Arbeitsbericht Nr. 3/2013
Hrsg.: Matthias Schumann
Stefan Gröger / Matthias Schumann
IT-Unterstützung zur Verbesserung der Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung an Hochschulen – State of the Art
Arbeitsbericht
Professur für Anwendungssysteme und E-Business
Georg-August-Universität Göttingen
Platz der Göttinger Sieben 5
37073 Göttingen
Working Paper
Chair of Application Systems and E-Business
University of Goettingen
Platz der Goettinger Sieben 5
37073 Goettingen, Germany
Tel. +49 (0) 551 / 39-4442
Fax +49 (0) 551 / 39-9735
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Abstract I
Abstract
In times of decreasing state-funding in higher education shortages arise. Third-party funding provides
a financing alternative for universities as well as scientists. But during the third-party funds
management problems occur. Due to increased importance of third-party funding, more project
requests will be generated. As a consequence the amount of third-party funds rise and problems will
be further aggravated.
This paper presents foundations for an IT-based management of third-party funds. Furthermore,
specific problem areas are developed from the perspective of economics and computer science using
a structured literature review for identifying possible solutions. We find that several problems of the
management of third-party funds are not investigated in the literature (e. g. lack of process support
and media breaks). For this reason, further research steps are described.
Keywords: Third-Party Funding, University, IT-support, State-of-the-art
Kurzbeschreibung
In Zeiten sinkender staatlicher Zuwendungen entstehen in Hochschulen finanzielle Engpässe. Die
Verwendung von Drittmitteln bietet den Hochschulen selbst, aber auch den Wissenschaftlerinnen und
Wissenschaftlern eine Finanzierungsalternative. Häufig sind in den Hochschulen mit der Abwicklung
von Drittmitteln jedoch auch Probleme (z. B. Berichtspflichten) verbunden. Mit der gestiegenen
Bedeutung der Drittmittel für die Forschungsfinanzierung und (wie an verschiedenen Statistiken
belegbar) dem sich in den letzten Jahren deutlich erhöhenden Drittmittelvolumen, verstärken sich die
Probleme für die Hochschulen.
Diese Arbeit legt die Grundlagen für eine IT-gestützte Drittmittel-Bewirtschaftung dar. Außerdem
werden die spezifischen Problemfelder aus Sicht der Wirtschaftinformatik erarbeitet und mithilfe eines
strukturierten Literatur-Reviews nach Lösungsmöglichkeiten gesucht. Ergebnis des Literatur-Reviews
ist, dass verschiedene Problemstellungen der Drittmittel-Bewirtschaftung in der Literatur nicht
untersucht werden. Daher werden aus diesen Problemstellungen anschließend zukünftige
Forschungsaktivitäten abgeleitet.
Stichwörter: Drittmittel, Universität, Hochschule, IT-Unterstützung, Aktueller Forschungsstand
Inhaltsverzeichnis II
Inhaltsverzeichnis
Abstract .................................................................................................................................................... I
Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................................. II
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................ IV
Tabellenverzeichnis .............................................................................................................................. V
Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................................................... VI
1 Einleitung ........................................................................................................................................... 1
2 Grundlagen ........................................................................................................................................ 3
2.1 Charakterisierung von Hochschulen ............................................................................................ 3
2.1.1 Aufgaben und Ziele von Hochschulen ............................................................................ 3
2.1.2 Aufbau und Struktur von Hochschulen ........................................................................... 8
2.1.3 Abgrenzung zu Unternehmen ....................................................................................... 11
2.1.4 Zusammenfassung und Implikationen für Informationssysteme an Hochschulen ....... 17
2.2 Charakterisierung von Dritt- und Sondermitteln ........................................................................ 18
2.3 Elektronische Dokumente, Akten und deren Attribute ............................................................... 26
2.4 Dokumenten- und Workflow-Management-Systeme ................................................................. 29
3 Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung ................................................................... 39
3.1 DriMi-Bewirtschaftungsaktivitäten und -akteure ........................................................................ 39
3.2 Problemfelder aus Sicht der Wirtschaftsinformatik .................................................................... 41
3.2.1 Bereichsübergreifend .................................................................................................... 42
3.2.2 Bereichsspezifisch ........................................................................................................ 49
3.2.2.1 Dezentrale Einrichtungen ................................................................................ 49
3.2.2.2 Zentraler DriMi-Bereich und Interne Revision ................................................. 53
3.2.2.3 Leitungsebenen und Forschungsabteilung ..................................................... 55
3.2.2.4 Personalabteilung ........................................................................................... 56
3.2.2.5 Einkaufsabteilung ............................................................................................ 58
4 Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung ..... 59
4.1 Forschungsdomäne und vorhandene Literaturansätze ............................................................. 59
4.1.1 Einordnung des Forschungsfeldes ............................................................................... 59
4.1.2 Forschungsbedarfe im Bereich E-Government ............................................................ 60
4.2 Erweiterung der Studie .............................................................................................................. 61
4.2.1 Forschungsmethodik und Vorgehen bei der Untersuchung ......................................... 61
Inhaltsverzeichnis III
4.2.2 Auswertung und Analyse der Literatur ......................................................................... 64
4.2.2.1 Bereichsübergreifende Probleme ................................................................... 66
4.2.2.2 Bereichsspezifische Probleme ........................................................................ 67
4.3 Beurteilung des Forschungsstandes und Identifikation der Forschungslücke .......................... 77
5 Fazit und Ausblick ........................................................................................................................... 82
Literaturverzeichnis ............................................................................................................................. 84
Anhang .................................................................................................................................................. 99
Abbildungsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Aufgaben von Hochschulen ................................................................................................. 5
Abb. 2 Klassifizierungen von Forschung......................................................................................... 7
Abb. 3 Beispielhafter Aufbau einer Hochschule ............................................................................. 9
Abb. 4 Zusammensetzung der Hochschulfinanzierung ................................................................ 23
Abb. 5 DriMi und SoMi-Entwicklung .............................................................................................. 23
Abb. 6 Anteile der Hochschultypen und -fachbereiche an den DriMi im Jahr 2009 ..................... 24
Abb. 7 Relative Anteile der Geldgeber am DriMi-Volumen im Jahr 2009 ..................................... 25
Abb. 8 Lebenszyklus eines Dokuments ........................................................................................ 28
Abb. 9 Systematisierung von Workflows ....................................................................................... 33
Abb. 10 Integriertes Dokumenten- und Workflow-Management ..................................................... 35
Abb. 11 Nutzeffekte von DMS und WMS ........................................................................................ 36
Abb. 12 Abstrakter Drittmittel-Prozess ............................................................................................ 39
Abb. 13 Akteure eines Drittmittel-Projektes .................................................................................... 40
Abb. 14 Prinzipal-Agent-Beziehung zwischen Geldgeber und Wissenschaftlerin .......................... 43
Abb. 15 Erstdarstellung der bereichsübergreifenden Problemfelder des DriMi-Managements ..... 45
Abb. 16 Erweiterte Darstellung der bereichsübergreifenden Problemfelder des DriMi-
Managements ................................................................................................................... 46
Abb. 17 Bereichsübergreifende Problemfelder des DriMi-Managements ...................................... 48
Abb. 18 Agency-Beziehung bzgl. DriMi-Projektbewirtschaftungsinformationen ............................. 50
Abb. 19 Agency-Beziehung bzgl. DriMi-Projektabwicklungsinformationen .................................... 52
Abb. 20 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsvernetzung .............................................................. 53
Abb. 21 Agency-Beziehung bzgl. Dokumentweitergabe ................................................................. 54
Abb. 22 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsstrategie und -planung ............................................ 56
Abb. 23 Positionierung der Arbeit im Forschungsfeld E-Government ............................................ 59
Abb. 24 Verwendete Suchbegriffe .................................................................................................. 63
Abb. 25 Verteilung der relevanten Artikel ....................................................................................... 65
Abb. 26 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsvernetzung (Problemlösung) .................................. 78
Abb. 27 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsstrategie und -planung (Problemlösung) ................ 79
Abb. 28 Aufbau und Ausrichtung zukünftiger Forschung ............................................................... 81
Tabellenverzeichnis V
Tabellenverzeichnis
Tab. 1 Forschungsfragen ............................................................................................................... 2
Tab. 2 Verwaltungsspezifische Abgrenzungskriterien ................................................................. 14
Tab. 3 Hochschulspezifische Abgrenzungskriterien .................................................................... 17
Tab. 4 Spektrum der Geldgeber und Projektarten inkl. Klassifizierung ....................................... 21
Tab. 5 Charakteristika von DriMi- und SoMi-Projekten ................................................................ 26
Tab. 6 Klassen von Dokumenten ................................................................................................. 27
Tab. 7 Kategorisierung des durchgeführten Review .................................................................... 62
Tab. 8 Publikationen zu bereichsübergreifenden Problemen ...................................................... 67
Tab. 9 Publikationen zu Problemaspekt 1 ................................................................................... 68
Tab. 10 Publikationen zu Problemaspekt 2 ................................................................................... 69
Tab. 11 Publikationen zu Problemaspekt 3 ................................................................................... 74
Tab. 12 Publikationen zu Problemaspekt 5 ................................................................................... 77
Tab. 13 Zusammenfassung der Forschungslücken ....................................................................... 80
Abkürzungsverzeichnis VI
Abkürzungsverzeichnis
ACIS Australasian Conference on Information Systems
AGG Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz
AMCIS Americas Conference on Information Systems
AvH-Stiftung Alexander-von-Humboldt-Stiftung
BBG Bundesbeamtengesetz
BeamtStG Beamtenstatusgesetz/ Gesetz zur Regelung des Statusrechts der Beamtinnen
und Beamten in den Ländern
BGG Behindertengleichstellungsgesetz/ Gesetz zur Gleichstellung behinderter
Menschen
BHO Bundeshaushaltordnung
BISp Bundesinstitut für Sportwissenschaft
BLE Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung
BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung
BMELV Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz
BMFSFJ Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend
BMU Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit
BMWi Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie
BMZ Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
BPM Business Process Management
CERIF Common European Research Information Format
CI Coded Information
CM Content-Management
CMS Content-Management-System
DAAD Deutscher Akademischer Austauschdienst
DBU Deutsche Bundesstiftung Umwelt
DFG Deutsche Forschungsgemeinschaft
DM Dokumenten-Management
DMS Dokumenten-Management-System
DriMi Drittmittel
DRT Document Related Technologies
ECIS European Conference on Information Systems
ECM Enterprise-Content-Management
ECMS Enterprise-Content-Management-System
EU Europäische Union
FIS Forschungsinformationssystem
F&E Forschung und Entwicklung
GoB Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung
GrK Graduiertenkolleg
Abkürzungsverzeichnis VII
HICSS Hawaii International Conference on System Sciences
HRG Hochschulrahmengesetz
ICIS International Conference on Information Systems
IT Informationstechnologie
IR Interne Revision
KM Knowledge-Management
KMS Knowledge-Management-System
LHG Landeshochschulgesetz
LHO Landeshaushaltsordnung
MKWI Multikonferenz Wirtschaftsinformatik
MWK Niedersächsisches Ministerium für Wissenschaft und Kultur
NCI Non Coded Information
NHG Niedersächsisches Hochschulgesetz
Nds.AktO Niedersächsische Aktenordnung
OE Organisationseinheit
OECD Organization for Economic Co-operation and Development
OWL Web Ontology Language
PACIS Pacific Asia Conference on Information Systems
PersVG Personalvertretungsgesetz
R&D Research and experimental development
RM Records Management
SB Sachbeihilfe
SFB Sonderforschungsbereich
SNS Social Network Service
SoMi Sondermittel
SRNS Social Research Network Sites
SVN Schlussverwendungsnachweis
TVöD/TV-L Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst/ Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst
der Länder
VN Verwendungsnachweis
WCM Web-Content-Management
WCMS Web-Content-Management-System
WfMC Workflow Management Coalition
WI Wirtschaftsinformatik
WM Workflow-Management
WMS Workflow-Management-System
ZVN Zwischenverwendungsnachweis
ZVW Zentralverwaltung
Einleitung 1
1 Einleitung
Hochschulen durchleben zurzeit einen organisatorischen Wandel. Sie sind in den letzten Jahren mit
mehr Autonomie ausgestattet worden (vgl. hier und im Folgenden Pellert 2006a, S. 7). Diese
Autonomie bringt jedoch auch neue Aufgaben mit sich. Zu diesen Aufgaben gehört auf
Verwaltungsseite ein stärkeres Universitäts-Management und auf wissenschaftlicher Seite mehr
Fundraising und Drittmittelakquisition. Diese Aufgabe auf Wissenschaftsseite leitet sich aus
verschiedenen Motiven ab: Hier sind zunächst die sinkenden staatlichen Zuwendungen zu nennen, die
eine alternative Finanzierungsquelle für Forschungsaktivitäten unabdingbar machen (vgl. Martens;
Teuteberg 2009, S. 543). Die internationale Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wissenschaft kann
ohne die Drittmittel nicht bewahrt werden (vgl. Schmücker 2011, S. 46). Sie werden deshalb dazu
verwendet, das Defizit an staatlichen Zuwendungen auszugleichen. Ein weiteres Motiv ist im
Drittmittelvolumen als Qualitätsmerkmal zu suchen (vgl. hier und im Folgenden Tröger 2004, S. 7). So
werden bspw. leistungsorientierte Mittel innerhalb einer Hochschule auf Basis eingeworbener Drittmittel
vergeben und die Wissenschaftlerinnen1 daran persönlich beurteilt. In Folge dessen kommt es in vielen
Hochschulen zu einem wesentlich erhöhten Drittmittelvolumen. Bspw. sind die Drittmittelerträge der
Universität Göttingen von 2004 bis 2011 um 251 % gestiegen (vgl. Universität Göttingen 2012a). Auch
die Anzahl der Projekte hat sich dementsprechend erhöht.
Für die Wissenschaftlerinnen bedeutet dieses gestiegene Drittmittelvolumen eine wesentlich höhere
Belastung mit administrativen Aktivitäten, so dass sie sich nicht in vollem Maß auf ihre Forschung
konzentrieren können. Auf Verwaltungsseite, die in die Bewirtschaftung der Drittmittel im Rahmen ihrer
Managementaufgaben eingebunden ist, entsteht durch dieses erhöhte Volumen ein Kapazitätsengpass.
Erschwert wird die Situation noch dadurch, dass die Wissenschaftlerinnen häufig keine Transparenz in
den Verwaltungsprozessen erkennen können. Es mangelt meist an Kommunikation zwischen der
Verwaltung und Wissenschaft. Außerdem ist die Aktenverwaltung für die innerhalb der Drittmittel-
Projekte anfallenden Dokumente i. d. R. noch auf die Papierform ausgelegt, obwohl dies bei einer
steigenden Anzahl elektronischer Dokumente nicht optimal ist (vgl. hier und im Folgenden Meijer 2001,
S. 260). Die steigende Anzahl elektronischer Dokumente resultiert aus der zunehmenden IT-Nutzung.
Verfahren zur Erstellung, Aufbewahrung und Löschung von Dokumenten, die Zugänglichkeit zu
Informationen sowie die Organisation und Kommunikation innerhalb einer Hochschule haben sich
verändert. Eine Anpassung der Aktenverwaltung an die organisatorischen Veränderungen hat jedoch in
Hochschulen nicht oder nur bedingt stattgefunden. Häufig werden historisch gewachsene, verteilte und
papierbasierte Aktenaufbewahrungsverfahren genutzt, die leicht zu Informationsasymmetrien führen.
Zur Verbesserung der Kommunikation und des Informationsstandes in Hochschulen sowie zum
optimalen Management des erhöhten Drittmittelvolumens werden innovative Lösungen benötigt.
Weiterhin können mithilfe solcher Lösungen die Engpässe in der Hochschulverwaltung reduziert und
die Wissenschaftlerinnen bestmöglich bei ihren Forschungsaktivitäten unterstützt werden. Bevor jedoch 1 In dieser Arbeit wird immer die weibliche Form für eine Person verwendet, um ein einfacheres Lesen zu ermöglichen. Die
Aussagen gelten selbstverständlich gleichermaßen für männliche Personen.
Einleitung 2
innovative Lösungen entwickelt werden können, gilt es das Forschungsfeld genauer zu systematisieren.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, die im Rahmen der Drittmittelbewirtschaftung vorhandenen
Probleme zu identifizieren und zu strukturieren. Außerdem werden der aktuelle Forschungsstand
anhand einer strukturierten Literaturanalyse bestimmt und zukünftig notwendige Forschungsaktivitäten
in diesem Bereich abgeleitet. Hieraus ergeben sich die folgenden Forschungsfragen:
1. Welche Probleme bestehen im Rahmen der Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung an Hochschulen aus Sicht der Wirtschaftsinformatik?
2. Wie ist der aktuelle Forschungsstand im Bereich der Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung und welche Lösungsansätze sind für die identifizierten Probleme vorhanden?
3. Welche Forschungslücken sind im Bereich der IT-Unterstützung für die Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung vorzufinden?
Tab. 1 Forschungsfragen
Um die Forschungsfragen zu adressieren, werden nach dieser Einleitung im Kapitel 2 die Grundlagen
präsentiert. Im Kapitel 3 wird zunächst der abstrakte Ablauf eines Drittmittelprozesses charakterisiert
und die beteiligten werden Akteure bestimmt (Abschnitt 3.1). Auf Basis dieser Informationen werden
anschließend literaturbasiert die einzelnen Probleme, die im Rahmen der Dritt- und
Sondermittelbewirtschaftung bestehen, identifiziert (Abschnitt 3.2). Das Kapitel 4 dient zur Darstellung
des Forschungsstandes. Hier wird zunächst eine Einordnung in die Forschungsdomäne E-Government
vorgenommen und anschließend auf eine Literaturstudie in diesem Bereich zurückgegriffen
(Abschnitt 4.1). Im darauf folgenden Abschnitt wird diese Literaturstudie speziell auf die Dritt- und
Sondermittelbewirtschaftung ausgerichtet, um dort detailliertere Informationen zu erhalten. Nach der
Durchführung der Literaturstudie ist es möglich, die identifizierten Publikationen in die Systematik der
gefundenen Problemfelder einzuordnen (Abschnitt 4.2). Darauf aufbauend wird der Forschungsstand
bzgl. der identifizierten Probleme beurteilt und es werden Forschungslücken ableitet (Abschnitt 4.3). Die
Arbeit schließt im Kapitel 5 mit einem Fazit sowie der Beantwortung der Forschungsfragen.
Grundlagen 3
2 Grundlagen
In diesem Kapitel werden die grundlegenden Begriffe dieser Arbeit erläutert. Hierfür wird zunächst der
Untersuchungsgegenstand der Arbeit – die Hochschule – betrachtet und Eigenschaften dieser
erarbeitet (Abschnitt 2.1). Im Anschluss daran wird auf eine spezielle Finanzierungsart von
Hochschulen eingegangen. Hierbei handelt es sich um die Dritt- und Sondermittelfinanzierung. Im
Abschnitt 2.2 wird deshalb zunächst definiert, was Dritt- und Sondermittel sind und welche Geldgeber
diese Mittel den Hochschulen zur Verfügung stellen. Darauf aufbauend wird ein kurzer Überblick über
das Dritt- und Sondermittel-Volumen an deutschen Hochschulen gegeben. Der Abschnitt 2.2 schließt
mit einer Betrachtung der Eigenschaften von Dritt- und Sondermittel-Projekten. Da in Dritt- und
Sondermittel-Projekten eine Vielzahl an Dokumenten anfallen und die auch zunehmend in
elektronischer Form vorliegen (z. B. Excel-Listen, Word-Dokumente), wird im Abschnitt 2.3 definiert,
was unter elektronischen Dokumenten zu verstehen ist, welche Klassifizierungsmerkmale vorhanden
sind und wie Dokumente organisiert sein können. Im Abschnitt 2.4 wird dann auf Dokumenten- und
Workflow-Management-Systeme eingegangen, die ggf. eine IT-Unterstützung für das Management der
Dokumente in Dritt- und Sondermittel-Projekten liefen können.
2.1 Charakterisierung von Hochschulen
Wie einleitend beschrieben, wird zunächst auf den Untersuchungsgegenstand Hochschule
eingegangen. Hierfür werden im Abschnitt 2.1.1 die Aufgaben und Ziele von Hochschulen beschrieben.
Dabei wird auf die für diese Arbeit wesentliche Hauptaufgabe der Forschung detailliert eingegangen
und eine Klassifizierung vorgenommen. Im darauf folgenden Abschnitt 2.1.2 wird auf den
organisatorischen Aufbau von Hochschulen und die speziellen Strukturen eingegangen. Diese
Strukturen werden im darauf folgenden Abschnitt 2.1.3 nochmals aufgegriffen und erweitert, um die
Unterschiede zwischen Hochschulen und Unternehmen herauszuarbeiten. Das Kapitel schließt in
Abschnitt 2.1.4 mit einer kurzen Zusammenfassung und einer Darlegung der Auswirkungen der zuvor
beschriebenen Inhalte bzgl. Informationstechnologie (IT) an Hochschulen.
2.1.1 Aufgaben und Ziele von Hochschulen
Die Aufgaben von Hochschulen lassen sich grundsätzlich in wissenschaftliche und administrative bzw.
Service-Aufgaben unterteilen. Bei Wissenschaft als Tätigkeit handelt es sich um einen Prozess der
systematischen Erkenntnisgewinnung, indem reale Tatbestände so untersucht werden, dass sie
jederzeit für Dritte nachvollziehbar und kritisierbar sind (vgl. Kornmeier 2007, S. 4 f.). Außerdem
gehören sämtliche Lehraktivitäten der Hochschulen zu den relevanten Aufgaben der Wissenschaft.
Unter dem Begriff wissenschaftliche Aufgaben werden folglich alle Aufgaben zusammengefasst, die zur
Erweiterung des Wissens und zur Weitergabe des Wissens an Dritte dienen. Die administrativen bzw.
Service-Aufgaben tragen zur Erbringung der wissenschaftlichen Aufgaben bei (vgl. Schmücker 2011,
Grundlagen 4
S. 45). Beispielhaft seinen hierfür Personal- und Finanzverwaltung sowie Gebäudemanagement
genannt.
Im Hochschulrahmengesetz (HRG) wird die folgende Aussage zu den Aufgaben von Hochschulen
getroffen: „Die Hochschulen dienen entsprechend ihrer Aufgabenstellung der Pflege und der
Entwicklung der Wissenschaften und der Künste durch Forschung, Lehre, Studium und Weiterbildung
[…]“ (BHO 1969, §2 Abs. 1). Lehre, Studium und Weiterbildung sind hierbei eng miteinander verknüpft.
Unter Lehre wird in diesem Zusammenhang der „Prozess der Wissensweitergabe aus Sicht der
Hochschule“ (Schmücker 2011, S. 43) verstanden. Das Studium stellt „den Prozess der
Wissensaufnahme durch die Studierenden“ (Schmücker 2011, S. 43) dar. Der Begriff Weiterbildung
bezieht sich auf das Auffrischen von bereits erlerntem Fachwissen sowie den Erwerb von neuen
Qualifikationen (vgl. Bolsenkötter 1976, S. 552). Als Adressat der Weiterbildung kommen alle
Personengruppen in Frage, die keine Studierenden sind.2 Die Lehre kann somit als Oberbegriff für
Studium und Weiterbildung angesehen werden, da in beiden Fällen Wissen transferiert wird und sich
lediglich der Adressat der Lehre ändert. Aus dem oben genannten Auszug aus dem HRG lassen sich
somit folgende Hauptaufgaben von Hochschulen identifizieren: Forschung und Lehre (vgl. Müller-Böling
2006, S. 16/ Pellert 2006b, S. 40).3 Ergänzend zu den Hauptaufgaben existieren verschiedene
Nebenaufgaben. Zu diesen gehören nach HRG (vgl. im Folgenden HRG 1999, §2 Abs. 4-9:
• soziale Förderung der Studierenden;
• Förderung der internationalen, insbesondere der europäischen Zusammenarbeit im Hochschul-
bereich und des Austauschs zwischen deutschen und ausländischen Hochschulen;
• Zusammenwirken bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben untereinander und mit anderen
staatlichen und staatlich geförderten Forschungs- und Bildungseinrichtungen;
• Förderung des Wissens- und Technologietransfers;
• Unterrichtung der Öffentlichkeit über die Erfüllung ihrer Aufgaben;
• Wahrnehmung weiterer Aufgaben, die mit den Aufgaben der Forschung und der Lehre
zusammenhängen.
Die Aufgaben von Hochschulen sind strukturiert in Abb. 1 dargestellt. Im Folgenden werden die
Hauptaufgaben Lehre und Forschung detaillierter betrachtet.
Lehre Die Lehre stellt, wie bereits erwähnt, den Prozess der Wissensweitergabe durch eine Lehrperson dar
(vgl. Schmücker 2011, S. 43/ Eberhardt 2003, S. 30). Wie in Abb. 1 zu erkennen ist, kann Lehre
grundsätzlich in Studium und Weiterbildung unterteilt werden.
Beim Studium handelt es sich um eine Ausbildung, die nach erfolgreicher Absolvierung mit einem
akademischen Titel endet. In den meisten Fällen besteht ein Studium aus Vorlesungen, Seminaren,
2 Diese Personen studieren im Moment nicht oder haben das Studium bereits abgeschlossen, z. B. Angestellte, Arbeiterin,
Managerin. 3 Wobei für Lehre die Untergruppen Studium und Weiterbildung existieren.
Grundlagen 5
Tutorien und dem Selbststudium. Im HRG wird als Aufgabe des Studiums die Vorbereitung auf
berufliche Tätigkeiten genannt. Hochschulen sollen im Studium „die Anwendung wissenschaftlicher
Erkenntnisse und wissenschaftlicher Methoden“ (BHO 1969, §2 Abs. 1) vermitteln.
Abb. 1 Aufgaben von Hochschulen4
Weiterbildung wird als „Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach Abschluss einer
unterschiedlich ausgedehnten ersten Bildungsphase“ (Deutscher Bildungsrat 1973, S. 197) definiert.
Dies lässt folglich darauf schließen, dass in einer zweiten Bildungsphase zum einen eine Auffrischung
von bereits vorhandenem Wissen erfolgen kann, aber zum anderen auch weiterführende
Qualifikationen oder neue Erkenntnisse über ein Phänomen vermittelt werden können. Prinzipiell kann
zwischen allgemeiner und beruflicher Weiterbildung unterschieden werden (vgl. hier und im Folgenden
Dehnbostel 2008, S. 13). Die wissenschaftliche Weiterbildung, die durch Hochschulen durchgeführt
wird, stellt eine Art Mischform zwischen allgemeiner und beruflicher Weiterbildung dar. Sie zeichnet
sich insbesondere durch intensiven Forschungsbezug, umfassende Methodenreflexion und eine
Unabhängigkeit von hochschulfremden Interessen aus (vgl. Knust 2006, S. 24). Die wissenschaftliche
Weiterbildung kann akademischer oder nicht-akademischer Natur sein, d. h. mit oder ohne der
Verleihung eines anerkannten akademischen Grades (z. B. Bachelor oder Master) enden (vgl.
Hagenhoff 2002, S. 103). Nach dem humboldtschen Bildungsideal sollen Forschung und Lehre eine
Einheit bilden. Da jedoch diese Arbeit die Hauptaufgabe der Forschung fokussiert, ist die Hauptaufgabe
der Lehre nur indirekt relevant. Im Folgenden soll daher die Hauptaufgabe der Forschung genauer
betrachtet werden.
Forschung Ausgangspunkt zur Klärung des Begriffs Forschung soll die verbreitete Definition der Organisation for
Economic Cooperation and Development (OECD) für Forschung und Entwicklung (F&E) sein. Diese
lautet: “Research and experimental development (R&D) comprises creative work undertaken on a 4 in Anlehnung an: (Schmücker 2011, S. 42) und (Eberhardt 2003, S. 25)
Aufgaben von Hochschulen
Wissenschaftliche Aufgaben
§2
Administrations-und Service-Aufgaben
Hauptaufgaben§2 Abs. 1
Nebenaufgaben§2 Abs. 4, 5, 6, 7,
8, 9
Forschung§22
Lehre§7, 8
Studium§2 Abs. 1, §7
Weiterbildung§2 Abs. 2, 3
Grundlagen 6
systematic basis in order to increase the stock of knowledge, including knowledge of man, culture and
society, and the use of this stock of knowledge to devise new applications” (OECD 2006, S. 7). Die
Definition besagt, dass durch systematisches Vorgehen der Wissensstand, aufbauend auf
vorhandenem Wissen, durch Forschung erweitert und dieses Wissen anschließend genutzt wird, um es
auf neue Aspekte und Kontexte anzuwenden. Die Definition enthält eine Forderung nach
systematischem Vorgehen. Wissenschaftliche Forschung bzw. wissenschaftliches Arbeiten bedeutet
folglich, dass ein planvolles und geordnetes Vorgehen genutzt werden muss (vgl. hier und im
Folgenden Balzert et al. 2008, S. 6). Hierzu werden verschiedenste wissenschaftliche Methoden und
international anerkannte Qualitätskriterien vorgegeben. Die Qualität der Forschungsergebnisse
zeichnet sich insbesondere durch die Reproduzierbarkeit dieser aus (vgl. Zißler 2011, S. 44).5 Eine
Überprüfung der Neuheit und des Wissensbeitrag der Forschungsergebnisse erfolgt über die
Veröffentlichung der Ergebnisse und über den häufig damit verbundenen Review-Prozess (vgl. hierzu
Seidenfaden 2007, S. 15 f.).
Vielfach wird eine Einteilung von Forschung bzgl. des Merkmals Forschungszweck vorgenommen (vgl.
Zißler 2011, S. 44/ Balzert et al. 2008, S. 43/ Dobrindt 2005, S. 17/ Schmücker 2011, S. 43).
Diesbezüglich lassen sich drei Klassen von Forschung bilden:
• Grundlagenforschung,
• angewandte Forschung,
• Entwicklung.
Bei Grundlagenforschung handelt es sich um einen Bereich der Forschung, bei dem die
Erkenntnisgrundlagen und Theorien einer Wissenschaft verbreitert, vervollständigt und überprüft
werden. Diese Art der Forschung adressiert somit kein spezifisches praktisches Problem (vgl. hierzu
Balzert et al. 2008, S. 43 f.). Die angewandte Forschung hingegen ist auf ein konkretes praktisches
Problem bzw. Forschungsziel ausgerichtet (vgl. Schmücker 2011, S. 43). Der Unterschied zur
Entwicklung besteht darin, dass die Entwicklung sich nicht auf die Generierung neuen Wissens bezieht,
sondern die neue Anwendung des bestehenden Wissens beinhaltet (vgl. Dobrindt 2005, S. 17). Somit
werden durch die Entwicklung z. B. neue oder wesentlich verbesserte Produkte, Systeme oder
Materialien hervorgebracht (vgl. Balzert et al. 2008, S. 44). Da Hochschulen wissensorientiert sind,
beziehen sie die Nutzung des Wissens zur Realisierung und Anwendungsentwicklung des Öfteren nicht
mit in ihren Aufgabenbereich ein (vgl. Zißler 2011, S. 42). Jedoch besonders technische Universitäten
sind häufig an einer Prototypentwicklung beteiligt (vgl. Zißler 2011, S. 44). Eine ähnliche Situation ist
auch im Bereich der Wirtschaftsinformatik vorzufinden. Daher wird in dieser Arbeit die Entwicklung als
ein Aufgabenbereich von Hochschulen betrachtet.
Ein weiteres Klassifizierungsmerkmal für Forschung ist der Ausgangspunkt der Forschungsinitiative.
Hierbei lassen sich 5 Häufig wird auf zehn grundlegende Qualitätskriterien verwiesen. Diese sind: Ehrlichkeit, Objektivität, Überprüfbarkeit,
Reliabilität, Validität, Verständlichkeit, Relevanz, logische Argumentation, Originalität, Nachvollziehbarkeit (vgl. Wytrzens;
Silber 2010, S. 20 ff./ Balzert et al. 2008, S. 9 ff.).
Grundlagen 7
• Auftragsforschung,
• Antragsforschung und
• reine Eigenforschung
unterscheiden (vgl. hier und im Folgenden Wytrzens; Silber 2010, S. 49 f.). Im Falle der Auftrags-
forschung gibt ein Auftraggeber ein zu lösendes Problem oder einen Erkenntnisbedarf bekannt. Diese
Bekanntgabe kann über eine Ausschreibung, aber auch über direktes Herantreten an einen
Wissenschaftler vonstattengehen. Letztlich wird das Ziel der Untersuchung oder die Aufgabe schriftlich
in einem Vertrag festgehalten und die Forschung anschließend durchgeführt. Bei der Antragsforschung
ist der Wissenschaftler selbst der Initiator der Forschung. Er definiert sein Forschungsvorhaben durch
eine konkrete Beschreibung und beantragt bei verschiedenen Institutionen des Wissenschafts-
managements die notwendigen Ressourcen zur Durchführung des Vorhabens. Die Eigenforschung
unterscheidet sich zur Antragsforschung hinsichtlich der Finanzierung. Bei dieser Forschungsform trägt
der Wissenschaftler selbst (bzw. die Hochschule) alle Aufwendungen für das Forschungsvorhaben.
Als letztes Klassifizierungsmerkmal wird die Finanzierung des Forschungsvorhabens herangezogen.
Danach lassen sich
• Haushaltsfinanzierung sowie
• Dritt- und Sondermittelfinanzierung
unterscheiden (vgl. Schmücker 2011, S. 43). Die haushaltsfinanzierte Forschung wird aus
Budgetmitteln der Hochschule bzw. der Forschungseinrichtung gezahlt, wohingegen dritt- und
sondermittelfinanzierte Forschungsprojekte aus Mitteln externer Projektpartner finanziert werden.
Abb. 2 fasst die dargestellten Klassifizierungen nochmals zusammen und stellt die für diese Arbeit
relevanten Klassen heraus.
Abb. 2 Klassifizierungen von Forschung6
6 in Anlehnung an (Wytrzens; Silber 2010, S. 48)
Forschung
Finanzierung
Haushalt
Dritt-/Sondermittel
Initiator
Auftrags-forschung
Antrags-forschung
Reine Eigenforschung
Zweck
Grundlagen-forschung
Angewandte Forschung
Entwicklung
Grundlagen 8
In dieser Arbeit werden dritt- und sondermittelfinanzierte Projekte betrachtet, die beantragt werden oder
für die eine Beauftragung stattfindet und deren Zweck die Grundlagen- und angewandten Forschung
ist.
Nachdem nun die Aufgaben und Ziele von Hochschulen diskutiert und die für diese Arbeit relevanten
Klassen der Aufgabe Forschung identifiziert wurden, wird im Folgenden auf den Aufbau und die
Struktur von Hochschulen eingegangen.
2.1.2 Aufbau und Struktur von Hochschulen
Die aktuelle Entwicklung der Hochschulorganisation geht europaweit in eine ähnliche Richtung:
verstärkte Ergebnisorientierung und -bewertung sowie Erhöhung der institutionellen Autonomie (vgl.
Nickel 2011, S. 124). Die Autonomie der Professorinnen ergibt ursprünglich aus dem Grundgesetz und
der dort verankerten Forderung nach Freiheit von Forschung und Lehre (vgl. Nds.AktO 2006, §5
Abs. 3). Kaum eine andere Organisationseinheit stattet seine Leistungserbringerinnen mit einem
solchen hohen Maß an Freiheit aus (vgl. Kühl 2007, S. 3). Jedoch wird unter dem Autonomie-Konzept
nicht nur die Versorgung mit finanziellen Mitteln und anschließender Arbeit auf Vertrauensbasis
verstanden (vgl. hier und im Folgenden Nickel 2011, S. 124). Die Politik verbindet hiermit auch die
Übernahme institutioneller Verantwortung. Um die Auswirkungen dieser Autonomie auf die Strukturen
einer Hochschule darzustellen, wird zunächst der grundsätzliche Aufbau beschrieben.
Der Aufbau einer Hochschule wurde bis zum 25.08.1998 durch das HRG geregelt (vgl. HRG 1987,
§§60-67). Seit dem Wegfall dieser Paragraphen durch die Novellierung des HRG’s hat sich jedoch der
strukturelle Aufbau einer Hochschule kaum verändert (vgl. Eberhardt 2003, S. 33). Derzeit wird der
Aufbau bzw. die Organisation einer Hochschule in den einzelnen Hochschulgesetzen der Bundesländer
festgelegt, die im Folgenden beschrieben werden: Die Leitung einer Hochschule bzw. Universität
übernimmt i. d. R. das Präsidium bzw. das Rektorat, dem eine Präsidentin bzw. Rektorin vorsitzt. Unter
diesem existiert zunächst eine Zentralverwaltung (ZVW), die als Dienstleister alle administrativen bzw.
Service-Aufgaben übernimmt.7 Dazu gehört beispielsweise das Haushalts- und Personalmanagement,
die Gebäudeverwaltung, aber auch weitere Tätigkeiten zur Unterstützung der Organe oder sonstiger
Gremien der Universität. Meist sitzt der ZVW eine Vizepräsidentin8 vor. Von wissenschaftlicher Seite
teilt sich die Hochschule in verschiedene Fakultäten oder wissenschaftliche Fachbereiche. Eine
Fakultät ist eine Wissenschaftsgebiete umfassende Abteilung, die als Lehr- und Verwaltungseinheit
einer Universität oder Hochschule dient (vgl. Duden 2012). Ihr sitzt jeweils eine Dekanin vor. Innerhalb
der Fakultät sind auf der nächsten Organisationsebene die Institute zu finden. Diese teilen sich in
Lehrstühle bzw. Professuren auf (vgl. Altvater 2007, S. 16), die jeweils von einer Professorin besetzt
werden. Die Professuren führen die im Abschnitt 2.1.1 genannten wissenschaftlichen Aufgaben aus.
7 vgl. hierzu Abschnitt 2.1.1 bzw. Abb. 1 8 Die Vizepräsidentin wird teilweise auch als Kanzlerin oder Vizerektorin bezeichnet.
