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VOL. 2 / NÚMERO 1 / ENERO - ABRIL 2011
w w w . r e v i s t a i n c a e . c o m
Caso de estudio: Chiquita en Colombia Pag. 12
De la creatividad a la innovación Aaron Sabbagh - Federico Ast 20
Metodología de valoración de empresas Arnoldo Rodríguez 54
44Porqué se diversifican las empresas agrícolas Niels Ketelhöhn
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Paz y ciudadaníaempresarial
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Citroen nuevo C3 atrevido 5X10 Regional.pdf 1 12/20/10 1:47 PM
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 1
Sumario
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C A R T A D E L A D I R E C T O R A
G E R E N C I A
C A S O D E E S T U D I O
E S T R A T E G I A
C O N T A b I L I D A D
G E R E N C I A
R E C O m E N D A C I O N E S
N ú m E R O S
I N N O V A C I Ó N
G E R E N C I A
G E R E N C I A
Paz y ciudadanía empresarial
Chiquita en Colombia
¿Tiene sentido planificar?
metodologías de valoraciónde empresas
Comportamientos que intentan dañar una organización
De la creatividad a la innovación
Hablemos de coaching
Administración de riesgosempresariales
Anne Robert
Simone Bunse - Forrest D. Colburn
Manuel Sevillano Bueno
Arnoldo Rodríguez
Guillermo S. Edelberg
Aaron Sabbagh - Federico Ast
Ligia Olvera
Federico Golcher
44 E S T R A T E G I A
Por qué se diversificanlas empresas agrícolasNiels Ketelhöhn
2 InCAe BuSIneSS revIeW
Consejo Editorial ManuelAlcántara,Ph.D,Profesor,UniversidaddeSalamanca,España NikaSalvetti,Ph.D(cand),Profesora,UNMandatedUPEACE,CostaRica PaulLatortue,Ph.D,UniversidaddePuertoRico,PuertoRico DavidMayorga,Ph.D,Profesor,UniversidaddelPacífico,Perú RobertoHorta,Ph.D,Profesor,UniversidadCatólica,Uruguay JulioSánchez,Ph.D,Profesor,InstitutoTecnológicodeSantoDomingo,RepúblicaDominicana LancelotCowie,Ph.D,UniversityofWestIndies,TrinidadyTobago JorgeGrondaDr,DirectordeCEGIN,Argentina MauricioJenkins,Ph.D,Profesor,INCAE,CostaRica NicolásMarín,Ph.D,Profesor,INCAE,Nicaragua NielsKetelhönhn,Ph.D,Profesor,INCAE,Nicaragua EnriqueOgliastri,Ph.D,Profesor,INCAEeInstitutodeEmpresa ThomasBloch,MALS,Director,INCAE,CostaRica RonaldSauter,Presidente,SummaMediaGroup,CostaRica MarlenedeEstrella,MEE,Directora,INCAE,CostaRica
Consejo Consultivo Internacional MichaelPorter,Ph.D,ProfesorHarvardBusinessSchool,EstadosUnidos AlexPentlandPh.D,ProfesorMIT,EstadosUnidos HernandodeSoto,Ph.D,Presidente,InstitutoLibertadyDemocracia,Perú ArturoCondo,Ph.D,Rector,INCAE,CostaRicayNicaragua AugustoLópezClaros,Ph.D,presidente,EFD-GlobalConsultingNetwork,EspañaySuiza
ISSN1659-2540Copyright®INCAEderechosreservados,nosepuedereproducirporningúnmediofísicooelectrónico,parcialototalmentesinpermisoescrito.Lospuntosdevistaexpresadosenlosartículossonresponsabilidaddelosautores.Versiónparcialeninglésdisponibleenversiónelectrónica.LugardeediciónSummaMediaGroup,INCAEBusinessSchool,CostaRica.Teléfono:(506)2437-2099•ApartadoPostal:960-4050,AlajuelaImpresoenRRDonnellydeElSalvador,S.A.DEC.V.PBX:5032297-9400
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Es una revista cuatrimestral, indizada y arbitrada (double blind review con autores internos y externos) abierta a contribuciones deprofesores,investigadores,consultoresyexpertosendistintasáreasdelagerencia.Lostiposdeartículosdebenser:ArtículosdeRevisiónBibliográfica, Artículosde Investigación,ArtículosdeReflexión yCasosdeEstudio.Seutilizarácomoguíayreferencia“TheChicagoManualofStyle”.Elmaterialdebeserenviadovíaelectró[email protected],noaceptamosartículosenfísicoovíafax.
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volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 3
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El SalvadorMilenaAmaya/[email protected](503)2223-6282/(503)7462-4697
Honduras, Nicaragua, Panamá y República DominicanaRafaelMora/[email protected](506)2258-6834-(506)8844-5989
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Estados Unidos, Europa y AsiaPublicitasLatinAmerica5201BlueLagoonDrive,Suite200Miami,Fl33126USA(786)3886340/Fax(786)3889113
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SudaméricaMarthaÁlvarez/[email protected](571)210-7694
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Para esta edición, se ha conceptualizado una se-rie de entregas que abordarán temas de vanguardia y no necesariamente desarrollados en la teoría de la gerencia. Sin embargo, su conocimiento podría enriquecer el quehacer de los negocios y el bien-estar social.
Iniciamos con el tema de la Paz y la Ciudadania Empresarial, que sin duda es relevante en America Latina y el Caribe, donde lamentablemente somos la región mas desigual del mundo en ingreso per capita de los hogares. Basta decir que diez de los 15 países con mayor desigualdad a nivel mundial están aquí. Se suma el índice de desarrollo humano en el cual tampoco salimos bien librados, el resultado obvio de no poder proveer educación, salud y servi-cios básicos de calidad es de esperarse un resultado de desigualdad y probreza persistente entre genera-ciones. Las políticas adecuadas son necesarias, pero también nuestro aporte individual. En esta edició resaltamos el concepto de ciudadania empresarial, inspirado en la Responsabilidad Social Empresarial, pero que propone una participación activa en la so-lución de muchos de estos problemas.
Con este inspirador artículo, le encomendamos la tarea de iniciar el año revisando a profundidad si está aportando lo necesario para que nuestros paí-ses inicien el camino en la vía correcta y si nuestra oferta de valor incluye estos aspectos. Somos parte de la solución o so-mos parte del problema.
Espero disfruten la lectura.
Marlene de EstrellaDirectora
Paz y ciudadanía empresarial
Carta de la Directora
www.revistaincae.com
4 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
Anne Robert, Profesora Asociada, Universidad para la Paz
Paz y Ciudadanía Empresarial
Los estudios conceptualizan la paz como un estado en el cual un país supera su situación de paz negativa. Entendiéndose paz
negativa como la situación donde se controla la violencia directa pero sin eliminar la violencia estructural y cultural. En este escenario
convive y se desarrolla el sector empresarial, el desarrollo de la ciudadanía empresarial a través de la visión de stakeholders, toma un
rol vital para ser parte de la solución. El presente artículo tiene como meta acercar al lector a los retos de alcanzar una paz duradera
que permita niveles de desarrollo económico sostenibles.
Palabras Clave:ciudadania empresarial, sostenibilidad, responsabilidad social
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 5
Gerencia
¿Señor empresario, usted ha considerado al-
guna vez el valor intrinseco de salir por la
mañana, desarrollar su actividad empresarial y re-
gresar a su hogar sano y salvo, sin contratiempos?
También estamos seguros que muchas veces ha
escuchado sobre paz social y estabilidad política,
términos que todos abrazamos, pero ¿realmente
conoce las implicaciones y beneficios de lograr una
situación de paz sólida y sostenible?
Para iniciar el debate, la palabra “paz” deriva
del latín “pax”, una palabra muy antigua acuñada
por los romanos pero que aún en la actualidad no
cuenta con una definición única. En términos con-
ceptuales, la teorización de la paz es reciente y en
construcción, una nueva disciplina multidisciplina-
ria y transdisciplinaria, quizás basada en conceptos
epistemológicos.
Existe una línea de des-encuentro situada entre
la investigación, que considera que el mismo tema
de la paz implica un proyecto normativo pues la
considera como buena y su estudio como un pro-
yecto fundamentalmente político: fomentar la paz
en las relaciones intra e inter estatales. Otros con-
sideran que, como disciplina académica, debe ser
tratada con mayor neutralidad y rigor científico.
Coincidiendo en la necesidad de metodologías de
teorización, investigación y aplicación contextuali-
zadas.
Las últimas de ellas consideran la paz como
una realidad sistémica y compleja para la cual
la conceptualización original de Johan Galtung
(1969, 1990) sigue siendo fundamental. Johan
Galtung —matemático y sociólogo noruego, na-
cido en 1930, investigador, académico y mediador
comprometido— desarrolló una serie de publica-
ciones que continúan siendo la base conceptual a
las teorías de paz y confictos. Galtung, propone
una definición basada en un análisis de la paz a
partir de la violencia, con tres dimensiones para
la violencia: violencia directa, estructural y cultu-
ral, y dos dimensiones para la paz: paz positiva y
negativa.
Analizando las tres dimensiones de la violencia,
brevemente se analizarán sus implicaciones indi-
viduales. Por ejemplo, la violencia directa supone
una relación directa entre el agresor y la víctima,
pudiendo provocar lesiones y agresiones físicas en
esta última o ambos. Bajo este concepto entran en
particular manifestaciones violentas de protesta
popular y movilización social, así como los con-
flictos armados intra e interestatales. Tenemos un
sinfín de casos de actualidad para ejemplificar, des-
de la situaciones de revolución vigentes en algunos
países de Africa, la revolución guerrillera suscitada
en Centroamérica hace un par de décadas, hasta
recientes manifestaciones populares en Inglaterra
provocada por el incremento de los costos univer-
sitarios y protestas en Europa, que se tornaron vio-
lentas como reacción a los programas de ajuste por
la crisis financiera. Son ejemplos cercanos, todos
con el factor común de presentar distintos niveles
de violencia y daño a la propiedad.
A diferencia de la violencia directa, la violen-
cia estructural no implica dicha relación, ni nece-
sariamente una agresión deliberada por parte del
agresor, sino que el daño a la víctima resulta de
condiciones sistémicas de disparidad, desigualdad
o inequidad en la sociedad, como por ejemplo la
pobreza extrema. El PNUD, en su reciente reporte
sobre desarrollo humano, concentra su atención en
la desigualdad observada de ingresos, educación y
6 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
salud, especialmente la baja movilidad socioeco-
nómica y el círculo vicioso de reproducción de po-
breza. América Latina es la región más desigual del
planeta, en ingreso per cápita: diez de los 15 países
más desiguales del mundo están en esta región. La
violencia estructural es sin duda, de fácil identifica-
ción y cuantificación.
El tercer tipo de violencia es la violencia cultural,
responde a la presencia en una sociedad de valores,
principios, creencias que legitimizan la violencia
directa o estructural, como por ejemplo el racismo y
el clasismo. Ejemplos clásicos son la aceptación de
los castigos físicos de la niñez, agresión intrafami-
liar, el desprecio de los intocables en India, muchas
otras tradiciones y costumbres de arraigo cultural.
En América Latina, la población indígena bordea
los 50 millones de personas y los afrodescendientes
120 millones, una proporción importante de ellos
bajo la línea de la pobreza y la desigualdad, repre-
sentan más del 30% de la población con posibilidad
de ser víctimas de violencia cultural.
Continuando la teoría que supone la paz en
contraposición a la violencia, encontramos una si-
tuación de paz negativa y paz positiva. Paz negativa
se da cuando no hay enfrentamiento físico, es decir
que no existe violencia directa; este tipo de paz se
define en términos de ausencia. A lo contrario, la
paz positiva implica, además de la eliminación de
la violencia directa, la eliminación de la violencia
estructural y cultural, y por ello, se define en tér-
minos positivos porque supone un trabajo de cons-
trucción socio-cultural y económica.
Investigadores completan esta conceptualiza-
ción con la de Amartya Sen en su libro El Desarro-
llo como libertad, que integra economía y ética y,
desde los estudios de paz, permite superar la defi-
nición de la paz como ausencia de violencia estruc-
tural y construirla en términos positivos. Amartya
Sen ¾nacido en India en 1933, economista, premio
Nobel de Economía y actual profesor de Economía
y Filosofía en Harvard University¾ retoma y amplía
este tema alegando que al lograr superar los tipos
de violencia se logra la paz y el desarrollo económi-
co y con ello el bienestar.
Los tres casos de violenciaEs importante entender estos conceptos a la luz
de la visibilidad de sus manifestaciones en nuestras
sociedades. Si la violencia directa es directamente
visible como lo son las agresiones físicas; por otro
lado, cuando son más difíciles de ver, como la des-
igualdad o la exclusión, su visibilidad depende de
las opiniones, y los discursos adquieren un peso
fundamental.
De manera general, el surgimiento de la vio-
lencia directa siempre está estrechamente relacio-
nado con el sistema sociocultural y económico de
las sociedades y siempre es visible si sucede en el
ámbito público (es decir que la violencia doméstica
o de género es invisible); sin embargo, sus relacio-
Colombia, es un claro ejemplo de cómo convive el sector empresarial y la violencia. A pesar del conflicto armado el clima de inversiones extranjeras es favorable y en crecimiento, ¿pero es sostenible esa situación?
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Gerencia
nes con la violencia cultural y estructural tienden
a ser invisibles por la forma fragmentada en la cual
estructuramos nuestro mundo. También pueden
estar invisibilizadas por razones de relaciones de
poder, estrategias y agendas políticas e intereses.
Esta invisibilidad es importante establecerla
porque permite entender cómo las situaciones de
violencia directa parecen surgir de la nada y sue-
len interpretarse como estallidos de irracionalidad,
cuando siempre tienen raíces sistémicas que deben
tomarse muy en cuenta a la hora de restablecer la
paz, si se quiere que esta sea sostenible.
Los sistemas de aviso temprano han identificado
muchos de los contextos en los cuales la violencia
directa está a punto de estallar. Por ejemplo cuando,
en un país, se empiezan a notar fenómenos como
la acumulación de armas, la debilitación del estado,
la propaganda a favor o en contra de determinadas
etnias, intereses y poder por apropiarse de recursos,
especialmente si estos aspectos aparecen conjunta-
mente, es muy probable que estalle la violencia di-
recta. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos,
estos fenómenos son síntomas de desequilibrios
profundos casi siempre relacionados de alguna
manera con altos niveles de violencia estructural y
cultural, como situaciones de fuerte inequidad o ex-
clusión, apropiación legal o ilegal de territorios y/o
de recursos para la extracción. Es importante notar
que “de manera general, es la posición relativa y no
absoluta que es determinante en (la aparición de) el
conflicto (armado)”( Ahearne, 2009).
Políticas liberales, paz y violenciaLa relación entre la situación de disparidad so-
cioeconómica de un país y la violencia directa está
directamente relacionada (Bourdieu, 1998. Gian-
nini, 2000. Torsoza, 2003. Craig and Porter, 2006.
Robinson, 2008. Ahearne, 2009). Los estudios más
recientes tienden a indicar que los resultados de los
efectos de las políticas de mercado, en muchos ca-
sos, producen un aumento de la violencia estructu-
ral en vez de reducirla.
Como sociedad hemos estado operando un
modelo que viene del siglo XIX, estandarización,
reduccionismo y simplificación. Estás teorías han
quedado cortas y no toman en cuenta las interre-
laciones del sistema en el cual vivimos. Asume que
gozamos en la tierra de recursos ilimitados extraí-
bles a bajo costo. Paralelamente, la economía de
mercado que practicamos tiene entre sus elemen-
tos centrales un crecimiento indefinido del consu-
mo. Los límites y peligros actuales de esta visión
están ahora muy sabidos: en 2010, hemos gastado
1,5 veces los recursos del planeta (WWF, 2010). Si
la población total de la Tierra lograra los niveles de
consumo de los países ricos, la humanidad nece-
sitaría cinco planetas para sobrevivir. Este pensa-
miento nos lanza en un camino insostenible, que
exacerba las desigualdades y la lucha competitiva
para controlar y asegurarse la exclusividad de la
extracción de los recursos territoriales. Por ello, ve-
mos ahora en el mundo tantos conflictos armados
internos en países ricos en recursos naturales como
la República Democrática del Congo, o Irak, y en
América Latina. El caso de Colombia es interesan-
te, el 30% del territorio nacional ha sido abierto a
la exploración minera en los últimos años, y la in-
versión minera creció hasta alcanzar el 27% de las
inversiones extranjeras en 2009 (Proexport, 2009).
Petróleo, oro, diamantes, cobalto, hierro, gas na-
8 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
tural, cobre, agua y silicio son algunas de las listas
de recursos naturales que son causes of intra state
armed conflict.
Las cifras son elocuentes, y las siguientes tablas
indican claramente el efecto de las políticas sobre la
distribución de la riqueza en el mundo tanto entre
países como al interior de cada país, la disparidad
aumenta claramente en los años 1978-80s.
Estos resultados indican claramente una ten-
dencia a aumentar la violencia estructural a través
del crecimiento de la exclusión, de las diferencias
socioeconómicas y culturales, la concentración de
riqueza y de los recursos naturales entre manos de
pocos. El caso de El Salvador ha sido documentado
desde esta perspectiva, y las conclusiones de inves-
tigación indican que “las consecuencias de la inca-
pacidad de resolver serios problemas socio-econó-
micos o de apreciar correctamente la incompatibili-
dad entre el modelo económico y la paz sostenible
han tenido fuertes consecuencias sobre la sosteni-
bilidad de la paz en El Salvador (Wade, 2008).
Paralelamente, parte del paquete de medidas
recomienda la minimización del papel del estado,
debilita al estado a través de la desregulación y la li-
mitación de sus ingresos. Actualmente, no se aprecia
el peligro que esto entraña para el mantenimiento
de la paz. Los estados débiles se vuelven típicamente
dependientes de clientes que sirven sus propios fines
lo que refuerza las diferencias y la exclusión. El esta-
do pierde su capacidad de arbitraje en la sociedad y
luego, su capacidad de mantener el orden.
Por otro lado, la doctrina del interés propio
(¨self-interest¨), considerado como la única moti-
vación que se puede razonablemente esperar de
los actores económicos, alimenta la violencia cul-
tural al justificar las conductas egoístas de ciertos
actores. Sin embargo, cuando este mismo interés
propio provoca reacciones en la sociedad civil en
contra de las políticas dictadas por el neoliberalis-
mo, la aplicación de la fuerza por parte del estado
es considerada como culturalmente correcta (se
recuerda los eventos recientes en Grecia e Italia
por ejemplo).
Gráfico 1
%
Fuente: Task Force on Inequality and American Democracy, American Democracyin an Age of Rising Inequality. Porcentaje del ingreso nacional que recibe el 0.1%superior de la población.
