BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
DƢƠNG THANH THẢO
HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI TỔNG CÔNG TY VIỆT THẮNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TP.HỒ CHÍ MINH – 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
DƢƠNG THANH THẢO
HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI TỔNG CÔNG TY VIỆT THẮNG
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HỒ NGỌC MINH
TP.HỒ CHÍ MINH – 2016
LÝ LỊCH KHOA HỌC
1. SƠ LƢỢC LÝ LỊCH
Họ và Tên : Dƣơng Thanh Thảo Giới tính: Nữ
Ngày sinh : 17/11/1989 Nơi sinh : TP.HCM
Quê quán : TP.HCM Dân tộc : Kinh
Địa chỉ : 18/5, Đƣờng 8, Long Bửu, Long Bình, Quận 9, TP.HCM
Điện thoại : 0962402590
Email : [email protected]
2. QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO
Từ năm 2007 đến năm 2010: Trung cấp Khoa Kế Toán – Kiểm Toán,
Trƣờng Đại học Quốc Tế Hồng Bàng.
Từ năm 2010 đến năm 2013: Đại học Khoa Kế Toán – Kiểm Toán, Trƣờng
Đại học Quốc Tế Hồng Bàng.
Từ năm 2013 đến năm 2015: Cao học Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trƣờng
Đại học Quốc Tế Hồng Bàng.
3. QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC
Từ năm 2013 đến 2014: Làm việc tại Tổng Công Ty Việt Thắng.
Từ năm 2014 đến 2015: Làm việc tại Chi Cục Thống Kê Quận 9.
Từ năm 2015 đến 2016: Làm việc tại Công Ty TNHH TV-XD Phú Gia
Phát.
4. CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ
Tôi cam đoan khai đúng sự thật.
TP.HCM, ngày tháng năm 2016
Dƣơng Thanh Thảo
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Dƣơng Thanh Thảo hiện đang là học viên cao học, khoa đào tạo
sau đại học trực thuộc trƣờng Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng. Tôi xin cam đoan:
- Nội dung đƣợc thể hiện trong chủ đề nghiên cứu “Hoàn thiện văn hóa
doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng” là do tôi thực hiện.
- Mọi thông tin, tƣ liệu tham khảo thể hiện trong luận văn đều đƣợc trích
dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công trình, thời gian, địa điểm công bố.
- Các nguồn số liệu thể hiện trong luận văn đƣợc tôi thu thập từ việc khảo
sát thực tế, tổng hợp, xử lý một cách trung thực và khách quan.
- Toàn bộ nội dung đƣợc thể hiện trong luận văn là kết quả của quá trình
học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc.
- Kết quả nghiên cứu này chƣa từng đƣợc công bố bất kỳ công trình
nghiên cứu nào từ trƣớc đến nay.
TP.HCM, ngày tháng năm 2016
Dƣơng Thanh Thảo
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận
đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô. Với lòng kính trọng và
biết ơn sâu sắc tôi xin đƣợc bày tỏ lời cám ơn chân thành tới:
Ban giám hiệu, Khoa đào tạo sau đại học Trƣờng Đại Học Quốc Tế
Hồng Bàng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập
và hoàn thành luận văn.
TS.Hồ Ngọc Minh – ngƣời thầy trực tiếp và nhiệt tình hƣớng dẫn trong
suốt quá trình hoàn thành luận văn.
Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô đã giảng dạy tôi trong suốt quá trình
học tập tại khoa đào tạo sau đại học cho tôi những kiến thức quý báu.
Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, tập thể cán bộ công nhân viên
Tổng Công Ty Việt Thắng đã tạo điều kiện cho tôi lấy ý kiến chuyên gia và
tham gia trả lời câu hỏi khảo sát.
Các anh chị học viên lớp cao học Quản Trị Kinh Doanh đã nhiệt tình
trao đổi, góp ý trong quá trình thực hiện.
Gia đình, bạn bè đã động viên, ủng hộ, tạo mọi điều kiện để hoàn thành
khóa học.
Xin trân trọng!
TP.HCM, ngày tháng năm 2016
Dƣơng Thanh Thảo
TÓM TẮT
Đề tài “ Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt
Thắng” đƣợc tiến hành nghiên cứu từ tháng 06 năm 2015 đến tháng 12 năm
2015.
Mục tiêu của đề tài là góp phần hệ thống hóa các cơ sở lý luận về văn
hóa doanh nghiệp. Tập trung làm rõ tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp
thông qua 5 thành tố cấu thành là: văn hóa thƣơng hiệu, văn hóa tổ chức, văn
hóa kinh doanh, văn hóa giao tiếp và văn hóa doanh nhân. Thông qua khảo sát,
điều tra, thu thập số liệu sẽ xử lý số liệu nhằm phân tích, tổng hợp và đánh giá
thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng hiện nay.
Luận văn sử dụng chủ yếu phƣơng pháp nghiên cứu định tính. Sử dụng
bảng câu hỏi phỏng vấn, điều tra, thảo luận nhóm, kết hợp quan sát cán bộ công
nhân viên nhằm thu thập thông tin cho việc xác định mức độ quan tâm, cảm
nhận về văn hóa doanh nghiệp, mức độ đánh giá của khách hàng và ngƣời tiêu
dùng về văn hóa doanh nghiệp hiện tại của công ty. Ngoài ra để đảm bảo tính
khoa học và thực tiễn các nội dung nghiên cứu, luận văn còn kết hợp nhiều
phƣơng pháp nghiên cứu khác.
Với kết quả nghiên cứu của mình, tác giả mong muốn có thể hoàn thiện
văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng tạo động lực thúc đẩy quá
trình sản xuất, kinh doanh, nâng cao vị thế của công ty so với các doanh nghiệp
khác trong ngành Dệt May.
ABSTRACT
Topic “Improving corporate culture at abstract the total Viet Thang
company” is investigating from 06/2015 to 12/2015.
The gool of topic is investigating basis of argument about business
culture. The thesis focuses on clarifying the importance of corporate culture
through five components: brand name culture; organization culture, business
culture; communication culture, businessman culture. By means of surveying,
investigating, collecting figures will process to analyse, summarize and
evaluate reality of corporate culture at the total Viet Thang company now.
The thesis uses the qualitative investigating way. Using interview
questions, investigating, discussing group and observing the staff to collect
information for determining concern level, felling about corporate culture,
customers`s evaluating level about company`s corporate culture now. To
ensure sicience and reality of content investigation, the thesis combines many
research methods.
Due to the writer`s research result, the writer promises to perfect
corporate culture at the total Viet Thang company, which makes motivation to
impulse the process of producing, business, the company`s raising position in
comparison with any other coporations in the textile industry.
MỤC LỤC
Chuẩn y của hội đồng bảo vệ luận văn ................................................................. i
Lý lịch khoa học ..................................................................................................... ii
Lời cam đoan ........................................................................................................ iii
Lời cảm ơn ............................................................................................................. iv
Tóm tắt ................................................................................................................... v
Abstract ................................................................................................................. vi
Mục lục ................................................................................................................. vii
Danh mục bảng biểu ............................................................................................. xi
Danh mục hình, sơ đồ, đồ thị .............................................................................. xii
Danh mục phụ lục .............................................................................................. xiii
Danh mục từ viết tắt ........................................................................................... xiv
CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 3
1.2.1 Mục tiêu chung ............................................................................................... 3
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ............................................................................................... 3
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 3
1.3.1 Đối tƣợng và các khách thể nghiên cứu ......................................................... 3
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu ........................................................................................ 3
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................... 4
1.5 Những đóng góp mới của đề tài ........................................................................ 5
1.6 Bố cục luận văn đề tài ....................................................................................... 5
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ CÁC NGHI N CỨU LI N QUAN
2.1 Cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp ......................................................... 6
2.1.1 Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp .................................................................. 6
2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp ......................................................... 10
2.1.3 Cách phân loại VHDN theo quan điểm các nhà nghiên cứu ........................ 12
2.1.4 Các thành tố của văn hóa doanh nghiệp ....................................................... 14
2.1.5 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp ................................................................ 18
2.1.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp .................................................................. 20
2.2 Khái quát về ngành dệt may ............................................................................ 21
2.2.1 Lịch sử ngành dệt may ................................................................................. 21
2.2.2 Ngành dệt may thế giới ................................................................................ 23
2.2.3 VHDN ảnh hƣởng đến các doanh nghiệp dệt may trong nƣớc .................... 24
2.3 Tổng quan tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu ......................................... 26
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHI N
CỨU
3.1 Ngành dệt may trong nƣớc .............................................................................. 29
3.2 Giới thiệu tổng quan về Tổng Công Ty Việt Thắng ....................................... 30
3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................ 30
3.2.2 Lĩnh vực kinh doanh chính của Tổng Công Ty Việt Thắng ........................ 37
3.2.3 Tình hình tài chính những năm gần đây ....................................................... 38
3.3 Thực trạng VHDN tại Tổng Công Ty Việt Thắng .......................................... 39
3.3.1 Văn hóa thƣơng hiệu .................................................................................... 39
3.3.2 Văn hóa tổ chức ............................................................................................ 43
3.3.3 Văn hóa doanh nhân ..................................................................................... 48
3.3.4 Văn hóa giao tiếp .......................................................................................... 49
3.3.5 Văn hóa kinh doanh ...................................................................................... 51
3.4 Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................. 53
3.5 Quy trình nghiên cứu ....................................................................................... 54
3.6 Khung nghiên cứu ........................................................................................... 55
3.7 Thu thập và xử lý số liệu ................................................................................. 56
3.7.1 Thu thập thông tin ........................................................................................ 56
3.7.2 Xác định mẫu nghiên cứu ............................................................................. 56
3.7.3 Khảo sát, điều tra, thu thập số liệu ............................................................... 57
3.7.4 Xử lý số liệu ................................................................................................. 58
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1 Mục tiêu phát triển........................................................................................... 60
4.2 Kết quả nghiên cứu .......................................................................................... 60
4.3 Thảo luận ......................................................................................................... 67
4.3.1 Những kết quả đạt đƣợc ............................................................................... 67
4.3.2 Những tồn tại, hạn chế.................................................................................. 69
4.4 Đề xuất giải pháp ............................................................................................. 71
4.4.1 Giải pháp hoàn thiện văn hóa giao tiếp ........................................................ 71
4.4.2 Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức .......................................................... 74
4.4.3 Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nhân ................................................... 75
4.4.4 Giải pháp hoàn thiện văn hóa thƣơng hiệu ................................................... 77
4.4.5 Giải pháp hoàn thiện văn hóa kinh doanh .................................................... 79
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN
5.1 Đóng góp và hạn chế của luận văn .................................................................. 82
5.1.1 Những đóng góp ........................................................................................... 82
5.1.2 Những hạn chế .............................................................................................. 82
5.2 Kết luận ........................................................................................................... 83
5.3 Kiến nghị với nhà nƣớc ................................................................................... 84
Tài liệu tham khảo ............................................................................................... 86
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 3.1: Kết Quả Hoạt Động Kinh Doanh 5 Năm Gần Đây ............................ 38
Bảng 3.2: Số Lƣợng Cán Bộ, Nhân Viên ............................................................ 44
Bảng 3.3: Quy Trình Nghiên Cứu ....................................................................... 54
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ VÀ ĐỒ THỊ
Trang
Hình 2.1: Các Lớp Cấu Trúc Văn Hóa Doanh Nghiệp ....................................... 10
Hình 2.2: Quy Mô Ngành Dệt May Toàn Cầu .................................................... 24
Hình 2.3: Giá Trị Xuất Khẩu Dệt May Toàn Cầu ............................................... 24
Hình 3.1: Thị Phần Xuất Khẩu Dệt May Của Việt Nam Năm 2015 ................... 29
Hình 3.2: Khung Nghiên Cứu ............................................................................. 55
Hình 4.1: Kết Quả Đánh Giá Về Văn Hóa Thƣơng Hiệu ................................... 60
Hình 4.2: Kết Quả Đánh Giá Về Văn Hóa Tổ Chức ........................................... 62
Hình 4.3: Kết Quả Đánh Giá Về Văn Hóa Doanh Nhân ..................................... 63
Hình 4.4: Kết Quả Đánh Giá Về Văn Hóa Giao Tiếp ......................................... 65
Hình 4.5: Kết Quả Đánh Giá Về Văn Hóa Kinh Doanh ..................................... 66
DANH MỤC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: Phiếu Lấy Ý Kiến Chuyên Gia
PHỤ LỤC 2: Phiếu Khảo Sát Nhân Viên
PHỤ LỤC 3: Kết Quả Khảo Sát
PHỤ LỤC 4: Hình Ảnh Về VHDN Tại Tổng Công Ty Việt Thắng
PHỤ LỤC 5: Bảng Tổng Hợp Số Liệu Khảo Sát
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1 CAGR Tốc độ tăng trƣởng hàng năm kép
2 CB CNV Cán bộ, công nhân viên
3 CMT Phƣơng thức xuất khẩu đơn giản nhất
4 CTCP Công ty cổ phần
5 ĐKKD Đăng ký kinh doanh
6 DM Dệt May
7 EU Liên minh Châu Âu
8 FDI Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài
9 FOB Hình thức giao hàng lên tàu
10 FTA Hiệp định thƣơng mại tự do
11 HĐKD Hoạt động kinh doanh
12 LN Lợi nhuận
13 OBM Phƣơng thức sản xuất hộ cho công ty khác
14 ODM Phƣơng thức thiết kế theo ý tƣởng khách hàng
15 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
16 TPHCM Thành Phố Hồ Chí Minh
17 TPP Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng
18 UBND Ủy ban nhân dân
19 UNESCO Tổ chức GD, KH và VH của Liên hiệp quốc
20 VHDN Văn hóa doanh nghiệp
21 VICOTEX Tổng Công Ty Việt Thắng
22 VN Việt Nam
1
Chƣơng 1: MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài
Lễ công bố và vinh danh “100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm
2014″ đã đƣợc công ty Anphabe phối hợp với công ty Nghiên cứu Thị trƣờng
Nielsen tổ chức ngày 5/3 tại TP HCM. Cuộc khảo sát đƣợc thực hiện từ tháng
10/2014 đến tháng 1/2015 với sự tham gia của trên 15.000 ứng viên thuộc 24
ngành nghề trên toàn quốc. Khảo sát dựa trên 46 yếu tố nằm trong 6 nhóm tiêu
chí chính gồm: lƣơng, thƣởng, phúc lợi; cơ hội phát triển; đội ngũ lãnh đạo;
văn hóa và giá trị; chất lƣợng công việc và cuộc sống; danh tiếng công ty. Qua
cuộc khảo sát này doanh nghiệp có thể đo lƣờng sức khỏe thƣơng hiệu của
doanh nghiệp mình. Từ đó cho thấy để một thƣơng hiệu phát triển bền vững
với thời gian, cần phải xây dựng nét văn hóa đặc trƣng các doanh nghiệp khác
không thể sao chép đƣợc.