Grundlagen 9
Des Weiteren können sich Lehrstühle fakultätsübergreifend zu Zentren zusammenschließen.9 Neben
diesen rein wissenschaftlich orientierten Fakultäten können innerhalb einer Hochschule weitere zentrale
Einrichtungen, wie z. B. eine Universitätsbibliothek oder ein Sportzentrum, existieren. Abb. 3 stellt den
beschrieben Aufbau grafisch dar.
Abb. 3 Beispielhafter Aufbau einer Hochschule
Neben diesen rein organisatorischen Einheiten sind in Universitäten und Hochschulen häufig
verschiedene Gremien (z. B. Senat oder Strategiekommission) vorhanden. Durch den Senat wird häufig
zu wichtigen Aspekten einer Hochschule Stellung genommen. Er ist aber auch, zusammen mit einer
ggf. vorhandenen Strategiekommission, an der Orientierung und Ausrichtung großer Forschungs-
projekte beteiligt. Der Aufgabenbereich kann sich jedoch von Hochschule zu Hochschule unter-
scheiden.
Wie in Abb. 3 leicht zu erkennen ist, werden Hochschulen häufig in einer Matrixorganisation geführt
(vgl. Pellert 2006b, S. 36). NICKEL beschreibt die Universitätsorganisation grundsätzlich mit drei
Eigenschaften, die ebenfalls aus Abb. 3 hervorgehen (vgl. Nickel 2011, S. 124):
• Sie besitzt flache Hierarchien10,
• einen hohen Dezentralisierungsgrad und
• polyzentrische Netzwerkstrukturen.
Diese Organisationsform und die bereits erwähnte Autonomie der einzelnen Basiseinheiten bringen
einige Schwierigkeiten mit sich, auf die im Folgenden eingegangen wird.
9 Lehrstühle, Professuren, Institute und Zentren werden im Folgenden als Basiseinheiten bzw. dezentrale Einheiten bezeichnet. 10 Die Aussage ist hauptsächlich auf die dezentralen Einrichtungen der Hochschule bezogen, die häufig nur aus einer
Professorin und den wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen bestehen.
Präsidium(Präsidentin)
Zentralverwaltung(Vizepräsidentin)
Finanzdezernat/ Haushalts-verwaltung
Personaldezernat
Gebäude-management
…
Fakultät A(Dekanin A)
Lehrstuhl 1(Professorin 1)
…
Lehrstuhl n(Professorin n)
…Fakultät N(Dekanin N)
Lehrstuhl I(Professorin I)
…
Lehrstuhl m(Professorin m)
Weitere zentrale Einrichtungen
Universitäts-bibliothek
Sportzentrum
Studentenwerk
…
Institut X(Institutsleiterin X)
Zentrum Y(Zentrumsleiterin Y)
Grundlagen 10
Zunächst ist zu erwähnen, dass innerhalb der Hochschule meist Spannungen zwischen dem
wissenschaftlichen und dem verwaltenden Bereich vorzufinden sind (vgl. Pellert 2006b, S. 36). Die
Verwaltung wird von den wissenschaftlichen Bereichen meist als „verlängerter Arm staatlicher
Institutionen“ angesehen, die „sich mit untauglichen Mitteln in ihre fachliche Arbeit“ einmischt (Altvater
2007, S. 16). Das gegenseitige Verständnis ist aufgrund mangelnder Prozesstransparenz und
Kommunikation eher weniger vorhanden.
Die Struktur einer Universität ähnelt der eines lose gekoppelten Systems (vgl. Pellert 2006b, S. 39). Sie
zeichnet sich insbesondere durch maßgeblich mit Autonomie geprägte Basiseinheiten aus (vgl. hier und
im Folgenden Altvater 2007, S. 16). Dies hat zur Folge, dass die Leitung der Universität diese zwar
formal vertritt und verantwortet, aber nur begrenzte Möglichkeiten zur Steuerung der Basiseinheiten
besitzt. Diese lose gekoppelte Struktur der Universität verbirgt jedoch, dass aufgrund der kleinen
unabhängigen Organisationseinheiten relativ schnell auf veränderte Umweltbedingungen mit
dezentralen Lösungsstrategien reagiert werden kann. Wenn sich die Lösung hier als nicht vorteilhaft
erweist, ist nur die Basiseinheit selbst betroffen (vgl. Altvater 2007, S. 17).
Weiterhin ist an einer Universität das Festhalten an altbewährten Verfahren und Mechanismen
(besonders in der Verwaltung) sehr ausgeprägt. Veränderungsprozesse sind in Universitäten somit
häufig schwierig umsetzbar und nehmen viel Zeit in Anspruch (vgl. Kühl 2007, S. 9). Jedoch nicht nur
die eigentlichen Veränderungsprozesse sind sehr zeitintensiv. Auch die Entscheidungsfindung für eine
Veränderung läuft häufig nicht systematisch, sondern eher unstrukturiert, ab (vgl. Altvater 2007, S. 15).
Dies ist auf die verteilte Entscheidungsgewalt in den Hochschulen zurückzuführen (vgl. Pellert 2006b,
S. 40). Traditionell gilt bei Entscheidungen in Hochschulen das Konsensprinzip: „Gleichgestellte
kommen in einem kollektiven Prozess zu einer gemeinsamen Entscheidung. Bedingt durch teils
gegensätzliche Interessen einzelner Universitätseinheiten ist eine konsensfähige Entscheidung oft
langwierig. Es kann zu Doppelarbeiten oder zum Verlust von Synergiepotentialen kommen“
(Schmücker 2011, S. 48). Diese langwierigen Entscheidungsprozesse und ggf. auch ausgehandelte
Kompromisse können die Einführung innovativer Lösungen behindern (vgl. Altvater 2007, S. 16 f.).
Bei einer Hochschule handelt es sich außerdem um eine Expertenorganisation. Diese ist dadurch
gekennzeichnet, dass die Wissenschaftlerinnen (Expertinnen) sich eher mit ihrem Fach bzw. ihrer
Profession identifizieren als mit der Hochschule selbst (vgl. Laske; Meister-Scheytt 2006, S. 104). Ihre
Reputation in der wissenschaftlichen Community ist ihnen sehr wichtig (vgl. Pellert 2006b, S. 42).
Wissenschaftlerinnen neigen daher häufig nicht dazu, sich für ihre Hochschule zu engagieren (vgl.
Altvater 2007, S. 15), sondern sich eher aufgrund ihrer vorhandenen Autonomie auf ihre eigenen
Interessen zu konzentrieren (vgl. Altvater 2007, S. 17). Diese Situation ist für die Gesamtentwicklung
der Hochschule und der Hochschulprozesse nicht förderlich. Eine Veränderung in der
Hochschulstruktur und in den -prozessen unter Zwang herbeizuführen, ist aber auch oft nicht
erfolgsversprechend, da dies zur Demotivation und Produktivitätshemmung der Wissenschaftlerinnen
führt (vgl. Pellert 2006b, S. 40 f.). Wenn folglich hochschulweit eine Veränderung stattfinden soll, kann
diese, aufgrund der häufig angespannten Situation zwischen Verwaltung und Basiseinheit, nur über für
Grundlagen 11
beide Seiten direkt erkennbare Vorteile erreicht werden. Auf diese Weise wird die Veränderung nicht
als Zwang wahrgenommen, sondern eine Forderung nach Veränderung tritt aufgrund der
Vorteilhaftigkeit ein.
Der Aufbau und die Struktur einer Universität liefern wichtige organisatorische Erkenntnisse, jedoch
wird hieraus nicht direkt klar, in welchen Punkten sich diese im Vergleich zu Unternehmen
unterscheiden. Im folgenden Abschnitt wird daher eine Abgrenzung von Universitäten und
Unternehmen vorgenommen, um herauszuarbeiten, dass zum einen IT-Konzepte von Unternehmen
nicht direkt auf Universitäten übertragen werden können und zum anderen verschiedene Aspekte bei
der Gestaltung von IT-Lösungen berücksichtigt werden müssen.
2.1.3 Abgrenzung zu Unternehmen
„Hochschulen unterscheiden sich fundamental von funktional-hierarchischen Organisationen“ (Altvater
2007, S. 15). PELLERT berichtet, dass sich Hochschulen in der „Entwicklung zur Organisation“ (Pellert
2001, S. 346/ Pellert 2006b, S. 36) befinden. ALTVATER sieht eine Hochschule auf der einen Seite als
Institution und auf der anderen Seite als Organisation (vgl. Altvater 2007, S. 17). Daraus lässt sich
bereits schließen, dass es sich bei Hochschulen nicht um Organisationen im herkömmlichen Sinne
handelt (vgl. Nickel 2011, S. 127). In diesem Abschnitt werden daher die Besonderheiten von
Hochschulen gegenüber Unternehmen erarbeitet. Dazu werden zunächst allgemeingültige Aspekte für
öffentliche Einrichtungen bzw. Verwaltungen diskutiert und anschließend die besonderen
hochschulspezifischen Aspekte beschrieben.11
Verwaltung ist oftmals eng mit dem Begriff der Bürokratie verbunden. Das Modell der Bürokratie geht
auf Max Weber zurück, der diese als idealtypische Organisationsform für Verwaltungen beschreibt (vgl.
hier und im Folgenden Bergmann; Garrecht 2008, S. 127). Das bürokratische Verfahren bietet die
Möglichkeit, elementare Nachteile des nicht-bürokratischen Systems, wie z. B. Vetternwirtschaft,
Vorurteile oder persönliche Vorteile, zu beseitigen. Klar definierte Regeln ermöglichen es „gerechte, für
alle gleiche und nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen“ (Bergmann; Garrecht 2008, S. 127).
Die wesentlichen Merkmale des bürokratischen Systems, die sich hauptsächlich auf den
Verwaltungsbereich der Hochschule übertragen lassen12, sind (vgl. hierzu Kirchler 2011, S. 51 ff./
Kossahl; Kießling; Kolbe 2011, S. 158/ Becker; Algermissen; Falk 2009, S. 7/ Bogumil; Jann 2009,
S. 115/ Bergmann; Garrecht 2008, S. 127 f./ Algermissen 2006, S. 6/ Oechsler 2006, S. 295 f.):
• Amtshierarchie: Eine häufig stark aber klar definierte Hierarchie legt die Autoritätsbeziehungen
zwischen den einzelnen Mitarbeitern fest.
• Arbeitsteilung und Spezialisierung: Eine strikte Trennung der verschiedenen Arbeitstätigkeiten
wird vorgenommen, um jeweils eine hohe fachliche Kompetenz zu erlangen. 11 Dies ist notwendig, da Hochschulen (wie bereits erwähnt) eine besondere Form von Institutionen bzw. öffentlichen
Einrichtungen darstellen und somit auch die allgemeingültigen Verwaltungsverfahren berücksichtigt werden müssen. 12 Siehe hierzu auch Abschnitt 2.1.2
Grundlagen 12
• Schriftlichkeit und Aktenmäßigkeit: Alle Regelungen, Handlungsanweisungen, Tätigkeiten oder
Vorgänge sind schriftlich festzuhalten, um eine hohe Kontrollierbarkeit zu gewährleisten.
• Professionalisierung: Die Einstellung und die Beförderung erfolgt nur nach Leistung.13
• Regelgebundenheit: Regeln sind bindend und in Bezug auf zu erzielende Erfolge,
Kompetenzfestlegung und spezifische Arbeitsabläufe fest vorgegeben.
• Unpersönlichkeit und Hauptamtlichkeit: Eine neutrale, unabhängige und nachvollziehbare
Entscheidungsfindung wird durch unpersönliche Beziehungen ermöglicht. Amt und Person
sowie öffentliche und private Mittel sind hierbei zu trennen. Inoffizielle Nebenaufgaben
außerhalb der eigentlichen Arbeit sind nicht erlaubt.
Im Folgenden wird anhand der einzelnen Merkmale auf die Unterschiede zwischen öffentlichen
Einrichtungen und Unternehmen eingegangen.
Das Merkmal der Amtshierarchie ist in ähnlicher Form auch in Unternehmen zu finden. Unternehmen
besitzen i. d. R. ebenfalls eine komplexe Aufbauorganisation (vgl. Fiedler 2010, S. 3) und werden
zentral durch ein Leitungsorgan bzw. Management geführt. In Bezug auf öffentliche Einrichtungen im
Allgemeinen ist hier folglich nur ein sehr geringer Unterschied im Vergleich zu einem Unternehmen
festzustellen, weshalb sich die Amtshierarchie nicht als Abgrenzungskriterium eignet.14
Die Arbeitsteilung und Spezialisierung ist in den öffentlichen Verwaltungen noch wesentlich stärker
ausgeprägt als in Unternehmen. In diesen ist eine Entwicklung weg von der Funktionsorientierung hin
zur Prozessorientierung vorzufinden (vgl. Bauer 2003, S. 101 ff.). Die Funktionsorientierung hat im
Vergleich zur Prozessorientierung Nachteile bzgl. des funktionsübergreifenden Wissens und der
Verfolgung der Eigeninteressen der jeweiligen Funktionen (vgl. Jochem; Landgraf 2010, S. 57 f.).
Vorteile bestehen aufgrund der starken Spezialisierung in einer bestimmten Funktion. Da die
Arbeitsteilung im Bürokratiemodell für öffentliche Einrichtungen und somit auch Hochschulen
vorgegeben wird, sind die genannten Vor- und Nachteile auch hier zu finden. Dennoch wird sich in den
öffentlichen Verwaltungen bemüht, den Prozessgedanken einzuführen und sich somit in diesem
Bereich an Unternehmen anzunähern. Dieser Vorgang befindet sich jedoch im Anfangsstadium.
Schriftlichkeit und Aktenmäßigkeit sind auch für Unternehmen relevant, nur meist nicht im gleichen
Ausmaß wie in öffentlichen Einrichtungen. Für Unternehmen gilt, dass sie gemäß der landes-
spezifischen gesetzlichen Vorgaben Dokumentationen vornehmen müssen. Für alle anderen Vorgänge
und Aktionen kann ein Unternehmen selbst entscheiden, ob dokumentiert wird und in welcher Art die
Dokumentation erfolgt. Öffentliche Einrichtungen müssen hingegen alle Vorgänge und Aktionen
dokumentieren. So gibt beispielsweise die niedersächsische Aktenordnung (Nds.AktO) vor, dass „das
13 Dieser Aspekt wird in der Literatur so angegeben (vgl. z. B. Bogumil; Jann 2009, S. 115). Es ist jedoch auch eine finanzielle
Besserstellung/ Beförderungen in Abhängigkeit von der Dienstzeit vorgesehen bzw. möglich. 14 Diese Aussage bezieht sich lediglich auf öffentliche Einrichtungen im Allgemeinen. Das Kriterium Hierarchie wird bei den
hochschulspezifischen Aspekten nochmals aufgegriffen und diskutiert.
Grundlagen 13
Verwaltungshandeln nachvollziehbar und transparent“ sein muss und „vollständige und beweiskräftige
Akten zu bilden“ sind (Nds.AktO 2006, Abschn. 2.1).
Das nächste zu diskutierende Merkmal ist die Professionalisierung. In öffentlichen Einrichtungen gibt es
klare Vorgaben bzgl. der Einstellung. So muss ein Beamter bspw. durch einen Abschluss seine
Qualifikation für eine Laufbahn nachweisen (vgl. Bogumil; Jann 2009, S. 115). Ebenfalls sind z. B.
Regelungen bzgl. Stellenausschreibung15, Eingruppierung und Stufensteigerung beim Gehalt etc.
vorgegeben.16 Eine Leistungskomponente hat folglich in öffentlichen Einrichtungen im Vergleich zu
einem Unternehmen eine eher untergeordnete Rolle. Die Personalauswahl erfolgt somit auf Basis von
formalen Qualifikationen und die Beförderung nach formalen Regeln (vgl. Kirchler 2011, S. 53). Für
Unternehmen sind auch gesetzliche Vorgaben zu finden.17 Diese gelten jedoch ebenso für öffentliche
Einrichtungen. Ansonsten kann im privaten Sektor frei über Einstellungs- und Beförderungskriterien
entschieden werden. Hinsichtlich des Merkmals Professionalisierung besteht folglich ebenfalls ein
Unterschied zwischen Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen.
Nicht nur extern werden den Unternehmen verschiedene Richtlinien vorgegeben. Auch innerhalb eines
Unternehmens werden Abläufe und Aufgaben durch das Unternehmen selbst reguliert. Eine gewisse
Regelgebundenheit gilt somit sowohl für Unternehmen als auch für öffentliche Einrichtungen. Ein
Unterschied besteht jedoch darin, dass den öffentlichen Verwaltungen die Aufgabenstellungen durch
den Gesetzgeber vorgegeben werden und die Verwaltungen lediglich der Pflichtenerfüllung dienen (vgl.
hier und im Folgenden Kossahl; Kießling; Kolbe 2011, S. 159).18 In Unternehmen werden hingegen die
Aufgaben in gewissen Grenzen auf Basis einer unternehmerischen Eigeninitiative selbst formuliert. Im
bürokratischen System ist dadurch häufig auch der operative Bereich mit Regeln übersteuert und kann
somit auf strategische Zieländerungen nur schwer reagieren (vgl. Kirchler 2011, S. 54). Es entstehen
Dysfunktionalitäten.19
Zuletzt ist das Merkmal Unpersönlichkeit und Hauptamtlichkeit zu diskutieren. Der grundsätzliche
Zweck, der sich hinter unpersönlichen Beziehungen verbirgt, ist nachvollziehbar. Eine Entscheidung
kann durch Unpersönlichkeit neutral sein. Jedoch sind solche Beziehungen auch in Unternehmen
vorzufinden. Außerdem ist die Unpersönlichkeit teilweise in modernen Hochschulverwaltungen nicht
mehr gegeben. Die Unpersönlichkeit stellt somit kein Unterscheidungskriterium dar. Eine ähnliche
Situation ist bei der Hauptamtlichkeit vorzufinden. Eine Mitarbeiterin20 darf sich nicht selbst mit Mitteln
15 Gilt nur für Beamte nach §8 Bundesbeamtengesetz (BBG) 16 Auf die Diskussion aller relevanten Gesetze/Verträge soll an dieser Stelle verzichtet werden. Regelungen sind bspw. zu finden
im: BBG, BGG, PersVG, HRG und die in den jeweiligen Landesgesetzen sowie im BeamtStG und TVöD/TV-L. 17 z. B. Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) 18 Teilweise werden Oberziele und Aufgabenstellungen durch den Gesetzgeber vorgegeben, die dann von den Verwaltungen
operationalisiert werden (z. B. Zielvereinbarungen), 19 z. B.: Regeln werden nur ihrer selbst Willen aufgestellt; informelle Regeln werden entwickelt, um die formalen Vorschriften zu
umgehen; zusätzliche Verfahren werden in bestehende Abläufe integriert, ohne eine ggf. notwendige Reorganisation
durchzuführen (vgl. Oechsler 2006, S. 296/ Kirchler 2011, S. 54) 20 öffentlich oder privat.
Grundlagen 14
der Organisation oder Institution bereichern. Inoffizielle Nebentätigkeiten21 dürfen ebenso nicht von
Mitarbeiterinnen öffentlicher Einrichtungen und Mitarbeiterinnen privater Unternehmen durchgeführt
werden. Das Merkmal Unpersönlichkeit und Hauptamtlichkeit ist folglich nicht trennscharf und somit
auch nicht als Abgrenzungskriterium geeignet.
Die nachfolgend dargestellte Tab. 2 fasst die diskutierten und als Abgrenzungskriterien geeigneten
Aspekte zusammen. Abgrenzungskriterium Öffentliche Einrichtungen Unternehmen
Ver
wal
tung
sspe
zifis
che
Abg
renz
ungs
krite
rien
Arbeitsteilung und Spezialisierung • Hochgradig funktionsorientierte Arbeitsteilung • Prozessorientierte Arbeitsteilung
Schriftlichkeit und Aktenmäßigkeit
• Das gesamte Handeln ist vollständig und schriftlich nach bestimmten Vorgaben in Akten zu dokumentieren
• Dokumentation nach gesetzlichen Vorschriften
• Selbst entscheidungsfähig über weitere Dokumentationen
Professionalisierung • Klare Vorgaben bzgl. Einstellung und Beförderung
• Leistungskomponente besitzt eher untergeordnete Rolle
• Selbst definierte Vorgaben bzgl. Einstellung und Beförderung
• Leistungskomponente wird stark berücksichtigt
Regelgebundenheit • Strikte Regelgebundenheit • Operativer Bereich häufig mit Regeln
übersteuert (Dysfunktionalitäten)
• Teilweise regelgebunden • Möglichkeit zur Selbstdefinition
von Regeln
Tab. 2 Verwaltungsspezifische Abgrenzungskriterien
Nachdem nun die grundlegenden Merkmale des bürokratischen Systems diskutiert wurden, wird im
Folgenden auf weitere Abgrenzungsbereiche zwischen öffentlichen Einrichtungen und Unternehmen
eingegangen. Hierbei bezieht sich die Betrachtung von öffentlichen Einrichtungen nun auf den
Spezialfall der Hochschule, da diese im Fokus der Arbeit steht. Die Abgrenzungsbereiche sind:22
• Ziele und Verantwortung,
• Hierarchische Gliederung,
• Finanzierung,
• Verwaltung und Management,
• Kontrolle,
• Buchführungsverfahren.
In der Diskussion werden jeweils die Eigenschaften von Unternehmen mit denen von Hochschulen
verglichen.
Hauptziel eines Unternehmens ist der ökonomische Erfolg (vgl. Hungenberg; Wulf 2011, S. 12/ Bauer;
Gilch 2007, S. 33). Wie aus Abschnitt 2.1.1 hervorgeht, trifft dies für Hochschulen nicht direkt zu. Die
Wirtschaftlichkeit einer Hochschule ist lediglich eine Nebenbedingung (vgl. Laske; Meister-Scheytt
2006, S. 104). Ziel ist hier, mit den Hauptaufgaben Forschung und Lehre, in erster Linie eine
Gemeinwohlorientierung und öffentliche Auftragserfüllung zu erreichen (vgl. hier und im Folgenden
Algermissen 2006, S. 6). Außerdem ist im privaten Sektor eine Eigenverantwortung für die
21 z. B. Schwarzarbeit. 22 Identifiziert in: (Becker; Algermissen; Falk 2009, S. 8/ Knust 2006, S. 13 f./ Algermissen 2006, S. 6/ Pellert 2006b, S. 36 f./
Laske; Meister-Scheytt 2006, S. 104 f./ Dobrindt 2005, S. 22 f./ Pellert 1999, S. 165 ff.).
Grundlagen 15
Aufgabenerfüllung vorhanden. Diese wird den Hochschulen im Verwaltungsbereich durch gesetzliche
Vorschriften größtenteils abgenommen. Im wissenschaftlichen Bereich herrscht hingegen eine hohe
individuelle Autonomie, wodurch sich die Wissenschaftlerinnen ggf. in ihren spezialisierten
Fragmenten23 auf ihre eigenen Interessen konzentrieren und die Gesamtentwicklung der Hochschule
nur schwierig vonstattengeht (vgl. Abschnitt 2.1.2). In diesem Bereich ist folglich eine gewisse
Zielpluralität vorhanden (vgl. Dobrindt 2005, S. 22 f.). Allein durch diese unterschiedliche
Zielorientierung und Verantwortung ergibt sich eine völlig andere Bereitschaft der Hochschulen
gegenüber Unternehmen zur Einführung einer innovativen IT-Lösung in den unterschiedlichen
Bereichen.
In den Ausführungen zum Bürokratiemodell wurde bereits auf die (Amts-)Hierarchie eingegangen.
Dabei konnte kein wesentlicher Unterschied zwischen der hierarchischen Gliederung öffentlicher
Einrichtungen und der von Unternehmen festgestellt werden. Wenn jedoch Hochschulen als eine sehr
spezielle Form einer öffentlichen Einrichtung betrachtet werden, zeichnen sich durchaus Unterschiede
ab. In Hochschulen ist auf der einen Seite eine sehr starke hierarchische Gliederung der Hochschul-
verwaltung und auf der anderen Seite eine durch relativ flache Hierarchien in den dezentralen
Einrichtungen geprägte Gliederung zu finden.24 Außerdem sind polyzentrische Netzwerkstrukturen
vorhanden (vgl. Nickel 2011, S. 124). Diese teils sehr hierarchische und teils sehr flache, polyzentrische
Struktur ist in Unternehmen eher weniger vorzufinden. NICKEL berichtet sogar davon, dass
„Hochschulen eher unübersichtlichen Politiksystemen ähneln, als hierarchisch geführten
Wirtschaftsunternehmen“ (Nickel 2011, S. 124). Folglich stellt die hierarchische Gliederung einen
wesentlichen Unterschied zwischen Unternehmen und Hochschulen dar, den es in den weiteren
Betrachtungen zu berücksichtigen gilt.
Bei der Finanzierung unterscheiden sich die Hochschulen von Unternehmen bzgl. der
Grundfinanzierung (vgl. hier und im Folgenden Schmücker 2011, S. 46). Während Hochschulen fast
ausschließlich mit Zuweisungen des Staates finanziert werden, erhalten Unternehmen diese eher in
geringerem Maße.25. Die Haupteinnahmen eines Unternehmens stammen aus den Marktaktivitäten.
Eine weitere Finanzierungsmöglichkeit von Unternehmen besteht in der Kreditfinanzierung.
Hochschulen haben diesbezüglich nur eingeschränkte Möglichkeiten, jedoch ist eine Teilfinanzierung
durch Dritt- und Sondermittel oder Studiengebühren denkbar (vgl. Dobrindt 2005, S. 22).
Wie bereits in Abschnitt 2.1.2 erwähnt, werden Verwaltungstätigkeiten im wissenschaftlichen Bereich
als störend empfunden (vgl. Laske; Meister-Scheytt 2006, S. 105). Viele Beschlüsse der
Hochschulleitung zur strategischen Ausrichtung der Hochschule oder Vorgaben der Zentralverwaltung
(ZVW) stoßen daher häufig auf Wiederstand und Unverständnis seitens der Wissenschaftlerinnen.
Managementtätigkeiten und die Durchsetzung von Regelungen gestalten sich aufgrund der
individuellen Autonomie der Basiseinheiten somit schwierig. Eine solche Situation ist in Unternehmen
23 Z. B. Institute, Zentren. 24 Vgl. hierzu die im Abschnitt 2.1.2 genannten Eigenschaften von Hochschulen. 25 bspw. durch Subventionen.
Grundlagen 16
weniger vorzufinden. Wenn in diesen eine Entscheidung im Management getroffen wird, wird diese auf
alle betroffenen Einheiten übertragen. Die Handhabe der Leitung zur Steuerung der Organisation ist in
Unternehmen wesentlich höher als in Hochschulen.
Die Haushaltsordnungen26 geben vor, wie mit öffentlichen Mitteln umzugehen ist, wie Haushalts- bzw.
Wirtschaftspläne zu erstellen sind und wie die Prüfungen von unabhängigen Einheiten erfolgen (vgl.
BHO 1969/ LHO 2001). Diese klaren Vorgaben zur Finanzkontrolle gelten auch für Hochschulen (vgl.
NHG 2007, § 49). Bei der Finanzkontrolle wird jedoch nur die Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit (vgl.
BHO 1969, § 7) einer Investition betrachtet, nicht jedoch der Erfolg dieser. Aufgrund der
Gewinnorientierung haben Unternehmen hingegen ein sehr hohes Interesse den Erfolg von
Investitionen zu prüfen. Hochschulen stehen hier vor dem Problem, dass der Erfolg und die Qualität der
Arbeit nur schwer gemessen werden können und somit stark von der Selbstkontrolle der
Professorinnen abhängig sind (vgl. Pellert 1999, S. 173).
Der letzte zu diskutierende Abgrenzungsbereich sind Buchführungsverfahren. Hochschulen weisen
traditionell eine kameralistische Prägung auf (vgl. Jeckel 2010, S. 61), gehen jedoch zunehmend dazu
über, kaufmännisches Rechnungswesen zu betreiben (vgl. Behrens et al. 2006, S. 1).27 In
Unternehmen wird das kaufmännische Rechnungswesen nach den Grundsätzen ordnungsmäßiger
Buchführung (GoB) vorgegeben. Zunächst wirkt die Situation folglich so, als ob nur eingeschränkt
Unterschiede bestehen. Hochschulen sind jedoch verpflichtet, z. B. Abrechnungen über
Mittelverwendungen gegenüber anderen öffentlichen Einrichtungen durchzuführen. Diese verlangen
meist nach einer kameralistischen Abrechnung. Somit müssen Hochschulen sowohl das
kameralistische als auch das doppische Buchführungsverfahren verwenden. Dies lässt erkennen, dass
in Hochschulen abermals eine besondere Situation vorzufinden ist.
26 Sowohl Bundes- (BHO) als auch Landeshaushaltordnungen (LHO) 27 Eine Gegenüberstellung der Merkmale von kameralistischer und doppischer Buchführung ist beispielsweise in (Eberhardt
2003, S. 94) zu finden.
Grundlagen 17
Die nachfolgend dargestellte Tab. 3 fasst die hochschulspezifischen Aspekte zusammen. Abgrenzungskriterium Hochschulen Unternehmen
Hoc
hsch
ulsp
ezifi
sche
Abg
renz
ungs
krite
rien
Ziele und Verantwortung • Aufgabenerfüllung nach HRG • Heteronomie in der Verwaltung und hohe
individuelle Autonomie im wissenschaftlichen Bereich
• Hochgradig spezialisierte Fragmente mit unterschiedlichen Interessen Eigeninteresse im Vordergrund
• Gewinnmaximierung • Autonom bei Aufgabenerfüllung • Keine Fragmente, die
unterschiedliche Interessen verfolgen Unternehmensziel im Vordergrund
Hierarchische Gliederung • Komplexe Aufbauorganisation in der Verwaltung
• Flache, polyzentrische Strukturen im wissenschaftlichen Bereich
• Komplexe Aufbauorganisation
Finanzierung • Staatliche Zuweisungen • Dritt-/Sondermittel • Studiengebühren
• Gewinne • Kredite
Verwaltung und Management
• Verwaltungstätigkeit unbeliebt • Einführung neuer Regelungen schwer
durchführbar
• Neue Regelungen werden nach Beschluss relativ leicht auf Bereiche übertragen
Kontrolle • Finanzkontrolle, Selbstkontrolle • Erfolgskontrolle Buchführungsverfahren • Kameralistik und Doppik • Doppik
Tab. 3 Hochschulspezifische Abgrenzungskriterien
2.1.4 Zusammenfassung und Implikationen für Informationssysteme an Hochschulen
In diesem Kapitel wurden zunächst die Aufgaben und Ziele von Universitäten beschrieben. Hierbei
konnten Forschung und Lehre als Hauptaufgaben identifiziert werden. Anschließend wurden drei für die
Aufgabe der Forschung relevante Klassifizierungsmerkmale mit zugehörigen Ausprägungen benannt.
Dies diente dem Zweck, die Eigenschaften der für diese Arbeit relevanten Aufgabe Forschung zu
bestimmen. Um einen Eindruck zu gewinnen, wie komplex die Hochschulorganisation ist und welche
Interessensvertreter vorhanden sind, wurden dann der Aufbau und die Struktur einer Hochschule
beschrieben. Um Aussagen bzgl. Übertragbarkeit von IT-Lösungen aus dem privaten Bereich auf
Hochschulen treffen zu können, wurde anschließend eine Abgrenzung vorgenommen. Hierbei wurden
verschiedene Abgrenzungskriterien identifiziert und diskutiert. Die Ergebnisse wurden in Tab. 2 und
Tab. 3 zusammengefasst. Der Hauptunterschied besteht hinsichtlich der Zielorientierung. Während
Unternehmen ein hohes Interesse haben ihre Prozesse zu optimieren und schnell zu einer
Entscheidung zu kommen (Gewinnorientierung), haben Hochschulen lediglich ihre Aufgabenerfüllung
zum Ziel. Ein Bestandsrisiko bzw. eine Wettbewerbssituation besteht nur bedingt. Die
Prozessoptimierung wird daher teilweise noch vernachlässigt.
Aus den in den einzelnen Abschnitten genannten Eigenschaften lassen sich verschiedene Folgerungen
ableiten:
• Die Herbeiführung einer Veränderung in Hochschulen ist häufig aufgrund der Dezentralität und
Autonomie sehr schwierig (vgl. Pellert 2006b, S. 42). Die unterschiedlichen Gruppen28 der
Universität müssen immer vom eigenen Vorteil einer bestimmten Gesamtstrategie der
Universität überzeugt werden (vgl. Zißler 2011, S. 43). 28 Z. B. Wissenschaftlerinnen, Verwaltungsmitarbeiterinnen, Studierende.
Grundlagen 18
• Durch die begrenzte Rationalität in Hochschulen können Verfahren und Lösungen von
Unternehmen nicht ohne Weiteres an Universitäten übernommen werden, sondern bedürfen
einer Adaption an die organisationalen Besonderheiten (vgl. Nickel 2011, S. 130).
• In Hochschulen gelten andere gesetzliche Vorgaben als im privaten Sektor, die den
Handlungsspielraum der Hochschulen einschränken (vgl. Eberhardt 2003, S. 5). Außerdem
besteht ständig die Gefahr, dass auf sich ändernde Rahmenbedingungen aus politischen
Strömungen reagiert werden muss (vgl. Zißler 2011, S. 43).
• Das Vorgehen zur Einführung von innovativen Lösungen kann, aufgrund der anderen Ziel-
orientierung, nicht ohne Anpassungen übernommen werden (vgl. Riese 2007, S. 23).
Die genannten Implikationen müssen bei der Einführung und Nutzung einer IT-Lösung an Hochschulen
berücksichtigt werden und zeigen deutlich den Bedarf nach einer separaten Untersuchung zur Eignung,
Einführung und Nutzung einer IT-Lösung zur Verbesserung der Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung
an Hochschulen. Es gilt folglich ein geeignetes Informationssystem zu identifizieren und dieses an die
spezifischen Gegebenheiten von Hochschulen anzupassen.
2.2 Charakterisierung von Dritt- und Sondermitteln
Im Abschnitt 2.1.1 (vgl. Abb. 2) wurde die Forschung in Hochschulen klassifiziert. Eine dieser
Klassifizierungen ist die Finanzierung, die sich wiederum in haushaltsfinanzierte und dritt-/
sondermittelfinanzierte Projekte unterteilet. Da in dieser Arbeit dritt-/ sondermittelfinanzierte Projekt
betrachtet werden, findet zunächst eine grundlegende Definition dieser Begriffe statt. Anschließend
werden mögliche Geldgeber identifiziert und die Entwicklung des Dritt- und Sondermittelvolumens
dargestellt. Der Abschnitt schließt mit einer kurzen Charakterisierung der Eigenschaften von Dritt- und
Sondermittel-Projekten.
Definition der Begriffe Dritt- und Sondermittel Eine eindeutige Definition des Begriffs Drittmittel (DriMi) ist schwierig zu finden (vgl. Kaiser 2008, S. 3/
Hamdan 2009, S. 20/ Misera 2010, S. 10). Rechtlich verankert ist der Begriff im HRG bzw. den daraus
resultierenden Landeshochschulgesetzen (LHG). Das HRG beinhaltet folgende Aussage bzgl. DriMi:
„Die in der Forschung tätigen Hochschulmitglieder sind berechtigt, im Rahmen ihrer dienstlichen
Aufgaben auch solche Forschungsvorhaben durchzuführen, die nicht aus den der Hochschule zur
Verfügung stehenden Haushaltsmitteln, sondern aus Mitteln Dritter finanziert werden“ (HRG 1999, §25).
Nach der engen Definition im HRG sind nicht alle Mittel, die nicht aus dem Haushalt kommen, Drittmittel
(vgl. hier und im Folgenden Kaiser 2008, S. 5). Diese sind nämlich dort in erster Linie nur Mittel, die von
den Wissenschaftlerinnen für Forschungszwecke eingeworben werden. Das Hochschulrecht bzw. die
DriMi-Richtlinien der verschiedenen Bundesländer lassen jedoch zu, dass die eingeworbenen Mittel
auch für andere Aufgaben der Hochschule (z. B. Lehre) verwendet werden dürfen.
Grundlagen 19
Außerdem wird der Begriff DriMi im HRG negativ abgegrenzt (vgl. Hamdan 2009, S. 21). Die Aussage
bezieht sich lediglich auf Mittel, die nicht aus der Grundausstattung der Hochschule stammen.29 Auch
der Wissenschaftsrat nimmt eine solche Negativdefinition vor: „Drittmitteleinnahmen sind sämtliche
Einnahmen, die nicht Verwaltungseinnahmen30 und nicht Mittel der Grundausstattung sind“
(Wissenschaftsrat 2000, S. 83). Die Aussagen in den LHG sind meist inhaltsgleich zu den gerade
genannten Definitionen (vgl. Stalleiken 2010, S. 12).31 Aus diesen Definitionen wird nicht deutlich, wie
DriMi tatsächlich beschaffen und welche Ausprägungen vorzufinden sind. Eine weitere Konkretisierung
des Begriffs DriMi findet daher häufig in den Hochschulrichtlinien statt (vgl. Stalleiken 2010, S. 12). Als
Beispiel soll hier die Definition der Universität Göttingen herangezogen werden: „Drittmittel sind
Zuwendungen, Forschungsaufträge, Spenden, Sponsoring und sonstige Leistungen aus einseitig
verpflichtenden oder gegenseitigen Verträgen sowie alle sonstigen geldwerten Vorteile (z. B. die
Überlassung von Geräten)“ (Universität Göttingen 2008, §2). Diese Definition liefert bereits deutliche
Hinweise über die Beschaffenheit der DriMi. Jedoch wird in der Definition lediglich von Verträgen
gesprochen, obwohl zwischen dem Geldgeber und dem -empfänger nicht zwangsläufig ein Vertrag
geschlossen wird. Die Definition ist daher auch nicht im Sinne dieser Arbeit verwendbar.