0
1
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12 Estados UnidosFranciaReino Unido
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1938
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1948
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1958
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1968
1973
1978
1983
1988
1993
1998
Gráfico 2
Fuente: Pollin, Contours of Descent
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1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000
$15,72en 1973
$14,15en 2000
Salariosreales
Nivel de productividad
Gerencia
Según Jon Barnett (2008), la investigación re-
ciente indica que “la falta de oportunidades eco-
nómicas y/o de seguridad puede incitar a personas
a unirse a grupos armados dado que su costo de
oportunidad es bajo (Goodland, 2003, Keen, 2000,
Ware, 2005). Sobre la equidad dentro de un país,
otros indican que la distribución desigual de liber-
tades y oportunidades puede crear “grievances” ca-
paces de escalar en violencia directa (Cramer,2003;
Stewart, 2000), y la carencia de oportunidades
sociales puede incitar a jóvenes a unirse a grupos
armados (Hage, 2003; Maclure and Sotelo, 2004)”.
Estos hallazgos demuestran que existe una relación
clara entre la violencia estructural y cultural, las po-
líticas socioeconómicas y la paz.
El problema fundamental entonces, es la soste-
nibilidad económica y social del mundo que se forja
de esta manera. ¿Es sostenible un mundo donde el
consumo y la extracción de recursos no tienen lí-
mites? ¿Es sostenible un mundo donde la violencia
estructural y cultural van en aumento?
Gobernancia empresarial La visión tradicional de la gobernancia empre-
sarial (corporate governance) está fundamental-
mente orientada hacia agregar y crear valor para los
accionistas. Esto orienta la razón de ser y el queha-
cer de una compañía hacia la producción de dinero
para los accionistas sin tomar en cuenta otras reali-
dades y actores, y hace de las empresas las aliadas
naturales de las políticas de mercado.
Sin embargo, en las últimas décadas, la teoría de
Responsabilidad Social Empresarial, en particular, ha
hecho salir a la empresa de su “torre de marfil” y ha
contribuido a ofrecer un marco estratégico más com-
pleto y afín con la dinámica sociopolítica contempo-
ránea de la cual se reconoce que la empresa forma
parte integrante. Es ahora un hecho bien establecido
que las empresas no solo producen dinero y que su
accionar no solo depende de accionistas. Se reco-
nocen los análisis del entorno y de los involucrados
(stakeholders) como instrumentos estratégicos funda-
mentales, y la teoría empresarial reciente está propo-
niendo nuevas maneras de concebir la empresa.
Dentro de este marco, conviene preguntarse si el
mundo de las empresas es tan homogéneo como la
teoría clásica lo había asumido; y si es acertado en
aplicar a todas las compañías el mismo lente y las
mismas categorías de análisis cualquiera que sea su
tamaño. ¿Las pequeñas empresas son simplemente
empresas de la misma índole que las multinaciona-
les, solo que en vía de crecimiento? ¿Existen dife-
rencias cualitativas entre ellas, o solo cuantitativas?
Podemos expresar dudas sobre esto; a la luz de las
nuevas teorías, se descubre un mundo empresarial
tan diverso como el de los seres humanos indivi-
duales, y se desvanece la seguridad que la misma
medida pueda servirles a todas por igual. Desde el
punto de vista de la paz, existe una diferencia cua-
litativa fuerte entre las empresas multinacionales y
las empresas locales ya que su crecimiento no de-
pende de las mismas variables. Desde los estudios
de paz, se nota que mientras las primeras no re-
quieren de una situación de paz en los países donde
operan, las segundas si la necesitan, y por ello, tie-
nen un interés directo en la superación sostenible
de la violencia estructural y cultural en su entorno
inmediato.
Mucho más que las empresas globales, las em-
presas nacionales tienen un interés mayor en arrai-
En una situación de conflicto, la primera decisión es controlar la violencia directa y luego resolver la violencia estructural y cultural para lograr la prosperidad y el desarrollo
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Gerencia
garse en el territorio y por lo tanto, necesitan paz y
sostenibilidad en el lugar donde operan, lo que no es
tanto el caso de las empresas regionales o globales.
En su quinto Forum celebrado en Bogota en Julio
2010, las Mipymes indican que “toda la estructura
conduce a que las pequeñas y medianas son las más
castigadas y en últimas son las que subsidian a las
grandes empresas para que el recaudo por registro
mercantil se mantenga en los niveles requeridos”.
Existe una diferencia significativa en la orien-
tación de sus intereses y está ligada a su arraigo
en el territorio donde operan. Las empresas que
operan en el ámbito nacional están en otra situa-
ción: la apertura arancelaria, la política global de
las ventajas comparativas, las políticas de subsidios
e incentivos, la política monetaria de favorecer las
exportaciones, no necesariamente apuntan a men-
guar la violencia estructural y cultural y a mejorar
la sostenibilidad local. El tejido socio-productivo
regional está mayoritariamente compuesto de pe-
queñas y medianas empresas, las cuales son muy
sensibles a las condiciones de sostenibilidad local
financieras, pero también socioeconómicas, cultu-
rales, a la calidad de tejido social, la capacidad del
estado municipal y nacional de proveer servicios de
calidad. Ellas no se pueden ir mañana y relocalizar
en entornos más favorables.
Para ellas, podría ser muy útil acercarse a la vi-
sión metodológica de involucrados (stakeholders) y
abrazar la ciudadanía empresarial como forma de
buscar una mejor capacidad de relación al entor-
no para consolidarse y crecer de manera sostenible,
junto con el país en el cual están ubicadas.
La visión de stakeholders considera que las em-
presas no pueden seguir definiéndose exclusiva-
mente desde el modelo financiero por razones éti-
cas y de eficiencia económica. Según José Miguel
Rodríguez Fernández (2002) estas constituyen pri-
meramente un “nexo de contratos” explícitos y tá-
citos que crean confianza y permiten constituir su
capital social. Cada empresa es una “combinación
única de recursos que puede valer más o menos
que la suma de sus partes”, según la calidad de sus
contratos y redes internas y externas. La consecu-
ción exclusiva de los objetivos de una de las partes,
ya sea accionistas, empleados, proveedores, clien-
tes, poderes locales, puede romper estos contratos
y redes que sustentan la efectividad productiva, la
cooperación y el deseo de llevar el proyecto em-
presarial a buen destino. Por otra parte, son dife-
rentes los actores que invierten y toman riesgos
en una empresa, y todos tienen derecho a ver esta
inversión remunerada. Suelen incluir, además de
gerencia y accionistas, el personal en su totalidad,
los proveedores, la clientela, la comunidad o comu-
nidades de los territorios en los cuales está ubicada
(por lo general organizadas), partes del estado local
y nacional descentralizado.
Este equilibrio dinámico entre todos estos ac-
tores y el entorno socio-ecológico de las empresas
es una dimensión fundamental de su gobernancia
exitosa. Establece claramente que la buena gober-
nancia de las empresas nacionales y el desarrollo de
su ciudadanía están ética y funcionalmente unidas.
El capital social de una empresa, tan importante en
el mundo actual, no se limita a su interior, sino que
incluye sus relaciones y redes externas, las cuales,
en el caso de las empresas nacionales, están direc-
tamente ligadas a la sostenibilidad social, ecológica
y económica de su entorno inmediato.
Es así como la paz y la prosperidad de las em-
presas nacionales son a la vez producto y condición
existencial una de la otra; su destino interdepen-
Gerencia
diente es función en gran parte de la capacidad de
nutrirse a ambas a través del desarrollo ciudadano
de las empresas que nacen y crecen en el territorio
de los países. Se invita a las empresas nacionales
y locales a reflexionar sobre esta conceptualiza-
ción que hace de ellas aliadas naturales de estas
políticas. Podrían beneficiarse fuertemente con el
desarrollo de su ciudadanía empresarial a través la
visión de stakeholders, que les permitiría crecer de
manera sostenible conjuntamente con el territorio
en el cual están arraigadas.
La disminución de la desigualdad, un esfuerzo
efectivo y continuo de construcción de capacidad
sobre fortalezas y no sobre debilidades son la llave
que abre la puerta al desarrollo sostenible y el logro
de la paz.
Dra. Anne RobertPeace & Conflict Studies Catedrática, Universidad para la [email protected]
Referencias:Craig, David and Porter, Doug, 2006. Development beyond neoliberalism? Governance, Poverty Reduction and Political Economy. RoutledgeRobinson, William I. 2008. Latin America and Global Capi-talism, a Critical Globalization Perspective, John Hopkins University Press.Rodríguez Fernández José Miguel,2002.Teoría de los partícipes y Ciudadanía Empresarial: Una perspectiva pluralista del gobierno de las compañías Economiaz, No 50, 2ndo Cuatrimestre 2002.Wade, Christine J. 2008. El Salvador: contradictions of neoliber-alism and building sustainable peace. International Journal of Peace Studies, Vol.13 No 2 Barnett, Jon. 2008. Peace and Development: Towards a New Synthesis, Journal of Peace Research vol.45 no1
12 InCAe BuSIneSS revIeW
Caso de estudio
Chiquita en ColombiaSimone Bunse, CatedráticaForrest D. Colburn, Profesor Visitante, INCAE
En 2004, la British Broadcasting Corporation (BBC) informó que la empresa bananera Chiquita Brands reconoció haber hecho
pagos extorsivos a grupos considerados como “terroristas” por el gobierno de Estados Unidos. De acuerdo con la empresa, los pagos
estuvieron motivados por la preocupación de la seguridad de los emplados, posición no compartida por las víctimas del terrorismo. El
caso saca a relucir un fenómeno común para las empresas extranjeras en Colombia y que se tiene como un secreto a voces.
Palabras Clave:desarrollo social, paz, estrategia, ética empresarial, RSE.
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 13
Caso de estudio
Chiquita Brands International, conocida entre
los consumidores por los bananos y plátanos
que compran en el supermercado, es una gran em-
presa con una historia larga. Empezó en 1871 como
United Fruit Company (el nombre fue cambiado a
Chiquita en 1990). Hoy día obtiene ventas anuales
de US$4.500 millones y tiene 25.000 empleados en
70 países. Sus acciones se transan en la Bolsa de
Nueva York. Uno puede imaginarse que una em-
presa tan establecida como Chiquita estaría bien
manejada, sin —por lo menos— escándalos dañi-
nos. Sin embargo, empezando en 2004, Chiquita
estuvo muy a menudo en los medios de comunica-
ción. Hubo un problema serio relacionado con una
acción de la empresa en Colombia.
El 12 de mayo de 2004, la British Broadcasting
Corporation (BBC) informó que la empresa bana-
nera Chiquita Brands reconoció haber hecho pagos
extorsivos a grupos considerados como “terroristas”
por el gobierno de Estados Unidos. En un comuni-
cado, la multinacional dijo haber informado a las
autoridades en abril del año pasado sobre los pagos
de protección que su subsidiaria efectuaba en Co-
lombia. Chiquita expresó que está colaborando con
el Departamento de Justicia que investiga a la sub-
sidiaria y parte del personal. El caso saca a relucir un
fenómeno común para las empresas extranjeras en
Colombia y que se tiene como un secreto a voces.
El analista político colombiano Alfredo Rangel dijo
a la BBC que muchas empresas son víctimas de las
extorsiones de la guerrilla y los paramilitares. Son
atractivas sobre todo las empresas que negocian en
el campo de la exportación. “Extorsionándolas es-
tos grupos pueden acceder a recursos que, a su vez,
les permiten acceso al tráfico internacional ilegal de
armas”. El problema no se limita, sin embargo, a
las empresas extranjeras. Las nacionales son igual-
mente blanco de los grupos irregulares. Todo este
proceso se hace “a espaldas” del gobierno, pues en
Colombia dichos pagos son ilegales. En su defensa,
Chiquita Brands aseguró que los grupos irregulares
amenazaron a sus trabajadores y son conscientes
de que están considerados como terroristas.
El 19 de marzo de 2007, la BBC relató que Es-
tados Unidos advirtió a las empresas no realizar
negocios con “organizaciones terroristas”, luego de
que la gigante bananera Chiquita Brands recibie-
ra una multa de US$25 millones por hacer pagos a
paramilitares en Colombia. El abogado fiscal de Es-
tados Unidos Jeffrey Taylor emitió un comunicado
afirmando que “proveer de fondos a una organiza-
ción terrorista nunca puede ser manejado como un
gasto corriente en el momento de hacer negocios.
Las empresas estadounidenses deben tomar nota
de que los pagos a terroristas caen en una categoría
totalmente distinta: es un acto delictivo”, explicó.
Chiquita Brands International se declaró culpa-
ble de abonar un total del US$1,7 millones a las Au-
todefensas Unidas de Colombia (AUC), durante un
período de tres años, a pesar de saber que era una
organización calificada como “terrorista” por el De-
partamento del Tesoro de Estados Unidos. El monto
de la multa es bastante menor a la máxima pena a
la que se enfrentaba la empresa, que podía llegar a
los US$98,8 millones. Pero la defensa de la bana-
nera llegó a un acuerdo con la fiscalía y se compro-
metió a establecer un programa de ética para ga-
rantizar la legalidad de sus prácticas empresariales.
Tras el acuerdo, el gobierno de Estados Unidos dijo
que no presentará más cargos en contra de la em-
presa agrícola. Ambas partes se han comprometido
a no apelar la sentencia luego del fallo; sin embar-
Los pagos hechos a grupos armados estuvieron motivados por la preocupación hacia la seguridad de los empleados
14 InCAe BuSIneSS revIeW
Caso de estudio
go Chiquita podría enfrentar juicios ante las cortes
colombianas. El entonces presidente de Colombia
Álvaro Uribe dijo estar a favor de que la fiscalía de
su país solicite la extradición de los directivos in-
volucrados en los pagos. En 2003, Chiquita Brands
informó de manera voluntaria a las autoridades
estadounidenses sobre los pagos a la organización
paramilitar por “razones de seguridad”. De acuerdo
con la empresa, los pagos “siempre estuvieron mo-
tivados por la buena fe y por la preocupación de la
seguridad de nuestros empleados”.
En su ejemplar del 29 de septiembre de 2007, la
revista colombiana Semana publicó una entrevista
con el embajador de Estados Unidos en Colombia,
William Brownfield. Le preguntaron sobre los pa-
gos que Chiquita hizo a los grupos paramilitares y
él dijo: “La posición de Chiquita es que los pagos
que hicieron fue por protección, para que no fue-
ran atacados durante su tiempo de presencia en
Colombia”. La discusión siguió con otra pregunta:
“¿La excusa de Chiquita le parece razonable?”. El
embajador dijo: “No es una justificación aceptable”.
El 15 de noviembre de 2007, el diario The New
York Times publicó un artículo titulado “Víctimas del
conflicto colombiano ponen demanda legal contra
Chiquita”. El juicio fue puesto en Nueva York; los
parientes de 387 personas asesinadas por los pa-
ramilitares están pidiendo US$7.860 millones. Un
representante de Chiquita dice que la empresa re-
sistirá el juicio. Se puede imaginar que la resolución
de la demanda tomará años. Sin ironía, el artículo
notó que Chiquita vendió sus operaciones en Co-
lombia en 2004 (aunque sigue comprando bananos
de productores independientes).
El 22 de diciembre de 2007, Semana anunció que
el caso de la compañía bananera Chiquita Brands
no cesa. Fue la primera empresa en ser condenada
en Estados Unidos por patrocinar a grupos para-
militares en Colombia. Durante el proceso, que le
impuso una multa de US$25 millones a la empresa,
Chiquita había logrado que sus directivos no fue-
ran juzgados. Pero en noviembre los accionistas
de la bananera demandaron a sus ejecutivos para
que devuelvan parte del dinero que ganaron y con
el que se pagaría la deuda. Entre tanto, las familias
de las víctimas asesinadas por los paramilitares de
la zona siguen solas buscando que las indemnicen.
Un gerente de una de las cámaras del sector in-
dustrial de Colombia interpretó el sentimiento de
muchos paisanos al decir: “Lo que hicieron los ge-
rentes de Chiquita —pagar a los paramilitares— fue
de muy mal gusto. Haciendo estos pagos, ellos son
culpables también de los crímenes horribles de los pa-
ramilitares, incluyendo el asesinato. Y aunque al final
la empresa Chiquita fue sancionada con una multa,
los gerentes huyeron con una sentencia ligera. No se
fueron a la cárcel como debió ocurrir y como fueron
condenados los colombianos que hicieron lo mismo.
Además, el monto pagado no fue entregado a Colom-
bia, a las víctimas de la violencia; el dinero quedó en
Estados Unidos. Hoy día, si los representantes de Chi-
quita llegaran a Colombia, tendrían no sólo vergüenza
sino hasta miedo, tanta es la furia contra ellos”.
Las opiniones se dividen. Una colombiana con
amplia experiencia en el sector agrícola de su país
tuvo otra perspectiva: “Ahora se están quejando. En
Caso de estudio
el momento hubo mucha violencia. En las fincas, los
trabajadores y sus familias rogaron protección. Los
pagos hechos a grupos armados siempre estuvieron
motivados por la preocupación hacia la seguridad de
los empleados y el deseo de proteger la propiedad.
Esto fue —y es todavía— la realidad que confrontan
muchas empresas en Colombia y en otros países”.
Simone [email protected]
Forrest D. [email protected]
NotasEste caso fue preparado para servir como base de discusión en clase, no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.Derechos reservados, 2008 INCAE, código 29168.
ReferenciasBunse, S., & González, C. (2007). La probreza y la desigualdad: Riesgos para las empresas. INCAE Business Review, 1 (3), 66-71Krug, E.G., Dahlberg, L.L., Mercy, J.A., Zwi, A.B., & Lozano, R. (cd.) (2002). World report on violence and health. Geneva: World Health Organization. Disponible en http://www.who.int/violence_injury_prevention/violence/world_report/en/Latinobarómetro (2008). Informe 2008. Santiago de Chile: Corporación Latinobarómetro. Disponible en http://www.latilnobarometro.org/Londoño, J.L. (1998). epidemiología económica de la violencia ur-bana. Trabajo presentado a la Asamblea del banco Internameri-cano de Desarrollo, Cartagena de Indias, 14 de marzo de 1998.
16 InCAe BuSIneSS revIeW
Caso de estudio
Comentarios al caso
Mónica Segnini, Gerente de Relaciones Cor-porativas de Grupo Desacarga y directora de la Cámara de Exportadores de Costa Rica (CADEXCO).
Riesgo País vs. RSE (Responsabilidad Social Empresarial): ¿Entre la espada y la pared?
Con el caso reciente de pagos extorsivos a
grupos terroristas por parte de la transnacional
Chiquita Brands International, conviene a las
empresas realizar una verdadera introspección
sobre lo que consideran como Responsabilidad
Social Empresarial. Su base conceptual radica en
el cumplimiento de las leyes y las normas mora-
les, a las que la empresa se encuentra sometida
de manera incuestionable. La Responsabilidad
Social Empresarial, presupone en todo momen-
to un comportamiento ético dentro y fuera de
la compañía. No existe justificación válida para
legitimar un acto ilícito. Pero, ¿qué hacer cuando
una empresa, con inversiones millonarias en un
país y que genera empleo en uno de los sectores
más necesitados, se encuentra entre la espada y
la pared y justifica la realización de un acto ilíci-
to por razones de seguridad? ¿Será válido que-
brantar las leyes para garantizar la integridad de
sus operaciones y de sus empleados?
