerapporteerd die ‘kritische succesfactoren’ zijn voor de organisatie
om de doelen te behalen. Hier vanuit worden prestatie-indicatoren behaald.
De balanced scorecard formuleert vanuit 4 perspectieven, te noemen:
1. Financieel perspectief ( Omzet per medewerker, solvabiliteit )
2. Klantenperspectief ( leverbetrouwbaarheid, levertijd )
3. Internperspectief ( Doorlooptijd, aantal overdrachten )
4. Innovatieperspectief ( Innovatiebudget )
Pagina | 103 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Typologie van Starreveld Indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden
onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Deze typologie kent een
hoofdindeling in twee categorieën. Namelijk: een onderscheid waarin organisaties werken
binnen een markt of niet werken binnen een markt. De AO van de categorie ‘niet
werkend voor een markt’ is afgestemd op wet- en regelgeving. Deze vervangt deels de
concurrentie van de andere markt. De AO van de categorie ‘werkend binnen een markt’
kent veelal effectieve en efficiënte bedrijfsprocessen als gevolg van de noodzaak te
kunnen overleven en concurreren binnen een markt. Deze twee categorieën worden als
volgt verder onderverdeeld:
Waardeketen model van Porter Primaire processen
- Inkomende logistiek: Goederen aangevoerd, gekeurd en opgeslagen.
- Operatie of uitvoering: grondstoffen en halffabricaten via bewerkingen omgezet in
eindproducten.
- Uitgaande logistiek: gereed product uit Operatie bij de klant terecht komt.
- Marketing en verkoop: Behoefte van de klant in kaart brengen en vertalen naar
producten.
- Service en nazorg: Klant product optimaal gebruiken.
Secundaire processen
- Organisatorische infrastructuur: Facilitair management. ( catering, security ).
Besluitvorming strategie en beleid en financiële processen.
- Human resources management: in dienst nemen en houden van de juiste
medewerkers.
-(Technologie)ontwikkeling: Producten ontwikkelen en productierijp maken.
- Inkoop in brede zin: voorziet in alles wat de organisatie niet zelf maakt.
Bestuurlijke processen
- Strategische beslissing: Wordt door de top van de onderneming genomen, betreft de
onderneming als geheel en heeft gevolgen voor een lange termijn.
- Tactische beslissing: Door de subtop van de onderneming genomen, betreft een deel
van de organisatie en heeft betrekking op de middellange termijn.
- Operationele beslissing: wordt door de werknemer zelf genomen, betreft een klein
onderdeel en heeft betrekking op de korte termijn. Synoniem: routinematige
beslissingen.
Pagina | 104 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Inkoopproces 1. Initiatief tot inkoop ( wat, hoeveel )
2. Beslissing ( waar, Prijs )
3. Uitvoering ( contract, Afroep )
4. Afwikkeling. ( goederen ontvangst, factuur )
Initiatief tot inkoop: Ergens in de organisatie wordt de beslissing genomen dat er iets
ingekocht moet worden.
Risico’s: foute artikelen worden ingekocht en te veel of te weinig wordt ingekocht.
Benodigde informatie: voorraden, sales-acties, historische verkoopgegevens informatie
Just in time: Leveringen moeten precies op tijd zijn, niet te laat maar ook niet te vroeg,
niet te weinig, maar ook niet te veel.
E-procurement: Bestellingen worden volledig geautomatiseerd gedaan door een
computer. (Supermarkt)
Er moet onderscheid gemaakt worden tussen reguliere inkoop ( kantoorartikelen) en
investeringsbeslissingen ( vervanging alle laptops). Bij investeringsbeslissingen zijn er
grotere bedragen gemoeid en worden minder frequent genomen. Deze worden
uitsluitend door de top van de organisatie beslist.
Beslissing
Risico’s: inkoop bij onbetrouwbare leverancier, inkoper koopt in bij ‘bevriende’
leverancier, te hoge prijs
Benodigde informatie: leveringsbetrouwbaarheid, kwaliteit en service
Deze wordt gedaan door de afdeling inkoop, met als taak een zo gunstig mogelijk
prijs/kwaliteitsverhouding in te kopen. Meestal met de volgende stappen:
Programma van eisen Long list leveranciers (op basis van globale beoordeling en
kennis) Short list leveranciers offertes beslissing.
Treasury-functie: Het beheersen van geldstromen in vreemde valuta.
Uitvoering
Risico’s: Inkoopcontract bevat fouten
Benodigde informatie: leveranciersgegevens, contractgegevens en bestelgegevens
Contractenregister: register waarin alle lopende (inkoop)contracten worden
vastgelegd.
Raamcontract: contract waarin partijen principe afspraken maken om met elkaar in zee
te gaan. Partijen waarmee een raamcontract is aangegaan, worden preferred suppliers
genoemd. Stambestand leveranciers: stam iets heel belangrijks. De kern van de vaste
gegevens van leveranciers in staan. Opslag van belangrijke gegevens in een bestand.
Afroepcontract: contract waarin afspraken worden gemaakt over de totale hoeveelheid
af te nemen goederen gedurende een bepaalde periode. De feitelijke levering vindt pas
later plaats.
Afroep: feitelijke bestelling.
Afwikkeling
Risico’s: foutieve goederen worden ontvangen, facturen worden niet of te laat betaald,
facturen worden betaald voor goederen die niet zijn besteld en niet zijn geleverd.
Benodigde gegevens: bestelgegevens, leveranciersgegevens, afgesproken kwaliteit
Ontvangst: vindt plaats in het magazijn. 2 vragen. Is wat er geleverd wordt, ook
besteld. (retouren) en als de goederen besteld zijn, zijn zij dan ook allemaal
binnengekomen. (manco)
Dan volgt de kwaliteitscontrole van de goederen.
Three-way-match: factuur, bestelbon en ontvangstbon worden gecontroleerd.
Spookfacturen: iets wat je helemaal niet geleverd hebt
Pagina | 105 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Voorraadproces Ontvangst van goederen opslag afgifte van goederen
Verkoopproces
1. Marketing ( product, prijs)
Informatiebehoeften: informatie artikelen
(prijs/artikelnummer/voorraad/productspecificaties)
Risico’s: fout in artikelbestand, assortiment niet up to date
Items: artikel stambestand, assortiment, acties
2. Orderverkrijging ( orderontvangst, orderacceptatie)
Informatiebehoeften: kredietwaardigheid klanten, korting, voorraadgegevens
Risico’s: Klant is niet kredietwaardig, verkoper geeft te veel korting, niet op voorraad
Items: Betaalhistorie, kortingsstaffel (procent korting bij aantal stuks),
klantenstambestand
3. Uitvoering (levering, facturering)
Informatiebehoeften: bestelinformatie, artikel stamgegevens (prijs), klant stamgegevens
(korting), voorraadgegevens
Risico’s: verkeerde goederen, te laat, niet factureren of verkeerde artikelen factureren
Items: voorfacturing/ nafacturing, doorlopende nummering, creditnota
Voorfacturering: Eerst wordt de factuur gemaakt, en op grond daarvan worden de
goederen klaargezet voor verzending
Nafacturering: Eerst worden de goederen klaargezet voor verzending, daarna wordt de
factuur gemaakt.
4. Afwikkeling (incasso)
Informatiebehoeften: factuur, debiteurenbestand
Risico’s: klanten betalen niet of niet op tijd
Items: debiteuren beheer/ bewaking
Financiële proces Financiële administratie / boekhouding
- Debiteuren administratie (bezig met klanten die nog moeten betalen)
- Crediteurenadministratie (bezig met betaling van leveranciers)
- Salarisadministratie
Financiële verantwoording (jaarrekening)
Controle verklaring van de onafhankelijk accountant
Verzamelpunt van informatie (registratieve en controle-rol)
Controlling
Sturingsinformatie (management) (bijv. verschillenanalyse)
Betalingsproces (inkomende en uitgaande geldstromen)
Treasury functie (dat betaalstromen optimaal verlopen)
Three way matching
Debiteurenbewaking
Analyses
Personeelsproces Organisatie (Structuur en cultuur ) Formatie (Functie- opbouw/waardering/beloning
) Instroom ( werving en beloning ) Behoud ( beloning, beoordeling, opleiding en
Arbo ) Uitstroom (Ontslag)
Productieproces Voorcalculatie Planning Afgifte grondstoffen productie afgifte gereed product
nacalculatie.
Pagina | 106 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Gereedschapskoffer Bewuste en onbewuste fouten voorkomen
Functiescheiding: bij handelingen en transacties zijn
meerdere functionarissen betrokken.
Beherende/beschikkende functie (inkoper): Mag
beslissingen nemen die de organisatie binden, maar
mag verder niet met de betreffende goederen doen.
Bewarende functie (magazijnchef): Bewaart waarden
van de organisatie, maar mag er verder niets mee
zonder een signaal van de beherende functie
Registrerende/controlerende functie ( de
administratie): Mag alleen maar signalen van de
beherende en bewarende functie in de administratie verwerken en deze controleren.
Automatisering: belangrijk aspect hierbij is toegangsbeveiliging, alleen sommige
mensen bepaalde rechten geven, toegangscodes etc.
Eilandautomatisering (allemaal veel verschillende systemen en dit is geen geheel.
Risico’s: niet goed afgestemd, veel misgaan door de koppeling, verschillende gegevens
op verschillende plekken)
ERP systemen (heel de onderneming: één integraal systeem. Het kan niet misgaan met
koppeling. Risico: behoorlijk ingewikkeld systeem)
Interneteconomie : cloudcomputing (Backups heb je altijd nog, je spreidt je risico)
general controls en application controls.
General controls (gehele systeem)
fundament
procesoverstijgend
autorisaties (zoals stambestand)
backup & recovery (extern harde schrijf)
toegangsbeveiliging
logging (vastleggen, zoals logboek: systemen doen dit zelf. Dit is achteraf en je ziet wie
welke veranderingen doet en wanneer.)
Wachtwoordbeveiliging
Application controls
(Geprogrammeerde controles) Invoercontroles wanneer je iets vergeet in te vullen kan je niet door en krijg je een
signaal bijv. banknummer Verbandcontroles zoals postcode klopt met het adres.
Waarschijnlijkheidscontroles hierin wordt gecontroleerd wat je invoert redelijk
waarschijnlijk zal zijn, zoals een landbouwer (hij koop altijd in voor varkens en dan per
ongeluk voor kippen en dan krijgt hij een signaal om het nog een keer te controleren)
Pagina | 107 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Automatisering: autorisatietabel
Functie Bestellen Ontvangen
goederen
Ontvangen
factuur
Betalen
Inkoper I R R R
Magazijnmeester R I R R
Administrateur R R I I
Directeur G R R G
I = Invoeren, mag gegevens in het systeem invoeren of wijzigen
R = Raadplegen, mag gegevens inzien (niet wijzigen)
G = Goedkeuren, mag gegevens goedkeuren of afkeuren
Kaders en normen
Kostprijscalculaties (om achteraf te zien of het waar was)
Verkoopprognoses
Afdelingsbudgetten
Begrotingen
Soll= zo zou het moeten en Ist: zo is het gegaan
Richtlijnen/ procedures
Richtlijnen vanaf buiten/extern waar je je als bedrijf aan moet houden
Procedures is intern is zoals korting, stambestand mag alleen door .. en … gewijzigd
worden
Verbandcontroles
Verbanden legt tussen het één en het ander
in het bedrijf.
De financiële administratie heeft een
centrale rol, want financiële administratie
krijgt alles binnen en is een centraal punt.
Vergelijking IST en SOLL
Waardekringloop
Verbandcontoles vindt plaats bij financiële
administratie. Verband tussen inkoop,
verkoop en magazijn.
4 verbandcontroles:
Inkoop, betaling, verkoop en incasso
Steekproefcontroles
Willekeurige voorraadcontroles. Bijvoorbeeld controle overeenkomst banknummer en
naam, AH scannen iemand eruit halen en controleren
Oogtoezicht
Kijken goed, camera’s neer hangen Vier ogen principe oogtoezicht door baas, winkelmedewerkers
Pagina | 108 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Inkoop
Inkoopfunctie * Technisch aspect (aan welke eisen moet het voldoen?)
* Commercieel aspect (juiste prijs, kosten en kwaliteit)
* Logistieke aspect (juiste tijd en juiste plaats)
* Administratieve dimensie (taken en bevoegdheden vastleggen)
Vierfasenmodel Administratieve functie: laag geplaatst, inkopers plaatsen orders en handelen
deze af.
Mechanische functie: oog voor commerciële aspecten, inkopers oriënteren zich op
markt en zijn op zoek naar lage prijzen.
Pro-actieve functie: Inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie
en nemen initiatief in leveranciersmanagement (logistiek)
Professionele functie: Inkoop is strategisch wapen in concurrentiestrijd.
(strategisch/ onderscheiden)
Visie manager inkoop Besteloriëntatie: Inkopers zijn verantwoordelijk voor het afhandelen van
bestelorders. Ook zien zij erop toe dat leveranciers tijdig leveren.
Commerciële oriëntatie: Inkopers moeten aandacht besteden aan lage
inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen m prijsonderhandelingen, etc.
Logistieke oriëntatie: inkopers zijn verantwoordelijk voor het veiligstellen van de
korte- en langetermijninkoopbehoeften. Beoordeling vindt plaats op basis van
prestatie-indicatoren op het gebied van logistiek en kwaliteitszorg.
Strategische oriëntatie: Inkoop draagt bij aan de versterking van de
concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten.
Pagina | 109 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Tabel activiteiten tot afhandelen orders
Specificeren
Concreet onderscheiden vijf groepen eisen:
- Functionele eisen: de exacte functies of gebruiksdoelen
- Technische eisen: kenmerken van materialen die gebruikt worden, gewichten,
afmetingen
- Logistieke eisen: beschikbaarheid, levertijden en leverschema, servicegraad,
verpakking etc.