Tổng công ty Việt Thắng là đơn vị thành viên của Tập đoàn dệt may
Việt Nam đƣợc xây dựng năm 1960 và đƣa vào hoạt động từ năm 1962.
Với quá trình hình thành và phát triển từ khi thành lập đến nay, Tổng
công ty Việt Thắng – VICOTEX đã và đang kh ng định vị tr của mình là 1
trong những công ty dệt may có quy mô và uy t n nhất trong ngành Dệt May
Việt Nam. Chất lƣợng sản phẩm của công ty đã đƣợc kh ng định tại thị trƣờng
các nƣớc.
Ngoài ra, đối với thị trƣờng xuất khẩu Vicotex luôn là 1 trong những
doanh nghiệp xuất khẩu mạnh và có uy t n trong ngành Dệt May, đƣợc nhiều
khách hàng nƣớc ngoài biết đến.
Trong suốt quá trình hoạt động, với định hƣớng phát triển đúng đắn luôn
kiên định với phƣơng châm “Phát triển c ng khách hàng”, các sản phẩm của
Việt Thắng luôn đáp ứng đƣợc sự tin tƣởng và t n nhiệm của ngƣời tiêu d ng.
Hiệp định thƣơng mại Việt M có hiệu lực, tạo điều kiện cho Tổng công
ty phát triển mạng lƣới khách hàng, mở rộng thị trƣờng. Năm 2005 EU xóa bỏ
hạn ngạch đối với hàng dệt may cũng tạo điều kiện cho công ty phát triển thị
2
trƣờng góp phần thay đổi cơ cấu thị trƣờng mục tiêu, tạo cơ hội xem xét chọn
lựa khách hàng. Sự thông thoáng hơn của nền kinh tế đã thúc đẩy các nhà đầu
tƣ nƣớc ngoài tham gia đầu tƣ vào Việt Nam, trong đó có ngành cung ứng
nguyên liệu dệt may, đây ch nh là tiền đề thuận lợi để Tổng công ty chủ động
phát triển kinh doanh.
Trƣớc những thuận lợi Tổng Công Ty Việt Thắng cũng gặp rất nhiều
khó khăn trong thời kỳ hội nhập. Sự cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp
dệt may trong nƣớc, doanh nghiệp nƣớc ngoài.
Tổng Công Ty Việt Thắng cũng gặp rất nhiều rủi ro nhƣ rủi ro về kinh
tế, rủi ro về pháp luật, rủi ro về đặc thù ngành, rủi ro cạnh tranh, rủi ro về tỷ giá
và rất nhiều rủi ro khác. Với mục tiêu duy trì vị thế một trong những công ty uy
t n hàng đầu của ngành dệt may, Việt Thắng luôn chú trọng để có những chiến
lƣợc phát triển phù hợp nhất.
Vậy điều gì sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đó ch nh là
văn hóa doanh nghiệp. Ngoài những giá trị gia tăng quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp còn tạo ra những nhân tố văn hóa, bản sắc của doanh
nghiệp, tình cảm lý tr và hành vi theo định hƣớng văn hóa của các thành viên.
Tạo nên một sức mạnh tiềm ẩn vƣợt qua mọi rào cản.
Để có vị thế nhƣ ngày hôm nay, Tổng Công Ty Việt Thắng cũng đã rất
chú trọng phát triển văn hóa doanh nghiệp. Nhƣng điều này chƣa thực sự đủ để
xây dựng một nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững chắc. Việc nghiên cứu hoàn
thiện văn hóa doanh nghiệp là vấn đề cấp thiết nhằm tiến tới xây dựng một
doanh nghiệp mạnh, có sức cạnh tranh, nét đặc thù riêng trong ngành Dệt May.
Sau thời gian làm việc, nghiên cứu, tìm hiểu, tác giả nhận thấy tính cấp
thiết và tầm quan trọng của vấn đề, nên chọn đề tài: “Hoàn Thiện Văn Hóa
Doanh Nghiệp Tại Tổng Công Ty Việt Thắng” để làm luận văn thạc sĩ chuyên
ngành Quản Trị Kinh Doanh.
3
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng hiện
nay.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công
Ty Việt Thắng.
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tƣợng và khách thể nghiên cứu
1.3.1.1 Đối tượng nghiên cứu:
Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Tổng Công Ty Việt Thắng.
1.3.1.2 Khách thể nghiên cứu:
Ban lãnh đạo, Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
1.3.2.1 Phạm vi không gian: Tổng Công Ty Việt Thắng. Số127 Lê Văn Ch ,
Khu phố 1, Phƣờng Linh Trung, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Ch Minh.
1.3.2.2 Phạm vi thời gian: Từ năm 2011 đến năm 2015
Thu thập số liệu sơ cấp: Thời gian khảo sát từ tháng 09 đến tháng 10
năm 2015.
Thu thập số liệu thứ cấp: Thời gian thu thập số liệu là từ năm 2011 đến
năm 2015.
4
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: Dùng bảng câu hỏi phỏng vấn, điều
tra, thảo luận nhóm, kết hợp quan sát cán bộ công nhân viên nhằm thu thập
thông tin cho việc xác định mức độ quan tâm, cảm nhận về văn hóa doanh
nghiệp, mức độ đánh giá của đối tác khách hàng và ngƣời tiêu dùng về văn hóa
doanh nghiệp hiện tại của công ty.
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sẽ sử dụng chủ yếu phƣơng pháp
nghiên cứu định t nh để thực hiện mục đ ch nghiên cứu. Nhằm đảm bảo tính
khoa học và thực tiễn các nội dung nghiên cứu, cụ thể luận văn sẽ sử dụng kết
hợp các phƣơng pháp sau:
Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: tổng hợp các cơ sở lý luận về văn hóa
doanh nghiệp.
Phƣơng pháp nghiên cứu lịch sử: kế thừa những thành quả nghiên cứu
và tƣ liệu thống kê liên quan đến đề tài nghiên cứu.
Phƣơng pháp chuyên gia: sử dụng bảng câu hỏi mở để tham khảo ý kiến
của các chuyên gia trong ngành, ban giám đốc, trƣởng phòng, trƣởng bộ phận
nhằm tổng hợp, phân tích ý kiến, đề xuất các giải pháp hoàn thiện văn hóa
doanh nghiệp tại công ty.
Phƣơng pháp phân t ch tổng hợp: từ kết quả khảo sát tiến hành phân
t ch, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở công ty hiện nay.
Phƣơng pháp suy luận logic: tổng hợp thông tin và kết quả phân t ch, đánh giá
đề ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp.
Kết quả phân t ch, đánh giá sẽ xác định đƣợc mức độ quan tâm, cảm
nhận, hiểu biết về thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty, từ đó đề ra giải
pháp hoàn thiện công ty.
5
1.5 Những đóng góp mới của đề tài
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp. Tập trung làm rõ
tầm quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp thông qua các thành tố.
Tổng công ty Việt Thắng sẽ là doanh nghiệp tiếp nhận trực tiếp kết quả
của nghiên cứu và có thể áp dụng để tiến hành hoàn thiện văn hóa doanh
nghiệp cho phù hợp với tiến trình phát triển của mình.
1.6 Bố cục luận văn đề tài
Chủ đề nghiên cứu “Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Tổng
Công Ty Việt Thắng” do tác giả thực hiện, bao gồm 05 chƣơng:
Chƣơng 1: Mở đầu
Chƣơng 2: Cơ sở lý luận và nghiên cứu liên quan
Chƣơng 3: Phân t ch thực trạng và phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Trong quá trình tác giả tìm hiểu về các vấn đề liên quan và bối cảnh
thực hiện chủ đề nghiên cứu “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại tổng công
ty Việt Thắng”, tác giả nhận thấy lý do chọn đề tài trên hoàn toàn khả thi và có
thể thực hiện đƣợc.
Chƣơng này tác giả đã nêu lên đƣợc tầm quan trọng của đề tài nghiên
cứu, xác định đƣợc mục tiêu nghiên cứu. Từ những hạn chế của các luận văn
trƣớc đây tác giả đã đƣa ra đƣợc hƣớng nghiên cứu và những đóng góp mới
cho đề tài. Xác định đƣợc đối tƣợng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và
phƣơng pháp nghiên cứu.
6
Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ NGHI N CỨU LI N QUAN
2.1 Cơ sở lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp
2.1.1 Văn hóa và văn hóa doanh nghiệp
2.1.1.1 Văn hóa
Khái niệm về văn hóa
Văn hóa là khái niệm mang nội hàm rộng với rất nhiều cách hiểu khác
nhau, liên quan đến mọi mặt đời sống vật chất và tinh thần của con ngƣời.
Từ tƣơng ứng với văn hóa theo ngôn ngữ của phƣơng Tây có nguồn gốc
từ các dạng của động từ Latin colere là colo, colui, cultus với hai nghĩa: (1) giữ
gìn, chăm sóc, tạo dựng trong trồng trọt; (2) cầu cúng. Từ văn hóa trong tiếng
Việt là từ gốc Nhật, ngƣời Nhật dùng từ này để định nghĩa cách gọi văn hóa
theo phƣơng Tây.
Trong cuộc sống hàng ngày, văn hóa thƣờng đƣợc hiểu là văn học, nghệ
thuật nhƣ thơ ca, m thuật, sân khấu, điện ảnh… Các trung tâm văn hóa có ở
khắp nơi ch nh là cách hiểu này. Một cách hiểu thông thƣờng khác văn hóa là
cách sống bao gồm phong cách ẩm thực, trang phục, cƣ xử và cả đức tin, tri
thức đƣợc tiếp nhận.
Trong nhân loại học và xã hội học, khái niệm văn hóa đƣợc đề cập đến
theo một nghĩa rộng nhất. Văn hóa bao gồm tất cả mọi thứ vốn là một bộ phận
trong đời sống con ngƣời. Văn hóa không chỉ là những gì liên quan đến tinh
thần mà bao gồm cả vật chất.
Văn hóa là những hoạt động của con ngƣời nhằm thỏa mãn nhu cầu đời
sống tinh thần. Văn hóa là tri thức, kiến thức khoa học. Văn hóa là trình độ cao
trong sinh hoạt xã hội, biểu hiện của văn minh. Văn hóa còn là cụm từ để chỉ
một nền văn hóa của một thời kỳ lịch sử cổ xƣa, đƣợc xác định trên cơ sở một
tổng thể những di vật có những đặc điểm giống nhau, ví dụ Văn hóa Hòa Bình,
Văn hóa đông Sơn.
7
Trong cuốn Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam, PGS.TSKH Trần Ngọc
Thêm cho rằng: Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh
thần do con ngƣời sáng tạo và t ch lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong
sự tƣơng tác giữa con ngƣời với môi trƣờng tự nhiên và xã hội của mình.
Nhƣ vậy, Văn hóa là tất cả những giá trị vật thể do con ngƣời sáng tạo ra
trên nền của thế giới tự nhiên.
Văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu vừa là động
lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội.
2.1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp đƣợc định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá
trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phƣơng pháp tƣ duy đƣợc mọi thành viên
của một tổ chức c ng đồng thuận và có ảnh hƣởng ở phạm vi rộng đến cách
thức hành động của các thành viên.
Văn hóa doanh nghiệp là bản sắc riêng hay bản sắc văn hóa của một
doanh nghiệp mà mọi ngƣời có thể xác định đƣợc và thông qua đó có thể nhận
ra đƣợc quan điểm và triết lý đạo đức của một doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra đƣợc
những sắc thái riêng mà một doanh nghiệp muốn vƣơn tới. Điều này cũng tạo
ra sự cam kết tự nguyện đối với những gì vƣợt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá
trị của m i cá nhân, giúp các thành viên mới nhận thức đƣợc ý nghĩa của các sự
kiện và hoạt động của doanh nghiệp.
Văn hóa Doanh nghiệp, xuất hiện lần đầu tiên trên báo chí M vào
khoảng thập niên 1960. Đến đầu thập kỷ 90, ngƣời ta bắt đầu đi sâu nghiên cứu
tìm hiểu về những nhân tố cấu thành cũng nhƣ những tác động to lớn của văn
hóa đối với sự phát triển của một Doanh nghiệp Vì bản chất trừu tƣợng nên đã
có rất nhiều khái niệm về Văn hóa Doanh nghiệp đƣợc đƣa ra:
Edgar Schein, một nhà quản trị nổi tiếng ngƣời M đã nói: “Văn hóa
doanh nghiệp gắn với văn hóa xã hội, là một bƣớc tiến của văn hóa xã hội, là
8
tầng sâu của văn hóa xã hội. Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng
suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa ngƣời với
ngƣời. Nói rộng ra, nếu toàn bộ nền sản xuất đều đƣợc xây dựng trên một nền
văn hóa doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân
tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay”.
Theo Eldridge và Crombie: “Văn hóa của một doanh nghiệp là nói đến
một hình thể duy nhất với các tiêu chuẩn, giá trị, t n ngƣỡng, cách đối xử...
đƣợc thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc. Nét đặc
biệt của một doanh nghiệp cụ thể nào đó đƣợc thể hiện ở lịch sử của nó với
những ảnh hƣởng của hệ thống cũ, lãnh đạo cũ trong việc xây dựng con ngƣời.
Điều này đƣợc chứng tỏ sở sự khác nhau giữa việc đi theo thói quen và luật lệ,
hệ tƣ tƣởng cũ và mới, cũng nhƣ những sự lựa chọn chiến lƣợc của toàn tổ
chức”.
Phẩm chất riêng biệt của tổ chức đƣợc nhận thức phân biệt nó với các tổ
chức khác trong lĩnh vực.
Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau
phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hƣớng tự lƣu truyền, thƣờng trong thời
gian dài.
Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ
biến và tƣơng đối ổn định trong doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp những quan niệm chung của một
nhóm ngƣời. Những quan niệm này phần lớn đƣợc các thành viên hiểu ngầm
với nhau và chỉ thích hợp cho doanh nghiệp của riêng họ. Các quan niệm này
sẽ đƣợc truyền cho các thành viên mới.
Văn hóa doanh nghiệp là một dạng của văn hóa tổ chức bao gồm những
giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất,
kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý
trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó.
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ
đạo, nhận thức và phƣơng pháp tƣ duy đƣợc mọi thành viên cuả một tổ chức
9
c ng đồng thuận và có ảnh hƣởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của
từng thành viên.
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống niềm tin, giá trị và chuẩn mực giải
quyết vấn đề đƣợc xây dựng trong quá trình hình thành và phát triển của doanh
nghiệp, đƣợc thể hiện trong các hình thái vật chất, hành vi của các thành viên.
Văn hóa doanh nghiệp tạo điều kiện cho tất cả các thành viên nhận ra
đƣợc những sắc thái riêng mà một tổ chức muốn vƣơn tới. Nó cũng tạo ra sự
cam kết tự nguyện đối với những gì vƣợt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị
của m i cá nhân. Chúng giúp các thành viên mới nhận thức đƣợc ý nghĩa của
các sự kiện và hoạt động của tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp là một yêu cầu tất yếu của sự phát triển thƣơng
hiệu vì hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thƣơng hiệu của
doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của m i doanh
nghiệp.
Yếu tố văn hóa luôn hình thành song song với quá trình phát triển của
doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là văn hóa của một tổ chức vì vậy mà nó
không đơn thuần là văn hóa giao tiếp hay văn hóa kinh doanh, nó cũng không
phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo đƣợc treo trƣớc cổng hay trong
phòng họp. Mà nó bao gồm sự tổng hợp của các yếu tố trên. Nó là giá trị, niềm
tin, chuẩn mực đƣợc thể hiện trong thực tế và trong các hành vi m i thành viên
doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp là máy t nh thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành.
Nói một cách hình tƣợng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn
lại khi tất cả đã mất.
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những giá trị tinh thần mà doanh
nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí
và hành vi của các thành viên cũng nhƣ sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp văn hoá doanh nghiệp gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai
đoạn phát triển cho đến từng doanh nhân, từng ngƣời lao động, do đó, rất
phong phú, đa dạng. Song văn hoá doanh nghiệp cũng không phải là vô hình,
khó nhận biết, mà rất hữu hình, thể hiện rõ không chỉ trong những hành vi giao
10
tiếp kinh doanh của cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp, mà còn thể
hiện cả trong hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp, từ mẫu mã, kiểu
dáng đến nội dung và chất lƣợng. Có thể nói thành công hay thất bại của các
doanh nghiệp đều gắn với việc có hay không có văn hoá doanh nghiệp theo
đúng nghĩa của khái niệm này.
Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hợp của các khái niệm văn hóa tổ
chức, văn hóa kinh doanh, văn hóa giao tiếp, văn hóa doanh nhân và văn hóa
thƣơng hiệu
Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa đƣợc xây
dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình
cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự
khác biệt giữa các doanh nghiệp và đƣợc coi là truyền thống riêng của m i
doanh nghiệp.
2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp
Theo Edgar H. Schein, văn hóa doanh nghiệp có thể chia thành ba cấp
độ khác nhau. Thuật ngữ “cấp độ” d ng để chỉ mức độ có thể cảm nhận đƣợc
của các giá trị văn hóa doanh nghiệp hay nói cách khác là tính hữu hình của các
giá trị văn hóa đó. Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tƣợng đến bản chất
của một nền văn hóa, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những
bộ phận cấu thành của nền văn hóa đó.
Hình 2.1: Các lớp cấu trúc văn hóa doanh nghiệp
Nguồn: Edgar Henry Schein (2012) Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo.
11
2.1.2.1 Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh
nghiệp (Artifacts)
Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm.
Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.
Các văn bản qui định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp.
Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
Các biểu tƣợng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp
Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi
ứng xử thƣờng thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh
nghiệp.
Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức.
Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.
Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.
Đây là cấp độ văn hóa có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên,
nhất là với những yếu tố vật chất nhƣ: kiến trúc, bài tr , đồng phục…Cấp độ
này có đặc điểm chung là chịu ảnh hƣởng nhiều của tính chất công việc kinh
doanh của công ty, quan điểm của nhà lãnh đạo…Tuy nhiên, cấp độ văn hóa
này dễ thay đổi và ít khi thể hiện đƣợc những giá trị thực sự trong văn hóa
doanh nghiệp.
2.1.2.2 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (Espoused Values)
Doanh nghiệp nào cũng có những quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến
lƣợc và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và
thƣờng đƣợc công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng ch nh là những giá trị
đƣợc công bố, một bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp.
“Những giá trị tuyên bố” cũng có t nh hữu hình vì ngƣời ta có thể nhận
biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng
12
hƣớng dẫn cho các thành viên trong doanh nghiệp cách thức đối phó với một số
tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi
trƣờng doanh nghiệp. Là tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi.
2.1.2.3 Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung (Basic Underlying
Assumptions)
Trong bất cứ phạm vi văn hóa nào (văn hóa dân tộc, văn hóa kinh
doanh, văn hóa doanh nghiệp…) cũng điều có các quan điểm chung, đƣợc hình
thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết
các thành viên trong nền văn hóa đó và trở thành điều mặc nhiên đƣợc công
nhận.
Để hình thành các quan điểm chung, phải trải qua quá trình hoạt động
lâu dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn. Chính vì vậy, một khi đã
hình thành, các quan niệm chung sẽ rất khó thay đổi. Khi đã hình thành đƣợc
quan điểm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẽ và hoạt động theo
đúng quan điểm đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngƣợc lại.
Văn hóa doanh nghiệp ở cấp độ ba thƣờng là những giá trị bất thành văn
và đƣơng nhiên đƣợc công nhận. Có những giá trị mà ngƣời ngoài tổ chức này
rất khó thấy, khó cảm nhận. Ngƣời trong tổ chức mới biết rõ nhƣng khó lý giải
và khó diễn đạt thành lời. Mọi suy nghĩ hành động của ngƣời trong tổ chức đều
hƣớng theo những giá trị chung đƣợc công nhận đó đôi khi là vô thức, mặc
nhiên và không cần lý giải. Đây ch nh là giá trị đỉnh cao của văn hóa doanh
nghiệp khi mọi chuẩn mực, quy tắc của tổ chức đã đi vào tiềm thức và trở
thành ý thức tự giác của mọi thành viên trong tổ chức đó.
2.1.3 Cách phân loại văn hóa doanh nghiệp theo quan điểm của các nhà
nghiên cứu
2.1.3.1 ạng Văn óa oanh ghiệp ủa arrion and
Văn hóa quyền lực.
Văn hóa vai trò.
13
Văn hóa công việc.
Văn hóa cá nhân.
2.1.3.2 ạng Văn óa oanh ghiệp ủa a nn d
Văn hóa nam nhi.
Văn hóa làm ra làm/ chơi ra chơi.
Văn hóa phó thác.
Văn hóa quy trình.
2.1.3.3 ạng Văn óa oanh ghiệp ủa uinn rath
Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trƣờng.
Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc th .
Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phƣờng hội.
Văn hóa thứ bậc.
2.1.3.4 ạng Văn óa oanh ghiệp ủa ho
Văn hóa tiến triển.
Văn hóa nội sinh.
Văn hóa ngoại sinh.
2.1.3.5 ạng Văn óa oanh ghiệp ủa a t
Văn hóa th ch ứng.
Văn hóa sứ mệnh.
Văn hóa hòa nhập.
Văn hóa nhất quán.
14
2.1.3.6 ạng Văn óa oanh ghiệp ủa thia & Klinow:
Văn hóa thờ ơ.
Văn hóa chu đáo.
Văn hóa thử thách.
Văn hóa hiệp lực.
2.1.4 Các thành tố của văn hóa doanh nghiệp
2.1.4.1 Văn hóa thương hiệu
Chúng ta hoàn toàn có thể nói rằng, những thƣơng hiệu chinh phục đƣợc
lòng ngƣời, là kết tinh của trí tuệ con ngƣời, là sự cô đọng của khoa học k
thuật hiện đại, là chiếc vé để bƣớc vào thị trƣờng, thì bắt buộc phải thể hiện đầy
đủ văn hóa bản chất cá tính của riêng mình. Đó là một điều đặc biệt làm cho
các sản phẩm của mình lƣu đƣợc trong tâm trí ngƣời tiêu dùng một cách bền
lâu. Biết đƣợc thƣơng hiệu cũng phải biết đƣợc nơi bắt đầu của văn hóa thƣơng
hiệu đó. Sự hấp dẫn của thƣơng hiệu chính là những phần văn hóa kết tinh
trong bản thân nó.
Thách thức với tất cả các doanh nghiệp chúng ta là tìm ra cách thức giới
thiệu liên tục và tái giới thiệu những giá trị, những thành tựu của mình. Một
trong những điều đó là làm sao biểu hiện đƣợc văn hóa thƣơng hiệu của mình,
vì trong tâm trí của ngƣời tiêu d ng, văn hóa luôn là một sự liên tƣởng đến
những giá trị mà họ tiếp nhận, và con ngƣời suy luận rất nhiều thứ liên quan
đến những giá trị nội tại và thông qua văn hóa công ty đã cung cấp sản phẩm
cho họ.
Rõ ràng rằng những tác động của văn hóa thƣơng hiệu đến ngƣời tiêu
dùng là không thể thay thế đƣợc, không thể bắt chƣớc đƣợc, bởi vì văn hóa là
một con đƣờng độc đáo nhất dẫn đến bản thể của m i thƣơng hiệu. Văn hóa có
sức hấp dẫn riêng biệt, thậm ch hơn cả những hùng biện, nói một cách khác
văn hóa có sức truyền tải hết sức nhanh chóng và hiệu quả.
15
Tóm lại, Văn hóa thƣơng hiệu là Doanh nghiệp ngoài mục tiêu lợi nhuận
kinh doanh còn phải xây dựng cho mình những quan điểm giá trị riêng nhƣ
hƣớng đến lợi ích cộng đồng và trách nhiệm với xã hội, triết lý kinh doanh và
hệ thống nhận diện thƣơng hiệu. Ngoài những yếu tố trên còn phải kh ng định
thƣơng hiệu thông qua chất lƣợng sản phẩm, hình ảnh sản phẩm phải duy trì
một cách bền vững để có thể bền vững thƣơng hiệu. Văn hóa thƣơng hiệu,
chiến lƣợc thƣơng hiệu phải gắn liền với hoạt động kinh doanh, chiến lƣợc kinh
doanh.
2.1.4.2 Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc
trong tổ chức đƣợc chia sẽ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung đƣợc chấp nhận rộng
rãi bởi những ngƣời lao động trong thời gian nhất định.
Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung
nhằm kiểm soát sự tƣơng tác giữa các thành viên trong tổ chức và những ngƣời
bên ngoài tổ chức đó. Văn hóa tổ chức là hệ thống những niềm tin và giá trị
chung đƣợc xây dựng trong tổ chức và hƣớng dẫn hành vi của các cá nhân
trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức là một hệ thống những giá trị, những niềm tin, những
quy phạm đƣợc chia sẽ bởi các thành viên trong tổ chức và hƣớng dẫn hành vi
của những ngƣời lao động trong tổ chức.
Các đặc t nh căn bản về văn hóa của một tổ chức:
Sự tự quản của các cá nhân trong tổ chức (trách nhiệm, t nh độc lập, ứng
xử, phong cách làm việc…).
Các cơ chế của tổ chức đó (các quy tắc, quy chế, điều lệ…riêng).
Sự h trợ của các nhà quản lý với nhân viên.
Tinh thần đoàn kết và thể hiện tinh thần đồng đội trong tổ chức.
16
Sự xem xét, khen thƣởng, cách khen thƣởng và những căn cứ, cơ sở của
nó.
Xung đột, sức chịu đựng và cách giải quyết những xung đột.
Các rủi ro có thể có và sự chịu đựng những rủi ro có thể có.
Tóm lại, Văn hóa tổ chức là cơ chế tổ chức, nề nếp hoạt động của bộ
máy trong doanh nghiệp Thể hiện cụ thể ở cách phân công công việc, phân cấp,
phân quyền cho m i cá nhân trong doanh nghiệp. Cách bày trí sắp xếp hồ sơ
giấy tờ, nhà xƣởng, trang trí phòng làm việc nhằm tạo môi trƣờng thuận lợi cho
tổ chức phát huy hết tác dụng…
2.1.4.3 Văn hóa doanh nhân
Doanh nhân gồm những ngƣời tham gia vào quá trình sản xuất kinh
doanh không phân biệt vai trò, vị trí nào và mặt hàng sản xuất kinh doanh
nào…
Văn hóa doanh nhân gồm vốn văn hóa gắn với từng doanh nhân trong
những môi trƣờng doanh nghiệp cụ thể theo nghĩa đơn giản nhất, vốn văn hóa
cá nhân là những gì tạo nên trình độ, năng lực, phẩm chất để cá nhân ấy có thể
đạt đƣợc thành công cao nhất trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình. Đó ch nh là trình độ văn hóa, trình độ nghề nghiệp, kinh nghiệm thực
tiễn, đạo đức phẩm chất và khả năng giao tiếp ứng xử.
Tập thể doanh nghiệp là môi trƣờng xã hội gần gũi nhất, nơi góp phần
phát triển và phát huy tốt nhất đời sống văn hóa doanh nhân. Vì vậy doanh
nghiệp là nơi tạo điều kiện chăm lo không chỉ về đời sống vật chất, tinh thần
mà còn là về đời sống văn hóa của từng con ngƣời doanh nhân cụ thể.
Văn hóa doanh nhân góp phần phát triển văn hóa doanh nghiệp thể hiện
tinh thần doanh nghiệp. Tinh thần luôn đổi mới (công nghệ, phƣơng pháp, tổ
chức, thị trƣờng, sản phẩm…). Tinh thần tiến công, dấn thân, sẵn sàng chịu rủi
ro. Ý thức tích cực đầu tƣ, mƣu cầu lợi nhuận chân ch nh nhƣng không phải
mƣu tìm đặc lợi bằng mọi giá, luôn đề cao đạo đức kinh doanh.