Cuando una compañía se encuentra en el
proceso de decisión sobre dónde le conviene
realizar su inversión, valora varios aspectos que
pesan en la decisión. La inseguridad que generan
los grupos terroristas otorga una calificación de
riesgo muy alta para los países donde estos gru-
pos operan. Sin embargo, existen otras variables
que pesan y que de alguna forma compensan ese
riesgo, como: incentivos fiscales, disponibilidad
de mano de obra, recursos naturales, infraestruc-
tura y seguridad jurídico–política. Unas variables
compensan la deficiencia de otras.
La empresa debe desarrollar la capacidad su-
ficiente para garantizar su seguridad, más aun
cuando asume el riesgo de establecerse en un
país con altas tasas de terrorismo. Sin embargo,
tal esfuerzo no debe hacerlo sola, puede buscar la
ayuda de los mismos gobiernos para implementar
mecanismos efectivos y lícitos que le permitan un
desarrollo empresarial eficiente. Es casi una obli-
gación constitucional que los Estados garanticen
la seguridad personal y empresarial, dado que
si no lo hacen, corren el peligro de ahuyentar la
inversión extranjera directa con los consecuentes
efectos negativos para su economía.
Serán muchas las ocasiones en que las empre-
sas y las personas se encuentren entre la espada
y la pared, será allí en esos momentos de deci-
sión donde se deben activar los valores éticos y los
compromisos sociales. Desarrollar la capacidad de
enfrentar el entorno en el que se encuentre me-
diante los mecanismos lícitos, fortalece a la em-
presa y refleja su verdadera eficiencia. Nunca una
compañía será económica y socialmente rentable
si la forma en que consigue su crecimiento se en-
cuentra sustentada en actos ilegales. Tarde o tem-
prano el búmeran se devolverá trayendo el golpe
seguro y las graves consecuencias.
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 17
Caso de estudio
Anexo 1
Nivel Homicidios dolosos por100.000 habitantes
Anexo 2
Anexo 3
NIVELES DE HOMICIDIOS DOLOSOS HOMICIDIOS DOLOSOS PORREGIONES (2000)
Hom
icid
ios
dolo
sos
por
100.
000
habi
tant
es
Fuente: Organización Mundial de la Salud (2002)Fuente: Organización Mundial de la Salud (2002)
TASA DE HOMICIDIO DOLOSO EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE, CIRCA 2004
Fuente: Costa Rica y República Dominicana: Observatorio Centroamericano sobre Violenica, OCAVI (2007). Disponible en http://www.ocavi.com/index.php?mod=cats&id=4Argentina: Dirección Nacional de Política Criminal. Disponible en http://jus.gov.ar/ministerio/politica_criminal.shtml. Demás países: “List of countries by homicide rate”,Wikipedia. Disponible en http://www.en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_homicide_rate
0
0
10
20
30
40
50
60
510152025
8,8
4945,2 42,9 42 39,3
33 30,4 2723,6
18,313 12,5 12 11,3 10,3 7,7 7,5 5,6 5,5
5,3 2,8 1,7
27,522
14,8
7,1 6,5 5,8 3,41
30
Mundo
El Salvador
Jamaica
Guatemala
Venezuela
Honduras
ColombiaBelice
Trinidad y T
obagoBrasil
Rep. Dominica
na
EcuadorMéxic
o
Nicaragua
Paraguay
Panamá
Surinam
Costa Rica
Barbados
UruguayPerú
ArgentinaBolivi
aChile
América L
atina y
el Carib
e
África su
bahariana
Europa del Este/Asia
Medio Oriente / Áfric
a
América del N
orte
Sudeste asiá
tico
Asia Pacífi
co
Europa occidental
Hom
icid
ios
dolo
sos
por
100.
000
habi
tant
es
55,3
Anexo 4 TASA DE HOMICIDIO DOLOSO EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE, CIRCA 2004
Fuente: Latinobarómetro (2008)
0
10
20
30
40
50
60
VenezuelaMéxic
oBrasil
ArgentinaPerú
El Salvador
Honduras
Costa Rica
EcuadorBolivi
a
GuatemalaChile
Paraguay
Colombia
Uruguay
Nicaragua
Rep. Dominica
na
Panamá
Latinoamérica
% d
e ho
gare
s
53
42 40 39 37 36 3633 33 33 3331 31 30 29 28 28
25
12
Bajo: Normal 0 - 5
Medio: Preocupante 5 - 8
Alto: Problema endémico > 8
18 InCAe BuSIneSS revIeW
Caso de estudio
Anexo 5 ENCUESTA
¿En su opinión, cuál es el problema másimportante que tiene su país?
Fuente: Latinobarómetro (2008), p.24
Anexo 6COSTOS DE LA DELINCUENCIA(EN % REDUCCIÓN DE VENTAS)
Fuente: Banco Mundial (2005), citado en Bunse y González (2007)
0
0
2
4
6
8
10
12
14
16
10 20 30 40 50 60
578
3314
249
24
22
22
2111
16
16
15121212
10
10
817
4
41
1
20
271715
24
18
19
1914
25
23
12
7
Venezuela
México
Guatemala
Panamá
Costa Rica
Honduras
Argentina
El Salvador
Uruguay
Paraguay
Chile
Rep. Dominicana
Ecuador
Colombia
Brasil
Perú
Bolivia
Nicaragua
Latinoamérica
Delincuencia
Seguridad Electricidad Corrupción
Transporte Teléfono AguaDesempleo
Redu
cció
n en
ven
tas
(%)
Guatemala Honduras Nicaragua El Salvador
6,5
4,5
3,5
4,3
1,4
1,6
3,9
2,2
3
1,8
2,3
2,1
Anexo 7
Brasil Colombia El Salvador México Perú Venezuela
ESTIMACIÓN DE COSTOS ECONÓMICOS DE LA VIOLENCIA EN AMÉRICA LATINA (% DEL PIB)
Fuente: Londoño (1998)
Costos de Salud 1,9 5,0 4,3 1,3 1,5 0,3
Costos materiales 3,6 8,4 5,1 4,9 2,0 9,0
Costos intangibles 3,4 6,9 11,5 3,3 1,0 2,2
Transferenciaspatrimoniales 1,6 4,4 4,0 2,8 0,6 0,3
Total 10,5 24,7 24,9 12,3 5,1 11,8
ELECTRIC RIDERSIC PNEUMATICNARROW AISLEIC CUSHIONWALKIE STACKERS
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20 InCAe BuSIneSS revIeW
Innovación
De la creatividad a la innovación
Aaron Sabbagh, Profesor de Innovación de la Universidad Torcuato di Tella Federico Ast, Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires
En este artículo, se presenta un método estructurado que va desde la generación de ideas originales hasta el lanzamiento en un
contexto de riesgo controlado. El modelo, aplicable tanto en emprendedores como en equipos de innovación de grandes organiza-
ciones, se desarrolla a través de una serie de sencillos pasos con las preguntas fundamentales a plantear en las distintas etapas para
reducir la incertidumbre y maximizar las probabilidades de éxito del proyecto.
Palabras Clave: innovación, gerencia, emprendedurismo.
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 21
Innovación
De las quinientas mayores empresas nor-
teamericanas de 1959, en 2009 solo queda-
ban 72. En el último medio siglo, casi nueve de
cada diez compañías de Fortune 500 cayeron en
bancarrota, fueron adquiridas o desplazadas por
competidores más creativos e innovadores. Esta
imparable dinámica de muerte y creación de em-
presas es una consecuencia de la globalización de
los negocios, de la revolución tecnológica y de la
creciente velocidad de cambio de las sociedades.
En este contexto, el ciclo de vida de los productos
alimenticios se ha reducido de veinte a cinco años;
y en el caso de los juguetes, de doce a tres años.
Emprendedores y directivos saben que para
sobrevivir deben ofrecer novedades a los clientes;
pero la innovación es una actividad de alto riesgo.
De acuerdo con la firma de investigaciones de mer-
cado AcuPoll, entre el 80% y el 95% de los nuevos
productos fracasan. De esta forma, las organizacio-
nes se encuentran ante un doble desafío: por un
lado, necesitan generar ideas creativas para subsis-
tir; por el otro, deben evitar que el proyecto fracase
en la implementación.
En este artículo presentaremos un método de
gestión de la innovación que permite generar las
condiciones para la producción de ideas originales
e implementarlas en un contexto de riesgo contro-
lado. El modelo es relevante tanto para equipos de
innovación de grandes organizaciones como para
emprendedores que pretenden lanzar un nuevo
proyecto al mercado.
1) Creatividad: la generación de ideas novedosasEn su obra Mechanism of the Mind, el experto
mundial en creatividad Edward de Bono describe la
mente humana como un sistema auto-organizado.
Nuestra red neuronal se encuentra estructurada en
patrones de pensamiento con respuestas rápidas y
en “piloto automático” ante problemas conocidos. Si
bien esto es muy útil para nuestro trabajo cotidiano,
se convierte en un obstáculo cuando necesitamos
producir ideas originales para nuevos productos o
servicios ganadores en el mercado. Si nos guiamos
por lo que hemos hecho siempre, brindaremos una
respuesta estándar surgida de nuestros patrones
comunes. Y el resultado será, en el mejor de los ca-
sos, estándar.
Pablo Picasso dijo: “Todo acto de creación es,
ante todo, un acto de destrucción”. En este sentido,
crear requiere “destruir” nuestra forma convencio-
nal de pensar. Pero no necesitamos del genio del
gran Picasso para forjar una idea original. Las téc-
nicas de pensamiento creativo son acciones pau-
tadas y sistemáticas que las personas y los grupos
pueden ejecutar deliberadamente con el objetivo
de identificar y superar los patrones habituales de
pensamiento, estimulando la generación de enfo-
ques novedosos.
Así, el primer paso hacia el lanzamiento de un
producto innovador consiste en celebrar sesiones
de creatividad donde se apliquen métodos para fo-
mentar la generación de ideas originales.
El pensamiento analógico: la búsqueda de ideas
creativas en otros mundos
Gutenberg ideó el mecanismo de su imprenta
tras observar cómo funcionaban las prensas utili-
zadas en la fabricación de quesos y aceites. El inge-
niero suizo George de Mestral tuvo la idea de crear
el Velcro® cuando unas plantas se le pegaron en el
22 InCAe BuSIneSS revIeW
Innovación
pantalón durante un paseo por un bosque. Estas
dos ideas revolucionarias surgieron del uso de ana-
logías. Fueron soluciones capturadas en un ámbito
ajeno y luego extrapoladas al propio desafío.
Cada sistema tiene su propia lógica y en cada
uno de ellos operan interrelaciones particulares en-
tre los elementos que lo componen. Si insistimos en
la búsqueda dentro del mismo sistema en que nos
encontramos, es probable que caigamos en solucio-
nes habituales; en cambio, si utilizamos la lógica de
otro ámbito, podremos aplicar soluciones distintas a
un problema conocido.
En una encuesta, la dirección del Commerce
Bank de Estados Unidos descubrió que los clientes
no consideraban las tasas de interés ni las cuotas
de mantenimiento como variables críticas para ele-
gir un banco. Para la mayoría, el factor clave era la
conveniencia. Los directivos se preguntaron: ¿quié-
nes han resuelto el desafío de proveer convenien-
cia a los clientes? La respuesta: el mundo del retail.
Así, el Commerce Bank fue la primera institución
en operar los siete días de la semana, con atención
telefónica las 24 horas y en ofrecer servicios gratui-
tos como máquinas para contar dinero. Con estas
innovaciones se convirtió en uno de los 25 bancos
más importantes de Estados Unidos.
Este ejemplo ilustra la formidable potencia del
pensamiento analógico en la generación de enfo-
ques novedosos. Para aplicarlo, solo tenemos que
seguir dos sencillos pasos:
Definición del foco creativo: ¿cuál es el pro-
blema que pretendemos resolver creativamente?
Para los directivos del Commerce Bank, por ejem-
plo, el problema consistía en proporcionar conve-
niencia a sus clientes.
Búsqueda de analogías en otros mundos: ¿en
cuáles otros sistemas podemos encontrar respues-
tas a nuestro desafío? Los directivos del Commer-
ce Bank encontraron la solución en la industria del
retail.Para encontrar analogías útiles es fundamental
exponernos a situaciones nuevas. Una alternativa es
conversar con personas de otros ámbitos e indus-
trias, indagando sobre la forma en que enfrentan
problemas similares al nuestro. Por ejemplo. Google
suele organizar conferencias de distintas disciplinas
para sus empleados; en una ocasión, invitaron a in-
vestigadores del comportamiento de las hormigas.
También es recomendable que en la solución del
problema participen personas de distintos departa-
mentos. Este es un principio elemental de los Cír-
culos de Calidad de Toyota. Estos grupos están com-
puestos por representantes de las áreas que puedan
brindar una perspectiva valiosa sobre el desafío. Si
somos todos iguales, es probable que todos pense-
mos lo mismo. Si somos diferentes, es más probable
que surja una analogía para enfrentar nuestro pro-
blema de una manera radicalmente novedosa.
La Estrategia del Océano Azul y la técnica de
creatividad de Leonardo Da VinciLeonardo da Vinci es reconocido como una de
las personas más creativas de la historia, debido
El objetivo es generar la mayor cantidad posible de ideas, sin importar lo absurdas que pudieran parecer.
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 23
Innovación
a sus inmensos logros en las más diversas artes y
ciencias. El gran Leonardo era, sin duda, un genio;
pero también aplicaba técnicas de creatividad, por
ejemplo, cuando pintaba sus famosas caricaturas.
Su método consistía en identificar los elementos
constantes que conforman un rostro (nariz, boca,
ojos y frente, entre otros) y enumerar distintos va-
lores para cada uno (ojos chatos, achinados, chicos,
grandes). Finalmente, los combinaba para dibujar
rostros con facciones grotescas.
Esta técnica, que consiste en un desglose de los
componentes de un objeto para su posterior re-
construcción creativa, se encuentra en la base del
método propuesto por Chan Kim y Renée Mau-
borgne en su best-seller La Estrategia del Océano Azul. Veamos un ejemplo de aplicación de esta téc-
nica en la creación de los exitosos hoteles Formule
1 de la cadena francesa Accor.
Primer paso - Identificar los componentes de la propuesta de valor: el método comienza por la
enumeración de los aspectos que utiliza la industria
en la elaboración de una propuesta de valor para
el usuario. En el sector hotelero, las variables clave
son la arquitectura del hotel, el servicio del lobby,
el restaurante, el tamaño del cuarto, la limpieza, el
silencio, los servicios complementarios (spa, gim-
nasio, etc.) y, por supuesto, el precio.
Segundo paso - Identificar el estado actual de las ofertas en la industria: en el caso hotelero, la ca-
tegorización se basa en el número de estrellas. Un
hotel cinco estrellas ofrece un alto nivel en todos los
aspectos, a un precio elevado. Un hotel cuatro estre-
llas ofrece un nivel más bajo en todos los aspectos,
incluyendo el precio. A medida que se reduce el nú-
mero de estrellas, se mantiene una relación propor-
cional entre la calidad de los servicios y el precio.
Tercer paso - Identificar las necesidades del usua-rio: los hoteles Formule 1 se ubican en las afueras de
París, cerca del aeropuerto y las carreteras. Los clien-
tes están de paso y valoran la posibilidad de dormir
tranquilos, bañarse y seguir su camino.
Cuarto paso - Aumentar, disminuir, agregar o eliminar elementos para resolver el foco creativo: en este punto queda planteado el desafío creativo.
¿Cómo debería ser un hotel para satisfacer de la me-
jor manera posible las necesidades de viajeros que
están de paso por la carretera, y necesitan un lugar
para descansar, bañarse, dormir y seguir su camino?
La solución: disminuir drásticamente la inversión en
aspectos poco valorados por los clientes (como la ar-
quitectura del hotel), aumentar notablemente los as-
pectos más valorados (como la limpieza y el silencio
en los cuartos) y rebajar los precios.
Quinto paso - Crear una nueva propuesta de valor: se integran los elementos identificados en
el paso anterior en una nueva propuesta de valor
para diferenciarse y optimizar costos. La propuesta
de Formule 1: un lugar donde el viajero pueda des-
cansar cómodamente por un tiempo breve y seguir
su camino a un precio módico.
Ser innovador no es dar un “salto de fe” hacia el mercado sino aprender a tomar riesgos inteligentes. Este método combina el
pensamiento desestructurado y visceral a la hora de generar ideas atrevidas, y el pensamiento estructurado y lógico a la hora de evaluar la factibilidad de su implementación. Como dijo Thomas Edison: “El
genio es 1% de inspiración y 99% de transpiración”.
24 InCAe BuSIneSS revIeW
Innovación
De esta forma, la Estrategia del Océano Azul
brinda un poderoso método de búsqueda de solu-
ciones creativas. Podemos aplicarlo en nuestra em-
presa al plantear los siguientes interrogantes:
• ¿Cuáles son los factores que componen el pro-
ducto o servicio para el que deseamos una solu-
ción creativa?
• ¿Cuál es la propuesta de valor actual que predo-
mina en la industria?
• ¿Quién es el usuario y cuáles son sus necesidades?
• ¿Qué factores de la oferta de valor actual se pue-
den disminuir? ¿Cuáles se pueden aumentar, eli-
minar o agregar?
• ¿Cómo podemos integrar estos componentes en
una nueva propuesta de valor que responda me-
jor a las necesidades del usuario?
2) El brainstorming: generando las condiciones
para la creatividadEn la sección anterior, hemos presentado algu-
nas técnicas de pensamiento creativo utilizadas en
las organizaciones modernas para generar ideas
originales. Y, como estas, hay muchas otras. Pero
no se trata únicamente de elegir el método; igual-
mente importante es establecer las condiciones
para que el fenómeno de la creación ocurra. Mu-
chas personas, por temor a exponerse o quedar en
ridículo, evitan proponer ideas. Si lo hacen, suelen
limitarse a las opciones existentes del pensamiento
convencional.
Estas son las barreras que Alexander Osborn
buscaba romper cuando diseñó el brainstorming.
Con frecuencia, se utiliza este término para des-
cribir a cualquier grupo de personas reunidas para
proponer ideas; pero un auténtico brainstorming,
para ser efectivo, debe obedecer ciertas reglas.
La sesión debe realizarse en un sitio libre de
distracciones, con una agenda consensuada con
antelación. En general, se aconseja trabajar con
grupos de entre cuatro y seis personas de distin-
tas áreas, para asegurar la diversidad de enfoques.
Debe haber un facilitador, encargado de velar por
el cumplimiento de las reglas, y un anotador, que
irá registrando todas las ideas que genere el grupo.
El brainstorming se divide en dos etapas: primero,
una fase de generación de ideas; luego, una etapa
de evaluación. Si bien existen variaciones, en las
siguientes secciones presentaremos las reglas más
frecuentes.
La etapa de generación de ideasEl objetivo es generar la mayor cantidad posible
de ideas, sin importar lo absurdas que pudieran pa-
recer. Se busca la cantidad, no la calidad. Para esto
se utilizan las siguientes reglas:
Suspender el juicio: los participantes no pue-
den criticar las ideas propias o de los otros. La crí-
tica es desmotivante y disminuye la disposición a
proponer enfoques novedosos.
Todas las ideas se anotan a la vista: las ideas
son evasivas. Cuando no se anotan, es frecuente
que se olviden. Es importante que las anotacio-
nes estén a la vista de todos, de manera que sirvan
como estímulos creativos durante toda la sesión.