- Kwaliteitseisen: normen, toleranties, procedures bij afwijkingen, rapportages,
inspecties etc.
- Commerciële eisen: contractvorm, prijscondities, betalingswijze, lease-opties,
garantiebepaling etc.
Back-door selling: Van tevoren al contact zoeken met de groep medewerkers die met
het in te kopen product gaat werken, om zo de juiste specificaties te krijgen.
Selecteren
Onderhandse of openbare aanbesteding
Approved-vendor-list: lijst met goedgekeurde leveranciers (voldoen aan eisen).
Pre-kwalificatie: een eerste selectie van leveranciers.
Shortlist: lijst met beste leveranciers. Hier wordt een offerte bij aangevraagd.
Contracteren
Onderhandelen over prijzen, kortingen en leveringsvoorwaarden. Bij wat complexere
producten ook over installatie, technische ondersteuning en training van gebruikers.
Bestellen
Bestelroute ontwerpen en levertijden
Maverick-buying: Medewerkers of afdelingen kopen in buiten de bestaande contracten
om.
Participatiegraad: Het percentage dat onder contract wordt ingekocht.
Contractenbeheer: Vastleggen, actualiseren en toegankelijk maken van
contactgegevens.
Bewaken – nakomen wat er gezegd is
Orderbewaking: bewaken van de levertijden, de geleverde hoeveelheden en eventuele
certificaten en documenten.
Spoedlevering/ chasseren: Benaderen van leveranciers voordat de levertijd is
verstreken.
Pagina | 110 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Nazorg en evaluatie
Nazorg door factuurcontrole
Problemen die de inkoper moet oplossen, zoals declareren van extra kosten voor
meerwerk. Deze problemen worden geanalyseerd teneinde herhaling in de toekomst te
voorkomen.
Ook deel van de nazorg is het opstellen en invullen van een vendorratingssysteem.
Inkoopsituaties New task: nieuw product, nieuwe leverancier (new task buy)
Rechtstreekse herhalingsaankoop: bekend product, bekende leverancier (straight
rebuy)
Gewijzigde herhalingsaankoop: nieuw/bekend product, nieuw/bekende leverancier
(modified rebuy)
Buy-grid In dit model wordt benadrukt dat het koopgedrag van een organisatie afhangt van de
fase waarin die organisatie zich binnen het inkoopproces bevindt.
NEVI (gedragscodes) - Zakelijk fatsoen
- Deskundigheid
- Vrije mededinging transparant en open kaart
- Duurzaamheid
Pagina | 111 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
DMU (Decision Making Unit)
Bestaat uit personen die betrokken zijn bij het inkoopproces.
Gebruikers: functionarissen die later met het product zullen gaan werken.
Beïnvloeders: personen die door middel van advies de uitkomst van het inkoopproces
kunnen beïnvloeden.
Kopers: formeel bevoegd om te onderhandelen met leveranciers over
contractvoorwaarden
Beslissers: bepalen de leverancierskeuze.
Gatekeepers: beheerst de informatiestroom aan andere leden.
Inkooporganisatie vormen
* Centrale inkooporganisatie
* decentrale inkooporganisatie
* gecoördineerde inkooporganisatie
8 factoren die een rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel decentraal moet worden
ingekocht:
- Mate van productverwantschap ( hoe hoger, des te eerder centraal)
- Geografische afstand tussen vestigingen ( hoe meer afstand, des te eerder decentraal )
- Kwetsbaarheid op inkoopmarkten ( hoe kwetsbaarder, des te eerder centraal )
- Kostenbesparingen ( hoe meer mogelijkheden, des te eerder centraal )
- inkoopexpertise ( hoe meer benodigde expertise, des te eerder centraal )
- grootte leverancier ( hoe groter de leveranciers, des te eerder centraal )
- invloed klanten ( hoe meer klanten zelf bepalen, des te eerder decentraal )
- Politieke gevoeligheid ( hoe gevoeliger, des te eerder centraal )
Pagina | 112 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Goederenstroombesturing Proces waarin zowel de omvang als de tijdigheid van de diverse goederenstromen en hun
voorraadpunten in het totale traject van ontwikkelen, fabriceren, assembleren en
verkopen worden bestuurd. Juiste tijd en plaats. Bestaat uit 2 trajecten, te weten:
Productielogistiek (materials management): de activiteiten die worden uitgevoerd om de
stroom van grondstoffen en halffabrikaten inclusief gegevens zo efficiënt mogelijk naar
en door het productieproces te voeren.
Distributielogistiek(physical distribution management): houdt zich bezig met de
goederenstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de
consument.
Productontwikkelingsproces
1. Conceptstudiefase: Ideeën worden nader uitgewerkt in een functionele specificatie of
wensspecificatie.
2. Ontwerpspecificatiefase: resulteert in een technische specificatie
3. Ontwikkelingsfase: leidt tot de bouw van een laboratoriummodel
4. Ontwerpfase: mondt uit in de bouw van een prototype
5. Voorbereidingsfase: voor de productie
6. Productieaanloopfase
7. Reguliere productiefase
8. Gebruiks- en nazorgfase
Manoeuvreerruimte
Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de manoeuvreerruimte kleiner. Hoe
verder je in proces komt, hoe meer de specificaties vastleggen, hoe minder ruimte je
hebt tot besparing. Dus je moet zo vroeg mogelijk in het proces denken over
besparingsmogelijkheden, want wanneer je dat niet doet: is alles al vastgelegd.
“Mate waarin specificaties vastliggen”
“Manoevreerruimte besparingsmogelijkheden”
Pagina | 113 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Kraljic Matrix
Samengevat
- efficiënte bestelprocedures voor routineproducten
- concurrentiestelling voor hefboomproducten
- veiligstellen van de toelevering voor knelpuntproducten
- partnerships voor strategische producten.
Vendorratingsystems Compensatorische methode gaat over beoordeling/ evalueren:
Pagina | 114 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Niet compensatorische methode gaat over selectie:
Semi-compensatorische methode gaat over selectie:
Je legt hier minimum eisen op, je kijkt naar degene met de hoogste score met kwaliteit
en leverancier, de andere leveranciers moeten minimaal op 80% zitten anders wordt je
niet meegenomen in de selectie. Dus A wordt niet meegenomen. B en C kijk je daarna
naar de laagste prijs.
Pré-kwalificatie Eerste selectie van leveranciers. Er moeten twee activiteiten worden verricht, te weten:
- het uitvoeren van enig marktonderzoek
- het vaststellen van de te hanteren kwalificatiecriteria.
Marktonderzoek: dit gebeurt om erachter te komen bij wie de gespecificeerde
producten zouden kunnen worden ingekocht. Dit is bij voorkeur een continu proces.
Kwalificatiecriteria: gaat om de eisen die betrekking hebben op de geschiktheid van
een leverancier om producten te leveren. Waar moeten de leveranciers aan voldoen.
Pagina | 115 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Make or buy analyse Is erop gericht te bepalen of een bedrijf een product het beste zelf kan maken of dit
beter kan inkopen of uit te besteden. Wanneer je erg goed ergens in bent of je primaire
proces besteed je niet uit, dus de kernactiviteiten.
Zeker niet make:
• Producten die je zelf niet (goed) kunt maken
• Product met geringe waarde
• Makkelijk in te kopen (routineproduct)
Zeker niet buy:
• Kernactiviteiten
OEM (Original Equipment Manufacturer) Integreren van de onderdelen en zelf de
marketing en verkoop beheren.
First tier leveranciers: Hoofdleveranciers van een
organisatie.
Second tier leveranciers: De First tier leverancier
wordt aangeleverd door deze leveranciers.
Third tier suppliers: Deze leveren aan de Second
tier leveranciers.
Waarom? Overzichtelijk, beperkte
communicatielijnen
Pagina | 116 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Rechtshandeling
Eenzijdig
Gericht Ongericht
Meerzijdig
Overeenkomst
Familierechtelijk
Goederenrechtelijk
Bewijsrechtelijk
Verbintenisscheppende
Eenzijdig (niet-wederkerig)
Wederkerig
Andere
Recht
Let op! Eenzijdig/ meerzijdig gekoppeld aan rechtshandeling: welke partijen hebben
gewild?
Eenzijdig/ meerzijdig gekoppeld aan overeenkomst: kijk je naar aantal verbintenissen
Eenzijdig: erfenis aanvragen want notaris heeft niks te willen en degene die erfenis
krijgen hebben ook niks te willen, enige die wil is degene die testament laat aanmaken
Gericht: je doet iets wat recht interessant vind en die gevolgen zijn bedoeld voor bepaald
iemand is volmacht zoals stemmen (want je wilt alleen) Volmacht is op grond van
overeenkomst
Ongericht:testament opmaken en erfenis
Familierechtelijk: geboorte
Goederenrechtelijk: koop, huur
Bewijsrechterlijk: rechterlijke uispraak, tussen vonnis, ene partij dit bewijzen en andere
partij dat, dan komt er een overeenkomst.
Pagina | 117 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Verbintenissen: je wordt het eens, er is een overeenkomst, er zijn verplichtingen/
verbintenissen. Zoals fiets de ene moet leveren en andere moet geld geven.
Eenzijdig/ niet wederkerig: één verbintenis (1 crediteur en 1 debiteur). Zoals schenking,
alleen geld overbrengen
Meerzijdig/ wederkerig: meerdere verbintenissen (minimaal 2 crediteuren en 2
debiteuren)
Verbintenis in recht: de één crediteur(schuldeneiser/koper) en andere debiteur
(schuldenaar/verkoper). Zoals huur want betalen huur en beschikking stellen ruimte
Totstandkoming overeenkomst 1. Aanbod en aanvaarding (art. 6:217 BW).
- Wil en verklaring (art. 3:33 BW). - Hofland / Hennes (HR 10-04-1981, NJ 1981, 532) iets te koop aanbieden
(advertentie van huis in een krant / individueel bepaalbare zaak) wordt niet
gezien als een aanbod, maar als een uitnodiging tot onderhandeling.
2. Precontractuele fase (onderhandelingsfase, fase voordat er een overeenkomst is):
- Baris / Riezenkamp (HR 15-11-1957, NJ 1958, 67) het
verschoonbaarheidvereiste voor een beroep op dwaling bestaat niet. Wel kan de
redelijkheid en billijkheid meebrengen dat het niet voldoen aan een
onderzoeksplicht ertoe leidt dat de dwaling voor rekening van de dwalende komt.
Zoals 10 sloffen sigaretten kopen maar wilt het niet betalen en verkoper
protesteert, pakt pistool en wil je nu wel? Ja nu wel! Maar uiteindelijk heeft hij
niet gewild.
Waarom dwaling? Gerechtvaardigd vertrouwen Ik had er vertrouwen in dat het
klopt, mocht dit? Ja want hij was deskundig dwaling op gerechtvaardigd
vertrouwen.
- Plas / Valburg (HR 18-06-1982, NJ 1983, 723) als de onderhandelingen
dusdanig ver zijn gevorderd dat partijen er vanuit mogen gaan dat de
overeenkomst tot stand gaat komen, dan zijn partijen over een weer elkaar
nakoming verplicht. Indien dat niet gebeurt, dient er wederzijds schadevergoeding
te worden uitgekeerd (gemaakte kosten, gederfde winst, onrechtmatige
verrijking).
3 fasen achterhaald van Plas/ Valburg
1. Begin van onderhandelingen, je mag stoppen (Prijsaanvraag van huis)
2. Je mag niet meer stoppen, doe je dit wel: schadevergoeding voor deel of
geheel
3. Je mag niet stoppen, doe je dit wel: naast schadevergoeding, gederfde winst
betalen. (aannemer missen en opdracht, door gemiste opdracht gederfde
winst= winst die je misloopt)
Als de hoge raad er mee eens is, is het … fase, goede onderbouwing!!
Pagina | 118 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
CBB en JPO arrest Fase 1: partijen zijn vrij onderhandelingen af te breken (is het
uitgangspunt)
Fase 2: tenzij dit op grond van gerechtvaardigd vertrouwen wederpartij in
totstandkomen overeenkomst of in verband andere omstandigheden van
het geval onaanvaardbaar is
Fase 2 betekent schadevergoeding
Partijafspraak Haviltex arrest – Zuiver taalkundig uitleg niet beslissend.
– Het komt aan op de zin die partijen in de gegeven omstandigheden over en weer
redelijkerwijs aan de bepalingen mochten toekennen en op hetgeen zij te dien
aanzien redelijkerwijs van elkaar mochten verwachten.
– Daarbij van belang:
- De maatschappelijke kringen waartoe partijen behoren. (dezelfde branche)
- Aanwezig te achten rechtskennis. (advocaat heeft meer kennis)
Saladin HBU arrest In het contract stond dat bank nooit aansprakelijk is, ze kunnen niks fout doen, nooit
schade.
Bank zei ik ben nooit aansprakelijk, hoge raad zegt nee niet aansprakelijk, want ze
hadden zelf ook aandelen gekocht. Ze hebben Saladin niks aangesmeerd, want ze
hebben zelf ook aandelen gekocht van de aandeelhouder.
Pseudo Vogelpest arrest Kippen waren allemaal dood, maar in contract stond nooit aansprakelijk. Nee niet beroep
op doen, want in gebied waar kippen gekocht zijn heerst er een ziekte. Hij had vee arts
moeten bijroepen, het was wel afgesproken en krijg je een beperkende of derogerende
werking van de redelijkheid en billijkheid.
Algemene voorwaarden aantal, één of meer, schriftelijke bedingen die zijn opgesteld teneinde in een aantal
overeenkomsten te worden genomen (beding = artikel in de algemene voorwaarden).
- Partijafspraak
- Aard van de overeenkomst
- Gewoonte (recht)
- Redelijkheid en billijkheid
- Algemene voorwaarden
Pagina | 119 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Tekortkoming in de nakoming
– Wanprestatie toerekenbare tekortkoming (art. 6:74 BW)
– Overmacht niet toerekenbare tekortkoming (art. 6:75 BW).