17
Tóm lại, Văn hóa doanh nhân là những gì tạo nên trình độ, năng lực,
phẩm chất để cá nhân (doanh nhân) có thể đạt thành công trong mọi hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình. Đó ch nh là trình độ văn hóa gồm vốn học vấn
(sách vở, trƣờng lớp, tự học). Kinh nghiệm thực tiễn về thế giới quan, nhân
sinh quan. Trình độ nghề nghiệp, chuyên môn và cả năng khiếu, phẩm chất đạo
đức khả năng giao tiếp ứng xử,…là nhân tố quyết định cho mọi sự thành công
của doanh nhân.
2.1.4.4 Văn hóa giao tiếp
Giao tiếp là sự xác lập mối quan hệ giữa các đối tác nhằm thỏa mãn một
nhu cầu nhất định, là quá trình chia sẻ thông tin để tìm kiếm sự hiểu biết để
trao đổi quan điểm vì lợi ích các bên. Giao tiếp tốt là giao tiếp có văn hóa.
Văn hóa giao tiếp là sự ý thức tạo ra những giá trị tốt đẹp trong các mối
quan hệ ứng xử của con ngƣời. Văn hóa giao tiếp trong hoạt động doanh
nghiệp đó là mối quan hệ ứng xử tốt đẹp, tích cực của con ngƣời góp phần tạo
ra chất lƣợng và hiệu quả cho hoạt đông doanh nghiệp, chủ yếu thể hiện ở các
mặt: quan hệ giao tiếp nội bộ, quan hệ tiếp xúc với khách hàng, quan hệ tác
nghiệp đặc thù.
Tóm lại, Văn hóa giao tiếp là quá trình phát triển và xây dựng các mối
quan hệ giữa các cá nhân. Xuất phát từ nhu cầu muốn phối hợp để hoàn thành
nhiệm vụ trong công việc của các cá nhân trong doanh nghiệp hoặc giữa cá
nhân trong tổ chức và khách hàng bên ngoài tổ chức cũng nhƣ các mối quan hệ
khác. Sự trao đổi nhu cầu này có thể xuất phát giữa các cá nhân với nhau hoặc
giữa cá nhân và nhóm hay giữa các nhóm.
2.1.4.5 Văn hóa kinh doanh
Gần đây ngƣời ta mới bắt đầu nói nhiều đến văn hóa trong kinh doanh.
Lý do khách quan: trào lƣu hội nhập và toàn cầu hóa kéo theo sự nhất thể hóa
về mọi mặt, đe dọa sự tồn tại và bản sắc của nền văn hóa dân tộc dẫn đến xu
hƣớng quay trở lại với văn hóa dân tộc để tạo thế cân bằng. Lý do chủ quan: do
18
sự thất bại của nhiều tập đoàn kinh doanh lớn do cách hành xử phi văn hóa,
thiếu đạo đức.
Ngày nay các doanh nghiệp thức thời vì mục tiêu xây dựng doanh
nghiệp vững mạnh, vì muốn làm ăn có uy t n, chỉ đơn thuần muốn có uy t n để
làm ăn tất cả đều phải quan tâm hoặc ch t là tỏ ra quan tâm đến văn hóa kinh
doanh.
(Business culture) hay văn hóa thƣơng mại (Commercial culture) là
những giá trị văn hóa gắn với hoạt động kinh doanh (mua bán, khâu gạch nối
giữa sản xuất và tiêu d ng) một món hàng hóa (một thƣơng phẩm/ một dịch vụ)
cụ thể trong hoàn cảnh mọi mối quan hệ văn hóa – xã hội khác nhau của nó.
Đó là 2 mặt mâu thuẩn văn hóa (giá trị) và thƣơng mại (lợi nhuận)
nhƣng thống nhất sẽ tạo nên giá trị văn hóa thể hiện trong nhƣ hình thức mẫu
mã, chất lƣợng sản phẩm, thông tin quảng cáo về sản phẩm, cửa hàng bày bán
sản phẩm, phong cách giao tiếp ứng xử (trong nội bộ và giao tiếp khách hàng),
tâm lý thị hiếu của ngƣời tiêu d ng, rộng ra là cả quá trình tổ chức sản xuất
kinh doanh với toàn bộ các khâu của nó…
Tóm lại, Văn hóa kinh doanh là những giá trị văn hóa gắn liền với hoạt
động kinh doanh (mua và bán, giữa sản xuất và tiêu dùng) một món hàng hóa
(một sản phẩm, thƣơng phẩm, dịch vụ) cụ thể trong hoàn cảnh mọi mối quan hệ
văn hóa, xã hội khác nhau của nó. Đó là hai mặt mâu thuẫn giữa: Văn hóa (giá
trị) và kinh doanh (lợi nhuận) nhƣng thống nhất. Giá trị văn hóa thể hiện trong
mẫu mã và chất lƣợng sản phẩm, trong thông tin quảng cáo về sản phẩm, trong
cửa hàng bày bán sản phẩm, trong cách giao tiếp ứng xử giữa ngƣời bán đối
với ngƣời mua, trong tâm lý và thị hiếu tiêu dùng, rộng ra hơn nữa là quá trình
tổ chức quản lý kinh doanh với toàn bộ các khâu của nó….nhằm tạo ra chất
lƣợng, hiệu quả kinh doanh mà nó gắn liền với lợi ích chung của cộng đồng và
toàn xã hội.
2.1.5 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
2.1.5.1 Tạo ra lợi thế cạnh tranh
19
Lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp đƣợc xem xét trên các khía
cạnh nhƣ: chất lƣợng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt trƣớc phản ứng của thị
trƣờng, thời gian giao hàng… T nh hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc rất
lớn vào văn hóa doanh nghiệp vì văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng trực tiếp to
lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lƣợc và chính sách, tạo ra t nh định
hƣớng có tính chất chiến lƣợc cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo
thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lƣợc đã lựa chọn của doanh
nghiệp.
2.1.5.2 Thu hút nguồn nhân lự , tăng ường sự gắn bó của nhân viên với
doanh nghiệp
Một doanh nghiệp có nền văn hóa tốt chắc chắn sẽ thu hút đƣợc nhân tài
và cũng cố lòng tin của nhân viên, lòng trung thành của các thành viên trong
doanh nghiệp. Đây là điều hết sức quan trọng mà không dễ đánh đổi bằng các
giá trị vật chất bình thƣờng. Để có đƣợc một nền văn hóa doanh nghiệp đi vào
lòng mọi ngƣời là cả một quá trình với sự n lực của các thành viên trong
doanh nghiệp.
2.1.5.3 Tạo nên bản sắc riêng cho doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt
doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc riêng của doanh
nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp duy trì, bảo tồn bản sắc của doanh nghiệp qua
nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp.
2.1.5.4 Tạo khích lệ qu trình đổi mới và sáng tạo
Ở những doanh nghiệp có môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp ngự trị
mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đ ch thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân
viên đƣợc khuyến khích để tách biệt ra, hoạt đông độc lập và đƣa ra sáng kiến,
kể cả các nhân viên ở cấp cơ sở. Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính
năng động, khởi nguồn cho sự sáng tạo của các thành viên, những sáng tạo
mang t nh đột phá, đem lại những lợi ích không những trƣớc mắt mà cả về lâu
dài cho doanh nghiệp.
20
2.1.6 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trƣờng tồn của doanh nghiệp. Giúp
doanh nghiệp vƣợt xa cuộc đời của ngƣời sáng lập. Nhiều ngƣời cho rằng văn hóa
doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp. Cụ thể hơn, giúp chúng ta giảm
xung đột, điều phối và kiểm soát, tạo động lực làm việc, tạo lợi thế cạnh tranh.
Ngƣời quản lý là đấng tối cao hay biểu tƣợng Quan điểm về vai trò và
trách nhiệm của ngƣời quản lý đối với những thành công và thất bại của một
doanh nghiệp là rất trái ngƣợc nhau. Có 2 quan điểm trái ngƣợc nhau: quan
điểm tối cao của quản lý và quan điểm tƣợng trƣng của quản lý.
Xây dựng tổ chức ch nh là xây dựng một hệ thống các phƣơng tiện cho
việc thực thi các mục tiêu và kiểm soát việc thực hiện các mục tiêu, trong đó
m i phƣơng tiện lại là một hay nhiều hệ thống phƣơng tiện khác đƣợc thiết kế
để thực hiện các chức năng, nhiệm vụ cụ thể.
Các quan điểm chi phối đến việc xây dựng. Đặc trƣng về mục đ ch, đặc
trƣng về nhân tố trọng tâm.
Các quan điểm xây dựng tổ chức tuy khác nhau nhƣng có thể xếp thành
2 nhóm cơ bản: Quan điểm tổ chức định hƣớng môi trƣờng cho là tổ chức là
một cơ thể sống, tổ chức nhƣ một rãnh mòn tâm lý, tổ chức nhƣ một dòng
chảy, biến hóa; Quan điểm tổ chức định hƣớng con ngƣời cho là tổ chức là một
cổ máy, tổ chức là một bộ não, tổ chức là một nền văn hóa, tổ chức là một hệ
thống ch nh trị, tổ chức nhƣ một công cụ thống trị.
Để làm cho các chuẩn mực và hệ thống chuẩn mực đạo đức có hiệu lực
cũng nhƣ để tạo điều kiện triển khai các giao ƣớc đạo đức, cần xây dựng các
chƣơng trình đạo đức toàn diện, khả thi.
Những yếu tố chính quyết định việc xây dựng thành công văn hóa doanh
nghiệp là: mục đ ch xây dựng văn hóa doanh nghiệp rõ ràng, cam kết ban lãnh
đạo về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, t nh sẵn sàng hợp tác, tham gia
của Đội ngũ triển khai trong doanh nghiệp và nhân viên trong doanh nghiệp,
21
lên kế hoạch, lộ trình bài bản trong việc triển khai, đánh giá kết quả đạt đƣợc,
chọn đúng đối tác tƣ vấn ph hợp, t nh chuyên nghiệp và hiệu quả cao.
2.2 Khái quát về ngành dệt may
2.2.1 Lịch sử ngành dệt may
Dệt là phƣơng pháp đan các sợi dọc và ngang lại thành tấm vải. Nguyên
lý dệt vải mấy nghìn năm nay không thay đổi. Chỉ khác là ngày nay các nhà
máy dệt dùng những máy móc có tốc độ rất cao để dệt vải, còn thời cổ đại
ngƣời ta dệt bằng tay tốc độ rất chậm.
Những ngƣời nguyên thủy sống trong hang cách đây 3000 năm đã biết
cách đan dệt. Họ còn biết dùng cọng rơm, thân cây lan và các thứ khác đan
thành những cái giỏ. Loài ngƣời thời tiền sử đã biết đan lƣới đánh bắt cá hoặc
bắt thú.
Ngƣời thời cổ không biết dùng các dây nhỏ (những dây nhỏ đó thực chất
là sợi) để có thể dệt nên những tấm vải mềm. Khái niệm dệt vải lúc đầu có thể
đƣợc hình thành ở một nơi nào đó sau lan truyền khắp thế giới.
Những nơi ra đời vải vóc lâu đời nhất đã đƣợc ghi chép lại nhƣ Cận
Đông khoảng 5000 năm trƣớc công nguyên, Ai cập – khoảng 4000 năm trƣớc
công nguyên. Trung Ấn Độ - khoảng 2500 năm trƣớc công nguyên, Trung
Quốc – khoảng 1500 năm trƣớc công nguyên.
Ở những v ng khác nhau, ngƣời ta dùng những loại sợi khác nhau để dệt
vải. Khoảng 1600 năm trƣớc công nguyên khi đã thuần dƣỡng đƣợc cừu thì con
ngƣời cũng bắt đầu dùng lông cừu để dệt. Còn bông thì đƣợc sử dụng sớm nhất
ở Ấn Độ, sau đó truyền khắp châu Á, cuối cùng mới truyền vào châu Âu.
Ngƣời Trung Quốc d ng tơ tằm dệt vài sớm nhất, còn trên đất nƣớc Peru
cổ đại ngƣời ta dùng bông và lông lạc đà châu M để dệt vải.
22
Về sau ngƣời ta thích dùng quần áo có màu sắc. Nhƣng thật thú vị khi
chúng ta biết ngƣời Peru cổ đại đã tìm ra phƣơng pháp nhuộm làm cho vải của
họ có trên 1500 màu đậm nhạt khác nhau.
Tất nhiên ngày nay phần lớn hàng dệt may đều đƣợc sản xuất trong nhà
máy. Nhƣng trong nhiều trƣờng hợp những thảm trải sàn và thảm treo vẫn đƣợc
ngƣời thợ giỏi dệt thủ công.
Ngành dệt may Việt Nam đã có lịch sử hình thành và phát triển lâu đời.
Từ hàng ngàn năm nay con ngƣời đã biết trồng dâu nuôi tằm, trồng bông, lanh,
gai, đay và các loại cây có xơ để kéo sợi, dệt vải làm nguyên liệu cho ngành
may mặc. Bằng chứng cho sự phát triền này tồn tại rất nhiều làng nghề truyền
thống trên nhiều vùng của đất nƣớc nhƣ: lụa Vạn Phúc, khăn Ph ng Xá, dệt
làng Mẹo, thổ cẩm Mai Châu…Đến cuối thế kỷ XIX mới hình thành và phát
triển thành ngành công nghiệp.