La idea es del grupo y no del individuo: los
participantes de la sesión no sólo deben proponer
sus propias ideas. También deben proponer mejoras
sobre las ideas de los otros.
La etapa de evaluación de las ideasUna vez terminada la fase de generación, tene-
mos un gran número de ideas desordenadas que
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 25
Innovación
han surgido espontáneamente. Luego, llega el mo-
mento de clasificarlas para definir cuáles podrían
ser la base para un proyecto de innovación.
Es aconsejable agrupar las ideas por temas, ob-
jetivos y plazos de ejecución. Algunas ideas servirán
para aumentar los ingresos, otras para reducir cos-
tos y otras para mejorar la organización del equi-
po, etc. Algunas ideas son de aplicación inmediata.
Otras, podrían dar origen a iniciativas de mediano
o largo plazo. Ciertas ideas podrían implementarse
con un costo muy bajo; otras requerirán una inver-
sión mayor.
Lo importante en esta fase es que el acervo de
ideas desordenadas surgidas de la etapa de gene-
ración se clasifique en grupos, que luego serán so-
metidos a un análisis más exhaustivo para decidir
cuáles podrán convertirse en proyectos.
3) La fase de experimentación:
de la incertidumbre al riesgo controladoA principios del siglo XX, el economista austría-
co Joseph Schumpeter sugirió que el primer obstá-
culo del innovador es la incertidumbre. Esta es la
situación en que nos encontramos en esta etapa del
modelo. Hasta aquí, gracias a las técnicas de pensa-
miento creativo, hemos identificado al menos una
idea que podría originar un producto o servicio in-
novador. Pero no sabemos aún si es técnicamente
factible, si podremos contar con los recursos para
implementarla ni si será competitiva en el mercado.
Por el momento lo que tenemos es un pequeño bro-
te. El próximo paso es averiguar si se convertirá en
una bella flor o en una mala hierba.
La historia empresarial tiene múltiples ejemplos
de ideas prometedoras que terminaron en fracasos
espectaculares. El 23 de abril de 1985, The Coca-
Cola Company sacó del mercado norteamericano a
la Coca-Cola tradicional. En su lugar, lanzó la New
Coke, una nueva fórmula de la bebida más famosa
OPORTUNIDAD:
¿La idea es realmente una oportunidad?
¿Qué necesidad concreta del cliente esperamos satisfacer?
¿Cómo pensamos comercializar nuestro producto?
¿Cuál es el tamaño y la estructura del mercado en el que
esperamos intervenir?
¿Por qué los clientes nos comprarán a nosotros y no a nues-
tros competidores?
¿Cuál será la probable reacción de los competidores ante el
lanzamiento de nuestro producto?
¿Es el momento adecuado para ejecutar la idea?
¿Cuáles son los principales riesgos que podrían hacer fracasar
nuestro producto en el mercado?
RECURSOS:
¿Contamos con los recursos necesarios?
¿Qué inversión inicial requiere el proyecto?
¿Cuándo recuperaremos la inversión?
¿Disponemos o podremos disponer del dinero para llevar la
idea adelante?
¿Poseemos el conocimiento necesario para administrar esta
clase de negocio?
¿Tenemos acceso a los proveedores clave que necesita el
proyecto?
¿Qué actividades serán clave para el éxito o fracaso del ne-
gocio?
¿Podremos ejecutar correctamente estas actividades críticas?
EQUIPO:
¿Contamos con el equipo adecuado?
¿Qué personas serán clave en el éxito o fracaso del negocio?
¿Qué rol cumplirá cada una? (asesoría técnica, contención,
apoyo, etc.).
¿Podremos contar con estas personas clave en el equipo?
¿Qué ocurriría si, después de un tiempo, una de estas perso-
nas decidiera abandonar el proyecto?
¿Podría ser reemplazada o su deserción causaría el fracaso
de la iniciativa?
26 InCAe BuSIneSS revIeW
Innovación
del mundo. A los pocos días, la empresa ya había
recibido 400.000 llamados de clientes furiosos. Me-
nos de tres meses después, los directivos anuncia-
ron el relanzamiento de la antigua fórmula, bajo el
nombre de Coca-Cola Classic.
Para evitar esta clase de errores, debemos inten-
tar reducir la incertidumbre en que nos encontra-
mos. Necesitamos medir los riesgos para evaluar la
conveniencia de avanzar con la implementación de
la idea o desecharla. Esto es lo que se denomina fase de experimentación, donde tendremos que realizar las
siguientes tres tareas: buscar información y armar un
equipo, elaborar un prototipo y vender la idea.
Primera fase - La búsqueda de información y el armado del equipo
Jeffry Timmons, profesor de la Universidad de
Babson y experto en emprendedurismo, desarrolló
un modelo que sirve como guía de recopilación de
información para dar el primer paso hacia la vali-
dación de una idea o su descarte. Como ilustra el
siguiente cuadro, la búsqueda de información debe
responder a tres temas fundamentales: la oportuni-
dad, los recursos y el equipo.
Responder a estos interrogantes nos permiti-
rá comprender si nuestra idea tiene posibilidades
de convertirse en un producto o servicio real, y si
disponemos de las capacidades para ejecutar el
proyecto. Muchas ideas mueren en esta fase. Esto
es, sin duda, positivo, ya que nos evitará seguir de-
dicando tiempo y dinero a una iniciativa con es-
casas posibilidades de éxito. Por el contrario, si la
respuesta a estas preguntas sugiere que la idea es
viable, podremos avanzar a la siguiente fase: la ela-
boración de un prototipo.
Segunda fase - La elaboración de un prototipoPartiendo de la información recopilada hasta
aquí, tenemos razones para creer que la idea es via-
ble; pero esto no es suficiente. Aún existe una gran
incertidumbre sobre cómo sería el funcionamiento
concreto del negocio. El siguiente paso es la ela-
boración de un prototipo, una muestra inicial del
producto o servicio que esperamos lanzar.
El prototipo sirve para realizar un proceso de
prueba y error en condiciones que simulan la rea-
lidad, a un bajo costo y con un riesgo controlado.
Durante esta etapa, podremos conocer las ventajas
y desventajas concretas que el producto presenta
para el usuario, y realizar las mejoras antes del lan-
zamiento. Si el prototipo demuestra que el producto
o servicio es inviable, podremos abandonar el pro-
yecto antes de incurrir en mayores pérdidas.
Habitualmente, cuando pensamos en un pro-
totipo imaginamos las versiones iniciales de pro-
ductos físicos como automóviles. Pero los prototi-
pos también se utilizan en los servicios. Astrid &
Gastón es una cadena de restaurantes de origen
peruano con operaciones en Chile, Colombia,
Ecuador, Venezuela, México, España y Argentina.
Una de las claves del éxito en la penetración en
estos mercados diversos es su estricta metodolo-
gía de elaboración de prototipos.
Antes de abrir un nuevo local, Astrid & Gastón
convoca a aficionados de la alta cocina provenien-
tes de las redes de contactos de los directivos del
restaurante. Estos usuarios líderes participan de
una cena de prueba donde se somete al servicio a
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 27
Innovación
condiciones de estrés para evaluar su fortaleza y
capacidad de respuesta. En uno de los escenarios,
los camareros venden una selección previamente
pautada de platos intentando provocar un cuello
de botella en la cocina. Al final de la comida, los
invitados completan una encuesta donde evalúan
la calidad del producto y del servicio. Basados en
las respuestas, los directivos implementan mejoras
estructurales para que el servicio se encuentre en
óptimas condiciones el día de la apertura al público.
Tercera fase - La venta de la ideaEn las secciones anteriores, hemos presentado
una serie de tareas para evaluar el potencial de la
idea de convertirse en un producto real y rentable.
Ahora, solo queda un último paso hasta el lanza-
miento efectivo del proyecto: la “venta” de la idea.
De nada servirá engendrar una idea revolucionaria
y confirmar su viabilidad si luego somos incapaces
de comunicarla de manera efectiva a las personas
que necesitamos que nos acompañen en el em-
prendimiento, ya sean nuestros jefes, inversores,
potenciales miembros del equipo o cualquiera cuya
colaboración sea esencial para el éxito.
De acuerdo con los hallazgos de los profesores
Chip y Dan Heath, existen algunos errores comu-
nes entre innovadores a la hora de vender la idea.
Muchos se centran excesivamente en sus propias
necesidades, olvidando la perspectiva del usuario.
Cuando proponemos una idea, en el destinatario se
enciende una luz de amenaza. Instintivamente, el
receptor se plantea una serie de interrogantes de-
fensivos: “¿Tendré que hacerme cargo yo, además
de todas las tareas que ya tengo? ¿De dónde saca-
remos el presupuesto? ¿Qué pensará mi jefe? ¿Por
qué privilegiar este proyecto por encima de todas
las iniciativas alternativas en las que podría partici-
par? ¿Qué ganaré con esto?”.
A la hora de vender la idea, tendremos que ata-
car y rebatir todas estas dudas. Para esto, es posible
implementar las siguientes recomendaciones:
• Concentrarse en la necesidad del usuario: ¿Qué ganará el destinatario si acepta formar par-
te del proyecto?
• Explicar el sentido de urgencia: ¿Por qué es im-
portante implementar la idea rápidamente?
• Presentar la idea brevemente: La presentación
de la idea general al destinatario debería ser bre-
ve y concreta. Oralmente, deberíamos ser capaces
de explicar la idea en menos de treinta segundos.
• Describir de manera impactante los beneficios de la idea: Para impactar al interlocutor y man-
tener su atención es recomendable utilizar histo-
rias, gráficos y estadísticas.
• Compartir toda la información necesaria: Para
disminuir la sensación de amenaza que la idea
Técnicas de CreatividadCondiciones para la creatividad
Búsqueda de información yarmado del equipoElaboración de prototipoVenta de la indea
CREACIÓN
EXPERIMENTACIÓN
LANZAMIENTOCOMERCIALIZACIÓN
• ¿Por qué la idea es una oportunidad?
• ¿Qué recursos se necesitan y cómo serán obtenidos?
• ¿Quién conforma el equipo?
• ¿Cuáles contactos serán activados para asegurar el éxito
del proyecto?
Técnicas de CreatividadCondiciones para la creatividad
Búsqueda de información yarmado del equipoElaboración de prototipoVenta de la indea
CREACIÓN
EXPERIMENTACIÓN
LANZAMIENTOCOMERCIALIZACIÓN
28 InCAe BuSIneSS revIeW
Innovación
causa en nuestro destinatario, debemos estar
preparados para compartir la información que
nos solicite. Para esto, nosotros mismos debemos
tener muy claras las respuestas.
Cuando presentemos el proyecto debemos es-
tar muy atentos a las respuestas y reacciones de
los destinatarios. Ellos podrán brindarnos nuevas
perspectivas y señalar problemas en los que posi-
blemente no hayamos pensado antes. Si notamos
que nos cuesta convencer a la gente de que nos
acompañe, deberíamos indagar en sus motivos.
Aún estamos a tiempo de regresar a una etapa
anterior para introducir mejoras. O, en última ins-
tancia, con esta nueva evidencia podríamos reeva-
luar la viabilidad de la idea. Y, en caso de que sea
necesario, aún podemos abandonar el proyecto a
un costo controlado, antes de chocar con un duro
fracaso en el mercado.
ConclusionesEn este artículo, hemos presentado un método
sistemático para avanzar desde la creatividad a la
innovación, desde la generación de ideas hasta su
conversión en proyectos reales y ganadores en el
mercado. El modelo nos permite formular las pre-
guntas correctas en cada etapa para evaluar las
probabilidades de éxito de nuestra idea y tomar la
decisión de seguir adelante o desecharla.
Desde luego, la certeza absoluta no es algo a lo
que podamos aspirar en el ámbito de los negocios,
y mucho menos en estos tiempos tan dinámicos;
pero no hacer nada no es una opción. Si nos que-
damos inmóviles, seremos eliminados.
Ser innovador no es dar un “salto de fe” hacia el
mercado, sino aprender a tomar riesgos inteligen-
tes. Este método combina el pensamiento deses-
tructurado y visceral a la hora de generar ideas atre-
vidas, y el pensamiento estructurado y lógico a la
hora de evaluar la factibilidad de su implementa-
ción. Como dijo Thomas Edison: “El genio es 1% de
inspiración y 99% de transpiración”.
Aaron SabbaghIngouville & Nelson en Perú[email protected]
Federico AstEconomista y editor de [email protected]
Bibliografía Gordon, J. (diciembre 2006). Returning Insight to the Con-sumer. New Products Magazine. Kim C. & Mauborgne R. (2005). Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press. Liker, J. K. y Meier, D.P (2007). El Talento Toyota. México: McGraw-Hill Ogle, R. (2007). Smart World: Breakthrough Creativity and the New Science of Ideas. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts.
La certeza absoluta no es algo a lo que podamos aspirar en el ámbito de los negocios; pero no hacer nada no es una opción
TACA Programas gerenciales.indd 1 12/10/10 4:46 PM
30 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
Hablemos de coaching Ligia Olvera, Directora, LO & Asociados
Coaching no se plantea como una nueva disciplina, pues existe desde hace muchísimos años, lo novedoso es que desde hace
diez años se puede comprar este servicio. Muchos individuos logran a temprana edad cumplir sus metas financieras sin sentir que han
realizado su total potencial humano; Desde esta perspectiva, las empresas han vuelto los ojos hacia el coaching como un importante
recurso de mejora sustancial de vida, no solo profesional sino también personal.
Palabras Clave: coaching, desarrollo humano, técnicas gerenciales, crecimiento profesional, estrategia.
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 31
Gerencia
“Siento que la mente se me queda en blanco.
Sobre todo cuando alguien me cuestiona
alguna idea en una reunión importante, elevando
el tono de voz, usando un estilo confrontativo y
acusatorio”.
“Siento soledad en mi empresa, entre más subo
me doy cuenta que la información que manejo no
puedo compartirla y entonces ¿qué amigos puedo
hacer en mi trabajo que es donde paso la mayor
parte del día si tengo que cuidar tanto mis palabras,
comentarios y acciones?”.
Los anteriores son extractos de conversaciones
de clientes de executive coaching. La interven-
ción consistente en dirigir, instruir y entrenar a una
persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de
conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades
específicas.
El coaching integra lo mejor de psicoterapia,
asesoramiento psicológico de la práctica de consul-
toría y del desarrollo personal y organizacional para
ofrecerles a las personas una nueva y mejor situa-
ción de vida personal y profesional.
Sociológicamente el coaching ha surgido y to-
mado fuerza debido a tres importantes cambios a
nivel de sociedad occidental. Muchos individuos
logran a temprana edad cumplir sus metas finan-
cieras sin sentir que han realizado su total poten-
cial humano; la familia, como fuente de apoyo y
de “sounding board” ha dejado de cumplir ese rol;
la pérdida de carreras profesionales de por vida y
de tener certeza en cuanto al futuro personal y fi-
nanciero, ha aumentado la incertidumbre y la pre-
sión del individuo hoy. En el clima anterior, es que
las empresas han vuelto los ojos hacia el coaching
como un importante recurso de mejora sustancial
de vida, no solo profesional sino también personal.
Los diferentes estudios como el publicado en
Manchester Review, PricewaterhouseCoopers y
Fortune 500, han demostrado que el coaching tie-
ne altos retornos, por citar; la efectividad de un
ejecutivo aumenta en un 50% con coaching; que el
coaching es cuatro veces más efectivo que el entre-
namiento tradicional y que el retorno sobre la in-
versión de un proceso de coaching es de un 500%.
Además, en un estudio realizado en el 2004 y citado
en el libro “Coaching that Counts: Harnessing the
Power of Leadership Coaching de Dianne L. An-
derson y Merril C. Anderson”, la firma consultora
Booz Allen Hamilton concluyó que por cada dólar
invertido en coaching, el retorno es de $7.90 dó-
lares. Y según Harvard Business Review (HBR on
Executive Coaching publicado en Febrero del 2009
por Diane Coutou y Carol Kauffman), la tendencia
de las grandes corporaciones en el mundo es in-
vertir en coaching porque esa inversión es mucho
menor dólar por dólar, que reemplazar empleados.
Tipos de coachingCoaching Ejecutivo (executive coaching). Es
un proceso confidencial, hecho a la medida, para
llenar las necesidades del ejecutivo, en un contexto
organizacional. Muchas veces las organizaciones
pagan por el servicio. Ese se da a puerta cerrada
entre el ejecutivo y el coach que se encuentran pe-
riódicamente y crean juntos metas personalizadas
(en alineación con la organización) y exploran for-
mas de cumplirlas.
Team coaching. Es similar al coaching indi-
vidual al estar constituidos los equipos de indivi-
duos; la diferencia con el coaching individual, se da,
porque varios individuos están involucrados en el
32 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
proceso de coaching simultáneamente como par-
ticipantes u observadores, cuyos roles cambian de-
pendiendo de la dinámica grupal (proceso dinámi-
co que se da durante sesiones de trabajo grupales).
Lo anterior requiere del coach un nivel de presen-
cia, comunicación y conocimientos especializados a
nivel grupal. Es diferente a la construcción de equi-
pos o trabajo en equipo. Se trata de lograr que un
equipo que no está funcionando como grupo logre
funcionar haciéndose las intervenciones durante
sesiones de trabajo cotidianas laborales.
Coaching de Vida (life coaching). Si bien las
empresas no siempre contratan coaches para tratar
temas relacionados con la vida personal, con fre-
cuencia la vida personal sale a relucir durante los
procesos, esporádicamente. A los procesos que
involucran vida personal y profesional de forma
explícita, entran dentro de “coaching de vida” que
tiene auge para personas exitosas que buscan may-
or felicidad, redefinición de su éxito y balance -en-
tre otras metas-.
¿Quién es un potencial usuario de coaching?Normalmente los usuarios de coaching, son per-
sonas muy exitosas que son profesionales, bilingües
o trilingües, que ocupan posiciones importantes en
sus organizaciones (empresas, ONG´s, gobierno,
comunidades, empresarios) y que contratan un
coach para enfocarse en una meta que los hará
sentirse más felices, completos y/o exitosos profe-
sionalmente, pero también personalmente.
Tienden a ser personas muy ocupadas con
agendas complejas y para la mayoría de ellos el re-
curso más escaso es el tiempo. Un reto de muchos
de estos clientes es como lograr ser eficientes en el
uso del tiempo. Como manejar el flujo de correos,
llamadas, reuniones, cómo discriminar su presencia
que es requerida constantemente, cómo hacer re-
uniones eficientes, como balancear la vida familiar,
personal y profesional.
Un cliente típico de coaching tiene una gran ha-
bilidad intelectual desarrollada y probada. A través
del proceso se trata de integrar otras áreas que se
tienen subutilizadas para vivir una vida más plena.
El entrenamiento en coaching de primer nivel se
basa en entender la neuroplasticidad y cómo pu-
eden existir en el adulto áreas de la función cerebral
que estén atrofiadas, a través del coaching se logra
identificar y trabajar para desatrofiarlas.
El coaching busca que el ejecutivo se integre
como un todo armónico y actúe de acuerdo a esta
integración de forma efectiva: cuerpo, mente y con-
tenido emocional. Cuando revisamos las citas que
inician el artículo, en todos los casos no hay inte-
gración como tal. Hay algo que no está en armonía
con las demás dimensiones.
