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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN
SEMINARIO DE:
“LA AUDITORIA INTERNA COMO INSTRUMENTO PARA LA TOMA DE DESICIONES
GERENCIALES”
TEMA: “FORMULACIÓN E IMPLANTACION DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS EN UNA
EMPRESA DE ANUNCIOS ESPECTACULARES“
PRESENTAN:
FABIOLA ANDRADE VALENCIA
HUGO BENITEZ CALLEJA
JUAN CARLOS CASIMIRO HUERTERO
PAOLA GABRIELA GALVAN GUERRERO
JUDITH MARTÍNEZ PARRILLA
CONDUCTOR DE SEMINARIO:
C. P. CARLOS MARTÍNEZ ESTRELLA
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AGRADECIMIENTOS
AL IPN:
Hoy que concluimos una de las etapas más importantes de nuestra preparación profesional, agradecemos al
Honorable Instituto Politécnico Nacional, por habernos hecho participes de su aportación educativa a la
sociedad mexicana, enalteciendo su lema “La Técnica al Servicio de la Patria”.
A LA ESCA:
Nuestro más grande sentido de gratitud para la Escuela Superior de Comercio y Administración Unidad
Tepepan, por habernos abierto las puertas del conocimiento, acompañándonos siempre en el camino de
nuestra formación profesional.
A LOS PROFESORES:
A nuestros queridos y estimados profesores, por haber compartido con nosotros sus conocimientos,
experiencias y consejos, fundamentados siempre en los valores universales del ser humano como el respeto,
la ética, la responsabilidad y la lealtad entre otros, que por su invaluable importancia servirán de guías a lo
largo de toda nuestra vida, tanto profesional como personal.
En especial queremos hacer un reconocimiento a nuestro profesor y amigo, el CP. Carlos Martínez Estrella
quién con gran dedicación y empeño ha guiado nuestro trabajo final en este seminario, que estamos
concluyendo satisfactoriamente.
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INDICE
Planteamiento del Problema………………………………………………….………………………………5
Justificación..……………………………………………………………………………….………………...6
Objetivo…..……………………………………………………………………………………………….….7
Introducción…………………………………………………..………………………………………………8
CAPITULO I. CONTROL INTERNO.
1.1. Naturaleza del Control Interno…………………………………………………...…………………9
1.2. Definición de Control Interno…………………………………………………………………..... ..9
1.3. Objetivos de Control Interno……………………………...………………………………………11
1.4. Tipos de Controles……..………………………………………………...………………………..13
1.5. Elementos del Control Interno…………………………………………………………..…….…..14
1.6. Proceso del Control Interno…………………………………………………………………...…...16
1.7. Importancia del Control Interno……………………………………….......………………………19
1.8. Evaluación del Control Interno…………………………………………….…………...………….20
CAPITULO II. MANUALES DE PROCEDMIENTOS Y DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS.
2.1. Manuales Administrativos….…….………………………………………………………………..21
2.2. Manuales de Procedimientos.…….………………………………………………………………..24
2.3. Diagramas de Procedimientos…….………………………………………………………………..27
2.4. Importancia de la Participación del Auditor Interno en la Elaboración y Revisión de los Manuales
de Procedimientos …………………………………………….……...............................................30
CAPITULO III. CICLO DE TRANSACCIONES.
3.1. Concepto y Clasificación de los Ciclos de Transacciones.….……………………………………..32
3.2. Ciclo de Ingresos y Cuentas por Cobrar……..…………………………………………………….35
3.3. Ciclo de Compras y Cuentas por Pagar……………………………………………………………38
3.4. Ciclo de Producción……………………………………….……………………………………….41
3.5. Ciclo de Prestaciones al Personal………………………………………………………………….44
3.6. Ciclo de Tesorería………………………………………………………………………………….46
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CAPITULO IV. GOBIERNO CORPORATIVO Y OTRAS REGULACIONES.
4.1. Gobierno Corporativo……………………………………………………………………………...50
4.2. Ley SarbanesOxley………………………………………………………………………………..57
4.3. COSO……………………………………………………….……………………...………………58
4.4. COCOA………………………………………………………………...………………………….60
4.5. Tableros de Control………………………………………………………………………………..62
CAPITULO V. EL AUDITOR INTERNO COMO AGENTE DE CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN.
5.1. La Organización en las Empresas…………………….……………………………………………64
5.2. Proceso de la Administración……………………………………………………………………...68
5.3. Comportamiento Organizacional…………………………………………………………………..76
5.4. Cambio Organizacional y el Agente de Cambio.………………………………………………….78
5.5. El Auditor Interno como Agente de Cambio…………...……………………………………….....88
5.6. Participación del Auditor Interno en la Organización……………………………………………..90
CASO PRÁCTICO…………….…………………………..…………………….……………………........94
PAPELES DE TRABAJO E INFORME FINAL…..………..………………….……………………........104
PROYECTO DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS.………………..………………………..........122
CONCLUSIONES….……..………………………….……………………………………………………167
GLOSARIO…..……………………………………………………………………………………………171
BIBLIOGRAFIA…...……………………………………………………………………………………...174
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
MEMIJE PUBLICIDAD MEPSA, S. A. DE C. V. no cuenta con un manual de procedimientos, tampoco con
sistema administrativo desarrollado, que probablemente, tiene repercusiones monetarias por la falta de una
administración eficiente.
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JUSTIFICACION
Debido a la necesidad de desarrollar un sistema administrativo en MEMIJE PUBLICIDAD MEPSA, S. A.
DE C. V., se propone la realización de dicho sistema, estableciendo un adecuado control interno que permita
la optimización de los recursos y eficientando sus procesos.
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OBJETIVO
Crear, desarrollar e implementar el sistema administrativo de MEMIJE PUBLICIDAD MEPSA, S.A. DE
C.V. Para la realización de sus actividades en la prestación de sus servicios de publicidad, con una
administración confiable, segura y capaz de funcionar con los recursos que actualmente cuenta.
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INTRODUCCION
La gran mayoría de los países industrializados han aplicado en sus empresas normas de calidad para
demostrarles a sus clientes que han adquirido con calidad los productos o servicios que servirá de soporte para
preparar su incursión en los mercados globales.
Por otra parte las organizaciones de todos los tamaños se están enfrentando a demandas cada vez más
exigentes de sus clientes y accionistas quienes amenazan acudir a otros proveedores cuando sus requisitos y
necesidades no son satisfechas.
En la actualidad muchas empresas mexicanas se someten a certificaciones de calidad, que les ha ayudado a
mantener tanto a sus clientes actuales como clientes nuevos, con esto aseguran las supervivencia de su
empresa, capacita a su personal y los empleados aseguran su empleo, y trata en todo lo posible incrementar
sus ventas, reducir sus costos y mejorar su rentabilidad.
Las empresas experimentan un incremento de efectividad y eficiencia en sus operaciones internas a medida
que implementan los sistemas de calidad, mejorando sus resultados como consecuencia del ahorro interno
generados por emplear sistemas más eficientes, así como también tener mejores oportunidades en el mercado
para alcanzar la categoría de una empresa certificada.
Durante el primer capitulo del presente trabajo analizaremos cómo el estudio del control interno es la columna
vertebral de toda organización, de ello depende el funcionamiento de cada gerencia o departamento. La
aplicación de un sistema administrativo se lograra con en estudio amplio de la estructura de la organización.
Se tendrán que aplicar diversas pruebas y realizar un análisis profundo y detallado para darle forma a la
función administrativa.
