Download - Inleidende achtergrond lean
Freek Hermkens
Mei 2014
Hoe continu verbeteren eruitziet…
Medewerkers zijn dagelijks bezig om op een gestructureerde manier het werk te verbeteren…
Medewerkers kijken met de bril van een buitenstaander en pikken niet zomaar onlogische dingen…
Medewerkers volgen een aanpak die wordt ondersteund met visuele hulpmiddelen en praktische analyse- en verbetertechnieken…
Het management geeft het goede voorbeeld en schept een gezond klimaat voor het ondernemen van verbeterinitiatieven…
Er is een constante stroom van kleine en grote verbeteringen op het vlak van efficiëntie, doorlooptijd, kwaliteit…
2
Waarom is continu verbeteren nodig?
Dynamiek in de omgeving van organisaties
Sluit aan bij “the voice of the customer”
Steeds meer keuze, steeds meer complexiteit
Hou grip op kosten Nieuwe vormen van communicatie
met nieuwe eisen aan reacties
Hou het uitdagend voor medewerkers
3
Verspilling verminderen betekent betere en constante kwaliteit / doorlooptijd tegen lagere kosten
Minder inflexibiliteit betekent de juiste hoeveelheid leveren op het juiste moment
Minder variabiliteit betekent hogere betrouw-baarheid en voorspelbaarheid van het proces
Vraag
Output
Vraag
Output
Verspil-ling
Variabili-teit
Inflexibili- teit
Aanvliegroutes procesoptimalisatie
Lean
Six Sigma
Voorbeeld: voorkomen van opvragen informatie a.g.v. onvolledige formulieren
Voorbeeld: op piekmomenten aan de telefoon zorgen voor een goede bezetting
Voorbeeld: de offerte wordt altijd binnen twee dagen naar de klant verstuurd
Capaciteitsmgt
4
Bron McKinsey
Lean versus Six Sigma
Japan, Toyota
Kwalitatief
Logistieke invalshoek
Elimineren van verspilling
vanuit klantperspectief
Procesgerichte benadering
Geen standaard projectaanpak
Continue verbeteren
VS, Motorola
Kwantitatief
Kwaliteitsmanagement als
invalshoek
Reductie van variatie
(onbetrouwbaarheid)
Probleemgerichte benadering
DMAIC als standaard
projectaanpak
Grondige oorzaak - gevolg
analyse mbv statistische
technieken (data essentieel!)
Six Sigma Lean
5
Toepassingsgebied Lean en Six Sigma
Complexiteit (samenhang, # oorzaken)
Groot
Klein
Onzekerheid (oorzaken en oplossingen)
Groot Klein
Lean
Six Sigma
Six Sigma
Six Sigma
Lean
Lean
Kaizen
6
3 belangrijke optimalisatie benaderingen
Elimineren van verspilling Terugdringen van variatie in het proces
(m.n. output) Managen en wegnemen van de bottle-
neck / knelpunten
Centrale principes: • Identificeer dat wat van waarde is
(Value) • Identificeer de waardestroom
(Value Stream) • Laat het proces ´stromen´ (Flow) • Produceer alleen dat wat door de
klant door het proces heen wordt ´getrokken´ (Pull)
• Perfectioneer het proces (Perfection)
DMAIC projectaanpak: • Definieer (Define) • Meet (Measure) • Analyseer (Analyze) • Verbeter (Improve) • Controleer (Control)
1. Identificeer de beperking (Identify) 2. Buit de beperking maximaal uit
(Exploit) 3. Maak andere processen
ondergeschikt (Subordinate) 4. Verminder de beperking (Elevate) 5. Herhaal met de volgende
beperking (Repeat)
Lean Six Sigma Theory of Constraints
Logistiek (procesflow) Kwaliteit Capaciteit van productiemiddelen
• Minder aandacht voor feitelijke onderbouwing • Systeemanalyse niet gewaardeerd
• Processen worden niet end to end bekeken • Geen aandacht voor borging, sturing, continue verbetering
• Intern gericht, niet klantgericht • Beperkte interne focus
Focus
Aanpak
Invalshoek
Beper- kingen
Deze benaderingen sluiten elkaar niet uit, maar kunnen aanvullend zijn!