“No tengo tiempo, ni ganas de hacer ejercicio,
me duele el estómago: ¿será colitis o gastritis?,
manejo mucho estrés, me como las uñas, trabajo
mucho y duermo poco y cuando tengo ansiedad
me da por comer. Pero no me siento feliz con este
sobrepeso que además no ayuda en mi imagen
laboral ni en la imagen que de mi misma quiero
proyectar”. En este ejemplo, la persona tiene poca
integración con su cuerpo, y su cuerpo le está dan-
do señales psicosomáticas (enfermedad). Así mis-
mo habla de sus emociones. No me siento feliz.
Es otra manifestación de su falta de integración.
Y la última y más evidente es que no proyecta a
los demás lo que es, es un caso de cómo mente,
cuerpo, emociones no están integradas y todo se
siente mal.
El coaching es personalizado y dinámico; por eso puede ser tan efectivo si está en manos de profesionales calificados
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 33
Gerencia
El coaching puede ser también un valioso apo-
yo que facilite una transición laboral o de vida, que
facilita desarrollar a un ejecutivo para ascender; o
alguien que ha sido ascendido y necesita apoyo du-
rante la transición, es decir las habilidades que lo lle-
varon a ese puesto, no son necesariamente las que
lo harán exitoso (comportamientos que necesitan
modificarse); alguien que quiere dejar su empresa
u organización pero no sabe cómo (dueños de em-
presa de primera generación en proceso de dejarlo
a una segunda generación) o ejecutivos que sienten
que han tocado techo y buscan una transición a otra
organización. Ejecutivos que requieren coaching en
aspectos estratégicos para lograr una visión sistémica
de su organización y de ellos mismos, o de compren-
sión de las dinámicas organizacionales (ejemplos de
coaching ejecutivo). Algunos ejecutivos requieren
coaching porque su vida fuera del trabajo está colap-
sando (ejemplo de coaching de vida).
Los ejemplos más comunes de casos de
coaching exitoso suelen ser: enfoque en modifica-
ción de conductas, manejo de transiciones de todo
tipo, desarrollo del liderazgo, “sounding board” en
temas estratégicos personales o profesionales, apo-
yo en dinámicas del individuo cuando no funciona
en grupo y apoyo en otras áreas ajenas al trabajo
(balance, familia y emociones).
Algunos ejemplos de los retos que pudieran
hacer que el proceso de coaching no sea exitoso
son: ejecutivos con problemas de comportamiento
complejos (narcisismo patológico, entre otros), eje-
cutivos que se resisten a tener algún nivel de auto-
observación, ejecutivos con valores fundamental-
mente diferentes a los de su organización.
Algunas de los instrumentos más usados en el
coaching, que brindan una metodología más cien-
tífica a los procesos son: retrolimentación de 360
grados, evaluaciones de comunicación (videotapes,
grabaciones), tests de inteligencia, entrevistas, tests
psicométricos, coaching sombra (el coach acompaña
al cliente durante el día y lo observa para luego dar
feedback, en inglés se conoce como “shadow coach”).
¿Qué aporta el coaching al liderazgo empresarial?Numerosos estudios señalan que las herramien-
tas técnicas y la inteligencia (IQ) llevan al individuo
a ciertos niveles organizacionales; entre más arriba
se llega, menos se depende de inteligencia y habi-
lidades técnicas y más de habilidades suaves (In-
teligencia Emocional): conocimiento de uno mis-
mo, auto-control, habilidades sociales, manejo del
cambio, visión sistémica, etc. Las habilidades sua-
ves son fácilmente identificables pero difícilmente
adquiribles. Estas desarrollan liderazgo e impactan
la dirección organizacional y el lugar que ocupe su
organización dentro de la competencia global.
El coaching es una herramienta crítica y com-
probada en el desarrollo de habilidades suaves del
líder. El coaching es un servicio que bien imple-
mentado potencia y actualiza no solo el crecimiento
(adquisición de habilidades) si no también el desa-
rrollo (avance integral) del líder.
Los resultados deben verse en términos de metas
cuantificables y medibles, en términos de alineación
con la estrategia (alineación entre los valores de la
organización y los del ejecutivo), en términos de
ventas, en términos de tratos cerrados, en términos
de mejoras tangibles. Ahí es donde es importante
distinguir entre los distintos tipos de coaches.
34 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
Si re-leemos las frases iniciales de esta pieza,
todas se centran en verbalizar expresiones, esta-
dos emocionales, en estos casos: bloqueo mental,
angustia, soledad e infelicidad. Típicamente en el
medio de negocios la conversación emocional está
vedada, no es conversación apropiada, sin embar-
go, las emociones emergen, influyen y manejan las
agendas del negocio, querámoslo o no, aceptémos-
lo o no. Y lo hacen para quienes se resisten, de
formas inconscientes, que pueden traer resultados
poco esperados y poco gustados.
En el coaching se aprende durante el proceso a
asumir las emociones como una parte integral del
ser humano y se aprende a observarlas, entenderlas
y normalizarlas para que no interfieran negativa-
mente. Negarlas o suprimirlas no es una opción
saludable. No se trabajan las emociones, como en
la terapia psicológica, como síntoma de que algo
está mal, sino como parte integral del ser humano
y se trabaja para aprovecharlas en potencial y desa-
rrollar al individuo.
En este sentido, un coach con experiencia y for-
mación de psicólogo, pudiera complementar sus
sesiones de coaching con terapia, sin embargo, la
desventaja es que dicho coach no tiene el contex-
to empresarial claro, si nunca ha trabajado en el
mundo de los negocios. Un coach que tiene entre-
namiento de coach pero ha trabajado en el mun-
do de los negocios, nunca podrá dar terapia, pero
podrá entender el contexto y las demandas de su
cliente –si este se maneja en un mundo empresa-
rial con demandas y culturas fuertemente basadas
en objetivos, metas y retornos financieros–, mucho
mejor.
Con respecto a mezclar roles (terapia, coaching,
consultoría, etc.) es importante anotar aquí que en
el mundo de la terapia profesional, no es apropiado,
de acuerdo a los protocolos más serios y profesio-
nales.
Factores Claves de ÉxitoLos tres factores más importantes para determi-
nar el éxito del proceso son: la química entre coach
y ejecutivo, el apoyo de la organización al proceso
para el desarrollo del ejecutivo y el tener claridad de
objetivos. Los ejecutivos que tienen interés y dis-
posición a aprender y evolucionar tienen los mejo-
res resultados. Ejecutivos que tienen menos dispo-
sición o que son defensivos a la retroalimentación,
toman mucho más tiempo en evolucionar, también
suelen evolucionar por otras razones: circunstan-
cias imprevistas, evolución natural del proceso, la
búsqueda de metas más profundas.
Información práctica en CentroaméricaEn términos generales, la práctica de coaching
para que sea efectiva debe darse bajo marcos de
confidencialidad, transparencia y honestidad. De-
ben firmarse contratos iniciales para definir la meta
u objetivo, definir la duración aproximada del pro-
ceso con un fundamento, el costo y los acuerdos de
confidencialidad correspondientes. Si bien, se dan
informes del avance del proceso a el cliente (la em-
presa), para que el proceso fluya, se necesita que el
coachee se sienta en total libertad de expresarse y
hablar con la verdad (para lo cual se firman acuer-
dos de confidencialidad de esas conversaciones es-
pecíficas).
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 35
Gerencia
Normalmente el servicio se da en sesiones cara
a cara (la práctica más común en el mundo es que
el coach visita al cliente en su oficina) o cuando las
agendas lo impiden se da también por teléfono, vi-
deoconferencia o skype. Las sesiones de coaching
tienen duraciones aproximadas de entre una hora
y noventa minutos en general cada dos semanas.
Los procesos duran entre 2 y 18 meses, siendo
los más frecuentes de 12 meses de duración (un
45% de acuerdo al reporte de HBR). Y un coach
que se maneja con prácticas profesionales de pri-
mer nivel, debiera determinar al inicio del proceso
en su contrato cuándo durará dicho proceso.
El cambio en el ejecutivo, no se da durante las
sesiones de coaching porque, gran parte del trabajo
el cliente lo hace entre sesión y sesión, por lo que
el espaciamiento entre sesiones es importante. Los
ejercicios incluyen lecturas, reflexiones, ejercicios de
auto-observación y una serie de tareas que facilitan
el cambio.
En Centroamérica las tarifas oscilan entre los
$100 (cien dólares) y $300 (trescientos dólares) la
sesión, dependiendo del coach (experiencia, forma-
ción, posicionamiento, individualidad, entre otros
elementos) y del país. Un país como Panamá don-
de la industria del coaching es más conocida, de-
mandada y desarrollada, tiene un nivel de precios
mucho más alto que en un país donde el servicio es
todavía incipiente.
En los Estados Unidos una sesión de coaching
en promedio (la mediana) cuesta $500 (quinientos
dólares) por un coach certificado por la ICF (inter-
national coaching federation) y que tiene una prác-
tica sólida (que equivale al costo de un psiquiatra
calificado en Manhattan). Quien inicia la relación
normalmente es el departamento de Recursos Hu-
manos, por ejemplo, en Estados Unidos que es
donde hay más investigación sobre la industria, el
29.5% de los procesos de coaching se inician en
este departamento, el ejecutivo que busca apoyo
esta con un porcentaje similar del 29% y un 23%
cuando la relación se inicia por el jefe del Ejecutivo.
Cómo protegerse de malas prácticasPara evitar experiencias poco efectivas, es con-
veniente, pedir referencias de clientes. El coaching
es un servicio y si alguien le dice que no puede darle
referencias por confidencialidad, ya algo suena mal.
En general, un coach con una práctica robusta será
capaz de facilitar referencias de clientes satisfechos.
Dependiendo de la situación, el cliente y la empre-
sa, la búsqueda del coach debe enfocarse en cuál
coach calza mejor para usted, su situación y su or-
ganización.
Con la proliferación de coaches, de escuelas de
coaches, de entrenamientos de coaching desde los
80´s en los Estados Unidos, se creó la ICF (Interna-
tional Coach Federation). La ICF es la más grande
asociación profesional sin fines de lucro en el mun-
do, en el 2006 tenía registrado 9,500 miembros,
poco más de 179 capítulos en 30 países.
El coaching es un servicio y si alguien le dice que no puede darle referencias, ya suena algo sospechoso.
36 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
La ICF ha desarrollado una serie de compe-
tencias que son fundamentales y reconocidas por
la mayoría de los coaches serios en el mundo, así
como guías de lo que es una práctica ética. Hay
otras organizaciones que aglutinan coaches pero
está es la más reconocida, seria y prestigiosa en el
mundo y definitivamente en occidente. Yo no con-
trataría a un coach si no hubiera sido entrenado
en una institución reconocida por esta Federación.
La misma ICF acepta que solo una pequeña frac-
ción de sus miembros ha pasado por su proceso de
certificación que requiere un entrenamiento espe-
cífico y varios exámenes que incluye evaluaciones
sobre ética profesional del coach. Por lo anterior,
para aquéllos que deseen contratar a alguien pro-
fesionalmente entrenado y ético, es conveniente
escoger a alguien que esté certificado por la ICF (no
basta estar afiliado, sino contar con un certificado
de una institución que la ICF avale).
La IAC (International Asociation of Coaches)
certifica coaches con entrenamientos y evaluacio-
nes menos rigurosas; el entrenamiento, las evalua-
ciones y las certificaciones pueden hacerse por vía
electrónica y en general con más laxitud en códigos
de ética, estándares y rigurosidad en cuanto a bue-
nas prácticas. Asimismo hay distintos programas
de entrenamiento que no están afiliados a ninguna
organización. En cuanto a éstos, la práctica hace al
maestro, pero programas presenciales que tengan
supervisión en vivo por coaches profesionales certi-
ficados y entrenados tienen mayor probabilidad de
garantizar un mejor proceso de coaching.
Un coach que ha sido entrenado con poco rigor
académico, no se compara a alguien que ha tenido
supervisión individual, con expertos certificados,
con experiencia y con formación sólida.
Al final es su vida, su dinero, su carrera, lo que
está en manos de este profesional, tiene el derecho
a hacer todas las preguntas para garantizar que está
en las mejores manos. Hágalas sin miedo, si escoge
un buen coach puede ser de las mejores inversiones
de vida.
Ligia Olvera Economista, MBA de INCAE Business School, Pos-grado en Negocios de la Universidad de Harvard y Executive Coach.
FuentesMaximizing the Impact of Excecutive Coaching, The Manches-ter Review, Vol 6, 2001Matrix Global, Fortune 500, 2001Coaching, PricewaterhouseCoopers, 2009
“Los tres factores más importantes para determinar el éxito del proceso son: la química entre coach y ejecutivo, el apoyo de la organización al proceso para el desarrollo del ejecutivo y el tener claridad de objetivos”.
38 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
Federico Gólcher, NewCenturyPartners
Administración de Riesgos Empresariales
La Administración de Riesgos Empresariales (ARE, o Enterprise Risk Management, ERM) enlaza la estrategia con el logro de los
objetivos del negocio, simultáneamente minimizando los riesgos críticos y mejorando la rentabilidad. Un modelo apropiado de Admi-
nistración de Riesgos Empresariales le permite a una entidad evitar meterse en problemas y mejorar el negocio para fortalecer los
resultados de operación. Un elemento importante de estos modelos es administrar los riesgos estratégicos, tanto las amenazas a la
estrategia como a sus fronteras.
Palabras Clave: gerencia, administración, modelo empresarial, análisis de riesgos.
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 39
Gerencia
La Administración de Riesgos Empresariales in-
tegra la estrategia corporativa con la estructura,
el Gobierno Corporativo, los riesgos críticos, el con-
trol interno, los procesos más importantes y el logro
de los objetivos de negocios. Un modelo apropiado
de Administración de Riesgos Empresariales le per-
mite a una entidad evitar meterse en problemas y
mejorar el negocio para fortalecer los resultados de
operación. Para entender el marco conceptual de-
bemos analizar los componentes que se han men-
cionado.
La estrategiaLas compañías necesitan formular una estrate-
gia que sea clara, a la vez retadora, muy bien enfo-
cada y comunicada de manera efectiva. Aparte de la
formulación, la estrategia se tiene que implementar
y administrar en el tiempo. Es un proceso dinámico
que se ve afectado por cambios que inciden en los
supuestos fundamentales y el entorno general. En
el 2010 los cambios son a menudo repentinos y con
consecuencias profundas y a veces radicales.
En el 2007 muchas entidades financieras glo-
bales tenían estrategias de negocios que enfatiza-
ban crecimiento en operaciones, utilidades y re-
sultados. La prudencia y el acato a las regulaciones
se fueron a la parte de atrás. En el 2008 las conse-
cuencias de las estrategias super competitivas lle-
varon a muchos grupos prominentes al borde de
desaparecer. Varios sobrevivieron debido a planes
de rescate estatales (Citi, American International
Group y AIG son ejemplos); mientras que Leh-
man Brothers y Washington Mutual son dos de los
que no sobrevivieron. En el 2009 la estrategia de
los sobrevivientes cambió a posturas defensivas,
conservadoras y de suma cautela. Un viraje de casi
180 grados. Este grado de viraje en tan poco tiem-
po no tiene sentido, lo cual indica que la estrategia
inicial estuvo equivocada.
Si los riesgos estratégicos se hubieran adminis-
trado de manera efectiva, la devastación del 2008
se hubiese evitado o mitigado. De hecho la Admi-
nistración de Riesgos Empresariales en los bancos
de la mayoría de América Latina fue efectiva, a di-
ferencia de Estados Unidos, Reino Unido y otros.
Fundamentalmente porque evitaron la tentación de
apalancarse en exceso a lo permitido y a transar en
derivados de hipotecas (de varios tipos) y otros ins-
trumentos que resultaron ser altamente tóxicos. Un
elemento importante de Administración de Riesgos
Empresariales es administrar los riesgos estratégi-
cos, tanto las amenazas a la estrategia como a sus
fronteras. Muchas instituciones no respetaron las
fronteras estratégicas, o no las fijaron con claridad.
En el espejo retrovisor podemos ver con claridad
que es igualmente importante establecer lo que va-
mos a hacer así como lo que no haremos.
EstructuraLas compañías exitosas se estructuran de mane-
ra que les permita materializar la estrategia. Enfati-
zan sus negocios core, a los que les asignan recur-
sos abundantes (capital, tecnología y talento). Pero
simultáneamente necesitan estructuras, equilibrios
y contrapesos que permitan mitigar riesgos empre-
sariales existentes y los nuevos que surjan.
La estructura óptima es una combinación de
Gobierno Corporativo de punta, eficiencia opera-
cional, uso de tecnologías de avanzada, posicio-
40 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
namiento de mercado (geografías, divisiones es-
pecializadas, eficiencia tributaria, movimiento de
capitales y demás). Es clave que la estructura gire
alrededor de las ventajas competitivas (de mediano
plazo) y comparativas (de muy corto plazo).
Un ejemplo de una “peor” práctica fue British
Petroleum, donde la mala administración de un
riesgo fundamental (seguridad de sus pozos en el
Golfo de México) amenazó su existencia. Ignoraron
las señales tempranas de advertencia (early war-ning signs), no actuaron con vigor y a tiempo, y las
comunicaciones sobre la crisis no fueron efectivas,
hoy enfrentan una demanda de US$ 21.000 millo-
nes y el proceso le permitió tomar unas vacaciones
permanentes tempranas al Chief Executive Officer (CEO).
Gobierno CorporativoEste es el cambio más significativo en las em-
presas de cotización pública desde mediados de
esta década. Los reguladores y legisladoras han vis-
to el Gobierno Corporativo como medida esencial
para evitar abusos, reducir riesgos y establecer con-
troles compensatorios institucionales. En teoría un
buen Gobierno Corporativo logra esos objetivos; en
la práctica depende de la interacción de los compo-
nentes y del calibre de las personas participantes,
así como de los valores éticos y morales.
El Gobierno Corporativo se puede ver como
una forma de llevar talento, experiencia y conoci-
mientos a la Junta Directiva para crear valor para las
partes involucradas (constituents). No es solo para
efectos de control; más bien es para fortalecer el ar-
senal intelectual de la entidad.
El pilar fundamental del Gobierno Corporativo
es la Junta Directiva. Para mí, una Junta Directiva
tiene solo dos funciones: proteger los intereses de
los accionistas y asegurar que la entidad tenga una
estrategia bien definida, administrada y comunica-
da. La función principal de la JD de una entidad de
cotización pública es Oversight de la Administra-
ción y los asuntos corporativos.
La palabra Oversight (a la cual es difícil encon-
trarle traducción fiel al español) tiene dos significa-
dos en inglés: Watchful and responsable care (Wat-chful quiere decir carefully observant or attentive) y
Regulatory supervision (la función de la Securities and Exchange Commission, SEC, y otros regulado-
res). Los dos términos encontrados no son apropia-
dos: supervisión (ejercer la inspección superior en
trabajos realizados por otros, claramente es similar
a la segunda en inglés) y vigilancia (cuidado y aten-
ción exacta en las cosas que están a cargo de cada
uno; otro significado es velar, cuidar solícitamente
de algo. Ninguno de los dos términos aplica con
precisión. Oversight en español tendría una traduc-
ción más adecuada con un significado cercano a
cuidado, atento y responsable.