Ngành dệt may Việt Nam đƣợc chia làm 2 giai đoạn:
iai đoạn từ thời Pháp thuộ đến năm 1975: đặt nền móng cho sự phát
triển ngành dệt may Việt Nam là sự ra đời của một vài xí nghiệp có quy mô sản
xuất công nghiệp nhƣ công ty bông vải Bắc Kỳ tiền thân của công ty dệt Nam
Định ngày nay, xí nghiệp tơ tằm Delignon ở Nam Trung Bộ do Pháp đầu tƣ và
một vài cơ sở dệt kim nhỏ bé tập trung ở các thành phố lớn nhƣ Hà Nội, Hải
Phòng, Nam Định, Sài Gòn – Chợ Lớn. Tuy nhiên ngành dệt may lúc bấy giờ
vẫn sản xuất theo phƣơng thức thủ công, ngành công nghệ may sẵn chƣa có vị
tr đáng kể. Đến năm 1954, hòa bình lập lại ở miền Bắc, chính phủ có chủ
trƣơng phát triển ngành dệt may thành ngành công nghiệp mũi nhọn. Thời kỳ
1945 – 1975 đã đáp ứng đƣợc nhu cầu về vải cho tiêu dùng, phục vụ đời sống,
hàng năm xuất khẩu hàng trăm triệu sản phẩm may mặc sang các nƣớc Đông
Âu.
iai đoạn từ năm 1975 đến nay: đất nƣớc thống nhất, tiếp quản thêm
nhiều xí nghiệp ở miền Nam, mở rộng tầm quản lý to lớn. Từ sản phẩm thuần
chủng bông thiên nhiên, chúng ta đã sản xuất đƣợc sản phẩm bông pha h n
23
hợp, từ sản phẩm may cấp thấp dần vƣơn lên thành sản phẩm cấp cao nhƣ sơ
mi thời trang, jacket, quần bò, complet. Với chủ trƣơng đƣa ngành dệt may
thành ngành công nghiệp mũi nhọn vì thế ngành dệt may Việt Nam luôn không
ngừng mở rộng phát triển.
Ngày 25 tháng 03 là ngày truyền thống ngành dệt may Việt Nam đƣợc
Thủ tƣớng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng ký quyết định số 798/QĐ-TTg ngày
04 tháng 06 năm 2010.
2.2.2 Ngành dệt may thế giới
Quy mô thị trƣờng dệt may toàn cầu hiện nay đạt khoảng 1.100 tỷ USD
với giá mậu dịch khoản 700 tỷ USD. EU là thị trƣờng tiêu thụ lớn nhất đạt
khoảng 350 tỷ USD/năm và Trung Quốc là quốc gia xuất khẩu lớn nhất với 288
tỷ USD. Các quốc gia đi trƣớc nhƣ Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản chủ yếu tập trung
vào khâu mang lại giá trị gia tăng cao nhất của chu i giá trị dệt may là thiết kế,
marketing và phân phối. Trong khi đó hoạt động sản xuất tập trung tại Trung
Quốc, Ấn Độ và các quốc gia đang phát triển nhƣ Việt Nam, Pakistan,
Indonesia…Điểm đặt thù của ngành dệt may là hệ thống các nhà buôn tại 3
quốc gia chính là Hồng Kông, Hàn Quốc, Đài Loan kết nối các công ty sản
xuất với ngƣời tiêu dùng cuối.
Ngành dệt may toàn cầu đƣợc dự đoán phát triển theo những xu hƣớng
sau: Tăng trƣởng với CAGR 5%/năm và đạt giá trị 2100 tỷ USD vào năm
2025. Tốc độ tăng trƣởng ở các quốc gia phát triển sẽ chậm lại và những nền
kinh tế lớn mới nổi nhƣ Trung Quốc, Ấn Độ sẽ là động lực chính cho sự tăng
trƣởng. Hoạt động gia công xuất khẩu sẽ dịch chuyển một phần từ Trung Quốc
sang các quốc gia khác. Bangladesh và Việt Nam là 2 điểm đầu tiên cho sự
dịch chuyển này. Chu i giá trị dệt may toàn cầu thu hút đầu tƣ 350 tỷ USD
trong giai đoạn 2012-2025.
24
Hình 2.2 Quy mô ngành dệt may toàn cầu (tỷ USD)
Hình 2.3 Giá trị xuất khẩu dệt may toàn cầu (tỷ USD)
2.2.3 Văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng đến các doanh nghiệp dệt may
trong nƣớc
Khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp chủ yếu xuất phát từ các giá trị
theo đuổi, về ƣớc mơ, tầm nhìn, sứ mạng của công ty theo đuổi. Tất cả các yếu
tố này đƣợc hình thành từ ý kiến chủ quan của ngƣời sáng lập doanh nghiệp,
25
theo thời gian chúng trở nên vững chắc và trở thành nét riêng, đặc điểm riêng
của doanh nghiệp ấy.
Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hóa trong các cơ quan
và doanh nghiệp ở nƣớc ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn
hóa đƣợc xây dựng trên nền tảng dân tr thấp và phức tạp do những yếu tố khác
ảnh hƣởng tới; môi trƣờng làm việc có nhiều bất cập dẫn tới cái nhìn ngắn hạn;
chƣa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chƣa có t nh
chuyên nghiệp; còn bị ảnh hƣởng bởi các khuynh hƣớng cực đoan của nền kinh
tế bao cấp, chƣa có sự giao thoa giữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý,…
Văn hóa doanh nghiệp có vị tr và vai trò rất quan trọng trong sự phát
triển của m i doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu
tố văn hóa, ngôn ngữ, tƣ liệu, thông tin nói chung đƣợc gọi là tri thức thì doanh
nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại đƣợc. Trong khuynh hƣớng xã hội
hiện nay thì các nguồn lực của doanh nghiệp còn là con ngƣời mà văn hóa
doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của tảng nguồn lực
riêng lẽ. Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của m i doanh nghiệp.
T nh tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn đạo đức của doanh nghiệp là do toàn
thể thành viên doanh nghiệp t ch lũy lâu dài c ng nhau hoàn thành, có t nh tập
thể.
T nh quy phạm: Văn hóa doanh nghiệp có công năng điều chỉnh kết
hợp, trong trƣờng hợp lợi ch cá nhân và doanh nghiệp xung đột thì công nhân
viên chức phải phục t ng các quy phạm, quy định của văn hóa mà doanh
nghiệp đề ra, đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải
quyết hòa giải xung đột.
T nh độc đáo: Văn hóa doanh nghiệp phải bảo đảm t nh thống nhất trong
nội bộ từng doanh nghiệp, nhƣng giữa các doanh nghiệp khác nhau cần phải
tạo nên t nh độc đáo của mình.
T nh thực tiễn: Chỉ thông qua thực tiễn, các quy định của văn hóa doanh
nghiệp mới đƣợc kiểm chứng để hoàn thiện hơn nữa. Chỉ khi nào văn hóa
26
doanh nghiệp phát huy đƣợc vai trò của nó trong thực tiễn thì lúc đó mới thực
sự có ý nghĩa.
Để phát huy ƣu thế của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh kinh
tế toàn cầu, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở nƣớc ta cần chú ý đồng bộ 5
phƣơng diện sau. Xây dựng quan niệm lấy con ngƣời làm gốc. Xây dựng quan
niệm hƣớng tới thị trƣờng. Xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Tăng
cƣờng ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Xây dựng tinh thần
trách nhiệm xã hội.
2.3 Tổng quan tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu
Hiện nay đang có rất nhiều đề tài trong và ngoài nƣớc nghiên cứu về văn
hóa doanh nghiệp. Hầu hết đều nêu lên tầm quan trọng và sự cần thiết để xây
dựng văn hóa doanh nghiệp. Đó là một kho tài liệu rất quan trọng để tác giả
nghiên cứu và đƣa ra những đóng góp mới. Một số công trình tiêu biểu nhƣ:
“Văn hóa doanh nghiệp Tại VNPT Bắc Giang”. Tác giả Nguyễn Thị
Việt Hoa. Chuyên ngành Quản trị kinh doanh, trường Học Viện Công Nghệ
Bưu Chính Viễn Thông năm 2013. Luận văn nêu lên tầm quan trọng của văn
hóa doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập, nhận dạng, phân t ch đƣợc các yếu tố
cấu thành văn hóa doanh nghiệp, đánh giá và đƣa ra đƣợc một số giải pháp
nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại VNPT Bắc Giang.
“Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công Ty Cổ Phần Điện Máy
REE”. Lê Văn Thuận. Chuyên ngành quản trị kinh doanh, trường Đại Học
Quốc Tế Hồng Bàng, năm 2014. Tác giả đã nghiên cứu, hệ thống các khái niệm
và các nội dung có liên quan đến văn hóa doanh nghiệp. Từ đó tiến hành khảo
sát thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại doanh nghiệp, phân t ch, đánh giá văn
hóa doanh nghiệp theo 5 thành tố cấu thành. Đề xuất đƣợc các mô hình, giải
pháp hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ Phần Điện
Máy REE. Xác định đƣợc văn hóa doanh nghiệp luôn là mục tiêu, là động lực
của sự phát triển.
27
“Phát triển văn hóa doanh nghiệp tại Công Ty Tư Vấn Điện Miền
Nam”. Nguyễn Quốc Hùng. Chuyên ngành quản trị kinh doanh, trường Đại
Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh, năm 2013. Luận văn đã đánh giá, phân
t ch đƣa ra đƣợc các giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp, tăng lợi thế
cạnh tranh, tạo ra nét văn hóa đặc trƣng cho doanh nghiệp.
“Chiến lược phát triển văn hóa doanh nghiệp của Tổng Công Ty 15 –
Giai Đoạn 2012 – 2030”. Phạm Văn Cơ.Chuyên ngành quản trị kinh doanh,
trường Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng, năm 2013. Tác giả đánh giá đƣợc vị thế
của công ty và quá trình xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp. Phân tích
đƣợc những cơ hội và thách thức đối với nhiệm vụ phát triển kinh tế quốc
phòng. Xây dựng chiến lƣợc văn hóa tổ chức phù hợp với mục tiêu trong điều
kiện mới. Điều chỉnh văn hóa giao tiếp phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc. Từ đó
nhấn mạnh tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong công cuộc đổi mới.
Các công trình nghiên cứu trên về cơ bản đã nêu lên đƣợc tầm quan
trọng của văn hóa doanh nghiệp. Phân t ch, đánh giá đƣợc thực trạng văn hóa
của doanh nghiệp, từ đó xây dựng đƣợc các mô hình, đƣa ra đƣợc các giải pháp
để xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, tạo ra đƣợc nét văn hóa đặc
trƣng của từng lĩnh vực kinh doanh. Tuy nhiên các công trình nghiên cứu trên
đều có những mặt hạn chế. Một số hạn chế của các nghiên cứu trƣớc:
Tác giả Nguyễn Thị Việt Hoa chỉ đƣa ra đƣợc các giải pháp mang tính
tổng quát chung, chƣa có những giải pháp cụ thể cho từng thành tố cấu thành
văn hóa doanh nghiệp. Tác giả Lê Văn Thuận chỉ dừng lại ở mức đánh giá văn
hóa doanh nghiệp ở cấp độ thứ nhất và cấp độ thứ hai, chƣa đo lƣờng và đánh
giá đƣợc cấp độ thứ ba. Tác giả Nguyễn Quốc Hùng chỉ mới mô tả đƣợc các
cấp độ của văn hóa doanh nghiệp, nhận dạng các mô hình văn hóa doanh
nghiệp nhƣng chƣa đƣa ra đƣợc các thành tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp.
Tác giả Phạm Văn Cơ số liệu thu thập thông tin nghiên cứu còn hạn chế, có
phần chƣa đƣợc đầy đủ, số liệu khảo sát chƣa ph hợp với từng khía cạnh giá
trị văn hóa riêng.
28
Vì vậy, trong luận văn tác giả sẽ đi nghiên cứu toàn diện hơn, hoàn thiện
văn hóa doanh nghiệp trong công tác quản lý thông qua 5 thành tố cấu thành
của văn hóa doanh nghiệp.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa đƣợc xây dựng
trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm,
nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác
biệt giữa các doanh nghiệp và đƣợc coi là truyền thống riêng của m i doanh
nghiệp.
Trong chƣơng này, tác giả đã hệ thống lại các cơ sở lý thuyết về văn
hóa, văn hóa doanh nghiệp. Nêu lên đƣợc 3 cấp độ, yếu tố cấu thành của văn
hóa doanh nghiệp. Đƣa ra đƣợc vai trò, vị trí, mối quan hệ trong văn hóa doanh
nghiệp. Đồng thời khái quát đƣợc quá trình hình thành của ngành dệt may, tình
hình ngành dệt may trên thế giới và trong nƣớc hiện nay. Từ đó làm cơ sở cho
đề tài nghiên cứu của tác giả.
29
Chƣơng 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ PHƢƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU
3.1 Ngành dệt may trong nƣớc
Ngành dệt may Việt Nam trong nhiều năm qua luôn là một trong những
ngành xuất khẩu chủ lực của nƣớc ta. Theo số liệu thống kê của Tổng cục Hải
quan, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may trong 10 tháng năm 2015 đạt 18,95 tỷ
USD, tăng 9,02% so với cùng kỳ năm 2014. Tuy nhiên, ngành dệt may nƣớc ta
vẫn chƣa mang lại giá trị gia tăng cao trong chu i giá trị dệt may toàn cầu do
chủ yếu sản xuất, xuất khẩu gia công theo phƣơng thức CMT. Bên cạnh đó
ngành công nghiệp phụ trợ vẫn chƣa phát triển là một trong những thách thức
lớn trong việc khai thác những lợi ích từ các Hiệp định thƣơng mại tự do nhƣ
TPP, FTA EU – Việt Nam đƣợc kỳ vọng sẽ thông qua trong thời gian tới.
Ngành dệt Việt Nam dự đoán phát triển theo xu hƣớng sau: Tăng
trƣởng với CAGR 9,8%/năm và đạt giá trị xuất khẩu 55 tỷ USD vào năm 2025
nếu Hiệp định TPP đƣợc thông qua. Dịch chuyển nhập khẩu nguyên liệu từ các
thị trƣờng chính hiện tại là Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc về các nƣớc nội
khối TPP. Bắt đầu phát triển hƣớng sản xuất xuất khẩu theo các phƣơng thức
cao hơn CMT là FOB, ODM, OBM. Thu hút đầu tƣ lớn vào ngành công nghiệp
phụ trợ và dòng vốn FDI từ các quốc gia lân cận nhằm tận dụng những lợi ích
từ TPP và FTA EU – Việt Nam.
Hình 3.1 Thị phần xuất khẩu dệt may của Việt Nam năm 2015
30
3.2 Giới thiệu tổng quan về Tổng Công Ty Việt Thắng
3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển
3.2.1.1 Thông tin công ty
Tên đầy đủ: TỔNG C NG T VI T TH NG – CTCP.