Durante el capitulo dos veremos cuales son los requisitos para la elaboración de los manuales de
procedimientos, la importancia que tienen dentro de una organización, los distintos tipos de manuales así
como sus características.
Para el desarrollo del capitulo tercero se estudiaran los ciclos de transacciones de una empresa,
El capitulo cuarto se refiere a las distintas regulaciones aplicables dentro de la organización y control de una
empresa, dando una importancia relevante al concepto de Gobierno Corporativo.
Y finalmente en el capitulo quinto, se habla del auditor interno como el agente de cambio dentro de la
organización.
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CAPITULO I.
CONTROL INTERNO
1.1. Naturaleza del Control Interno.
Se entiende por control al conjunto de medidas tendientes a determinar la veracidad de las afirmaciones o la
normalidad, y regularidad de los actos que realizan otros individuos o sistemas de información.
El control es un proceso básico en todo el ámbito de la actividad humana, dentro de una organización hacia la
sociedad en general
El control como actividad organizacional existe en todos los ámbitos de la empresa y es aplicable a todos los
individuos que la conforman.
Se puede comprender la naturaleza básica del control interno, en términos de las fases principales del proceso
administrativo, se inicia con la planeación y establecimiento de objetivos y la dirección emprende las
acciones definitivas para operar con miras al logro de los mismos.
1.2. Definición de Control Interno.
El control interno se definió haciendo referencia a los controles como practicas para prevenir o definir
actividades no autorizadas, años mas tarde este concepto adquiere una definición mas profunda, ya que
control se define como un esfuerzo o conjunto de esfuerzos para llegar al logro de uno o varios objetivos. 1
El auditor interno a pesar de que no tiene autoridad para proponer un control interno, tiene la capacidad para
evaluarlo y en determinado momento realizar modificaciones o correcciones al mismo.
Existen definiciones de diferentes autores que dan su punto de vista acerca de lo que es el control interno:
Normas y Procedimientos de Auditoria, Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoria, IMCP, 2001.
1 Rusenqs, Ruben Oscar Manual de Control Interno Ediciones Macchi.
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En su boletín 3050 de las Normas y Procedimientos de Auditoria; la estructura de control interno consiste en
un conjunto de políticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder
lograr los objetivos específicos de la entidad. Dicha estructura consiste en los siguientes elementos:
a) El ambiente de control.
b) La evaluación de riesgos.
c) Los sistemas de información y comunicación.
d) Los procedimientos de control.
e) La vigilancia.
Así también varios autores dan su concepto de lo que ellos consideran como Control Interno:
Gómez Morfin, El Control Interno de los Negocios, Fondo de Cultura Económica, México 1969. El control interno consiste en un plan coordinado entre la contabilidad, las funciones de los empleados y los
procedimientos establecidos, de tal manera que la administración de un negocio pueda depender de estos
elementos para obtener una información segura, proteger adecuadamente los bienes de la empresa, así como
promover la eficacia de las operaciones y la adhesión a las políticas administrativas prescriptas. 2
Segunda Convención Nacional de Auditores Internos, Buenos Aires, 1975. Es el conjunto de las reglas, principios o medidas enlazados entre si, desarrollando dentro de una
organización, con procedimientos que garanticen su estructura, un esquema humano adecuado a las labores
asignadas y al cumplimiento de los planes de acción con el objeto de lograr:
• Razonable protección del patrimonio.
• Cumplimiento de las políticas prescriptas por la organización.
• Información confiable y eficiente.
• Eficacia operativa.
De esta manera se entiende que el control interno se encuentra enfocado sobre las personas, y en consecuencia
en cualquier sistema, proceso, función o actividad.
En nuestra opinión, podemos concluir que control interno es el plan de organización conformado por
procedimientos, métodos y técnicas que de manera conjunta dirigen y controlan las operaciones para el
cumplimiento de los objetivos establecidos con la mayor eficiencia y efectividad posible.
2 Rusenqs, Ruben Oscar Manual de Control Interno Ediciones Macchi.
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1.3. Objetivos del Control Interno.
El objetivo de un sistema de control interno es proveer una razonable seguridad, de que el patrimonio este
resguardado contra posibles perdidas o disminuciones originadas por usos o disposiciones no autorizadas, y
que las operaciones o transacciones estén debidamente autorizadas, adecuadas y apropiadamente registradas
a fin de permitir o asegurar:
• Protección de activos y del patrimonio.
• Obtención de información confiable y eficiente.
• Promoción de la eficiencia operativa.
• Cumplimiento de las políticas prescriptas en la organización.
Protección de activos y del patrimonio.
Para alcanzar el logro de los objetivos y metas, la empresa se ve en la necesidad de tener un patrimonio, y esta
obligada a adoptar una serie de mediadas que tiendan a su conservación con el fin de no tener que interrumpir
su gestión o que se genere un debilitamiento de dicho patrimonio y cause perjuicios en el desarrollo
económico de la organización.
A continuación se detallan las medidas para proteger el patrimonio de la empresa:
• Vigilancia.
• Sistema de protección contra incendios.
• Mantenimiento preventivo.
• Asignación de funciones y responsabilidad.
• Política de seguros.
• Registro de firmas autorizadas.
• Compromisos y obligaciones de la empresa con terceros.
• Archivos.
• Restricciones de acceso.
• Controles de supervisión.
• Claves de acceso a la información.
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Obtención de información confiable y eficiente.
Ante la necesidad de tomar constantemente decisiones, tanto programadas como no programadas y evaluar
sus resultados o consecuencias, es necesario contar con un sistema de información que tenga las
características de ser confiable, eficiente y a su vez completo y oportuno.
La información confiable y eficiente debe estar acompañada de aditamentos que proporcionen material para el
análisis de las variaciones o desvíos que ocurran, al compararse resultados previstos y reales.
A continuación se dan ejemplos de situaciones mediante las cuales se cumple con este objetivo de control
interno:
• Manual de cuentas contables y guía contabilizadora.
• La sumatoria de información analítica debe ser igual a la sintética.
• Instrucciones que determinen conceptos de uniformidad.
• Fuente de información diversa.
• Comparación de datos actuales con datos históricos.
• Comparación con la información propia con la de terceros.
• Información fluida y regular.
• Comparación de la información real con la información pronosticada.
Promoción de la eficiencia operativa.
Para evaluar la efectividad se puede medir el grado de cumplimientos de las metas que tiene la organización,
es decir, si esta alcanza los resultados que pretende obtener.
Las medidas prácticas para cumplir con este objetivo se detallan a continuación:
• Estructurar el recurso humano.
• División de trabajo.
• Manuales de funciones o procedimientos.
• Medios materiales y tecnológicos.
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Cumplimientos de las políticas prescriptas en la organización.
Las políticas son órdenes o lineamientos generales que emanan desde la cúspide de la organización, es decir,
provienen de los órganos directivos, como grandes líneas políticas a seguir por toda la empresa y de un
carácter particular o fundamental para alcanzar los objetivos que la organización ha fijado.
Dentro de las medidas prácticas destinadas a cumplir con este objetivo destacan las siguientes:
• Manual de organización.
• Organigrama.
• Manual de funciones.
• Manual de procedimientos.
• Manual de autorizaciones.
Se concluye que los objetivos del control interno, marcan las pautas para que el funcionamiento de la
organización se lleve a cabo a través de ciertos procedimientos encaminados para alcanzar los objetivos
establecidos que tiene la empresa.