Para poder ejercer la función de Oversight la
Junta Directiva se debe estructurar de forma que
disponga del talento y la experiencia suficiente. La
Junta Directiva delega en sus Comités funciones
que requieren conocimientos de punta y expertos.
El concepto nuevo de las mejores prácticas de Administración de Riesgos Empresariales es establecer un cuerpo de apoyo al Comité de Auditoría de Oversight
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 41
Gerencia
Por ejemplo, según las regulaciones del SEC los
miembros del Comité de Auditoría deben cumplir
con los niveles necesarios de alfabetismo y experti-
cia en lo financiero (en el sentido amplio). Requisi-
tos similares aplican al Comité de Riesgos.
La interacción y administración efectiva de la
Junta Directiva son indispensables para que pueda
efectuar su función. Los elementos que se indican a
continuación son críticos:
• Incluir a directores externos independientes de la
Administración, con criterio propio y escepticis-
mo constructivo.
• Conocimientos y experiencia con alguna profun-
didad en la industria en la cual hace negocios la
compañía.
• Conocimientos expertos o profundos en los te-
mas que atiendan los Comités en los que sirvan.
• Integración clara y efectiva de Core Values, Có-
digo de Conducta, Código de Ética, con conduc-
tas, compensación y medición de desempeño. En
cascada desde la Junta Directiva, pasando por la
alta Administración hacia abajo.
• Un modelo claro y comprensivo de Administra-
ción de Riesgos Empresariales.
• Gobierno Corporativo robusto y bien estructurado.
La función de Oversight debe tener un balan-
ce (equilibrio), de forma que no interfiera con la
Administración pero que resulte en accountability
efectivo. Accountability es otro término de difícil
traducción. Rendición de cuentas o responsabili-
dad son insuficientes.
El buen Gobierno Corporativo diferencia a la
Junta Directiva (y sus Comités) de la Administra-
ción (Management) de manera clara y tajante. Las
regulaciones del SEC son muy claras en este senti-
do. La Administración es responsable de:
• El control interno, incluyendo su diseño y efec-
tividad.
• Administración de Riesgos y Change Manage-
ment, incluyendo el modelo de Administración
de Riesgos Empresariales.
• Integridad de la información financiera y los con-
troles sobre la manera de informarla a terceros,
así como su calidad y precisión.
• Cumplimiento con las leyes y regulaciones.
La Junta Directiva (Comité de Auditoría) solo
es responsable de Oversight. La función efectiva de
Oversight comienza con el tono en la cúpula. Una
Junta Directiva independiente de la Administración
(Management), balanceada y organizada con direc-
tores externos bien escogidos y con interacción di-
námica, energía y actitud constructiva.
Auditoría interna y OversightEn América Latina la Auditoría Interna tradi-
cionalmente ha sido un brazo de la Administración
que actúa en emergencias, detección de fraude
(policía interna), en funciones de control interno,
como parte del proceso de información financiera y
en apoyo a la Auditoría Externa. Todas esas funcio-
nes y tareas son importantes, pero corresponden a
la Administración. Deben de ser parte de la oficina
del Chief Financial Officer (CFO).El concepto nuevo de las mejores prácticas de
Administración de Riesgos Empresariales es esta-
blecer un cuerpo de apoyo al Comité de Auditoría
42 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
en su función de Oversight. Su función principal es
verificar y evaluar que el sistema de Administración
de Riesgos Empresariales funciona según su diseño
y objetivos. Este grupo lo podemos denominar Au-
ditoría de Oversight interno, en lugar de Auditoría
interna. Sus principales funciones deben incluir las
siguientes:
1- Riesgos críticos de negocios. Asegurarse que la
Administración haya identificado los nueve o
diez riesgos de negocios más importantes y los
administre efectivamente. Se definen como los
riesgos que si no se pueden controlar pueden ha-
cer que la empresa falle. Incluye riesgos operati-
vos que son el fundamento del negocio.
2- Información financiera. Verificar que los proce-
sos, controles y estructura relacionados con la in-
formación financiera sean efectivos.
3- Cumplimiento con leyes y regulaciones. Los
mismos que el punto anterior.
4- Tecnología de Información (TI). En las industrias
de altísima dependencia en TI, se deben evaluar
los procesos, controles y estructuras relacionados
con: a) seguridad, b) operaciones/aplicaciones, c)
respaldo a la estrategia con tecnología de punta
apropiada y d) gestión de proyectos. Las proba-
bilidades de que un proyecto salga mal o cueste
más son altísimas.
El líder de Oversight interno no es necesaria-
mente un contador público; en un caso reciente, se
eligió a una profesional con formación académica
en informática, con MBA del INCAE, experiencia en
operaciones, asuntos financieros y en el core comer-
cial. Naturalmente, que el grupo debe incluir exper-
ticia en contaduría pública (y otras disciplinas).
La Auditoría de Oversight interno debe reportar
al Comité de Auditoría, y el presidente del Comi-
té es la cabeza máxima. El Comité aprueba el plan
anual de Oversight, el presupuesto, el nombramien-
to del líder, los recursos de apoyo y la capacitación.
El grupo tiene que tener independencia total de la
Administración.
Riesgos críticosToda industria tiene riesgos críticos propios. En
el sector financiero se pueden listar la calidad de
la cartera, los derivados, liquidez, cumplimiento
con reguladores y leyes, posiciones en moneda ex-
tranjera, calce entre financiamiento y préstamos y
controles de TI, entre otros. En aviación se incluyen
programación y administración de la flota, seguri-
dad, administración de vuelos, mantenimiento, TI,
relaciones con autoridades y proveedores y aliados.
Administración de Riesgos Empresariales se
basa en la identificación de los riesgos más críticos
y la manera como se administran. Por ejemplo, para
un banco la reputación y percepción de solidez son
importantes, porque un descuido o error puede
causar una corrida. Estos riesgos críticos tienen que
estar de forma prominente en el radar de la Jun-
ta Directiva (Comités) y de la alta Administración
(Chief Executive Officer, CEO). Su administración es
constante y dinámica.
Para poder entender los beneficios y ventajas de estas tendencias se necesita actitud de apertura y mente abierta
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 43
Gerencia
La metodología para identificar los riesgos crí-
ticos inicia con un mapa de riesgos, denominado
universo de riesgos de la industria. Los riesgos se
pueden clasificar en estratégicos, operativos, de
cumplimiento y financieros. Los estratégicos in-
cluyen: Gobierno, asignación de recursos a planea-
miento, dinámica del mercado y otros. Los opera-
tivos incluyen las operaciones core de la empresa y
la tecnología. El cumplimiento es amplio y va desde
impuestos y leyes, hasta reguladores y otras partes
interesadas. Los financieros abarcan aspectos como
capitalización, exposición en monedas extranjeras,
liquidez, impuestos y Financial Reporting.
El modelo de Administración de Riesgos Em-
presariales inicia con la identificación de los ries-
gos más importantes, por parte de la Administra-
ción, así como con la manera de administrarlos y
los controles clave. Se termina de armar el modelo
con los riesgos secundarios y rutinarios.
ConclusiónLa Administración de Riesgos Empresariales
(Administración de Riesgos Empresariales, o En-terprise Risk Management) cubre a toda la empresa,
partiendo de los accionistas. Si el modelo es efecti-
vo puede lograr dos objetivos simultáneos que son
corolario uno del otro: mitigar el posible impacto
de los riesgos del negocio y mejorar muchos aspec-
tos del negocio y aumentar la rentabilidad.
Las mejores prácticas de mercados de capitales
maduros se están comenzando a traer a América
Latina. Véanse regulaciones y reglamentos emiti-
dos por la Supertendencia de Valores (órgano del
Consejo Nacional de Supervisión de Instituciones
Financieras, CONASIF) de Costa Rica, la Comisión
Nacional de Valores de Colombia, los reguladores
de los valores de México y Panamá (son ejemplos,
de varios países que han emitido regulaciones nue-
vas). Aunque solo aplican a entidades reguladas,
muestran tendencias claras que siguen a las leyes
y regulaciones adoptadas en Estados Unidos de
América (en versiones más livianas). Tales regula-
ciones incluyen responsabilidades fiduciarias de las
Juntas Directivas (consejos directivos), la inclusión
de miembros independientes (con definiciones
muy específicas), Comités de Auditoría y las res-
ponsabilidades de la Administración de emitir de-
claraciones juradas sobre la integridad de la infor-
mación financiera que se reporta y que los controles
relacionados con ese proceso son razonables. Esas
regulaciones en términos generales se han debido
implementar en un período relativamente corto de
transición.
Para poder entender los beneficios y ventajas de
estas tendencias se necesita actitud de apertura,
mente abierta y aceptación de cambio. Como cual-
quier proceso de Change Management habrá resis-
tencia que vencer, temor y escepticismo. Pero, una
vez aceptado el modelo nuevo, las ventajas múlti-
ples serán obvias y medibles.
Federico GolcherPresidente & CEO, NewCenturyPartners. [email protected]
44 InCAe BuSIneSS revIeW
Estrategia
Niels Ketelhöhn, Profesor Pleno, INCAE
Por qué se diversifican las empresas agrícolas
La evidencia acumulada en estudios académicos sugiere fuertemente que, en economías avanzadas con mercados financieros
eficientes, la rentabilidad promedio de las empresas diversificadas es menor a la de compañías que se enfocan en una sola industria.
Sin embargo, hay razones legítimas para diversificar las empresas. Las estrategias de diversificación bien diseñadas y ejecutadas, en
las que se explotan sinergias existentes entre distintas unidades, pueden aumentar las utilidades y crear valor para los dueños.
Palabras Clave: Empresas agrícolas, sinergia, diversificación, estrategia.
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 45
Estrategia
En Latinoamérica es frecuente que las corpo-
raciones se sobre-diversifiquen, y que ha-
ciéndolo, destruyan valor para sus accionistas. La
evidencia acumulada en estudios académicos su-
giere fuertemente que, en economías avanzadas
con mercados financieros eficientes, la rentabilidad
promedio de las empresas diversificadas es menor
a la de compañías que se enfocan en una sola in-
dustria (Raynor, 2000). ¿Si esto es cierto, entonces
por qué se diversifican las empresas? En nuestra
región es común que la diversificación de las em-
presas sea producto de oportunidades de negocios
accidentales, de estrategias corporativas improvisa-
das o de búsquedas desesperadas de nuevas fuen-
tes de crecimiento. Consecuentemente, muchas
incursiones empresariales en nuevos negocios re-
sultan contraproducentes.
Sin embargo, hay razones legítimas para diver-
sificar las empresas. Estrategias de diversificación
bien diseñadas y ejecutadas, en las que se explo-
tan sinergias existentes entre distintas unidades,
pueden aumentar las utilidades y crear valor para
los dueños. También se ha mostrado que la diver-
sificación resulta beneficiosa en las economías en
desarrollo, porque los grupos corporativos diver-
sificados ayudan a llenar los vacíos institucionales
típicos de estos países (Khanna & Palepu, 1999).
Así por ejemplo, una empresa de supermercados,
podría decidir iniciar operaciones de producción de
hortalizas para autoabastecerse de vegetales de alta
calidad, y enfrentar así la escasez de esos insumos
en el mercado nacional.
Un test sencillo para identificar la bondad de la
estrategia corporativa de una empresa diversifica-
da es preguntar a los ejecutivos principales por qué
participan en los negocios en los que compiten. Si
la respuesta es una sonrisa vacía y una pausa pro-
longada, probablemente la empresa destruye valor.
Un estudio de INCAE Business School encuen-
tra seis formas en las que la diversificación puede
beneficiar a las empresas del agro. Cada una de es-
tas estrategias tiene una lógica distinta que resulta
en una ventaja competitiva para la empresa que la
implementa.
I. Creación de sinergia. Michael Porter (1987)
sugiere que idealmente las empresas deben par-
ticipar en más de una industria solo cuando las
unidades de negocios pueden compartir acti-
vidades de la misma cadena de valor, o cuando
puedan apalancar en una industria conocimiento
avanzado desarrollado en la otra. Así pues, hay
empresas en el agro que participan en más de
una industria, porque todos los negocios se bene-
fician de la existencia de los otros bajo el mismo
paraguas corporativo. Por ejemplo, Hotel Selva
Negra, un destino eco-turístico en Nicaragua,
produce café gourmet que vende en gran medida
a los turistas que lo visitan. Los precios de venta
del café son mayores a los que la empresa puede
obtener los mercados internacionales tradiciona-
les. Así pues, el negocio del café es más rentable
por la existencia del hotel, y la ocupación del ho-
tel es mayor por el atractivo turístico del tour de
los plantíos de café orgánicos que ahí se ofrece.
En algunos procesos agrícolas la diversificación
Instamos a los gerentes a revisar las estrategias de diversificación de sus compañías para participar en negocios con valor agregado
46 InCAe BuSIneSS revIeW
Estrategia
es inherente, pues se producen simultáneamente
múltiples subproductos. Por ejemplo, la produc-
ción de carne implica usualmente producción de
leche, y el cultivo de melones requiere de colme-
nas que producen miel.
II. Reducción del riesgo. Muchos productos
agrícolas se venden como commodities en mer-
cados internacionales eficientes. En estos casos,
el desempeño de las empresas productoras de-
pende principalmente de la estructura de costos
de producción y logística, y de los precios en los
mercados internacionales. Estos precios fluctúan,
a veces bruscamente, por la dinámica entre oferta
y demanda. También son volátiles los costos de
algunos insumos importantes, como los de los
derivados del petróleo.
La diversificación reduce el riesgo de la expo-
sición a las variaciones de precios de produc-
tos e insumos. En algunas industrias, empresas
agroindustriales han instalado capacidad produc-
tiva que permite producir más de un producto
terminado proveniente del mismo insumo agrí-
cola, con el propósito de vender en los mercados
que ofrezcan mejores precios en un momento
determinado. Por ejemplo, algunos ingenios
azucareros Centroamericanos han invertido en la
capacidad de producir etanol o azúcar, y deciden
la proporción de producción de cada commodity
basados en los precios de mercado de cada uno.
La diversificación reduce también otros riesgos,
como los asociados con plagas y enfermedades
específicas de una sola actividad agrícola. Para
evitar estos riesgos, es común que los cultivos en
una misma finca sean rotados entre las estaciones
del año, o entre ciclos productivos enteros.
III. Reducción de necesidades de financia-miento externo. Algunas empresas reducen sus
necesidades de capital de trabajo al incursionar
en la producción de rubros agrícolas que tienen
ciclos de efectivo distintos. Por ejemplo, CAE-
HMSA, una empresa nicaragüense que participa
en ganadería, producción de plátano y caña de
azúcar, aprovecha las diferencias entre los ciclos
de ventas y de requerimientos de capital de cada
uno de esos rubros. La zafra, que inicia diciembre
y termina en mayo, genera durante ese período
los principales ingresos del negocio del azúcar.
Aunque la ganadería de carne tiene ingresos du-
rante todo el año, el pico de ventas ocurre entre
diciembre y enero. El plátano tiene ventas esta-
bles en todo el año, pero requiere de mayor ca-
pital de trabajo en la época seca, entre diciembre
y mayo, cuando es necesario regar los plantíos.
Este período coincide justamente con el momen-
to en el que la empresa percibe los ingresos de los
otros dos negocios.
IV. Aprovechamiento de activos heterogé-neos. Es común que en fincas con propiedades
extensas, las condiciones de clima, suelo, irriga-
ción, y horas luz varíen considerablemente entre
plantíos. Las empresas que enfrentan esta situa-
ción asignan comúnmente distintos cultivos a
plantíos con diferentes microclimas. La diversifi-
cación de las empresas con activos heterogéneos
refleja en estos casos la necesidad de maximizar
la rentabilidad por unidad de áreas. Por ejemplo,
Agropecuaria Montelíbano, una empresa Hon-
dureña productora de melón, obtiene entre 5% y
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 47
Estrategia
10% de sus ventas de las exportaciones de cama-
rón. La compañía dedica una superficie de 445
manzanas (~312 hectáreas) a la producción de
camarón, en tierras que son propiedad de la em-
presa, y que no son aptas para la producción de
melón. Igualmente, Montelíbano produce sandía
en una porción de sus tierras en las que el rendi-
miento de los melones sería menor al deseado.
V. Capacidad de ofrecer una canasta com-pleta a un mismo comprador. Algunas com-
pañías se diversifican para obtener una ventaja
competitiva ofreciendo a sus compradores una
canasta de productos más amplia y completa.
Melissa´s, una empresa importadora y distribui-
dora de frutas y verduras basada en California,
explícitamente promueve la diversificación de sus
proveedores internacionales. La empresa prefiere
mantener una base de suplidores más reducida
que sean capaces de abastecerla con múltiples
productos. En respuesta, algunos productores
de México y Centroamérica han incursionado en
nuevos cultivos, para poder ofrecerla a Melissa´s
un portafolio de frutas y verduras más completo.
VI. Integración vertical. Algunas empresas agrí-
colas se diversifican verticalmente en forma exi-
tosa para lograr uno de dos objetivos principales:
agregar valor al producto, o saltarse eslabones en
la cadena de comercialización. Ambas actividades
pueden ser muy rentables. Las empresas agríco-
las pueden agregar valor a sus productos a través
de actividades simples como transporte, lavado y
empacado, o a través de procesos más complejos
como transformación del producto y desarrollo
de marcas. Café Britt, una empresa Costarricen-
se exportadora de café gourmet, se ha integrado
verticalmente para agregar valor al café de varias
formas, incluyendo la transformación de café en
dulces “delicatesen”. Además, la empresa ha de-
sarrollado una base de clientes fieles consumido-
res del café de su marca, que compra directamen-
te a través de internet. Esto le ha permitido a Café
Britt evadir algunos eslabones tradicionales de la
cadena de comercialización del café, y apropiarse
de las rentas de los intermediarios usuales.
Las empresas deben focalizarse en la menor
cantidad de negocios posible. Solo deben incursio-
nar en nuevas industrias cuando las razones que
listamos en este artículo justifiquen la diversifica-
ción. En Latinoamérica es frecuente que los niveles
de diversificación de las empresas sean heredados
del pasado, y que la lógica original haya sido olvida-
da. Instamos a los gerentes a revisar las estrategias
de diversificación de sus compañías, y a redireccio-
narlas para participar solo en los negocios en los
que puedan agregar valor.
Niels KetelhöhnProfesor de estrategia
BibliografíaKhanna, T. & Krishna, P. “The Right Way to Restructure Con-glomerates in Emerging Markets.” Harvard Business Review 77, no. 4 (July-August 1999) Porter, M. E. “From Competitive Advantage to Corporate Strat-egy.” Harvard Business Review 65, no. 3 (May - June 1987).Raynor M. “Real Organization for Real Options: The Limits of Established Corporate Contingency Theory and the Sources of Corporate Value Added in Hybrid Diversifiers.” Doctoral Dis-sertation, Harvard Business School. 2000.
48 InCAe BuSIneSS revIeW
Estrategia
Manuel Sevillano Bueno, Profesor, Universidad Rey Juan Carlos, España
¿Tiene sentido planificar?
