Aumento da Produtividade na Montagem de Dutos de ar Limpo,
baseado no Takt Time do Cliente
União Brasileira de Qualidade - UBQ
Confidential Refer to protection notice ISO 16016 2
• Mann+Hummel do Brasil Ltda
Nome
• 1954 – Indaiatuba-SP• 2008 – Manaus - AM• 2009 – Contagem – MG / 2013 – Betim - MG
Fundação
• Betim
Localização MG
• 57 MG e 1.350 no Brasil (Indaiatuba, Betim e Manaus)
Colaboradores
• Sistemas de filtragem de ar automotivo
Produtos
Apresentação da empresa
Confidential Refer to protection notice ISO 16016
Treino Lean
Treinamento Conceitual em:
-Transformação Lean
-Sistema Lean de Produção
-Operações Standard
-Metodologia Kaizen
1º diaDescoberta
Observe, Organize e Defina
Análise de Trabalho atuais
Equipe formula melhoria de processo
Melhoria prática do local de trabalho
Implementação de fluxo de uma peça
Reunião de líder de Equipe
2º diaImplementação
Continue a melhoria do local de trabalho
Conduzir 5 S
Determinar sitema de reabastecimento de material
Conduzir um kaizen pontual
Reunião de lider de equipe
3º diaValidação
Refinar as melhorias
Estabelecer operações Standard
Ensinar a todos os operadores novos procedimentos
Rodar a produção total com melhorias
Recronometrar tempos de ciclo e validar resultados
Determine ganhos monetários
4º diaCelebração
Revisar as lições chave
Estabelecer dever de casa, plano de ação 30 dias
Preparar a apresentação
Apresentar os resultados e os desafios futuros
Reconhecimento e comemoração
5º dia
Metodologia Kaizen Mann+Hummel
Tipos de Kaizen realizados na MHBR• Biss(Boas idéias sugestões e soluções): Ideias rápidas e práticas que proporcionam melhorias no processo.
• Blitz Kaizen: Kaizen realizado de 2 à 3 dias para melhoria do processo.
• Kaizen de uma semana: Kaizen que reúne a equipe totalmente focada na “Semana Kaizen” para obter melhorias no processo.Este Kaizen é estruturado conforme podemos ver abaixo:
Escolha da área modelo1 2 3 4 5 6 7
Análise das perdas1 2 3 4 5 6 7
Análise do Takt Time – Antes do Kaizen
MURA – Desbalanceamento entre as operações
MURI – Sobrecarga do operador 1
MUDA – Sete Desperdícios(EDE MOTA)
EstoqueDefeitosEspera
MovimentaçãoOperações desnecessáriasTransporteAguardar / Esperar
TT = Tempo disponível Demanda ClienteDefeitos
EsperaOperações desnecessárias
DefeitosOperações desnecessárias
Confidential Refer to protection notice ISO 16016
Área Modelo
Foto da área modelo
1 2 3 4 5 6 7
Time para execução do projeto
Brunno Juvêncio (Analista da Qualidade)
Anderson Pereira(Líder de Grupo)
Rafael Cunha (Coordenador)
Eduardo Ghiraldi (Gerente Operacional)
1 2 3 4 5 6 7
Aplicação da metodologia 5G’s
EMPRESA TERCEIRIZADA
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
MontagemTC = 60” Takt = 75”
Aplicação da metodologia 5G’s
Gráfico Trabalho Padronizado Instrução visual de trabalho
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Realização do projeto de melhoria1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Estudo do sistema1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Posto de inspeção
EMPRESA TERCEIRIZADA
MontagemTC = 60” Takt = 75”
Célula de Produção
Definição do objetivo do projeto
Objetivos do Projeto
Balanceamento entre as operações atendendo o Takt Time do cliente
Eliminar a sobrecarga do operador Reduzir/Eliminar as atividades que não agregam valor (NVAA).
Reduzir / Eliminar custo de inspeção da empresa terceirizada
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Análise de causa raiz1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê?
Não cumprimento da IVT pelo operador, sem realizar a inspeção.
Porque a IVT solicita a correta sequencia de operações e o operador não estava seguindo.
Porque houve falha do operador.
Porque o processo estava desorganizado.
Porque o layout não estava adequado.
Postiço da placa quente gerando obstrução do furo do suspiro, gerando muito retrabalho dentro da célula.
Porque não foi realizado uma análise para construção deste postiço em relação ao pino.
Porque não foi previsto no desenvolvimento do dispositivo.
Porque houve falha do desenvolvimento do processo na validação do dispositivo.
Falha de posicionamento do duto no dispositivo de solda da pipeta.
Porque o duto não fixa corretamente no dispositivo em todos os ciclos, demanda um ajuste pelo operador.
Porque não há um esbarro para limitar o movimento da peça no dispositivo.