Hoofdregel wanprestatie
Wanprestatie toerekenbaar aan zijn schuld te wijten schuldaansprakelijkheid.
Overmacht niet toerekenbaar voor zijn risico krachtens:
– De wet (voor personen en zaken). Personen een derde inhuren voor iets en daar
gaat iets mis. Zaken verkeerde sanitair verkocht wat blijkt niet goed te zijn.
– Een rechtshandeling.
– Verkeersopvatting (risicoaansprakelijkheid).
Pagina | 120 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Wanprestatie
Pagina | 121 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Wanprestatie bij wederkerige overeenkomst
Pagina | 122 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Blok H3
Bedrijfseconomie
Methodes verschil directe en indirecte kosten 1. Opslagmethode
2. Equivalentiemethode
3. Kostenplaatsmethode
4. ABC methode
Opslagmethode
Enkelvoudig (primitief)
Alle indirecte kosten worden m.b.v. 1 opslagpercentage opgenomen in de kostprijs =
(indirecte kosten / directe kosten) x 100%
Meervoudig (verfijnd)
Alle indirecte kosten worden m.b.v. meerdere opslagpercentages opgenomen in de
kostprijs = (indirecte materiaalkosten / directe materiaalkosten) x 100%
= (indirecte loonkosten / directe loonkosten) x 100%
= (indirecte overige kosten / directe kosten) x 100%
Equivalentiemethode
Toerekening van kosten op basis van bepaalde verhouding.
Bijv. olijfolie in flessen van 0,5 van 1,0 en van 1,5 liter.
Indirecte kosten worden dan in die verhouding toegerekend.
Voorbeeld : indirecte kosten zijn € 450.000
Geproduceerd worden :
50.000 flessen van 0,5 liter
200.000 flessen van 1,0 liter
50.000 flessen van 1,5 liter.
Hoe worden de indirecte kosten toegerekend ?
Aantal liters dat wordt geproduceerd :
0,5 liter x 50.000 = 25.000 liter
1,0 liter x 200.000 = 200.000 liter
1,5 liter x 50.000 = 75.000 liter
Totaal 300.000 liter
Indirecte kosten per liter
€ 450.000 / 300.000 liter = €1,50/liter
Indirecte kosten fles 0,5 liter = € 0,75
Indirecte kosten fles 1,0 liter = € 1,50
Indirecte kosten fles 1,5 liter = € 2,25
Pagina | 123 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Kostenplaatsenmethode
Verband tussen indirecte kosten en product niet rechtstreeks te leggen, dus creëren
van “tussenstations”.
Nieuwe begrippen :
Kostendragers (= uiteindelijke producten)
Kostenplaats = verzameling van alle kosten die gemaakt worden voor de uitoefening van
een bepaalde functie.
Hulpkostenplaatsen = afdeling is er wel, maar niet fysiek aanwezig
Zelfstandige kostenplaatsen = afdelingen zijn wel aanwezig, maar hebben geen direct
verband met het product
Hoofdkostenplaatsen = in principe rechtstreeks verband, maar wel indirecte kosten
Stappenplan:
1. Creëren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de
kostenplaatsen (= eerstverdeelde kosten)
2. Maken van de keuze van systematiek van doorberekening:
- Directe methode
- Step-down methode (indirecte methode / stapsgewijs)
- Reciprocal methode (wederzijds)
3. Selecteren van verdeelsleutels per hulpkostenplaats
4. Toerekenen van de indirecte kosten aan de hoofdkostenplaats en kostendragers
Bijv.
Creëren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de
kostenplaatsen:
Indirecte kosten huisvesting
(hulpkostenplaats):
Huur per jaar € 500.000
Energie en water € 100.000
Verzekering en belasting € 50.000
Indirecte kosten directie en
personeelsafdeling (zelfstandige
kostenplaats):
personeelskosten € 250.000
overige kosten € 50.000
Indirecte kosten afd. productie
(hoofdkostenplaats):
personeelskosten € 500.000
overige kosten € 100.000
Indirecte kosten afd. verkoop
(hoofdkostenplaats):
personeelskosten € 150.000
overige kosten € 200.000
Pagina | 124 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Directe methode
huisvestiging : dir + pers. afdeling : 25 m2
afdeling productie : 200 m2 TOTAAL VAN 325 m2
afdeling verkoop : 100 m2
directie&adm. : dir + pers. afdeling: 5 fte
afdeling productie : 25 fte
afdeling verkoop : 10 fte
Berekening:
Hulpkostenplaat
s
Zelfstandig
e
kostenplaat
s
Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats
Huisvestiging Directie &
administr.
Productie Verkoop
650.000 300.000 600.000,00 350.000,00
2.166,67*200=433.333,
33
2.166,67*100=216.666,
67
8.571,43*25=214.285,7
1 8.571,43*10=85.714,29
1.247.619,04 652.380,96
Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen 1.900.000
650.000/300 300.000/(25+10)
Per m2 = 2.166,67 € Per fte = 8.571,43
Kostprijs berekenen
Tafel:
Directe kosten: 830.000 (gegeven)
Indirecte productiekosten:
1.247.619,04 (totale productiekosten)
2000(totaal aantal uren)
= € 623,80 = kosten per machine uur
623,80 * 600 (uren voor tafel) = 374.280
Indirecte verkoopkosten:
25% van 652.380,96 = 163.095,24
Totaal = 830.000 + 374.280 + 163.095,24 = 1.367.375,24
_______________________________________________________________________
Step-down methode
huisvestiging : dir + pers. afdeling : 25 m2
afdeling productie : 200 m2 TOTAAL VAN 325 m2
afdeling verkoop : 100 m2
Pagina | 125 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
directie&adm. : dir + pers. afdeling: 5 fte
afdeling productie : 25 fte
afdeling verkoop : 10 fte
Berekening:
Hulpkostenplaats Zelfstandige
kostenplaats
Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats
Huisvestiging Directie &
administr.
Productie Verkoop
650.000 300.000 600.000 350.000
2.000*25=50.000 2.000*200=400.000 2.000*100=200.000
350.000 10.000*25=250.000 10.000*10=100.000
1.250.000 650.000
Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen 1.900.000
650.000/325 350.000/(25+10)
Per m2 = 2.000 € Per fte = 10.000
Kostprijs berekenen
Tafel:
Directe kosten: 830.000 (gegeven)
Indirecte productiekosten:
1.250.000 (totale productiekosten)
2000(totaal aantal uren)
= € 625 = kosten per machine uur
625 * 600 (uren voor tafel) = 375.000
Indirecte verkoopkosten:
25% van 650.000 = 162.500
Totaal = 830.000 + 375.000 + 162.500 = 1.367.500
______________________________________________________________________
Reciprocal (algebraïsche) methode
S1 S2 S3 P Q
60.000 180.000 120.000 100.000 140.000
0,1 S1 0,1 S1 0,2 S1 0,3 S1 0,3 S1
0,2S2 0,1S2 0,2S2 0,3S2 0,2S2
0,2S3 0,2S3 0,0S3 0,3S3 0,3S3
S1 = 0,1S1+0,2S2+0,2S3+60.000
S2 = 0,1S1+0,1S2+0,2S3+180.000
S3 = 0,2S1+0,2S3+0,0S3+120.000
Pagina | 126 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
ABC methode
De Activity-based costing (ABC methode) is een nog verfijnderde methode om de
indirecte kosten toe te rekenen. Bij de ABC methode worden de indirecte kosten over de
producten verdeeld in verhouding tot het gebruik van de verschillende activiteiten die
verricht moeten worden om het product en/of order te produceren en te verkopen.
Pagina | 127 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
HRM
Fombrun model
In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed doordacht beleid van de
personeelsstromen binnen een organisatie essentieel! Er zijn drie hoofdstromen te
onderscheiden, die je in het onderstaand model kunt verwerken. Het gaat daarbij om de
stromen instroom, doorstroom en uitstroom.
Randvoorwaarde 1 – Communicatie met medewerkers
Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers
kunnen beïnvloeden. Een van de belangrijkste factoren is communicatie. Belangrijkste
aspecten:
Mondeling of schriftelijk – proces tussen zender en ontvanger via
communicatiekanaal.
Formeel en informeel – naast formele/zakelijke circuit, bestaat er in iedere
organisatie ook een informeel circuit, zoals het wandelgangencircuit.
Werkoverleg – iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen de
manager/ leidinggevende en zijn medewerkers. Centrale kenmerken van werkoverleg
zijn:
o Inspraak
o Iedereen
o Regelmaat
o Structuurgericht
Per onderwerp kan de functie van werkoverleg verschillen. Grofweg wordt daarbij een
driedeling gemaakt: meepraten, meedenken en meebeslissen. Motieven voor
invoering van werkoverleg:
1. Verbetering van motivatie en inzet van medewerkers
2. Verhoging van productiviteit per medewerker per afdeling en voor het hele bedrijf
3. Verbetering van kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden.
Pagina | 128 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Randvoorwaarde 2 – Motiveren van medewerkers
Actief de best passende omgeving creëren voor ontwikkelen en presteren van je
medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om:
Goed te presteren
Te blijven werken voor de organisatie
Maslow 1. Fysiologische behoeften – eten en drinken
2. Veiligheidsbehoeften – behoeften aan zekerheid
3. Sociale acceptatie – doel te worden opgenomen in
gemeenschappen en genegehheid te verwerven.
4. Waarderingsbehoeften – verkrijgen van waardering
van anderen en gevoel van eigenwaarde.
5. Zelfrealisatie – tot stand brengen van iets wat
betekenis heeft naar eigen en andermands
opvatting.
Wanneer een lager niveau is bevredigd is het
streven gericht naar een hoger niveau.
Herzberg
Dit is een verfijnde theorie als voorgaande theorie van Maslow met het zogeheten
motivatie/hygiëne-concept. Herzberg onderscheidt twee hoofdcategorieën:
Motivatoren of satisfiers (werktevredenheid)
Hygiënische factoren of disssatisfiers (werkontevredenheid)
Pagina | 129 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Beoordelen, belonen en ontwikkelen
Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus
Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te
bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Puur gericht op behalen van
prestatiedoelen dus! denk aan cijfers, targets etc. Vier fasen:
1. Plannen – aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek
gehouden, waarin leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren met
betrekking tot te bereiken resultaten en competenties. ik weet wat ik moet doen en
hoe ik het moet doen
2. Functioneren – doel: belangen van organisatie en medewerker zo goed mogelijk op
elkaar af stemmen. ik krijg en vraag ondersteuning in het functioneren
3. Beoordelen – gesprek van leidinggevende met medewerker over functioneren van
medewerker in afgelopen jaar. Doel: evalueren en beoordeling in verband brengen
met activiteiten die zijn gericht op ontwikkeling en beloning. ik weet of ik goed
gefunctioneerd heb
Verschillen tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken:
Bij beoordelings- / functioneringsgesprekken komen de volgende drie
gespreksmodellen voor:
Vertel en koop – sterke en zwakke punten medewerker worden medegedeeld;
ontwikkelingspunten worden daarbij verhelderd en zijn duidelijk.
Pagina | 130 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Vertel en luister – zelfde als vertel en koop, maar dan met gelegenheid tot
reageren.
Probleemoplossend – meer coaching/helpen; gaat over samen plannen en samen
terugkijken.
Soorten beoordelingssystemen Veel voorkomende fouten
Globale beoordelingssystemen Mildheid
Systemen gebaseerd op objectieve
gegevens
Centrale tendentie
Gedifferentieerde systemen HALO effect
Overige systemen
Ander beoordelingsysteem om veel voorkomende fouten te voorkomen is: 360 graden
feedback methode.
4. Belonen – zie het volgende figuur
Korte termijndoelen van PMC:
Behalen van specifieke resultaten Ontwikkeling in de huidige functie
Lange termijndoelen van PMC:
Optimaal bedrijfsresultaat
Duurzame inzetbaarheid
(Employability)
Loopbaanontwikkeling
Pagina | 131 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Competentiemanagement Medewerkers worden gezien als een belangrijke – en in dienstverlening en
kennisintensieve organisaties als de belangrijkste – hulpbron. Medewerkers moeten
beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn. Een organisatie is competent als zij de
bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend, structureel en op een systematische
wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor respectievelijk de realisering van haar
doelen en de creatie en distributie van klantwaarde, om concurrentievoordeel op te bouwen competentiemanagement.
Het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je
medewerkers (resources). Puur gericht op het ontwikkelen van huidige naar gewenste
competenties die bij organisatie aansluiten. Twee benaderingen:
Statische benadering – gaat vooral om bestaande resources volledig te benutten om
op korte termijn concurrentievoordeel op te bouwen.
Dynamische benadering – primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel
door voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe
resources aan te wenden.
Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf stappen / fasen:
1. Vaststellen kerncompetenties organisatie
2. Bepalen functie- en competentieprofielen
3. Bepalen individuele competenties
4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk
ontwikkelingsplan)
5. Werken met competenties
Mobiliteit en employability – gaat over flexibel en snel reageren op veranderingen
in de markt op basis van de inzetbaarheid van medewerkers. Mobiliteit is de mate
waarin iemand zich beweegt; Employability gaat over de bereidheid en het in staat
zijn tot. Zes grondvormen:
1. Kwalitatieve inzetbaarheid – welke taken en functies kan iemand aan?
2. Functionele mobiliteit – het vermogen van de medewerker om binnen een
functiegebied diverse taken uit te voeren.
3. Geografische mobiliteit – inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen of
buiten de deur.
4. Kwantitatieve inzetbaarheid – de flexibiliteit om op wisselende uren en afwijkende
tijden beschikbaar te zijn.
5. Opleidingsbereidheid – tijd en energie willen besteden aan opleiding en studie.
6. Veranderingsbereidheid – bereidheid van medewerker om te leren en zijn weg
opnieuw te zoeken in veranderde omstandigheden.
Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid – demotie = teruggaan uit een
hogere functie naar een lagere; wanneer iedereen beduidend langer gaat werken is
het de vraag of het logisch is om aan het eind van je loopbaan het meest belastende
werk te doen. Het is daarom verstandig voor organisaties om een leeftijdsbewust
personeelsbeleid op te stellen.
Pagina | 132 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Het competentie framework m.b.t. ondernemingsdoelen, competentiemanagement,
competentieontwikkeling en prestatiebeoordeling:
ARBO Arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder medewerkers hun werk
verrichten). Het ARBO beleid gaat over: arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en
terugkeer naar het werk na ziekte. Het ARBO beleid hangt samen met verschillende
andere ondernemingszaken:
ARBO beleid
goed ondernemerschap (kosten door verzuim zo laag mogelijk houden)
presteren van organisatie
goed werkgeverschap (zorgen voor je werknemers)
Pagina | 133 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Relevante wetgeving m.b.t. het ARBO beleid:
Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn
WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO
Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen. D.m.v.:
- Verzuimdrempel omhoog
- Hersteldrempel omlaag
- Leidinggevende casemanager
Verantwoordelijkheid bij de werkgever!
Stress De belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting is lichamelijke en
psychologische reactie op spannende gebeurtenis; treedt op bij slechte afstemming
tussen eisen en kenmerken van de omgeving en de capaciteiten en behoeften van het
individu (belasting en belastbaarheid).
Job-Demand-Control-model van Karasek
Stressveroorzakers op het werk:
1. Werk zelf
2. Rol in de organisatie
3. Loopbaanontwikkeling
4. Relaties met leidinggevende en collega’s
5. Structuur en cultuur organisatie
+ Buiten de organisatie
Pagina | 134 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Reintegratie factoren
Terugkeer
(Gedeeltelijke) werkhervatting en re-
integratie
WIA (Wet Werk en Inkomen naar
Arbeidsvermogen, voorheen WAO)
- Valt een medewerker onder na 104
weken ziekte
- Nadruk op wat de medewerker nog wél
kan
- Doel: medewerker stimuleren zo veel
mogelijk te werken als de
ziekte/beperking toelaat: werken naar
vermogen
- Gedeelde verantwoordelijkheid
medewerker en
werkgever/leidinggevende
Of: uitstroom?
Wet verbetering Poortwachter
Het nieuwe werken (HNW)
Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in
de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere inrichting en bestuur van
het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek, de
organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit
van de kenniswerker en zijn manager. Twee ontwikkelingen:
Web 2.0 – nieuwe generatie sociale ICT toepassingen die een verregaande vorm van
virtuele en sociale interactie mogelijk maken en stimuleren. Het web 2.0
democratiseert, activeert, verbindt, vertijdelijkt, ontschot en personaliseert.
Medewerker 2.0 – een werk- en levensstijl waarbij virtueel samenwerken,
communiceren, netwerken en kennisdelen centraal staat.
Pagina | 135 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Vier spelregels voor het nieuwe werken:
1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere
2. Sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work
3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën: unlimited access and
connectivity
4. Flexibele arbeidsrelaties: my size fits me
Belangrijkste verwachte effecten van HNW:
Pagina | 136 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Kwaliteit
Vijf invalshoeken kwaliteit
1. Transcendente benadering – filosofische benadering; kwaliteit ontstaat vanuit een
ideaalbeeld; gebaseerd op aangeboren uitmuntendheid, imago (het beeld), ervaring
en geldende opvattingen over normen en waarden met betrekking tot het product;
het is een subjectief begrip.
2. Productbenadering – gaat over de mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde
eigenschap aanwezig is; meetbare/tastbare variabele; objectief vast te stellen; gelet
op kwaliteitsverschillen tussen producten
3. Gebruikersgerichte benadering – kwaliteit wordt afgezet tegen de wensen van de
consument; de gebruiker bepaalt de kwaliteitseisen; niet iedereen heeft dezelfde
mening,smaak of eisen.
4. Productiegerichte benadering – kwaliteit bekeken vanuit productieproces;
producten worden geproduceerd volgens productspecificaties; het gaat om zo min
mogelijk uitval.
5. Waardebenadering – kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot prijs en geeft maat
van gebruikerstevredenheid (prestatie) weer.
Fasen in het kwaliteitsstreven
1. Bewustwordingsfase – organisatiegerichtheid: er wordt goedkoop en in grote
hoeveelheden geproduceerd; er is
sprake van een lijnorganisatie met
stafdiensten, standaardcondities en
kwaliteitsnormen.
2. Interne fase – kenmerkt zich door
een sterke aandacht voor de
organisatie van processen, met
tegelijkertijd een sterke
marktbenadering door
marktonderzoek. Deelprocessen
moeten op elkaar worden afgestemd
door middel van procesbeheersing.
3. Integratie fase – de afnemers worden
steeds kritischer; er is sprake van een sterke klantgerichtheid en
organisatiegerichtheid (zie afbeelding); het gaat om de hele organisatie en alle
medewerkers doen mee.
Kenmerken van een kwaliteitsorganisatie 1. De klant staat centraal
2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = één afdeling is beter
dan de rest)
3. Platte organisatiestructuur
4. Betrokken medewerkers
5. Geen bureaucratie
6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit
7. Kwaliteitscultuur
8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden
9. Participatieve managementstijl
10. Verder kijken dan de eigen organisatie
Pagina | 137 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Kwaliteitsmodellen
Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over
informatie = stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid,
tijdigheid en volledigheid. Belangrijke kwaliteitsmodellen met betrekking tot besluiten en
beschikbare informatie zijn:
Kritische succesfactoren (KSF) – voorwaarden, die van doorslaggevende
betekenis zijn voor het realiseren van doelstellingen van een organisatie (zowel
strategisch als functioneel). KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en
strategie van de organisatie.
Kritische prestatiefactoren (KPI) – afgeleid van KSF; grootheden, om sturing in
een proces te maken; variabelen, die een indicatie geven over de prestaties van een
bepaald proces/product.
Deming cirkel – Deming was een statisticus
en dus iemand van het vastleggen van
meetresultaten. Hij ging uit van het simpele
principe: kwaliteitszorg is niets meer dan
gewoon je werk goed doen. Deming
ontwikkelde hiervoor de Demingcirkel: Plan,
Do, Check, Act. Daarbij hoort de regelkring:
de processen moeten worden bestuurd en
beheerst (zie veertien verbeter-punten).
Daarnaast moet het HRM goed geregeld worden, want zonder bezieling en kennis van
de medewerkers blijven successen uit!
ISO-normen – gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn wensen
vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op verschil tussen ISO-normen en
absolute normen:
ISO-normen Absolute normen
Een richtlijn; garandeert dat
bedrijfsprocessen volgens een bepaald
patroon verlopen. De basis is het
kwaliteitshandboek.
Een standaard; geeft de eis weer dat een
organisatie moet aantonen dat er
duidelijke afspraken zijn gemaakt over de
wijze waarop wordt gewerkt.
Voorbeelden van ISO-normen zijn:
- ISO 9001:2008: generieke standaard
- ISO 9004:2000: kwaliteitsmanagement
- ISO 19011: uitvoeren van audits
- ISO 14000: milieuzorgsystemen
INK-model – Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; tien aandachtsgebieden:
Pagina | 138 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat en hoe groot het gat is met de
gewenste situatie, onderscheidt het INK-model vijf fasen waarin een bedrijf zich kan
bevinden:
1. Productgeoriënteerd – output staat centraal
2. Procesgeoriënteerd – voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan staan
centraal
3. Systeemgeoriënteerd – gehele organisatieprocessen staan centraal
4. Ketengeoriënteerd – maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit keten
5. Totale zorg voor kwaliteit – visie en beleid gebaseerd op verantwoording in
maatschappij
EFQM-model – European Foundation For Quality Management; het INK-model is
eigenlijk de Nederlandse vertaling van het EFQM-model. MET BEHULP VAN
VRAGENLIJSTEN!!
Balanced scorecard – gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee
organisaties te maken hebben. Definitie: een samenhangend, evenwichtig geheel van
zowel financiële als niet financiële prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken,
die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie.
Vier vormen:
- Financieel perspectief – economische effecten van afgeronde acties - Klant- en marktperspectief – marketing, verkoop en logistiek KLANT!
- Perspectief van interne bedrijfsprocessen – kritische succesfactoren,
innovatieprocessen, effectiviteit en efficiency.
- Perspectief van leer- en groeiresultaat – infrastructuur en groeimogelijkheden
Pagina | 139 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Denkers over kwaliteitsmanagement
Deming – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; demingcirkel,
regelkring, veertien verbeterpunten en human resource management.
Juran – specialist in uitvoeringsmodellen; maakt onderscheid tussen drie
hoofdgroepen van kwaliteitskosten: preventiekosten, beoordelingskosten en
faalkosten.
Crosby – één optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een ideaal dat nooit helemaal
is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd. Hoe te bereiken:
- Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen
- Introductie: pr, veranderen doet zeer, maar onbekend maakt onbemind
- Stellen van streefdoelen
- Vastleggen mogelijke oorzaken van fouten
- Zichtbaar maken van bereikte resultaten
- Geven van erkenning en waardering
- Consolideren van bereikte verbeteringen
Kwaliteit op vier pijlers: wat is kwaliteit, hoe kun je kwaliteit tot stand brengen,
welke norm gebruik je voor de prestaties, hoe kun je kwaliteit meten?
Feigenbaum – werkt aan verbetering van organisatiestructuur en werkprocedures;
Total Quality Control/ System (TQM). Volgens Feigenbaum:
- kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken
- regelkringen, interne klant belangrijk
- doelstellingen kwaliteit “van boven” opleggen
- afrekenen op kosten en prestaties
Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer,
zonder ophouden en iedereen erbij betrokken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren
durend en in kleine stappen;
basisprincipes:
- Deming cirkel: regelkring
- Voortdurend meten van
deelprocessen en
terugkoppelen
- Werken met kwaliteitskringen
- kleine groep medewerkers
van dezelfde afdeling op
vrijwillige basis periodiek bij
elkaar komen om
kwaliteitsproblemen op te
sporen, te analyseren en op te lossen.
Pagina | 140 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Taguchi – controle op uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van
verborgen kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijden ontwerpproces.
Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden in belangrijke mate
tijdens het ontwerpproces bepaald.
Lean/Imai – kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen processen, die
waarden toevoegen, worden bij aanvang geïdentificeerd en vervolgens in een logische
volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste vormen van
verspilling:
- Overproductie
- Te hoge voorraden
- Fouten
- Wachten
- Onbenutte capaciteit
- Transport en material handling
- Verplaatsen van iets
Daarom, twee verbetertechnieken:
1. 5S – seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu
(standaardiseren), shitsuke (systematiseren); processen en werkplekken schoon,
opgeruimd en georganiseerd inrichten.
2. Kanban – methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle producten just
in time worden gemaakt.
Six Sigma – raamwerk om
kwaliteit te managen:
processen kun je pas goed
beheersen als je weet hoe
elk proces verloopt en om
dat te weten moet er
gemeten worden.
Six Sigma methode maakt
gebruik van DMAIC =
Define (definiëren), Measure
(meten), Analyze
(analyseren), Improve
(verbeteren) en Control
(controleren).
Benchmarking – je eigen
prestaties vergelijken met die van anderen; je spiegelen aan een meetpunt of
meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je verbeteren? Meten
en vergelijken. Waarom zijn er verschillen? Voordurend verbeteren van verschillen.
Pagina | 141 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Soorten diagrammen 1. Visgraatdiagram - elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv:
organisatie, management, markt, klant. Gaat over het identificeren en structureren
bij een gegeven gevolg =
reeds ontstaan probleem. Voorbeeld:
Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het visgraatdiagram is het
oorzaak-relatiediagram:
Pagina | 142 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
2. Lijndiagram – gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie
metingen. één verschijnsel, enkelvoudig diagram:
3. Controlekaart – het monitoren van een proces. gemid. x-kaart en R-kaart
4. Histogram – laat een verdeling van metingen zien. variërend in breedte en
frequentiepolygoon:
5.
6. Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-
80%). Laat een relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien.
Pagina | 143 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
7. Stroomdiagram – voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een
proces.
8. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee verschijnselen. Aangeven van soort en
graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg.
Pagina | 144 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Verbetermodellen in de dienstverlening
1. Servqual- model of Gap-model (5 gaps) – op vier plaatsen kan, tussen het door
de consument verwachte en het door de onderneming geleverde product, een verschil
verstaan.
- Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant
- Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar
kwaliteit(specificaties) van de te leveren dienst
- Gap 3: verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst
- Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst
- Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit =
de resultante van 1 t/m 4
2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN) – twee dimensies bij het streven
naar een hogere kwaliteit van een dienst:
- Procedural (procedurele) dimensie – betreft de werkwijze: wordt de dienst
geleverd zoals het moet?
- Convivial (menselijke) dimensie – de manier waarop het dienstverlenende bedrijf
zich gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht geholpen?
Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met een
bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een
vierpuntsschaal, de service arenas:
Freezer – op beide dimensies wordt slecht gescoord.
Factory – de dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig
aandacht voor het dienstbetoon.
Friendly zoo – de menselijke benadering overheerst. In deze situatie probeert
men een tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra
vriendelijk te zijn.
Full balance – de situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide dimensie
wordt goed gescoord.
Pagina | 145 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
3. Quality control systems (KING) – een kwaliteitscontrolesysteem voor
dienstverlenende organisaties omvat twee stappen:
Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant
Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend
Ook bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial dimensie:
- Service quality control – procedurele dimensie
- Behavior quality control – menselijke dimensie
Bij het quality control system moeten er per dimensie vier stappen worden
doorlopen:
Pagina | 146 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Logistiek
Logistiek raamwerk bij productielogistiek
1. Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting)
2. Besturingssysteem productielogistiek (beheersing)
3. Informatiesysteem productielogistiek (informatievoorziening)
4. Personele organisatie productielogistiek (realiseren van effectieve coördinatie
tussen logistiek en andere functies in de organisatie)
1. Grondvorm productielogistiek
Hoe richt je de productievloer in?