¿Vale la pena tener claro hacia dónde queremos llevar la organización, en un entorno tan convulso cómo el que nos ha tocado
vivir? El tener claro adónde queremos llevar a una organización sugiere futuro y predecir el futuro, y más en los tiempos que corren,
es siempre complicado. Las empresas deben compartir su razón de ser, qué son y hacia dónde van. Esa es la visión y esa es la clave
que distingue la planificación estratégica del pensamiento estratégico.
Palabras Clave: modelos de negocio, gerencia, estrategia, planificación, cultura corporativa
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 49
Estrategia
Un amigo, que lleva más de diez años impar-
tiendo clases de planificación y estrategia, re-
cibió recientemente una consulta de un alumno de
MBA que primero lo desconcertó y luego lo hizo
reflexionar: “¿Tiene sentido planificar? ¿Tiene sen-
tido la estrategia? ¿Tiene sentido su asignatura?”.
Un plan estratégico supone tener más o menos
claro adónde queremos
llevar la organización y
las acciones necesarias
para alcanzarlo. Es im-
portante tener claro los
objetivos, dónde nos
gustaría estar en un fu-
turo, cuáles acciones son necesarias y diseñar los
pasos. Y de nuevo surge la pregunta: ¿tiene sentido
tener claro adónde queremos llevar la organización,
en un entorno tan convulso como el que nos ha
tocado vivir? ¿Tiene sentido concretar las acciones
necesarias para alcanzar ese objetivo? ¿En qué gra-
do y con qué nivel de detalle?
Pablo Picasso decía que los ordenadores nunca
superarán al hombre, porque solo saben dar res-
puestas. A menudo lo importante no son las res-
puestas, sino hacerse las preguntas adecuadas. Va-
mos a intentar hacernos algunas.
¿Vale la pena tener claro hacia dónde queremos
llevar la organización, en un entorno tan convul-
so cómo el que nos ha tocado vivir? El tener claro
adónde queremos llevar a una organización sugiere
futuro y predecir el futuro, y más en los tiempos que
corren, es siempre complicado.
En las tribus hawaianas habitan unos curiosos
personajes, los kahuna, que tienen una serie de
privilegios con respecto al resto de la tribu: pueden
escoger qué olas surfear antes que el resto, pueden
escoger con qué mujer quieren pasar el resto de su
vida y su cabaña, además de ser muy lujosa, pueden
instalarla en la mejor parte del poblado. ¿A cambio
de qué?, pues a cambio de algo en apariencia sen-
cillo: predecir el futuro. La transacción es simple: la
tribu da a los kahuna unos privilegios, a cambio de
que reduzcan la incertidumbre.
A menudo las empresas funcionan así. Hay una
serie de señores, la alta dirección, que a cambio
de unos privilegios se comprometen a reducir la
incertidumbre y dirigir
sus empresas sin so-
bresaltos. Pero eso ¿tie-
ne sentido en la época
actual? ¿Tiene sentido
confiarnos a una especie
de brujos? Pues creemos
que en unas empresas sí tiene sentido y en otras no.
Estos kahuna empresariales no predijeron la que se
nos venía encima, o no del todo.
El 28 de febrero de 2008, la Dirección de Co-
municación de Repsol emitió la siguiente nota de
prensa: “El presidente de Repsol YPF, Antonio Bru-
fau, presentó hoy ante analistas, accionistas, inver-
sores institucionales y empleados, el Plan Estratégi-
co para el periodo 2008/2012, que incluye las gran-
des líneas de crecimiento de la compañía para los
próximos años y que prevé unas inversiones totales
de €32.800 millones”.
Citando a Jorge Cruz González, de la Univer-
sidad Complutense de Madrid, en el caso CB23:
El plan estratégico de Repsol 2008/2012 nos dice:
“Desde que Repsol presentó su plan estratégico
para el periodo 2008/2012, el entorno macroeco-
nómico de la compañía ha sufrido cambios muy
significativos. Esta importante reducción del bene-
ficio ya se preveía en el invierno de 2009, cuando
la compañía acordó un recorte del 20% en el divi-
dendo con cargo a ese ejercicio. Sacyr Vallehermoso,
primer accionista de Repsol, mostraba su rechazo
a esa decisión, al mismo tiempo que La Caixa (se-
gundo accionista) demandaba una revisión del plan
Al igual que hay ciudades que atraen talento y otras lo repelen, hay empresas que atraen talento y otras lo repelen
50 InCAe BuSIneSS revIeW
Estrategia
estratégico 2008/2012. En el nuevo plan las inver-
siones ascenderán a €28.000 millones, €4.000 mi-
llones menos que en el plan anterior”.
No es que crea que Repsol es especialmente
malo haciendo sus previsiones, o que Antonio Bru-
fau no es un buen kahuna; solo pretende ser un
ejemplo de cómo la realidad te atropella en ocasio-
nes y deja completamente obsoletos los planes de
un excelente documento.
Henry Mintzberg, en su libro The Rise and Fall of
Strategic Planning, dice que en la General Motors
que dirigía Alfred Sloan, los directivos que se senta-
ban en el comité de dirección eran los responsables
de elaborar la estrategia a largo plazo para toda la
organización. Eso supone que había unos indivi-
duos —la alta dirección— que sondeaba el entorno,
marcaba las grandes líneas estratégicas y las dota-
ba de los recursos (financieros, técnicos, humanos,
etc.) necesarios para llevarlas a cabo, y el personal
de base era el encargado de la actividad del día a
día, que nos llevaría a alcanzar las metas estratégi-
cas de la organización fijadas en el plan.
En el medio de unos y otros, una suerte de ca-
pataces, los mandos medios, que transmitían ha-
cia abajo las directrices para llevar a cabo el plan y
hacia arriba los resultados que se iban obteniendo.
Esto permitía a la alta dirección, en su caso, tomar
las acciones correctoras oportunas.
La división del trabajo estaba clara: la alta direc-
ción analizaba y planificaba, el personal de base eje-
cutaba y los mandos medios efectuaban el control.
Peter Drucker llamó a esto las técnicas duras del
management: análisis, planificación, ejecución y con-
trol. Entonces surgen las preguntas: ¿es válida esta
estructura en la actualidad? ¿Es válida esta división?
Pues creemos que para algunas empresas sí y para
otras no. Creemos que esto puede tener sentido en
empresas orientadas a la gestión, en entornos previ-
sibles y que no necesitan demasiado talento para po-
ner en marcha su modelo de negocio. Creemos que
no es válido para otras, porque se desprecia talento y
se consigue una menor implicación.
En la época en que todo lo que se producía se
vendía, podría tener sentido esta división entre los
que piensan y los que hacen; pero en la actualidad,
en la “era de la abundancia” (Jonas Ridderstrale &
Kjell Nordstrom. Funky Business. Ed. Prentice Hall),
en la era en que hay mucho de todo, ya no se trata
de producir con más o menos calidad —eso lo hace
cualquiera—; se trata de ser capaces de innovar. Y
la innovación tiene que ver mucho con el talento y
con el saber hacer de las personas que desarrollan
la actividad en una organización determinada. Por
tanto, parece que, a la hora de analizar y planificar
unas determinadas líneas estratégicas, prescindir
de gran parte del talento que atesora toda la orga-
nización no es muy adecuado.
Por otro lado, como nos recuerda Stephen Co-
vey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente eficiente, sin implicación no hay compromiso. Las
empresas que realmente quieran atraer talento ten-
drán que someterse a una serie de reglas. Reglas
que ha explicado el profesor Richard Florida y que
demuestran las razones por las cuales unas deter-
minadas zonas, unas determinadas ciudades son
capaces de atraer talento y otras de repelerlo (V. Ri-
chard Florida, The Rise of the Creative Class). Florida
propone que las claves del crecimiento económico
en las últimas décadas son la tecnología, el talento
y la tolerancia (las 3T).
La mayoría de las empresas plantean continua-
mente el tema de la innovación, de que queremos
La planificación estratégica vale para empresas que necesitan atraer capital (que ya se sabe que es conservador y miedoso)
52 InCAe BuSIneSS revIeW
Estrategia
talento en nuestras organizaciones, de que los re-
cursos humanos son nuestro bien más preciado,
pero tratamos a “ese bien tan preciado” no como
personas inteligentes, sino como un recurso pro-
ductivo más de la organización.
Hágase estas preguntas: ¿el entorno competiti-
vo de su empresa ha cambiado en los últimos cinco,
diez o quince años? Si responde afirmativamente,
responda a esta otra: ¿ha cambiado el sistema or-
ganizativo y de gestión?
Llueve en Omaiztegi (Guipúzcoa, España), como
casi siempre; un grupo de personas se junta en torno
a un café y una mesa. Conversan, discuten, ríen, gri-
tan y… trabajan. Son uno de los más de cien equipos
autogestionados que conviven en Irizar, líder en la
categoría de autocares de lujo en España, segunda
del sector en Europa y con presencia comercial en
más de setenta países. Todo eso se ha conseguido en
un proyecto sin organigramas, jerarquías ni control.
Se ha conseguido con un proyecto basado en las
personas en las que la autonomía y la responsabili-
dad son sus pilares fundamentales. (V. Luxio Ugarte.
¿Sinfonía o jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas. Ed. Granica).
Al igual que hay ciudades que atraen talento y
otras lo repelen, hay empresas que atraen talento
y otras lo repelen. Y no parece que sea muy con-
veniente el sistema jerárquico que divide a quienes
piensan de quienes hacen. Si queremos atraer ta-
lento, tenemos que dejar que el talento se desarro-
lle, que participe, que se implique.
Y como corolario, ¿qué más podemos decir?
Pues que el amigo del que hablábamos al principio
del artículo sí podrá seguir impartiendo clase, pero
no como lo hacía hasta ahora. Tendrá que distinguir
entre las empresas donde la planificación estratégi-
ca tiene sentido y las que no.
Las empresas deben compartir su razón de ser,
qué son y hacia dónde van. Esa es la visión y esa
es la clave que distingue la planificación estratégica
del pensamiento estratégico. Un pensamiento que,
como cualquier proyecto vital que acometemos las
personas, lo discutimos, lo analizamos, lo vivimos,
lo modificamos y, sobre todo, lo compartimos.
La mayoría de quienes lean este artículo tendrán
familia en cualquiera de sus formas. No conozco a
nadie que cuando forma una familia tenga perfec-
tamente definido dónde va a vivir, cuántos hijos va
a tener, dónde van a estudiar, qué van a ser de ma-
yores… pero en cambio todo lo que hacemos tiene
coherencia y todas las familias comparten un códi-
go de conducta, quizá no muy definido, pero claro.
La mayoría de los miembros de una familia saben
qué se puede hacer y qué no se puede hacer dentro
de ella. Cada familia tendrá sus pautas de conducta
y no me toca a mí juzgar cuáles son mejores o peo-
res; pero sus miembros sabrán a qué atenerse.
Hace años el jazz nos dio la respuesta. Si nos
paramos a escuchar un momento el “Scrapple from
the Apple” de Charlie Parker, descubriremos los que
significa improvisar con sentido… Charlie Parker es
probablemente, junto con Bud Powell y Dizzy Gi-
llespie, el iniciador del bebop. Este estilo rompe con
el sonido del swing (el más popular a mediados de
los 40 del siglo pasado) y se basa en la improvisa-
ción sobre una melodía modificando los acordes. La
generación más joven del jazz, sobre todo Parker y
Gillespie, optó por reírse abiertamente de las nor-
mas. La respuesta de Gillespie al aburrimiento de la
rutina del swing fue tocar a un ritmo furioso y llenar
el breve solo que se le concedía en la orquesta con
tantas ideas armónicas y melódicas como podía.
La planificación estratégica, tal y como la co-
Estrategia
nocemos, vale para empresas que necesitan atraer
capital (que ya se sabe que es conservador y miedo-
so); el pensamiento estratégico, en cambio, tendrá
sentido en las empresas que necesiten atraer talen-
to (que es innovador y arriesgado)
La jerarquía y la división del trabajo entre la alta
dirección y el personal de base tendrá sentido en
aquellas donde la gestión sea el camino más corto
para recompensar a su capital. De estas cabrá espe-
rar poca rentabilidad y poco riesgo (la alta rentabi-
lidad sin riesgo a menudo es un fraude). Planes de
acción muy detallados y previsibilidad, en definiti-
va. El día que no sean previsibles estarán condena-
das a desaparecer.
Junto a estas empresas estarán las otras, que se
han anticipado a los cambios que el entorno trae,
capaces de prolongar el dinamismo de los deseos
con proyectos sugestivos. Proyectos compartidos
donde la autonomía y la responsabilidad tendrán
mucho sentido como forma de organizar el trabajo.
Donde al entorno se le responda con talento,
con innovación y que, evidentemente, tendrán ries-
go, riesgo que conviene que se comparta entre el
talento. Y por último, será el mercado el que ratifi-
que o condene a cualquiera de los dos modelos.
¿Productos conocidos y baratos o un poco mejora-
dos; o productos absolutamente novedosos que nos
cambien las pautas de consumo?
Dr.Manuel Sevillano Profesor, Universidad Rey Juan Carlos, Españ[email protected]
54 InCAe BuSIneSS revIeW
Contabilidad
Arnoldo Rodríguez, Profesor Webster University
Metodologías de valoración de empresas
Tradicionalmente los analistas e inversionistas han utilizado modelos de valoración que provienen del área financiera, ya sea el flujo
de dividendos descontado, el flujo libre de efectivo descontado o los múltiplos para la valoración. Eventualmente, cualquiera que sea
el objetivo, el proceso de valoración finaliza con un acuerdo acerca del precio del patrimonio de la empresa. Recientemente el área de
la contabilidad desarrolló metodologías netamente contables, basadas en el principio de devengado, para valoración de empresas. El
objetivo de esta nota es introducir la metodología
Palabras Clave: finanzas, modelo de valoración, valor de mercado, modelos financieros.
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 55
Contabilidad
La valoración de empresas es un proceso com-
plejo que involucra una serie de pasos que
inician con un objetivo de valoración, ya sea venta
para beneficio de los accionistas, incentivos de ge-
rentes, fusiones y adquisiciones, o simple análisis
interno del valor del negocio. Eventualmente, cual-
quiera que sea el objetivo, el proceso de valoración
finaliza con un acuerdo acerca del precio —que
debe ser pagado o asumido para otros fines— del
patrimonio de la empresa.
En mercados financieros desarrollados donde
existen bolsas de valores activas, el precio de una
empresa es observable al segundo, pues son los
mismos mercados los que dan un estimado del va-
lor al realizarse transacciones por las acciones de
una empresa. Basta con multiplicar el número de
acciones en circulación por el último precio pagado
por un inversionista a otro para conocer la cotiza-
ción total o valor de mercado de una empresa. A
pesar de que el proceso parece sencillo y en reali-
dad ocurre millones de veces diariamente, antes de
llegar a esa decisión de compra o venta, un inver-
sionista debe determinar cuál es el valor máximo a
pagar por esa inversión o empresa. Si el precio de la
acción es bajo con respecto a sus estimados de valor
y riesgo, es racional realizar la inversión seleccio-
nada. Si el precio es alto, se abstendrá de mover su
dinero. Sin embargo, hemos mencionado algo que
pareciera no ser evidente ni sencillo de solucionar:
estimación de valor. Uno de los grandes cuestiona-
mientos con respecto a la fijación del precio de una
empresa es determinar cuál modelo de valoración
utilizar.
Tradicionalmente los analistas e inversionistas
han utilizado modelos de valoración que provienen
del área financiera, ya sea el flujo de dividendos
descontado, el flujo libre de efectivo descontado
o los múltiplos para la valoración. Recientemente
el área de la contabilidad desarrolló metodologías
netamente contables, basadas en el principio de
devengado, para valoración de empresas. El objeti-
vo de esta nota es introducir la metodología de va-
loración basada en información contable conocida
como el modelo del ingreso residual (RIM, por sus
siglas en inglés) o modelo de utilidades anormales.
El modelo de ingreso residualEl modelo de ingreso residual o modelo de utili-
dades anormales se basa en los modelos desarrolla-
dos por Edward, Bell y Olhson. En 1995, Feltahn y
Olhson expandieron el modelo básico hasta lograr
que el mismo enfocara en valor de una empresa. El
principio básico del modelo se basa en que el valor
de una empresa parte del valor de su patrimonio o
activo neto, el cual debe ajustarse por la capacidad
del negocio de producir beneficios futuros arriba de
su costo de capital.
Suponga que una empresa invierte US$1.000 en
un proyecto que dura un año y que va a producir un
rendimiento del 10% en la inversión; es decir, produ-
cirá US$100. La tasa requerida de rendimiento para
este tipo de proyectos es también de un 10%. Si se-
guimos los lineamientos de la contabilidad, el activo
neto debe ser registrado en los libros a un valor de
US$1.000. La pregunta base es: ¿cuánto valor añade
este proyecto a la empresa? La respuesta lógica es
que añade cero, pues el rendimiento es exactamente
igual al costo de capital. Si aceptamos este proceso
de creación de valor, un modelo que puede captu-
rar la idea es un modelo que utilice los conceptos de
rendimientos y el costo de lograr esos rendimientos.
Este es un modelo de ingreso residual.
56 InCAe BuSIneSS revIeW
Contabilidad
Para el ejemplo anterior, el ingreso residual o
utilidades residuales sería:
Ingreso residual = Utilidades del año – (Rendimiento
requerido x Inversión realizada)
Para el caso que analizamos hasta el momento,
Ingreso residual = 100 – (0,10 x 1.000) = US$0
Es decir, el ingreso residual será de 0. Pero, si el
proyecto puede producir un 15% de rendimiento, el
ingreso residual se estimaría en:
Ingreso residual = 150 – (0,10 x 1.000) = US$50
Los US$50 son conocidos como las utilidades
anormales o el ingreso residual. Al finalizar el pe-
riodo de la inversión, el valor de la empresa puede
expresarse entonces como la suma de los US$1.000
invertidos por los accionistas más la creación de va-
lor adicional, eso sí, ajustada por el valor del dinero
en el tiempo. Para el ejemplo, el valor del patrimo-
nio de la empresa sería entonces:
US$1.000 (patrimonio inicial) + [US$50 x (1,10^-1)] = US$1.045,45
Para el caso donde el rendimiento era similar al
costo de capital, el valor del patrimonio de la em-
presa se expresaría de la siguiente manera:
US$1.000 (patrimonio inicial) + [0 x (1,10^-1)] = US$1.000,00
De ambos ejemplos se puede deducir que el va-
lor del patrimonio de una empresa es mayor que
su valor histórico (US$1.000) cuando es capaz de
producir un rendimiento arriba del costo de capital.
Pero al mismo tiempo nos permite ver que el valor
del patrimonio puede ser expresado como el valor
en libros del balance general ajustado por el valor
presente de sus proyecciones de ingreso residual:
Valor intrínseco = Valor en libros inicial + Valor
presente ingreso residual
De manera general, el modelo puede expresarse
de la siguiente manera:
VLPn = Valor en libros de patrimonio al inicio del
periodo “n”
UNn = Utilidad neta en el periodo “n”
k = Rendimiento mínimo deseado
El modelo también tiene un gran sentimiento
intuitivo. La formulación implica que si una em-
presa puede generar únicamente una tasa normal
de rendimiento (costo de capital) sobre su patri-
monio, entonces los inversionistas no deberían
pagar más que valor en libros de su patrimonio.