1.4. Tipos de Controles.
Controles preventivos:
Establecen las condiciones necesarias para que el error no se produzca. Estos pueden ser, la segregación de
funciones, la estandarización de procedimientos, las autorizaciones y los formularios prenumerados.
Controles detectivos:
Identifican el error pero no lo evitan, actuando como alarmas que permiten registrar el problema y sus causas.
Sirven como verificación del funcionamiento de los procesos y de sus controles preventivos.
Controles correctivos:
Permiten investigar y rectificar los errores y sus causas, están destinados a procurar que las acciones
necesarias para su solventación sean tomadas. Tales como los listados de errores, las evidencias de auditoría o
las estadísticas de causas de errores.
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Controles de supervisión:
Son procedimientos utilizados por la dirección para poder alcanzar los objetivos del negocio y así controlarlo.
Este tipo de controles proporcionan a la dirección (y por lo tanto, a los auditores) seguridad en cuanto a la
fiabilidad de la información financiera.
Dichos controles pueden estar incluido, de un modo intrínseco, en las actividades recurrentes de una entidad o
consistir en una evaluación periódica independiente, llevada a cabo normalmente por la dirección. La
frecuencia de estas evaluaciones depende del juicio de la dirección. Mediante estos controles podremos
detectar errores significativos y realizar un control continuo de la fiabilidad y de la eficacia de los procesos.
1.5. Elementos del Control Interno.
La articulación e interrelación del esquema organizacional, la planeación, los procesos y procedimientos, el
desarrollo del talento humano, los sistemas de información, y los mecanismos de verificación y evaluación
son, elementos que componen, entre otros, el Sistema de Control Interno y que para efectos de la
estandarización se han considerado como los mínimos a tener en cuenta en cualquier sistema de control.
a) Esquema organizacional
El esquema organizacional es la forma en que se determinan las relaciones entre las áreas operativas y áreas
de apoyo, y se definen las líneas de autoridad y responsabilidad, competencias y funciones.
b) Planeación
La planeación es concebida como una herramienta gerencial que articula y orienta las acciones de la entidad,
para el logro de los objetivos de la organización en cumplimiento de su misión particular. Es el principal
referente del desarrollo y el marco de las actividades del control interno puesto que a través de ella se definen
el qué, el cómo, el cuando, el con quién, el cuanto y el dónde se deben realizar las operaciones de las
organizaciones.
La adopción de los instrumentos de planeación formalmente establecidos son planes indicativos de acción, de
inversión y de desarrollo administrativo.
Facilita la previsión del quehacer organizacional, relacionando principalmente:
Los insumos, procesos, recursos y productos orientados al logro de los objetivos corporativos.
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c) Procesos y Procedimientos
Son entendidos como el quehacer en la organización y guardan relación directa con el desarrollo de los
planes, metas y objetivos y con la estructura orgánica de la entidad. No puede darse un esquema de
organización y el establecimiento de los planes, sin que se contemple el cómo materializarlos.
Sin que se conviertan en una manera rígida del accionar de las entidades, es necesario que cada organización
armonice el desarrollo de las diferentes actividades, permitiendo su permanente actualización, según las
condiciones cambiantes del entorno y de la entidad.
Tanto los procesos como los procedimientos deben ser dinámicos, que le permitan a la organización adaptarse
a los cambios del entorno.
d) Desarrollo del talento humano
Se refiere al conjunto de políticas orientadas a de la capacitación y el desarrollo integral de los empleados, de
manera que se favorezca la realización de su proyecto humano, así como la efectividad organizacional de las
entidades para las cuales trabajan.
e) Sistemas de información
Los sistemas de control interno al interior de las entidades tienen como objetivos fundamentales la
confiabilidad de la información como base para la toma de decisiones de la alta dirección.
El sistema de información se convierte en el instrumento para el control gerencial y la retroalimentación a
nivel directivo a través de cada una de las áreas que integran la organización.
Atender los principios de confiabilidad, oportunidad, integridad, precisión y racionalidad, será la premisa de
todo sistema de información en la medida en que esté basado en objetivos establecidos. Los flujos de
información se caracterizan por la recolección de datos en forma racional, permitiendo generar informes de
proceso que permitan a sus ejecutivos una eficiente toma de decisiones.
f) Mecanismos de verificación y evaluación
Este componente es el complemento fundamental de la planeación, consiste en la verificación y seguimiento a
la operación dándole dinamismo al proceso planificador; la toma de decisiones y la retroalimentación de las
acciones para garantizar el logro de los resultados previstos, está considerado en dos dimensiones así auto
evaluación y departamento de control interno.
Autoevaluación
Los mecanismos de verificación y evaluación, preferiblemente deben diseñarse dentro de los mismos
procesos administrativos y no ser objeto de una actividad exógena a ellos, de tal forma que a medida que se
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van desarrollando las actividades, el personal responsable de ellas pueda autoevaluarse y no dejar esta función
a un agente que con posterioridad, indique lo que se hizo bien o mal.
Departamento de control interno
Uno de los componentes del sistema de control Interno, del nivel gerencial o directivo, encargado de medir la
eficiencia, eficacia y economía de los demás controles, asesorando a la dirección en la continuidad del
proceso administrativo, la evaluación de los planes establecidos y en la introducción de los correctivos
necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos previstos.
El departamento de coordinación del control interno se constituye así en el “control de controles” por
excelencia, ya que en su labor evaluadora determina la efectividad del sistema de control de la organización,
con miras a coadyuvar a la alta dirección en la toma de decisiones asertivas y en el tiempo indicado. Por eso,
ante todo, la función del departamento de control interno debe ser considerada como un proceso
retroalimentador y de mejoramiento continuo.
Si bien es cierto, no se pretende ser exhaustivo en indicar cuál es la labor de las oficinas de control interno, si
se quieren mostrar los principales tópicos de su accionar.
De ahí que fruto de la observación y experiencia que durante los últimos años han tenido estas áreas en las
diferentes organizaciones, se ha concluido que existen aspectos básicos sobre los cuales se fundamenta su
actividad: Labor de acompañamiento o asesoría, labor evaluadora, fomento de la cultura de control,
administración del riesgo y relación con entes externos, eso sí, entendiendo que estos tópicos son llevados a
cabo de manera interrelacionada y complementaria, sin que se deje de lado ninguno, ya que quedaría
incompleta y limitada la labor integral de estas áreas.
1.6. Proceso del Control Interno.
El control interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocráticos añadidos a los mismos.
Estos controles internos, son efectuados por el consejo de la administración, la dirección y el resto del
personal de una entidad, con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de los objetivos.
El control interno es un proceso, es decir, un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo, lo llevan a
cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y
procedimientos, sólo puede aportar un grado de seguridad razonable y no la seguridad total para la
conducción o consecución de los objetivos.
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Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendidas a
todas las actividades, inherentes a la gestión e integradas a los demás procesos básicos de la misma:
planificación, ejecución y supervisión.
Tales acciones se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el
cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.
El proceso de control, que puede ser aplicable a cualquier operación individual de una organización, ha sido
dividido en diversas etapas por diferentes autoridades en la materia como sigue:
1.Desarrollo de objetivo
El primer paso consiste en determinar qué es lo que se desea alcanzar (objetivo primario).
Este objetivo puede ser definido a un alto nivel y soportado al detalle con los más elementos posibles
debidamente clasificados o estandarizados; este procedimiento permite calcular el período de tiempo estándar
pera ensamblar procedimiento, requerimientos específicos, como por ejemplo la aprobación de un funcionario
determinado.