Häufig angeführt wird auch die Definition des Statistischen Bundesamtes32: „Drittmittel sind solche
Mittel, die zur Förderung von Forschung und Entwicklung sowie des wissenschaftlichen Nachwuchses
und der Lehre zusätzlich zum regulären Haushalt (Grundausstattung) von öffentlichen und privaten
Stellen eingeworben werden“ (Statistisches Bundesamt 2011c, S. 131). In dieser Definition wird die
Aussage getroffen, dass Mittel eingeworben werden. Dies ist nicht immer der Fall, da z. B. auch
Unternehmen eine Hochschule beauftragen können, eine bestimmte Untersuchung durchzuführen. Hier
geht die Kontaktaufnahme somit nicht wie bei den eingeworbenen Mittel vom Wissenschaftler selbst
aus (Beantragung), sondern vom Unternehmen. Die Verwendung dieser Definition scheint daher für
diese Arbeit auch nicht zweckmäßig. Daher soll im Folgenden die in dieser Arbeit verwendete Definition
des Begriffs DriMi erarbeitet werden.
Zur Entwicklung der Arbeitsdefinition sind verschiedene Aspekte aus den genannten Begriffs-
bestimmungen zu berücksichtigen: Die Definition muss
• nicht negativ abgegrenzt sein;
• nicht lediglich die Forschung, sondern auch weitere Aspekt (z. B. Lehre) berücksichtigen;
• nicht auf Verträge beschränkt sein, sondern auch die Zuweisung bzw. Bewilligung einbeziehen;
• das Einwerben und Beauftragen der Wissenschaftlerin beinhalten.
29 „Zur Grundausstattung zählen alle Mittel, die einer Hochschule mit der Zweckbestimmung institutioneller Förderung aus dem
Staatshaushalt zugewiesen werden“ (Kaiser 2008, S. 16). 30 „Verwaltungseinnahmen sind Einnahmen, die die Hochschule durch Verkauf oder Bereitstellung von Leistungen mit Ausnahme
von Forschungsleistungen erzielt“ (Wissenschaftsrat 2000, S. 83). 31 z. B. die Aussage im NHG §22 32 Z. B. in: (Mertel 2009, S. 32/ Kaiser 2008, S. 6/ Nds. MWK 2010, S. 32)
Grundlagen 20
Außerdem ist zu berücksichtigen, dass DriMi haushaltrechtlich sämtliche Zuwendungen einschließen,
„die von einem außerhalb der eigenen Verwaltung stehenden Dritten bereitgestellt werden“ (Hamdan
2009, S. 21). Somit gelten nicht nur Geldzuweisungen, sondern alle geldwerten Vorteile als DriMi (z. B.
Sachmittel, unentgeltliche Nutzung) (vgl. Kaiser 2008, S. 7/ Misera 2010, S. 10).
Hinzu kommt weiterhin, dass in Niedersachen neben den DriMi noch die sog. Sondermittel (SoMi)
existieren. Sondermittel sind Mittel der niedersächsischen Landesministerien, i. d. R. vom
niedersächsischen Ministerium für Wissenschaft und Kultur (MWK), die zusätzlich zur jährlichen
Finanzhilfe (Grundausstattung) auf Einzelantrag für ad-hoc-Maßnahmen bewilligt werden. Hierfür wird
im niedersächsischen Haushaltsplan bzw. im „Einzelplan 06“33 ein bestimmter Betrag berücksichtigt,
der dann in Teilen von den Hochschulen für bestimmte Vorhaben beantragt werden kann. Mittel dieser
Art sind folglich aus der Definition des Begriffs DriMi auszuschließen.
Aus den genannten Aspekten lässt sich folgende Definition für DriMi gestalten, die in dieser Arbeit
verwendet wird:
Nachdem nun der Begriff der DriMi bzw. SoMi erläutert wurde, muss noch beschrieben werden, was in
dieser Arbeit unter DriMi- und SoMi-Bewirtschaftung verstanden wird. Hierzu ist es notwendig, die
grundsätzlichen Aktivitäten von DriMi- und SoMi-Projekten zu betrachten. Diese lassen sich in
Forschungs-34 und Verwaltungsaktivitäten unterteilen. Das Thema Forschung bzw. Forschungsaktivität
wurde bereits in Abschnitt 2.1.1 behandelt und muss daher nicht erneut erläutert werden. Bzgl.
Verwaltungsaktivitäten ist jedoch noch eine Aussage zu treffen – hierunter fallen sämtliche projekt-
organisatorischen und -administrativen Maßnahmen eines DriMi-/ SoMi-Projektes. Dazu gehören bspw.
die Projektplanung, der Materialeinkauf, die Personaleinstellung und das Projektcontrolling. In dieser
Arbeit werden alle Verwaltungsaktivitäten eines DriMi- oder SoMi-Projektes als Bewirtschaftungs-
tätigkeiten bezeichnet.
Identifikation möglicher Geldgeber Aufbauend auf diesen Begrifflichkeiten werden nun potenzielle Geldgeber für Hochschulen identifiziert.
Außerdem findet eine Klassifizierung der von den Geldgebern zur Verfügung gestellten Mittel statt.
Hierfür wurden in der Literatur folgende Unterscheidungen bzgl. DriMi bestimmt (vgl. Kaiser 2008, S. 7/
Mertel 2009, S. 32/ Tröger 2004, S. 10):
• Öffentliche und nicht öffentliche (industrielle, private) Mittel;
33 Hierbei handelt es sich um eine Komponente des Haushaltsplans, in der Angaben über den Haushalt des niedersächsischen
MWKs zu finden sind. 34 Je nach definiertem Verwendungszweck der Zuwendung kann auch eine andere Aktivität vorliegen. Z. B. eine Lehraktivität,
wenn die Zuwendung für die Lehre bestimmt ist. Am Häufigsten wird es sich jedoch um eine Forschungsaktivität handeln,
weshalb diese Aktivität hier stellvertretend für alle anderen Verwendungszwecke genannt wird.
Drittmittel sind Zuwendungen, die eine Hochschule von außerhalb der Landesministerien für die
Forschung und weitere Aspekte (insbesondere der Lehre) in Form von Finanzmitteln oder sonstigen
geldwerten Vorteilen durch Verträge bzw. Spenden erhält oder durch Bewilligungen einwirbt.
Grundlagen 21
• Begutachtete und nicht begutachtete Mittel und
• Freie Mittel (Mittel ohne Gegenleistung) und Mittel aus Aufträgen.
Als Geldgeber für DriMi und SoMi der Hochschulen kommen Bundesbehörden, Landesbehörden,
Institutionen der Forschungsförderung (z. B. deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG), öffentliche
Stiftungen) und die gewerbliche Wirtschaft (z. B. Unternehmen, private Stiftungen, Verbände) infrage
sowie internationale Organisationen (z. B. Europäische Union (EU)) und Forschungsfonds (vgl. Misera
2010, S. 14). Bei einigen Geldgebern sind außerdem verschiedene Projektarten vorzufinden. Die Tab. 4
liefert einen Überblick über die Geldgeber sowie die jeweiligen Projektarten und beinhaltet gleichzeitig
die Klassifizierung der Mittel des Geldgebers bzw. der Projektart mit Hilfe der obengenannten
Merkmale.35
Geldgeber inkl. Unterklassen bzw. Projektarten Öffentlich Begutachtet Frei Auftrags- forschung
Aufträge der Industrie/ Wirtschaft nein nein nein Gutachten und Untersuchungen
Sonstige Bundes-ministerien
Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung (BLE)
ja ja ja/nein
Bundesinstitut für Sportwissenschaft (BISp) Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) Bundesministerium für Ernährung, Landwirtschaft und Verbraucherschutz (BMELV) Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit (BMU) Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) Sonstige
DAAD ja ja ja EU ja ja ja/nein Spenden n n ja Stiftungen Alexander von Humboldt-Stiftung (AvH) ja ja ja
Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) ja ja ja Sonstige Bundesstiftungen ja ja ja Fritz Thyssen-Stiftung nein ja ja Gerda Henkel-Stiftung nein ja ja Robert Bosch Stiftung nein ja ja Stifterverband nein ja ja Volkswagen-Stiftung nein ja ja Sonstige ja/nein ja/nein ja/nein
DFG Exzellenzinitiative
ja ja ja
Graduiertenkolleg (GrK) Großgeräte Sachbeihilfen (SB) Sonderforschungsbereich (SFB) Sonstige
MWK (SoMi)
Baumittel
ja ja ja/nein Berufungsmittel Großgeräte VW-Vorab Sonstige
Tab. 4 Spektrum der Geldgeber und Projektarten inkl. Klassifizierung
Die Tab. 4 zeigt die große Diversität der Geldgeber. Je nach Klasse knüpfen sich unterschiedliche
Bedingungen z. B. hinsichtlich Voraussetzungen für die Annahme der Mittel, Prüfungsmaßstäbe oder 35 Die Angaben in Tab. 4 wurden aus den Geldgeberkategorien bzw. Finanzierungszwecken der Universität Göttingen entwickelt.
Grundlagen 22
Verfahrensabläufe an (vgl. Kaiser 2008, S. 7). Diese werden zum einen in den DriMi-Richtlinien der
Hochschulen festgehalten und zum anderen von den Geldgebern vorgegeben. Selbst die
verschiedenen Projektarten eines Geldgebers können unterschiedliche administrative und
organisatorische Bedingungen beinhalten. Darüber hinaus geht ebenfalls aus Tab. 4 hervor, dass bei
der Mehrheit der Geldgeber ein Begutachtungsprozess stattfindet, in dem über die Mittelvergabe
entschieden wird. Bei begutachteten Projekten wird i. d. R. am Ende des Projektes auch die
ordnungsgemäße Verwendung der Mittel geprüft. Für Projekte dieser Art entwickeln Hochschulen
häufig eigene interne Regelungen zum Umgang und Verfahren. Vor dem eigentlichen
Begutachtungsprozess des Geldgebers finden dann hochschulinterne Begutachtungen statt, um eine
gewisse Qualität und Ausrichtung der Anträge zu gewährleisten und somit die Bewilligungschancen zu
erhöhen. Hieran sind je nach Projektart und Geldgeber unterschiedliche Einheiten der Hochschule
beteiligt. Gleiches gilt für die Prüfung am Projektende. Auf die genauen Abläufe hierzu wird im
Kapitel 3.1 eingegangen. Festzuhalten ist jedoch an dieser Stelle, dass die Bewirtschaftungstätigkeiten
sehr komplex sind. Daher werden von den Hochschulen meist Fachbereiche36 innerhalb der ZVW
eingerichtet, die als Ansprechpartner für die Wissenschaftlerinnen fungieren sowie Kontroll- und
Überwachungsaufgaben übernehmen. Je nach Ausrichtung der Hochschule werden außerdem
verschiedene Bewirtschaftungstätigkeiten zentral im Fachbereich für die Wissenschaftlerinnen
ausgeführt.
Drittmittelvolumen und -entwicklung an Hochschulen Um zu verdeutlichen, wie wichtig DriMi und SoMi für Hochschulen sind, wird im Folgenden das
Volumen und die Entwicklung in diesem Bereich veranschaulicht.37 Anhand dieser Darstellungen wird
deutlich, warum die Hochschulen bzw. die Wissenschaftlerinnen diesen enormen Aufwand zur
Einwerbung der DriMi betreiben. Die Angaben zum Volumen der DriMi beruhen vollständig auf den
Daten des statistischen Bundesamtes (vgl. Statistisches Bundesamt 2011a/ Statistisches Bundesamt
2011b/ Statistisches Bundesamt 2002).38 Hierbei wird zunächst auf die Hochschulfinanzierung
eingegangen und die Anteile der DriMi werden herausgestellt. Anschließend werden die Gesamt-
entwicklung im Bereich DriMi aufgezeigt und die Hochschultypen bzw. -bereiche herausgearbeitet, die
von der DriMi-Entwicklung besonders betroffen sind. Der Abschnitt schließt mit der Anteilsdarstellung
der verschiedenen Geldgeber am Gesamt-DriMi-Volumen.
Das Statistische Bundesamt nimmt eine Vierteilung bzgl. Mittel der Hochschulfinanzierung in
Verwaltungseinnahmen, lfd. Grundmittel, Drittmittel und sonstige Einnahmen39 vor (vgl. Statistisches
Bundesamt 2011a/ Statistisches Bundesamt 2011b). In Abb. 4 sind diese Anteile für die Jahre 2000
und 2009 geteilt nach Angaben für Hochschulen insgesamt und nach Angaben für Hochschulen ohne
36 Häufig als DriMi-Bereich bezeichnet und Teil der Finanzabteilung/-dezernat. 37 Im Folgenden werden SoMi unter dem Begriff DriMi subsumiert. Eine Unterscheidung innerhalb der Statistiken wird ebenfalls
nicht separat vorgenommen, da lediglich das Gesamtvolumen der DriMi und SoMi von Interesse ist. 38 Auf eine jeweilig separate Quellenangabe wird daher verzichtet. 39 Wobei die Angabe für sonstige Einnahmen für das Jahr 2000 nicht zur Verfügung stehen.
Grundlagen 23
medizinische Einrichtungen dargestellt.40 Der grundsätzliche Anteil der Drittmittel an den
Gesamteinnahmen hat sich von 11,6 % auf 15,3 % bzw. von 16,5 % auf 21,6 % erhöht. Jedoch ist nicht
nur die reine Anteilserhöhung bemerkenswert – das Verhältnis von DriMi zu Grundmittel hat sich noch
stärker verschoben. Im Jahr 2000 betrug der Anteil der DriMi an den Grundmitteln noch 21,6 % bzw.
20,5 %. Dieser erhöhte sich im Jahr 2009 auf 35 % bzw. 32,6 % (vgl. Anhang A).
Abb. 4 Zusammensetzung der Hochschulfinanzierung41
Die Bedeutung der DriMi hat folglich insgesamt zugenommen (vgl. Schmidt; Güntner 2004, S. 95/
Hamdan 2009, S. 21/ Mertel 2009, S. 33/ Misera 2010, S. 17). Dies wird ebenfalls deutlich in
Anbetracht der Abb. 5. Diese zeigt die drastische Erhöhung der eingeworbenen DriMi. So wurde im
Jahr 2000 ein Betrag von 2,829 Mrd. Euro und im Jahr 2009 ein Betrag von 5,348 Mrd. Euro von den
Hochschulen vereinnahmt. Dies entspricht über die Jahre einer Steigerungsquote von 88,99 %. Im
Vergleich dazu stiegen im selben Zeitraum die Grundmittel von 13,079 Mrd. Euro auf 15,3 Mrd. Euro,
was lediglich einer Steigerungsquote von 16,87 % entspricht (vgl. Anhang B). Dies verdeutlicht erneut
die Verschiebung der Mittelverhältnisse an den Hochschulen.
Abb. 5 DriMi und SoMi-Entwicklung42
Auch die Betrachtung der Ausgaben von Hochschulen zeigt ein interessantes Bild. So waren im Jahr
2000 ca. 36,81 % der Ausgaben von Hochschulen für F&E durch DriMi finanziert. Dieser Wert steigerte
40 Die Darstellung ohne medizinische Einrichtungen wurde vorgenommen, da unter Verwaltungseinnahmen auch die Einnahmen
für Patientenbehandlungen an medizinischen Einrichtungen fallen. Diese hohe Summe führt zu einer Anteilsverschiebung. 41 Die Datenbasis ist in Anhang A dargestellt. 42 Die Datenbasis ist in Anhang B dargestellt.
0
1
2
3
4
5
6
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
DriM
i-Vol
umen
(in M
rd. E
uro)
Jahr
39,9%
10,5%
35,0%
3,1%
15,3%
21,6%
11,6%
16,5%
43,7%
66,3%
53,4%
80,4%
1,1%
1,5%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Hochschuleninsg.
Hochschulenohne Med. Einr.
Hochschuleninsg.
Hochschulenohne Med. Einr.
2009
2000
Verwaltungseinnahmen Drittmittel lfd. Grundmittel sonstige Einnahmen
Grundlagen 24
sich kontinuierlich bis ins Jahr 2009, in dem er bereits 46,21 % beträgt (vgl. Anhang C). Dies bedeutet,
dass fast die Hälfte aller Ausgaben für Forschung durch DriMi finanziert ist. Als wichtige
Ausgabenblöcke in der F&E können Personalausgaben (6,8 Mrd. Euro), lfd. Sachaufwand (4,1 Mrd.
Euro) und Investitionsausgaben (0,9 Mrd. Euro) identifiziert werden (vgl. Statistisches Bundesamt
2011b, S. 132). Dies zeigt, dass Personalmanagement-Prozesse und Einkaufs- bzw.
Beschaffungsprozesse sehr elementare Bestandteile innerhalb des DriMi-Bewirtschaftungsprozesses
sind. Besonders trifft dies auf Personalmanagement-Prozesse zu. Deutlich wird deren Wichtigkeit
anhand der Vollzeitäquivalente von Mitarbeiterstellen. Diese zeigen, dass 59,24 % der Stellen im F&E-
Bereich durch DriMi finanziert sind (vgl. Anhang D).
Anhand dieser Statistiken wurde gezeigt, dass die Bedeutung der DriMi zugenommen hat. Zu klären
bleibt jedoch, welche Hochschulen von dieser Veränderung besonders betroffen sind. Hierzu soll Abb.
6 herangezogen werden. Diese zeigt zum einen die Aufteilung der DriMi auf die verschiedenen
Hochschultypen und zum anderen die Verteilung der Mittel auf verschiedene Fachbereiche. Das linke
Tortendiagramm in Abb. 6 weist den sehr großen Anteil von 69,2 % aus, der von den DriMi-Einnahmen
im Jahr 2009 auf Universitäten entfiel. Diese erhalten folglich mehr als ⅔ der gesamten DriMi. Ein
weiterer relativ großer Bereich entfällt auch auf die medizinischen Einrichtungen (24,5 %).
Fachhochschulen sind in Forschungstätigkeiten und damit auch beim DriMi-Volumen eher
unterrepräsentiert (5 %). Der restliche Anteil von 1,3 % entfällt auf pädagogische, theologische und
Kunsthochschulen sowie Private und Verwaltungsfachhochschulen.
Abb. 6 Anteile der Hochschultypen und -fachbereiche an den DriMi im Jahr 200943
Das rechte Tortendiagramm in Abb. 6 stellt die prozentuale Verteilung der DriMi auf die
unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen anhand der DriMi-Ausgaben im Jahr 2009 dar. Hierbei fällt
auf, dass die drei DriMi-stärksten Bereiche Mathematik und Naturwissenschaften, Humanmedizin und
Gesundheitswissenschaften sowie die Ingenieurswissenschaften fast 80 % des gesamten DriMi-
Volumens aufwenden. Im ingenieurswissenschaftlichen Bereich wird sogar einen Anteil von 56,38 %
aller F&E-Ausgabe aus DriMi finanziert (vgl. hierzu Anhang G). Der Bereich der Rechts-, Wirtschafts-
und Sozialwissenschaften ist lediglich auf Platz fünf zu finden. Aus beiden Darstellungen lässt sich
insgesamt schlussfolgern, dass besonders Universitäten, in denen die Fachbereiche Mathematik und
Naturwissenschaften sowie Ingenieurswissenschaften verbreitet sind, vom gestiegenen DriMi-Volumen
43 Die Datenbasis ist in Anhang E bzw. Anhang F dargestellt.
69,2%
24,5%
5,0%
1,3%
Universitäten
Med. Einrichtungen
Fachhochschulen
Sonstige Hochschulen
10,35%
7,61%
30,09%
25,01%
0,48%
2,69%
23,76%
Sprach-, Kultur-, Kunstwissenschaften, Sport
Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Mathematik, Naturwissenschaften
Humanmedizin/ Gesundheitswissenschaften
Veterinärmedizin
Agrar-, Forst- und Ernährungswissenschaften
Ingenieurwissenschaften
Grundlagen 25
profitieren. Gleiches gilt für medizinische Einrichtungen. Diese müssen aber auch mit dem wesentlich
größeren Aufwand bzgl. Bewirtschaftungstätigkeiten umgehen.
Letztlich wird nun noch die Verteilung der Mittel auf die verschiedenen Geldgeber dargestellt. Hierzu
dient Abb. 7.
Abb. 7 Relative Anteile der Geldgeber am DriMi-Volumen im Jahr 200944
Die Abbildung zeigt, dass mehr als ⅓ des Gesamtvolumens auf die DFG zurückzuführen ist. Diese
Mittel verteilen sich auf die verschiedenen Projektarten, die in Tab. 4 angegeben sind. An zweiter Stelle
nach der DFG ist die gewerbliche Wirtschaft platziert. Hier teilen sich die Mittel auf eine Vielzahl von
Unternehmen auf. Einen ebenfalls relativ hohen Anteil an den DriMi stellt der Bund über die
verschiedenen Ministerien (vgl. Tab. 4) zur Verfügung. Zusammen bringen diese drei Geldgeber knapp
80 % aller DriMi auf.
Insgesamt ist bei fast allen Geldgebern der relative Anteil am Gesamtvolumen in den Jahren 2000 bis
2009 konstant geblieben, was für eine kontinuierliche Steigerung der absoluten Beträge spricht.45 Die
Ausnahme diesbezüglich stellt die Position gewerbliche Wirtschaft dar. Hier ist die relative Entwicklung
unterproportional, der absolute Betrag hat sich jedoch auch gesteigert. Wertmäßig bedeutet dies, dass
im Jahr 2000 rund 0,778 Mrd. Euro (27,5 %) von den Unternehmen investiert wurden, wohingegen es
im Jahr 2009 bereits rund 1,223 Mrd. Euro (22,87 %) gewesen sind (vgl. Statistisches Bundesamt
2011a, S. 27).
Jedoch nicht nur das finanzielle Volumen, sondern auch die Anzahl der laufenden Projekte ist von
Relevanz. So hat bspw. die Universität Göttingen ca. 3.000 aktive Projekte, die von der ZVW
bewirtschaftet werden müssen. Das gestiegene Volumen, die gestiegene Anzahl an Projekten und die
44 Die Datenbasis ist in Anhang H dargestellt. Die in der Legende fett-markierten Aspekte beziehen sich auf die linke Abbildung. 45 Die Datenbasis ist in Anhang H dargestellt.
34,79%
21,08%
22,87%6,49%
8,99%
0,51%
0,08%2,69%
0,29%
1,73%
0,48%5,78%
DFG Bund Gewerbliche Wirtschaft
Stiftungen EU internationale Organisationen
Bundesagentur für Arbeit Länder Gemeinden
Sonstiger öffentlicher Bereich Hochschulfördergesellschaften
Grundlagen 26
große Vielfalt der Geldgeber stellen somit Herausforderungen für die Hochschulen dar, für die
geeignete Konzepte zum Umgang mit diesen entwickelt werden müssen.
Eigenschaften von DriMi- und SoMi-Projekten Nachdem nun die Begriffe DriMi und SoMi verdeutlicht und die derzeitige Situation dargestellt wurde,
werden im Folgenden verschiedene Charakteristika für die betrachteten Projekte46 beschrieben. Dazu
werden zunächst übergreifende Charakteristika aufgezeigt. Anschließend wird die in Abschnitt 2.1.1
getroffene Unterscheidung in Antrags- und Auftragsforschung aufgegriffen, um hiernach die für jede
Forschungsart spezifischen Charakteristika angeben zu können.
Zur Bestimmung der Charakteristika wurden verschiedene Literaturquellen47 gesichtet und die
Aussagen zu Projekteigenschaften verdichtet. Hierzu wurde sowohl DriMi-spezifische Literatur als auch
allgemeine Projektliteratur verwendet. Die Ergebnisse der Untersuchung sind in Tab. 5 zu finden.
Übergreifende Charakteristika • Zeitlich befristet • Neuartigkeit, Risiko und Unsicherheit • Klar definiertes Ziel • Abteilungs- und bereichsübergreifende Organisation notwendig, teileweise eigene Hierarchien • Mittel auf bestimmtes Thema eingegrenzt/ zweckgebunden • Auflagen und Konkrete Regelungen des Geldgebers vorhanden (z. B. Verwendung der Ergebnisse; Vorgehen bei der
Bewirtschaftung der Mittel; Art, Zeitpunkt und Umfang der Geldzuwendung) • Mittel müssen auf separaten Drittmittelknoten geführt • Mittel-Anzeigepflicht gegenüber der Hochschulleitung (DriMi-Anzeige) • Empfänger ist die Hochschule (oder ein in Abschnitt 2.1.2 genannter Teil davon)
Spezifische Charakteristika Antragsforschung Auftragsforschung
• Auf Antrag gewährt • Beauftragung • Bewilligung nach Begutachtung • Vertrag wird geschlossen • Ohne Rechtsanspruch gewährt • Rechtsanspruch nach Vertragsschluss
• Zu erbringende Gegenleistung vorhanden
Tab. 5 Charakteristika von DriMi- und SoMi-Projekten
2.3 Elektronische Dokumente, Akten und deren Attribute
Ein Dokument wird als eine Einheit von erfassten Informationen verstanden, die für das menschliche
Verständnis strukturiert zur Verfügung gestellt wird (vgl. Levien 1994, S. 206). Bei elektronischen
Dokumenten hat sich im Vergleich zur nicht elektronischen Form die Art der Dokumenterstellung sowie
der -präsentation und der Dokumentinhalt verändert (vgl. hier und im Folgenden Sprague 1995, S. 30).
Während früher unter einem Dokument hauptsächlich Text auf Papier – teilweise auch mit hoher
rechtlicher Relevanz – verstanden wurde, werden nun auch z. B. Bilder sowie Video- und
Audioaufnahmen unter dem Begriff Dokument zusammengefasst. Dokumente können digital erzeugt,
verarbeitet, transportiert und präsentiert werden. Die Definition von LEVIN, die sowohl nicht
46 Vgl. Abschnitt 2.1.1 (Abb. 2) 47 vgl. (Zißler 2011, S. 29/ Misera 2010, S. 10 ff./ Kaiser 2008, S. 5/ Zell 2007, S. 5/ Keßler; Winkelhofer 2004, S. 9 f./ Schneider
2004, S. 27/ Corsten; Corsten 2000, S. 2)
Grundlagen 27
elektronische als auch elektronische Dokumente mit einbezieht (vgl. Levien 1994, S. 206), ist daher in
diesem Zusammenhang nur bedingt geeignet und muss erweitert werden. In dieser Arbeit wird deshalb
unter einem elektronischen Dokument eine Menge von Informationen zu einem bestimmten Thema
verstanden, die durch die Nutzung von moderner Informationstechnologie (IT) strukturiert für das
menschliche Verständnis zur Verfügung gestellt wird (vgl. hier und im Folgenden Sprague 1995,
S. 31 f.). Dabei kann eine Vielzahl von Symbolen präsentiert sowie als eine Einheit gespeichert und
behandelt werden. In der Definition fasst der Begriff Symbole die verschiedenen Dokumentinhalte, wie
z. B. Text, Videos, Audioaufnahmen oder Animationen, zusammen.
In der Literatur werden verschiedene Klassifizierungen des Begriffs Dokument vorgenommen. Die Tab.
6 stellt diese gegenüber und gibt jeweils eine kurze Erklärung der verschiedenen Ausprägungen an.48
Klassifizierungsmerkmal Ausprägungen
Informationsquelle/ -herkunft (Vgl. Kampffmeyer; Merkel 1999, S. 29)
Digitales Dokument: Dokumente dieser Art sind direkt in digitaler Form von einem IT-System erzeugte Objekte (z. B. Textdatei oder Datensatz aus einer Datenbank)
Digitalisiertes Dokument: Dokumente dieser Art sind Objekte, die zunächst in analoger Form vorliegen und durch einen Digitalisierungsprozess in maschinell weiterverarbeitbare Informationen umgewandelt werden (z. B. eingescannte Bilder, Audiosequenzen oder Papier-Dokumente)
Interpretierbarkeit (vgl. Strohmeier 2008, S. 83/ Knaack 1999, S. 54/ Gulbins; Seyfried; Strack-Zimmermann 2002, S. 16 f.)
Non Coded Information (NCI): Die Dokumente liegen in digitaler Form vor, können aber durch ein IT-System nicht interpretiert werden (z. B. eingescannter Text).
Coded Information (CI): Die Dokumente können durch ein IT-System interpretiert werden (z. B. eingescannter Text nach Texterkennung).
Verwendungszweck (Vgl. Kampffmeyer; Merkel 1999, S. 28/ Götzer et al. 2008, S. 29)
Nutzungscharakter: Die Dokumente sind dynamisch und befinden sich in Bearbeitung.
Dokumentations-/ Rechtscharakter: Die Dokumente sind unveränderbar und werden ggf. zum Nachweis langfristig aufbewahrt.
Beschreibungsebene (vgl. Scheer 2006, S. 68)
Physisch: Das physische Dokument bezeichnet den Bitstream, der auf einem Datenträger abgelegt ist.
Logisch: Das logische Dokument stellt eine Zusammenfassung von Attributen und einem oder mehreren physischen Dokumenten in einer Sicht dar.
Lebensdauer (vgl. Gulbins; Seyfried; Strack-Zimmermann 2002, S. 7 ff.)
Kurzfristig: Sind Dokumente, die für eine kurze Zeitspanne von bis zu einigen Tagen benötigt und anschließend vernichtet werden können (z. B. Zwischenergebnisse).
Mittelfristig: Sind Dokumente, die für eine Zeitspanne von mehreren Wochen benötigt werden. Ihre Sicherung erfolgt meist auf Magnetplatten (z. B. Wochen- oder Monatsberichte).
Langfristig: Sind Dokumente, die länger als zwei Monate aufbewahrt werden müssen. Hierzu gehören auch Akten noch nicht abgeschlossener Vorgänge.
Komplexität (Vgl. Kampffmeyer; Merkel 1999, S. 29 f.)
Elementares Dokument: Enthält nur Daten eines Typs und keine eingebetteten Element (z. B. Nur-Text-Dokument)
Zusammengesetztes Dokument (Compound Document): Sind Dokumente, die Daten mehrerer Typen enthalten (z. B. Audio, Video und Text) (vgl. Sprague 1995, S. 31).
Container Dokument: Die einzelnen Dokumente (mit Daten eines oder mehrerer Typen) können zu einer Einheit zusammengefasst und auf diese Art verwaltet werden (vgl. Ostheimer; Janz 2005, S. 15).
Tab. 6 Klassen von Dokumenten
In dieser Arbeit werden sowohl digitale als auch digitalisierte Dokumente betrachtet. Die digitalen
Dokumente liegen im Coded Information (CI)-Format vor. Eine Notwendigkeit zur Interpretation dieser
Dokumente ist nicht gegeben, weshalb bei den digitalisierten Dokumenten auch keine Texterkennung
vorgenommen wird. Diese liegen folglich lediglich im Non Coded Information (NCI)-Format vor.
Außerdem wird als Verwendungszweck hauptsächlich die Dokumentation angestrebt. Vereinzelt haben
Dokumente jedoch auch reinen Nutzungscharakter. Hinsichtlich der Beschreibungsebene sind beide
Ausprägungen relevant. Bzgl. der Klasse Lebensdauer gilt dies lediglich für Dokumente mit mittel- bzw.
48 Da in dieser Arbeit nur die elektronischen Dokumente betrachtet werden, bleiben die Klassifizierungen bzw. Ausprägungen der
jeweiligen Klassen für papiergebundene Dokumente außer Acht.
Grundlagen 28
langfristiger Lebensdauer, da die Übernahme von Dokumenten mit kurzfristiger Lebensdauer in ein
Dokumenten-Management-System oft unwirtschaftlich ist (vgl. Gulbins; Seyfried; Strack-Zimmermann
2002, S. 7). In Bezug auf die Komplexität sind wiederum alle Ausprägungen relevant.
Nachdem nun die Definition des Begriffs Dokument und dessen verschiedene Klassen abgegrenzt
wurden, wird im Folgenden auf den Lebenszyklus eines Dokumentes eingegangen. In der Literatur sind
hierfür verschiedene Ansätze zu finden. So unterteilen GÖTZER ET AL. den Lebenszyklus eines
Dokuments in Erstellung, Veränderung und Vernichtung (vgl. Götzer et al. 2008, S. 32), während
LEHNER eine Unterteilung in Erfassung, Strukturierung, Verteilung, Suche, Ausgabe, Zugriff,
Bearbeitung und Archivierung vornimmt (vgl. Lehner 2008, S. 203). KLINGELHÖLLER beschreibt den
Lebenszyklus eines Dokumentes erneut anders. Die einzelnen Phasen sind hier Erstellung und
Erfassung, Speicherung und Indizierung, Suchen und Wiederfinden, Versionierung, Genehmigung,
Freigabe und Verteilung, Ablage und Archivierung bzw. Entfernung (vgl. Klingelhöller 2001, S. 17). Aus
diesen drei Ansätzen ergibt sich die in dieser Arbeit verwendete Interpretation des
Dokumentlebenszyklus, der in der Abb. 8 dargestellt ist.
Abb. 8 Lebenszyklus eines Dokuments
Wie Abb. 8 zeigt, werden in dieser Arbeit drei Phasen des Dokumentlebenszyklus unterschieden. Diese
sind in den Kreisen dargestellt. Die in den Boxen angegebenen Elemente werden nicht, wie z. T. bei
den obengenannten Autoren, als separate Lebenszyklusphasen betrachtet, sondern lediglich als Unter-
kategorien der einzelnen Phasen interpretiert.
Über den Lebenszyklus werden Dokumente meist in Akten geführt und verwaltet. Bzgl. Akten kann
zunächst nach Papierakten, elektronischen Akten und Hybridakten unterschieden werden (vgl. hier und
im Folgenden Knaack 1999, S. 43 f.). Eine Papierakte umfasst ausschließlich Dokumente in
Papierform, während eine elektronische Akte alle Schriftstücke in elektronischer Form enthält. Die
Hybridakte besteht z. T. aus elektronischen und nicht-elektronischen Elementen. Bei dieser Aktenform
können außerdem weitere Abstufungen vorgenommen werden, je nachdem welcher der Aktenteile als
führender Teil verwendet wird.
Zugriffs-verwaltung
Versionie-rung
Genehmi-gung &
Freigabe
Suche & Recherche
Ausgabe & Druck Verteilung
Erfassung&
Erstellung
Nutzung &
Bearbei-tung
Archi-vierung & Löschung
Speiche-rung & Ablage
Indizierung
Grundlagen 29
Alle genannten Formen einer Akte sind in dieser Arbeit relevant, die Papierakte dient jedoch lediglich
als Ausgangsbasis für die Digitalisierung einzelner Elemente. Primär steht die elektronische Akte im
Focus der Arbeit, jedoch wird es sich an einigen Stellen nicht vermeiden lassen, auf die hybride Form
der Aktenführung zurückzugreifen. In diesen Fällen ist die elektronische Akte jedoch der führende Teil.
GULBINS ET AL. nehmen weiterhin eine Unterscheidung nach lebenden und nicht lebenden Akten vor.
(vgl. hier und im Folgenden Gulbins; Seyfried; Strack-Zimmermann 2002, S. 9.). Dabei werden unter
lebenden Akten solche Akten verstanden, die noch nicht abgeschlossen sind bzw. bei denen die
Wahrscheinlichkeit zur Erweiterung und Veränderung besteht. Zu den nicht-lebenden Akten gehören
alle abgeschlossenen Fälle und Vorgänge. In Bezug auf DriMi- bzw. SoMi-Projekte bedeutet dies, dass
alle Akten während des Zeitraums vom Projektbeginn bis zum -ende lebende Akten sind. Nach
Abschluss des Projektes bzw. während der Aufbewahrungsphase der Akte handelt es sich um nicht-
lebende Akten.
Akten und Dokumente besitzen i. d. R. Elemente, die diese beschreiben. Diese Elemente werden
Attribute, Indexwerte oder Metadaten genannt (vgl. hier und im Folgenden Gulbins; Seyfried; Strack-
Zimmermann 2002, S. 19.).49 Benötigt werden die Attribute, um nach Dokumenten oder Akten zu
suchen, sie zu klassifizieren oder Berechtigungsprüfungen durchzuführen. AUTH spricht in diesem
Zusammenhang von Erkenntnissen über ein Erkenntnisobjekt (in diesem Fall ein Dokument oder eine
Akte), die verallgemeinert bzw. auf eine höhere Abstraktionsstufe übertragen werden (vgl. Auth 2004,
S. 27). Als Beispiele sein hier deskriptive Werte wie Autor oder Dokumenttitel bzw. verschiedene
administrative Werte wie Erstellungsdatum oder Dateigröße genannt. Die Attribute müssen zusammen
mit den zu archivierenden Dokumenten oder Akten abgelegt werden. Zur Klassifizierung von Attributen
können verschiedene Merkmale herangezogen werden. In dieser Arbeit ist jedoch lediglich die
Eingabepflicht der Attribute von Relevanz. Nach diesem Kriterium wird zwischen Muss- und Kann-
Attributen differenziert (vgl. Kampffmeyer; Merkel 1999, S. 112 f.). Während bei Muss-Attributen die
Eingabe bzw. Angabe eines Wertes obligatorisch ist, ist diese bei Kann-Attributen optional.
2.4 Dokumenten- und Workflow-Management-Systeme
Nachdem im vorherigen Abschnitt einige wichtige Elemente von Dokumenten-Management-Systemen
(DMS) und Workflow-Management-Systemen (WMS) zur Vorbereitung auf diesen Abschnitt erläutert
wurden, werden hier nun die jeweiligen Definitionen der Begriffe DMS und WMS dargelegt. Um
außerdem ein einheitliches Verständnis für den Begriff Workflow zu finden, wird dieser definiert. Darauf
aufbauend werden verschiedene Ausprägungen aufgezeigt, anhand derer die Eignung eines WMS für
den jeweiligen Workflow bestimmt werden kann. Da in dieser Arbeit DMS und WMS integriert betrachtet
werden, wird anschließend exemplarisch die Interaktion zwischen beiden Systemen beschrieben. Die
Erarbeitung der allgemeinen Nutzeffekte beim DMS- und WMS-Einsatz erfolgt dann ebenfalls in einer
49 Im Folgenden wird nur noch der Begriff „Attribut“ verwendet.
Grundlagen 30
integrierten Betrachtung. Der Abschnitt schließt letztlich mit einer kurzen Abgrenzung verwandter
Systeme.
