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KarstadtQuelle VersicherungenDeutschlands meistgewählter Direktversicherer
Seite 1IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
Wenn der K-Fall kommt Notfallvorsorge und Krisenübung bei den
KarstadtQuelle Versicherungen
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Agenda
1. KQV: Deutschlands meistgewählter Direktversicherer
2. Business Continuity Management (BCM)
3. Einführung einer BCM Organisation
4. Aktuelles Beispiel: „Schweinegrippe“
5. Kommunikation in der Krise
6. KQV Krisenübung 2008
Seite 2IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
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Seite 3IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
Unternehmensstruktur
* KarstadtQuelle Lebensversicherung AG,KarstadtQuelle Krankenversicherung
AG,KarstadtQuelle Versicherung AG
Wem gehören die KarstadtQuelle Versicherungen*?
94,7 %
100 %
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Seite 4
Jahresabschluss 2008
Beitragsentwicklung:
Angaben in Millionen Euro
IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
473 485 490 499 504
110
202 194233 208
102
106 114111 118
52
73122
166 202
11
11
11
1213
2004 2005 2006 2007 2008
Austria
health insurance
non-life insurance
MaxiZins
Life insurance without MaxiZins
747
877
931
1021 1045
747
877
931
1021 1045
Summe aus KarstadtQuelle Versicherungen (Deutschland), Neckermann Versicherungen, QuelleLebensversicherung AG, Wien
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Seite 5IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
Strategische ErfolgsfaktorenÜberblick
Thema X
• Fokussierung
• Wichtige Zielgruppe „zweite Lebenshälfte“ wie bisher
• Fokussierung auf Themen wie Zahngesundheit oder Sterbegeld
• Innovativ und schnell
• Beispiele 2008:
• Kostenflatrate-Modell als erster Anbieter der Branche
• Solitäre Augenzusatzversicherung
• Überraschend anders
• Einfache, faire und verständliche Produkte
• Freundlicher, kulanter und kompetenter Service
• Nachhaltige Kommunikation
• Steigerung der Bekanntheit durch erfolgreiche Breitenkampagne
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Seite 6IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
Strategische Erfolgsfaktoren Zielgruppen
• Über 4 Millionen Kunden
• Eine Kernzielgruppe: „Zweite Lebenshälfte“
• 77 Prozent der Kunden sind 45 Jahre und älter - die am stärksten wachsende Zielgruppe der Zukunft
• 25 Jahre Erfahrung mit dieser Kundengruppe
• Speziell zugeschnittene Produkte und Service
• Aber auch jüngere Zielgruppen im Fokus
• Leicht verständliche Produkte und herausragender Service allen Kunden sehr wichtig, unabhängig von Alter und Bildung
• Neue Vorsorge-Produkte für jüngere Kunden (z.B. aufgeschobene Rente gegen Einmalbeitrag, fondsgebundene Riesterrente, fondgebundene Lebensversicherung mit Garantiefonds)
Thema Y
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Seite 7IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
ProdukteErfolgreiches Kernportfolio
Zahnzusatz-Versicherung
ohne Altersbegrenzung und ohne Gesundheitsfragen
Risiko-LV
Kapitallebensversicherungund Sterbegeldversicherung
ohne Gesundheitsfragen
FondgebundeneKapitalversicherungen
Maxi RenteMaxi Zins
Anbündelungs-Versicherungen
(Garantie, Brille, Handy)
(Senioren-)Unfallversicherung
Pflegezusatz-Versicherungen
Kernprodukte derKarstadtQuelleVersicherungen
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MitarbeiterKontinuierliches Wachstum
Seite 8IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
1.178 1.297
1.4601.629
1.826
2004 2005 2006 2007 2008
Mehr als 1.800 Mitarbeiter in Nürnberg/Fürth
Kategorie: 501 bis 5.000 MitarbeiterRang (in der Kategorie): 24
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Agenda
1. KQV: Deutschlands meistgewählter Direktversicherer
2. Business Continuity Management (BCM)
3. Einführung einer BCM Organisation
4. Aktuelles Beispiel: „Schweinegrippe“
5. Kommunikation in der Krise
6. KQV Krisenübung 2008
Seite 9IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
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Seite 10IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
Business Continuity Management (BCM) trifft
elementare Vorkehrungen, um im Falle von Katastrophen den
wirtschaftlichen Untergang eines Unternehmens zu
vermeiden !