Continue fabricage - Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht
(KOOP 1)
- Productie volgens een vaste werkwijze
Pagina | 147 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en ingericht
(KOOP 4/5)
Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het
productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk voor
uitvoering van de hele order
2. Besturingssysteem productielogistiek
Materiaalgeoriënteerd produceren – Aanvoer en voorrraadbeheersing van het
materiaal staan centraal
Capaciteitsgeoriënteerd produceren – De beheersing van de gebruikte machines
staat centraal; De machines kunnen een bottleneck zijn. Met een bottleneck wordt in
de bedrijfskundige benadering een knelpunt binnen een project/proces bedoeld. De
bottleneck is een kritiek punt waar veel fout kan gaan. De bottleneck in een
proces/project is iets wat een proces/project ophoudt en in de weg staat.
Pagina | 148 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
3. Informatiesysteem productielogistiek
Productterminologie
Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming
vervaardigd of van derden betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te worden
verkocht. Producten worden geïdentificeerd m.b.v. een productnummer. Van het product
liggen dan meteen de Form, Fit en Function (FFF) vast.
Productopbouw: onderscheid in inkoopdelen en maakdelen; chronologische opbouw van
product d.m.v. grondstoffen, onderdelen, samenstellen en eindproduct.
Entiteit van een product = het kenmerkende en identificerende gegeven dat een product
eenduidig vastlegt.
Productstructuren
Vanuit de wijze waarop een ontworpen product (incl. onderliggende attributen) is
opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties daarvan: de
stuklijst.
Stuklijst = Productstructuur = Bill Of Materials (BOM) = Receptuur. Ze geven de
opbouw van het product in aantallen, onderdelen en/of samenstellingen weer. Max. vier
stappen:
MRP I systeem
MRP systemen zijn PUSH systemen: men gaat namelijk uit van een toekomstige behoefte
en duwt grondstoffen en andere zaken de productie in om producten te maken.
MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal
kan worden berekend! Hierbij wordt gebruik gemaakt van twee basisprincipes:
▪ Tijdfasering – wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd wordt
ingedeeld in buckets
▪ Afhankelijke vraag – de vraag naar onderdelen uit de productstructuur wordt
afgeleid uit de behoefte naar eindproducten (= onafhankelijke vraag).
Pagina | 149 © Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2011-2014
Werking MRP I:
Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag
(onderdelen etc.) berekend = de bruto behoefte. Daarbij wordt rekening gehouden met
de aanwezige voorraad, inkooporders, behoefte lopende productieorders etc.
Het MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan de hand
waarvan deze beslissingen kan nemen.
MRP II systeem
Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is ontstaan vanuit het MRP-I systeem. Bij het
eerste systeem was er namelijk geen sprake van terugkoppeling vanuit de productie.
Door een productie- en verkoopplan op te stellen, zijn er terugkoppelingen op het MRP
systeem aangebracht.
Door middel van het MRP-II systeem
wordt er naast de geplande voorraad ook
een schema opgesteld met de geplande
capaciteit.
Voor een duidelijk MRP-II overzicht, zie
volgende afbeelding
ERP systeem Enterprise Resources Planning (ERP) =
naast materiaal en capaciteit worden ook
financiële resources in de afweging
genomen. Nadeel: systemen zijn vaak te
complex. Het ERP systeem is wel een
logische uitbreiding op MRP-systemen.
Het is een standaard informatiesysteem
die verantwoordelijk is voor de integrale
ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie.
ERP-systemen: het ERP systeem werkt met geïntegreerde software: gegevens slechts
één keer invoeren. Structuur ERP-systeem: een centrale database met daaromheen een
schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor bv:
- productie
- financiële activiteiten
- voorraad/inkoopactiviteiten
- HRM
- verkoop/marketing
- distributie
- verslagleggingsactiviteiten
Pagina | 150
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB)
Het ERP systeem is een soort centrale database / een grote dropbox, handig voor een
organisatie.
4. Personele organisatie productielogistiek
Hoe ziet de ontwikkeling van de logistieke organisatie eruit?
Gaat over het realiseren van effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in
de organisatie.
Pagina | 151
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Toyota Production System (TPS)
Het Toyota Production System (TPS) is
gebaseerd op twee kenmerken:
Jidohka – beslissingsbevoegdheid
op de productievloer (het verlenen
van autonomie).
JIT-concept – Just In Time
concept = het precieze aantal
benodigde onderdelen op de juiste
tijd naar de volgende
bewerkingsstap brengen. Werkt
m.b.t. pullsystemen = pas
reageren als de marktvraag
veranderd.
Het TPS/JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban = communicatiemiddel in
vorm van kaart. Ieder bakje met onderdelen heeft een kanban (met vermelding van de
inhoud) als inhoud bakje bij volgende productieschakel wordt verbruikt wordt de
kanban teruggestuurd deze kanban is het signaal dat er weer geproduceerd mag
worden. Twee soorten kanbans: productiekanbans en transportkanbans. Veel gebruikt
two-bin systeem.
Verbetermethodieken
Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer,
zonder ophouden en iedereen erbij
betrekken; kwaliteitszorg: moeizaam,
jaren durend en in kleine stappen;
basisprincipes:
Deming cirkel (Plan, Do, Check,
Act): regelkring
Voortdurend meten van
deelprocessen en terugkoppelen
Werken met kwaliteitskringen -
kleine groep medewerkers van
dezelfde afdeling op vrijwillige basis
periodiek bij elkaar komen om
kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen
Standpunten Imai-filosofie:
1. Mensen zijn het belangrijkste goed in organisaties
2. In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren hiervan worden beloond.
3. Kijk op werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats
4. Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete, meetbare gegevens kunnen
rationele beslissingen worden genomen.
Vanuit deze standpunten, stelt Imai dat er in elke organisatie op drie aspecten moet
worden gelet! Ze worden ook wel de drie Mu’s genoemd:
Muda – voorkomen van verspilling (zie pag. 7)
Muri – optimale inspanning
Mura – beperken afwijkingen
Pagina | 152
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Naast de drie Mu’s beschrijft Imai vier M’s: Mens, Machine, Materialen en Methode.
Daarbij hoort een visgraat als hulpmiddel/checklist (zie boek pag. 375).
5S-methode – werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse woorden die met
een S beginnen:
Seiri – selecteren en scheiden
Seiton – schikken en sorteren
Seiso – schoonmaken en schrobben
Seiketsu – systematisch leren, standaardiseren en structureren
Shitsuke – stimuleren en stijlvol werken
Lean – kern van Lean is dat de
onderneming waarde weet toe
te voegen voor de klant, dit
d.m.v. vijf stappen (zie figuur
hiernaast). Verschil met Imai =
gehele waardeketen wordt in
beschouwing genomen. Wordt
ook wel Value Stream Map
(VSM ) genoemd. Ook bij Lean
mag de productie van een
nieuw product pas starten als er
een product is afgeleverd. Dit
kan gebeuren door het two-bin
systeem.
Agile – gaat om wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen aan de
klantwensen. Daarbij wordt het accent gelegd op proactief handelen, korte
doorlooptijden, flexibel inzetbare capaciteit en inspelen op klant. Hoe wordt een bedrijf
nu agile? Door de verschuiving van het KOOP in de richting van de markt.
Six Sigma – raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen
als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden.
Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten),
Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren).
Theory Of Constraints (TOC) – opgezet door Eli Goldratt. Gebaseerd op het OPT
(Optimized Production Technology): Software pakket opgezet om te kunnen plannen op
basis van de beste financiële resultaten.
Theory Of Constraints (TOC):
– Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuïteit
– In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar de
grootste bottle-neck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt niet door, er
wordt te weinig geld gegenereerd)
– Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende
Pagina | 153
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Supply Chain Management Ontstaan van ketenlogistiek / ketenintegratie
Supply Chain Management kan nu als volgt worden gedefinieerd: de activiteiten die er op
gericht zijn om alle partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument
optimaal wordt bediend en waarbij de gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn.
Naast het feit dat de
gezamenlijke kosten zo laag
mogelijk moeten zijn, wordt er
ook een steeds grotere druk
gezet op het beheer van de
voorraad. Oorzaken:
– Hyperconcurrentie
– Groot aantal nieuwe
producten
– Consumentengedrag
Vier vormen van ketenintegratie
1. Fysieke integratie – richten op vergroting van efficiency bij verwerking van fysieke
goederenstroom; verlagen van totale handlingskosten. Standaardisering van
omverpakkingen zal mechanisering en automatisering in distributiecentra mogelijk
maken (vb. iedereen binnen de keten maakt gebruik van rolcontainers).
2. Informatie-integratie – activiteiten die zich richten op afstemming van
informatiestromen. Belangrijk hulpmiddel bij deze vorm van ketenintegratie is
Electronic Data Interchange (EDI) = de elektronische uitwisseling zonder
menselijke interacties van gestructureerde en genormeerde gegevens tussen
computers van de bij een handelstransactie betrokken partijen.
3. Besturingsintegratie – op systematische wijze gebruik maken van stuurinformatie
uit andere schakels binnen de keten; doel: verbeteren van het customer-
serviceniveau, dit door middel van voorraadbeheer.
Pagina | 154
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
4. Grondvormintegratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt
neergelegd bij een andere partij in de schakel. Dit betreft meer dan het uitbesteden
van uitvoerende activiteiten; het gaat om het overdragen van logistieke-
planningtaken.
Pagina | 155
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Recht
Schema rechtsfeiten
Waarbij een rechtshandeling een handeling van een of meer rechtssubjecten is waarbij
deze een rechtsgevolg beogen, terwijl het objectieve recht dat rechtsgevolg ook aan de
handeling verbindt. Rechtshandelingen zijn dus menselijke handelingen met een beoogd
rechtsgevolg.
Pagina | 156
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Recht in het kort
Onderwerp Inhoud Toepassen
Schade a
an d
e ‘w
erk
nem
er’
waarv
oor
zijn ‘w
erk
gever’
aanspra
kelijk
is
(moeilijk u
it w
et
te h
ale
n)
Art. 7:658 BW Art. 7:658 BW
Schade
Bedrijfsongeval
Causaal verband schade en
ongeval
Causaal verband ongeval en
schending zorgplicht
Opzet/bewuste roekeloosheid
Werknemer bewijst
Schade
Causaal verband
▪ Tussen schade en ongeval
▪ Tussen ongeval en schending
zorgplicht
Bedrijfsongeval
Werkgever kan zich verweren, door
te bewijzen dat:
Zorgplicht is nagekomen, of
Sprake is van opzet of bewuste
roekeloosheid bij de werknemer
Schade d
oor
de
‘Werk
nem
er’ w
aard
oor
de ‘W
erk
gever
’
aanspra
kelijk
Art. 6:170 BW Art. 6:170 BW
Fout ondergeschikte
Kans op fout vergroot door
opgedragen taak
Opdrachtgever zeggenschap
over gedraging hebben
Fout van een ondergeschikte
Kans op fout vergroot door
opgedragen taak
Opdrachtgever moet zeggenschap
over gedragingen hebben
Met fout wordt bedoeld toerekenbare
OD. Dus ook 6:162 BW toetsen voor
de vraag of er sprake is van een
fout!!!
Resta
rtik
el
(alle d
ingen w
aarv
oor
geen s
pecia
le r
egeling is,
meesta
l
over
menselijk
e O
D)
Art. 6:162 BW Art. 6:162 BW
Onrechtmatige daad
Toerekening
Schade
Relativiteitseis
Causaal verband
Onrechtmatige daad
Toerekening
Schade (6:95 BW)
Causaal verband (6:98 BW)
Relativiteitseis (art 6:163)
Ad. 1
Inbreukrecht
Strijd wet
Maatschappelijke zorgvuldigheid
(kelderluikcriteria bij
gevaarzetting:
▪ Mate van waarschijnlijkheid dat
het slachtoffer het gevaar niet
tijdig onderkent
▪ Kans op een ongeval
▪ Ernst van de mogelijke
gevolgen
Bezwaarlijkheid van te nemen
veiligheidsmaatregelen)
S c h a d e d o o r e e n p r o d u c t , w a a r v o o r p r o d u c e n t a a n s p r a k e l i j k i s
( g e v o l g s c h a d e ) Art. 6:185 BW Art. 6:185 BW
Pagina | 157
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Producent
Product
Schade
Gebrek
Causaal verband (schade
veroorzaakt door gebrek)
Uitzonderingen a t/m f
Product
6:187, eerste lid, product: roerende
zaak
Producent
6:187, tweede lid,
Fabrikant eindproduct, producent
grondstof, fabrikant onderdeel, quasi-
producent, importeur EU
Gebrek
6:186, niet veiligheid die men mag
verwachten + criteria wet
Schade
6:190, dood of lichamelijk letsel
Zaakschade privesfeer met franchise
Vervolgens moet de benadeelde voor
aansprakelijkheid het volgende
bewijzen
(6:188 BW)
De schade
Het gebrek
Causaal verband
Verweermiddelen
6:185 BW a t/m f
Art. 7:24 BW = voor als het product zelf kapot is
Arb
eid
sovere
enkom
st
Art. 7:750 e.v. BW Art. 7:750 e.v. BW
- Aanneming van werk 1. Geen arbeidsovereenkomst
2. Tot stand brengen werk van
stoffelijke aard
3. Betalen bepaalde prijs
Art. 7:400 e.v. BW Art. 7:400 e.v. BW
- Opdracht 1. Verrichten werkzaamheden
2. Geen arbeidsovereenkomst
3. Werkzaamheden iets anders dan
werk van stoffelijke aard
Art. 7:610 e.v. BW Art. 7:610 e.v. BW
- Arbeidsovereenkomst 1. Gedurende zekere tijd zelf
verrichten van arbeid
2. Aanwezigheid van
gezagsverhouding en
ondergeschiktheid
3. Betalen van loon
4. ‘Extra’ criteria uit jurisprudentie:
a. Continuïteit
b. bedoeling van de
contracterenden
c. eindverantwoordelijkheid
d. regelmatige loonbetaling
O m g e v i n g s r e c h t ( v e r g u n n i n g s p l i c h t i n a r t i k e l 2 . 1 W A B O v o o r h e t o p r i c h t e n , h e t v e r a n d e r e n o f h e t i n w e r k i n g h e b b e n v a n e e n i n r i c h t i n g , i n d i e n i n r i c h t i n g n a d e l i g e g e v o l g e n v o o r h e t m i l i e u h e e f t ) Art. 2.14 WABO Art. 2.14 WABO
Pagina | 158
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
- Vergunning voor activiteit
‘Milieu’
– Algemene weigeringsgrond in
belang bescherming milieu
– Uitgangspunt is niet weigering,
maar verbinden van voorschriften
om nadelige gevolgen milieu te
voorkomen.