Definition und Aufgaben von Dokumenten-Management-Systemen „Als DMS bezeichnet man IV-Systeme zum strukturierten Erzeugen, Verwalten, Wiederverwenden und
zur Ablage von elektronischen Dokumenten“ (Mertens et al. 2012, S. 77). Aus der Definition von
MERTENS ET AL. kann gefolgert werden, dass in einem DMS Dokumente gespeichert und anschließend
für eine weitere Verwendung vorgehalten werden. Ein IT-System, welches lediglich ein Dokument auf
Basis von Datenbankeinträgen generiert und dieses einem (End-)Nutzer zur Verfügung stellt, ist nicht
als DMS zu bezeichnen. Ein solches IT-System verwaltet ein Dokument nach seiner Erzeugung nicht,
sondern hält weiterhin nur die jeweiligen Datenbankeinträge vor, aus denen erneut Dokumente
generiert werden können.50 Weiterhin unterstützt ein IT-System dieser Art nur einen Ausschnitt des
Lebenszyklus eines Dokuments51, wohingegen ein DMS diesen vollständig unterstützt (vgl. Lehner;
Scholz; Wildner 2008, S. 223/ Gulbins; Seyfried; Strack-Zimmermann 2002, S. 11).
Als Aufgaben bzw. Funktionen von DMS werden in der Literatur folgende genannt (vgl. Mertens et al.
2012, S. 77/ Götzer et al. 2008, S. 36 ff./ Lehner; Scholz; Wildner 2008, S. 225/ Gulbins; Seyfried;
Strack-Zimmermann 2002, S. 13 und S. 21/ Klingelhöller 2001, S. 15 und S. 18 ff./ Morschheuser;
Raufer; Wargitsch 1996, S. 5/ Sprague 1995, S. 37 ff.):
In einem DMS wird die Infrastruktur für
o die Erstellung und Erfassung (Digitalisierung/Imaging),
Indexierung und Klassifizierung,
zentrale Speicherung und Ablage,
o Bearbeitung und Nutzung,
Suche und Recherche (Retrieval),
Verteilung und Weiterleitung,
Druck und Präsentation,
Verknüpfung von Inhalten (z. B. Hyperlinks, Dokumente in Akten, Akten
untereinander),
Verwaltung und
o Archivierung und Löschung von elektronischen Dokumenten
o sowie Funktionen zur Administration des Systems
bereitgestellt. Ein Vergleich der Funktionen eines DMS mit dem in Abschnitt 2.3 dargestellten
Lebenszyklus von Dokumenten zeigt eine weitgehende Deckungsgleichheit und bestätigt somit die
oben getätigte Aussage, dass DMS den gesamten Lebenszyklus von Dokumenten unterstützen. Hier
neu hinzugekommen sind Dokumentverwaltungs- sowie Systemadministrationsfunktionen. Zu den
Dokumentverwaltungsfunktionen wird in dieser Arbeit z. B. die Versionierung und das Check-In bzw.
50 Als Beispiel aus dem Hochschulbereich kann die Erzeugung einer Immatrikulationsbescheinigung für Studierende genannt
werden. Hierbei handelt es sich nicht um ein DMS im Kontext dieser Arbeit. 51 Der Lebenszyklus eines Dokuments ist in Abb. 8 dargestellt.
Grundlagen 31
Check-Out von Dokumenten oder auch die Dokumentation von Änderungen und des
Verarbeitungsflusses von Dokumenten gezählt. Die Funktionen der Systemadministration unterstützen
bspw. die Aufgaben der Berechtigungs- und Rollenpflege, des Customizings von Aktenstrukturen und
Metadatenmodellen sowie der BackUp- und Recovery-Tätigkeiten.
Um DMS im Rahmen dieser Arbeit weiter zu spezifizieren wird die Kategorisierung von KAMPFFMEYER
und MERKEL herangezogen (vgl. im Folgenden Kampffmeyer; Merkel 1999, S. 38). Die Autoren
unterscheiden DMS im engeren und im weiteren Sinn. Hierbei werden unter DMS im engeren Sinn IV-
Systeme zusammengefasst, die Verwaltungs- und Ablagefunktionen für Dokumente besitzen. DMS im
weiteren Sinn enthalten die Funktionen eines DMS im engeren Sinn erweitert um Funktionalitäten wie
Indexierung und Klassifizierung, Imaging, Verteilung und Weiterleitung (Workflow) oder elektronische
Archivierung. Nach dieser Systematik wird in dieser Arbeit ein DMS im weiteren Sinn betrachtet.
Weiterhin wird im Umfeld von DMS häufig der Begriff Records Management (RM) bzw. Records
Management System (RMS) genannt. „RM umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der
Aktivitäten zur ordnungsgemäßen Aufbewahrung von geschäftsrelevanten Daten und Dokumenten“
(Beglinger et al. 2008, S. 37). Es werden Regeln vorgegeben, um den Umgang mit elektronischen
Akten im Rahmen von gesetzlichen Vorschriften zu ermöglichen (vgl. Götzer et al. 2008, S. 103). Die
zentralen Grundsätze des RM sind Beweiskraft, Zuverlässigkeit und Authentizität der Dokumente und
Akten (vgl. Parrish; Courtney 2007, S. 224 f./ Meijer 2001, S. 260). Ein RMS ermöglicht es, für
Dokumente und Akten (vgl. hier und im Folgenden Götzer et al. 2008, S. 103 f.):
• Aktenpläne und Aktenstrukturen zu definieren;
• eine Indexierung und Klassifizierung vorzunehmen;
• Aufbewahrungsfristen zu verwalten;
• eine Versionierung durchzuführen
• und Metadatenmodelle vorzugeben.
Die Funktionen eines solchen RMS sind somit eng mit den Funktionen eines DMS verbunden, lediglich
der Fokus ist ein etwas anderer. Während DMS, wie bereits beschrieben, den Lebenszyklus von
Dokumenten vollständig unterstützten, fokussieren RMS die gesetzeskonforme Aufbewahrung von
Dokumenten und Akten, und somit eher die späteren Phasen des Dokumentenlebenszyklus.
KAMPFFMEYER spricht daher bzgl. RMS auch von einer Erweiterung der elektronischen Archivierung
(vgl. Kampffmeyer 2003, S. 14). Da die Funkionen eines RMS jedoch nicht trennscharf zu denen eines
DMS sind und ein RMS häufig auch den Einsatz eines DMS bedingt (vgl. Götzer et al. 2008, S. 104),
werden in dieser Arbeit RMS unter dem Begriff DMS subsumiert.
(Geschäfts-)Prozesse und Workflows Wie bereits erwähnt, unterstützen DMS den gesamten Dokumentenlebenszyklus. Der Lebenszyklus
eines Dokuments ist i. d. R. aber auch eng mit Geschäftsprozessen verknüpft (vgl. hier und im
Folgenden Götzer et al. 2008, S. 32). So werden beispielsweise in Geschäftsprozessen Dokumente
entwickelt, verändert und vernichtet. Dokumente begleiten und steuern Geschäftsprozesse oder lösen
Grundlagen 32
diese aus. Daher stehen DMS in der Praxis häufig auch in Verbindung mit einer Workflow-Komponente
(vgl. Mertens et al. 2012, S. 76 f./ Lehner; Scholz; Wildner 2008, S. 224 f.). Im Folgenden wird deshalb
spezifiziert, was in dieser Arbeit unter WMS zu verstehen ist. Als Ausgangsbasis hierfür werden jedoch
zunächst die Begriffe (Geschäfts-)Prozess und Workflow diskutiert.
GARVIN beschreibt Prozesse als „collections of tasks and activities that together – and only together –
transform inputs into outputs” (Garvin 1998, S. 33).52 Die Definition sagt, dass ein Input durch
verschiedene Aufgaben und Tätigkeiten in einen Output umgewandelt wird. Der Prozess gibt somit den
Ablauf der Tätigkeiten bzw. die Bearbeitungsschritte an (vgl. Freund; Götzer 2008, S. 7) und beschreibt
die Arbeitsteilung zwischen den verschiedenen Akteuren. Da die Tätigkeiten also häufig sukzessive
anfallen können, werden Interaktion, Koordination, Kommunikation und Entscheidungsfindung innerhalb
eines Prozesses notwendig (vgl. Christensen; Raynor 2007, S. 183). Eine spezielle Form eines
Prozesses stellt der Geschäftsprozess dar. Bei diesem wird der Prozess aus betriebswirtschaftlicher
Perspektive betrachtet (vgl. Deutsches Institut für Normung e. V. 1996, S. 77). Genauer wird ein
Geschäftsprozess als „structured, measured set of activities designed to produce a specified output for
a particular customer or market” definiert (vgl. Davenport 1993, S. 5/ Koschmider 2007, S. 31). Ein
solcher Geschäftsprozess soll durch IT-Systeme unterstützt werden. Bei dieser IT-Unterstützung
repräsentiert ein Workflow den durch ein IT-System bearbeitbaren und somit automatisierbaren Teil
eines Geschäftsprozesses (vgl. Lehner; Scholz; Wildner 2008, S. 223/ Rosemann; Schütte 1999, S. 29/
Liu; Pu 1997, S. 170 f./ Deutsches Institut für Normung e. V. 1996, S. 78). Die Workflow Management
Coalition (WfMC) definiert den Begriff Workflow als „automation of a business process, in whole or part,
during which documents, information or tasks are passed from one participant to another for action,
according to a set of procedural rules” (WfMC 1999, S. 8). Ein Workflow, der in einem IT-System
abgebildet ist, kann somit auch als eine konkrete Instanz eines Geschäftsprozesses betrachtet werden
(vgl. Freund; Götzer 2008, S. 7).
Workflows können auf unterschiedliche Arten kategorisiert werden. So nimmt KLINGELHÖLLER bspw.
eine Kategorisierung in situative, zyklische, teilstandardisierte und automatisierbare Workflows bzw.
Prozesse vor (vgl. hier und im Folgenden Klingelhöller 2001, S. 56 ff.). Die Begriffe der Kategorisierung
sind systematisch nicht korrekt gewählt.53 Jedoch trifft der Autor die Kategorisierung auf Basis der
Größen Strukturierungsgrad und Wiederholhäufigkeit. Diese Größen werden in der Literatur häufig zur
Kategorisierung von Workflows verwendet. So z. B. auch in der folgenden, weit verbreiteten
Kategorisierung von MCCREADY (vgl. Georgakopoulos; Hornick; Sheth 1995, S. 124 f.): Diese unterteilt
Workflows in administrative, ad hoc, kollaborative und Produktionsworkflows (vgl. Sadiq; Marjanovic;
Orlowska 2000, S. 94/ Van der Aalst 1998, S. 28 f./ Alonso et al. 1997, S. 3/ Georgakopoulos; Hornick;
Sheth 1995, S. 124 f.).
52 Eine ausführliche Begriffsbestimmung nimmt MEISE vor (vgl. Meise 2001, S. 84 ff.). 53 Bspw. müsste systematisch korrekt neben dem teilstandardisierten Prozess ein (voll-)standardisierter bzw. nicht-
standardisierter Prozess zu finden sein. Ähnliches gilt für die Begriffe situativ, zyklisch und automatisierbar. In der Literatur
sind mehrfach systematisch unkorrekte Kategorisierungen zu finden. Diese wurde nur als Beispiel benannt.
Grundlagen 33
Hierbei werden unter administrativen Workflows bürokratische Abläufe zusammengefasst, die sich
häufig wiederholen und in denen klare Regeln formuliert wurden (vgl. Georgakopoulos; Hornick; Sheth
1995, S. 125). Die Komplexität der Abläufe ist hierbei eher gering. Als Beispiele sind alle Prozesse zu
nennen, in denen Formulare ausgefüllt und über verschiedene Instanzen transportiert werden müssen
(vgl. Alonso et al. 1997, S. 4).
Unter Ad hoc-Workflows werden Workflows verstanden, in denen keine festen Muster für
Informationsflüsse zwischen den Beteiligten vorhanden sind. Die Tätigkeiten sind meist nicht
automatisierbar und werden von Personen gesteuert bzw. kontrolliert (vgl. Georgakopoulos; Hornick;
Sheth 1995, S. 125). Außerdem handelt es sich meist um Ausnahmen oder einzigartige Situationen
(vgl. Alonso et al. 1997, S. 4). Die Komplexität der Workflows ist eher gering.
Produktionsworkflows sind stark-strukturierte Workflows, die vielfach wiederholt werden und in denen
kaum Möglichkeiten zur Variation bestehen (vgl. Van der Aalst 1998, S. 29). Im Unterschied zu
administrativen Workflows sind die Produktionsworkflows jedoch sehr komplex (vgl. Georgakopoulos;
Hornick; Sheth 1995, S. 126).
Bei kollaborativen Workflows ist es teilweise nicht möglich, einen expliziten Ablauf eines Workflows zu
definieren (vgl. Van der Aalst 1998, S. 29). Der Verlauf des Workflows muss hierbei nicht immer
vorwärts sein, sondern kann auch Rückschritte oder Iterationen enthalten (vgl. Alonso et al. 1997, S. 3).
Kollaborative Workflows können somit Abstimmungsprozesse zwischen verschiedenen Parteien
darstellen, was auf eine sehr komplexe Struktur schließen lässt. Die nachfolgende Abb. 9 stellt die
erläuterten Workflow-Arten anhand der Größen Komplexität und Wiederholbarkeit/ Strukturiertheit
gegenüber.
Abb. 9 Systematisierung von Workflows
Nachdem nun dargelegt wurde, was in dieser Arbeit unter einem Workflow zu verstehen ist, wird im
Folgenden auf Workflow-Management-Systeme (WMS) eingegangen.
Definition und Aufgaben von Workflow-Management-Systemen LIU und PU verstehen unter einem WMS „a software system which offers a set of workflow enactment
services to carry out a workflow process through automated coordination, control and communication of
work activities performed by both human and computers” (Liu; Pu 1997, S. 171). Nach dieser Definition
muss ein WMS automatisiert die Koordination und Steuerung der einzelnen Aktivitäten eines Workflows
sowie die Kommunikation zwischen den beteiligten Personen übernehmen. Weiterhin definiert die
WfMC ein WMS als „a system that defines, creates and manages the execution of workflows through
the use of software, running on one or more workflow engines, which is able to interpret the process
Kom
plex
ität
Kollaborative Workflows Produktionsworkflows
Ad Hoc-Workflows Administrative Workflows
Wiederholbarkeit und Strukturiertheitniedrig hoch
nied
righo
ch
Grundlagen 34
definition, interact with workflow participants and, where required, invoke the use of IT tools and
applications” (WfMC 1999, S. 9). Nach dieser Definition werden folglich in einem WMS verschiedene
Workflowmodelle hinterlegt und auf deren Basis einzelne Instanzen angelegt. Schließlich wird die
Workflowinstanz dann nach Vorgabe des Workflowmodells ausgeführt. Ein WMS muss folglich die
Möglichkeit bieten, unterschiedliche Workflowmodelle abzubilden und davon einzelne Instanzen zu
erzeugen. Das Workflowmodell beinhaltet die jeweilig notwendigen Aktivitäten und Prozessschritte, so
dass eine automatisierte Koordination und Steuerung des jeweiligen Workflows ermöglicht wird. Dabei
können Informationen z. B. in Form von Dokumenten oder Formularen vom einen zum anderen
Workflowbeteiligten übergeben werden. Außerdem beinhaltet ein solches System Möglichkeiten zur
Kommunikation zwischen den einzelnen Workflowbeteiligten. Ein WMS dient somit der Planung,
Steuerung, Koordination, Abwicklung und Kontrolle von Geschäftsprozessen und Arbeitsabläufen (vgl.
Mertens et al. 2012, S. 75/ Lehner; Scholz; Wildner 2008, S. 223). Es stellt sicher, dass alle
Informationen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zur Bearbeitung zur Verfügung stehen (vgl. Götzer et
al. 2008, S. 98). Ein Vorgangsbearbeitungssystem ist als Synonym von WMS zu betrachten (vgl.
Freund; Götzer 2008, S. 7).
Die Güte der Eignung des WMS-Einsatzes für einen bestimmten Prozess wird in der Literatur immer
abhängig von den Prozess- bzw. Workfloweigenschaften gemacht. So bescheinigt LEHNER eine gute
Eignung bei strukturierten, formalen, sich häufig wiederholenden Abläufen (vgl. Lehner; Scholz; Wildner
2008, S. 223). FREUND und GÖTZER weisen ein gutes Einsatzpotenzial in Abhängigkeit von den Größen
Wiederholbarkeit, Standardisiertheit und Arbeitsteiligkeit aus, weshalb WMS sich auch besonders zur
Beschleunigung von Bearbeitungs- und Genehmigungsprozessen sowie zur Überwachung zeitkritischer
Aktivitäten eigenen (vgl. Freund; Götzer 2008, S. 7/ Götzer et al. 2008, S. 99). Für MERTENS ET AL.
eignen sich WMS besonders gut „für dokumentintensive, stark arbeitsteilige, standardisierte
Geschäftsprozesse mit Wiederholungs- und Routinecharakter“ (Mertens et al. 2012, S. 75).
KLINGELHÖLLER macht hierzu ähnliche Angaben (vgl. Klingelhöller 2001, S. 56 f.). Reduziert auf die in
Abb. 9 dargestellten Arten von Workflows bedeutet dies, dass sich WMS für Produktions- und
administrative Workflows eignen, an denen mehrere Personen beteiligt sind und in denen verschiedene
Dokumente bzw. Informationen anfallen. In unstrukturierten Workflows (ad hoc oder kollaborativ) kann
ein WMS lediglich die Kommunikation unterstützen (vgl. Mertens et al. 2012, S. 76) und somit nicht das
volle Potenzial entfalten. Als mögliche Einsatzszenarien kommen, wie bereits beschrieben,
Bearbeitungs- und Genehmigungsprozesse oder Prozess-Überwachungsaktivitäten infrage.
Integrierte Nutzung von DMS und WMS Wie bereits mehrfach beschrieben, besteht häufig eine enge Beziehung zwischen Dokumenten und
Prozessen und somit auch zwischen DMS und WMS. In diesem Abschnitt soll daher kurz beschrieben
werden, wie beide Systeme miteinander interagieren können. Dazu dient die Abb. 10.
Grundlagen 35
Abb. 10 Integriertes Dokumenten- und Workflow-Management54
Die Abbildung zeigt, dass zunächst als Informationsquelle/ -herkunft ein digitales oder analoges
Dokument infrage kommt (vgl. Klassifizierungsmerkmale für Dokumente in Abschnitt 2.3). Abhängig
davon wird das jeweilige Dokument entweder elektronisch importiert oder eine Digitalisierung
durchlaufen. Anschließend wird das Dokument im DMS automatisch oder manuell abgelegt und der
Eingang im WMS gemeldet. Durch die jeweilige Dokumentart kann daraufhin manuell oder automatisch
ein Vorgangstyp bestimmt und eine Instanz generiert werden. Nach dem Bearbeiten und Hinzufügen
von Informationen zum angelegten Vorgang wird dieser versendet. Der Empfänger ist nun in der Lage
den Vorgang aufzurufen und weiterzubearbeiten bzw. zu nutzen. Dazu wird das Dokument aus dem
DMS geladen (Check-Out) und eine Bearbeitungsanzeige an das WMS gesendet. Nach Abschluss der
Bearbeitung wird der Status des Vorgangs auf „erledigt“ gesetzt (Erledigungsanzeige) und das
Vorgangsdokument im DMS abgelegt. Beim Vorgangsdokument handelt es sich um die angelegte
Instanz des Workflow mit allen in dieser Instanz hinterlegten Informationen. Dies könnten bspw.
Notizen, tatsächliche Bearbeitungsschritte durch ggf. vorhandene Iterationen oder Attribute jeglicher Art
sein. Das WMS bestätigt anschließend die Erledigungsanzeige und schließt den Workflow damit ab.
Dabei wird auch das bearbeitete Dokument im DMS wieder abgelegt (Check-In).
Moderne DMS- oder WMS-Lösungen beinhalten häufig Funktionen beider Lösungen. So werden DMS
vielfach mit Workflow-Komponenten ausgeliefert oder umgekehrt (vgl. Götzer et al. 2008, S. 102).
STEINBRECHER unterscheidet sogar explizit zwischen den DMS-Klassen Archiv, Recherche und
Vorgang bzw. Workflow (vgl. Steinbrecher 2007, S. 139 ff.). Eine klare Abgrenzung bzw. Trennung von
DMS und WMS gestaltet sich somit schwierig. Außerdem verbirgt eine integrierte Lösung von DMS und
WMS auch größere Potenziale als eine separate Lösung. In dieser Arbeit werden daher DMS und WMS
integriert betrachtet. Dabei ist nicht von Relevanz, ob das WMS Bestandteil des DMS ist oder die
Systeme über Schnittstellen interagieren.
Nutzeffekte des integrierten Einsatzes von DMS und WMS Wie im vorherigen Absatz beschrieben, werden DMS und WMS in dieser Arbeit integriert betrachtet.
Daher erfolgt die Bestimmung der allgemeinen Nutzeffekte ebenfalls integriert. Bzgl. der Nutzeffekte
54 Vgl. (Mertens et al. 2012, S. 76/ Bodendorf 1999, S. 51)
Workflow-Management-System
Dokumenten-Management-System
NutzungVorgangs-generierung
Vorgangs-information
Vorgangs-abruf
Rück-meldung
Termi-nierung
Grundlagen 36
von DMS und WMS ist in der Literatur eine Vielzahl von Angaben zu finden. Da Nutzeffekte
grundsätzlich qualitativ oder quantitativ sein können, werden hier die in der Literatur identifizierten
Punkte in diese Bereiche eingeordnet. Das Ergebnis der Literaturrecherche ist in Abb. 11 zu sehen.
Abb. 11 Nutzeffekte von DMS und WMS55
Wenn die einzelnen in der Literatur genannten Nutzeffekte abstrahiert werden, ergibt sich ein
übergeordneter Nutzeffekt: Kostenreduktion. Die Kostenreduktion wird hier als Hauptnutzeffekt des
DMS- und WMS-Einsatzes betrachtet. Die Kostenreduktion steht jedoch, wie bereits im Abschnitt 2.1.3
beschrieben, nicht im primären Fokus einer Hochschule. Ziel ist hier eher die Erfüllung der
Hauptaufgaben Forschung und Lehre. Nichtsdestotrotz stellt die Wirtschaftlichkeit und damit auch die
Kostenreduktion eine wichtige Nebenbedingung in Hochschulen dar (vgl. Laske; Meister-Scheytt 2006,
S. 104), weshalb diese hier als Hauptnutzeffekt interpretiert wird. Um die Kostenreduktion messen zu
können, müssen die nicht wertmäßig erfassbaren qualitativen Nutzeffekte quantifiziert werden. Die
Überführung erweist sich jedoch oft als schwierig. Gleichwohl ergibt sich dennoch aus der großen
Anzahl an qualitativen Nutzeffekten eine verbesserte Situation an Hochschulen, so dass die
eigentlichen Ziele der Forschung und Lehre effizienter und effektiver verfolgt werden können. Als
konkrete Szenarien, in denen Mehrwerte erzielt werden können, benennt SPRAGUE bspw. Prozesse wie
Personaleinstellung, Erstellung von Dokumentationen und Bearbeitung von hochschulweit genutzten
Akten (vgl. Sprague 1995, S. 40 ff.).
Abgrenzung zu verwandten Systemarten Im Umfeld des Dokumenten- (DM) und Workflow-Managements (WM) ist eine Vielzahl von Systemen
bzw. Konzepten im Einsatz. Hierzu gehört u. a. Knowledge Management (KM), Business Process
Management (BPM) oder (Enterprise) Content Management (ECM). KAMPFFMEYER fasst alle genannten
Systeme unter dem Begriff Document Related Technologies (DRT) zusammen (vgl. Kampffmeyer
2003, S. 14). Im Folgenden werden die Begriffe nochmals aufgegriffen und kurz definiert. Anschließend
werden die Unterschiede von DMS und WMS zu den genannten Systemklassen dargestellt.
Das Konzept des Knowledge Managements wird von ALAVI und LEIDNER folgendermaßen definiert:
“Knowledge management refers to identifying and leveraging the collective knowledge in an 55 Vgl. (Mertens et al. 2012, S. 75 ff./ Götzer et al. 2008, S. 10 f. und S. 99/ Gulbins; Seyfried; Strack-Zimmermann 2002, S. 14
ff./ Lehner; Scholz; Wildner 2008, S. 226/ Sprague 1995, S. 35)
Kostenreduktion
Direkt (quantitativ)Indirekt (qualitativ)• Prozessbeschleunigung (z. B. Entfallen von
Transportzeiten, Automatisierung von Abläufen)• Vermeidung von Medienbrüchen• Erhöhung der Datenkonsistenz• Erhöhung der Datenaktualität• Erhöhung der Auskunftsfähigkeit• Verbesserung der Prozessüberwachung • Steigerung der Prozesstransparenz• Schnellerer, ortsunabhängiger & simultaner
Datenzugriff/-ablage• Schnellere Akten- & Dokument-Suche• Steuerung der Aufbewahrung und Vernichtung
• Personaleinsparungen• Raumeinsparungen• Bürokosten-/ PapiereinsparungenÜ
ber-
führun
gÜber-
führun
g
Grundlagen 37
organization to help the organization compete” (Alavi; Leidner 2001, S. 113). Das KM fokussiert somit
die Identifikation und Nutzung von Wissen56, wohingegen DM eher nur die Information adressiert.
Weiterhin sind Knowledge Management Systeme (KMS) “IT-based systems developed to support and
enhance the organizational processes of knowledge creation, storage/retrieval, transfer, and
application” (Alavi; Leidner 2001, S. 114). Aus dieser Definition können somit die Aufgaben der
Wissensgenerierung, -speicherung/-retrieval, -transfer und -anwendung abgeleitet werden. Von den in
der Definition genannten Aufgaben kann ein DMS lediglich die Speicherungs- bzw. die Retrieval-
Funktionalität voll unterstützen. Jedoch würde dabei das Wissen bzw. die Information nur in
Dokumenten gespeichert werden und nicht in Datenbankeinträgen oder in Tags organisiert sein. Die
Prozesse der Wissensgenerierung, des -transfers oder der -anwendung können somit nur bedingt
unterstützt werden. Ein KMS besitzt demzufolge einen anderen Nutzungszweck und andere
Eigenschaften als ein DMS. KMS werden daher in dieser Arbeit nicht weiter betrachtet.
Für Business Process Management (BPM) existiert eine Vielzahl an Definitionen.57 Aufgegriffen wird an
dieser Stelle zunächst die Aussage von ZAIRI, der BPM als „a structured approach to analyse and
continually improve fundamental activities […]” beschreibt (Zairi 1997, S. 64). Diese Definition zeigt,
dass beim BPM Prozesse analysiert und kontinuierlich verbessert werden sollen. Als Ziel des BPM
geben HEPP ET AL. die Bereitstellung von „tools and techniques that support the modeling,
management, and monitoring of operations on a business process level […]” an (Hepp et al. 2005,
S. 536 f.). KARAGIANNIS definiert Business-Process-Management-Systeme (BPMS) als „information
systems dealing with the definition, administration, customization and evaluation of tasks evolving from
business processes as well as from organizational structures” (Karagiannis 1995, S. 10). Aus diesen
Definitionen ist bereits ersichtlich, dass Schnittstellen zwischen BPM und Workflow-Management (WM)
vorhanden sind. In der Literatur wird argumentiert, dass BPM lediglich die Diagnose-Phase des BPM-
Lebenszykluses58 besser unterstützt als WM (vgl. hier und im Folgenden ter Hofstede; van der Aalst;
Weske 2003, S. 5). In dieser Phase werden die abgebildeten Prozesse analysiert, um Probleme zu
identifizieren bzw. Verbesserungspotenzial aufzudecken. Das Konzept des BPMs enthält somit
zusätzliche Aspekte hinsichtlich Prozessmanagement und -optimierung. WMS werden aber auch als
BPMS angesehen, die eine separate Applikation darstellen, d. h. nicht in andere Lösungen (wie z. B.
eine integrierte Standardsoftware) integriert sind (vgl. ter Hofstede; van der Aalst; Weske 2003, S. 3).
Eine klare Trennschärfe zwischen beiden Konzepten bzw. Systemen ist insgesamt nicht vorhanden. Es
kann zusammenfassend davon ausgegangen werden, dass sich WM zu BPM entwickelt hat (vgl.
Gadatsch 2010, S. 3/ Kampffmeyer 2003, S. 13 f.). Da WMS als eine Art von BPMS angesehen
werden, wird in dieser Arbeit aufgrund der nicht direkt vorhandenen Trennschärfe keine Unterscheidung
zwischen WMS und BPMS vorgenommen.
56 Dabei wird in der Literatur vielfach die Hierarchie Daten, Information, Wissen aufgeführt. Aus gesammelten Daten wird durch
einen Kontextbezug eine Information und anschließend entsteht durch Verknüpfung mit weiteren zweckorientierten
Informationen sowie persönlichen Erfahrungen Wissen (vgl. Bitzer 2011, S. 7). 57 Die verschiedenen Definitionen und Konzept-Interpretationen werden bspw. von LEE UND DALE (Lee; Dale 1998) diskutiert. 58 Der Lebenszyklus besteht aus: Prozessdesign, Systemkonfiguration, Prozessdarstellung und Prozessdiagnose (vgl. ter
Hofstede; van der Aalst; Weske 2003, S. 5).
Grundlagen 38
Content-Management (CM) ist ein Konzept zur systematischen und strukturierten Beschaffung,
Erzeugung, Verarbeitung, Aufbereitung, Verwaltung, Präsentation, Publikation und Wiederverwendung
von Inhalten (vgl. Bitzer 2011, S. 36/ Boiko 2002, S. 63 ff.). Content-Management-Systeme (CMS) sind
IV-Systeme zur Unterstützung der Aufgaben und Prozesse des CM (vgl. Schumann; Hess 1999, S. 77
zitiert nach Bitzer 2011, S. 36). Die Inhalte (Content) liegen beim CM meist in austauschbarer Form vor
und bestehen aus verschiedenen, digital abbildbaren Informationselementen (vgl. Bitzer 2011, S. 36/
Koop; Jäckel; Offern 2001, S. 9). Dies können bspw. Texte, Bilder, Videos oder auch Einträge in
Datenbanken sein. Zunehmend werden jedoch auch XML-Files verwendet, um eine modularisierte und
medienneutrale Speicherung zu ermöglichen (vgl. Mertens et al. 2012, S. 119). Hier zeigt sich ein
wesentlicher Unterschied zu DMS. Während ein DMS vorhandene Dokumente wie Bilder, Texte oder
Videos speichert und verwaltet (vgl. Definition Dokument in Abschnitt 2.3), enthält ein CMS oft
Datenbankeinträge oder XML-Files, aus denen neue Dokumente dynamisch generiert werden. Im
Hochschulbereich könnte dies bspw. die Generierung einer Studien- oder
Immatrikulationsbescheinigung sein. CMS haben somit einen anderen Anwendungsbereich bzw.
andere Anwendungsszenarien als DMS.
Ähnliches gilt für spezielle Ausprägungen von CMS wie bspw. Web-Content-Management-Systeme
(WCMS) oder Enterprise-Content-Management-Systeme (ECMS). WCMS werden genutzt, um die
Inhalte auf Web-Seiten zu verwalten. D. h. es handelt sich hier um IV-Systeme, die den
organisatorischen Prozess des Managements von Web-Inhalten und -Seiten über den gesamten
Lebenszyklus unterstützten (vgl. Vidgen; Goodwin; Barnes 2001, S. 466). Auch hier ist ein völlig
anderer Anwendungsbereich im Vergleich zum DMS zu erkennen.
Enterprise-Content-Management (ECM) „ist ein übergeordnetes, integrierendes Konzept, dass
sämtliche Prozesse und Systeme in Zusammenhang mit Content umfasst“ (Bitzer 2011, S. 37).
KAMPFFMEYER sieht ECM als eine Weiterentwicklung von DMS an (vgl. Kampffmeyer 2003, S. 13 f.).
Somit sind auch viele Funktionen eines DMS in einem ECMS enthalten (vgl. Sturdy 2007, S. 160 f.).
Jedoch beinhaltet es, wie die Definition bereits zeigt, wesentlich mehr als nur DM. Kollaborations- und
Foren-Tools oder Instant Messaging-Anwendungen gehören neben den CM- und Web-Content-
Management-Funktionen (WCM) ebenso zu den Funktionalitäten (vgl. Jenkins 2005, S. 4 ff.). Das ECM
ist folglich im Aufgabenbereich und in der Funktionalität wesentlich breiter orientiert, als das klassische
DM. Da die spezifischen Funktionalitäten des DMs jedoch im Fokus der Arbeit stehen, ist das
Gesamtkonzept des ECMs für diese Arbeit nicht weiter von Relevanz.
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 39
3 Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung
In diesem Kapitel werden zunächst exemplarisch der Ablauf eines DriMi-Projektes beschrieben und die
daran beteiligten Akteure benannt. Dies ist notwendig, um anschließend argumentativ-deduktiv die
unterschiedlichen Problemfelder, mit denen Hochschulen konfrontiert werden, anhand der Literatur
sowie den in den Abschnitten 2.1 und 2.2 beschriebenen Inhalten erarbeiten zu können. Auf Basis
dieser Problemfelder wird anschließend eine Literaturanalyse durchgeführt, um die bisherige Forschung
im Bereich der DriMi- und SoMi-Bewirtschaftung zu untersuchen und die darin enthaltenen
Forschungslücken aufzuzeigen. Im darauf folgenden Abschnitt wird dargestellt, wie die Forschungs-
lücken in dieser Arbeit adressiert werden und welchen Praxis- bzw. Theoriebeitrag die Arbeit liefern
kann.
3.1 DriMi-Bewirtschaftungsaktivitäten und -akteure
DriMi-Projekte werden permanent von Verwaltungsaktivitäten begleitet. Die Aktivitäten beziehen sich
bspw. auf die Planung, die Budgetierung, die Finanzierung, das Personal-Management und die
Dokumentation des Projektes. Die nachfolgende Abb. 12 veranschaulicht abstrakt einen Projektablauf
aus Verwaltungsaktivitätssicht, d. h. die reinen Forschungsaktivitäten stehen nicht im Fokus.
Abb. 12 Abstrakter Drittmittel-Prozess59
Das Projekt beginnt mit der Projektidee einer Wissenschaftlerin in einer dezentralen Einrichtung. Diese
fertigt einen Antrag für DriMi an und reicht diesen bei einem Geldgeber ein. Der Geldgeber prüft den
Antrag und entscheidet über die Mittelvergabe. Hierbei ist es möglich, dass der Geldgeber den Antrag
direkt ablehnt oder bewilligt bzw. eine Überarbeitung bzw. Präzisierung des Antrags wünscht. Bei einer
Ablehnung ist der Prozess beendet und die Projektidee wird nicht finanziert. Im Fall der Überarbeitung
wird der Antrag angepasst und durch den Geldgeber erneut beurteilt. Bei einer positiven Beurteilung
bzw. Bewilligung wird das Forschungsprojekt durch den Geldgeber finanziert. Da die Mittel immer
sukzessiv ausgezahlt werden, müssen diese auch sukzessiv beim Geldgeber angefordert werden.
Dieser Vorgang wird als Mittelabruf bezeichnet. Hieran sind meist die Wissenschaftlerinnen bzw.
59 Hochschulen veröffentlichen häufig DriMi-Leitfäden zur Information ihrer Wissenschaftlerinnen. Aus solchen wurde der
dargestellte Prozess abgeleitet. Vgl. hierzu bspw. (Universität Bielefeld 2012, S. 14-15/ Universität Göttingen 2012b).
Weiterhin diente (Backes 2012, S. 181) als Grundlage.
Antrag anfertigen
Einreichung des Antrags
beim Geldgeber
Beurteil-ung
Mittel-zuweisung
(Wieder-) Beginn der Forschung
Forschung beendet?
Schluss-bericht + SVN anfertigen
Zwischen-bericht + ZVN anfertigen
Mittelabruf
Projekt-idee
Positiv
Überarbeitung notw. Nein
JaNegativ
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 40
Sekretariate in den dezentralen Einrichtungen und die Mitarbeiterinnen des DriMi-Bereichs60 beteiligt.
Im Anschluss daran kann mit der Forschungstätigkeit begonnen werden. Hierunter fällt jedoch ggf.
auch, dass benötigtes Personal (Wiss. Mitarbeiterinnen oder Hilfskräfte) eingestellt werden muss. An
der Abwicklung dieses Teilprozesses sind die dezentralen Einrichtungen und die Personalabteilung
beteiligt. Je nach Geldgeber werden nach bestimmten Zeiträumen Berichte erwartet. Das Erreichen
eines solchen Zeitpunktes ist in Abb. 12 durch das Gateway „Forschung beendet?“ gekennzeichnet. Ist
die Forschung nicht beendet, werden die Berichte angefertigt und anschließend mit dem Mittelabruf
fortgefahren, ansonsten werden nur die Berichte erstellt und der Prozess ist beendet. Bei den Berichten
wird zwischen wissenschaftlichen Berichten und Verwendungsnachweisen (VN) unterschieden. Ein
wissenschaftlicher Bericht schildert die inhaltlichen Erkenntnisse des Forschungsprojektes, während
der VN Auskunft über die Finanzmittelverwendung gibt. In zeitlicher Abhängigkeit werden die während
des Projektverlaufs vom Geldgeber angeforderten Berichte Zwischenbericht bzw. Zwischen-
verwendungsnachweis (ZVN) und die nach Ende des Projektes angefertigten Berichte Schlussbericht
bzw. Schlussverwendungsnachweis (SVN) genannt.