2. BCM: Business Continuity Management
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Seite 11IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
2. Business Continuity ManagementAuslöser und Treiber
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Seite 12IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
Existenzgefährdend
Man
agem
ent
in
der
Lin
ie
Normalbetrieb
Störung
Notfall
KriseRolling Disaster
2. Business Continuity ManagementDie Entstehung von Krisen
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Seite 13IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
Ausfälle < 3 Tage, „Störungen“
Extremfälle, 3. Weltkrieg
Risikokatalog
2. Business Continuity ManagementDas ist nicht Gegenstand von BCM:
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Seite 14IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
Eintritt einesEreignisses mitnegativer Wirkungauf das Geschäft
z.B.:StromausfallBrandTerroranschlagErdbebenPandemie
Ereignis
Schadenbegrenzung
Abwehr von Personenschäden
Schadensbegrenzungmateriell und immateriell
Krisenmanagementpläne
Notfallpläne
KrisenManagement
Kontrollierte Wiederauf-nahme des operativenGeschäfts
Errichtung provisorischerInfrastruktur undNotfallarbeitsplätze
Businessrecovery-Plan
IT-Wiederanlauf-Plan
Fortführung des operativen Geschäfts
WiederanlaufManagement
2. BCM Business Continuity Management
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Agenda
1. KQV: Deutschlands meistgewählter Direktversicherer
2. Business Continuity Management (BCM)
3. Einführung einer BCM Organisation
4. Aktuelles Beispiel: „Schweinegrippe“
5. Kommunikation in der Krise
6. KQV Krisenübung 2008
Seite 15IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
![Page 16: KarstadtQuelle Versicherungen - · Nonsens 6. Krisenübung Grundlagen Lösungs-architektur Umsetzung MEAD. IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009 Seite 43 6. Krisenübung Grundlagen](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022022604/5b655d297f8b9a345c8b72a2/html5/thumbnails/16.jpg)
Seite 16IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
R e v i
e w Ü
b u n g
3. Einführung einer BCM OrganisationOrganisationskonzept, oder: Das brauchen Sie
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Seite 17IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
3. Einführung einer BCM OrganisationPhasenmodell zur Einführung von BCM
GrundlagenLösungs-architektur Umsetzung MEAD
• Anforderungendefinieren
• BusinessImpactAnalyse
• BCM Policy• Krisenplan• Kommunikation
• Krisenstab
• Notfall-Arbeitsplätze
• BusinessRecovery
• IT Recovery
• Maintenance,Exercise,Audit,Development
• LaufenderBCM-Prozess
• Übungen
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Seite 18IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
Notbetriebnach 2 Wochen
TelefonischeErreichbarkeit sofort
Businesskritische Geschäftsprozesse:
Kapitalanlagen Inbound
In/Exkasso Schaden/Leistung
Fachlich undkapazitativ eingeschränkt
3. GrundlagenBusiness Anforderungen KQV
GrundlagenLösungs-
architektur Umsetzung MEAD
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Seite 19IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
LeitungKrisenstab
Mitarbeiter Kommunikation
BetriebsratKunde
Vorstand KQV
AdministrationInfrastruktur
LeitungKommunikation
Leitung IT Krisenstab
3. LösungKQV Krisenstab
GrundlagenLösungs-
architektur Umsetzung MEAD
![Page 20: KarstadtQuelle Versicherungen - · Nonsens 6. Krisenübung Grundlagen Lösungs-architektur Umsetzung MEAD. IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009 Seite 43 6. Krisenübung Grundlagen](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022022604/5b655d297f8b9a345c8b72a2/html5/thumbnails/20.jpg)
Seite 20IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
FlexiTelBerlin
CC ÜberlaufNotfall-AP
AtosOrigin
Nürnberg/Essen
KrisenstabZentrale
Nürnberg
Host RZK-Fall-RZ KQV
KrisenstabPresseNotfall-AP
3. LösungGrundlagen
Lösungs-architektur Umsetzung MEAD
1-Standort Problematik !
![Page 21: KarstadtQuelle Versicherungen - · Nonsens 6. Krisenübung Grundlagen Lösungs-architektur Umsetzung MEAD. IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009 Seite 43 6. Krisenübung Grundlagen](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022022604/5b655d297f8b9a345c8b72a2/html5/thumbnails/21.jpg)
Seite 21IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
3. LösungGrundlagen
Lösungs-architektur Umsetzung MEAD
RahmenrichtlinieBCM
Krisen-Managementplan
Krisen-Kommunikation
Übergreifende, grundlegende Aussagen der KQV bzgl. BCM
Arbeitspapier für die Mitglieder des Krisenstabs(Infos, Checklisten, etc.)
Kommunikations-regeln im Krisenfall
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Seite 22IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
3. Umsetzung
• Zu Beginn: intensive Abstimmung mit dem Vorstand !
• In der Startphase: projekthaftes Vorgehen !
• Welche Geschäftsprozesse sind im K-Fall wirklich relevant ?