Basis inzicht Lean
8
Wat is Lean?
Een management filosofie
Gericht op maximaliseren van klantwaarde
Door het elimineren van verspillingen
Het aanhoudend najagen van het perfecte proces
Door mensen te leren problemen op te lossen
Gaat niet over tools maar over management
Gaat niet over een project, maar over ‘iedere dag’
Ideaalbeeld: iedere dag, in ieder proces,
wordt door iedereen verbeterd.…
9
Achtergrond Lean
Ontwikkeld in automobielindustrie door Toyota
Toyota Production System (TPS):
Productie volgens Just in Time, Pull principe
Continue verbetering via Kaizen en bijsturing
Verspreiding:
Internationale doorbraak door Womack & Jones
(1996)
Vanuit industrie naar dienstverlening, zorg,
overheid, …
Lean manufacturing, Lean office, Lean services,
Lean management, Lean thinking…
10
Lean Thinking: 5 principes
Value
Perfection
Borg dat verspilling
niet terugsluipt in het
proces. Werk aan
continue
verbetering.
Bepaal de klantbehoeften: wat heeft waarde
voor de klant (waar wil hij voor betalen) en
wat acht hij verspilling.
Pull Zorg dat enkel die producten
/diensten die de klant nu
vraagt, door het proces
stromen en geproduceerd
worden.
Value stream
Breng het proces tot en
met levering aan de klant in
kaart en geef aan waar
waarde wordt gecreëerd.
Flow Elimineer verspilling
en verkort de
doorlooptijd van stappen
van de ‘value stream’.
Elimineren van verspilling vanuit het perspectief van de klant
Lean
11
Enkele typische Lean begrippen
Value
Perfection
Pull
Value stream
Flow
Lean
Voice of the
Customer
Value Stream
Mapping
Kanban
Kaizen
5S
Takttijd
Gemba
Muda (waste)
12
8 soorten verspilling
•Talent Onvolledig benutten van
medewerkers tijd en kwaliteit:
manager blust enkel brandjes,
professional doet administratieve
zaken
•Overproductie Meer geven dan de klant vraagt:
extra rappeleren, rapportages,
extra kwaliteit
•Vervoer Ieder niet-noodzakelijk transport van
het product:
interne post, tussentijdse distributie
naar andere locaties
•Voorraad Alles meer dan het
minimum nodig om de
opdracht uit te voeren:
Voorraad dossiers,
materialen etc.
•Wachten Alle tijd dat product niet bewerkt
wordt: wachten op onderdelen, tot
een machine een cyclus heeft
afgerond,op medewerkers, op
akkoord, op dossier, op klant, op
systeem…
(wachttijd = doorlooptijd -/-
bewerkingstijd)
•Overbewerking Meer bewerkingen dan nodig:
onnodige informatie verwerken,
zelfde gegevens meermaals
invoeren, te veel controles
•Correctie Reparaties in geval van slechte
kwaliteit of fouten:
herbewerkingen, afval, foute
gegevens corrigeren
•Beweging Iedere beweging die geen
waarde toevoegt:
Zoeken naar gegevens, veel
schermen in systeem
doormoeten, naar andere
verdiepingen voor…
13
5 x WAAROM
Waarom? Waarom?
Waarom?
Waarom? Waarom?
14
5 x Waarom: Waarvoor gebruik je het?
Waarom? Nadenken op een dieper niveau: • Inzicht verkrijgen in 'de vraag achter de vraag' • Inzicht verkrijgen in 'oorzaak- en
gevolgrelaties' • Vanzelfsprekende zaken ter discussie te stellen Hierdoor wordt inzicht verkregen in de hoofdoorzaken
15
5 x Waarom: Hoe gebruik je het?