Die kurze Beschreibung der Aktivitäten zeigt bereits einige Akteure des DriMi-Bewirtschaftungs-
prozesses auf. Im Beispiel waren dies die Wissenschaftlerinnen bzw. deren Sekretariate, die Finanz-/
Controllingabteilung (inkl. DriMi-Bereich), der Geldgeber und die Personalabteilung. Je nach Projektart
und -größe können hier noch weitere Organisationseinheiten (OE) einer Hochschule hinzukommen. Die
Abb. 13 stellt die ggf. an einem DriMi-Projekt beteiligten OE grafisch dar. Dabei wird auch
veranschaulicht, ob die OEs hochschulintern oder -extern bzw. zentral oder dezentral organisiert sind.
Abb. 13 Akteure eines Drittmittel-Projektes61
60 Dieser ist in Hochschulen häufig ein Teilbereich des Finanzdezernats bzw. der Finanzabteilung. 61 In Anlehnung an (Lübbe; Ebeling 2010, S. 15).
Fakultätsleitung
Lehrstuhl (Professur)
Institut / Zentrum
Einkaufsabteilung
Interne Revision
Controllingabteilung
Forschungsabteilung
Finanzabteilung
Personalabteilung
Hochschulleitung
Kooperationspartner Geldgeber
Drittmittel-Projekt
zentraldezentral
hoch
schu
linte
rnho
chsc
hule
xter
n
hoch
schu
linte
rnho
chsc
hule
xter
n
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 41
In welchen Beziehungen die einzelnen OEs zueinander stehen und welche Strukturen vorliegen, geht
aus Abschnitt 2.1.2 hervor. Im Folgenden wird kurz auf die einzelnen OEs eingegangen. Dabei wird mit
den hochschulinternen OEs begonnen und sich von den dezentralen zu den zentralen OEs vorge-
arbeitet:
Die DriMi-Projektleitung obliegt i. d. R. einem Lehrstuhl oder ist in einem Institut bzw. Zentrum
angesiedelt. Zu diesen OEs gehören die Wissenschaftlerinnen mit ihren Mitarbeiterinnen und
Sekretariaten. Des Weiteren ist die Fakultätsleitung (z. B. durch das Dekanat) in die Abwicklung eines
DriMi-Projektes eingebunden, da hier vielfach die organisatorische Planung für die gesamte Fakultät
durchgeführt wird. Auf zentraler Seite sind in ein DriMi-Projekt zunächst die Finanz-, die Controlling-
und die Personalabteilung eingebunden. Diese übernehmen, wie bereits beschrieben, die finanzielle
Beratung, Überwachung und Prüfung bzw. das Personalmanagement. In Abb. 13 neu hinzugekommen
sind die Interne Revision (IR), die Einkaufs- und Forschungsabteilung sowie die Hochschulleitung. Die
Beteiligung dieser OEs hängt vom Geldgeber bzw. von der jeweiligen Projektart ab (vgl. hierzu
Abschnitt 2.2). Die IR übernimmt als unabhängige Instanz die Prüfung auf Ordnungsmäßigkeit des
Projektes. Über die Einkaufsabteilung wird die Beschaffung von Geräten und Materialien für das Projekt
abgewickelt. Die Forschungsabteilung unterstützt und berät die Wissenschaftlerinnen häufig bei der
Antragsstellung. Unter Hochschulleitung wird in diesem Kontext bspw. die Beteiligung des Senats oder
des Präsidiums verstanden. In diesen OEs werden Forschungsausrichtungsentscheidungen getroffen
oder den Wissenschaftlerinnen inhaltliche Anmerkungen mitgegeben sowie Qualitätssicherungs-
maßnahmen durchgeführt.
Im Vergleich zu Abschnitt 2.1.2 sind in Abb. 13 die OEs Kooperationspartner und Geldgeber neu hinzu-
gekommen. Bei beiden handelt es sich um externe OEs. Unter Kooperationspartnern werden hier
andere Hochschulen oder Forschungseinrichtungen verstanden, mit denen gemeinsam an einem DriMi-
Projekt gearbeitet wird. Der Geldgeber stellt letztlich die Finanzmittel zur Verfügung (vgl. hierzu
Abschnitt 2.2).
3.2 Problemfelder aus Sicht der Wirtschaftsinformatik
Nachdem nun im Abschnitt 3.1 die Aktivitäten und die zugehörigen Akteure beschrieben wurden,
werden in diesem Abschnitt argumentativ-deduktiv die einzelnen Problemfelder eines DriMi-Projektes
herausgearbeitet. Die Gewichtung der Probleme für die Hochschulen nimmt aufgrund des gestiegenen
Volumens an Drittmitteln und des gestiegenen Anteils an der Gesamtfinanzierung zu. Weiterhin sind
besonders Universitäten und medizinischen Einrichtung sowie die Fachbereiche Mathematik und Natur-
wissenschaften, Humanmedizin und Gesundheitswissenschaften sowie Ingenieurswissenschaften
durch ihre hohen Anteile am Drittmittelvolumen von den Problemen betroffen (vgl. Abschnitt 2.2). In
diesen Bereichen entsteht zunehmend die Nachfrage nach Problemlösungen. In diesem
Zusammenhang steigt auch die Bedeutung der IT zur Unterstützung der DriMi-Bewirtschaftung bzw. zur
Beseitigung der Probleme an (vgl. Lübbe; Ebeling 2010, S. 14). Dies wird als Anlass zur Betrachtung
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 42
der Probleme aus Sicht der Wirtschaftsinformatik verwendet. Dazu werden die Problemfelder zunächst
bereichsübergreifend und anschließend bereichsspezifisch diskutiert. Der Fokus liegt hierbei auf
Verwaltungstätigkeiten.
3.2.1 Bereichsübergreifend
Als Ausgangpunkt für die Diskussion der bereichsübergreifende Probleme dient zunächst das HRG.
Dieses gibt den deutschen Hochschulen vor, dass die durch die Geldgeber bewilligten DriMi durch die
Hochschule verwaltet werden (vgl. hier und im Folgenden HRG 1999, §25 Abs. 4). Jedoch bestimmt
der Geldgeber den Zweck sowie die Bedingungen für die Mittelverwendung, soweit diese den
gesetzlichen Rahmenbedingungen nicht entgegenstehen. Dies bedeutet, dass die verschiedenen
Geldgeber (vgl. Abschnitt 2.2) den Hochschulen eigenständig Richtlinien zur Mittelverwendung
vorgeben können. Hiermit kann die Verwendung der Mittel im Sinn des Geldgebers bezweckt werden,
sodass die Wissenschaftlerinnen die Mittel nicht zur Verwirklichung der eigenen Ziele verwenden
können (vgl. Bolli; Somogyi 2009, S. 2 f.).
Dieser Gedanke der Geldgeber basiert letztlich auf der Prinzipal-Agenten-Theorie. Hierbei liegt
zwischen Geldgeber (Prinzipal) und Wissenschaftlerin bzw. Hochschule (Agent) eine sog. Agency-
Beziehung vor, in der ein Prinzipal einen Agenten beauftragt, einen bestimmten Dienst bzw. eine
bestimmte Leistung (in diesem Fall eine Forschungsleistung) zu erbringen (vgl. Eisenhardt 1989, S. 58/
Jensen; Meckling 1976, S. 308). In dieser Situation können zwei verschiedene Fälle vorliegen: Im
ersten Fall sind vollständige Informationen vorhanden und der Prinzipal kann genau nachvollziehen,
was der Agent tut. Im zweiten Fall ist dies nicht möglich (vgl. Eisenhardt 1989, S. 61). Für die DriMi-
Bewirtschaftung gilt eher der zweite Fall. Die vorliegende Situation ist durch Informationsasymmetrien
gekennzeichnet, da der Geldgeber vor der Bewilligung nur bedingt Auskunft über das Leistungs-
vermögen der Wissenschaftlerin besitzt62 und auch nach der Bewilligung nur eingeschränkte Einblicke
in den Fortschritt der zu erbringenden Forschungsleistung erhält63 (vgl. Spence 1973, S. 356). Der
Geldgeber besitzt folglich in dieser Beziehung einen Informationsnachteil gegenüber der
Wissenschaftlerin bzw. der Hochschule. Um die Informationsasymmetrien zu mindern, kann der
Prinzipal sog. Screening-Tätigkeiten und der Agent Signaling-Tätigkeiten einsetzen (vgl. Stiglitz 1975/
Spence 1973/ Connelly et al. 2010). Für beide Tätigkeiten entsteht ein Aufwand, der als Agency costs
bezeichnet wird (vgl. Jensen; Meckling 1976, S. 308).
Abb. 14 verdeutlicht die Beziehung zwischen dem Geldgeber und der Wissenschaftlerin grafisch.
Außerdem sind exemplarische Screening- und Signaling-Tätigkeiten aus den Projektphasen vor (in
62 Situationen, in denen der Agent vor Vertragsabschluss mehr Informationen als der Prinzipal besitzt, fallen in die Kategorie der
adverse selection (vgl. Hart; Holmström 1987, S. 76). Hierbei können sog. hidden characteristics des Agenten zu falschen
Entscheidungen der Prinzipale führen (vgl. Göbel 2002, S. 101). 63 Situationen, in denen es nach dem Vertragsabschluss zwischen Prinzipal und Agent zu Informationsasymmetrien kommt,
fallen in die Kategorie moral hazard (vgl. Hart; Holmström 1987, S. 76). Hierbei führen sog. hidden actions und hidden
informations dazu, dass der Prinzipal durch den Agent ausgenutzt wird (vgl. Göbel 2002, S. 102).
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 43
denen es zu einer adverse selection kommen kann) und nach der Bewilligung (positive Beurteilung des
Antrags) (in denen moral hazard auftritt) benannt.
Abb. 14 Prinzipal-Agent-Beziehung zwischen Geldgeber und Wissenschaftlerin
In der Prinzipal-Agenten-Theorie wird weiterhin vom Opportunismus der Agenten ausgegangen (vgl.
Eisenhardt 1989, S. 60). Dies bedeutet hier, dass die Wissenschaftlerinnen bzw. die Hochschule die
eigenen (Forschung-)Interessen verfolgen. Aus dieser Situation lässt sich ableiten, dass die
Wissenschaftlerinnen ggf. nicht genug Anstrengungen unternehmen, um die vereinbarte Leistung zu
erbringen oder den Geldgebern Informationen vorenthalten, um die Ressourcen anderweitig
einzusetzen bzw. den Forschungsfortschritt zu verbergen. In dieser Situation wird der Prinzipal vom
Agenten bspw. ein Reporting (Signaling-Tätigkeit) verlangen, um so das Verhalten des Agenten in
seinem Sinn zu beeinflussen. Die Geldgeber nutzen Richtlinien, um Vorgaben für solche Signaling-
Tätigkeiten zu definieren. Wenn diese Vorgaben jedoch relativ unkonkret sind, führt dies dazu, dass die
Wissenschaftlerinnen die Signaling-Tätigkeit auf unvollständige Informationen aufbauen und die
Ressourcen anderweitig verwenden. SOMOGYI bezeichnet dies als misallocation effect (vgl. Somogyi
2010, S. 148). Die Folge daraus ist, dass die Geldgeber die Richtlinien häufig sehr komplex gestalten.
Aufgrund der hohen Anzahl der verschiedenen Geldgeber (vgl. Abschnitt 2.2) und der nicht
vorhandenen Abstimmung unter den Geldgebern, ergibt sich eine hohe Heterogenität der Richtlinien.
Diese komplexen und heterogenen Richtlinien sind das zentrale Problem für die Hochschulen, von dem
viele weitere Probleme ausgehen. Studien belegen sogar, dass durch die Komplexität und
Heterogenität der Richtlinien die Effizienz der Forschung sinkt (vgl. z. B. Kempkes; Pohl 2010). Diese
Effizienzverluste können als agency costs verstanden werden. Die Agency costs nehmen die
Geldgeber jedoch für die zweckgerechte Verwendung der Mittel in Kauf, weshalb die Hochschulen mit
dem Problem umgehen müssen.64
Das Folgeproblem aus der Vorgabe von Richtlinien ist der Administrations- und Verwaltungsaufwand
(vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011, S. 453), der die Effizienz der Forschung ebenfalls senkt (vgl. hier
64 In der Literatur wird außerdem von einem discipline effect gesprochen, der die Effizienz aufgrund der Einschränkung der
Wissenschaftlerin auf die konkrete Forschung wieder steigert (vgl. Bolli; Somogyi 2009, S. 2 f. und S. 5). Die Richtlinien
können folglich positive als auch negative Wirkungen haben.
Geldgeber (Prinzipal)
Wissenschaftlerin/Hochschule (Agent)
Vor Bewilligung Nach Bewilligung
Screening-Tätigkeit
Prüfung
Verwendungs-nachweise
erstellen
Begutachtung des Antrags
Erstellung des Antrag
Screening-Tätigkeit
Signaling-Tätigkeit
Signaling-Tätigkeit
Informationsasymmetrie
Tätigkeit zur Minderung der Informationsasymmetrie
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 44
und im Folgenden Somogyi 2010, S. 147). SOMOGYI bezeichnet dies als administration effect. Der
Administrationsaufwand bezieht sich zum einen auf die Akquise von DriMi und zum anderen auf das
Projektmanagement bzw. die Monitoring-Aufgaben, die die Hochschulen erfüllen müssen. Mit DriMi-
Akquise sind hier alle Tätigkeiten gemeint, die vor der Beurteilung des Antrags durchgeführt werden
(vgl. Abschnitt 3.1). Das Projektmanagement beinhaltet administrative Tätigkeiten wie z. B. die
Erstellung der VN’s, das Personalmanagement oder die Projektkoordination. Sowohl bei der DriMi-
Akquise als auch beim Projektmanagement werden viele verschiedene OEs innerhalb der Hochschule
benötigt (vgl. Abschnitt 3.1), d. h. die Infrastruktur der Hochschule wird genutzt. Es fallen indirekte
Zusatzkosten an, die aus den Grundmitteln der Hochschule finanziert werden müssen (vgl.
Wissenschaftsrat 2011, S. 3). Diese Kosten werden Overhead genannt. Die Geldgeber sind sich dieser
Situation bewusst und zahlen daher an die Hochschulen gewisse Zuschläge, um die Kosten zu decken.
Bspw. hat die DFG hierfür einen Pauschalsatz von 20 % festgelegt (vgl. DFG 2012). Die gezahlten
Overheads reichen jedoch vielfach nicht aus, weshalb die Grundmittel dennoch belastet werden (vgl.
Wissenschaftsrat 2011, S. 3/ Meurer; Schulze 2010, S. 6). Der Wissenschaftsrat schlägt daher vor,
dass die Geldgeber, die derzeit noch keine Overheadkosten tragen, zukünftig eine Zahlung tätigen (vgl.
Wissenschaftsrat 2006, S. 51) bzw. dass die zahlenden Geldgeber die im Moment gezahlten Zuschläge
zur Deckung des Overheads aufstocken (vgl. Wissenschaftsrat 2011, S. 7). Diese Variante kann
sicherlich kurzfristig eine Lösung herbeiführen. Jedoch ist sie nur für positiv-beurteilte Anträge
(Bewilligung der Mittel) relevant, da nur dann Abschläge gezahlt werden. Alle gescheiterten
Projektversuche, die ebenfalls durch ihre DriMi-Akquise-Tätigkeiten Overhead verursachen, müssen
dennoch aus den Grundmitteln finanziert werden. Langfristig sollten daher Möglichkeiten entwickelt
werden, die den Administrationsaufwand senken. Eine Möglichkeit ist hier sicherlich die Vergabe- und
Verwendungsrichtlinien aneinander anzupassen (vgl. Meurer; Schulze 2010, S. 5). Jedoch bedeutet
dies, dass sich ein Großteil der Geldgeber auf eine konkrete Richtlinie einigen muss. Dies erscheint
relativ unrealistisch. Die IT könnte hier jedoch helfen, die administrativen Tätigkeiten zu unterstützen.
Die zukünftige Schwere des Problems mit dem Administrationsaufwand zeigt sich mit der
zunehmenden Wichtigkeit der DriMi. Die leistungsorientierte Mittelvergabe, bei der die DriMi-
Einnahmen als ein Indikator für Forschungsleistung gelten (vgl. Jaeger; Smitten 2010, S. 6) führen
dazu, dass Wissenschaftlerinnen vermehrt DriMi-Anträge produzieren, um ihre persönliche
Forschungsleistung zu erhöhen. D. h. die Tätigkeiten bis zur Beurteilung des Antrags (DriMi-Akquise;
vgl. Abb. 12) werden wesentlich häufiger durchlaufen als es vor der Berücksichtigung der DriMi bei der
leistungsorientierten Mittelvergabe der Fall war. Ein erhöhter Administrationsaufwand entsteht. Die
Wichtigkeit der DriMi sowie die Menge der DriMi-Anträge beeinflussen somit direkt den Administrations-
aufwand. Weiterhin ist durch die erhöhte Anzahl an Projektversuchen mit einer Erhöhung der
bewilligten Projekte zu rechnen. Dies zeigt bspw. auch die Analyse der DriMi-Entwicklung in Abschnitt
2.2. Das bedeutet, dass nicht nur die DriMi-Akquise-Tätigkeiten steigen, sondern auch das
Projektmanagement bzw. die Projektbewirtschaftungstätigkeiten. Durch die insgesamt erhöhte Anzahl
an bewilligten Projekten steigt somit der Administrationsaufwand erneut. Weiterhin ist es ebenfalls
möglich, dass durch die Vielzahl an Projektversuchen die Bewilligungsquote seitens der Geldgeber
sinkt (vgl. Hornbostel 2001, S. 154). Dies steigert den Administrationsaufwand zwar nicht, da die
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 45
Bewilligungsquote lediglich das Verhältnis von Projektversuchen zu bewilligten Projekten angibt.
Dennoch werden dem durch die erhöhte Anzahl an Projektversuchen verursachtem Aufwand weniger
Erträge gegenübergestellt. Die Unsicherheit bzgl. der Finanzierung des Projektes und die Nicht-
Übernahme der durch die Wissenschaftlerinnen geleisteten Anfangsinvestitionen (Aufwand) belasten
letztlich die Grundmittel der Hochschule (vgl. Kehrel 2009, S. 930).
Die bisher erläuterte Situation der bereichsübergreifenden Problemfelder des DriMi-Managements ist in
Abb. 15 zusammenfassend dargestellt. Hierbei ist ein direkter Bezug zwischen Administrationsaufwand
und Overhead zu erkennen. Wie bereits beschrieben wurde, sind unter Administrationsaufwand die
DriMi-Akquise-Tätigkeiten und das Projektmanagement bzw. die DriMi-Bewirtschaftungstätigkeiten zu
verstehen, die in den Richtlinien der Geldgeber vorgegeben sind. Diese Tätigkeiten beziehen sich auf
Aktivitäten vor (Akquise) und nach der Projektbewilligung (Bewirtschaftung). Beide Arten von
Tätigkeiten beeinflussen, wie bereits erläutert, den Overhead. Jedoch ist bzgl. der DriMi-Projekt-
bewirtschaftung auch noch eine indirekte Beziehung zwischen Administrationsaufwand und Overheads
zu finden. Diese ergibt sich aus dem Folgeproblem des Administrationsaufwandes – dem Dokumen-
tationsaufwand. Auf diesen wird im Folgenden eingegangen.
Abb. 15 Erstdarstellung der bereichsübergreifenden Problemfelder des DriMi-Managements
Aus Sicht des Geldgebers aber auch aus gesetzlicher Sicht besteht eine Dokumentations- bzw.
Aufbewahrungspflicht für die im Projekt anfallenden Dokumente.65 Es muss bspw. nachgewiesen
werden, für was die DriMi verwendet wurden bzw. wohin diese geflossen sind (vgl. Tröger 2004, S. 11).
Ansonsten drohen ein Rechtsstreit mit dem jeweiligen Geldgeber und ggf. auch eine negative
Medienpräsenz für die Hochschule. Es stellt sich nun die Frage, warum diese Dokumentationspflicht für
Hochschulen häufig so problematisch ist. In einer Expertenbefragung unter 35 Personen an 35
verschiedenen Hochschulen kommen EBELING, KLAGES und BREITNER zum Ergebnis, dass zentral und
dezentral Excel-Listen und Access-Datenbanken zur Projektbewirtschaftung genutzt werden und
dezentral teilweise sogar noch individuelle Zusatzsoftware verwendet wird (vgl. Ebeling; Klages;
Breitner 2011, S. 457). Die zur Bewirtschaftung und Dokumentation notwendigen Daten werden laut
weiteren Fallstudien der Autoren aus verschiedenen Programmen sowie „Aktenordnern in einer
redundanten und inkonsistenten Sammlung an Papier- und Word-Dokumenten […] zusammengeführt“
(vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011, S. 459). Diese Studien legen das Problem mit der
Dokumentationspflicht offen. Dieses ist in der häufig auf verschiedene OEs verteilten und heterogenen 65 Vgl. hierzu bspw. die Angaben zur Dokumentation bzw. Aufbewahrung in (DFG 2011, S. 16, S. 34 und S. 35), (AO 2002, §
147), (HGB 2011, § 257 Abs. 1) oder (Nds.AktO 2006, Abschn. 2.1).
Richtlinien d. Geldgeber Hohe OverheadsAdministrations-
aufwand
Menge d. Anträge und Wichtigkeit der DriMi
Niedrigere Bewilligungsquote
Höhere Projektanzahl
Heterogenität + Komplexität
Belastung der Grundmittel
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 46
Datenhaltung bzw. -aufbewahrung der Dokumente, Unterlagen und Informationen zu suchen. Diese
Form der Datenhaltung wird in den Hochschulen durch die organisatorische Situation hervorgerufen
(Aufbau- und Ablauforganisation). Aufbauorganisatorisch wird die Datenhaltung durch die strikte
hierarchische Trennung der einzelnen Einheiten in der Zentralverwaltung und die hochgradig autonome
Organisation der dezentralen Einrichtungen sowie die Dysfunktionalitäten bzw. die bestehenden
Spannungen zwischen verwaltenden und wissenschaftlichen Bereichen (vgl. Abschnitte 2.1.2 und
2.1.3) beeinflusst. Dies bedeutet, dass die vorliegenden Daten (Papier- und elektronische Dokumente)
für jede OEs separat und lokal aufbewahrt werden. Die Ablauforganisation beeinflusst aber ebenfalls
die Datenhaltung. Wie Abschnitt 3.1 zeigt, sind sehr viele OEs an der DriMi-Projekt-Abwicklung
beteiligt. Da aufgrund der aufbauorganisatorischen Situation kein einheitlicher Datenbestand vorhanden
ist, müssen die beteiligten OEs die Daten immer wieder erneut untereinander verteilen. Weiterhin führt
die organisatorische Situation an Hochschulen durch ihre Komplexität zu teilweise ineffizienten
Prozessen (vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011, S. 463). In der Abb. 16 wurde die Darstellung aus Abb.
15 um die diskutierten Faktoren (gestrichelt-umrahmter Bereich) ergänzt.
Abb. 16 Erweiterte Darstellung der bereichsübergreifenden Problemfelder des DriMi-Managements
In Abb. 16 ist weiterhin zu erkennen, dass zwischen verteilter und heterogener Datenhaltung/
-aufbewahrung und ineffizienten Prozessen eine Verbindung besteht. Wie diese zustande kommt, wird
im Folgenden näher betrachtet.
Aus der heterogenen und verteilten Datenhaltung ergibt sich zunächst eine Redundanz von Daten, da
die verschiedenen OEs der Hochschule die für sie notwendigen Daten vorhalten. Der Grund hierfür ist,
wie bereits beschrieben, in einer meist nicht vorhandenen hochschulweit-einheitlichen Lösung zum
Datenmanagement in DriMi-Projekten zu suchen, so dass die OEs Insellösungen entwickeln (vgl.
Ebeling; Klages; Breitner 2011, S. 462 f.). Mit der Redundanz von Daten geht letztlich auch eine
Inkonsistenz einher, da die einzelnen Dokumente und Unterlagen im Projektverlauf ggf. in
unterschiedlichen Bereichen weiterentwickelt und nicht weitergeben werden. Aufgrund der
geschaffenen Insellösungen ist oftmals auch kein ganzheitlicher Informationsaustausch möglich. An
den Schnittstellen zwischen verschiedenen Systemen entstehen Medienbrüche. Häufig werden für
verschiedenste Tätigkeiten Pdf-Formulare bereitgestellt, die dann ausgedruckt und per Post an die
zuständige OE weitergeleitet werden. Dort findet dann die Nachbearbeitung statt, bei der die
Informationen aus dem ausgedruckten Formular wieder in ein IT-System eingegeben werden. Weiterhin
ist es aufgrund der verteilten Datenhaltung ebenfalls möglich, dass bestimmte Informationen gar nicht
an andere OEs weitergegeben werden. Letztlich entstehen hier Informationsdefizite, die wiederum zu
Dokumentations-aufwand
Richtlinien d. Geldgeber
Organisatorische Situation
Verteile und heterogene
Datenhaltung/-aufbewahrung
Ineffiziente Prozesse Hohe Overheads
Aufbauorganisation (Abschnitt 2.1)
Ablauforganisation(Abschnitt 3.1)
Administrations-aufwand
Gesetzliche Faktoren
Heterogenität + Komplexität
Belastung der Grundmittel
Menge d. Anträge und Wichtigkeit der DriMi
Niedrigere Bewilligungsquote
Höhere Projektanzahl
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 47
Doppelarbeiten führen können. Aufgrund der vorhandenen Redundanz und Inkonsistenz in den
verteilten Informationsbeständen benötigen die verschiedenen OEs des DriMi-Projektes viel Zeit für die
Aggregation bzw. Suche von Informationen (vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011, S. 458). Seitens der
OEs entstehen infolgedessen ein hoher Kommunikations- bzw. Koordinationsaufwand sowie
Suchaufwand. Tätigkeiten können kaum bis gar nicht verfolgt werden und eine Ordnungsmäßigkeit in
den Datenbeständen, Dokumenten und Akten ist schwierig zu gewährleisten. Eine Transparenz für alle
Prozessbeteiligten über noch ausstehende Tätigkeiten sowie den Status von initiierten Prozessschritten
ist nicht bzw. nicht umfassend gegeben. Insgesamt führen die genannten Aspekte aufgrund des
erhöhten Aufwandes in mehrerer Hinsicht zur ineffizienten Abwicklung des DriMi-Bewirtschaftungs-
prozesses. In der Expertenbefragung von EBELING, KLAGES und BREITNER geben daher ⅔ der Befragten
an, dass Verbesserungspotenziale im DriMi-Bewirtschaftungsprozess vorhanden sind (vgl. Ebeling;
Klages; Breitner 2011, S. 457). Die vollständige Darstellung der Problemfelder inklusive der
Zusammenhänge ist in Abb. 17 zu sehen.
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 48
Abb. 17 Bereichsübergreifende Problemfelder des DriMi-Managements
Dokumen
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Situation
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(Abschnitt 2.1)
Ablauforganisatio
n(Abschnitt 3.1)
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Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 49
3.2.2 Bereichsspezifisch
Zur Erklärung der bereichsspezifischen Problemfelder kann ebenfalls die Prinzipal-Agenten-Theorie
genutzt werden. Hier ist es jedoch nicht pauschal möglich, einen Prinzipal und einen Agenten
festzulegen, da die unterschiedlichen OEs teilweise als Prinzipal und teilweise als Agenten fungieren.
Daher wird innerhalb der einzelnen Abschnitte situationsbedingt darauf hingewiesen, welche OEs die
jeweilige Rolle einnehmen.
Die folgenden Abschnitte diskutieren die Problemfelder aus der Sicht der jeweiligen OE. Diese sind
letztlich in einer bestimmten Ausprägung immer wieder auf die bereichsübergreifende Situation
abstrahierbar. Um jedoch einen tieferen Einblick in die Sichtweise der OEs zu bekommen und somit
auch deren Anforderungen an eine verbesserte DriMi-Bewirtschaftung kennenzulernen bzw. ableiten zu
können, sind die Betrachtungen dennoch notwendig. Die Betrachtung greift auf die im Abschnitt 3.1
identifizieren OEs zurück (vgl. Abb. 13).
3.2.2.1 Dezentrale Einrichtungen
Unter dezentralen Einrichtungen werden Institute, Zentren und Lehrstühle bzw. Professuren
zusammengefasst (vgl. Abschnitt 2.1.2). Diese Einrichtungen führen die eigentliche Forschungsleistung
durch. Sie sind jedoch ebenso hauptsächlich mit der Bewirtschaftung des DriMi-Projektes betraut.66
Deshalb müssen sie auch relativ viel Zeit für die Rahmenbedingungen der Forschung bzw. des DriMi-
Projektes aufwenden (vgl. Locker-Grütjen; Ehmann; Jongmanns 2012, S. 34). Somit entsteht eine hohe
zeitliche Belastung von Forschungspersonal mit Verwaltungstätigkeiten. Zu diesen gehören u. a.
Personalmanagement-Tätigkeiten, Mittelabrufe oder die Erstellung von VN.
Problemaspekt 1 – Fehlende DriMi-Projektbewirtschaftungsinformationen: Ein grundsätzliches Problem der dezentralen Einrichtungen bezieht sich auf die stichtagsgebundene
Mittelausschöpfung (vgl. Lübbe; Ebeling 2010, S. 15). Die Mittel eines Geldgebers müssen i. d. R. nach
einem festgelegten Finanzierungsplan vom Geldgeber angefordert (Mittelabruf) und für die festgelegten
Einsatzzwecke genutzt werden. Die Geldgeber gewähren an einigen Stellen des Finanzierungsplans
Substitutionsmöglichkeiten. Bspw. lässt das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF)
eine 20 %-Überschreitung innerhalb einzelner Bereiche des Finanzierungsplans zu, solange diese
Ausgaben in anderen Bereichen eingespart werden (vgl. BMBF 2006, Ziffer 1.2). Dennoch sind die
dezentralen Einrichtungen ständig mit der Überwachung ihres Budgets bzw. ihrer Ressourcen
beschäftigt, um eine Kostenüberdeckung bzw. -unterdeckung zu vermeiden (vgl. Ebeling; Klages;
Breitner 2011, S. 454). Dazu werden, wie bereits beschrieben, aufgrund mangelnder Informations-
bereitstellung seitens der ZVW Insellösungen in den Einrichtungen aufgebaut (vgl. Ebeling; Klages;
Breitner 2011, S. 457) und viele manuelle Tätigkeiten durchgeführt. Durch die manuellen Tätigkeiten
und die niedrigen Informationsstände der dezentralen Einrichtungen kommt es während der DriMi-
Projektbewirtschaftung nicht selten zu Fehlern. Unter Umständen führt dies wiederum dazu, dass
66 In Ausnahmefälle gibt es auch zentral bewirtschaftete DriMi-Projekte. Deren Anteil ist jedoch vergleichsweise gering und von
der jeweiligen Hochschulorganisation abhängig.
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 50
bewilligte Mittel nicht vollständig ausgenutzt oder überzogenen werden. Im ersten Fall gehen der
Wissenschaftlerin somit zugestandene Mittel verloren und im zweiten Fall muss der
Überziehungsbetrag durch die Grundmittel der Wissenschaftlerin ausgeglichen werden. Beide Fälle
sind sowohl aus Sicht der Wissenschaftlerin als auch aus Hochschulsicht nicht tragbar. Die Effizienz
dieses Ablaufs ist als niedrig einzustufen.
Das genannte Problem besitzt theoretische Fundierung in der Prinzipal-Agenten-Theorie. Zur
Anwendung dieser ist eine Annahme zu treffen: In der Situation ist ein Informationsdefizit vorhanden,
jedoch kommt nur bedingt eine Informationsasymmetrie zustande. Es wird jedoch davon ausgegangen,
dass bereits das Vorhandensein von nicht aufbereiteten Daten bzw. der mögliche Zugriff auf die Daten
in der ZVW (z. B. Personalinformationen) einen Informationsvorteil dieser OE nach sich zieht. In diesem
Fall sind die dezentralen Einrichtungen als Prinzipal und die zuständige Einheit der ZVW als Agent
interpretierbar (vgl. Abb. 18).
Abb. 18 Agency-Beziehung bzgl. DriMi-Projektbewirtschaftungsinformationen67
Die ZVW kann über Signaling-Tätigkeiten die Informationsasymmetrie reduzieren (vgl. Connelly et al.
2010, S. 40). Das Problem hierbei ist jedoch, dass die ZVW keinen Mehrwert hat, wenn sie
Informationen zur Verfügung stellt – im Gegenteil – es entsteht sogar zusätzlicher Aufwand. Die
Signaling-Tätigkeiten werden daher ausbleiben (vgl. Connelly et al. 2010, S. 43). Die Folge daraus ist,
dass sich die dezentralen Einrichtungen die benötigten Informationen selbst erstellen müssen, um so
ihren Informationsnachteil auszugleichen. Sie versuchen daher über Screening-Tätigkeiten – Abruf/
Verwendung von vorhandener Information – den Informationsnachteil zu reduzieren (vgl. Stiglitz 1975,
S. 287). Jedoch ist die Aufbereitung der abgerufenen Informationen mit Aufwand verbunden (Agency
Costs) (vgl. Jensen; Meckling 1976, S. 308). Weiterhin sind die entwickelten Insellösungen
fehleranfällig sowie die bereitgestellten Informationen unvollständig, so dass keine optimale DriMi-
Bewirtschaftung möglich ist und Fehlplanungen entstehen. Es kommt zur Nichtausschöpfung bzw.
Überziehung von Mitteln, wodurch die Agency Costs wiederum erhöht werden. Das eingeschränkte
Wissen über die Ressourcen kann nicht vollständig abgebaut werden.
Auf das Verfahren der Geldgeber (Vorgabe eines festgelegten Finanzierungsplans) können die
Hochschulen keinen Einfluss nehmen, jedoch könnten sie die dezentralen Einrichtungen laufend mit
Informationen versorgen, um diesen so die Überwachung der Ressourcen zu vereinfachen. Der
67 Icon-Designer: Pixel-Mixer (http://www.pixel-mixer.com/)
Tätigkeit zur Minderung der Informationsasymmetrie
Dezentrale Einrichtung (Prinzipal)
Problem:Eingeschränktes Wissen über Ressourcen nicht vollständig abbaubar
Screening-Tätigkeit Signaling-Tätigkeit
Zentral-verwaltung
(Agent)
Informations-
asymm
etrie
Problem:Kein eigener Mehrwert bei
zusätzlichem Aufwand
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 51
Informationsbedarf der dezentralen Einrichtungen bezieht sich vielfach auf Personalinformationen68 und
Informationen zur Budgetausschöpfung69. Weiterhin besitzen die Geldgeber unterschiedliche
Kontenpläne, anhand derer die VN‘s zu erstellen sind. Hierfür ist eine entsprechende Sicht auf das
Budget notwendig, so dass die Mittel nicht händisch den Konten der Geldgeber zugeordnet werden
müssen. Diesbezüglich besteht in Hochschulen derzeit ein großes Defizit. Es sind Angebote zur
Aufwandsreduzierung für die dezentralen Einrichtungen zu entwickeln (vgl. Locker-Grütjen; Ehmann;
Jongmanns 2012, S. 35). Das Problem hierbei ist, dass zur Deckung des Informationsbedarfs der ZVW
die Anforderungen der dezentralen Einrichtungen bekannt sein müssten. Dies ist teilweise nicht der
Fall. Diese Situation kann als Screening-Problem angesehen werden, wobei in diesem Fall die ZVW als
Prinzipal und die dezentrale Einrichtung als Agent zu interpretieren ist. Das Problem ist jedoch relativ
leicht zu lösen – eine Gesprächsbereitschaft seitens der Agenten (dezentrale Einrichtung) zur
Entwicklung der Anforderungen wird, aufgrund des späteren Mehrwertes für die Agenten, vorhanden
sein. Außerdem könnte durch eine gemeinsame Entwicklung die Diskrepanz zwischen der ZVW und
den dezentralen Einrichtungen verringert werden (vgl. Abschnitt 2.1.2).
Problemaspekt 2 – Verteilte Forschungsprozessinformationen und mangelnde -unterstützung: Das Forschungsmanagement ist für die Wissenschaftlerinnen komplexer geworden (vgl. hier und im
Folgenden Locker-Grütjen; Ehmann; Jongmanns 2012, S. 35). Daher entstehen seitens der
Wissenschaftlerinnen auch neue Anforderungen an die Unterstützung der Forschung. So werden bspw.
Informationen über Fördermöglichkeiten, Unterstützung bei der Suche von Geldgebern, Unterstützung
bei der Erstellung von Anträgen oder Vertragsaushandlungen benötigt. Ein Bedarf zur
Forschungsprozessunterstützung von der Projektidee bis hin zur Publikation ist somit vorhanden (vgl.
Küsters; Erben-Russ 2012, S. 37 f.). Dieser wird jedoch häufig nicht angemessen gedeckt. Hieraus
ergibt sich ein weiteres Problemfeld bzgl. des DriMi-Projekt-Managements bzw. der -abwicklung. Für
die dezentralen Einrichtungen bedeutet es einen enormen Zeitaufwand, sich in Richtlinien und
Vorgaben des Geldgebers einzuarbeiten. Besonders die hohe Anzahl an verschiedenen Geldgebern
bzw. die verschiedenen Projektarten mehren den Aufwand (vgl. Abschnitt 2.2). Weiterhin ist eine
gewisse Unsicherheit und mangelnde Prozesskenntnis des wissenschaftlichen Personals über die
internen Verwaltungs- und Organisationsvorgänge vorhanden (vgl. Backes 2012, S. 181). Dies ist aus
der Abneigung der Wissenschaftlerinnen gegenüber Verwaltungstätigkeiten ableitbar (vgl. Abschnitt
2.1.2). Die Situation verschärft sich durch die an Hochschulen vorhandene hohe Fluktuation (vgl.