El carácter común en estos casos es que debe haber un objetivo perfectamente determinado.
De esta manera, la efectividad del proceso de control está directamente ligada con la precisión con que hayan
sido establecidos los objetivos.
2.Medición de resultados
Asumiendo que los objetivos han sido establecidos en términos que sean susceptibles de ser medidos, el
segundo paso del proceso de control es de proveerse de medios para calificar los resultados corrientes.
Se necesita conocer que se está logrando actualmente con el proceso operativo hacia los objetivos
establecidos; además, esta información debe contemplar la solución a las necesidades presentes en el lugar
adecuado.
De esta manera se hace necesario saber hacia donde se quiere ir y qué se está haciendo actualmente con miras
al logro de las metas. Sólo así se podrán obtener las bases adecuadas para comparar y analizar qué acciones
correctivas, u otro tipo de acciones administrativas que es necesario implantar.
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3.Comparación del desarrollo actual contra los objetivos
Ahora ya se esta en condiciones de comparar el desarrollo actual contra los objetivos establecidos, esto hará
posible la identificación de diferencias, comúnmente conocidas como desviaciones o variaciones.
La comparación debe ser paralela por cierto periodo corriente de tiempo o por largos periodos de tiempo
presentados en forma acumulada.
Mientras la comparación de un paso especifico en el proceso de control, frecuentemente es comparada con el
reporte actual de resultados.
4.Análisis de las causas de variación
El siguiente pasó consiste en determinar las causas de las variaciones o diferencias reportadas. En este paso se
tratara de identificar los diferentes factores causales más el esfuerzo de medir el efecto de cada uno.
El enfoque en esta parte será el presionar para que se suministre información detallada acerca de las diferentes
actividades operativas.
Debe haber además un esfuerzo para determinar en forma inmediata los principales causales y,
simultáneamente, una juiciosa evaluación de la importancia de los factores individuales de cada causal.
5.Determinación de apropiadas acciones administrativas
El análisis de las causas de variación inevitablemente se debe combinar con la apropiada determinación de
acciones administrativas correctivas.
En ciertos casos, el administrador responsable de las variaciones deberá integrarse al análisis de las mismas;
sin embargo, en la mayoría de los casos esta acción corresponde a un analista especializado quien deberá
recomendar a sugerir las medidas correctivas del caso.
6.Toma de decisiones
La decisión recién tomada que contempla una o varias medidas correctivas debe ser implementada de
inmediato. Para el efecto, se requieren instrucciones que deberán ser emitidas de tal manera que consideren
las urgencias del caso, el nivel del personal involucrado y la complejidad de las medidas que se vayan a
adoptar.
La acción a tomar debe ser algo que se pueda cumplir con rapidez como corregir un error o algo que se pueda
extender por un periodo largo de tiempo como puede ser la modificación de un sistema complejo.
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En todos los casos se presenta un problema adicional de control que consiste en establecer un programa de
seguimiento para satisfacer y asegurar al administrador responsable que las medidas y acciones correctivas
fueron tomadas de acuerdo a lo deseado.
7.Evaluación continua
Un paso final en el proceso de control es la evaluación de resultados después de que las acciones han sido
tomadas.
Esto de hecho se convierte en un chequeo adicional del estado de salud de las recientes necesidades de acción
y determinaciones, así como la manera como fueron adoptadas.
Este paso final proporciona el vínculo necesario del ciclo original de control y el siguiente ciclo ya que de esta
manera la evaluación continua hace una conjugación entre las medidas adoptadas y la determinación de
acciones correctivas adicionales.
Así, el proceso total de control puede ser convenientemente revisado en los términos de los siete pasos
anteriores.
1.7. Impor tancia del Control Interno.
La importancia de tener un buen sistema de control interno en las organizaciones, se ha incrementado en los
últimos años, esto debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de
implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para
mantenerse en el mercado.
Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducirá a conocer la
situación real de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación que sea capaz de verificar
que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su desempeño.
Por consiguiente, el control interno comprende el plan de organización en todos los procedimientos
coordinados de manera coherente a las necesidades del negocio, para proteger y resguardar sus activos,
verificar la exactitud y de los datos contables, así como también llevar la eficiencia, productividad y custodia
en las operaciones para estimular la adhesión a las exigencias ordenadas por la gerencia.
De lo anterior se desprende, que todos los departamentos que conforman una empresa son importantes, pero,
existen organizaciones que siempre van a estar en constantes cambios, con la finalidad de afinar su
funcionalidad dentro de la organización.
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Siendo las cosas así, resulta claro, que dichos cambios se pueden lograr implementando y adecuando
controles internos, los cuales sean capaces de salvaguardar y preservar los bienes de un departamento o de la
empresa.
En la perspectiva que aquí se adopta, podemos afirmar que un departamento que no aplique controles internos
adecuados, puede correr el riesgo de tener desviaciones en sus operaciones y por supuesto las decisiones
tomadas no serán las más adecuadas para su gestión e incluso podría llevar al mismo a una crisis operativa,
por lo que, se debe asumir una serie de consecuencias que perjudican los resultados de sus actividades.
Después de revisar y analizar algunos conceptos con relación al control interno, se puede decir que este
permite definir la forma sistemática de como las empresas han visto la necesidad de implementar controles
administrativos en todas y cada uno de sus operaciones diarias.
1.8. Evaluación del Control Interno.
De acuerdo con el boletín 3050 de las Normas y Procedimientos de Auditoria; el estudio y evaluación del
control interno se efectúa con el objeto de cumplir con la norma de ejecución del trabajo que requiere que “el
auditor efectué un estudio y evaluación adecuado del control interno existente, que le sirva de base para
determinar el grado de confianza que va a depositar en el y le permita determinar la naturaleza, extensión y
oportunidad que va a dar a los procedimientos de auditoria”.
El conocimiento y evaluación de control interno debe permitir al auditor establecer una relación específica
entre la calidad del control interno de la entidad y la naturaleza, alcance y oportunidad de las pruebas de
auditoria. Por otra parte el auditor deberá comunicar las debilidades o desviaciones al control interno del
cliente.
Cuestionar io para el estudio y evaluación del control interno
El cuestionario es utilizado para presentar asuntos de discusión, además de ser un formulario utilizado para
recabar datos de un campo de trabajo determinado.
La aplicación de cuestionarios consiste en la evaluación con base en preguntas, las cuales deben ser
contestadas por parte de los responsables de las distintas áreas bajo examen. Por medio de las respuestas
dadas, el auditor obtendrá evidencia que deberá constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarán
a determinar si los controles operan tal como fueron diseñados.
La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una manera uniforme y confiable.
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CAPITULO II.
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS.
2.1. Manuales Administr ativos.
La necesidad de los manuales administr ativos
Una de las estrategias para el desarrollo de una empresa, lo constituye la documentación de sus sistemas,
derivándose la necesidad de contar con un programa de revisión constante sobre los sistemas, métodos y
procedimientos, que permita evaluar, detectar y corregir desviaciones de los planes inicialmente establecidos.
Por tal motivo, surge la necesidad de establecer una guía sobre el desarrollo de las funciones de cada
individuo que integra la empresa, con el objeto de contar con un control adecuado, dentro de la diversidad de
actividades que en esta se llevan a cabo.