Tên Tiếng Anh: VI T TH NG CORPORATION.
Tên viết tắt: VICOTEX.
Logo:
Trụ sở: 127 Lê Văn Ch , Khu phố 1, Phƣờng Linh
Trung, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Ch Minh.
Điện thoại: (84 – 8) 3896 9337 – 3896 0542 – 3896 0543
Fax: (84 – 8) 38969319
Website: www.vietthang.com.vn
Email: [email protected]
Giấy ĐKKD: Số 0301445210.
Vốn điều lệ: 210.000.000.000 đồng
NGÀNH NGHỀ ĐĂNG K KINH DOANH:
Sản xuất, xuất nhập khẩu, kinh doanh bán sỉ và lẽ các sản phẩm: bông,
xơ, vải, và các sản phẩm may mặc.
Kinh doanh bán sỉ và lẻ: máy móc thiết bị, phụ t ng, hóa chất, nguyên
vật liệu ngành công nghiệp, ngành xây dựng.
31
Hoạt động trung gian thƣơng mại, xây dựng dân dụng, công nghiệp,
kinh doanh nhà đất, cho thuê mặt bằng nhà xƣởng.
Lắp đặt máy móc thiết bị ngành công nghiệp.
Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô.
Kinh doanh các ngành nghề khác ph hợp với quy định của pháp luật.
Địa bàn kinh doanh:
Thị trƣờng trong nƣớc.
Thị trƣờng xuất khẩu: M , Nhật, các nƣớc EU, Trung Quốc, Hàn Quốc,
Colombia, Thổ Nhĩ Kỳ
3.2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
(Nguồn sưu tầm)
Tổng công ty Việt Thắng là đơn vị thành viên của Tập đoàn dệt may
Việt Nam đƣợc xây dựng năm 1960 và đƣa vào hoạt động từ năm 1962, do một
số nhà đầu tƣ tƣ bản trong nƣớc và nƣớc ngoài góp vốn với tên gọi Việt M k
nghệ dệt sợi công ty (VIM TEX), chuyên sản xuất sợi – dệt và in nhuộm hoàn
tất.
32
Tháng 5/1975, Công ty đƣợc nhà nƣớc tiếp quản, quốc hữu hóa và giao
cho Bộ Công Nghiệp nhẹ tiếp nhận, quản lý và duy trì các hoạt động sản xuất
của VIM TEX.
Trong quá trình hoạt động, Công ty đã nhiều lần tổ chức lại sản xuất
theo nhiều loại hình và tên gọi khác nhau: Nhà máy dệt Việt Thắng, Nhà máy
liên hợp dệt Việt Thắng, Công ty dệt Việt Thắng, Công ty TNHH nhà nƣớc
một thành viên dệt Việt Thắng.
Tháng 3/2007, Công ty cổ phần Dệt Việt Thắng (52,3% vốn nhà nƣớc)
đƣợc thành lập theo Quyết định số 3241/QĐ-BCN ngày 14/11/2006 của Bộ
Công Nghiệp sau khi đƣợc chuyển thể từ Công ty TNHH Nhà Nƣớc Một
Thành Viên Dệt Việt Thắng, số đăng ký kinh doanh 4104000147 do Sở Kế
Hoạch và Đầu Tƣ cấp ngày 16/12/2005.
Ngày 29/06/2009, Công ty Cổ Phần Dệt Việt Thắng đƣợc chuyển đổi
thành Tổng Công Ty Việt Thắng – CTCP, hoạt động theo mô hình công ty mẹ,
công ty con. Việc chuyển đổi này đang tạo ra sự liên kết chặt chẽ hơn giữa
Tổng Công Ty, Công Ty Con, Công Ty Liên Kết; nhằm giúp các Công ty trong
c ng hệ thống có kết quả kinh doanh tốt hơn, phát triển bền vững.
Năm 2014 Công ty đẩy mạnh đầu tƣ máy móc thiết bị hiện đại nhằm cải
tiến và đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
Tổng giá trị đầu tƣ máy móc thiết bị trong năm hơn 21 tỷ đồng.
3.2.1.3 Thông tin hoạt động
Ngày thành lập: 1962.
Số ĐKKD: 0301445210.
Ngày cấp: 08/02/2007.
Vốn điều lệ: 210.000.000.000
Lĩnh vực kinh doanh: Đồ d ng cá nhân.
33
THÔNG TIN CÁC NHÀ MÁ TRỰC THUỘC, CÔNG T CON,
CÔNG T LI N KẾT TỔNG CÔNG T VIỆT THẮNG - CTCP:
Các Nhà Máy Trực Thuộc:
- Nhà máy sợi.
- Nhà máy dệt.
- X nghiệp dịch vụ.
(Nguồn sưu tầm)
● Các C ng Ty Con:
Tên đầy đủ: TỔNG C NG T CỔ PHẦN MA VI T TH NG
Tên Tiếng Anh: VIET THANG GARMENT JOINT STOCK
Tên viết tắt: VIGACO.
Địa chỉ: 127 Lê Văn Ch , Khu phố 1, Phƣờng Linh
Trung, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Ch Minh.
Điện thoại: (84 – 8) 38975641
Fax: (84 – 8) 38961703
Giấy ĐKKD: Số 4103004063
Vốn điều lệ: 16.000.000.000.000 đồng
Tỷ lệ nắm giữ 52.27%
CÔNG T CỔ PHẦN MA VIỆT THẮNG
34
Ngành nghề Sản xuất và kinh doanh sản phẩm may mặc các loại,
mua bán nguyên phụ liệu, hóa chất, phụ tùng, máy
móc ngành dệt
Tên đầy đủ: TỔNG C NG T CỔ PHẦN NGU N PHỤ LI U
D T MA B NH AN.
Tên Tiếng Anh: BINH AN TEXCO.
Tên viết tắt: B NH AN TEXCO.
Địa chỉ: 127 Lê Văn Ch , Khu phố 1, Phƣờng Linh
Trung, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Ch Minh.
Điện thoại: (84 – 8) 37222977
Fax: (84 – 8) 37222978
Giấy ĐKKD: Số 4103002131
Vốn điều lệ: 111.000.000.000 đồng.
Tỷ lệ nắm giữ 58.55%
Ngành nghề Gia công tẩy trắng in nhuộm và hoàn tất vải các loại
● Các C ng Ty Liên Kết:
CÔNG T CỔ PHẦN NGU N PHỤ LIỆU
DỆT MA BÌNH AN
CÔNG TY TNHH VIỆT THẮNG - LUCH
35
Tên đầy đủ: TỔNG C NG TNHH VI T TH NG – LUCH.
Tên Tiếng Anh: VICOLUCH.
Địa chỉ: 127 Lê Văn Ch , Khu phố 1, Phƣờng Linh
Trung, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Ch Minh.
Điện thoại: (84 – 8) 38974426
Fax: (84 – 8) 37222140
Giấy ĐKKD: Số 1728 / GP
Vốn điều lệ: 1.036.148 USD.
Tỷ lệ nắm giữ 50%
Ngành nghề Sản xuất hàng may mặc
Tên đầy đủ: TỔNG C NG TNHH D T VI T PH .
Tên Tiếng Anh: VIETPHU TEXTILE COMPAN CO., LTD.
Địa chỉ: 96 Lý Tự Trọng, Phƣờng Bến Thành, Quận 1,
Tp Hồ Ch Minh.
Điện thoại: (84 – 8) 38974453
Fax: (84 – 8) 37222456
Giấy ĐKKD: Số 4103002132
Vốn điều lệ: 19.000.000.000 ĐỒNG.
CÔNG TY TNHH DỆT VIỆT PHU
36
Tỷ lệ nắm giữ 20%
Ngành nghề Sản xuất bông, sơ, sợi các loại
Sở hữu gián tiếp qua CTCP may Việt Thắng: Công Ty TNHH Thời Trang Hiệp
Thắng. Tỷ lệ nắm giữ 18.29%
3.2.1.4 ơ ấu cổ đông và ổ đông hính
Cơ Cấu Cổ Đ ng:
Cổ đông nhà nƣớc: 46.93%
Cổ đông tổ chức: 11.17%
Cổ đông cá nhân: 41.90%
Cổ Đ ng Ch nh:
Tập đoàn Dệt May Việt Nam: 52.14%
Công Ty TNHH Tƣờng Long: 6.22%
Trần Ch Nguyện: 0.63%
Và 421 cổ đông khác: 41.01%
3.2.1.5 Vị thế công ty
Với quá trình hình thành và phát triển từ khi thành lập đến nay, Tổng
công ty Việt Thắng – VICOTEX đã và đang kh ng định vị tr của mình là 1
trong những công ty dệt may có quy mô và uy t n nhất trong ngành Dệt May
Việt Nam. Chất lƣợng sản phẩm của công ty đã đƣợc kh ng định tại thị trƣờng
các nƣớc.
Ngoài ra, đối với thị trƣờng xuất khẩu thì Vicotex luôn là 1 trong những
doanh nghiệp xuất khẩu mạnh và có uy t n trong ngành Dệt May, đƣợc nhiều
khách hàng nƣớc ngoài biết đến.
37
Trong suốt quá trình hoạt động, với định hƣớng phát triển đúng đắn luôn
kiên định với phƣơng chăm “Phát triển c ng khách hàng”, các sản phẩm của
Việt Thắng luôn đáp ứng đƣợc sự tin tƣởng và t n nhiệm của ngƣời tiêu d ng.
3.2.2 Lĩnh vực kinh doanh chính của Tổng Công Ty Việt Thắng
Sợi các loại nhƣ CD, CM, TCD, CVC, PE, TR và Visco d ng để dệt vải
tạo ra sản phẩm có độ hút ẩm tốt, dễ chịu khi tiếp xúc với da ngƣời, chịu là (ủi)
ph ng, giặt dễ sạch và chóng khô, dệt vải có cƣờng lực tốt, bề mặt vải sáng mịn
(Nguồn sưu tầm)
Vải mộc gồm nhóm vải Cotton, Kate, Polyester, Rayon, Raytex có đặc
t nh hút ẩm tốt, thân thiện với cơ thể con ngƣời, dễ dàng in hoa, nhuộm màu, dễ
dàng giặc ủi là, độ bền tốt, mặt vải ph ng mịn và đẹp.
Nhóm Vải Cotton Nhóm Vải Kate Nhóm Vải POL ESTER
(Nguồn sưu tầm)
Sản phẩm vải thành phẩm đƣợc nhuộm bằng các loại thuốc nhuộm nhập
khẩu nên màu sắc tƣơi sáng, độ bền màu cao, nhuộm vải trên máy gián đoạn và
máy liên tục, mẫu mã đa dạng, hợp thời trang, độ bền cao.
38
Vải Nhuộm Màu Vải In Hoa Vải In Sợi Màu
(Nguồn sưu tầm)
Dòng sản phẩm thời trang gồm thời trang m a đông, công sở và thời
trang cho ngƣời sành điệu với chất liệu vải ph hợp với kh hậu Việt Nam.
Thời Trang Công Sở Thời Trang Sành Điệu Trẻ Trung
(Nguồn sưu tầm)
3.2.3 Tình hình tài chính những năm gần đây
Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 5 gần đây
ĐVT: triệu đồng
Năm Doanh Thu Lợi Nhuận
2011 1.878.708 122.367
2012 1.919.695 133.350
2013 2.032.264 113.973
2014 2.330.713 126.124
2015 2.336.583 88.287
(Nguồn Tổng Công Ty Việt Thắng)
39
3.3Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng
3.3.1 Văn hóa thƣơng hiệu
Tổng Công Ty Việt Thắng đã xây dựng và thực hiện tốt “Chính sách
trách nhiệm xã hội” gắn trong các kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp. Đây
là một trong những yếu tố quyết định việc hình thành hình ảnh thương hiệu
trong xã hội.
Tổng công ty Việt Thắng luôn thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ nhƣ đã
cam kết với ngƣời lao động đã đƣợc quy định trong thỏa ƣớc lao động tập thể
và hợp đồng lao động. Ngƣời lao động trong công ty đều đƣợc ký hợp đồng lao
động, đƣợc đóng bảo hiểm xả hội, bảo hiểm y tế và hƣởng các quyền lợi theo
quy định của pháp luật.
Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu có chất lượng và giá trị cao
NHÃN HIỆU THƢƠNG MẠI, ĐĂNG K PHÁT MINH SÁNG
CHẾ VÀ BẢN QU ỂN TỔNG CÔNG T VIỆT THẮNG:
Logo của Tổng Công Ty Việt Thắng – CTCP có hình dáng:
nghĩa của logo: Thể hiện sự bền vững, vƣơn lên mạnh mẽ nhƣng cũng
đầy trẻ trung, năng động.
Màu xanh dƣơng: màu của sự năng động, tƣơi trẻ và đầy sức sống – màu
đen: tạo cảm giác vững mạnh, sang trọng và là nền tảng.
Logo đƣợc cách điệu từ hình ảnh thoi dệt, đƣợc tạo hình một cách chắc
chắn với chữ VT ph a trên. Ph a dƣới gắn liền với tên Việt Thắng; tất cả đƣợc
bao bọc vào những đƣờng tròn đại diện cho tất cả ngành nghề của Việt Thắng,
tạo cảm giác hoàn hảo, năng động.
40
Các nhãn hiệu thƣơng mại:
Nhãn hiệu RAYTEX
Nhãn hiệu SINCRON
Nhãn hiệu VICOTEX 9999
Nhãn hiệu VICOTE 3 Con Lạc Đà
Nhãn hiệu PINCRON
Nhãn hiệu DOBERON
Nhãn hiệu SHOWLIFEBOY
ĐỒNG PHỤC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY
Đồng phục nhân viên văn phòng lịch sự, gọn gàng, không mang dép lê,
nhân viên mặc áo sơ mi tay dài màu trắng, quần tây màu xanh dƣơng, phải đeo
thẻ trong giờ làm việc.
Đồng phục công nhân May 3, May 5 là áo sơ mi xanh dƣơng nhạt, các
xƣởng còn lại đồng phục công nhân là áo sơ mi màu xanh dƣơng đậm, công
nhân đƣợc trang bị khẩu trang và nón đội khi làm việc. Trên ngực trái có thêu
hình ảnh logo của công ty.