Gülker 2011, S. 17). So müssen sich neue Mitarbeiter immer wieder neu in die Thematik einarbeiten
und sich mit den Mechanismen des Forschungsmanagements vertraut machen (vgl. Backes 2012,
S. 181 f.). Um die Einarbeitung in die internen und externen Vorgaben durchführen zu können, ist meist
ein ständiger Informationsaustausch zwischen den dezentralen Einrichtungen und den zuständigen
OEs in der ZVW notwendig. Hierbei ist es für die dezentralen Einrichtungen sehr mühsam, alle
68 Hierunter fallen Informationen wie z. B. Kosten, Entgeltstufe, Zeitraum, Stellen-Anteil von den Personen, die auf dem DriMi-
Projekt gebucht sind. 69 Hier ist für die Wissenschaftlerinnen wichtig zu wissen, wie viele Mittel vom Mittelabruf aber auch vom Gesamt-
bewilligungsbetrag noch verfügbar sind bzw. wie hoch der Überziehungsanteil im jeweiligen Finanzierungsbereich ist.
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 52
Informationen von den unterschiedlichen OEs der ZVW in Erfahrung zu bringen. Die Informationen
liegen häufig auf die unterschiedlichen OEs der ZVW verteilt vor und Unterstützungsangebote für den
Forschungsprozess sind nicht ausreichend vorhanden (vgl. Locker-Grütjen; Ehmann; Jongmanns 2012,
S. 36).
Auch dieses Problem besitzt theoretische Fundierung in der Prinzipal-Agenten-Theorie. Hierbei ist die
dezentrale Einrichtung erneut als Prinzipal zu interpretieren, da bei dieser ein Informationsdefizit
vorhanden ist (vgl. Eisenhardt 1989, S. 61). Die ZVW wird somit erneut als Agent verstanden (vgl. Abb.
19).
Abb. 19 Agency-Beziehung bzgl. DriMi-Projektabwicklungsinformationen70
Um ein DriMi-Projekt abzuwickeln, müssen die dezentralen Einrichtungen genaue Kenntnis über die
Richtlinien der Geldgeber und die Vorgaben der ZVW besitzen. Wenn sie diese Kenntnis nicht haben,
werden die dezentralen Einrichtungen zum Ausgleich ihres Informationsdefizites Recherchen betreiben
und Informationen mit den OEs der ZVW austauschen (synchron und asynchron) (Screening). Die ZVW
stellt häufig Informationen zur Projektabwicklung bereit (Signaling), jedoch sind diese meist auf
verschiedene Web-Seiten oder andere Plattformen verteilt (asynchroner Informationsaustausch). Eine
zentrale Bereitstellung der Informationen erfolgt nicht. Die Effizienz des Einarbeitens der
Wissenschaftlerinnen in die Projektabwicklung wird dadurch deutlich gesenkt. Der Forschungsprozess
kann auf diese Weise nicht angemessen unterstützt werden.
Problemaspekt 3 – Fehlende Forschungsvernetzung: Wie bereits in Abschnitt 3.1 beschrieben, kann es in DriMi-Projekten interne und externe Kooperations-
partner geben. Um geeignete Kooperationspartner zu finden, ist eine gute Vernetzung innerhalb einer
Forschungsdisziplin, aber auch disziplinübergreifend notwendig. Die einzelnen Disziplinen zeichnen
sich i. d. R. durch eigene Projekt- und Publikationsstrukturen aus (vgl. hier und im Folgenden Becker et
al. 2011, S. 2). Dies hat zur Folge, dass die Forschungsergebnisse meist in den disziplinbezogenen
Forschungszeitschriften oder auf den jeweiligen Konferenzen publiziert werden. Einen Überblick über
Synergien, Vernetzungen und offene Fragen zu erhalten ist schwer. Außerdem zeigen
Untersuchungen, dass eine starke Position in der Forschung mit einer disziplin- und institutions-
übergreifenden Kollaboration in Zusammenhang steht (vgl. Heinze; Kuhlmann 2008, S. 897). Insofern
ist die Vernetzung für Forscherinnen auch während eines Forschungsprojektes sehr wichtig.
70 Icon-Designer: Pixel-Mixer (http://www.pixel-mixer.com/)
Tätigkeit zur Minderung der Informationsasymmetrie
Dezentrale Einrichtung (Prinzipal)
Problem:Verteilte Bereitstellung der Vorgaben und Informationen
Screening-Tätigkeit Signaling-Tätigkeit
Zentral-verwaltung
(Agent)
Informations-
asymm
etrie
Problem:Eingeschränkte Möglichkeit zur
zentralen Bereitstellung der Vorgaben und Informationen
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 53
Die Abb. 20 veranschaulicht den Problemaspekt anhand der Prinzipal-Agenten-Theorie. In dieser
Situation stellen nur die dezentralen Einrichtungen Akteure dar, da sich die Wissenschaftlerinnen
untereinander vernetzen möchten. Hierbei besitzt eine dezentrale Einrichtung einen Informationsvorteil
(Agent) und eine andere einen Informationsnachteil (Prinzipal). Die Einrichtungen können dabei zu
gleichen aber auch zu unterschiedlichen Forschungsdisziplinen gehören sowie sich am gleichen oder
an unterschiedlichen Standorten befinden.
Abb. 20 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsvernetzung71
Um mögliche Kooperationspartner für ein DriMi-Projekt zu finden, betreiben die Prinzipale Screening-
Tätigkeiten. Aufgrund der Strukturen innerhalb und besonders zwischen den Forschungsdisziplinen
kann jedoch nur schwer ein Kooperationspartner identifiziert werden. Weiterhin wandeln sich
Forschungsbestrebungen teilweise relativ schnell. Grund hierfür ist die hohe Fluktuation bei den
wissenschaftlichen Mitarbeitern (vgl. Gülker 2011, S. 17). Die Beseitigung der Informationsasymmetrien
kann daher nur mit sehr hohem Aufwand erreicht werden (sehr hohe Agency Cost). Wenn dieser den
Mehrwert durch die Identifikation der Kooperationspartner übersteigt, werden die Screening-Tätigkeiten
ausbleiben (vgl. Connelly et al. 2010, S. 43). Auf der Seite der Agenten stehen zwar grundsätzlich
verschiedene Publikationsmedien zur Verfügung. Jedoch sind diese, wie bereits mehrfach erwähnt, auf
bestimmte Forschungsdisziplinen beschränkt. Insofern kann die Signaling-Tätigkeit den Prinzipal nicht
(oder nur bedingt) erreichen. Für die Wissenschaft besteht daher die Gefahr, dass bereits erzieltes
Wissen unerkannt bleibt, es zu Parallelentwicklungen kommt oder Synergiepotenziale und
interdisziplinäre Kooperationen ausbleiben (vgl. Becker et al. 2011, S. 2 f.).
3.2.2.2 Zentraler DriMi-Bereich und Interne Revision
Der zentrale DriMi-Bereich gehört organisatorisch zur ZVW einer Hochschule. In diesem Bereich
werden Dienstleistungen für die dezentralen Einrichtungen in Bezug auf DriMi-Projekte erbracht. Meist
sind dies Controlling- bzw. Finanzierungstätigkeiten und -prüfungen. Daher ist der DriMi-Bereich auch
häufig in der Finanz- bzw. Controllingabteilung angesiedelt. Außerdem werden unabhängige Prüfungs-
und Kontrollfunktionen von der IR übernommen. Das Tätigkeitsfeld dieser Bereiche ist ähnlich. Der
Unterschied besteht hier lediglich darin, dass der DriMi-Bereich die dezentralen Einrichtungen operativ
unterstützt, während die IR nur prüfend agiert. Die in diesen OEs auftretenden Probleme sind deshalb
vergleichbar und werden daher zusammenfassend betrachtet.
71 Icon-Designer: Pixel-Mixer (http://www.pixel-mixer.com/)
Tätigkeit zur Minderung der Informationsasymmetrie
Dezentrale Einrichtung (Prinzipal)
Problem:Eingeschränktes Wissen über möglicher Kooperationspartner schwer reduzierbar
Screening-Tätigkeit Signaling-Tätigkeit
Dezentrale Einrichtung
(Agent)
Informations-
asymm
etrie
Problem:Eingeschränkte Möglichkeit zur
Präsentation der Forschungsinhalte
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 54
Problemaspekt 4 – Mangelnde Weitergabe von Dokumenten und Informationen: Bei diesem Problemaspekt liegt eine ähnliche Situation vor, wie es bei Problemaspekt 1 und 2 der Fall
ist. Seitens der dezentralen Einrichtungen bestehen viele Anforderungen an den DriMi-Bereich. Bspw.
sollen alle benötigten Informationen zur Verfügung gestellt werden, eine schnelle Auskunftsfähigkeit
und kurze Reaktionszeiten bzw. Flexibilität vorhanden sein. Aufgrund der in Abschnitt 3.2.1 diskutierten
bereichsübergreifenden Probleme ist dies jedoch teilweise nicht möglich. Die heterogene und verteilte
Datenhaltung, die zu Redundanzen, Inkonsistenzen etc. führt, stellt für den DriMi-Bereich ein großes
Hindernis dar. Ein kurzes Beispiel soll die Situation veranschaulichen: So werden z. T. zwischen den
dezentralen Einrichtungen und dem Geldgeber Vereinbarungen getroffen. Dies könnten bspw.
kostenneutrale Laufzeitverlängerungen oder auch Angelegenheiten zur Mittelverwendung sein. Eine
Weitergabe dieser rechtlich relevanten Informationen an den DriMi-Bereich erfolgt jedoch häufig nicht.
Die Folge ist, dass z. B. bei Prüfungen Fehler festgestellt werden, die aufgrund der getroffenen
Vereinbarung mit dem Geldgeber eigentlich keine sind. Da dies im DriMi-Bereich jedoch nicht bekannt
ist, wird der Fehler nun wiederum der dezentralen Einrichtung kommuniziert. Diese stellt dann die
Informationen oder Dokumente zur Verfügung und im DriMi-Bereich wird erneut geprüft. Durch die
papierbasierte Übermittlung von Informationen ist außerdem eine zusätzliche Fehlerquelle vorzufinden.
So verschwinden auf dem internen Postweg teilweise Dokumente und es dauert selbstverständlich
wesentlich länger bis sie bei den entsprechenden Bearbeiterinnen ankommen.
Mit der Abb. 21 wird erneut die Prinzipal-Agenten-Theorie herangezogen, um die vorzufindende
Situation zwischen DriMi-Bereich und dezentralen Einrichtungen theoretisch zu fundieren. Hierbei stellt
nun der DriMi-Bereich den Prinzipal dar (Informationsdefizit) und die dezentrale Einrichtung den
Agenten.
Abb. 21 Agency-Beziehung bzgl. Dokumentweitergabe72
Wie bereits bei den Erläuterungen zu Problemaspekt 1 geschildert, haben die Agenten keinen
Mehrwert, wenn sie Informationen und Dokumente zur Verfügung stellen. Es wird lediglich ein Aufwand
verursacht. Die Signaling-Tätigkeiten werden daher ausbleiben (vgl. Connelly et al. 2010, S. 43).
Umgekehrt werden Screening-Tätigkeiten der Prinzipale ohne eine direkte Befragung der Agenten nicht
das eingeschränkte Wissen über die Tätigkeiten der Agenten (z. B. durchgeführte, dokumentations-
pflichtige Vereinbarungen) beseitigen können. Es stellt sich sogar die Frage, ob die Prinzipale
überhaupt Screening-Tätigkeiten durchführen, da sie sich dem Vorhandensein einer Informations- 72 Icon-Designer: Pixel-Mixer (http://www.pixel-mixer.com/)
Tätigkeit zur Minderung der Informationsasymmetrie
DriMi-Bereich + IR (Prinzipal)
Problem:Eingeschränktes Wissen über Tätigkeiten ist nicht direkt zu beseitigen
Screening-Tätigkeit Signaling-Tätigkeit
Dezentrale Einrichtung
(Agent)
Informations-
asymm
etrie
Problem:Keinen direkten Mehrwert durch
die Weitergabe von Informationen und Dokumenten
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 55
asymmetrie nicht bewusst sind. Die Informationsasymmetrie kann folglich nicht direkt abgebaut werden.
Erst nach dem Auftreten eines Fehlers wird ein direkter Kontakt stattfinden, der die Informations-
asymmetrie beseitigt (siehe obiges Beispiel). Der Prozess läuft somit nicht effizient und führt aufgrund
der nicht aktuellen oder nicht vorhandenen Informationen und Dokumente im DriMi-Bereich zu
verlängerten Bearbeitungszeiten und schlechter Auskunftsfähigkeit. Gleiches gilt selbstverständlich
auch für die IR.
Aus Sicht der dezentralen Einrichtungen ist dieses Problem häufig nicht akut, da bei den
Wissenschaftlerinnen nicht selten eine beschränkte Sicht auf die eigenen Projekte vorhanden ist. Diese
sind sich meist nicht bewusst, mit welcher Menge an DriMi-Projekten der DriMi-Bereich betraut ist (vgl.
Abschnitt 2.2). Der Aufwand der Suche nach Informationen und Dokumenten ist hier wesentlich höher,
als es in den dezentralen Einrichtungen der Fall ist. Auch bei externen Prüfungen durch den Geldgeber
kommt es immer wieder zu Problemen, die gewünschten Dokumente zur Verfügung zu stellen. Auch
hier müssen teilweise hohe Suchaufwände betrieben werden, da keine einheitliche Akte, die von allen
Akteuren verwendet wird, vorhanden ist. Diese Thematik stellt folglich einen wesentlichen
Problemaspekt dar. Um folglich eine Overheadsenkung (vgl. Abschnitt 3.2.1) erreichen zu können,
muss hierfür eine Lösung entwickelt werden.
3.2.2.3 Leitungsebenen und Forschungsabteilung
Unter Leitungs- und Strategieebene werden die Hochschulleitung und die Fakultätsleitungen
zusammengefasst. Weiterhin können auch verschiedene Gremien wie bspw. der Senat in diese
Kategorie eingeordnet werden.
Problemaspekt 5 – Mangel an Forschungsinformationen für die strategische Planung: Innerhalb der Forschungsbereiche entstehen viele Fachinformationen. Diese liegen häufig nur den
einzelnen Bereichen vor. Es gibt somit viele instituts- und projektspezifische Datenbestände. Die
Gewinnung und Konsolidierung dieser Daten für die strategische Planung und Steuerung sowie die
Forschungsberichterstattung und Wissenschaftskommunikation ist für die Leitungsebenen und
Forschungsabteilung somit nur schwer möglich (vgl. Herwig; Becker 2012, S. 41). Gleiches gilt auch für
die Beurteilung der Forschungsleistung und des -outputs (vgl. Jörg et al. 2012, S. 5). Aufgrund des
zunehmenden Wettbewerbs unter den Hochschulen um DriMi und SoMi wird jedoch die strategische
Ausrichtung und Festlegung von Prioritäten in der Forschung für die Hochschulen immer wichtiger (vgl.
Eberhardt 2003, S. 59 ff.).
Abb. 22 veranschaulicht auf Basis der Prinzipal-Agenten-Theorie, wie es zum Mangel an Forschungs-
informationen in den Leitungsebenen und in der Forschungsabteilung kommt. Aufgrund dieses Mangels
an Informationen sind diese OEs als Prinzipale zu verstehen. Die dezentralen Einrichtungen stellen
Agenten dar.
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 56
Abb. 22 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsstrategie und -planung73
Ein Informationsdefizit bzgl. der Forschungstätigkeiten und -informationen kann durch Screening-
Tätigkeiten abgebaut werden. Jedoch sind diese durch die verteilten Datenbestände und dem damit
verbundenen Konsolidierungsaufwand mit hohen Agency-Costs verbunden. Wenn nun der Mehrwert74
aus der Identifizierung der Forschungsinformationen die Agency-Costs nicht übersteigt, werden die
Prinzipale die Screening-Tätigkeit einstellen (vgl. Connelly et al. 2010, S. 43/ Stiglitz 1975, S. 284 ff.). In
dieser Situation wäre eine hochschulweite strategische Planung nicht möglich. Seitens der Agenten
würden die Forschungsinformationen, aufgrund des eigenen Mehrwertes, sogar weitergegeben werden
(vgl. Problemaspekt 3) – ihnen steht jedoch vielfach keine geeignete Plattform zur Präsentation der
Forschungsinformationen und -tätigkeiten zur Verfügung (Signaling). Es liegt somit eine Hidden
Information- bzw. Hidden Action-Situation75 vor, die zu falschen strategischen Entscheidungen führen
kann (vgl. Hart; Holmström 1987, S. 76). Ziel sollte es daher für Hochschulen sein, ein
Forschungsinformationssystem (FIS) für die einheitliche Kommunikation und Dokumentation der
Forschungsaktivitäten zu etablieren, so dass die Wahrnehmung und Sichtbarkeit des universitären
Forschungsprofils gestärkt und eine übergeordnete Koordination ermöglicht wird (Herwig; Becker 2012,
S. 43). Hierdurch kann ebenso ein hochschulinterner Pool für DriMi-Anträge gebildet und deren Status
gepflegt und abgerufen werden.
3.2.2.4 Personalabteilung
Die Personalabteilungen der Hochschulen müssen eine immer größer werdende Anzahl an Mitarbeitern
betreuen. Dies lässt sich durch verschiedene Statistiken belegen. So sind bspw. die Personalausgaben
der größte Ausgabenblock der Hochschulen im Bereich F&E (6,8 Mrd. Euro) (vgl. Statistisches
Bundesamt 2011b, S. 132). Auch die Stellenanzahl an Hochschulen hat sich deutlich erhöht (vgl. hier
und im Folgenden Gülker 2011, S. 12 f.). Die Anzahl der Professorinnen ist z. B. von 1992 bis 2009 um
20 %, die der wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen um 80 % gestiegen. Dabei geht der größte Teil der
Erhöhung auf die Bereiche Medizin und Mathematik/ Naturwissenschaften zurück (300 % Steigerungs-
73 Icon-Designer: Pixel-Mixer (http://www.pixel-mixer.com/) 74 Der Mehrwert stellt hierbei die Differenz zwischen der Auszahlung mit und ohne Screening-Tätigkeit dar. 75 Hidden Action- bzw. Hidden Information-Situationen liegen vor, wenn ein Informationsdefizit zwischen einem Prinzipal und
einem Agenten vorhanden ist und entweder der Prinzipal die Tätigkeiten des Agenten nicht beobachten kann (Hidden Action)
oder der Prinzipal den Agenten zwar beobachten, jedoch den Wertbeitrag der Tätigkeiten nicht beurteilen kann (Hidden
Information). Beide Ausprägungen stellen Unterkategorien von moral hazard dar (vgl. Arrow 1985, S. 37 f./ Hart; Holmström
1987, S. 76/ Göbel 2002, S. 102).
Tätigkeit zur Minderung der Informationsasymmetrie
Leitungsebenen/Forschungsabt.
(Prinzipal)
Screening-Tätigkeit Signaling-Tätigkeit
Dezentrale Einrichtung
(Agent)
Informations-
asymm
etrie
Problem:Eingeschränkte Möglichkeit zur
gezielten Präsentation der Forschungstätigkeiten
Problem:Eingeschränktes Wissen über Forschungstätigkeiten schwer reduzierbar
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 57
quote). Aber auch in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften ist eine hohe Wachstumsquote
vorhanden. Eine ähnliche Situation kann auch direkt auf DriMi bezogen dargelegt werden. Zwischen
2008 und 2009 ist die Anzahl an DriMi-Stellen von 59.225 auf 68.387 gestiegen. Dies entspricht einer
Steigerungsquote von 15,47 % innerhalb eines Jahres. Im Verhältnis zur Gesamtanzahl an Stellen im
F&E-Bereich bedeutet dies, dass die Anzahl an DriMi-finanziertem Personal 59,24 % beträgt (vgl.
Anhang D). Der Bereich Personalmanagement ist folglich für Hochschulen im Zusammenhang mit DriMi
sehr wichtig. Die Zahlen belegen aber auch den erhöhten Aufwand, der in den Personalabteilungen der
Hochschulen aufgrund der DriMi vorliegt.
Weiterhin bringen DriMi-Projekte zwei Besonderheiten mit sich. Zum einen sind die Stellen durch die
Förderdauer eines Projektes befristet (vgl. Kreckel 2010, S. 36). Zum anderen ist die Beschäftigung
einer Mitarbeiterin in mehreren Projekten bzw. die Aufstockung der Stelle durch Grundmittel durchaus
üblich (vgl. Selent; Schürmann; Metz-Göckel 2011, S. 350). Es kommt teilweise zu sehr komplexen
Zuordnungen von Personen zu Kostenstellen und Projekten. Der Einstellungsprozess des DriMi-
Personals läuft jedoch fast identisch zum Einstellungsprozess von nicht-DriMi-finanziertem Personal ab.
Durch die beiden Besonderheiten beim DriMi-Personal ist folglich kein Mehraufwand feststellbar.
Lediglich die Anzahl an Mitarbeiterinnen verursacht somit einen administrativen Mehraufwand, mit dem
umgegangen werden muss.
Bzgl. DriMi ist jedoch ein weiterer Aspekt für die Personalabteilungen nicht unproblematisch. Aufgrund
der stichtagsgebundenen Mittelausschöpfung werden gegen Projektende von den dezentralen
Einrichtungen häufig Personalumbuchungen veranlasst. Hierdurch entsteht gebündelt ein
administrativer Aufwand in den Personalabteilungen. Teilweise wird dieser Aufwand jedoch von den
Personalabteilungen selbst verursacht. Die mangelnde Bereitstellung bzw. Versorgung der dezentralen
Einrichtungen mit Informationen über Personalangelegenheiten (vgl. Problemaspekt 1) führt zur
Unwissenheit der dezentralen Einrichtungen bzgl. verfügbarer Personalmittel. Über deren Verfügbarkeit
werden sich die dezentralen Einrichtungen relativ spät bewusst, so dass es in späten Projektphasen
vermehrt zu Umbuchungen von Personal kommt. Die Versorgung der dezentralen Einrichtungen mit
entsprechenden Informationen könnte somit die Personalabteilungen selbst entlasten bzw. zu einer
zeitlichen Verteilung der Umbuchungen führen. Außerdem wären die dezentralen Einrichtungen durch
die Bereitstellung der Informationen frühzeitig in der Lage, Falschbuchungen von Personal
aufzudecken. Fehler könnten dadurch frühzeitig beseitigt werden.
Insgesamt ist bzgl. des DriMi-Akteurs Personalabteilung festzuhalten, dass in dieser der Aufwand für
das Personalmanagement deutlich gestiegen ist. Tätigkeiten bzw. Prozesse des Personalmanage-
ments wie z. B. Personaleinstellung, -entwicklung und -controlling müssen somit effizient abgewickelt
werden. Ein Bedarf zur Unterstützung der Tätigkeiten durch IT ist daher vorhanden. Da sich jedoch die
Prozesse des Personalmanagements im Bereich DriMi kaum von denen ohne DriMi-Bezug
unterscheiden, ist eine separate Betrachtung zur Lösung von vorhandenen Problemen nicht notwendig.
Die Probleme in diesem Bereich werden daher nicht weiter betrachtet.
Problemfelder der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 58
3.2.2.5 Einkaufsabteilung
Die Einkaufsabteilung ist in DriMi-Projekte im Rahmen der Beschaffung von Geräten eingebunden. Wie
bereits aus Abschnitt 2.2 hervorgeht, haben die Ausgaben in diesem Bereich einen wesentlichen Anteil
am Gesamtvolumen der F&E-Ausgaben. So betrug im Jahr 2009 der lfd. Sachaufwand 4,1 Mrd. Euro
und die Investitionsausgaben 0,9 Mrd. Euro (vgl. Statistisches Bundesamt 2011b, S. 132). Jedoch ist
die Einkaufsabteilung nicht in alle Beschaffungsvorgänge eingebunden. Wann eine Einbindung
notwendig ist, richtet sich nach den Regularien der jeweiligen Hochschule bzw. nach gesetzlichen
Vorgaben.
Die gesetzliche Grundlage für die öffentliche Vergabe von Aufträgen liefern zum einen die BHO bzw.
die verschiedenen LHO (vgl. BHO 1969/ LHO 2001), wobei in diesen relativ allgemeine Aussagen zur
Vergabe gemacht werden.76 Zum anderen ist das Vergaberecht für öffentliche Auftraggeber relevant,
zum dem bspw. das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), die Vergabeverordnung
(VgV), die Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen (VOB), die Vergabe- und Vertragsordnung
für Leistungen (VOL) und Verdingungsordnung für freiberufliche Leistungen (VOF) gehören. In diesen
Verordnungen werden konkrete Vorgaben für die Vergabe gegeben. Hierbei stellt die VgV das
übergeordnet Regelwerk dar, in dem auf die jeweiligen bereichsspezifischen Verordnungen (VOB, VOL,
VOF) verwiesen wird. Außerdem wird von der EU ein Schwellenwert vorgegeben, ab dem öffentlich
ausgeschrieben werden muss. Unterhalb dieses Schwellenwertes werden von den verschiedenen
Bundesländern weitere Wertgrenzen für bestimmte Vergabearten (z. B. freihändige Vergabe,
beschränkte Ausschreibung) vorgegeben (vgl. Wertgrenzenerlass 2011). Um die Wissenschaftlerinnen
bei dieser Fülle an gesetzlichen Grundlagen nicht unnötig zu belasten, werden von den Hochschulen
bzw. speziell von den Einkaufsabteilungen hochschulinterne Richtlinien erlassen, an denen sich die
Wissenschaftlerinnen orientieren können (vgl. dazu z. B. Universität Göttingen 2011). Im Fall von DriMi
ist es neben diesen Regeln außerdem möglich, dass niedrigere Wertgrenzen existieren, weil die
Geldgeber andere Vorgaben erteilen. Für diese Wertgrenzen ist die jeweilige Bewilligung maßgeblich.
Eine Diskussion bzw. Identifikation von Problemen im Bereich des Einkaufs bei Drittmitteln wird im
Rahmen dieser Arbeit als nicht sinnvoll bzw. notwendig erachtet. Der Grund hierfür ist in den
spezifischen gesetzlichen Vorgaben und in den kaum vorhandenen Unterscheidungskriterien zwischen
der Beschaffung im Rahmen von DriMi-Projekten und der „normalen“ (DriMi-unabhängigen)
Beschaffung an Hochschulen zu sehen. Außerdem werden an Hochschulen zur Unterstützung der
Einkaufsprozesse teilweise bereits Portal-Lösungen und Online-Kataloge eingesetzt, über die
Beschaffungsvorgänge initiiert werden können.77 Eine weitere Behandlung dieses Bereiches wird daher
im Folgenden entfallen.
76 Z. B. „Dem Abschluss von Verträgen über Lieferungen und Leistungen muss eine öffentliche Ausschreibung vorausgehen,
sofern nicht die Natur des Geschäfts oder besondere Umstände eine Ausnahme rechtfertigen“ (BHO 1969, § 55 Abs. 1/ LHO
2001, § 55 Abs. 1). 77 Bspw. werden an den Universitäten Oldenburg und Göttingen solche elektronischen Einkaufssysteme bereitgestellt
(http://edetomcat.uni-oldenburg.de/EDE/login, https://sapebp.med.uni-goettingen.de/)
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 59
4 Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung
In diesem Kapitel werden Publikationen identifiziert, die sich mit den dargestellten Problemfeldern der
DriMi- und SoMi-Bewirtschaftung beschäftigen (vgl. Abschnitt 3.2), um darauf aufbauend die
Forschungslücken zu bestimmen. Dazu wird zunächst eine Einordnung in eine Forschungsdomäne
vorgenommen und in dieser nach Literaturansätzen gesucht. Um das Forschungsfeld weiter zu
spezifizieren, wird anschließend eine umfassende Literaturrecherche in Bezug auf die in Abschnitt 3.2
dargestellten Probleme durchgeführt. Die identifizierte Literatur wird dann den einzelnen Problem-
feldern zugeordnet und analysiert. Das Kapitel schließt mit einer Beurteilung des Forschungsstandes
und der Bestimmung notwendiger Forschungstätigkeiten.
4.1 Forschungsdomäne und vorhandene Literaturansätze
Um Publikationen in der Literatur zu bestimmen, ist es zunächst notwendig, ein Forschungsfeld
abzugrenzen, in dem nach Anknüpfungspunkten gesucht werden kann bzw. in dem die Arbeit
positioniert wird. Dies geschieht im nachfolgenden Abschnitt.
4.1.1 Einordnung des Forschungsfeldes
Bestrebungen, um durch IT-Unterstützung in öffentlichen Einrichtungen zu einer Verbesserung der
Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse zu gelangen, werden als E-Government-
Bemühungen bezeichnet bzw. sind das Ziel der Forschungsdomäne E-Government (vgl. Buhl; Hirsch;
Löffler 2012, S. 29/ Buhl; Löffler 2011, S. 327). Da diese Arbeit die IT-Unterstützung in den
Problemfeldern der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung fokussiert (vgl. Abschnitt 3.2) und Hochschulen als
spezielle Form von öffentlichen Einrichtungen gelten (vgl. Abschnitt 2.1), ist die IT-Unterstützung an
Hochschulen als Teilbereich des E-Governments zu verstehen. Dementsprechend erfolgt eine
Einordnung bzw. Positionierung in der Forschungsdomäne E-Government. Abb. 23 veranschaulicht die
Einordnung in das Forschungsfeld.
Abb. 23 Positionierung der Arbeit im Forschungsfeld E-Government
E-Government
IT-Unterstützung an Hochschulen
Dritt-/ Sondermittel
DMS und WMS
(hochschul)-intern
(hochschul)-extern
Positionierungder Arbeit
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 60
Als Querschnittsbereiche zum E-Government ist zum einen die Domäne DriMi und SoMi und zum
anderen die Domäne DMS und WMS für die Arbeit relevant, da das Unterstützungspotenzial dieser
Systeme im Bereich DriMi und SoMi untersucht wird. Hierbei liegt der Fokus auf der hochschulinternen
IT-Unterstützung.
4.1.2 Forschungsbedarfe im Bereich E-Government
In der Domäne E-Government haben BECKER ET AL. im Auftrag des Bundesministeriums des Inneren
bereits eine umfassende Literaturstudie durchgeführt (vgl. Becker et al. 2011). Daher wird an dieser
Stelle darauf verzichtet, eine separate Studie anzufertigen. Stattdessen wird auf die Studie von BECKER
ET AL. zurückgegriffen und die Ergebnisse dieser kurz zusammengefasst.
Die Forschungsdomäne E-Government ist durch viele verschiedene Wissenschaftsdisziplinen geprägt,
weshalb es schwierig ist, einen einheitlichen Forschungsstand zu erfahren (vgl. hier und im Folgenden
Becker et al. 2011, S. 1 f. und 8 f.). Für die Literaturstudie wurden daher zahlreiche Literatur- und
Projektdatenbanken mit relevanten Suchbegriffen durchsucht, um den jeweiligen Publikationsstrukturen
der Wissenschaftsdisziplinen Rechnung zu tragen. In der Studie konnten insgesamt 14 inhaltliche
Forschungsfelder identifiziert werden. Aus diesen Forschungsfeldern ergeben sich verschiedene
Forschungslücken bzw. Handlungsempfehlungen für zukünftige Forschung im Bereich E-Government.
Auf die für diese Arbeit relevanten Forschungslücken wird im Folgenden eingegangen:
Einfluss der Forschung auf die Praxis: In der Studie stellte sich heraus, dass insgesamt wenig über
Praxiserprobungen in den öffentlichen Verwaltungen dokumentiert ist (vgl. Becker et al. 2011, S. 37).
Daher ist es zukünftig wichtig, Praxiserfahrungen zu dokumentieren und zu publizieren, um so den
praktischen Nutzen in der Community verbreiten zu können (vgl. Becker et al. 2011, S. 74).
Prozessketten und Schnittstellen zu spezifischen Akteuren: Im Bereich Prozessmanagement gibt
es viel Potenzial, um den Austausch von Informationen zwischen der Verwaltung und einem
Kommunikationspartner zu verbessern (vgl. Becker et al. 2011, S. 75). Die derzeitige Forschung
beschäftigt sich häufig mit der Prozessgestaltung auf kommunaler oder Bundesebene (vgl. Becker et al.
2011, S. 46). Außerdem werden in den meisten Fällen lediglich Prozesse zwischen Verwaltungen (A-to-
A), zwischen Verwaltungen und Unternehmen (A-to-B/ B-to-A) bzw. zwischen Verwaltungen und
Bürgern (A-to-C/ C-to-A) untersucht. Untersuchungen von Prozessen innerhalb von Verwaltungen und
zwischen Verwaltungen und sozialen Einrichtungen bzw. Non-Profit-Organisationen (A-to-S/ S-to-A), zu
denen Hochschulen zählen, sind eher unterrepräsentiert (vgl. Becker et al. 2011, S. 49 f.). Auf
Hochschulen bzw. DriMi übertragen bedeutet dies, dass besonders Hochschul- bzw. DriMi-Prozesse
derzeit kaum im Fokus der Forschung stehen und dass die in diesen Prozessen enthaltenen
Beziehungen (A-to-S/ S-to-A und Abläufe innerhalb der Verwaltungen) ebenfalls wenig untersucht
werden. Prozessanalysen zum Identifizieren von ggf. vorhandenen organisatorischen Schwächen
innerhalb des gegenwärtigen Hochschul-/DriMi-Prozesses bzw. Prozessanalysen zur Bestimmung von
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 61
IT-Unterstützungspotenzialen in diesem, adressieren somit die derzeit noch relativ offenen Forschungs-
bereiche.
Akzeptanz und Erfolgswirkung: Die Beurteilung von neu eingeführten IT-Lösungen und veränderten
Prozessen ist im betrieblichen Umfeld ein sehr wichtiger Forschungsbereich (vgl. hier und im
Folgenden Becker et al. 2011, S. 63). Hierzu wird derzeit im Bereich E-Government wenig dokumentiert
und publiziert. BECKER ET AL. regen daher an, bei den Forschungsbestrebungen zukünftig die
Akzeptanz in den öffentlichen Einrichtungen zu berücksichtigen und die Erfolgswirkung der Lösungen
zu bewerten.
Diese drei von BECKER ET AL. herausgearbeiteten Fragestellungen bzw. Forschungslücken beziehen
sich auf den Bereich E-Government im Allgemeinen. Wie die Abgrenzung in Abschnitt 2.1.3 zeigt, sind
Hochschulen jedoch eine spezielle Form von öffentlichen Einrichtungen. Da im Rahmen der
Literaturstudie von BECKER ET AL. kein spezifischer Fokus auf IT-Unterstützung in den Bereichen
Hochschule bzw. Drittmittel-Bewirtschaftung gelegt wurde,78 gilt es daher die Fragestellungen bzw.
Forschungslücken auf diese Bereiche zu übertragen und deren Offenheit zu bestätigen.
4.2 Erweiterung der Studie
Im vorangegangenen Abschnitt wurden die für diese Arbeit relevanten Forschungsfelder des
E-Governments aufgezeigt. Diese Forschungsfelder bilden den Rahmen dieser Untersuchung. Um
jedoch den genauen Forschungsstand im Bereich Hochschul-/DriMi-Forschung zu bestimmen, wird die
Studie von BECKER ET AL. in diesem Abschnitt erweitert und spezifiziert.
4.2.1 Forschungsmethodik und Vorgehen bei der Untersuchung
Um den aktuellen Forschungsstand zu identifizieren, wird als Methodik das Literatur-Review in
Anlehnung an WEBSTER/WATSON (Webster; Watson 2002), FETTKE (Fettke 2006) und COOPER (Cooper
1988) gewählt. Ein Literatur-Review ist u. a. eine geeignete Methode, um Forschungsbedarfe und
-lücken in einer Forschungsdomäne aufzudecken (vgl. Mertens; Holzner 1992, S. 21 zitiert nach Fettke
2006, S. 257 f.). Für das Review wird natürlichsprachliche Literatur verwendet und die
Forschungsergebnisse stehen im Vordergrund der Untersuchung. Das Ziel der Literaturstudie ist es,
den aktuellen Forschungsstand im Bereich Hochschul-/DriMi-Forschung darzulegen und dabei die
Literatur nach Lösungsansätzen für die in Abschnitt 3.2 identifizierten Probleme zu durchsuchen.
Außerdem wird die Literatur nach Ansätzen für die im Abschnitt 4.1.2 genannten allgemeinen
Forschungslücken im Bereich E-Government in Bezug auf die DriMi-Bewirtschaftung untersucht.
Anschließend wird daraus abgeleitet, für welche Problemfelder bzw. allgemeine Forschungslücken im
Bereich E-Government noch wenige bis keine Lösungsansätze vorhanden sind und somit weiterer
78 Dies zeigt sich anhand der in der Literaturstudie verwendeten Suchbegriffe (vgl. Becker et al. 2011, S. 108 ff.).
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 62
Forschungsbedarf besteht. Die identifizierte Literatur wird innerhalb der Analyse nicht kritisiert, sondern
lediglich untereinander in Beziehung gesetzt und in den Bezugsrahmen der Problemfelder bzw.
allgemeine Forschungslücken eingeordnet. Hierbei werden ebenso die zentralen Themen und
Fragestellungen herausgearbeitet. Die Autoren dieser Arbeit nehmen während der Literaturanalyse
eine neutrale Sichtweise ein. Die Literaturauswahl erfolgt nicht explizit und der Studienumfang ist als
möglichst vollständig anzusehen. Für das Review wird aufgrund der Zuordnung zu den Problemfeldern
eine thematische Struktur gewählt und es richtet sich an Forscher im Bereich E-Government und
Hochschul-/DriMi-Forschung bzw. an Praktiker. Die Charakteristika des durchgeführten Reviews sind in
der nachfolgenden Tab. 7 hervorgehoben und zusammenfassend dargestellt:
Charakteristik Kategorie
Typ natürlichsprachlich mathematisch-statistisch
Fokus Forschungsergebnis Forschungsmethode Theorie Erfahrung
Ziel Formulierung nicht explizit explizit
Inhalt Integration Kritik zentrale Themen
Perspektive neutral Position
Liter-atur
Auswahl nicht explizit explizit
Umfang Schlüsselarbeiten repräsentativ selektiv möglichst vollständig
Struktur historisch thematisch methodisch
Zielgruppe allgemeine Öffentlichkeit Praktiker Forscher im
Allgemeinen spezialisierte
Forscher Zukünftige Forschung nicht explizit explizit
Tab. 7 Kategorisierung des durchgeführten Review79
Das Vorgehen zur Durchführung des Review entspricht dem Vorschlag von COOPER und HEDGES (vgl.