Derivado de lo anterior que se considera necesario que uno de los proyectos inmediatos que se deben
emprender en la empresa, es la preparación de un manual de organización que permita dar a conocer o aclarar
los objetivos, las políticas a seguir, la estructura, funciones, actividades, responsabilidades, tramos de
autoridad, técnicas, métodos y sistemas para el desarrollo propio de las funciones de toda la empresa.
Concepto de manuales administr ativos
Manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos establecidos y las políticas implantadas
para lograrlos, indica la secuencia lógica y cronológica de una serie de actividades, traducidas a un
procedimiento determinado, indicando quien las realizará, que actividades han de desempeñarse y la
justificación de cada una de ellas, en forma tal, que constituyen una guía para el personal que ha de
realizarlas.
A través de estos manuales, se indica al personal sus deberes y responsabilidades, los reglamentos de trabajo,
políticas y objetivos de la empresa, en forma sencilla, directa y mediante un documento autorizado
formalmente.
En lo que respecta a los manuales administrativos, se puede decir que son instrumentos que contienen
información sistemática sobre la historia, objetivos, políticas, funciones, estructura y especificación de
puestos y/o procedimientos de una institución, unidad administrativa o empresa, y que mediante una adecuada
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difusión entre el personal, sirven para normar su actuación y coadyuvar al cumplimiento de los objetivos de la
misma. Estos manuales constituyen instrumentos para la ejecución correcta de las tareas de oficina.
Archivo y control de los manuales administr ativos
Dentro de las empresas, los manuales administrativos son conservados en carpetas, y de preferencia su
manejo, control y difusión, debe estar a cargo de una área o persona determinada, que se asegure que el
personas que las consultan cuente con la autorización correspondiente.
Ventajas y desventajas de los manuales administr ativos
Ventajas de su uso:
• Establece y mantiene un plan de organización sólido.
• Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios
papeles y relaciones pertinentes.
• Facilita el estudio de los problemas dentro de la organización.
• Sistematiza la revisión, aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización.
• Sirve como una guía eficaz en la capacitación, clasificación y establecimiento de las retribuciones al
personal clave de la organización.
• Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con el resto que integran la organización.
• Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
• Establece claramente las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.
• La información contenida en los manuales acerca de las funciones y responsabilidades de cada puesto,
puede ser utilizada en la evaluación de puestos y el progreso de cada uno de los que conforman la
entidad.
• Sirve como una guía en el adiestramiento de personal de nuevo ingreso.
Desventajas de su uso:
• Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa
asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
• Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al
día.
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• Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.
Tipos de manuales administr ativos
Los manuales administrativos destacan como uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en
la administración, toda vez que mediante su uso, se facilitan el aprendizaje de la organización,
proporcionando la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas,
fundamentalmente a nivel operativo, debido a que son una fuente de información mediante la cual, se trata de
mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para eficientar la realización de las tareas que se le han
asignado.
El saber con que tipo de manuales debe contar una organización, depende en gran medida de sus necesidades.
Se pueden establecer manuales para toda la empresa, como por ejemplo: la dirección, un departamento, una
oficina, una sección, una mesa, un puesto, etcétera.
En la actualidad existen diversas clasificaciones de los manuales, considerando su importancia se pueden
resumir como se detalla a continuación:
Por su alcance
1. Generales o de aplicación universal.
2. Departamentales o de aplicación específica.
3. De puestos o de aplicación individual.
Por su contenido
1. De historia de la empresa o institución.
2. De organización.
3. De políticas.
4. De procedimientos.
5. De contenido múltiple (manual de técnicas).
Por su función específica o área de actividad
1. De personal.
2. De ventas.
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3. De producción o ingeniería.
4. De finanzas.
5. Generales, que se ocupen de dos o más funciones específicas.
6. Otras funciones.
2.2. Manuales de Procedimientos.
Concepto
El manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de las actividades que deben
seguirse en la realización de las funciones de un área o unidad administrativa, o de dos o más de ellas. Incluye
los puestos y unidades administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y participación. Suelen
contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios y cualquier otro
dato que pueda auxiliar en el correcto desarrollo de las funciones.
Estos manuales son instrumentos administrativos que apoyan la realización del quehacer cotidiano dentro de
la organización. En ellos se detallan, en forma metódica, las operaciones que se deben seguir para la ejecución
de las funciones de toda la organización o de una o varias unidades administrativas, dependiendo del ámbito
de aplicación de los manuales.
Por otra parte, están considerados como elementos fundamentales para la comunicación, coordinación,
dirección y evaluación administrativa, ya que facilitan la interacción de las distintas unidades administrativas
o áreas, a través del flujo de información (instrucciones o acuerdos) que tienen como objetivo el logro de
determinadas actividades.
Objetivos
Considerando su carácter de instrumentos administrativos, se puede decir que los manuales de procedimiento
tienen como objeto:
• Concentrar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de la institución, los
puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su participación en dichas operaciones y
los formatos a utilizar para la realización de las actividades incluidas en un procedimiento.
• Estandarizar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
• Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
• Facilitar las labores de auditoria, la evaluación control interno y su vigilancia.
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• Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo.
• Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicidad de funciones.
• Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas,
procedimientos y métodos.
• Ayudar a concienciar a los empleados y sus jefes acerca de que el trabajo se esta o no realizando de
manera correcta.
• Reducir los costos mediante el incremento del grado de eficiencia general
Justificación
Considerando la múltiple utilidad que tiene el manual de procedimientos dentro de la entidad, toda vez que es
un instrumento que permite identificar el funcionamiento interno por lo que respecta a la descripción de
tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución; se puede afirmar que la
necesidad de elaborar un manual de procedimientos se justifica cuando se presenta, entre otros, cualquiera de
los siguientes casos:
• Que existan trámites que mantengan cierto grado de complejidad, por lo cual sean necesarias las
descripciones precisas de los mismos de manera que sea fácil consultarlas para aclarar posibles dudas.
• Que sea conveniente asegurar la uniformidad en el desarrollo de los tramites y procedimientos, para lo
cual resulte indispensable contar con descripciones claras de los mismos.
• Que se desee emprender tareas de simplificación del trabajo tales como el análisis de tiempos, delegación
de autoridad, estudios de simplificación de tareas, etc.
• Que se vaya a establecer un sistema de información o bien, modificar el ya existente, y se necesite
conocer las fuentes de entrada, el proceso y las salidas de información, para lo cual son muy valiosos los
manuales de procedimiento, ya que contienen información necesaria para la determinación de los flujos
de esta.
Beneficios
Dentro de los beneficios que otorgan el contar con manuales de procedimientos dentro de las organizaciones,
se pueden mencionar los siguientes:
• Reducción de gastos generales.
• Control de las actividades.
• Mejoramiento de la eficiencia de operación y reducción de costos.
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• Sistematización de actividades.
• Información de actividades.
• Adiestramiento y capacitación.
• Guía de trabajo a ejecutar.
• Revisión constante y mejoramiento de las políticas y procedimientos.
• Auditoria administrativa de políticas, procedimientos y controles.
Contenido del manual de procedimientos
Existen tres secciones que aparecen casi invariablemente en todos ellos, estas son:
• Texto.
• Diagramas.
• Formas.
Con base en la naturaleza del procedimiento, del personal al que se dirija o de las preferencias de quien lo va
a elaborar, dependerá la utilización en mayor o menor medida de cada una de las secciones antes
mencionadas.