1. Stel het probleem of kenmerk helder op
2. Stel de vraag waarom dit probleem optreedt
3. Formuleer het antwoord zo dat het antwoord op deze vraag goed wordt begrepen in termen van de oorzaak van het probleem
4. Stel de vraag waarom die oorzaak optreedt
5. Herhaal dit patroon totdat de echte oorzaak boven tafel is en er een corrigerende actie kan worden genomen
16
5 x Waarom: opmerkingen
Het is moeilijk aan te geven wanneer je moet stoppen met waarom-vragen.
De kwaliteit van de antwoorden geeft vaak aan of men nog echt weet wat de oorzaak is of dat men maar een beetje naar de oorzaak raadt.
Dit kun je voorkomen door er zorg voor te dragen dat antwoorden zo geformuleerd worden dat deze gericht blijven op het benoemen van oorzaken.
LET OP: in plaats van “waarom” kan op sommige momenten ook de vraag “waardoor” van toepassing zijn.
17
Wat is een KATA?
Een KATA is een routine die je de praktijk bewust gebruikt, zodat het patroon een gewoonte wordt. Een routine om know how te bewaren en over te dragen.
18
Bron: Toyata Kata
De verbeter KATA is een andere
aanpak
De verbeter KATA, is een systematische en wetenschappelijke manier om gezamenlijk succesvol te navigeren op een onbekend terrein.
Met de verbeter KATA werk je iteratief naar een doeltoestand, in de richting van een visie, al lerende onderweg.
19
1. Wat is de doeltoestand?
2. Wat is nu de actuele toestand?
3. Welke obstakels verhinderen je nu om de doeltoestand te bereiken? Met welke ben je nu bezig?
4. Wat is je volgende stap? (start van volgende PDA cyclus)
5. Wanneer kunnen we gaan kijken wat we hebben geleerd van het nemen van deze stap
Verwonderingen
De 5 KATA vragen
20
De verbeter KATA is het minst
zichtbare deel van Lean
Zichtbaar
Minder Zichtbaar
Lean tools, technieken en principes om kwaliteit, kosten en levering te verbeteren.
- Routine voor denken en doen - Managers als coaches voor het
oefenen van die routine
Zonder dit deel krijgen we alleen tijdelijke, lokale verbeteringen in plaats van continue verbetering.
21
4 stappen voor de Verbeter KATA
Om voortdurend verbeteren in te richten en te versnellen moet duidelijk zijn waar door het team naar gestreefd moet worden. Om dit te bereiken moet de ambitie, doelen en KPI’s helder zijn en gedragen worden.
22
De Verwondering
23
Bron: Molenaar & Lok
Het verwonderbord
Doel Waarom doen we dit eigenlijk zo? Waar loop je tegenaan in je werk? Hoe Schrijf je ingevingen, opmerkingen, frustraties, vondsten, opwellingen, tips en ideeën op! En dan Aan de slag om te verbeteren! Eigen inbreng = eigen verbetering = leuker werk!
Het “Verwonderbord”
24
Verwonderen
25
Verwonderen
Het vertalen van mogelijke knelpunten naar mogelijke oplossingen en herontwerp
26
Denken
Achterhalen van
hoofdoorzaken
5x waarom
Bedenken van
oplossingen
Oplossingentrap
Aanpassing in eigen werkwijze
Aanpassing in eigen hulpmiddelen
Samenwerking met andere groepen
Beleidsaanpassingen
Systeem- aanpassingen
Kiezen van een oplossing
Afwegingsmatrix
27
Doen
Bordenoverleg
Gaat niet door als er minder dan twee mensen aanwezig zijn
Wekelijks
15 minuten
Status bespreken
Iedereen staat
Onder leiding van een bordcoördinator
Doorlooptijd < 30 dagen
Eén verantwoordelijke per verwondering
Iedereen heeft één verwondering onder zijn/haar hoede
Als je een verwondering oppakt naar Denken / Doen
Als je bordenoverleg niet kunt bijwonen: vooraf status doorgeven
28
Voedingsbodem voor Verwonderingen
Plannen
Presteren
Leren
Verwonderen
Denken
Doen
29
Voor meer informatie…
30
Freek Hermkens
www.middle-management.eu
Customer Excellence
www.m-lc.nl