Cooper; Hedges 1994, S. 9-12/ Fettke 2006, S. 260). Nach den Autoren ist zunächst ein Ziel für das
Review bzw. eine Problemstellung zu formulieren (Phase 1). Dies erfolgte bereits im vorangegangenen
Absatz. In der zweiten Phase wird die Literatursuche vorgenommen. Diese erfolgt in den gängigen
wissenschaftlichen Suchmaschinen, insbesondere EbscoHost, SpringerLink, ACM Digital Library,
ScienceDirect und WISO, da davon ausgegangen wird, dass in den führenden Journals einige wichtige
Beiträge identifiziert werden können (vgl. Webster; Watson 2002, S. xvi/ Gräning; Felden; Piechocki
2011, S. 226). Weiterhin werden die Conference Proceedings der führenden IS-Konferenzen
durchsucht. Hierunter fallen insbesondere ICIS, ECIS, AMCIS, ACIS, PACIS, WI (über AIS Electronic
Library) sowie HICSS und MKWI80. Soweit möglich, wird bei der Suche eine Einschränkung des
Publikationszeitraums auf die Jahre 2000 bis 2013 unternommen, um lediglich aktuell diskutierte
Forschungs- bzw. Lösungsansätze zu identifizieren.
79 Die Kategorisierung erfolgt anhand der Vorgaben von FETTKE (vgl. Fettke 2006, S. 259). 80 Aufgrund der nicht vorhandenen Literatur-Datenbank wird die Recherche im Fall der MKWI in den verfügbaren
Tagungsbänden durchgeführt.
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 63
Abb. 24 Verwendete Suchbegriffe
Außerdem wird, um z. B. auch Monographien und Sammelwerke im Review berücksichtigen zu
können, eine Suche in den Katalogen deutscher Universitäten, insbesondere im Gemeinsamen
Verbundkatalog (GVK) durchgeführt.81 Als Suchbegriffe dienen die in dieser Arbeit beschrieben
Fachbegriffe in deutscher und englischer Sprache inklusive deren Abkürzung (vgl. Abb. 24).
Die dritte Phase des Reviews beschäftigt sich mit der Literaturauswertung. In dieser Phase findet auf
Basis der Ergebnisse der Literatursuche eine inhaltliche Auswahl statt.82 Das Vorgehen lehnt sich
hierbei an das Vorgehen von GRÄNIG ET AL. an (vgl. hier und im Folgenden Gräning; Felden; Piechocki
2011, S. 226). Hierzu werden zunächst ggf. vorhandene Duplikate aus der Literaturbasis eliminiert und
anschließend die Kurzfassungen (Abstracts) der Artikel bzw. die Einleitungen von identifizierten
Büchern gesichtet. Auf der Grundlage dieser Informationen kann dann zum einen eine Entscheidung
über die wissenschaftliche Eignung83 des jeweiligen Artikels bzw. Buches getroffen und zum anderen
die inhaltliche Relevanz dieser bestimmt werden. Somit war es möglich, alle durch die Datenbanksuche
fälschlicherweise als relevant identifizierten Artikel auszuschließen. Im letzten Schritt dieser Phase
wurden die Literaturverzeichnisse der als relevant identifizierten Artikel und Bücher durchsucht, um ggf.
weitere verwendbare Publikationen zu bestimmen. Diese Publikationen wurden mit in das Review
aufgenommen.
Anschließend wird in der vierten Phase die als relevant identifizierte Literatur einer Analyse und Interpretation unterzogen. Dazu wird die als relevant eingestufte Literatur zunächst umfangreich
gesichtet und anschließend strukturiert und charakterisiert (vgl. Webster; Watson 2002, S. xvii) – d. h.
eine Zuordnung der Artikel bzw. Bücher zu den bereits dargelegten Problemfeldern (vgl. Abschnitt 3.2)
wird vorgenommen. Darauf aufbauend werden der Forschungsstand und die vorhandenen
81 Hierbei werden jedoch ggf. indexierte Bachelor-, Master- und Diplomarbeiten aufgrund des fehlenden Reviews nicht
berücksichtigt. 82 Die weiteren von PALVIA ET AL. beschriebenen Dimensionen (Forschungsdesign und -methodik) werden im Review nicht
untersucht, da in diesem Review der Wissensstand dargelegt werden soll und das Forschungsdesign und die -methodik hierfür
keinen Mehrwert liefert (vgl. Palvia et al. 2004, S. 529/ Gräning; Felden; Piechocki 2011, S. 227). 83 Die wissenschaftliche Eignung wird aus den Qualitätskriterien für wissenschaftliche Arbeiten nach BALZERT ET AL. abgeleitet
(vgl. Balzert et al. 2008, S. 9).
College + IT-support
University + IT-support
Third party fund*
Forschungsinformationssystem
Forschu
ng
sma
na
gem
ent
Forschu
ng
sun
terstützu
ng
Drittmittel Sondermittel
Hochschule + IT-Unterstützung
research information system
research
sup
port Universität + IT-Unterstützung
Resea
rch m
an
ag
emen
t
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 64
Lösungsansätze innerhalb der Problemfelder spezifisch dargelegt und Rückschlüsse auf zukünftige
Forschung gezogen (vgl. Fettke 2006, S. 260).
4.2.2 Auswertung und Analyse der Literatur
Während der Literatursuche wurden mit den oben dargestellten Suchbegriffen in den durchsuchten
Datenbanken insgesamt 4.881 Treffer erzielt.84 Der Großteil dieser Treffer ist jedoch im Rahmen dieses
Reviews, aufgrund des Strebens nach einer möglichst vollständigen Literaturrecherche (vgl. Abschnitt
4.2.1) und der damit verbundenen, absichtlich relativ allgemein gewählten Suchbegriffe, nicht
verwendbar. So werden bspw. Artikel gefunden, bei denen lediglich über das Drittmittelvolumen einer
Einrichtung oder eines Fachbereichs berichtet wird (vgl. z. B. Hillienhof 2011/ Einhäupl; Grüters-
Kieslich; Frei 2011) oder Artikel, bei denen die Forschung durch DriMi finanziert wurde bzw. eine
finanzielle Forschungsunterstützung (research support) stattfand (vgl. Heidinger et al. 2012/ White et al.
2009). Der Begriff Drittmittel führte jedoch auch vielfach zu juristischen Abhandlungen (vgl. Hechler
2008/ Wrackmeyer 2008).
Bei der Verwendung der Begriffe Universität, Hochschule und IT-Unterstützung bzw. deren englischer
Übersetzung wurden ebenfalls, aufgrund der allgemeinen Begriffswahl, zahlreiche Beiträge als relevant
identifiziert, die themenfremd sind (vgl. Fuchs et al. 2012/ Besenfelder; Liesebach; Uygun 2011).85
Besonders häufig sind hierbei Artikel gefunden worden, die sich mit der IT-Unterstützung im
Krankenhaus bzw. Krankenhausinformationssystemen beschäftigen (vgl. Mauro; Leimeister; Krcmar
2011/ Rohner; Winter 2010/ Seidel 2010). In Bezug auf Forschungsmanagement bzw. Research
Management konnten einige Artikel identifiziert werden, die das allgemeine Vorgehen oder Methoden
des Forschungsmanagements beschreiben (vgl. Hage et al. 2008/ Green; Kennedy; McGown 2002)
oder das Forschungsmanagement zwischen privaten und öffentlichen Forschungseinrichtungen
diskutieren und Unterschiede herausarbeiten (vgl. Schmidt 2008/ Levin 2007). Auch Artikel dieser Art
sind für die hier vorliegende Untersuchung nicht von Relevanz.
Unabhängig von einer Zuordnung zu den einzelnen Suchbegriffen wurden vielfach Aspekte bzgl.
organisatorischer Veränderungen an Hochschulen und Universitäten gefunden. Zu diesem Aspekt
können ebenfalls allgemeine Arbeiten unter dem Stichwort New Public Management und
E-Government gezählt werden (vgl. Winterhager 2012/ Osterloh 2012).
Ein weiterer in der Literatur vielfach diskutierter Aspekt ist die Messung von Forschungsleistung.
Dieses Themenfeld zieht sich von der leistungsorientierten Mittelvergabe (vgl. Krempkow 2011) über
Performanceindikatoren für die Leistungsmessung (vgl. bspw. Schmoch; Schubert 2009/ Münch 2008)
84 Die Angabe ist exklusive der Anzahl der durchsuchten Artikel in den MKWI-Tagungsbänden, da die Angabe einer Trefferzahl
ohne eine Recherche-Datenbank nicht möglich ist. 85 Z. B. wenn ein IT-Forschungsprojekt durchführt wurde und bei den Autorenangaben die Universität bzw. Hochschule mit
angegeben ist oder eine Organisation in Kooperation mit einer Universität bzw. Hochschule dieses Projekt durchgeführt hat.
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 65
bis hin zur Effizienz und Produktivität von Hochschulen bzgl. Forschung und DriMi (vgl. Bolli; Somogyi
2011/ Schubert 2009).
Ein dritter behandelter Aspekt ist IT und Informationsmanagement an Hochschulen im Allgemeinen. Hier werden bspw. das IT-Servicemanagement diskutiert (vgl. Breiter; Fischer 2011/
Bick; Börgmann 2008), Systeme für E-Learning und Hochschuldidaktik beschrieben (vgl. Spörl 2010/
Grunewald et al. 2006/ Mößner 2005) oder über die Einführung einer Finanzmanagement-Lösung
berichtet (vgl. Ulrich 2007).
Ein letzter größerer Bereich beschäftigt sich mit dem Wissens- und Technologietransfer zwischen
Hochschulen und Unternehmen (vgl. Edler; Schmoch 2001/ Coccia; Rolfo 2002/ Arvanitis; Kubli;
Woerter 2008).
Abb. 25 Verteilung der relevanten Artikel86
Die Auswertung der 4.881 gefundenen Artikel und Bücher ergab insgesamt 39 relevante Artikel.87
Hierbei wurde wie im Abschnitt 4.2.1 beschrieben vorgegangen. Die Abb. 25 zeigt im oberen
Säulendiagramm die Verteilung der Artikel auf die einzelnen Erscheinungsjahre. Es wird deutlich, dass
im Jahr 2009 verstärkt Artikel zu diesem Thema veröffentlich wurden. Weiterhin zeigt das
Tortendiagramm in der Abb. 25 die Verteilung der Verfassersprache der identifizierten Artikel. Hier kann
nahezu von einer Gleichverteilung zwischen deutscher und englischer Literatur ausgegangen werden.
Das untere Säulendiagramm zeigt darüber hinaus die Zuordnung der relevanten Artikel zu den
einzelnen in Abschnitt 3.2 identifizierten Problembereichen. Auffällig an dieser Grafik ist, dass etwas
86 Während der Literaturstudie konnten einige Beiträge (Ebeling; Klages; Breitner 2011/ Lübbe; Ebeling 2010) nicht konkret
einem Problembereich zugeordnet werden, da diese mehrere Problembereiche behandeln. In der unteren Abbildung werden
die Beiträge daher mehreren Bereichen zugerechnet, wodurch sich insgesamt eine höhere Summe als 39 ergibt. 87 In dieser Angabe sind bereits die Artikel enthalten, die über die Literaturverzeichnisse identifiziert wurden.
0
2
4
6
8
10
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
1 0 0
5
2
6
4
21
9
3 32
1
Anzahl
Jahr
Jährliche Verteilung der Artikel
54%
46%
Sprachliche Verteilung der Artikel
Deutsch
Englisch
0
0
5
0
5
A B C D E F G
1 1 13
23
0
9
Verteilung der Artikel auf die Problemfelder
0510152025
A B C D E F G
1 2 3 4
23
0
9
Anzahl
Problembereiche
Verteilung der Artikel auf die Problemfelder
0510152025
E-Gov BüP PB1 PB2 PB3 PB4 PB5
1 2 3 4
23
0
9
Anzahl
Problembereiche
Verteilung der Artikel auf die Problemfelder
E-Gov = E-Government allgemeinBüP = Bereichsübergreifende ProblemePB1 = Problembereich 1PB2 = Problembereich 2PB3 = Problembereich 3PB4 = Problembereich 4PB5 = Problembereich 5
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 66
mehr als 84 % der Artikel in die Problembereiche 3 und 5 fallen und die anderen Bereiche eher
unterrepräsentiert sind.
Wie BECKER ET AL. bereits festgestellt haben, besteht bzgl. Praxiserfahrungen zum Einsatz von IT-
Lösungen im Bereich E-Government ein Dokumentationsbedarf (vgl. Becker et al. 2011, S. 74). Ebenso
ist Forschungsbedarf im Hinblick auf Prozessmanagement und Akzeptanz bzw. Bewertung von IT-
Lösungen vorhanden (vgl. Becker et al. 2011, S. 63 und S. 75). Auch die Erweiterung bzw. Übertragung
der Studie von BECKER ET AL. auf IT-Unterstützung in Hochschulen bzw. im Bereich DriMi-
Bewirtschaftung, die in der hier vorliegenden Arbeit durchgeführt wurde, bestätigt die Feststellung von
BECKER ET AL. Im Rahmen des hier durchgeführten Review konnte lediglich eine wissenschaftliche
Literaturquelle identifiziert werden, die diese Aspekte erwähnt (vgl. Abb. 25, Kategorie E-Gov). Diese
Quelle diskutiert auf abstrakter und allgemeiner Ebene die zukünftigen Herausforderungen an
Hochschulen und gibt Stichworte für Anforderungen an die IT vor (vgl. Roos 2009). So gilt es nach
Aussage des Autors bspw. ein Prozessverständnis aufzubauen und darauf basierend die IT-Systeme in
Hochschulen zu wandeln, Schnittstellen zwischen den Systemen zu schaffen und flexible Reporting-
Möglichkeiten bereitzustellen (vgl. Roos 2009, S. 40 f.).
Im nachfolgenden Abschnitt erfolgt für die einzelnen Problembereiche eine detaillierte Analyse der
relevanten Artikel.
4.2.2.1 Bereichsübergreifende Probleme
GROOT und GARCÍA-VALDERRAMA führten eine Studie durch, um den Einfluss von Faktoren wie Größe
der Forschergruppe, Finanzierungsquelle und Forschungs-Disziplin auf die Forschungsqualität und die
-produktivität zu untersuchen. Es zeigt sich, dass die „Größe der Forschergruppe“ die Qualität und
Produktivität der Forschung signifikant beeinflussen. Die Größe wirkt positiv auf die Qualität und negativ
auf die Produktivität der Forschung. Außerdem wurde untersucht, in welchem Ausmaß die Bewertung
der Forschungsleistung auf die bibliometrischen Daten zurückzuführen ist. Hierbei zeigte sich, dass
mehr als die Hälfte der Varianz im Faktor Qualität mit den Variablen „Anzahl der Publikationen in Top-
Journals“, „Anzahl der Publikationen in internationalen Proceedings“ und „Anzahl der Publikationen in
nationalen Journals“ begründet werden kann (vgl. Groot; García-Valderrama 2006). Dies verdeutlicht,
wie wichtig eine angemessene Unterstützung der Forscher in Bezug auf Verwaltungstätigkeiten sein
kann. Je größer die Forschergruppe ist, desto mehr Management-Aktivitäten müssen durchgeführt
werden, um z. B. die Abstimmung untereinander zu gewährleisten. Dies senkt die Produktivität. Wenn
folglich in diesem Punkt eine Unterstützung geliefert wird (z. B. durch ein IT-System), kann die
Produktivität gesteigert werden. Durch eine Entlastung der Forscher von administrativen Aufgaben
kann dieser sich wiederum stärker auf die Forschungsaktivitäten konzentrieren und somit letztlich auch
eine gesteigerte Anzahl an Publikationen erzeugen. Die Forschungsleistung wird somit erhöht. Dieser
Argumentation folgend, müssen die identifizierten bereichsübergreifenden Probleme gelöst werden, um
zu einer höheren Forschungsleistung zu gelangen. Konkrete Angaben zur Erreichung dieses Ziels
werden von den Autoren nicht gemacht.
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 67
Die bereichsübergreifenden Probleme werden ebenfalls von EBELING, KLAGES und BREITNER diskutiert
(vgl. hier und im Folgenden Ebeling; Klages; Breitner 2011). Aus durchgeführten Expertenbefragungen
und Fallstudien wurden Anforderungen für eine IT-Lösung entwickelt, die einen Teil der
bereichsübergreifenden Probleme adressieren. Eine solche Lösung muss auf einem einheitlichen
Datenmodell basieren. Sie muss intuitiv bedienbar sein und ein konkretes Rollenmodell besitzen.
Weiterhin muss es sich um eine integrierte Softwarelösung handeln. Durch diese Anforderungen kann
der Problemaspekt der verteilten und heterogenen Datenhaltung und -aufbewahrung (vgl. Abschnitt
3.2.1) angesprochen und dessen Folgeprobleme können reduziert werden. Weitere Ansätze zur
Lösung der Probleme und wie eine solche integrierte Lösung konkret aussehen muss, konnten in der
Literaturstudie nicht identifiziert werden.
Die bei der Literaturstudie in diesen Bereich eingeordneten Publikationen sind in der Tab. 8 abgebildet.
Publikation Publikationsart Paradigma Groot; García-Valderrama 2006 wissenschaftlich verhaltensorientiert Ebeling; Klages; Breitner 2011 wissenschaftlich gestaltungsorientiert
Tab. 8 Publikationen zu bereichsübergreifenden Problemen
4.2.2.2 Bereichsspezifische Probleme
Problemaspekt 1 – Fehlende DriMi-Projektbewirtschaftungsinformationen In den Problemaspekt 1 wurden drei Beiträge eingeordnet. Zwei dieser Beiträge weisen einen eher
populär-wissenschaftlichen Charakter auf. Sie werden hier aber dennoch aufgeführt, um die grund-
sätzlichen Bestrebungen nach Problemlösungen darzulegen.
Im ersten dieser beiden Beiträge beschreibt GERKEN die von der MACH AG implementierte integrierte
Software für das Personal- und Finanzwesen sowie für das Verwaltungsmanagement (vgl. Gerken
2009). Mithilfe dieser Software kann die Rechnungslegung sowohl kameral als auch doppisch erfolgen.
Außerdem sind auch Funktionalitäten zur Drittmittelverwaltung vorhanden – d. h. Projekt-
bewirtschaftungsinformationen können durch die Software bereitgestellt werden. Der zweite Artikel
motiviert durch eine zunehmende Bedeutung der DriMi und weist daher auf eine wachsende Bedeutung
der IT-Unterstützung in diesem Bereich hin (vgl. Lübbe; Ebeling 2010, S. 14). Letztlich wird die durch
die HIS GmbH entwickelte Lösung HISinOne vorgestellt, die u. a. als Ziel anstrebt, wichtige Kennzahlen
für das Forschungsmanagement zu liefern (vgl. Lübbe; Ebeling 2010, S. 14). Als Beispiel wird die
stichtagsgebundene Mittelausschöpfung genannt, für die HISinOne ein Werkzeug zum Bewerkstelligen
der Informationsaufbereitung liefert. Eine nähere Beschreibung der Funktionalitäten beider vorgestellten
Lösungen erfolgt jedoch nicht (keine Anforderungen, kein Implementierungskonzept). Ebenso ist eine
Bewertung der Software bzgl. Nutzeffekte nicht durchgeführt worden.
Auch für den Problemaspekt 1 liefern EBELING, KLAGES und BREITNER einige Ansätze. Aus den
Expertenbefragungen und Fallstudien wurden folgende Anforderungen für diesen Problemaspekt
identifiziert: automatische Berichtgenerierung und Entscheidungsunterstützung, Cockpit-Funktionalität
für verschiedene Sichten (Ampelfunktion), DriMi-Management-Echtzeitinformationen, Kennzahlen-
überwachung und Prognose zur Projektkalkulation (vgl. hier und im Folgenden Ebeling; Klages;
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 68
Breitner 2011, S. 460). Diese Anforderungen können als Grundlage für ein Lastenheft zur Entwicklung
eines Prototyps dienen. Sie müssen jedoch noch wesentlich differenzierter beschrieben bzw.
operationalisiert werden.
Die für den Problemaspekt 1 identifizierte Literatur ist in Tab. 9 zusammengefasst.
Publikation Publikationsart Paradigma Gerken 2009 populär-wissenschaftlich - Lübbe; Ebeling 2010 populär-wissenschaftlich - Ebeling; Klages; Breitner 2011 wissenschaftlich gestaltungsorientiert
Tab. 9 Publikationen zu Problemaspekt 1
Problemaspekt 2 – Verteilte Forschungsprozessinformationen und mangelnde -unterstützung
Für den Problembereich 2 konnten insgesamt vier relevante Artikel identifiziert werden. Der erste Artikel
beschreibt zunächst das grundsätzliche Problem, dass Professorinnen bzw. Wissenschaftlerinnen
einen hohen Anteil an Forschungsmanagement-, Verwaltungs- und Lehraktivitäten betreiben müssen,
obwohl sie sich vor ihrer Berufung meist durch wissenschaftliche Arbeiten qualifiziert haben (vgl. hier
und im Folgenden Kirchgässner 2003, S. 17). Der Aufgabenbereich ändert sich hier folglich völlig und
die Zeit für die eigenständige Forschung geht teilweise verloren. Als Lösungsvorschlag wird die
Änderung von Evaluationskriterien für Forschung gegeben. Dieser Vorschlag beseitigt jedoch das
eigentliche Problem nicht, sondern umgeht dieses lediglich. Welche Maßnahmen die Professorinnen
von den genannten Tätigkeiten entlasten könnten und welchen Beitrag die IT ggf. dazu leisten könnte,
wird nicht besprochen.
Drei der von EBELING, KLAGES und BREITNER identifizierten Anforderungen können in den Problem-
aspekt 2 aufgenommen werden. Eine Lösung für das DriMi-Management muss eine Prozess- und
Workflowunterstützung bieten, die Termin- und Richtlinienüberwachung durchführen können sowie
Multiprojektmanagement-Unterstützung liefern (vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011, S. 460). Ein
System, welches diese Anforderungen erfüllt, wird zu einer Verbesserung der in Problemaspekt 2
geschilderten Situation führen. Eine Spezifizierung dieser Anforderungen ist jedoch noch notwendig.
Der dritte für diesen Problembereich erkannte Beitrag wurde bereits in Ausschnitten bei der
Literaturanalyse zu Problembereich 1 aufgeführt. Es handelt sich um den Bericht von LÜBBE und
EBELING, die die Lösung HISinOne vorstellen. Die Autoren beschreiben, dass in diesem System
Workflows abgebildet werden können und somit eine Unterstützung von der Projektentstehung bis hin
zur Abrechnung und Publikation erfolgt (vgl. hier und im Folgenden Lübbe; Ebeling 2010, S. 15).
Außerdem kann HISinOne auch für Wissensmanagement-Zwecke eingesetzt werden. Eine genauere
Beschreibung der Funktionalitäten und eine Bewertung dieser erfolgt jedoch, wie bereits erwähnt, nicht.
Dementsprechend ist es schwierig, die Güte und Qualität der Prozessunterstützung sowie der
Informationsbereitstellung einzuschätzen.
Einen ähnlichen Ansatz verfolgen KÜSTERS und ERBEN-RUSS. Die Autoren stellen ein Forschungs-
informationssystem (FIS) aus Sicht der Wissenschaftler vor, d. h. die Lösung liefert Prozess-
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 69
unterstützung für die Forschung (vgl. Küsters; Erben-Russ 2012, S. 38 f.). Hierzu gehören einzelne
Module die Unterstützung bei der Literaturrecherche, der internen Projektkommunikation, beim Patent-
management und der Publikation liefern. Als Herausforderung wird hier das qualifizierte Beschreiben
und Nutzbarmachen der Information für die Wissenschaftlerinnen genannt.
Die für den Problemaspekt 2 identifizierte Literatur ist in Tab. 10 zusammengefasst.
Publikation Publikationsart Paradigma Kirchgässner 2003 populär-wissenschaftlich - Ebeling; Klages; Breitner 2011 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Lübbe; Ebeling 2010 populär-wissenschaftlich - Küsters; Erben-Russ 2012 wissenschaftlich gestaltungsorientiert
Tab. 10 Publikationen zu Problemaspekt 2
Problemaspekt 3 – Fehlende Forschungsvernetzung Der Problemaspekt der fehlenden Forschungsvernetzung wird in der Literatur vergleichsweise häufig
behandelt. Die identifizierte Literatur lässt sich folgendermaßen kategorisieren: Zunächst ist Literatur
vorzufinden, in der keine konkreten Applikationen vorgestellt werden, sondern sich allgemein mit der
Forschungsvernetzung beschäftigt wird. Ein zweiter Teilbereich beschreibt Applikationen, die als
Forschungsdatenbanken dienen. Der dritte Teilbereich beschreibt wesentlich umfangreichere
Portallösungen zum Wissensmanagement, Veröffentlichung von Forschungsergebnissen und zur
Kollaboration.
Die Ausgangsbasis für die Literatur im allgemeinen Teilbereich bildet der Artikel von NUSSER. Der
Autor beschreibt Hemmnisse für Forschungsqualitätsverbesserung in der Pharmaindustrie (vgl. hier
und im Folgenden Nusser 2007). U. a. konnte als ein Hemmnis die fehlende Vernetzung und
Interdisziplinarität der Forschung identifiziert werden. Nach Angabe des Autors sind ca. ein Drittel der
F&E-Einrichtungen in diesem Bereich mit der Situation bzgl. interdisziplinärer Zusammenarbeit und
Kooperation mit anderen Forschungseinrichtungen unzufrieden. NUSSER konnte somit zeigen, dass
eine Verbesserung der Forschungsqualität durch eine fehlende Vernetzung zwischen den
Wissenschaftlerinnen verhindert wird. Weiterhin ist ein Artikel verfügbar, der sich mit dem Beitrag der IT
zum Forschungsmanagement beschäftigt (vgl. Gelb; Levanon 2007). Da die Vernetzung und
Kommunikation zwischen den Wissenschaftlerinnen für effizientes Forschungsmanagement
unerlässlich ist, werden in diesem Artikel auch Potenziale genannt, die eine webbasierte Portallösung
für die Vernetzung leisten kann. Zu diesen gehört die Erreichbarkeit einer großen Zielgruppe (vgl. Gelb;
Levanon 2007, S. 161), die interaktive Kommunikation mit unterschiedlichen Nutzern (vgl. Gelb;
Levanon 2007, S. 162), die Wissensbereitstellung (vgl. Gelb; Levanon 2007, S. 163) und die
verbesserte Kollaboration (vgl. Gelb; Levanon 2007, S. 165 u. S. 167). Einen ähnlichen Ansatz nutzt
RICHTER. Auf Basis von Fallstudien werden die Probleme bei der Vernetzung innerhalb von
akademischen Teams diskutiert und darauf aufbauend die Rolle bzw. der Beitrag von Social Network
Services (SNS) zur Problemlösung beschrieben (vgl. Richter 2011). Ebenfalls im Bereich SNS
bewegen sich SÖLDNER ET AL. Die Autoren gehen zunächst von fehlenden Detailinformationen über
kollaborative Zusammenarbeit in virtuellen Forschungsteams aus (vgl. hier und im Folgenden Söldner
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 70
et al. 2009, S. 279 ff.). Die Zusammenarbeit in Forschungsteams bedingt jedoch ebenfalls der
Vernetzung unter den Forscherinnen. Vor diesem Hintergrund konzipieren die Autoren ein Modell für
einen kollaborativen Forschungsprozess und diskutieren den Beitrag, den Social Software zur
kollaborativen Zusammenarbeit in virtuellen Forschungsteams leisten kann. Hierbei werden die
einzelnen Unterstützungsfunktionen auf individueller und kooperativer Ebene herausgestellt. Auf
kooperativer Ebene wird u. a. die Kommunikations- und Koordinationsunterstützung aufgeführt. Mit
Hilfe dieser Funktionalitäten von Social Software kann die Vernetzung von Forschern gefördert werden.
In eine völlig andere Richtung bewegt sich der Beitrag von JÖRG ET AL. Es wird davon berichtet, dass
FIS zur Pflege von Informationen wie z. B. Forschungsaktivitäten, -organisationen und
-gruppenmitgliedern vorhanden sind (vgl. hier und im Folgenden Jörg; Lappalainen; Kastrantas 2012).
Um diese jedoch zu finden und somit ggf. eine Vernetzung herzustellen, werden spezielle
Schlüsselinformationen für die Suche benötigt. Durch semantische Sprachen werden hier neue Wege
erschlossen. Im Artikel wird mithilfe der Web Ontology Language (OWL) eine Ontologie-basierte
Version des Common European Research Information Format (CERIF-) Standards entwickelt und
getestet.
Der zweite Teilbereich der Literatur zum Problemaspekt 3 beschreibt, wie bereits erwähnt, unter-
schiedliche Forschungsdatenbanken. Die Applikationen dienen nicht primär der Vernetzung zwischen
den Forscherinnen, sie können jedoch zur Vernetzung eingesetzt werden und sind daher hier
aufzuführen. Über das Vorhandensein einer solchen Forschungsdatenbank bzw. eines solchen FIS
wird z. B. im Forschungsfeld Klimawandel berichtet (vgl. hier und im Folgenden o. V. 2010). Dieses FIS
wurde im Auftrag des Bundesumweltamts entwickelt und es dient als Informationssystem zur
Verwaltung und Speicherung von Daten aus Langzeituntersuchungen. Genauere Angaben zur
Implementierung und zu Funktionalitäten werden jedoch nicht gemacht. Ähnliche Applikationen sind
vermehrt im medizinischen Bereich bzw. der Gesundheitsbranche zu finden. Die vier nachfolgend
diskutierten Artikel beziehen sich alle inhaltlich auf diesen Bereich. Sie werden chronologisch
aufgeführt:
Zunächst ist der Artikel von RENFREW zu erwähnen (vgl. hier und im Folgenden Renfrew 2000). Die
Autorin legt dar, dass Geburtshilfe-Forschung ein relativ neuer Forschungsbereich ist und dass somit
die Forscherinnen innerhalb des Bereichs untereinander zu vernetzen sind. Um dies zu erreichen, wird
ein FIS für die Geburtshilfe-Forschung entwickelt, welches Daten über laufende und abgeschlossene
Forschungsprojekte sammelt und speichert und über das Analysen durchgeführt werden können.
Neben der Vernetzung dient das FIS außerdem zur Planung neuer Forschungsaktivitäten. Im Artikel
werden darüber hinaus die Erfahrungen mit dem FIS erläutert. Im zweiten Artikel berichten OH ET AL.
über die Implementierung einer Forschungsdatenbank für die Prostatakrebsforschung und die hierbei
zu bewältigenden Herausforderungen (vgl. hier und im Folgenden Oh et al. 2006). Die Implementierung
kann nach Aussage der Autoren in einer Klinik einen erheblichen Mehrwert schaffen. Motiviert durch
Probleme mit verteilten und heterogenen Daten und Informationen berichten LESKOŠEK ET AL. im dritten
Beitrag ebenso über die Entwicklung eines FIS, mit dessen Hilfe Informationen in einem einheitlichen
Format und zentral verfügbar sein sollen (vgl. Leskošek et al. 2010). Hierbei handelt es sich primär um
eine Forschungsdatenbank, in der Patienteninformationen hinterlegt werden. Auf Basis dieser
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 71
Informationen können Analysen für Forschungszwecke durchgeführt werden. Im vierten Beitrag wird
ebenso ein FIS beschrieben, welches die Verfolgung von chirurgischen Behandlungen bei
kardiovaskulären Erkrankungen erleichtern soll (vgl. hier und im Folgenden Hsieh; Lee; Chen 2013).
Das System erfasst Daten vor, während und nach chirurgischen Eingriffen und erzeugt in festgelegten
Abständen einen Bericht. Diese Daten können von Ärzten genutzt werden, um Behandlungsrisiken für
Patienten zu bestimmen. Außerdem wird mithilfe des Systems die Kommunikation zwischen den
verschiedenen und interdisziplinären Team-Mitgliedern verbessert.
Der dritte Teilbereich der Literatur zum Problemaspekt 3 umfasst Applikationen, die wesentlich
vielfältigere Funktionalitäten besitzen, als die vorgestellten Applikationen des zweiten Teilbereichs. In
den meisten Fällen handelt es sich um Portallösungen, die in der Funktionalität über die Bereitstellung
von Forschungsdaten und rudimentäre Kommunikationsmöglichkeiten weit hinaus gehen. Begonnen
wird hier zunächst mit einem Beitrag von RIEMPP. Am Institut für Wirtschaftinformatik der Universität St.
Gallen bestand die Anforderung, den Wissensaustausch zwischen internen und externen Forschern
sowie Partnerunternehmen zu vereinfachen. Außerdem sollte die Zusammenarbeit an verschiedenen
Forschungsprojekten effizienter gestaltet werden (vgl. Riempp 2004, S. 41). Daher wurde eine
Wissensmanagement-Applikation entwickelt, mit deren Hilfe das räumlich getrennte und zeitlich
versetzte Arbeiten ermöglicht wird (vgl. Riempp 2004, S. 42). Die Applikation verfolgt somit nicht primär
das Ziel, eine Vernetzung zwischen den Wissenschaftlerinnen aufzubauen. Nichtsdestotrotz ist es über
die Applikation dennoch möglich, sich innerhalb bestehender Forschungsstrukturen besser zu
vernetzen. Die entwickelte Anwendung wurde von den Nutzern überwiegend positiv bewertet und die
verfolgten Ziele konnten erreicht werden (vgl. Riempp 2004, S. 297). Somit liefert diese Applikation
einen ersten umfassenden Ansatzpunkt bzgl. der Problemlösung für den Aspekt der fehlenden
Forschungsvernetzung.
Direkt mit dem Ziel der Vernetzung wurde in der Agrarforschung ein FIS etabliert (vgl. hier und im
Folgenden o. V. 2009). Dieses FIS dient zur Dokumentation und Koordination von
Forschungsaktivitäten unter den Wissenschaftlerinnen und soll die Effizienz der Forschung innerhalb
der Community steigern. Weiterhin verschafft SCHERZ einen Überblick über verschiedene Plattformen,
die die Vernetzung von Forscherinnen ermöglichen (vgl. hier und im Folgenden Scherz 2006). Hierbei
werden Plattformen vorgestellt, über die den Wissenschaftlerinnen Publikationen verfügbar gemacht
werden (z. B. Online-Zeitschrift FQS, DissOnline) und Plattformen, die für spezifische
Forschungsdisziplinen genutzt werden (z. B. MathNet, PhysNet). Ebenso zum Teilen von
Forschungsergebnissen und zur Vernetzung zwischen Forscherinnen dient die im Rahmen eines
Projektes entwickelte Internetplattform „TEWI“ (vgl. hier und im Folgenden Lipiński; Świrski 2012). Die
Entwickler gehen jedoch noch einen Schritt weiter. Da die Plattform für den Bereich des Product-
Lifecycle-Managements bzw. Produktdesign entwickelt wurde, werden weiterhin spezielle Tools zur
Entwicklung und zum Management von Produkten bereitgestellt. Mit der Weiterentwicklung eines
bestehenden FIS beschäftigten sich LUZI ET AL. (vgl. hier und im Folgenden Luzi et al. 2005). Das FIS
diente zur Dokumentation und Verteilung von Forschungsergebnissen innerhalb der wissenschaftlichen
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 72
Community – es wies jedoch einige Schwachstellen auf.88 Aufgrund dessen wurde ein Projekt
aufgelegt, in dem diese behoben werden sollten. Weiterhin war es Ziel, eine Integration von
verschiedenen anderen elektronischen Archiven zu erreichen. Der Artikel beschreibt die Möglichkeiten
und Hauptfunktionalitäten des in diesem Projekt entwickelten Systems und gibt weiterhin ein Modell des
Bereitstellungs- und Verteilungsprozesses für Forschungsergebnisse vor.
Die bisher in den einzelnen Artikeln diskutierten Beiträge bezogen sich auf die Vernetzung innerhalb
einer bestimmten Forschungsdisziplin. Die nachfolgenden Artikel beschäftigen sich mit Applikationen
für ein bestimmtes Themen- bzw. Forschungsfeld und ermöglichen somit eine disziplinübergreifende
Vernetzung.
Hier ist zunächst der Beitrag von STARK ET AL. zu nennen. Die Autoren beschäftigen sich mit der
Entwicklung eines Systems zur Unterstützung der medizinischen Forschung (vgl. hier und im
Folgenden Stark et al. 2008). Die Situation bei medizinischer Forschung ist meist dadurch
gekennzeichnet, dass Personen mit verschiedenen Zugangsrechten und unterschiedlichen Expertisen
in sich gegenseitig beeinflussenden Kontexten kooperieren. Diese somit auch interdisziplinäre
Forschungsumgebung soll durch ein Computer Supported Cooperative Work (CSCW) System
unterstützt werden. Ein solches System kann bspw. bei der Integration von Daten helfen sowie
Analyse-Services und Kommunikationswerkzeuge bereitstellen. Die CSCW-Systeme erleichtern die
kontextsensitive Kommunikation und den Daten- und Wissensaustausch. Im Artikel werden die
Hauptanforderungen für ein CSCW-System erarbeitet und in einem Konzept dargestellt. Außerdem wird
ein Architektur-Vorschlag gegeben und ein Prototyp für Routine-Aufgabe im Forschungsmanagement
entwickelt. Der Artikel kann aufgrund der kontextsensitiven Kommunikation und des
Wissensaustauschs ebenfalls zur Vernetzung in Forschungsteams verwendet werden. Die
Forschungsteams bestehen hier jedoch bereits, d. h. das System findet während des Projektes
Anwendung. Hier ist folglich ein anderer Kontext vorzufinden als es bei den bisher vorgestellten
Systemen der Fall war. Somit steht nicht die Anbahnung von Forschungsbeziehungen vor
Projektbeginn im Fokus, sondern die Vernetzung während eines Projektes.