• Definition KQV Krisenstab
• BCM Rahmenrichtlinie, BRM und IT Wiederanlaufplan
• Infrastruktur für Krisenstabs-Zentrale
• Übung macht den Meister !
GrundlagenLösungs-
architektur Umsetzung MEAD
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Agenda
1. KQV: Deutschlands meistgewählter Direktversicherer
2. Business Continuity Management (BCM)
3. Einführung einer BCM Organisation
4. Aktuelles Beispiel: „Schweinegrippe“
5. Kommunikation in der Krise
6. KQV Krisenübung 2008
Seite 23IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
![Page 24: KarstadtQuelle Versicherungen - · Nonsens 6. Krisenübung Grundlagen Lösungs-architektur Umsetzung MEAD. IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009 Seite 43 6. Krisenübung Grundlagen](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022022604/5b655d297f8b9a345c8b72a2/html5/thumbnails/24.jpg)
Seite 24IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
4. Aktuell: SchweinegrippeHistorie
• März 2009: erste H1N1 Fällein Mexiko und USA
• 27.04.09: WHO Pandemie Stufe 4• 29.04.09: WHO Pandemie Stufe 5• Juni 2009: WHO Pandemie Stufe 6
= weltweite Pandemie= höchste WHO Stufe
• Oktober 2009:In Deutschland ca. 20.000 laborbestätigte Fälle
• Herbst / Winter 2009:Die jährliche Grippewelle rollt an …
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Seite 25IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
4. Aktuell: SchweinegrippeStatusbericht Robert-Koch-Institut, Anfang Oktober 2009
![Page 26: KarstadtQuelle Versicherungen - · Nonsens 6. Krisenübung Grundlagen Lösungs-architektur Umsetzung MEAD. IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009 Seite 43 6. Krisenübung Grundlagen](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022022604/5b655d297f8b9a345c8b72a2/html5/thumbnails/26.jpg)
Seite 26IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
4. Aktuell: SchweinegrippeÜbertragungswege
![Page 27: KarstadtQuelle Versicherungen - · Nonsens 6. Krisenübung Grundlagen Lösungs-architektur Umsetzung MEAD. IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009 Seite 43 6. Krisenübung Grundlagen](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022022604/5b655d297f8b9a345c8b72a2/html5/thumbnails/27.jpg)
Seite 27IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
+ bis
++++
Übertragung Pathogenität Medien-wirksamkeit
Saisonale Influenza
+++ +++ -
Neue InfluenzaA / H1N1
+++ ++ ++++
Pandemie mit
„Killervirus“++++? ++++? ++++
4. Aktuell: SchweinegrippeVirus ist nicht gleich Virus !
![Page 28: KarstadtQuelle Versicherungen - · Nonsens 6. Krisenübung Grundlagen Lösungs-architektur Umsetzung MEAD. IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009 Seite 43 6. Krisenübung Grundlagen](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022022604/5b655d297f8b9a345c8b72a2/html5/thumbnails/28.jpg)
Seite 28IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
1. Kein medizinischer Notfall !
2. Pathogenität:• des Erregers: Gering• der Medienberichterstattung: Hoch
3. Drei Szenarien unterscheiden:• Aktuelle “Schweinegrippe”-Pandemie• Saisonale Grippe Herbst/Winter• Pandemie mit einem echten “Killervirus”
4. Aktuell: SchweinegrippeRelevanz ?
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Seite 29IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
Mit InterventionTägliche
Fälle
Tage seit erstem Fall
Ohne Intervention
• Verzögern und Abflachen der maximalen Erkrankungszahlen• Vermindern der max. Belastung des Gesundheitssystems• Reduktion der Gesamtzahl Erkrankter• Zeit gewinnen
4. Aktuell: SchweinegrippeZiel der Intervention: Abschwächung
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Seite 30IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