Consideran que el lenguaje escrito permite explicar mejor el procedimiento y sobre todo señalar objetivos,
políticas y responsabilidades, ciertos manuales dan preferencia al uso del texto sobre los diagramas o las
formas.
El Texto
Todo manual de procedimiento requiere que la información o instrucciones que contenga se exprese mediante
palabras, es decir mediante un texto. Este describirá el procedimiento, enumerando en orden cronológico las
operaciones que lo compone, indicando en que consiste cada una de ellas y señalando quien debe ejecutarla,
así como cuando, como, donde y para que debe ejecutarla.
Es importante que se señale en el texto, quien es el responsable del procedimiento, el objetivo que se busca
mediante su ejecución y las políticas que deben aplicarse.
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La información o instrucciones que contenga el texto, debe exponerse en un orden lógico. Puede empezarse
por los aspectos más generales, como el órgano responsable del procedimiento descrito en el manual, los
objetivos que se persiguen y las políticas aplicables, para continuar con la descripción del procedimiento, paso
a paso.
Los Diagramas
El empleo de diagramas o gráficas administrativas dentro de los manuales, proporcionan el beneficio de ser
una ilustración; las líneas muestran la secuencia de las acciones y actividades de cada miembro de la
organización, de acuerdo al puesto que ocupa, así como su interrelación con otras áreas; muestra también el
curso de los papeles de trabajo, antes y después de que se procesen.
Las Formas
En una oficina, la mayor parte del material que se maneja esta constituido por “formas”. Por ello siempre es
conveniente incluir en el manual una sección de formas que contengan todas las que se emplean en el proceso
que describe.
Adicional a lo anterior, el contemplar dentro del manual una sección con la explicación detallada, de la
manera correcta de llenar las formas es de gran utilidad, facilitando el trabajo al usuario durante el proceso de
llenarlas y el momento indicado para hacerlo.
2.3. Diagramas de Procedimientos.
En la generalidad de las empresas la falta principal de la administración para aplicar en su totalidad los
principios de organización ha provocado la proliferación de procesos funcionales que rigen grandes
cantidades de los recursos con que cuentan las organizaciones.
La permanente revisión de los sistemas, estructuras y procedimientos por las unidades responsables del
mejoramiento administrativo permitirá conocer de manera integral la operación de la institución o de
cualquier unidad administrativa.
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Definición de Diagramas
La representación por medios gráficos es para la profesión de sistemas lo que un sistema numérico es en el
campo de las matemáticas; es decir, un lenguaje abreviado que permite entender los fenómenos complejos en
lapsos de tiempo relativamente cortos.
La elaboración de diagramas no es la única responsabilidad de la función de sistemas, sino la parte integral
de la actividad de casi todas las técnicas profesionales, el recurso en el que puede confiarse para simplificar y
presentar con claridad miles de contextos diferentes.
Impor tancia de los Diagramas
A pesar de sus defectos, los diagramas de la organización son un producto final deseado, por medio del cual el
analista ha conocido el procedimiento. Una parte muy importante de ese conocimiento es que al ver cómo se
ejecuta el trabajo, se llega a comprender una gran parte del porqué.
Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico inconsistente o no convencional trasmitirá un
mensaje deformado o será ineficaz para la comprensión del proceso.
Clasificación de los Diagramas
Hay muchas clases de diagramas de organización, pero en su mayor parte quedan comprendidas dentro de
alguna de las tres categorías siguientes: de esqueleto, funcional y de personal.
Diagramas de esqueleto.
Tal como su nombre lo indica, los diagramas de esqueleto son una simple presentación gráfica del andamiaje
jerárquico esencial. Contienen las unidades principales, que habitualmente vienen en forma de casillas
cuadradas o rectangulares. Estos cuadrados o rectángulos vienen dispuestos en escalones de condición
jerárquica, unidos entre sí por medio de líneas que sugieren los distintos tipos de autoridad. La línea que
corresponde al mando suele aparecer en forma de un trazo negro ininterrumpido, mientras que las líneas
discontinuas o de rayas, representan relaciones de plana mayor o funcional.
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Diagramas funcionales.
Los diagramas funcionales suelen establecerse para las unidades, y sus casillas representan desmenuzamientos
más pequeños de aquellas, en divisiones, unidades o secciones. Algunas veces llegan hasta describir la
función de cada supervisor de línea. Cada una de las casillas contiene un resumen escrito de las obligaciones,
actividades o funciones de la unidad, del funcionario ejecutivo o del supervisor correspondiente. En cierto
sentido, este material escrito viene constituyendo una descripción abreviada de labores. Algunas veces estos
diagramas forman parte del manual de organización, pero en otros casos los diagramas van todos reunidos en
un solo volumen que, por sí mismo, constituyan un manual.
Diagramas de personal.
Son del mismo tipo de diseño gráfico que los diagramas funcionales, pero en las casillas aparece información
referente al personal. Esta referencia puede consistir en los títulos reconocidos al supervisor y a cada uno de
los subordinados y, en algunos casos, se enumeran también los nombres de los titulares. Algunas veces el
personal autorizado aparece comparado con el personal real en una fecha determinada.
Otro tipo de diagrama que es importante mencionar es el de flujo, conocido también como fluxogramas.
Diagramas de flujo.
Los diagramas de flujo son los más importantes y los que se emplean con mayor amplitud en el curso de los
sistemas. Brevemente definidos, son la representación simbólica o pictórica de un procedimiento
administrativo.
• Diagramas de flujos de operaciones (graficas de flujo de proceso), incluyendo los numerosos tipos de
graficas conocidas como graficas de proceso o graficas de flujo de proceso.
• Graficas esquemáticas de flujo o diagramas (graficas pictóricas de flujo.
• Diagramas de flujo de formas.
• Diagramas de flujo en relación con la ubicación del equipo (graficas de la ruta de las formas), incluyendo
las graficas de la accesibilidad de los registros.
• Diagramas de flujo y de procedimientos de la computadora (diagramas lógicos o de bloque.
• Diagramas de distribución de forma, incluyendo el diagrama del curso de las formas.
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Fluxograma.
Un fluxograma o carta de flujo de procedimientos, es un diagrama que expresa gráficamente las distintas
operaciones que componen un procedimiento o parte del este, estableciendo su secuencia cronológica.
Se usa él termino fluxograma para designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de
este.
• Permite al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del procedimiento.
• Da las bases para escribir un informe claro y lógico.
• Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente operara el nuevo
procedimiento.
2.4. Impor tancia de la Par ticipación del Auditor Interno en la Elaboración y Revisión de los
Manuales de Procedimientos.
Para dirigir, coordinar y controlar con éxito una organización, la administración debe definir sus objetivos,
establecer sus planes y organizar un sistema de procedimientos para realizarlos, lo cual implica la asignación
de funciones y actividades, así como la delegación de responsabilidades, que permitan establecer normas de
operación para en que en cualquier momento, se puedan evaluar los resultados.
La función de la dirección es encausar a la empresa hacia el cumplimiento de sus objetivos, para tal fin, debe
utilizar los elementos principales de la administración: planeación, organización, dirección y control.
Dentro del proceso de administración, es de fundamenta importancia, la definición de las funciones,
actividades, responsabilidades, reglas e instrucciones entre otras, con el objeto de orientar la conducta de los
empleados y fijar el alcance de cada función, a fin de que las actividades se lleven a efecto de un modo
ordenado, permitiendo un control administrativo eficiente que evite que alguna de las tareas no se este
realizando correctamente.