– Doel- of middelvoorschriften (bijv
uitstoot)
Art. 2.10 WABO Art. 2.10 WABO
– Vergunning voor activiteit
‘Bouwen’
▪ In strijd met …
– Strijd met bouwbesluit –
technische toets bouwplan op
gebied:
• Veiligheid
• Gezondheid
• Bruikbaarheid
• Energiezuinigheid
– Strijd met bouwverordening:
▪ Bijv. parkeergelegenheid
– Strijd met bestemmingsplan:
- Bestemmingsplan bevat
‘goede ruimtelijke ordening’
- is het bouwplan op locatie
toegestaan?
▪ Ontheffingsmogelijkheden
– Redelijke eisen van welstand:
▪ Betreft uiterlijk bouwplan
▪ Welstandscommissie
adviseert
Pagina | 159
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Blok H4
Europees recht
Partijen 1. Europees parlement:
Waar geregeld:art 14 VEU
Wie:Gekozen burgers (vertegenwoordigers)
Vertegenwoordigt:De burgers
Wat doen ze: Stellen begrotingen op/vast samen met de raad (niet Europese) obv
evenredigheid wetgever van eu
2. De Europese raad:
Waar geregeld: art 15 VEU
Wie: Staatshoofden, regeringsleiders (Rutte, merkel) en voorzitter Europese Commissie
(Die zijn de baas in EU)
Vertegenwoordigen: De EU zelf
Wat doen ze? Ze bepalen de richting die ze opmoeten
3. De raad:
Waar geregeld: art 16 VEU
Wie?: Vakministers (minster van landbouw, ministers van milieu)
Vertegenwoordigt: De regering van de lidstaten
Wat doen ze?: wetten en begrotingen maken samen met europees parlement
4. De commissie
Waar geregeld: Art 17 VEU
Wie: Eurocommissarissen van elk één lidstaat
Vertegenwoordigt: De EU Wat doen ze?: Ze houden toezicht van nakoming verdragen. Als ze iets constateren
naar het hof van justitie. Maken ook wetsvoorstellen om te vooromen dat het europees
parlement en de raad te machtig worden. (trias politicas)
5. Hof van justitie
Waar geregeld: art 19 VEU
Wie: Rechters op alle gebieden waarmee mensen te maken hebben met recht
Wie vertegenwoordigen?: art 19 lid 3 sub A: iedereen
Wat doen ze?: Pre juridiciele: voordat Nederlandse rechter uitspraak doet eerst vragen
of ze europees recht goed hebben uitgelegd.
6.Rekenkamer
Waar: art 285 VWEU
Wat doen ze: Budgetten controleren van de EU, ze houden in de gaten wat binnen komt,
lidstaten moeten bijvoorbeeld geld betalen om lid te blijven
7. ECB:
Waar: Art 282 VWEU
Wat doen ze: Houdt koers in de gaten, zonder winstoogmerk maar wordt wel geld in
gestopt. Doel: Economie van EU bevorderen.
Vertegenwoordigt: EU
Pagina | 160
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Type besluiten, wetten
- Primair, basisverdragen (EUW), primair is alleen de lidstaten
- Secundair
- Art. 288 EUW
1. Verordening, directe werking in de lidstaten, er staat vastgesteld hoe je iets
moet bereiken
2. Richtlijn, zelf de weg bepalen hoe je bij het resultaat komt (geen directe
werking)
3. Beschikking, is verbindend
4. Aanbeveling, zijn niet bindend, vragen ze naar om van te leren
- Daarnaast zijn er nog een aantal besluiten ‘sui generis’: De Commissie gebruik
bijvoorbeeld beleidsregels om rechtszekerheid te vergroten. Beleidsregels binden de
instelling die ze vaststelt doordat zij een gerechtvaardigd vertrouwen scheppen ten
opzichte van de instelling.
Wijze van exporteren 1) via een agent
2) via een distributeur
3) persoon in loondienst
4) franchise
5) joint venture
1. Export via een ‘agent’
Deze overeenkomst is geregeld in art. 7:428 BW voor in Nederland. Als je de grens over
gaat krijg je te maken met Europese richtlijnen, je krijgt hier te maken met het EVO
verdrag en het vertegenwoordigings verdrag. Als je exporteert via een agent heb je met
de volgende partijen te maken. Namelijk exporteur Agent klant. Van exporteur naar
agent heb je te maken met een internationale agentuur overeenkomst. Het bijzondere
van deze overeenkomst is dat de exporteur de koopovereenkomst sluit met de klant en
niet de agent. De agent is hier een zelfstandige ondernemer, die kent ook het land
waarvoor die bezig is voor de exporteur. Het nadeel hier is dat de klant op afstand zit,
bijvoorbeeld is de klant wel kapitaal krachtig genoeg? Tussen de agent en exporteur
wordt vaak een delcrederebing gesloten, dat is een onderdeel van de agentuur
overeenkomst. De agent beloofd dan dat de klant kredietwaardig is, de klant is dus
kapitaal krachtig genoeg. Stel de klant betaald niet, kan de exporteur ook bij de agent
aankloppen. De agent verdiend zijn geld door elke geslaagde bemiddeling. Bij elke
internationale overeenkomst komen problemen voor namelijk 3 IPR – problemen
(internationaal privaat recht):
- Welk recht is van toepassing?
- Welke rechter is bevoegd? (Nederlandse rechter of een rechter in het buitenland)
- Ten uitvoerlegging vonnis? (Is het vonnis rechtsgeldig?)
2. Export via een distributeur
Het is een generieke overeenkomst, partijen zijn vrij te bepalen wat ze opnemen in de
overeenkomst. De volgende partijen zijn van belang; Exporteur (principaal)
Distributeur klant. Tussen de distributeur en de klant ontstaat een nationale
koopovereenkomst, tussen de exporteur en distributeur ontstaat een internationale
koopovereenkomst. De export verkoopt zij goederen aan de distributeur, op deze
goederen komt een toeslag en verkoopt de distributeur ze aan de klant. Het voordeel
voor de exporteur is dat hij alleen te maken heeft met de distributeur. Het nadeel is dat
de exporteur niet precies weet wie zijn klanten zijn, bijvoorbeeld met marketing. De
overeenkomst mag niet in strijd komen met de mededingingswet, bijvoorbeeld
prijsafspraken mogen niet afwijken. Het Weens koopverdrag en het EVO verdrag zijn hier
van toepassing.
Pagina | 161
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
3. Export via persoon in loondienst (arbeidsovereenkomst)
Je hebt hier te maken met een arbeidsovereenkomst art. 7:610 BW. Je hebt hier te maken met een Exporteur (werkgever) Werknemer (Nederlandse of buitenlandse). Bij
een buitenlandse werknemer is het beter voor buitenlandse recht te kiezen, maar je kunt
ook het Nederlandse recht kiezen (7:610). Het is beter om voor buitenlands recht te
kiezen i.v.m. ontslagrecht. De werknemer is ondergeschikt aan de werkgever. Als
werkgever neem je een geheimshoudingsbeding op en een concurrentie/relatie beding op
in de arbeidsovereenkomst t.o.v. de buitenlandse werknemer.
4. Export via Franchise overeenkomst De partijen waar je mee te maken hebt: Exporteur (franchisegever) Franchisenemer
(in het buitenland) Klant. Je hebt te maken met een internationale franchise
overeenkomst tussen de franchise gever en nemer. Tussen de nemer en klant heb je te
maken met een nationale overeenkomst. De franchisegever levert veel verplichtingen op
aan de franchisenemer, op het gebeid van marketing, logo, boekhouding, uitstraling etc.
Het Weens koopverdrag en het EVO verdrag zijn hier van toepassing.
Vrij verkeer van goederen 1. Partijen
2. Onderwerp Vrij verkeer van goederen
3. Artikelen Artikel 28 tot 36 VWEU
4. Jurisprudentie Keck, Cassis di Dijon en Dassonville
- Keck: verkoopmodaliteit mag in principe behalve als ze een te grote ongelijkheid
op interne en externe markt veroorzaken en dan wordt het een maatregel van
gelijke werking.
- Cassis di Dijon: (art. 36 VWEU – openbare zedelijkheid zoals veiligheid en
gezondheid) Maatregel die ongelijkheid met zich meebrengt en proportioneel
(had je een andere oplossing kunnen verzinnen) zodat de ongelijkheid tussen de
interne en externe markt verminderd door bijv. alcoholpercentage op het etiket
- Dassonville: In deze zaak moest alle geïmporteerde sterke drank een certificaat
hebben waaruit bleek dat deze echt was. Geïmporteerde drank moest aan een
extra eis voldoen en werd duurder, waardoor het waarschijnlijk was dat er
minder geïmporteerd zou worden
5. Vereisten
- Beperkt de nationale maatregel het vrij verkeer tussen de lidstaten?
- Is de nationale maatregel financieel van aard (art. 28 VWEU) of niet financieel
van aard (ar. 30 VWEU)
- Indien de maatregel niet financieel van aard is, betreft het dan een KIB
(kwantitatieve invoerbeperking) of een Maatregel van gelijke werking (dwz
gelijke werking aan kwantitatief)? Artikel 34 VWEU en Keck
- Is de maatregel van gelijke werking een maatregel met onderscheid of een
maatregel zonder onderscheid?
- Is de maatregel zonder onderscheid toegestaan op grond van art. 36 VWEU of
rule of reasons? Denk bij die laatste ook aan proportionaliteit en rechtvaardiging
(Cassis de Dijon)
6. Toepassen criteria
- Beperkt die? Het is hier een maatregel van gelijke werking, immers het certificaat
van oorsprong is belemmert de handel
- Het is een niet financiële beperking
- Het betreft een maatregel van gelijke werking
- Het is een maatregel zonder onderscheid
- De maatregel wordt niet gerechtvaardigd op grond van art. 36 VWEU of rule of
reasons
7. Eindconclusie
8. Antwoord op de vraag (zie stap 7)
Pagina | 162
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Incoterms Een handige manier om de verplichtingen van een koper en verkoper m.b.t. de
overdracht / levering van zaken inzichtelijk te maken
Aspecten van Incoterms
- Verdeling van kosten
- Verdeling van risico’s
- Wanneer vindt overdracht plaats
- Hoe vindt overdracht plaats
-
Hoe zit dit eruit?
Pagina | 163
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Fiscaal recht
Bepalen van de winst in de Inkomstenbelasting (IB) Eindvermogen volgens balans
- Beginvermogen volgens balans
- Stortingen
+ Onttrekkingen (huishoudgeld enz.)
+ Beperkt en niet-aftrekbare kosten
- Vrijstellingen (landbouw enz.) (art. 3.11 IB)
- Ondernemingsfaciliteiten (investeringsaftrek art. 3.41 IB)
- MKB-winstvrijstelling (art. 3.79a IB)
= Belastbare winst uit onderneming voor Box 1
In de vennootschapsbelasting (Vpb) ongeveer dezelfde berekening !
Bepalen van belastbaar bedrag in de VPB Eindvermogen volgens balans (EV) …………
- Beginvermogen volgens balans (EV) ………… -/-
+ Onttrekkingen ………… +/+
+ Kapitaalterugbetalingen ………… +/+
- Kapitaalstortingen ………… -/-
VERMOGENSMUTATIE …………
- Objectieve vrijstellingen (landbouw enz.) …………..
+ Niet of beperkt aftrekbare kosten …………..
+ Giften …………..
- Investeringsaftrek …………..
+/- Fiscale reserves …………..
- Correctie deelnemingsvrijstelling ………….. -/-
FISCALE WINST ………….
- Aftrekbaar deel van de giften …………. -/-
BELASTBARE WINST ………….
- Te verrekenen verliezen …………. -/-
BELASTBAAR BEDRAG ………….
Soorten belastingrecht Nationaal belastingrecht: Nationale regelgeving
Ieder land kent eigen regels. Zoals inkomstenbelasting en vennootschapsbelasting
Internationaal belastingrecht : Afspraken tussen verschillende landen
Europees belastingrecht: Afspraken tussen Europese landen
Internationaal belastingrecht: Bilaterale belastingverdragen
Tussen twee landen Zoals: Belastingvedrag Nederland-Belgie
Eenzijdige regelingen ter voorkoming van dubbele belasting Ieder land heeft eigen
regels.