Los inversionistas deberían pagar más o menos
de ese valor en libros solo sí las utilidades están
arriba o debajo de ese nivel. Consecuentemente,
la desviación entre el valor en libros y el valor
de mercado depende de la habilidad de la em-
presa de generar utilidades anormales. Esta for-
mulación finalmente implica que el valor de una
acción refleja el costo de los activos netos más el
valor presente de las opciones futuras de creci-
miento (representado por las utilidades anorma-
Valor Intrinseco =
VLP0 + UN1 – VLP0*k + UN2 – VLP1*k + UN3 – VLP2*k …
(1+ k)1 (1+ k)2 (1+ k)3
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 57
Contabilidad
les acumuladas). Cuanto mayor sea la capacidad
de la empresa para generar utilidades anormales,
mayor será su valor que no está reflejado en su
valor en libros.
Un ejemplo de valoración utilizando
el modelo de ingreso residualPara ejemplarizar la utilización del modelo, asu-
mamos que existe una empresa con el siguiente ba-
lance general al inicio del año 2005:
La empresa tiene un total de 38.715 acciones
en circulación. Por lo tanto, el valor en libros por
acción es de US$25,83. El precio de la acción en el
mercado era de US$40. El rendimiento mínimo de-
seado es del 10%. Asimismo se espera que luego
del tercer año el crecimiento sea del 0%.
Adicionalmente, se proyecta que la empresa va
a ser capaz de generar utilidades y repartir dividen-
dos de la siguiente manera:
El valor de las acciones de la empresa sería entonces:
Valor acción = US$25,83 + (2,17* 1,10-1) +
(2,15* 1,10-2) + (2,14* 1,10-3) + (21,40* 1,10-3)
Valor de la acción = US$47,26
El modelo de ingreso residual nos diría que
dado que el precio de la acción es de US$40 y su
valor intrínseco es de US$47,62, la empresa está
subvalorada por el mercado por US$7,62. Nótese
que el modelo no aplica únicamente para empre-
sas que son cotizadas en un mercado desarrollado.
Toda la información necesaria para completar el
mismo proviene de los estados financieros de la
empresa y las proyecciones que se tengan de sus
operaciones futuras.
Otro aspecto fundamental del modelo es que
resalta la manera en que una empresa puede crear
valor para sus accionistas. Cabe realizar la pregunta
sobre cómo aumentar la formulación matemática
para delinear medidas gerenciales con el fin de lo-
grar este fin. Primero, para aumentar su valor, una
empresa puede disminuir su costo de capital. Si en
nuestro caso, el costo de capital no hubiese sido del
10% sino del 9%, el valor de la empresa se hubiese
incrementado en 1,20%. Segundo, otra medida que
tendría el mismo impacto sobre el valor sería dismi-
nuir la inversión para lograr las utilidades del nego-
cio de manera que el castigo por utilización de ese
capital sea menor. Tercero, las utilidades contables
de la empresa podrían aumentarse mediante me-
didas de mejoramiento en productividad del gasto.
Lo ideal sería, sin duda alguna, una combinación
de las anteriores que produzca un incremento en el
valor del patrimonio de la empresa. Es por esto que
muchas empresas han empezado a utilizar el mo-
delo como guía para los objetivos y bonificaciones
de los gerentes.
Activos Pasivos y Patrimonio
Circulantes FijosTotales
700600
1.300
CirculanteLargo plazoPatrimonio
150150
1.000
2005 2006 2007
Utilidades por acciónDividendos por acciónValor libros por acción Cargo por costo capital Utilidades anormales
4,751,28
29,302,582,17
5,081,34
33,042,932,15
5,441,41
37,073,302,14
Activos Pasivos y Patrimonio
Circulantes FijosTotales
700600
1.300
CirculanteLargo plazoPatrimonio
150150
1.000
2005 2006 2007
Utilidades por acciónDividendos por acciónValor libros por acción Cargo por costo capital Utilidades anormales
4,751,28
29,302,582,17
5,081,34
33,042,932,15
5,441,41
37,073,302,14
58 InCAe BuSIneSS revIeW
Contabilidad
Ventajas del modelo de ingreso residual A pesar de que la formulación de un modelo
de ingreso residual es idéntica a la formulación del
modelo de flujo descontado de dividendos (ambos
nos darán el mismo valor si se utilizan supuestos
similares), existen ventajas pragmáticas y concep-
tuales que pueden justificar el uso del primero.
a. El pronóstico de utilidades y rendimiento so-
bre el patrimonio es más sencillo y comúnmente
más utilizado que el pronóstico de flujos de efectivo
o de dividendos. El enfoque del modelo de ingreso
residual es el balance general y el estado de resulta-
dos más que el estado de flujo de efectivo.
b. La importancia relativa de cada componente
del modelo varía. Principalmente, la importancia
relativa del valor terminal es menor en el modelo
de ingreso residual que en los modelos financieros.
En los modelos de flujos descontados de dividen-
dos generalmente ese valor residual alcanza de un
60% a un 70%, mientras que el modelo de ingreso
residual rara vez alcanza más del 35%. Es decir, al
tomar en consideración el valor incluído en el ba-
lance general en forma de patrimonio, disminuye la
participación de aspectos que van a ocurrir dentro
de muchos años y los incorpora hoy.
c. El modelo de ingreso residual neutraliza el
efecto de escogencias contables de los gerentes. Si
un gerente realiza escogencias que benefician las
utilidades de un periodo, será castigado en el si-
guiente cuando se realiza el cargo por utilización de
esos activos netos de la empresa.
d. Mediante el enfoque en utilidades en lugar
de dividendos, el modelo define valor en términos
de generación de riqueza y no en términos de dis-
tribución de la misma.
e. El modelo utiliza aspectos que son estimados
por los analistas de las empresa: utilidades, ya sean
positivas o negativas. Este último argumento puede
ser extendido a las empresas que no pagan divi-
dendos. La valoración de estas empresas no es di-
ferente de otras y el modelo puede aplicarse a cual-
quier tipo de negocio. ¿Cómo podemos valorar las
acciones de una empresa como Cisco Systems si la
empresa no paga un solo centavo de sus utilidades
en dividendos?
¿Funciona mejor el modelo de ingreso residual
que los demás modelos financieros?La pregunta de si el modelo de ingreso residual
funciona mejor que otros modelos ha sido parte
de la investigación académica de la contabilidad.
El enfoque ha sido poner a competir los diferentes
modelos: el de dividendos descontados, el de flu-
jos libres de efectivo y el de ingreso residual para
ver cuál de ellos refleja un menor error de valora-
ción con respecto al valor observado de mercado
de una acción. En el artículo “A comparison of Divi-
dend, Cash Flow, and Earnings Approaches to Equity
Valuation”, Contemporary Accounting Re-search, 15, 343-383, 1998, el profesor Penmann
comprobó que el modelo de ingreso residual se
muestra como un mejor estimador del verdadero
valor de una empresa con relación al precio de la
misma en el mercado. En otras palabras, el modelo
de ingreso residual se mostró más exacto al esti-
mar el precio que los modelos financieros compa-
rativos.
Otro aspecto fundamental del modelo es que resalta la manera en que una empresa puede crear valor para sus accionistas
Phd Arnoldo RodríguezProfesor en las areas de contabilidad financiera, Control y Detección de Fraudes.
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 59
Gerencia
Guillermo S. Edelberg, Profesor Emérito, INCAE Business School
Comportamientos que intentan dañar una organización
Muchas veces los enemigos más fuertes de una empresa se encuentran en el interior de las propias organizaciones. Se trata de
los comportamientos que intentan dañar una organización, los cuales se pueden definir como “un comportamiento intencional, visto
por una organzaición como contrario a sus intereses, llevado a cabo por uno de sus integrantes”. A este tema se suma el hecho que
las respuestas desde la gerencia se orientan hacia las medidas disciplinarias. Sin embargo, nuevos estudios ahondan en las causas de
este problema para evitarlo antes de que ocurra.
Palabras Clave: organzaición, gerencia, ética, incentivos laborales, responsabilidad social.
60 InCAe BuSIneSS revIeW
Gerencia
Tradicionalmente, el desempeño en las tareas
ha sido medido en base a comportamientos e
informaciones; es decir, contestando esta pregunta:
¿llevaron a cabo los empleados las tareas incluidas
en sus respectivas descripciones de trabajo? En la
actualidad, se presta mayor atención a los siguien-
tes aspectos: 1) una gama de comportamientos
tales como los denominados “comportamiento de
ciudadano organizacional (organizational citizens-hip behavior)” y “desempeño contextual” (contextual performance) que, cuando están presentes, agregan
valor a una organización al contribuir tanto al lo-
gro de sus fines como al medio social y psicológi-
co donde se desenvuelven las tareas; [...] y 2) una
serie de comportamientos agresivos y “desviados”
(deviant behaviors) en el lugar de trabajo, donde el
número de incidentes derivado de éstos aumenta
cada vez más.
En general, un comportamiento que intenta
dañar una organización puede definirse como “un
comportamiento intencional, visto por una orga-
nización como contrario a sus intereses, llevado a
cabo por uno de sus integrantes”. Esto incluye des-
de robo hasta baja calidad en la producción. (M.
Rotundo, Citizenship & Counterproductive Perfor-mance in the NBA & NHL. Rotman Magazine. To-
ronto: otoño de 2006)
Otras definiciones dicen así: “acciones delibe-
radas tales como sabotaje o llegadas tarde que tie-
nen el potencial de dañar una organización y sus
empleados,” (S. D. Sidle, The Academy of Manage-ment Perspectives. Agosto de 2010); y “conjunto de
acciones dirigidas a reducir los resultados de una
organización”. La autora citada en primer térmi-
no recalca que, para ser considerado contrapro-
ducente (counterproductive), un comportamiento
debe poseer la intención de causar daño y ser vis-
to por la empresa como contrario a sus intereses
legítimos.
Los comportamientos de esta naturaleza, como
no es difícil de imaginar, influyen negativamente
en los resultados de una empresa. Esto no es una
novedad, como tampoco lo son las respuestas de
la gerencia que, en estos casos, se orientan por lo
general hacia el lado de las medidas disciplinarias.
Un estudio publicado en 2003 estimó que un 75%
de los empleados se apropiaron de algún bien de su
organización por lo menos una vez. Otro estudio
publicado tres años antes expresó que un 95% de
las organizaciones experimentó robo por parte de
sus empleados.
En los último diez o 15 años se han llevado a
cabo investigaciones que ahondan en el tema y
buscan identificar con mayor precisión las causas
y las consecuencias de estos comportamientos —
más allá de lo que es innato en las personalidades
«difíciles»— para luego intentar modificarlos. Tales
comportamientos se han clasificado en varias ca-
tegorías principales, a saber: agresión, tanto física
como verbal, sabotaje, robo, abuso en el manejo del
tiempo, tal como llegar tarde, retirarse temprano o
Para disminuir la negatividad se recomienda a los gerentes que se concentren en crear situaciones que conduzcan a la satisfacción
volumen 2 / número 1 / enero-ABrIl 2011 61
Gerencia
inventar motivos para faltar al trabajo, y conductas
que se desvían de lo “normal” como ser trabajar en
forma lenta. De estas categorías se han derivado
cuestionarios o checklists utilizados en las investi-
gaciones que pueden llegar a incluir hasta 45 pre-
guntas.
Una de las investigaciones se ocupó, por ejem-
plo, de aquellos empleados que dedicaban parte de
su tiempo, en horario de oficina, a llevar a cabo ac-
tividades personales, tales como hobbies o negocios.
Si bien podían no ser muy numerosos, su presencia
afectaba la moral y la productividad propias así como
la de sus compañeros de trabajo. Los investigadores
determinaron que la conducta descripta obedecía a
varias causas, como ser a) los supervisores no exigían
el cumplimiento de los estándares de desempeño; b)
las recompensas ofrecidas no habían sido bien di-
señadas; y c) el planeamiento de las tareas no había
tomado en cuenta las diferencias individuales. Los
supervisores toleraban la situación para evitar, entre
otras razones, conflictos. Para solucionar el problema
los investigadores recomendaron que se definieran
las expectativas y que se tomaran medidas correcti-
vas apenas se notaran los primeros síntomas de un
comportamiento como el descripto. (D. J. Ketchen et al., Business Horizons, 2008)
Otro estudio se ocupó de las relaciones entre al-
gunos tipos de injusticia en la organización, los de-
seos de tomarse un desquite y los comportamientos
que intentan dañar al supervisor y la organización.
Como era de preverse, comprobó que los trabaja-
dores tienden a dirigir su comportamiento negativo
hacia la fuente del mal tratamiento que estiman ha-
ber recibido. Se determinó que los deseos de ven-
ganza explican parte, pero no todas, de las relacio-
nes que existen entre algunos tipos de injusticia y el
comportamiento negativo.
La autora citada al principio concluye que estos
comportamientos negativos son potencialmente
maleables y pueden ser modificados, lo cual es
consistente con diversas investigaciones llevadas a
cabo. Éstas señalaron que distintos contextos influ-
yen en la aparición de distintos niveles de los com-
portamientos. Para disminuir los de negatividad la
autora recomienda a los gerentes que se concen-
tren en crear situaciones que conduzcan a la satis-
facción de los empleados, a su compromiso con la
organización, a la percepción de justicia —no sólo
se debe ser justo sino también uno debe ser visto
como una persona justa— y a la confianza en el
liderazgo a la vez que indica controlar la ambigüe-
dad y el conflicto de roles.
Guillermo S. Edelberg DBAProfesor Emérito, INCAE Business School [email protected]
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Recomendaciones
http://www.unglobalcompact.org/issues/conflict_prevention/index.html
International Alert Esta es una organización independiente, que trabaja en la consolidación de la paz en más de 20 países y territorios alrededor del mundo. Su doble enfoque consiste en trabajar directamente con las personas afectadas por conflictos violentos, así como a nivel de gobierno, Unión Europea y Naciones Unidas, para dar forma a políticas y prácticas en la construcción de una paz sostenible. A nivel regional e internacional, su labor temática se concentra en el papel de las empresas, la ayuda humanitaria y el desarrollo, el género, la seguridad y la reconstrucción postconflicto en el contexto de consolidación de la paz.
http://businessforpeace.no/background/
Business for Peace Foundation La Business for Peace Foundation se inició en 2007 con base en la creencia de que las iniciativas éticas y socialmente responsables no son meramente una fachada, sino que pasarán la prueba de la justificación empresarial y gradualmente, al madurar la cultura moral de las empresas, cons-tituirán parte integral de la empresa moderna. El objetivo de la Fundación es acelerar el desarrollo de prácticas comerciales éticas a través de una mayor sensibilización de los puntos fuertes de la justificación empresarial de la ética. La visión es inspirar y estimular a los empresarios, como individuos, a fomentar la paz y la estabilidad en beneficio de la humanidad.
http://www.international-alert.org/
International Alert Esta es una organización independiente, que trabaja en la consolidación de la paz en más de 20 países y territorios alrededor del mundo. Su doble enfoque consiste en trabajar directamente con las personas afectadas por conflictos violentos, así como a nivel de gobierno, Unión Europea y Naciones Unidas, para dar forma a políticas y prácticas en la construcción de una paz sostenible. A nivel regional e internacional, su labor temática se concentra en el papel de las empresas, la ayuda humanitaria y el desarrollo, el género, la seguridad y la reconstrucción postconflicto en el contexto de consolidación de la paz.
http://www.bepress.com/peps/
Peace Economics, Peace Science and Public Policy Este sitio proporciona acceso al texto completo de todos los números de la revista que publica la Peace Science Society, desde el volumen 5, de 1999, hasta la fecha. También incluye algunos documentos de trabajo y artículos no publicados en la versión en papel. Su principal foco de interés son las cuestiones económicas relativas a estudios de paz y seguridad a nivel internacio-nal. Estos incluyen cobertura de sanciones económicas y seguridad internacional, globalización y comercio mundial y aspectos económicos de conflictos específicos, tales como la guerra árabe-israelí en el Oriente Medio.
SItIoS WEB thomas Bloch / Director de Bibliotecas de INCAE
Recomendaciones
LIBRoS
Este es es un libro que atraerá a investigadores, académicos y a estudiantes de los campos de ciencias políticas, manejo de recursos naturales, antropología, estudios del desarrollo y resolución de conflictos; a donantes, organi-zaciones y profesionales del desarrollo que trabajan en diversas áreas de manejo de recursos naturales o en reso-lución de conflictos. También será de interés a los ciudadanos que se preocupan de estas materias, considerando especialmente su aplicación a la preservación de nuestros recursos naturales y a la mayor incidencia de conflictos internacionales sobre el acceso a recursos naturales.
Este trabajo, dirigido a líderes y hacedores de políticas empresariales y estatales, se nutre de experiencias de treinta países, para identificar las sutiles y complejas relaciones entre la conducción y el quehacer de las empresas de todo tipo o tamaño y la prevención, manejo y resolución del conflicto violento, al interior de cualquier nación.Concluye que las empresas, como actores sociales líderes, se deben involucrar en dicha problemática, no sólo por razones éticas y de responsabilidad social, sino porque requieren un contexto ordenado, estable y pacífico para suplir efectivamente los bienes y servicios que necesitan las comunidades que sirven.
Cultivating Peace; Conflict and Collaboration in Natural Resource Management Edited by Daniel Buckles – International Development Reseach Centre and the World Bank, 1999, 285 páginas
El negocio de la paz; el sector privado como socio en la prevención y resolución del conflicto Jane Nelson – Grupo Editorial Norma, 2000, 302 páginas
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Porcentaje de la población venezolana que vive en zonas de alta amenaza sísmica: 80
Número de islas en Indonesia que han desaparecido desde 2005, como resultado
de la erosión causada por la minería ilegal de arena: 24
Porcentaje de los blogs creados por personas menores de 30 años de edad: 92
Millones de estadounidenses que vivían en hogares que carecían de alimentos algunos días, 2008: 49
Las personas mayores de edad superarán en número a los jóvenes dentro de esta cantidad de años: 10
Consumo anual promedio de litros de refrescos per cápita, Honduras: 112
Porcentaje de la población de la India con menos de 25 años de edad: 50
Porcentaje de parejas que duermen en alcobas o camas separadas,
Estados Unidos, Inglaterra y Japón: 25
Porcentaje de hombres chileños entre las edades 70-74 años que todavía trabajan: 31
Porcentaje de hombres estadounidenses: 19
Mil millones de dólares que envíaron los trabajadores chinos en el extranjero a China en 2009: 48
Porcentaje que McDonald’s afirma que aporta al PIB de Costa Rica: 0,12
Porcentaje de la población mundial que vive fuera de sus país natal: 3
Número de barriles de petróleo que Rusia exporta por día a los Estados Unidos: 100.000
Número promedio de libros leídos por los dueños de e-readers en un mes: 2.6
Número promedio de libros leídos por lectores de libros impresos en un mes: 1.9
Millones de extranjeros que viven en España: 5
FuentesCompilado por Thomas Bloch / Director de Bibliotecas de INCAEwww.revistaincae.com
Números