Algunas de las circunstancias más comunes por las que una administración puede ser deficiente, se enumeran
a continuación:
• Defectos de organización.
• Estructura económica desequilibrada.
• Ineficaz distribución de productos o servicios.
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• Información inexacta.
• Equipo de trabajo inadecuado o con una mala distribución del mismo.
• Negligencia en el cumplimiento de políticas y reglamentos.
• Defectuosa planeación de la producción.
• Falta de métodos, sistemas y procedimientos, o en su caso que estos sean ineficaces.
• Carencia de normas de funcionamiento apropiadas.
• Supervisión incompetente.
• Informes deficientes o inadecuados.
• Escaso a ningún control interno.
Y son precisamente en estos puntos, en los cuales el servicio del auditor interno es de gran beneficio,
considerando que mediante la realización de sus funciones, comprueba el desempeño de cada uno de los
niveles de la organización.
Lo anterior, considerando que sus actividades están encaminadas a detectar los puntos que representan un
peligro para la empresa.
Pero de mayor importancia se encuentra, dentro de las funciones del auditor, el resaltar las posibles
oportunidades favorables para la organización, que den como resultado:
• Una reducción de costo, eliminación de mermas o desperdicios
• Establecer controles y manuales de procedimientos adecuados a las necesidades de la entidad.
• En su caso, revisar y evaluar la eficacia de los controles y manuales existentes.
• Asegurar a la dirección que las políticas y procedimientos establecidos están siendo observados.
• Aportar a la gerencia mejores sistemas de registro y de rendir informes
• Revisar los planes generales y objetivos de la empresa, hasta el grado determinar si la empresa esta
operando con las utilidades que debería.
La importancia del servicio especializado que presta el Auditor Interno a la empresa, se deriva de su
conocimiento detallado de la misma, adquirido mediante las revisiones constantes que lleva a cabo,
originando que el Auditor sea de uno de los escasos individuos en las organizaciones, que conocen desde un
punto de vista imparcial e independiente, las necesidades intimas, capacidad y métodos de los departamentos
que la conforman.
Y es precisamente en ese carácter, que el Auditor Interno se convierte en una importante fuente de
información y asesoramiento cuando se trata de planear, elaborar, establecer o modificar los manuales de
procedimientos y programas administrativos de la entidad.
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CAPITULO III.
CICLO DE TRANSACCIONES.
3.1. Concepto y Clasificación de los Ciclos de Transacciones.
Para establecer una relación más clara entre el estudio del control interno y las pruebas de auditoria, debemos
reconocer que las transacciones que se efectúan en una empresa pueden agruparse en ciclos y que pueden
definirse objetivos específicos de control interno para cada ciclo, ya que un estudio por cuentas pierde de vista
la dinámica de las empresas.
Cuando hablamos de ciclos de transacciones podemos plantear dos alternativas, identificar el mayor número
de ciclos posible de ellos o bien, reducirlo. Con objeto de establecer una base o punto de partida, puede
establecerse un grupo reducido que se ha considerado conveniente llevar a cabo una clasificación en ciclos de
transacciones que desarrolla la organización desde un punto de vista gerencial. Así de esta manera es más
práctico evaluar la eficiencia de los procedimientos que han sido implantados por la administración.
El Instituto Mexicano de Contadores Públicos identifica que el propósito de agrupar las transacciones en
ciclos tiene como objetivo facilitar al auditor la identificación de transacciones similares que le permitan
evaluar el control interno.
Cada ciclo de transacciones está compuesto de una o más funciones. Una función es una tarea importante que
se ejecuta dentro de cada ciclo. A su vez, la importancia de cada ciclo se centraliza en que el procedimiento
administrativo sea el correcto y exista un control apropiado de las transacciones que se efectúan.
Desde el punto de vista del auditor externo, la identificación de los ciclos de transacciones le permitirá
programar de mejor forma su revisión y evaluar los procedimientos administrativos implantados en la
empresa.
La agrupación de transacciones en ciclos nos permite establecer una relación entre los objetivos específicos de
control interno, del ciclo las técnicas de control establecidas para cumplir estos objetivos, su evaluación y
pruebas del auditor.
En la planeación de la auditoría, el auditor aplica sus conocimientos de negocios para analizar en forma
general la influencia (grado de riesgo), que puedan tener en su trabajo factores tales como:
• Las características de la industria en la que opera la entidad;
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• La organización general de la entidad como tal;
• La naturaleza general del sistema de contabilidad y de las técnicas de control interno establecidas;
• Los problemas de negocios específicos de la entidad;
• La revisión analítica de estados financieros.
Con objeto de establecer evaluaciones separadas de los controles internos contables, para distintas clases de
transacciones, es necesario desarrollar una metodología que requiere que se identifiquen los siguientes
elementos:
a) Los ciclos de la actividad de cada empresa y sus interrelaciones;
b) Las transacciones importantes que forman parte de cada ciclo;
c) Las funciones que se ejecutan dentro de cada ciclo para reconocer, autorizar, procesar, clasificar e
informar las transacciones;
d) Los objetivos específicos de control interno para cada ciclo, y finalmente;
e) Las técnicas de control interno usadas para alcanzar cada objetivo expresado.
El propósito de agrupar las transacciones en ciclos tiene como objetivo facilitar al auditor la identificación de
transacciones similares, sujetas eventualmente a una serie de técnicas de control interno también similares e
identificables con los objetivos de control interno específicos para cada ciclo, que le permitan al auditor
evaluar el control interno en función del cumplimiento de sus objetivos.
La identificación de los ciclos de actividad en una empresa es básica para que el auditor pueda identificar los
objetivos de control interno en cada ciclo y las técnicas de control diseñadas para lograr dichos objetivos.
Por otra parte, la identificación de ciclos es convencional pero no debe perderse de vista que en tanto
tengamos menor número de ciclos agruparemos en el mismo mayor número de transacciones similares y
consecuentemente se facilitará la aplicación del concepto de auditoría por ciclos de transacciones.
La razón principal para realizar estas agrupaciones es facilitar el estudio de técnicas de control interno
similares aplicables a controlar tipos de transacciones similares y consecuentemente, puede eventualmente
modificarse el número de ciclos o los rubros de los estados financieros agrupados en los mismos en función
de las características específicas de cada empresa.
Cada ciclo de transacciones está compuesto de una o más funciones. Una función es una tarea importante que
se ejecuta dentro de cada ciclo para reconocer, autorizar, procesar, clasificar, controlar, verificar o informar
las transacciones dentro de un sistema que procesa transacciones relacionadas lógicamente. Dado que cada
empresa y cada ciclo de transacciones son singulares, las funciones aplicables pueden variar en cada caso.
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Una vez que el auditor ha identificado los ciclos de transacciones cuyo control interno estará sujeto a revisión
y evaluación, es necesario que se identifiquen y determinen las funciones aplicables a cada ciclo con base en
las características específicas del mismo.
Para la identificación de estas funciones aplicables a un ciclo de transacciones, el auditor podrá auxiliarse a
través de las guías específicas relativas al estudio y evaluación del control interno por ciclos de transacciones.
Una vez identificadas y determinadas las funciones de cada ciclo de transacciones de la empresa, el auditor
deberá identificar los objetivos de control interno aplicables a cada función, utilizando para ello las guías
específicas.
A través de la elaboración de gráficas de flujo de transacciones, memoranda descriptivos o la utilización de
cuestionarios, el auditor deberá documentar lo que se logra mediante el proceso de las transacciones dentro de
cada función.