Pagina | 164
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Verdrag van de Europese Gemeenschappen
6 verdragsvrijheden:
- Vrij verkeer van burgers van de Unie (art. 18 EG-verdrag)
- Vrij verkeer van goederen (art. 23 t/m a31 EG-verdrag)
- Vrij verkeer van personen (art. 39 t/m 48 EG-verdrag)
- Vrij verkeer van diensten (art. 49 t/m 55 EG-verdrag)
- Vrij verkeer van kapitaal (art. 56 t/m 59 EG-verdrag)
- Vrij verkeer van betalingen (art. 56 t/m 59 EG-verdrag)
Tarief - Algemene tarief: 21% Artikel 9 lid 1 Wet OB
- Verlaagd tarief: 6% (tabel I) Artikel 9 lid 2 onderdeel a Wet OB
- Nultarief: 0% (tabel II) Artikel 9 lid 2 onderdeel b Wet OB
Verlaagd tarief - 6% - tabel I (te vinden na artikel 55 OB)
- Voedingsmiddelen - Uitgaven ivm menselijk leed
- Toegang tot sportfaciliteiten - Landbouw
Nultarief – 0% - tabel II
- Nog niet ingevoerde goederen - Uitvoer van goederen
- Levering van goederen naar andere lidstaten als daar voor die goederen ICV geldt
- Diensten mbt in- en uitvoer van goederen - Vervoer van ingevoerde goederen
- Personenvervoer
Vrijstellingen
- Levering van onroerende zaken (art. 11, 1, a wet OB)
- Verhuur van onroerende zaken (art. 11, 1, b wet OB)
- Medische diensten (BIG) (art. 11, 1, g wet OB)
- Kredietverlening (art. 11, 1, j wet OB)
- Verzekeringen (art. 11, 1, k wet OB)
- Post (art. 11, 1, m wet OB)
- Niet-commercieel onderwijs (art. 11, 1, o wet OB)
- Levering roerende zaak gebruikt voor vrijgestelde prestaties (art. 11, 1, r wet OB)
Kleine ondernemersregeling De Kleine-Ondernemingsregeling (KOR)
Artikel 25 lid 1 Wet OB
- Voor ‘kleine’ ondernemers (door hoge kosten voor administratie)
- Geldt voor natuurlijke personen (waaronder maatschap, v.o.f. , CV en andere
samenwerkingsverbanden)
- De KOR geldt per ondernemER (niet ondernemING) als een ondernemer meerdere
bedrijven heeft, wordt bij de berekening van de vermindering de bedraven van al
zijn bedrijven bij elkaar opgeteld.
- Verminderen 2,5 x (1.883 -/- per saldo te betalen OB)
- Vermindering maximaal het bedrag van OB Bij minder dan € 1.345 helemaal geen belasting meer afdragen (OB)!
Pagina | 165
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Interculturele communicatie
Ui-diagram van Hofstede
Vertaal in Nederland
Cultuur, zichtbaar en onzichtbaar
1. Zichtbare/Tastbare zaken (buitenste laag)
Wat valt de buitenlander op als hij in Nederland rondkijkt……?
- Fietspaden, gordijnen open, gebruiken (brood+melk bij lunch), lange mensen, merken
met : - Symbolen: woorden/gebaren/objecten (tulp) - Helden: Mandela, Michael Jordan, Cruijff - Rituelen: wijze van groeten, respect tonen, sport
2. Onzichtbare zaken: Normen en waarden a. norm: wat is normaal/ abnormaal, hoe ver ga je in het ding wat je belangrijk vindt.
b. waarde: wat is goed/ juist, wat vind jij belangrijk?
- Standaarden voor ‘correct en gewenst gedrag’ (handen schudden of buigen?)
- Gewoonte om enkele min. te vroeg, precies op tijd of iets te laat in de klas te
komen? Te laat: 3 min. net acceptabel of 10 min.?
- Ook te maken met levensovertuiging/ godsdienst 3. Basiswaarden (diepste laag), deze waarden kun je eigenlijk niet meer veranderen
- Abstract en onzichtbaar, geleerd voordat je 7 jaar bent, niet ervan bewust - Basiswaarden van de eigen cultuur
- Vormen het hart van de cultuur!
Cultuurconcept Wat belangrijk is in cultuur is omgeving, bijvoorbeeld in
Nederland is alles dichtbij daarom zijn er veel fietspaden.
In Amerika is alles ver weg dus fietspaden zijn nutteloos
zijn. Tijd is ook belangrijk, omdat tijdstippen een
belangrijke rol spelen. Bijvoorbeeld dinsdagochtend op
school of vrijdagmiddag. Gedrag daar straal je je cultuur
mee uit.
Pagina | 166
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Van Nispen Cultuur is een gelaagd concept
Begint onderaan. 4 niveaus waar je cultuur kan beschrijven.
Onderste niveau ben jezelf, bijvoorbeeld je gezin. Ballen staan
voor schakelen tussen culturen, dus gedragen in nieuwe
situatie.
Tweede niveau, bijvoorbeeld tutorgroep, communicatie is
belangrijk.
Derde niveau staat voor hiërarchie, bijvoorbeeld op je werk, de
individu speelt minder mee.
Hoogste niveau staat voor landen niveau, alle landen op eigen manier. (nationalisme)
Op alle vier niveaus: zoeken naar identiteit en zekerheid.
Hoe hoger je gaat wordt je identiteit minder en zekerheid staat voor regels zo dat je
weet of je goed bezig bent.
Nationale verschillen van Hofstede = 5 dimensies – elke land kun je op die dimensie verplaatsen.
1. Machtsafstand (klein – groot)
In hoeverre worden maatschappelijke ongelijkheid en hiërarchie geaccepteerd en
gewaardeerd? Grote machtsafstand is het niet erg dat er ongelijkheid is, en dat mensen
over jou bepalen.
2. Collectivisme - Individualisme
Collectivisme: mensen behoren tot groepen (families, clans of organisaties) die voor
elkaar zorgen in ruil voor loyaliteit, zijn meer hiërarchischer dus hebben een groter
machtafstand.
Individualisme: mensen zorgen alleen voor zichzelf en naaste familie,meer egoïstische
ingesteld, eigen ontwikkeling.
3. Masculiniteit - Femininiteit
Masculiniteit: overheersende waarden in een samenleving zijn ‘prestatie en succes’. Werk
is belangrijkste (status). Bijvoorbeeld belangrijk dat je hoge cijfers op school haalt.
Femininiteit: overheersende waarden in een samenleving zijn ‘zorgen voor anderen’ en
‘kwaliteit van het leven’. Meer gericht op samenwerken, solidariteit.
4. Onzekerheidsvermijding (hoog – laag)
Mate waarin mensen zich bedreigd voelen door onzekerheid en dubbelzinnigheid en
proberen deze situaties te vermijden. Hoe ga je om met onzekerheid. Sommige landen
vinden het lastig dus gaan ze veel regels opstellen. Cultuur waar dat minder een rol
speelt, staan de regels wat minder vast. Kans op toeval en onzekerheid verkleinen.
5. Lange termijngericht – Korte termijngericht
Waarden die zich richten op beloning in de toekomst (sparen, doorzetten, traditie) of
juist op korte termijn (innovatie). Mate waarin maatschappij zich richt op toekomst.
Pagina | 167
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Interculturele Communicatie volgens Mole
De cultuur driehoek bestaat uit 3 elementen:
leiderschap, communicatie & organisatie. Het
model is bedoeld voor organisaties.
Bij leiderschap moet je denken aan, wie neemt de
beslissingen, wie heeft feitelijk de macht.
Organisatie gaat over, hoe organiseer je het werk.
Maak je plannen? Plan je vooruit? Ga je evalueren.
(Gaat het systematisch of vrij flexibel)
Communicatie
Taal is de eerste barrière die je moet overwinnen
Bodylanguage, kleding, manieren en gedrag
horen ook bij zakelijke communicatie
Humor: kan helpen spanning weg te nemen maar
let op:
In de VS, UK en NL is humor prima, maar in
Duitsland, Turkije, Bulgarije en Roemenië wordt
humor gezien als frivool of cynisch
Bij voorkeur mondeling (Z-EU, O-EU), op schrift
(VS, Dld, Scandinavië), of visueel (grafieken en
schema’s, ook VS) communiceren?
Begroeting: UK/W-EU/VS: elkaar aankijken en ferme handdruk. Z-EU: handdruk en
kneepje in de arm met de andere hand!
Belang van persoonlijke relaties.
Persoonlijke relaties bij het zaken doen is in het Oosten erg van belang. In het westen
zijn we meer zakelijker en is de persoonlijke relatie niet zo van belang. Omkopen tijdens
het zaken doen kan het oosten beter dan in het westen.
Communicatie in hoge contextculturen
Je vindt deze culturen in Azië en de Arabische landen waar het essentieel is om
gezichtsverlies te voorkomen. Harmonieuze relaties zijn belangrijker dan oprechtheid of
directheid. Negatieve berichten zijn onduidelijk omdat er angst bestaat voor
gezichtsverlies
Voorbeeld: je vraagt iemand in Bangkok de weg naar een belangrijk monument. Hij weet
de weg niet en stuurt je de verkeerde kant op. Toegeven dat hij het niet weet zou tot
gezichtsverlies leiden.
Communicatie in lage contextculturen
Je vindt deze culturen in de Westerse wereld. Communicatie is direct en duidelijk; weinig
ruimte voor interpretatie. Grote verschillen tussen VS en EU vanwege de ‘sue’cultuur:
informatie in VS moet overduidelijk zijn!
Pagina | 168
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Internationale marketing Het exportplan
Eerst maak je een ondernemingsplan, dan marketingplan en daarna exportplan, het
exportplan hangt samen en is verder uitgewerkt van je strategie en marketing in het
ondernemingsplan/marketingplan
Definitie
Beleidsplan waarin op strategisch niveau de langetermijnplanning van alle
exportactiviteiten wordt vastgelegd
Stap 1 Marktdefinitie
Abell diagram
Vanuit 3 dimensies:
- Wie (afnemers, doelgroepen)
- Wat (behoeften)
- Hoe (technologieën)
Marktdefinitie volgens Abell
Wie: volwassenen (leeftijd) ,
man/vrouw (geslacht), privé en zakelijk, smaak, cultuur, frequentie!
Wat: behoefte: wakker worden, verslaafd, gezellig, concentratie, gezelligheid
Hoe: pads, koffiebonen, poeder, cups, apparaten
Stap 2 Interne analyse
SWOT analyse
Onderzoekselementen
1. De organisatie
2. Exportpotentieel
3. Management
4. Financiële aspecten
5. Exportcultuur
De organisatie
1. Innovatie (vernieuwend)
2. Productie (LEAN, gebonden aan thuisland of ook over de grens etc.)
3. Organisatie
4. Marketing en marktpositie (marktleiderschap)
Pagina | 169
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Exportpotentieel
1. Producteigenschappen: koffie is klein en licht
2. Gepercipieerde kwaliteit
3. Afnemersbehoeften: behoefte is over de grens
Management (kennis en kunde)
1. Exportmarketing
2. Logistiek
3. Taal: kan een barrière zijn
4. Bedrijfsvoering
Financieel
1. Investeringscapaciteit
2. Scholingstrajecten: moet de mensen getraind worden om te exporteren, als je
machines hebben die moeten op locatie dit kunnen plaatsen
Cultuur
1. Internationale georiënteerdheid
2. Waarden, normen
Stap 4 Afnemersanalyse (ABCD)
Segmenteren
Het opdelen van de exportmarkt in (homogene) doelgroepen met als doel: juiste relatie
met de juiste klant. Segmenteren is belangrijk dan kan je specifiek bepalen wat je moet
bepalen met betrekking tot de marketing.
SDP-model
1. Segmenteren
2. Doelgroepbepaling
3. Positionering
Segmentatiecriteria
1. Geografisch
2. Demografisch
3. Sociaaleconomisch 4. Psychografisch normen en waarden, lifestyle
5. Productgebruik frequentie (heavy users - nieuwe smaken of korting en non
users - gratis laten proeven etc.)
Segmentatievoorwaarden
1. Homogeniteit binnen groep (overeenkomen op selectie criterium bijv. geslacht)
2. Heterogeen tussen groepen (verschillen op selectie criterium bijv. jongens en
meisjes)
3. Meetbaar en herkenbaar
4. Voldoende omvang
5. Voldoende bereikbaar
6. Voldoende bewerkbaar
Klantprofielen
Ieder segment heeft haar eigen klantprofiel
Multi-attribute attitudemodel
Wat zijn de belangrijkste productkenmerken (attributen) en hoe verhouden die zich tot
de concurrentie. Gaat over productkenmerken.
Productkenmerken koffie: smaak, kwaliteit, prijs, gemalen, temperatuur
Pagina | 170
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Segmentatiestrategieën (doelgroepbepaling)
1. Ongedifferentieerd (massa) alle segmenten identiek
2. Gedifferentieerd (segment) meerdere segmenten
3. Geconcentreerd (niche) 1 segment
4. Individueel (micro) alle segmenten verschillend
Waardestrategie
Op welke wijze ga je waarde leveren aan je afnemer en op welke
aspect wil je excelleren?
Treacy & Wiersema
- Ze moeten alle drie voldoende zijn
- Je moet het op één punt beter doen dan een ander
- Er moet een bewuste keuze gemaakt worden
Positionering
Positionering is het innemen van een plaats in belevingswereld van
de consument t.o.v. de concurrent o.b.v. je propositie/waardeaanbod
Postioneringsgrid/ Unique Selling Point / Unique Buying Point
Je gaat ervan uit wat een klant wil en niet
waar je zelf zo goed in ben
B2B
1. Branche; drankenbranche
2. Markt; warme dranken/ koffie
3. Segment; supermarkten / out-of-home
B2C 4. Klant; demografisch/ sociologisch
mannen/ vrouwen/ inkomen
5. Productgebruik; frequentie heavy
users/ non users 6. Merk; Espresso, Max Havelaer, Douwe Egberts om te vergelijken en marketing
op aan te passen
Stap 5 Bedrijfstakanalyse
Bepalen aantrekkelijkheid
Om een bedrijfstak te beoordelen, kijken we naar een tweetal aspecten:
1. Aantrekkelijkheid exportmarkt
2. Kansen en bedreigingen bedrijfstak
Externe analyse
MESO: is op sector MACRO: omgeving vergrijzing, crisis niet beïnvloedbaar
Dus de meso omgeving ben je zelf onderdeel van en heb je
invloed op
Marktaantrekkelijkheid
Op macro niveau kijken we naar de omgeving via DESTEP-
model
Dit moet je doen bij het land waar je export gaan doet
Pagina | 171
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Aantrekkelijkheid bedrijfstak
Op meso niveau kijken we naar de branche via het 5-Krachtenmodel van Porter. Laat
weten hoe aantrekkelijk de markt is.