Nhân viên và công nhân đƣợc quy định mặc đồng phục vào thứ hai, thứ
ba, thứ năm, thứ sáu hàng tuần. Vào các ngày thứ 4, thứ 7 thì đƣợc mặc trang
phục tự chọn nhƣng phải gọn gàng, lịch sự, phù hợp với nơi làm việc.
Công ty đã tạo được dấu ấn thương hiệu bằng những triết lý kinh doanh
sâu sắc
Slogan PHÁT TRIỂN CÙNG KHÁCH HÀNG
Giá trị cốt lỗi
Trình độ chuyên môn cao.
Trung thành, năng động, sáng tạo và k năng tốt.
Đoàn kết có trách nhiệm.
41
Phát triển đi c ng trách nhiệm với cộng đồng hƣớng tới mục tiêu phát
triển bền vững.
Sứ mệnh
Nâng cao tiềm lực kinh tế và chất lƣợng cuộc sống cộng đồng thông qua
việc cung ứng các sản phẩm và dịch vụ có chất lƣợng vƣợt trội đáp ứng tốt nhu
cầu của khách hàng và góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội.
Tầm nhìn
Trong suốt quá trình phát triển của mình, Việt Thắng luôn kiên trì với
phƣơng chăm hoạt động “Phát triển c ng khách hàng”. Nhằm từng bƣớc thực
hiện hóa phƣơng châm đó. Tổng công ty đã không ngừng đầu tƣ nghiên cứu
phát triển sản phẩm mới, đầu tƣ đổi mới trình độ công nghệ để luôn bắt kịp với
nhu cầu thay đổi không ngừng. Chiến lƣợc phát triển đối với từng lĩnh vực hoạt
động sản xuất cụ thể nhƣ sau.
L nh vực sản xuất sợi: Chuyên tập trung sản xuất sợi chất lƣợng cao để
cung cấp cho dệt vải của Tổng công ty, ph hợp với nhu cầu thị trƣờng vải chất
lƣợng khá đến cao.
L nh vực sản xuất vải mộc và thành ph m Sản xuất vải áo và quần có
chất lƣợng ph hợp, mẫu mã đa dạng với giá trị gia tăng cao nhằm cung cấp
cho các nhà may, phục vụ thị trƣờng nội địa và xuất khẩu.
L nh vực sản xuất hàng may m c Chuyển sang cung cấp hàng may mặc
cho các nhãn hàng cao cấp nƣớc ngoài, chuyên về sơ mi, quần tây, áo Jacket và
Veston phục vụ thị trƣờng xuất khẩu là ch nh yếu.
L nh vực kinh doanh ất động sản Khai thác hết qu đất chƣa sử dụng.
Để xây dựng hình ảnh thương hiệu vững mạnh như hiện nay Tổng Công
Ty Việt Thắng cũng đã rất chú trọng đến các hình thức quảng cáo
Từ khi cổ phần hóa Vicotex đã mạnh dạn đổi mới quản lý, chủ động
trong công tác thị trƣờng, tập trung nghiên cứu cải tiến công tác tiếp thị, thăm
42
dò thị hiếu tiêu d ng, tìm các biện pháp khai thác hết tiềm năng, tăng cƣờng
các giải pháp công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm, ch nh sách ƣu đãi đối với
khách hàng, áp dụng các hình thức khuyến mãi, hậu mãi, cải tiến đại lý bán sỉ,
bán lẽ đƣa sản phẩm đến tay ngƣời tiêu d ng. Việt Thắng đã khuếch trƣơng
thƣơng hiệu và mở rộng thị trƣờng.
Luôn quan tâm nâng cao chất lƣợng dịch vụ và xây dựng mức giá cạnh
tranh để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng.
Ngoài ra để quảng bá thƣơng hiệu trong một thị trƣờng canh tranh gây
gắt nhƣ hiện nay. Vicotex luôn quan tâm đến việc xây dựng hình ảnh của mình
bằng những hình thức sau: thƣờng xuyên cập nhật và quảng bá các hoạt động
trên website của công ty, hệ thống công ty: văn phòng làm việc tại trụ sở đƣợc
trang tr theo c ng một màu sắc và hình thức, cơ cấu tổ chức nhất quán trong
toàn bộ hệ thống tổ chức các công ty thành viên. Hệ thống văn phòng: danh
thiếp, folder, brochure, catalogue, letter head, bao thƣ, viết, sổ tay…đều có
logo của Vicotex. Hê thống bảng hiệu: bảng hiệu ch nh, bảng hiệu phụ, bảng
quảng cáo tài trợ, áp ph ch. Các hạng mục h trợ khách: ly, tách, dĩa, decal,
chặn giấy, gạt tàn…Quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông (Media
Advertising) phục vụ cho đối tƣợng khách hàng tiềm năng. Thiết lập chƣơng
trình quảng cáo, viết bài trên các báo chuyên ngành và báo kinh tế trọng điểm.
Tham gia các hiệp hội, đăng ký các danh hiệu cá nhân, danh hiệu uy t n, chất
lƣợng, danh hiệu mạnh trong và ngoài nƣớc. Phong cách làm việc của m i CB
CNV là hình ảnh giới thiệu tốt nhất cho Tổng công ty.
Mục tiêu chiến lược của công ty luôn có tính nhất quán và tập trung cao
trong việc thực hiện
Chiến lƣợc phát triển trung và dài hạn của Tổng Công Ty Việt
Thắng
Vì mục tiêu duy trì vị thế một trong những công ty uy t n hàng đầu của
ngành dệt may ở thị trƣờng trong nƣớc và thị trƣờng xuất khẩu, những chiến
lƣợc của công ty luôn phải phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp và
43
từng thời kì kinh tế. Suốt chặng đƣờng hình thành và phát triển, Vicotex luôn
kiên định với phƣơng châm hoạt động của mình “Phát triển cùng khách
hàng”. Để hiện thực hóa phƣơng châm đó công ty đã triển khai những chiến
lƣợc cụ thể sau:
Chiến lƣợc sản phẩm: Tập trung nghiên cứu và phát triển các sản phẩm
mới, đồng thời cải tiến công nghệ sản xuất để lun đáp ứng đƣợc thị hiếu của
khách hàng. Chú trọng đến chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ. Định hƣớng phát
triển cụ thể cho từng lĩnh vực sản xuất.
Chiến lƣợc phát triển thƣơng hiệu: Đổi mới chiến lƣợc marketing,
chủ động trong công tác thăm dò thị trƣờng, xây dựng và phát triển thƣơng
hiệu đối với các đối tƣợng khách, tăng cƣờng cập nhật và quảng bá hình ảnh
công ty trên các phƣơng tiện truyền thông.
Chiến lƣợc kinh doanh: Xác định thị trƣờng trong nƣớc vẫn là thị
trƣờng chủ lực, đồng thời từng bƣớc xâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài. Duy trì
mối quan hệ với các khách hàng truyền thống, không ngừng mở rộng và tìm
kiếm khách hàng tiềm năng.
Chiến lƣợc tài chính: Áp dụng hệ thống quản trị chi phí sản xuất chặt
chẽ thông qua hệ thống kiểm soát nội bộ. Kiểm soát hạ thấp tỷ trọng của chi
ph tài ch nh trong cơ cấu chi phí của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc nhân sự: Năng cao nâng lực quản lý, nguồn nhân lực và
trình độ tay nghề của lực lƣợng lao động. Ổn định việc làm và cải thiện điều
kiện làm việc cho ngƣời lao động.
3.3.2 Văn hóa tổ chức
Mô hình quản trị của Công ty gồm:
Đại hội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị
Ban kiểm soát
44
Ban Tổng giám đốc
Các phòng ban chức năng
(Nguồn sưu tầm)
Bảng 3.2 Số lƣợng cán bộ, nhân viên
Tiêu chí Số lƣợng Tỷ trọng
Trình độ lao động 1426 100%
Trình độ đại học 75 5.26%
Trình độ cao đẳng, trung cấp 83 5.82%
Trình độ khác 1268 88.92%
Theo loại hợp đồng lao động 1426 100%
Hợp đồng không xác định thời hạn 700 49.09%
Hợp đồng có thời hạn 726 50.91%
Theo giới tính 1426 100%
Nam 721 50.56%
Nữ 705 49.44%
(Nguồn Báo cáo thường niên Tổng Công Ty Việt Thắng năm 2015)
45
Thời gian làm việc của ngƣời lao động tại Vicotex luôn tuân thủ theo
quy định của Bộ Luật Lao Động. Ngoài ra, Tổng công ty luôn đảm bảo quyền
lợi cho ngƣời lao động theo quy định của nhà nƣớc và đãi ngộ thỏa đáng cho
ngƣời lao động khi có yêu cầu về tiến độ sản xuất, tăng ca, làm thêm giờ.
Thời gian nghĩ phép, nghĩ lễ, Tết, nghĩ ốm đau thai sản đƣợc tuân thủ
theo đúng quy định của Bộ Luật Lao Động, đảm bảo quyền lợi cho ngƣời lao
động.
Ngoài ra, điều kiện làm việc luôn đƣợc chú trọng đầu tƣ đúng mức. Cụ
thể nhƣ hệ thống văn phòng làm việc, nhà xƣởng đƣợc xây dựng khang trang,
nhà ăn sạch sẽ, thoáng mát, hệ thống điều không tại Nhà Máy Sợi và Nhà Máy
Dệt đƣợc cải tạo và làm mới nhằm cải thiện điều kiện làm việc cho ngƣời lao
động. Lực lƣợng lao động trực tiếp luôn đƣợc trang bị đầy đủ các phƣơng tiện
bảo hộ lao động, riêng về quy định vệ sinh lao động và vấn đề an toàn trong
quá trình sản xuất luôn đƣợc tuân thủ nghiêm ngặt.
Ch nh sách đào tạo:
Căn cứ nhu cầu phát triển, Vicotex sẽ bố tr đào tạo và đào tạo lại cho
CB CNV nhằm nâng cao trình độ và hiệu quả công việc, công nhân trực tiếp
sản xuất đƣợc tổ chức ôn luyện tay nghề. Ngoài ra công ty còn thƣờng xuyên
huấn luyện cho ngƣời lao động về công tác bảo hộ – an toàn lao động và các
Bộ luật liên quan.
Do đó, công tác tuyển dụng lao động và tự đào tạo tại các nhà máy đã
đáp ứng đƣợc cho sản xuất trong năm, không bị thụ động, thiếu hụt nhƣ các
năm trƣớc. Ngoài ra, Vicotex còn xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý trẻ
nhằm tạo nguồn nhân lực cho sự phát triển các năm sau.
Ch nh sách tiền lƣơng, thƣởng, trợ cấp, phúc lợi:
Thực hiện đầy đủ chế độ lƣơng theo nội dung trong hợp đồng lao động.
Để khuyến kh ch và cài thiện nâng cao thu nhập công ty đã xây dựng hệ thống
46
thang bảng lƣơng và ban hành quy chế trả lƣơng, trả thƣởng đƣợc Sở Lao Động
thƣơng binh xã hội thành phố công nhận.
Đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động, khắc phục tình trạng phân
phối bình quân, đánh giá đúng mức độ đóng góp của từng vị tr công tác, gắn
liền tiền lƣơng với nâng suất, chất lƣợng và hiệu quả của từng ngƣời, khuyến
kh ch ngƣời lao động có trình độ chuyên môn k thuật cao. Khuyến kh ch mọi
ngƣời nâng cao hiệu suất công tác.
Thực hiện các chế độ ch nh sách cho ngƣời lao động.
Hàng năm kết hợp Công đoàn khám sức khỏe định kỳ cho CB CNV.
Trang bị phƣơng tiện bảo vệ cá nhân cho ngƣời lao động theo đúng tiêu chuẩn
chức danh công việc.
Tổ chức tặng quà cho CB CNV trong các ngày lễ, tết…Tham gia các
hoạt động tƣơng thân, tƣơng ái, giúp đỡ CB CNV có hoàn cảnh khó khăn, ủng
hộ lũ lụt, đóng góp qu xóa đói giảm nghèo…
Tổng Công Ty Việt Thắng đã có cơ cấu tổ chức hợp lý, có sự phân
công, phân cấp hợp lý. Đồng thời luôn lấy con ngƣời làm mục tiêu của công
việc và sự phát triển của đơn vị. Điều lệ tổ chức và hoạt động rõ ràng gồm 21
chƣơng và 52 điều.
Môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, cán bộ công nhân viên làm việc với
tinh thần trách nhiệm cao, tập trung chuyên môn, không làm việc riêng trong
giờ làm việc. Luôn quan tâm, giúp đỡ nhau hoàn thành công việc đƣợc giao.
Luôn có thái độ tôn trọng cấp trên. Phục tùng mệnh lệnh của cấp trên,
không có thái độ khinh thƣờng. Nếu có ý kiến thì xin phép khi đƣợc cấp trên
đồng ý sẽ trình bày không có hành động tự tiện xen ngang. Khi làm việc luôn
trung thực.
Luôn đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ, triệt để chống chủ nghĩa cá
nhân. Đối với cấp trên không đƣợc tham lam, quan liêu, hiếu danh, không đƣợc
47
lợi dụng chức quyền mà kiêu ngạo, lƣời biếng. Đối với cấp dƣới không đƣợc a
dua, tị nạnh, phải luôn hoàn thành tốt công việc của mình.
Môi trƣờng làm việc luôn đƣợc chú trọng và phát triển. tạo điều kiện
cho nhân viên làm việc một cách thoải mái nhất, tốt nhất. Nhân viên văn phòng
làm việc trong phòng máy lạnh, m i ngƣời một bàn, một máy tính làm việc, có
nơi cất giữ hồ sơ, m i phòng ban đều đƣợc trang bị điện thoại bàn, máy in, máy
fax để phục vụ công việc. Bàn làm việc đƣợc sắp xếp gọn gàng. Trên tƣờng có
treo logo, khẩu hiệu của công ty nhằm giúp nhân viên xem đó là nguồn động
lực để làm việc. Khu vực tiếp đón khách đƣợc trang tr hoa tƣơi và cây cảnh tạo
không khí thoải mái. Tại nhà máy sản xuất khu văn phòng nhân viên tập trung
làm việc với nhau. Khoảng cách giữa 2 bàn làm việc liền kề nhau. Thiếu nơi để
hồ sơ, hồ sơ để chất đóng chồng chéo lên nhau do số lƣợng nhân viên trong
khu văn phòng đông. Lƣu lƣợng công việc nhiều, nhân viên ra vào thƣờng
xuyên không gian làm việc không yên tĩnh dễ mất tập trung. Tại khu vực sản
xuất máy móc đƣợc bày trí gọn gàng ngăn nắp, công nhân làm việc dễ dàng.