Porque não foi construído com o dispositivo este esbarro.
Porque houve falha no desenvolvimento do dispositivo.
Falha no seguimento do fluxo dos operadores quanto ao GTP.
Porque gerava dúvidas à eles quando iam repassar a peça para o próximo
Porque os operadores estavam fazendo operações das operações que não eram deles
Porque a disposição da célula gera dificuldades para realização do fluxo
Variação da produção da máquina sopradora.
Porque não é realizada a correta correção dos problemas quando detectados.
Porque os preparadores ficam em dúvidas no ato da resolução de problemas
Porque não existe um plano de resposta rápida para os problemas
Abastecimento intrusivo atrapalhando a realização das operações pelos operadores.
Porque o abastecedore tem que entrar dentro da célula para troca dos contentores de compente.
Porque não existia nenhuma acesso aos suportes fora da célula.
Porque os suportes eram meios provisórios e não planejados para o processo.
Implementação das Ações1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Implementação das Ações1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Implementação das Ações
Principais ações
ANTES
Redefinição de layout
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Posto de inspeção
EMPRESA TERCEIRIZADA
MontagemTC = 60” Takt = 75”
Célula de Produção
Implementação das Ações
Principais ações
Redefinição de layout
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
DEPOIS
MontagemTC = 62”Takt = 75”
MANN+HUMMEL
Antes Depois
Implementação das Ações
Principais ações
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Confidential Refer to protection notice ISO 16016
Antes Depois
Ø 8 mm
Ø 6,5 mm
Implementação das AçõesPrincipais ações
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Alteração do Ø do postiço da placa quente para eliminação da rebarba
Antes Depois
Implementação das Ações
Principais ações
Limitador (“Esbarro”) para posicionamento do duto no dispositivo de solda
Dispositivo não existia limitador para posicionamento do duto de ar
proporcionando folga no ato da montagem no dispositivo
Com limitador não existe mais folga entre o
dispositivo e o duto de ar
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Antes Depois
Implementação das Ações
Principais ações
Duplicação do Stopper(tampão) de vedação do teste de estanqueidade
02 Tampões : Peça já fica preparada somente para a troca no dispositivo de teste.
Apenas 01 Tampão : Operador esperava a máquina acabar o ciclo para troca da vedação da peça
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Antes Depois
Implementação das Ações
Principais ações
Suporte para abastecimento não intrusivo de ressonadores
Suporte para abastecimento não intrusivo de ressonadores e tampões.
Suportes não padronizados e abastecimento instrusivo.
Abastecimento de componentes via caixa KLT por suportes padronizados;
Suportes não padronizados e abastecimento instrusivo.
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
AntesDepois
Implementação das Ações
Principais ações
Andon instalado na célula divido em dois alarmes.
Logística e Preparação/Manutenção
Instalação de Andon na célula
Na célula não existia Andon.Era necessário operador caminhar pela
fábrica para solicitar ajuda.
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Antes Depois
Implementação das Ações
Principais ações
Kanban de resfriamento de peças, impossibilitando a quebra do fluxo;
Suporte para resfriamento de peças
Falta de suporte para resfriamento correto do duto de ar soprado;
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Antes Depois
Implementação das Ações
Principais ações
Alteração da embalagem final do produto
1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Proposto caixa 30F
180 pçs / embalagem
Demanda mensal 17000 pçs
95 embalagens / mês
Caixa KLT
10 pçs / embalagem
Demanda mensal 17000 pçs
1700 embalagens / mês
Redução do gasto com mão de obra terceira para inspeção de
R$ 123.011,88 / ano
Avaliação dos resultados1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Antes = 60 peças por Hora com 02 pessoas (03 Turnos) = 06 pessoas
Depois do Kaizen = 58 peças por Hora com 01 pessoa (03 Turnos) = 03 pessoas
Aumento de produtividade = + 93,33 %
R$ 83.283,00 por ano
Padronização1 2 3 4 5 6 7
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
B/C = 91
Redução do gasto com mão de obra terceira para
inspeção de R$ 123.011,88 / ano
Avaliação do Benefício/Custo (B/C)
Para implementação todas as ações foram reaproveitados e restaurados suportes e equipamentos de uma
célula desativada da linha Uno Mille/Fiorino.
E os demais recursos necessários para conclusão do plano de ações
foram calculados em uma somatória de
R$ 2.257,00
1 2 3 4 5 6 7
Antes = 60 peças por Hora com 02 pessoas (03 Turnos) = 06
Depois do Kaizen = 58 peças por Hora com 01 pessoa (03 Turnos) = 03
Produtividade = + 93,33 %
R$ 83.283,00 por ano
Muito Obrigado!A Mann+Hummel agradece pela atenção!
União Brasileira de Qualidade - UBQ