Porter
- Afnemers: de macht is klein van afnemers want
bedrijf beslist alles
- Leveranciers
- Substituten
- Potentiële toetreders
- Markt aantrekkelijk?
Stap 6 Concurrentieanalyse
Afbakening
Via het 5-Krachtenmodel van Porter kijken we naar de
concurrentie binnen de branche in zijn geheel.
Bij deze analyse kijken naar slechts 1 kracht hiervan, namelijk de ‘interne concurrentie’.
Soorten concurrentie 1. Productvorm hetzelfde segment (merk)
2. Productcategorie vergelijkbare eigenschappen
3. Generiek vergelijkbare behoeften
4. Budget klantbestedingen i.h.a.
Stap 7 Distributieanalyse
Het distributiebeleid wordt ook wel de entreestrategie genoemd (hoe ga ik de markt
op?). Het gaat immers om de vraag: “via welk kanaal gaan we het product aan het
buitenland verkopen?”
Hoofdvormen entree 1. Directe export zelf
2. Indirecte export een ander (die culturen kent, taal, ervaring etc.)
3. Productie in buitenland
Keuze voor entreestrategie
1. Bedrijfsgrootte (hoeveel kan in investeren)
2. Aard bedrijf
3. Ervaring bedrijf
4. Aard product
Externe factoren
1. Sociaal-cultureel
2. Marktomvang en groei
3. Situatie exportmarkt
4. Marktdoelstelling
Indien markt groter wordt, verschuiving van directe naar indirecte export vaak wordt
indirect veel sneller geregeld, als je iemand daar lokaal hebt wordt het sneller geregeld
dan dat je zelf moet overvliegen.
Vormen directe export
1. Eigen verkoper
2. Eigen verkoopkantoor
3. Kantoor met derden
Pagina | 172
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Vormen indirect export
1. Agent
2. Importerende wederverkoper (distributeur/groothandel)
3. Joint venture
4. Franchising
1. Agent; bemiddelt tussen twee partijen
- eerste fase internationalisering
- kennis markt en cultuur
- voor eigen rekening en risico
- provisie-inkomsten
2. Importerende wederverkoper
- ook wel groothandel genoemd
- voor eigen rekening en risico
- Marge uit in- en verkoop (contractant)
- Vier soorten:
a. eenvoudige wederverkoopovk.
b. exclusieve wederverkoopovk.
c. exclusieve afnameovereenkomst
d. selectieve distributieoverkomst
Voordelen en nadelen directe en indirecte export
Productie in buitenland
Motieven
1. Lage productiekosten
2. Snellere levering
3. Vermijden invoerbelemmeringen (daar fabriek neerzetten zodat er niks ingevoerd
moet worden)
Manieren
1. Licentie
- recht industrieel eigendom
- product, proces, kennis, naam
2. Franchising
- gebruik van marketing-strategie tegen vergoeding
3. Lokale productie
- voldoende marktpotentieel
Pagina | 173
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Alternatieven
1. E-commerce internet heeft geen grenzen (distributie en verkoop kan via
internet gedaan worden)
2. Fusies & overnames
3. Strategische allianties
Stap 8 Confrontatiematrix
Stappenplan
I. Analyseren
1. via Intern (Stap 2 plan) naar Sterktes (S) en Zwaktes (W)
2. via Extern (Stap 4,5,6,7) naar Kansen (O) en Bedreigingen (T)
II. Confronteren
1. Van buiten (extern) naar binnen (intern)
2. Elke combi waarderen (1, 3, of 5 punten)
III. Combineren
1. maximaal 3 issues formuleren
2. SFA analyse uitvoeren
IV. Strategie
1. generieke concurrentie (Porter)
Waardedisciplines (Treacy & Wiersema
Analyseren en confronteren (basis is de SWOT)
Interne (micro)en externe analyse (meso en macro) Meso op bedrijfstakniveau wel beïnvloedbaar
Macro op omgeving niet beïnvloedbaar
Belangrijk:
- de swot wordt gewaardeerd met getallen
- van boven naar beneden
- per kolom maar één keer
- Som is 9
- Altijd alleen de cijfers 1,3 en 5
Pagina | 174
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Strategische keuze maken
Vier basisstrategieën bij de vier kwadranten (mogelijke situaties)
Niet optellen binnen een vak dat de meeste punten winnen
Wel waar de meeste vijven staan en wat bij je bedrijf past en wat je doel is en het
belangrijkst vindt.
Confrontatiematrix
- III: Combineren
FOETSJE model
Optie 1, 2, 3 etc zijn de vijven dus hier zouden er zes opties kunnen zijn (max. 3 a 4
opties)
1 t/m 5 en hier mag je wel 2 en 4 geven.
Als je zes opties hebt dan blijven de onderwerpen hetzelfde
Weging bepaal je zelf
Resultaat is weging maal de score en dan bij elkaar optellen
Grote mate van subjectief!
Pagina | 175
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
IV: Strategie
Stap 9 Exportmarketingmix
De acht p’s
Product
Prijs
Plaats
Promotie
Presentatie / packaging
Physical distribution
Politiek
Personeel
Product
- producten en diensten
- standaardiseren of differentiëren?
- productniveaus:
Core (behoefte van de klant)
Actual (naam, verpakking)
Augmented (marketingplan, service: bijv. posters, aanbiedingen,
proeverijen)
Presentatie/ packaging
- transportverpakking (kilo pakken of halve kilo)
- commerciële verpakking (met of zonder vertaling)
- verplichte vermeldingen (keurmerken)
- beurzen
Plaats
- entree: direct of indirect
Importeur / handelsagent: vaak onmisbaar om toegang te krijgen tot een nieuwe markt!
(zoek naar importeurs: google, EVD, KvK)
- Op welke verkooppunten / winkels kunnen de consumenten het product gaan kopen?
- Hoe wil je de logistiek organiseren (waar produceren en hoe transporteren)
Promotie (marketingcommunicatieplan)
- doelstellingen (K/H/G) Kennis kennen
Houding lekker vinden
Gedrag kopen
Pagina | 176
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Personeel
- wie gaat wat doen
- cultuur
Politiek
- stabiliteit klimaat
- wet- en regelgeving
- douanevoorschriften
Prijs
Kostprijs + winstmarge = prijs fabriek + exportkosten = prijs fabriek voor export
In de winstmarge zit de speelruimte in de prijs
- prijs te berekenen aan de importeur per gewichtseenheid
- prijs voor de consument
Exportkosten
1. Transport (zie ook: Ph. Distr.)
2. Verkoop
3. Marketing
4. Product(differentiatie)
5. Juridisch (rechten)
6. Verzekeringen
7. Financiering
8. Management
Pricingmethoden
1. kosten-georiënteerd
2. concurrentie-georiënteerd
3. vraag- georiënteerd
- afromen (begint hoog en langzaam naar beneden bijstellen zo maak je het
toegankelijk voor het publiek)
- penetreren (in de markt komen door lage prijs, er is volume nodig dus
grote afzet)
- differentiëren (verschillende prijzen hanteren voor verschillende producten)
Physical distribution
het juiste product op het juiste moment via het juiste kanaal bij de juiste klant
Keuze transport/vervoer mede afhankelijk van:
- soort product
- bestemming
- snelheid
- betrouwbaarheid
- veiligheid
- wettelijke beperkingen
- kosten
Vervoersvormen (modaliteiten)
1. Weg
2. Spoor
3. Binnenvaart
4. Zeevaart
5. (pijp)leiding olie
6. Luchtvaart
Pagina | 177
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Incoterms
Wie is verantwoordelijkheid voor kosten en risico van transport? Afnemer? Exporteur?
Vervoerder?
Staat in het contract en heeft te maken met prijs (zie colleges Recht; week 4)
Stap 10 Financiële haalbaarheid
10-Stappenplan – niet uit hoofd leren!!
1. Financiële haalbaarheid
2. Debiteurentermijn
3. Betalingswijze
4. Risiciobeperking
5. type exportprijs
6. Berekenen exportprijs
7. Kostprijsberekening
8. Break even afzet
9. Invoerrechten
10. Documenten
Financiële kengetallen
1.Solvabiliteit
= TV/VV
2. Liquiditeit
= VA+LM/KVV (=CR)
= VA+LM-Vo/KVV (=QR)
3. Rentabiliteit
= NW/TV
4. Debiteurentermijn
= (deb/omzet) x 365
Betalingswijze
1. Blanco betaling (kleine zekerheid)
Je stuurt vrachtwagen met koffie en later stuur je een factuur
2. Documentair incasso (zekerheid al wat groter)
Betaaldocumenten komen eerder dan dat de koffie maar het moet nog afwachten
dat ze betalen
= aflevering na betaling
3. Documentair krediet (zekerheid is groot)
Niet leveren als geld niet binnen is
= betaling voor levering
Kredietverzekering
1. Debiteurenrisico
2. Landenrisico
Pagina | 178
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Landenanalyse
Landenmatrix
A= Verenigde Staten
B = China/India
C = West-Europa
D = Afrika
Maatschappelijke consensus
= stabiliteit tussen groepen
in de samenleving (veilig om
te handelen)
Risico’s exporteren - Importbelemmeringen (als bijvoorbeeld de handelsbalans een groot tekort vertoont)
- Oorlog en armoede
- Kans op valutacrisis en deviezentekort (bv. door hoge buitenlandse schuld en
overgewaardeerde
munt)
- Corruptie, bureaucratie
- Intensiteit concurrentie in de bedrijfstak in het land van export is hoog
- Politieke crisis (als gevolg van een eco. crisis?)
- Gebrek aan urbanisatie (klanten moeilijk te bereiken)
- Cultuurverschillen, waardoor product niet wordt gewaardeerd
- Betalingsmoraal slecht
- Slecht juridisch systeem (eigendomsrechten niet gewaarborgd), imitatieproducten
- Valutarisico (munt kan in waarde gaan dalen door bijvoorbeeld een hoge inflatie.
Hierdoor levert de
export minder op.)
- Een groot tekort op de handelsbalans kan ertoe leiden dat de overheid
bestedingsbeperkende
maatregelen neemt.
Landenrisico
Het risico dat handelspartners in het buitenland door overheidsmaatregelen hun
betalingsverplichtingen niet kunnen nakomen. Hiervoor zijn twee redenen:
1. Geen dollars of euro’s aanwezig (deviezen is buitenlandsgeld, dus dollars in
Nederland.)
* Je komt aan deviezen door te exporteren
* Je komt aan deviezen door geld te lenen van een buitenlandse belegger
Als er geen deviezen aanwezig zijn, dan exporteert het land weinig of weinig
beleggingsactiviteiten.
Door Export stromen deviezen binnen (vaak dollars). Door import stromen deviezen naar
buiten (vaak dollars)
2. Banken zijn niet bereid om het geld om te wisselen
Deviezen is buitenlandsgeld, dus dollars in Nederland.
Pagina | 179
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Deviezen generend vermogen
Externe positie
Internationale reserves
Invoerdekking internationale reserves/ import
Hoeveel maanden kan een land importeren met de aanwezige deviezen?
De omvang van de reserves zegt alleen iets over de betaalcapaciteit als tegelijkertijd de
deviezenbehoefte in de analyse wordt meegenomen. Invoerdekking: in hoeverre is
huidige niveau van reserves voldoende om importen te betalen? (invoerdekking van min.
3 maanden aanhouden).
West-Europese thuismarkt: 4 ‘regio’s’ 1.Scandinavische landen Noorwegen etc.
2. Rijnlandregio centraal is Duitsland, Zwitersland en eventueel Nederland
3.Angelsaksische landen Engeland, Ierland, Schotland
4.Zuid-Europa Italie, Frankrijk
Hoe het ‘Landenrisico’ meten?
1. Invoerdekking (= internationale reserves / import)
2. Debt ratio (= buitenlandse schuld/ export)
3. Debt-service ratio (= rente+aflossing / export)
Vier vormen van valutarisico
1) Pretransactierisico = ‘offerterisico’
UCC gaat koffie verkopen in VS en kost $100.000 en deze offerte geldt 30 dagen.
Binnen 30 dagen moet u beslissen of degene het wilt kopen. Offerte risico dat
andere meer wilt betalen, maar ook dat de koers veranderd. $100.000 dollar kan
veranderen qua wisselkoers.
2) Transactierisico = ‘kredietermijnrisico’
3) Translatierisico = ‘omrekenrisico (vaste) activa op de balans’
Amerikaanse aandelen of bezittingen voor $30 miljoen en op dat moment heb je
translatierisico want door wisselkoers kan het veranderen
4) Economisch of structureel risico = ‘concurrentierisico’
Pagina | 180
© Naddie Swagerman, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2014
Als het in China verkeerd gaat en 20% van je omzet komt er vandaagn, dan gaat
het met jouw ook slecht.
Interne valuta instrumenten
1) Netting (in-house banking)
2) Matching
3) Leading en lagging
4) Balansbeheer
Externe valuta-instrumenten
1. Valutatermijncontract (via een bank af te sluiten!)
2) Transacties op de geldmarkt
3) Valutaoptie
4) Valutaswap
5) Koersrisicoverzekering
Economische ontwikkeling/groei verloopt in vier fasen:
Extra fase is het is helemaal niks en wordt ook niks
1 Factorgedreven groei
Landen die wat betreft hun groei afhankelijk zijn van de export van grondstoffen
en arbeidsintensieve producten 2 Investeringsgedreven groei prijs
Buitenlandse directe investeringen zorgen voor een verdere groei, waar deze
landen standaardgoederen en –diensten vaak goedkoop kunnen produceren door
hun lage prijzen van productiefactoren (m.n. arbeid).
3 Innovatiegedreven groei
Het steeds opnieuw innoveren zorgt voor verdere groei