1. Einberufen des KQV Krisenstabes im Maidie Krisenorganisation funktioniert !
2. Führende Rolle: der Betriebsarzt
3. Umfassende und wiederkehrende Informationen an alleMitarbeiter
4. Handlungsanweisungen (Kollege erkrankt, Kollege kommtaus dem Urlaub zurück, etc.)
5. Aufklärungsarbeit in Sachen Hygiene (Händewaschen !)
6. Beschaffung von Mundschutz und Hygienetüchern
7. Laufendes Monitoring der Lage
4. Aktuell: SchweinegrippeWas macht KQV ?
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Agenda
1. KQV: Deutschlands meistgewählter Direktversicherer
2. Business Continuity Management (BCM)
3. Einführung einer BCM Organisation
4. Aktuelles Beispiel: „Schweinegrippe“
5. Kommunikation in der Krise
6. KQV Krisenübung 2008
Seite 31IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
![Page 32: KarstadtQuelle Versicherungen - · Nonsens 6. Krisenübung Grundlagen Lösungs-architektur Umsetzung MEAD. IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009 Seite 43 6. Krisenübung Grundlagen](https://reader031.vdocuments.mx/reader031/viewer/2022022604/5b655d297f8b9a345c8b72a2/html5/thumbnails/32.jpg)
Seite 32IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
5. KrisenkommunikationDie Medien definieren die Krise !
• Das öffentliche Bild von der Krise (quasi „Common sense“):
• Wird bestimmt durch Art und Umfang der Medienberichterstattung
• Tatsächliches Geschehen und tatsächliche Bedeutung der Ereignisse können davon erheblich abweichen
• Medienverhalten erzeugt in Krisensituationen eine eigene Zeitdynamik / einen eigenen Handlungsdruck
• Journalisten recherchieren weniger als früher
• 1993 140 Minuten / Tag
• 2005 117 Minuten / Tag
• Internet ist mit Abstand wichtigste Recherchequelle
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Seite 33IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
5. KrisenkommunikationKlassische PR-Fehler in Krisensituationen
• Schweigen
• Hinhalten
• Gegenvorwürfe erheben
• Lügen
• Vertuschen
• Relativieren, verharmlosen
• Multiple-Voice-Aussagen
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Seite 34IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
5. KrisenkommunikationProaktives Kommunikationsmanagement während der Krise
• Art der Krise identifizieren (Gerüchte, wirtschaftliche / personelle Krisen, Störfälle, Unglücke, Produktfehler)
• One-Voice-Prinzip
• Rapid Response Team als Teil des Krisenstabs muss jeden Vorwurf direkt beantworten
• Empathie offensiv zeigen
• Abschluss der Krise medial inszenieren
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Agenda
1. KQV: Deutschlands meistgewählter Direktversicherer
2. Business Continuity Management (BCM)
3. Einführung einer BCM Organisation
4. Aktuelles Beispiel: „Schweinegrippe“
5. Kommunikation in der Krise
6. KQV Krisenübung 2008
Seite 35IBM Club of Excellence | 27. Oktober 2009
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Schwerpunkt: Krisenkommunikation
Keine vorherige Terminabstimmung !
Test der neuen Krisenstabszentrale
Alarmierung des gesamten Krisen-stabes sowie Gesamtvorstand
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architektur Umsetzung MEAD
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Einbindung eines weiteren externen Regisseurs zur Inszenierungrealitätsnaher Medien-“Querschüsse”
Medienanafragen erfolgen mit hohem Zeitdruck unter der Androhung, sonst ungesteuerte Originaltäne von wahllos befragten Mitarbeiternoder Passanten zu verwenden.
Entscheidungskaskaden werden torpediert
Einzelne Ereignisse im Krisenverlauf werden dem Krisenstab erstmals in Form einer Medienanfrage bekannt (Reporter: „Ich habe gehört, dass…“)
Häufiges Problem in echten KrisensituationenLearning: Reporter weiss mehr als ich, also Vorsicht mit vorschnellen Dementis
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Regie
GrundlagenLösungs-
architektur Umsetzung MEAD6. Krisenübungman nehme ...
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Bei Bauarbeiten zum Neubau wirdeine Fliegerbombe gefunden
Räumung !
Alarmierung Krisenstab
Sprengung
Teilw. Einsturz KQV Gebäude
Eventuell 2 Todesfälle
IT-Totalausfall
Betriebsstillstand der KQV
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Krisenstab im Unklaren
Vor dem KQV-Gelände:ChaosRettungskräfteRegenPresse (!)
Telefonterror für den Krisenstab:MitarbeiterAngehörigePresseNonsens
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Lessons learned:
1. Der Aufbau einer Krisenorganisation ist auch mit vertretbarenAufwänden und Kosten effektiv darstellbar
2. Für den laufenden BCM Prozess sind regelmäßige Übungen sowie laufende Awareness für den Krisenstab das wichtigste
3. Es bedarf keiner Detailplanung
4. Das wichtigste im Krisenfall: Unternehmens-Kommunikation
5. Funktionierende Krisenorganisationen sind auf vielfältigsteFälle anwendbar, siehe Schweinegrippe
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Aber DAS will keiner:
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Vielen Dank für Ihr Interesse !
Georg Büttner
Leiter IT-ServiceChief Security Officer
BCM-Koordinator
Fachbereich IT
Telefon: 0911 / 148 - 1620
Telefax: 0911 / 148 - 1481620
E-Mail: [email protected]
BCM Business Continuity Management
Dirk Böhme
Leiter Informationstechnologie
Telefon: 0911 / 148 - 1598
Telefax: 0911 / 148 - 1481598
E-Mail: [email protected]