El detalle de la información que se incluya en esta documentación, dependerá del grado de profundidad a que
quiera llegar el auditor. Sin embargo, no se intenta en ningún caso que en esta documentación se muestren los
procedimientos de proceso, sino más bien, resumir en la misma el flujo de transacciones en términos de su
importancia, para lo cual esta documentación deberá contar por lo menos con los siguientes elementos:
• Documentos fuente e informes que se preparan.
• Pasos de procesamiento.
• Archivos utilizados durante el procesamiento, y
• Enlaces con otros ciclos, sistemas o funciones.
Clasificación de las tr ansacciones
La clasificación de los ciclos de las transacciones que se realizan pueden variar dependiendo de la índole de la
empresa y del criterio que se aplique.
• Ciclo de ingresos y cuentas por cobrar.
• Ciclos de compras y cuentas por pagar.
• Ciclo de producción.
• Ciclo de sueldos y prestaciones al personal.
• Ciclo de tesorería.
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3.2 Ciclo de Ingresos y Cuentas por Cobrar .
Concepto
Los ingresos constituyen los derechos exigibles de cobro originados por ventas, servicios prestados,
otorgamiento de préstamos o cualquier otro concepto análogo. Se refiere a las funciones de: recibir y aceptar
pedidos por mercancías, autorización de créditos, envío de la mercancía, facturación, registro de cuentas por
cobrar, devoluciones de mercancías por los clientes, autorización de rebajas y descuentos por pronto pago.
El estudio y evaluación de control interno deberá efectuarse conforme a lo dispuesto en el boletín 3050 de la
Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoria del Instituto Mexicano de Contadores Públicos.
Los ingresos, de acuerdo al boletín A11 de la Comisión de Principios de Contabilidad, definen a los ingresos
como en incremento bruto de activos o disminución de pasivos experimentado por una entidad, con efecto en
su utilidad neta, durante un periodo contable, como resultado de las operaciones que constituyen sus
actividades primarias o normales
El estudio y evaluación del control interno deberá efectuarse conforme a lo dispuesto en el boletín 3050 de la
Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoria, como consecuencia deben cumplirse con los objetivos
relativos a autorización, procesamiento y clasificación de transacciones, salvaguarda física y de verificación y
evaluación, incluyendo los que sean aplicables a la actualización de cifras y a los controles relativos al
proceso electrónico de datos (PED).
La existencia de controles en estas áreas servirá de base para las transacciones relativas a ingresos y cuentas
por cobrar se efectúe de conformidad con los criterios establecidos por la administración para la obtención de
información básica para controlar las operaciones, en estas áreas, como por ejemplo: ventas por zonas, líneas
o productos, etc.; así como para la obtención de la información necesaria para cumplir con las disposiciones
del boletín B10 de la Comisión de Principios de Contabilidad.
Algunos ejemplos de estos aspectos, son los controles internos clave, como sigue:
a) Existencia de autorización y documentación de las ventas a crédito de los precios de venta y, de los
descuentos y devoluciones, considerando aspectos tales como los que se incluyen en los siguientes
incisos.
b) Los precios de venta, las condiciones de crédito, así como los descuentos concedidos y devoluciones,
deberán basarse en listas de precios, plazos de crédito establecidos, listas de descuentos por el cliente,
etc., las cuales deberán de estar autorizadas previamente por funcionarios responsables.
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c) Cualquier operación de venta o devolución deberá ser registrada con base en documentos comprobatorios
con la autorización correspondiente.
d) Segregación adecuada de las funciones de recepción de pedidos de clientes, embarques, facturación,
cobranza, devoluciones y contabilización.
e) Registro en el periodo correspondiente, de la factura que ampara los embarques a clientes y a las notas de
crédito que respaldan las devoluciones recibidas.
f) Control de las devoluciones. La existencia de controles para el manejo de las devoluciones debe de
permitir asegurar que las mismas sean procedentes, estén debidamente autorizada, valuadas y
oportunamente registradas dentro del periodo que correspondan.
g) Vigilancia constante y efectiva sobre el vencimiento, cobranza y principalmente con base en información
sobre antigüedad de saldos.
h) Otros ingresos. El sistema de control interno debe estar diseñado de tal forma que permita el control de
todas aquellas operaciones distintas de la venta de productos, tales como ingresos por intereses, rentas,
regalías, honorarios, venta de activos fijos, etcétera.
i) Conciliación periódica de la suma de los auxiliares contar el saldo de la cuenta de mayor correspondiente.
j) Confirmaron periódica por escrito de los saldos por cobrar, por personas distintas de las que manejan los
registros contables y participan en labores de cobranza.
k) Custodia física de las cuentas por cobrar. Deberá existir personal responsable de la custodia física y
restringir el acceso a las áreas de las cuales se encuentren los documentos que amparen las cuentas por
cobrar, con el propósito de establecer e identificar claramente la responsabilidad del personal involucrado
en el manejo de estos valores.
l) Arqueos periódicos y sorpresivos de los documentos que amparen las cuentas por cobrar, practicados por
personas que no estén relacionadas con el manejo efectivo, cuantas por cobrar, inventarios y ventas.
m) Existencia de fianzas para proteger a la entidad sobre el personal que tiene a su cargo el manejo y
custodia de las cuentas por cobrar.
n) Procedimientos para el registro de las estimaciones. Deben existir controles permanentes que permitan
evaluar la existencia de cuentas por cobrar con problemas de cobro, así como devoluciones y descuentos,
para conocer oportunamente el monto de las estimaciones que deberán registrarse.
o) Existencia de autorización para otorgar en garantía o prenda o ceder los derechos que amparan las
cuentas por cobrar.
Funciones Típicas
• Otorgamiento de crédito.
• Toma de pedidos.
• Entrega o embarque de mercancía y/o prestación de servicios.
• Facturación.
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• Contabilización de comisiones.
• Contabilización de garantías.
• Cuentas por cobrar.
• Cobranza.
• Ingresos en efectivo, transferencias electrónicas y ordenes de pago.
• Ajuste a facturas y/o notas de crédito (rebajas y descuentos).
• Determinación del costo de ventas.
Asientos Contables Comunes
• Ventas.
• Costo de ventas.
• Cuenta por cobrar.
• Ingresos a caja y/o bancos.
• Devoluciones y rebajas sobre ventas.
• Descuentos por pronto pago.
• Provisiones para cuentas de cobro dudoso.
• Gasto de comisiones.
• Provisiones para gastos de garantía.
Formas y Documentos Impor tantes
• Factura.
• Remisiones.
• Pedido de clientes.
• Ordenes de venta y embarque.
• Conocimientos de embarque.
• Notas de crédito.
• Avisos de remesas de clientes.
• Formas especiales para llevar a cabo ajustes a cuentas de clientes.
Bases de Referencia
• Listas y/o archivos maestros de clientes.
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• Catálogo de clientes.
• Listados y/o archivos de precios.
Bases Dinámicas
• Archivos de ordenes de clientes pendientes de surtir.
• Auxiliares de clientes.
• Estadísticas de venta, diarios de venta.
Enlaces con Otros Ciclos
• Ingresos de caja se enlaza con el ciclo de tesorería.
• Embarques de productos se enlaza con el ciclo de producción.
• Concentración de actividades (pólizas de registro contable).
3.3. Ciclo de Compras y Cuentas por Pagar.
Tal como lo establece el boletín A11, que el pasivo es