Mit dem Aufbau und der Implementierung einer disziplinübergreifenden Portal-basierten Lösung für die
Forschungsvernetzung vor Projektbeginn bzw. nach Projektende beschäftigt sich KLAUS (vgl. hier und
im Folgenden Klaus 2003). Der Forschungsbericht stellt ein FIS für das Themenfeld
Verkehrsmanagement vor. Im Rahmen des Projektes sollten Online-Datenbanken und andere Online-
Dokumentationssystem über Schnittstellen in das FIS integriert werden. Somit kann den Forscherinnen
ein einheitlicher Zugang zu den im Forschungsstrang abgehandelten Themen und Projekten ermöglicht
werden. Die Vernetzung innerhalb der Community wird somit verbessert.
Auch Bundesministerien veranlassen die Entwicklung von FIS, um aktuelle Entwicklungstendenzen und
Forschungsaktivitäten zu fördern. Über ein solches FIS berichten bspw. KARLSTETTER ET AL.,
88 Z. B. Stand man vor dem Problem, dass Informationen von den Wissenschaftlerinnen einmal im System abgelegt wurden,
jedoch erfolgten eine Dokumentation des Fortschritts bzw. Aktualisierungen nicht.
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 73
KARLSTETTER und THIELEN sowie KOLLER (vgl. hier und im Folgenden Karlstetter et al. 2003/ Karlstetter;
Thielen 2004/ Koller 2006). Im Auftrag des Bundesministeriums für Verkehr, Bauen und Wohnen wurde
ein FIS aufgebaut, mithilfe dessen die Wissensverbreitung und -vernetzung zwischen den Experten
(Forscherinnen) und den Mitarbeitern sowie Entscheidungsträgern des Bundesministeriums angestrebt
wird. Das Portal bietet die Möglichkeit, mit Forscherinnen in Kontakt zu treten. Es ist für
Bundesministerien, öffentliche Verwaltungen sowie Universitäten und Forschungseinrichtungen
geöffnet. Die Bewertung des Systems ergab, dass Integrationseffekte erzielt werden konnten. Ein
ähnliches System wurde im Auftrag des Bundesministeriums des Inneren für das Themenfeld E-
Government etabliert (vgl. hier und im Folgenden Becker et al. 2011, S. 15 ff.). Das Portal bietet die
Möglichkeit, Daten über die eigenen Forschungsaktivitäten bereitzustellen und diese zu kategorisieren.
Außerdem ist es den Wissenschaftlern möglich, Kommentare zu Forschungsergebnissen zu
hinterlegen und eine persönliche oder öffentliche Diskussion zwischen den Nutzern anzustoßen. Die
integrierte News-Funktion unterstützt darüber hinaus dabei, auf neue Aspekte aufmerksam zu werden.
Anknüpfend an den im allgemeinen Teilbereich diskutierten Beitrag von SNS, wurden im Rahmen des
Reviews auch Implementierungen dieser Art identifiziert. Bspw. wird in einem Artikel davon berichtet,
dass in Australien ein neues soziales Netzwerk zur Vernetzung von Forscherinnen aufgebaut wurde
(vgl. hier und im Folgenden CiD 2008). Das sogenannte „Laboratree Research Management System"
besitzt vergleichbare Funktionalitäten wie das soziale Netzwerk „Facebook“. Das Netzwerk dient
außerdem zur einfacheren Kommunikation und zur Veröffentlichung von Forschungsdaten. Hierbei
handelt es sich jedoch nicht um eine wissenschaftliche Betrachtung. Der Bericht soll hier lediglich die
Existenz solcher Systeme demonstrieren. Nichtsdestotrotz sind auch wissenschaftliche Betrachtungen
aufzufinden. Bspw. argumentieren HALLERSTEDE ET. AL, dass Forschungsvernetzung heute immer
wichtiger wird und zunehmend über SNS erfolgt (vgl. hier und im Folgenden Hallerstede et al. 2010). Im
Artikel werden daher aufstrebende SNS untersucht, die für die speziellen Bedürfnisse von
Wissenschaftlern entwickelt wurden. Ausgehend von den Daten aus Fallstudien und Interviews mit
Gründern von Social Research Network Sites (SRNS) wird eine Systematik von SNRS abgeleitet (vier
verschiedene Arten von SNRS) und eine Definition mit vier Basis-Funktionalitäten (Identitäts- und
Netzwerkmanagement, Kommunikation, Informationsmanagement und Kollaboration) gegeben.89
89 In diesem Artikel wird nicht direkt eine Implementierung eines SNRS vorgestellt, jedoch werden Informationen über derzeit
vorhandene Implementierungen geliefert. Daher wird der Artikel in diesem Teilbereich aufgeführt.
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 74
Die für den Problemaspekt 2 identifizierte Literatur ist in Tab. 11 zusammengefasst.
Publikation Publikationsart Paradigma Nusser 2007 wissenschaftlich verhaltensorientiert Gelb; Levanon 2007 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Richter 2011 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Söldner et al. 2009 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Jörg; Lappalainen; Kastrantas 2012 wissenschaftlich gestaltungsorientiert o. V. 2010 populär-wissenschaftlich - Renfrew 2000 wissenschaftlich verhaltensorientiert Oh et al. 2006 wissenschaftlich verhaltensorientiert Leskošek et al. 2010 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Hsieh; Lee; Chen 2013 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Riempp 2004 wissenschaftlich gestaltungsorientiert o. V. 2009 populär-wissenschaftlich - Scherz 2006 populär-wissenschaftlich - Lipiński; Świrski 2012 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Luzi et al. 2005 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Stark et al. 2008 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Klaus 2003 populär-wissenschaftlich - Karlstetter et al. 2003 populär-wissenschaftlich - Karlstetter; Thielen 2004 populär-wissenschaftlich - Koller 2006 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Becker et al. 2011 wissenschaftlich gestaltungsorientiert CiD 2008 populär-wissenschaftlich - Hallerstede et al. 2010 wissenschaftlich gestaltungsorientiert
Tab. 11 Publikationen zu Problemaspekt 3
Problemaspekt 4 – Mangelnde Weitergabe von Dokumenten und Informationen Während des Reviews konnten keine Beiträge identifiziert werden, die sich mit den beschriebenen
Inhalten des Problemaspektes 4 bzw. möglichen Lösungen beschäftigen. Die Inhalte werden somit in
der Literatur bisher nicht diskutiert.
Problemaspekt 5 – Mangel an Forschungsinformationen für die strategische Planung Die Literatur zum Problemaspekt 5 kann erneut in drei Teilbereiche gegliedert werden. Im ersten
Teilbereich werden Untersuchungen bzgl. der derzeitigen Situation im Forschungsmanagement
betrieben und die Probleme beschrieben. Der zweite Teilbereich beschäftigt sich mit der Entwicklung
von Modellen oder Konzepten für das Forschungsmanagement. Im dritten Teilbereich werden konkrete
Implementierungen betrachtet.
Den Ausgangspunkt für den ersten Teilbereich bildet die Untersuchung von STACKHOUSE und DAY
(vgl. hier und im Folgenden Stackhouse; Day 2005). Im Artikel wird anhand von Umfragen ermittelt,
welches die Kernfunktionen und Aktivitäten einer zentralen Forschungsmanagement-
Organisationseinheit sind bzw. sein sollten. Zu diesen gehören bspw. die Vermarktung der
Forschungsergebnisse, die Förderung der Forschungskapazitäten, die Maßnahmen- und
Strategieentwicklung und die interne Kommunikation. Bzgl. dieser Aktivitäten kann in den Befragungen
eine gewisse Unzufriedenheit festgestellt werden. Diese Unzufriedenheit ist u. a. auf die mangelnde
Bereitstellung von Informationen zurückzuführen. Ebenfalls in diesen Teilbereich ist der Beitrag von
CONNELL einzuordnen (vgl. hier und im Folgenden Connell 2005). In der Untersuchung im Auftrag der
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 75
Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) wurden acht Fallstudien in
unterschiedlichen Ländern aufgenommen. In diesen wird beschrieben, wie das Forschungs-
management betrieben wird und welche Bestrebungen zur Verbesserung des Forschungs-
managements vorhanden sind (vgl. Connell 2005, S. 65 ff.).90 Aus der Untersuchung konnten drei
zentrale Herausforderungen aufgezeigt werden (vgl. hier und im Folgenden Connell 2005, S. 55 f.).
U. a. gehört zu diesen auch die Notwendigkeit einer hochschulweiten strategischen
Forschungsplanung. Die Untersuchung ist jedoch aufgrund der Initiierung durch die OECD eher
organisatorisch und politisch geprägt. Nichtsdestotrotz wird auch hier verdeutlicht, dass die Institutionen
in diesem Bereich derzeit noch Probleme sehen und zur Lösung dieser Unterstützung benötigen.
Konkrete Anforderungen für die Problemlösung liefert KIRKLAND (vgl. hier und im Folgenden Kirkland
2005). Der Autor argumentiert, dass eine effektive Beziehung und Kommunikation zwischen den
Fakultäten und anderen administrativen Einheiten der Hochschule notwendig ist. Erst auf Basis der
ausgetauschten Informationen kann eine strategische Planung der Forschung bzw. das zentrale
Forschungsmanagement erfolgen. Auf Basis von Fallstudien werden beispielhafte Lösungsansätze
herausgearbeitet. Auf einen konkreten Beitrag der IT wird hierbei jedoch nicht eingegangen.
Im zweiten Teilbereich betrachten LANSKORONSKIS ET AL. in ihrem Artikel das Forschungsmanagement
aus der Perspektive der Wettbewerbsfähigkeit (vgl. hier und im Folgenden Lanskoronskis; Ramoniene;
Barsauskas 2009). Die wichtigsten Trends für innovatives Forschungsmanagement und die
notwendigen Partnerschaften für Hochschulen werden dargelegt (vgl. Lanskoronskis; Ramoniene;
Barsauskas 2009, S. 364 f.). Diese Partner gilt es jedoch auch mit Informationen zu versorgen. Im
anschließend entwickelten Modell, in dem die Abhängigkeiten zwischen dem traditionellen und
innovativen Forschungsmanagementansatz darstellt werden, wird daher besonderes Augenmerk auf
die Kommunikation der Forschungsergebnisse zu den Partnern gelegt. Wenn hier eine Kommunikation
stattfindet, kann der Mangel an Informationen auf zentraler Seite ausgeglichen werden. Die Autoren
veranschaulichen anhand des Modells, dass es hierdurch möglich ist, eine institutionelle
Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. Wie die Kommunikation jedoch konkret gestaltet sein sollte, wird
nicht betrachtet. Weiterhin gehört zur strategischen Planung auch die Fundraising-Aktivitätsplanung91.
Hiermit beschäftigen sich MARTENS und TEUTEBERG (vgl. hier und im Folgenden Martens; Teuteberg
2009). Zur Unterstützung der Aktivitäten wird ein Datenbank-, ein Prozess- und ein Rollenmodell
vorgestellt und anschließend zur systematischen Identifikation und Analyse von Stärken und
Schwächen im Hochschulfundraising ein Reifegradmodell entwickelt. Darauf aufbauend wird eine
Referenzarchitektur für ein IT-gestütztes Controlling der Fundraising-Aktivitäten vorgestellt. Zur
strategischen Planung der Administration bzw. Hochschulleitung gehören weiterhin das Setzen und
Überwachen von multikriteriellen Zielvereinbarungen (vgl. hier und im Folgenden Rieger et al. 2009).
Hierfür werden unterschiedliche Kennzahlen benötigt. Im Artikel wird daher ein Konzept für die
Integration operativer Komponenten (u. a. Systeme für Forschung und Lehre) und analytischer
90 Bspw. werden hierzu an Hochschulen spezielle Forschungsschwerpunkte und disziplinübergreifende Forschungseinheiten
gebildet oder neue Führungs-, Organisations- und Finanzierungsmodellen getestet. 91 Fundraising kann übersetzt als „Geldbeschaffung“ bezeichnet werden (vgl. Haibach 2008, S. 19).
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 76
Komponenten (Data Warehouse) beschrieben. Der Ausgleich des Informationsmangels kann die
strategische Planung der Forschung und damit auch die Ausrichtung der Forschung verbessern.
Der dritte Teilbereich beschreibt konkrete Implementierungen zur Lösung des Problemaspektes 5.
Diese werden chronologisch vorgestellt. Begonnen wird daher mit dem Beitrag von SCHRAMM. Der
Autor äußert zunächst, dass jede Hochschule grundsätzlich gesetzlich verpflichtet ist, öffentlich
Rechenschaft über die Forschungstätigkeiten abzulegen (vgl. hier und im Folgenden Schramm 2003,
S. 293). Da die Zusammenstellung eines solchen Berichtes z. T. hohe Aufwände verursacht, wird
vielfach nur im minimalsten Umfang dieser Verpflichtung nachgekommen. SCHRAMM berichtet daher
von einem Projekt an der TU Dresden, in dem das Ziel verfolgt wird, alle forschungsrelevanten Daten in
einem zentralen Speicher zu sammeln und dadurch u. a. den Aufwand für das Anfertigen des
gesetzlich geforderten Berichtes über die Forschungsaktivitäten zu verringern (vgl. Schramm 2003,
S. 295). Das Architekturkonzept des Systems sieht eine dezentrale Erfassung über ein Webformular
vor. Die erfassten Inhalte werden dann in einem CMS abgelegt. Auf die Inhalte kann dann über
Schnittstellen aus einem Redaktions- und einem Publikationssystem zugegriffen werden (vgl. Schramm
2003, S. 298). Durch diese zentrale Ablage der Forschungsinformationen stehen der
Hochschulverwaltung somit umfangreiche Informationen bzgl. der Forschungsaktivitäten zur Verfügung.
Durch das System kann zum einen der Pflicht zur gesetzlichen Rechenschaftsablegung über
Forschungsaktivitäten leichter nachgekommen werden und zum anderen können die Informationen
auch für die strategische Planung von zukünftigen Forschungsaktivitäten genutzt werden. Über ein
ähnliches System berichten CANTU ET AL. (vgl. hier und im Folgenden Cantu et al. 2005). Die Autoren
bezeichnen die Entwicklung als ein integriertes Informationssystem für das Wissensmanagement von
Forschungs- und Innovationsaktivitäten in der Hochschulumgebung. Das System ermöglicht u. a. die
Dokumentation von Forschungsfeldern, Publikationen und Abschlussarbeiten. Professoren,
Studierende und andere Mitarbeiter der Hochschule können über ein Web-Interface auf die
Informationen zugreifen. Außerdem werden Statistiken und Reports über Forschungsaktivitäten
generiert sowie Data Mining-Werkzeuge zur Wissensextraktion bereitgestellt. Auf diese Weise kann das
Informationsdefizit ausgeglichen werden und eine bessere strategische Planung erfolgen. Über die
Entwicklung eines solchen Systems berichten auch HERWIG und BECKER (vgl. hier und im Folgenden
Herwig; Becker 2012). Aufgrund von dezentral und verteilt vorliegenden Forschungsinformationen steht
die Westfälischen Wilhelms-Universität Münster vor der Herausforderung, diese Informationen für die
strategische Planung und die kontinuierliche Berichterstattung zu gewinnen und sie zu konsolidieren
(ein Informationsdefizit liegt vor). Die Autoren stellen daher ein Konzept zum Aufbau eines FIS vor.
Weiterhin wird die Umsetzung und Einbettung in die Systemlandschaft beschrieben sowie über
generelle Erkenntnisse zur Gestaltung eines solchen Einführungsprojektes berichtet. Mit dem System
konnte den Herausforderungen in diesem Bereich begegnet werden (vgl. Herwig; Becker 2012, S. 50).
Das Informationsdefizit wurde somit ausgeglichen und die strategische Planung verbessert.
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 77
Die für den Problemaspekt 2 identifizierte Literatur ist in Tab. 12 zusammengefasst.
Publikation Publikationsart Paradigma Stackhouse; Day 2005 wissenschaftlich verhaltensorientiert Connell 2005 wissenschaftlich verhaltensorientiert Kirkland 2005 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Lanskoronskis; Ramoniene; Barsauskas 2009 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Martens; Teuteberg 2009 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Rieger et al. 2009 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Schramm 2003 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Cantu et al. 2005 wissenschaftlich gestaltungsorientiert Herwig; Becker 2012 wissenschaftlich gestaltungsorientiert
Tab. 12 Publikationen zu Problemaspekt 5
4.3 Beurteilung des Forschungsstandes und Identifikation der Forschungslücke
Im ersten Teil dieses Abschnitts werden die Ergebnisse der Literaturanalyse zusammengeführt und
Forschungslücken abgeleitet. Im zweiten Teil wird dann die Ausrichtung der zukünftigen Forschung
beschrieben.
Die Literaturanalyse zeigte zunächst, dass die durch BECKER ET AL. identifizierten Forschungsbedarfe
im Bereich E-Government (vgl. Becker et al. 2011, S. 63 und S. 74 f.) auf den Teilbereich Hochschule
bzw. DriMi-Bewirtschaftung übertragen werden können. Ein Bedarf an Untersuchungen ist vorhanden,
die sich mit dem Themenfeld Prozessmanagement sowie Akzeptanz und Bewertung von IT-
Lösungen beschäftigen (vgl. Abschnitte 4.1.2 und 4.2.2). Ebenso wird eine Dokumentation der
Praxiserfahrungen gefordert. Hierzu ist es zunächst notwendig, ein Implementierungskonzept für eine
IT-gestützte DriMi-Bewirtschaftung zu erarbeiten und dieses zu publizieren. Anschließend kann durch
Umsetzung eines Prototyps Praxiserfahrung gesammelt werden. Diese gilt es anschließend ebenso zu
publizieren. Diese Themenfelder bilden somit den Rahmen zukünftig notwendiger Forschung.
Bzgl. der bereichsübergreifenden Probleme und den Problemaspekten 1 und 2 wurden im vorherigen
Abschnitt einige Beiträge beschrieben, die eher einen berichtenden Charakter haben. D. h. hier steht
nicht die wissenschaftliche Gestaltung eines Artefaktes im Vordergrund (Design Science), sondern ggf.
eher Consulting- oder Marketing-Gründe. Tiefere Einblicke in die Konzepte werden daher nicht
gegeben. Einen Lösungsansatz für reine Forschungsaktivitäten liefern KÜSTERS und ERBEN-RUSS (vgl.
Küsters; Erben-Russ 2012). Tätigkeiten wie die Literaturrecherche, das Patentmanagement und die
Publikation werden unterstützt. Die Autoren verfolgen jedoch nicht das Ziel, eine Unterstützung für die
administrativen Teilprozesse eines DriMi-Projektes zu liefern. Besonders diese Prozessunterstützung
wird jedoch im Problemaspekt 2 gefordert. In der Literatur konnten keine Abhandlungen gefunden
werden, die sich mit der Gestaltung eines Referenz-Prozesses für die DriMi-Bewirtschaftung
beschäftigen. Demzufolge wurden ebenso keine Beiträge identifiziert, in denen Prozessanalysen
durchgeführt und anschließend Unterstützungspotenziale einer IT-Lösung abgeleitet wurden. Weiterhin
konnten keine Beiträge bestimmt werden, die eine Prozessanalyse bzgl. organisatorischer Schwach-
stellen in Prozessen thematisieren. Ansonsten sind in der Literatur lediglich einige Anforderungen für
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 78
ein IT-System formuliert (vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011). Diese Anforderungen können
grundsätzlich für die Konzeption einer geeigneten IT-Lösung für die bereichsübergreifenden Probleme
und die genannten Problemaspekte (1 und 2) verwendet werden. Es bleibt jedoch zu untersuchen, ob
die Anforderungen an eine IT-Lösung ausreichen, um ein Implementierungskonzept zu entwickeln,
welches die Probleme adressiert. Außerdem ist es ggf. notwendig die Anforderungen noch weiter
auszudifferenzieren und zu spezifizieren. Bzgl. der Anforderungen ist auch der Problemaspekt 4 zu
berücksichtigen. Dieser ist derzeit noch nicht untersucht. Weiterhin fehlt es in den Bereichen an einer
Untersuchung, die die ggf. vorhandenen Herausforderungen und Spezifika bei der Einführung und
Nutzung eines Artefaktes zur Lösung der Probleme beschreibt. Eine Überführung der Anforderungen
unter Berücksichtigung der identifizierten Herausforderungen und Spezifika in ein konkretes Artefakt
(Design Science) steht ebenfalls noch aus. Dieses gilt es im Anschluss auf Nutzenpotenziale zu
untersuchen, da auch Untersuchungen dieser Art in der Literatur nicht vorhanden sind.
Viel diskutiert wurden bisher bereits die Problemaspekte 3 und 5. Im Problemaspekt 3 sind
wissenschaftliche Arbeiten zu finden, die die allgemeinen Unterstützungsmöglichkeiten der IT
adressieren. Aber auch solche, die sich auf konkrete Implementierungen zur Lösung des Problems der
Forschungsvernetzung beziehen. Für diese Implementierungen werden Anforderungen und Basis-
Funktionalitäten beschrieben. In Bezug auf die im Abschnitt 3.2.2.1 angewendete Prinzipal-Agenten-
Theorie und die dort gezeigten Probleme bei der Screening- bzw. Signaling-Tätigkeit (vgl. Abb. 20)
bedeutet dies, dass die Informationsasymmetrie zwischen beiden Parteien verringert werden kann.
Dies veranschaulicht Abb. 26.
Abb. 26 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsvernetzung (Problemlösung)92
Über die vorgestellten IT-Systeme ist es möglich, die Forschungsergebnisse und -interessen zu
veröffentlichen sowie eine Kommunikation oder eine Kontaktaufnahme durchzuführen. Für die als
Agent fungierende dezentrale Einrichtung besteht somit eine einfache Möglichkeit zur Präsentation der
Forschungsinhalte. Weiterhin sind die Agenten auch immer auf der Suche nach geeigneten
Kooperationspartnern und haben somit einen Mehrwert, wenn sie die Informationen bereitstellen. Daher
werden sie die Signaling-Tätigkeit durchführen (vgl. Connelly et al. 2010, S. 43) und das Signaling-
Problem kann als gelöst betrachtet werden. Beim Zugriff der als Prinzipal fungierenden dezentralen
Einrichtung auf das IT-System und dem Abruf der bereitgestellten Informationen wird anschließend das
92 Icon-Designer: Pixel-Mixer (http://www.pixel-mixer.com/)
IT-System
Tätigkeit zur Minderung der Informationsasymmetrie
Dezentrale Einrichtung (Prinzipal)
Eingeschränktes Wissen über möglicher Kooperationspartner kann abgebaut werden.
Screening-Tätigkeit Signaling-Tätigkeit
Dezentrale Einrichtung
(Agent)
Einfache Möglichkeit zur Präsentation der
Forschungsinhalte
Abruf der Informationen Bereitstellung der Informationen
Informationsfluss
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 79
eingeschränkte Wissen über mögliche Kooperationspartner reduziert (Lösung des Screening-
Problems). Die Informationsasymmetrie zwischen den Einrichtungen wird somit deutlich verringert. Der
Problemaspekt 3 kann daher als gelöst betrachtet werden.
Für den Problemaspekt 5 gilt Ähnliches. Im Rahmen des Review konnten die vorhandenen Probleme in
diesem Bereich nochmals konkretisiert – aber auch Voraussetzungen für Lösungsansätze identifiziert
werden. Weiterhin sind spezifische Modelle erkannt worden, die sich mit dem Forschungsmanagement
und der strategischen Planung der Forschung beschäftigen (vgl. z. B. Martens; Teuteberg 2009/ Rieger
et al. 2009). Die Untersuchungen im Problemaspekt 5 gehen aber auch bis hin zu konkreten
Implementierungen. Bspw. werden Lösungen beschrieben, in denen zentral gespeicherte Forschungs-
informationen und daraus automatisch generierte Reports zur Beseitigung bestehender
Herausforderungen bzw. Informationsdefizite eingesetzt werden (vgl. z. B. Schramm 2003/ Cantu et al.
2005). Die im Abschnitt 3.2.2.3 gezeigten Screening- bzw. Signaling-Probleme bei der strategischen
Forschungsplanung (vgl. Abb. 22) können mithilfe der IT-Systeme reduziert werden. Die Abb. 27 stellt
diesen Zusammenhang grafisch dar.
Abb. 27 Agency-Beziehung bzgl. Forschungsstrategie und -planung (Problemlösung)93
Die Situation ist ähnlich wie im zuvor beschrieben Problemaspekt 3 – Unterschied ist nur, dass die
Kommunikation bzw. Informationsverbreitung/ -bereitstellung über das IT-System zwischen den
Leitungsebenen der Hochschule (Prinzipal) und den dezentralen Einrichtungen (Agenten) geschieht.
Letztlich werden die Agenten aufgrund von Anreizen dazu gebracht, ihre Informationen im IT-System
bereitzustellen. Da die Bereitstellung der Informationen vergleichsweise einfach erfolgen kann, wird die
Abneigung der Agenten relativ gering und die Akzeptanz relativ hoch sein und somit das Signaling
erfolgen (vgl. Connelly et al. 2010, S. 43). Auf diese Informationen kann dann von zentraler Seite
zugegriffen und Reports für die strategische Planung erstellt werden (Screening). Das eingeschränkte
Wissen über die Forschungsaktivitäten wird somit reduziert. Auch dieser Problemaspekt kann als gut
erforscht betrachtet werden. Eine weitere Untersuchung der Problemaspekte 3 und 5 ist daher nicht
notwendig.
Die aus der Literaturstudie identifizierten Forschungslücken sind nochmals in der Tab. 13 zusammen-
gefasst. Diese beziehen sich auf die bereichsübergreifenden Probleme sowie die Problemaspekte 1, 2
93 Icon-Designer: Pixel-Mixer (http://www.pixel-mixer.com/)
IT-System
Leitungsebenen/Forschungsabt.
(Prinzipal)
Screening-Tätigkeit Signaling-Tätigkeit
Dezentrale Einrichtung
(Agent)
Einfache Möglichkeit zur Präsentation der
Forschungstätigkeiten
Eingeschränktes Wissen über Forschungstätigkeiten kann abgebaut werden.
Tätigkeit zur Minderung der Informationsasymmetrie
Informationsfluss
Abruf der Informationen Bereitstellung der Informationen
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 80
und 4. Den Bezugsrahmen für die Forschungslücken bilden die von BECKER ET AL. bestimmten offenen
Forschungsfelder des E-Governments (vgl. Becker et al. 2011, S. 63 und S. 74 f.).
Forschungslücken
Prozessmanagement
(1) Kein Referenzprozess vorhanden, der den Ablauf und die Abwicklung von DriMi-Projekten beschreibt.
(2) Der Beitrag bzw. das Unterstützungspotenzial einer IT-Lösung für den DriMi-Prozess ist ungeklärt und Schwachstellen im DriMi-Prozess sind nicht untersucht.
Implementierungskonzept
(3) Keine Herausforderungen und Spezifika für die Einführung und Nutzung einer geeigneten IT-Lösung im DriMi-Kontext auffindbar.
(4) Lediglich generische Anforderungen für eine IT-Lösung verfügbar.
(5) Keine konkrete Ausgestaltung eines Artefaktes zur Lösung der Probleme verfügbar.
Akzeptanz und Bewertung (6) Keine Nutzenpotenzialbewertung von für die Problemfelder konzipierten IT-Lösungen
vorhanden.
Tab. 13 Zusammenfassung der Forschungslücken
Wie die Literaturstudie gezeigt hat, existieren im Moment keine ausgereiften Referenzprozesse und
-modelle, die das DriMi-Management ganzheitlich abbilden (vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011,
S. 464). Daher gilt es für zukünftige Forschungsaktivitäten einen solchen Referenzprozess zu gestalten
(Forschungslücke 1). Weiterhin wird im Problemaspekt 2 die Prozessunterstützung für die DriMi-
Bewirtschaftung gefordert. Daher ist der Referenzprozess zunächst durch eine Prozessanalyse auf
organisatorische Schwachstellen zu untersuchen und ggf. eine Reorganisation vorzunehmen.
Daraufhin kann im Anschluss eine Prozessanalyse hinsichtlich Unterstützungspotenziale einer IT-
Lösung durchgeführt werden. Vor dem Hintergrund der Prozessunterstützung und den ungelösten
bereichsübergreifenden Problemen bietet sich aufgrund der dargestellten Nutzeffekte des integrierten
Einsatzes von DMS und WMS (vgl. Abschnitt 2.4, Abb. 11) eine Untersuchung der
Unterstützungspotenziale dieser Systeme für den DriMi-Prozess an (Forschungslücke 2). Nachdem die
Unterstützungspotenziale von DMS und WMS für den DriMi-Prozess bestimmt wurden, gilt es ein
Implementierungskonzept zu entwerfen, da auch kaum Software-Lösungen bzgl. der behandelten
Probleme vorhanden sind (vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011, S. 464). Hierfür sind zunächst die
Herausforderungen und Spezifika für die Einführung und Nutzung eines DMS und WMS an
Hochschulen darzulegen (Forschungslücke 3). Anschließend müssen die in der Literatur formulierten
Anforderungen an eine geeignete IT-Lösung überprüft und vervollständigt werden (Forschungslücke 4).
Nach Ausführung dieser Untersuchungen ist letztlich ein Artefakt für die integrierte Nutzung eines DMS
und WMS für den DriMi-Prozess zu gestalten (Forschungslücke 5) und dieses Artefakt zu evaluieren
(Forschungslücke 6).
Eine Zusammenfassung zukünftiger Forschungsaktivitäten ist in Abb. 28 zu finden. In dieser ist des
Weiteren für die einzelnen Aspekte gekennzeichnet, ob ein gestaltungs- oder erklärungsorientierter
Ansatz verwendet werden soll und auf welche Methodik zurückgegriffen wird.
Stand der Forschung im Bereich IT-Unterstützung der DriMi und SoMi-Bewirtschaftung 81
Abb. 28 Aufbau und Ausrichtung zukünftiger Forschung
Forschungs-frage 1
Forschungs-frage 3
Forschungs-frage 5
Forschungs-frage 6
Erhebung von Fallstudien für die Abwicklung eines DriMi-Bewirtschaftungsprozesses
Modellierung einesReferenzprozesses für die DriMi-
bewirtschaftung
Beschreibung und Charakterisierungdes Dritt- und
Sondermittelprozesses
Forschungs-frage 2
Identifikation derHerausforderungen und
möglicher Lösungsansätze
Erhebung empirischer Daten zur Bestimmung vonHerausforderungen
Prozessanalyse und Ableitung derUnterstützungspotenziale von DMS/WMS
Gestaltung einer integrierten Referenzimplementierung (Artefakt)
Ableitung von Anforderungen für die Nutzung
von DMS/WMS
Identifizierte Problemfelderund Literaturansätze
Forschungs-frage 4
Primärziel:Erklärung
Herleitung relevanter Faktoren füreine Wirtschaftlichkeitsbewertung
und Entwicklung eines Bewertungsmodels
für die Nutzung von DMS/WMS
Bewertung des gestaltetenArtefaktes (Instantiation) anhand des entwickelten
Bewertungsmodels und Ableitung der Nutzenpotenziale
Primärziel:Gestaltung
Primärziel:Gestaltung
• Argumentativ deduktive Analyse: FF 2, FF 3, FF 4, FF 6• Fallstudie: FF1• Prototyping: FF 5• Quantitative Querschnittsanalyse: FF 3• Referenzmodellierung: FF1 FF = Forschungsfrage
Fazit und Ausblick 82
5 Fazit und Ausblick
In dieser Arbeit wurden die Grundlagen für eine IT-gestützte DriMi-Bewirtschaftung betrachtet sowie die
vorhandenen Probleme im Rahmen der DriMi-Bewirtschaftung identifiziert und strukturiert. Darüber
hinaus wurde mit Hilfe einer strukturierten Literaturanalyse der aktuelle Forschungsstand bzgl. der
identifizierten Probleme und deren Lösungen dargelegt. Hieraus war es möglich, Forschungslücken für
zukünftige Forschungstätigkeiten abzuleiten.
Die Ergebnisse der Arbeit werden nachfolgend anhand der Forschungsfragen zusammengefasst:
1. Welche Probleme bestehen im Rahmen der Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung aus Sicht der Wirtschaftsinformatik?
Die Probleme im Rahmen der DriMi-Bewirtschaftung wurden in bereichsübergreifende und
bereichsspezifische Probleme unterteilt. Die bereichsübergreifenden Probleme haben ihre Ursache
in der Komplexität und Heterogenität der Geldgeberrichtlinien (vgl. hier und im Folgenden Abschnitt
3.2.1). Hieraus ergibt sich für die Hochschulen (dezentral und zentral) ein erhöhter Administrations- und
Dokumentationsaufwand. Dieser Aufwand führt zusammen mit der organisatorischen Situation in
Hochschulen (vgl. Abschnitte 2.1 und 3.1) vielfach zu einer verteilten und heterogenen Datenhaltung,
die wiederum zu verschiedenen Folgeproblemen wie bspw. Redundanzen, Inkonsistenzen und
Medienbrüchen führt. Die Prozesse in den Hochschulen bzw. in DriMi-Projekten laufen u. a. dadurch
ineffizient ab, was letztlich zu hohen Overheadkosten und einer Belastung der Grundmittel der
Hochschulen bzw. der Wissenschaftlerinnen führt. Bereichsspezifische Probleme wurden
hauptsächlich bei den dezentralen Einrichtungen einer Hochschule gefunden. Diese beklagen häufig
den Mangel an Projektbewirtschaftungsinformationen, die verteilten Forschungsprozessinformationen
und mangelnde -prozessunterstützung sowie eine fehlende Forschungsvernetzung (vgl. Abschnitt
3.2.2.1). Aber auch auf der Seite der Zentralverwaltung sind Probleme identifiziert worden. Der zentrale
DriMi-Bereich steht z. B. vor der Situation, dass Informationen und Dokumente häufig nicht
weitergegeben werden und sie daher mit veralteten Informationen arbeiten oder falsch informiert sind
(vgl. Abschnitt 3.2.2.2). Die Leitungsebenen bzw. die Forschungsabteilungen sind darüber hinaus mit
den vorhandenen Forschungsinformationen für die strategische Planung unzufrieden (vgl. Abschnitt
3.2.2.3).
2. Wie ist der aktuelle Forschungsstand im Bereich der Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung und welche Lösungsansätze sind für die identifizierten Probleme vorhanden?
Als Ergebnis des durchgeführten umfassenden Literatur-Reviews zeigte sich, dass kaum wissen-
schaftliche Publikationen vorhanden sind, die die bereichsübergreifenden Probleme sowie die Problem-
aspekte 1, 2 und 4 behandeln. Neben einigen Artikeln populistischer Natur (z. B. Gerken 2009) kann
lediglich der Artikel von EBELING, KLAGES und BREITNER (vgl. Ebeling; Klages; Breitner 2011)
wissenschaftliche Erkenntnisse über diese Problembereiche liefern. Konkrete und umfassende
Lösungsansätze wurden für diese Probleme nicht identifiziert.
Fazit und Ausblick 83
Anders gestaltet sich dies bei den Problemaspekten 3 und 5. Für diese wurden im Rahmen des
Literatur-Reviews zahlreiche Publikationen entdeckt. Sie beschäftigen sich thematisch von allgemeinen
Betrachtungsweisen der Problembereiche bis hin zu konkreten Artefakten und Implementierungen.
Diese Problemaspekte werden daher als gut untersucht erachtet, in denen zukünftig kein Forschungs-
bedarf besteht.
3. Welche Forschungslücken sind im Bereich der IT-Unterstützung für die Dritt- und Sondermittelbewirtschaftung vorzufinden?
Forschungslücken wurden in den Bereichen Prozessmanagement, Implementierung (bzw. Artefakt-
gestaltung) sowie Akzeptanz und Bewertung entdeckt. Konkret bedeutet dies, dass kein Referenz-
prozess für die Abwicklung eines DriMi-Projektes vorhanden ist und der Beitrag, den die IT zur
Unterstützung leisten kann, ungeklärt bleibt. Im Abschnitt 4.3 wurde bereits angedeutet, welche
Möglichkeiten integrierte DMS und WMS besitzen, um die vorhandenen Probleme zu lösen. Eine
spezifische Prüfung der Eignung eines DMS und WMS in diesem Kontext steht hierfür noch aus.
Weiterhin sind aufgrund fehlender Literaturansätze die Herausforderungen und Spezifika für die
Einführung und Nutzung einer geeigneten IT-Lösung zu bestimmen und die Anforderungen an eine
solche Lösung zu gestalten. Auf Basis dieser Anforderungen ist letztlich ein Prototyp zu konzipieren,
den es abschließend zu evaluieren gilt, um die Nutzenpotenziale zu erhalten.
In zukünftigen Forschungstätigkeiten ist für die bereichsübergreifenden Probleme eine Suche nach
Publikationen in anderen Literatursträngen durchzuführen. In diesen sind ggf. Lösungen vorhanden, die
auf Übertragbarkeit geprüft werden können. Weiterhin bleibt zu diskutieren, wo Ansatzpunkte für
Problemlösungen vorhanden sind und wie eine konkrete Lösungsmöglichkeit zu gestalten ist.
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