Lối đi rộng rãi dễ di chuyển. Tại kho hàng hóa đƣợc sắp xếp theo lô, theo mã
hàng, nên việc xuất hàng đi rất thuận tiện.
Hiện nay, công ty đã đƣa thêm 2 dự án lớn đƣợc sử dụng từ đầu năm
2015 đó là Nhà máy sợi và Nhà máy dệt tạo điều kiện cho nhân viên làm việc
tốt hơn. Khu nhà ăn cũng đƣợc cải thiện đáp ứng vệ sinh an toàn thực phẩm
cho nhân viên.
Năm 2015, Tổng Công Ty Việt Thắng cũng đã triển khai 3 dự án lớn là:
Dự án xây dựng nhà kho với diện t ch đầu tƣ 12.120m2, địa điểm trên khu đất
trống gần sân banh, trong khuôn viên Tổng công ty, dự toán chi phí 40 tỷ đồng.
Dự án đầu tƣ bổ xung thiết bị cho xƣởng dệt với tổng mức đầu tƣ là 19 tỷ đồng,
nhằm mục tiêu tăng năng lực chuẩn bị canh, hồ cho dệt vải. Dự án thay thế 20
máy sợi con cũ để tăng hiệu quả sản xuất, tổng mức đầu tƣ 25 tỷ đồng.
48
3.3.3 Văn hóa doanh nhân
Kết quả đạt đƣợc của Vicotex là sự cố gắng rất đáng khen ngợi và trân
trọng, có đƣợc kết quả nêu trên là một sự quyết tâm cao, sự nhạy bén và linh
hoạt trong chỉ đạo, điều hành của Ban lãnh đạo công ty. Những con ngƣời có
tinh thần luôn đổi mới, dám dấn than, tiến công và sẵn sàng chịu rủi ro, tích
cực đầu tƣ, mƣu cầu lợi nhuận chân ch nh, luôn đề cao đạo đức kinh doanh.
Vicotex là một trong những công ty có quy mô và uy t n trong ngành
Dệt may Việt Nam hiện nay đang sở hữu dàn máy móc công nghệ khá tiên tiến
đƣợc nhập khẩu từ các nƣớc có trình độ k thuật cao nhƣ Nhật Bản, Thụy Sĩ…
(Nguồn sưu tầm)
Các nhà lãnh đạo đã nhận định rằng trình độ công nghệ ch nh là một
trong những yếu tố then chốt góp phần nâng cao nâng suất và khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp trong thời gian qua, họ đã mạnh dạn tìm cách huy động
từ nhiều nguồn vốn khác nhau, thực hiện có kết quả phƣớng án tăng tốc đầu tƣ
đồng bộ, hoàn chỉnh cho các dây chuyền công nghệ kéo sợi, dệt vải để sản
phẩm làm ra đạt chất lƣợng tốt góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh của
Vicotex trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
Đặc th của ngành Dệt may là sử dụng nhiều lao động, mặc d yêu cầu
về hàm lƣợng chất xám không cao nhƣng k năng, tay nghề, thao tác của ngƣời
công nhân và việc xây dựng quy trình công nghệ, bố tr dây chuyền sản xuất
của lƣợng quản lý, k thuật đóng vai trò rất quan trọng. Trong những năm qua
49
từ sau cổ phần hóa, Ban lãnh đạo đã sắp xếp lại sản xuất theo hƣớng chuyên
ngành sản phẩm, ph hợp với yêu cầu khách hàng và thị trƣờng.
Hằng năm Ban lãnh đạo đều dành một khoản kinh ph phục vụ cho công
tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm bởi nhu cầu thị trƣờng luôn biến đổi,
ngƣời tiêu d ng luôn đòi hỏi những sản phẩm mới có công nghệ tiên tiến, mẫu
mã đẹp, giá thành hợp lý. Bên cạnh phát triển dòng sản phẩm mới cũng tập
trung phát triển chuyên sâu sản phẩm thế mạnh của mình nhƣ dệt sợi và vải.
Từ đó cho thấy nhân tố quan trọng nhất để hình thành nên văn hóa
doanh nghiệp là đội ngũ ban lãnh đạo công ty, những ngƣời có thể:
Định hƣớng cho công ty, doanh nghiệp bằng tầm nhìn và những kết quả
cụ thể đạt đƣợc.
Dẫn dắt công ty vƣợt qua những khó khăn thách thức.
Trao cho cấp dƣới chức năng, nhiệm vụ rõ ràng dƣới hình thức những
đầu việc có tính mục tiêu.
Tạo môi trƣờng tin cậy và hợp tác.
Đánh giá đúng mọi quá trình và quản lý sự thay đổi trong nội bộ theo
hƣớng tích cực.
3.3.4 Văn hóa giao tiếp
Để có đƣợc thành công nhƣ ngày hôm nay, Tổng Công Ty Việt Thắng
cũng đã rất chú trọng đến các vấn đề về văn hóa giao tiếp. Công nhân viên
trong công ty luôn ứng xử với nhau phù hợp với thuần phong m tục, luôn có
thái độ tôn trọng, lịch sự, ngôn ngữ giao tiếp mạch lạc, rõ ràng. Khi làm việc
phải tuân theo nội quy của công ty và các quy định pháp luật.
Mội trƣờng chuyên nghiệp, văn minh, luôn tạo không khí thoải mái cho
nhân viên làm việc. Thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động thăm quan du lịch,
các hoạt động tập thể, giao lƣu văn nghệ, thể dục thể thao nhằm tăng cƣờng
50
tinh thần đoàn kết, khả năng giao tiếp, giao lƣu và rèn luyện sức khỏe của đội
ngũ lao động.
Hằng năm, công ty có những cuộc thi dành cho thợ giỏi. Từ đó họ trao
đổi kinh nghiệm, học hỏi lẫn nhau và giúp đỡ nhau cùng tiến bộ trong công
việc, để có thể tạo ra những sản phẩm đẹp nhất, chất lƣợng tốt nhất. Điển hình
nhƣ chị Phạm Thị Gấm ngƣời thợ có đôi tay vàng, chị không những là một
ngƣời thợ giỏi mà đạo đức và cách giao tiếp cũng rất tốt. Chị luôn trao đổi chân
thành, h trợ và giúp đỡ các anh chị em công nhân từ những việc nhỏ nhất để
hoàn thành tốt công việc của mình. Mọi ngƣời điều yêu quý chị cũng bởi vì chị
rất hòa đồng, luôn chia sẽ khó khăn với mọi ngƣời, khi nào có ngƣời cần gì chị
sẽ giúp đỡ ngay.
Bên cạnh các hoạt động nội bộ, công ty còn rất quan tâm đến các họat
động xã hội, hoạt động từ thiện, tổ chức phong trào hiến máu nhân đạo, thăm
khám và phát thuộc miễn ph cho ngƣời bệnh, các cụ già, trẻ nhỏ. Trao tặng
học bổng cho các trẻ em nghèo vƣợt khó học giỏi, có thành tích xuất sắc trong
học tập. Quyên góp, ủng hộ đồng bào lũ lụt, thiên tai, các nạn nhân chất độc
màu da cam.
Công ty có những quy định rất rõ ràng về văn hóa giao tiếp. Cách giao
tiếp ứng xử trong nội bộ đối với cấp trên, đối với cấp dƣới và đồng nghiệp với
nhau. Ngoài ra, giao tiếp ứng xử với khách hàng cũng phải lịch sự, với phƣơng
châm “phát riển c ng khách hàng” nên việc làm hài lòng khách hàng từ cách
thức giao tiếp là rất quan trọng.
Mặc dù rất chú trọng đến vấn đề giao tiếp nhƣng trong thực tế công ty
vẫn còn nhiều hạn chế và yếu kém. Số đó không nhiều nhƣng cũng làm ảnh
hƣởng phần nào đến văn hóa giao tiếp của công ty. Giao tiếp nhẹ nhàng, lịch
sự, văn minh và có văn hóa hay ngƣợc lại còn phụ thuộc vào tâm trạng vui hay
buồn.
Một số công nhân viên chƣa chú trọng đến văn hóa giao tiếp. Trong
quan hệ đồng nghiệp còn xảy ra tình trạng ganh ghét, nói xấu, hạ uy tín của
51
nhau, bằng mặt mà không bằng lòng. Cấp trên đôi lúc còn nóng t nh, thiếu quan
tâm, vui vẻ và thân thiện với công nhân viên do áp lực công việc quá nhiều.
Vẫn còn vài thành viên lén hút thuốc nơi công sở, uống rƣợu bia trƣớc khi đến
cơ quan, trang phục thiếu lịch sự, hay làm việc riêng trong giờ làm việc nhƣ
đọc báo, lƣớt facebook, chơi game, tán gẩu. Các nhân viên làm việc đ n đẩy
trách nhiệm cho nhau. Một số nhân viên ngại hỏi, ngại gặp, ngại tiếp xúc, e dè,
không chịu thay đổi làm ảnh hƣởng đến hiệu quả công việc.
Giao tiếp qua điện thoại nhiều lúc vẫn còn quên không xƣng tên, cơ
quan, đơn vị, trao đổi dài dòng, không tập trung vào trọng tâm, trả lời điện
thiếu nhã nhặn, ngắt điện thoại đột ngột không chào hỏi, bắt máy mà còn nói
chuyện với ngƣời bên ngoài. Trong các cuộc họp, hội nghị, học tập quên để chế
độ im lặng. Nhiều trƣờng hợp d ng điện thoại cơ quan giải quyết việc riêng.
Vẫn còn tình trạng nịnh trên, nạt dƣới, đố kỵ với đồng nghiệp mình.
Trên đây là thực trạng về văn hóa giao tiếp tại công ty, bên cạnh những
ƣu điểm vẫn còn rất nhiều hạn chế cần phải khắc phục.
3.3.5 Văn hóa kinh doanh
Hiệp định thƣơng mại Việt M có hiệu lực, tạo điều kiện cho Tổng công
ty phát triển mạng lƣới khách hàng, mở rộng thị trƣờng.
Năm 2005 EU xóa bỏ hạn ngạch đối với hàng dệt may cũng tạo điều
kiện cho công ty phát triển thị trƣờng góp phần thay đổi cơ cấu thị trƣờng mục
tiêu, tạo cơ hội xem xét chọn lựa khách hàng.
Sự thông thoáng hơn của nền kinh tế đã thúc đẩy các nhà đầu tƣ nƣớc
ngoài tham gia đầu tƣ vào Việt Nam, trong đó có ngành cung ứng nguyên liệu
dệt may, đây ch nh là tiền đề thuận lợi để Tổng công ty chủ động phát triển
kinh doanh theo hình thức FOB.
Trung Quốc trang bị công nghệ cao đối với máy móc dệt may.
Ấn Độ kỳ vọng cải tiến công nghệ.
52
Ngành công nghiệp máy móc dệt may Italia tăng trƣởng mạnh.
Tây Ban Nha tăng công suất sản xuất máy móc dệt may.
Đức cung cấp công nghệ đáng tin cậy.
Trƣớc những cơ hội và thách thức lớn hiện nay, Tổng Công Ty Việt
Thắng đang tập trung đẩy mạnh văn hóa kinh doanh nhằm tạo niềm tin đối với
khách hàng, hình thành nên nét đặc trƣng riêng biệt để cạnh tranh với các công
ty dệt may khác trong và ngoài nƣớc. Đẩy mạnh đầu tƣ trình độ công nghệ, tập
trung nghiên cứu và phát triển sản xuất. Cải tiến công tác tiếp thị, thăm dò thị
hiếu tiêu d ng, tìm các biện pháp khai thác hết tiềm năng, tăng cƣờng các giải
pháp công nghệ, đa dạng hóa sản phẩm, ch nh sách ƣu đãi đối với khách hàng,
áp dụng các hình thức khuyến mãi, hậu mãi, cải tiến đại lý bán sĩ, bán lẽ đƣa
sản phẩm đến tay ngƣời tiêu d ng. Luôn quan tâm nâng cao chất lƣợng dịch vụ
và xây dựng mức giá cạnh tranh để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách
hàng. Tình hình kiểm tra chất lƣợng trƣớc khi tiêu thụ đƣợc kiểm định rất khắc
khe.
Bộ phận kiểm tra chất lƣợng đầu vào, quá trình sản xuất và chất lƣợng
sản phẩm đầu ra nhằm đảm bảo sản phẩm làm ra theo đúng tiêu chuẩn k thuật
và yêu cầu khách hàng. Nguồn nhân lực kiểm tra đƣợc đào tạo bài bản, luôn
nghiêm túc với công việc và có tinh thần trách nhiệm cao. Đồng thời tiến hành
đề xuất và thực hiện các biện pháp cải tiến cần thiết. Không chạy theo lợi
nhuận trƣớc mắt mà làm tổn hại đến lợi ích của khách hàng và thƣơng hiệu của
công ty, luôn giữ chữ tín với khách hàng, “phát triển c ng khách hàng” là mục
tiêu hàng đầu.
Thị trƣờng cạnh tranh gây gắt, các doanh nghiệp khác sẵn sàng phá giá
để bán đƣợc hàng riêng Tổng Công Ty Việt Thắng luôn giữ vững quan điểm
cạnh tranh lành mạnh, biến đối tác cạnh tranh thành đối tác hợp tác, cùng nhau
phát triển.
Ngoài ra, công ty luôn quan tâm đến con ngƣời và trách nhiệm xã hội.
Đạo đức kinh doanh luôn đƣợc chú trọng. Chỉ chia cổ tức khi đã hoàn thành
53
nghĩa vụ nộp thuế và các nghĩa vụ tài ch nh khác theo quy định của pháp luật.
Có hệ thống xử lý chất thải, không làm ô nhiễm môi trƣờng, sản xuất sản phẩm
bảo vệ sức khỏe con ngƣời không gây hại.
Công ty rất chú trọng đến đời sống của ngƣời lao động, vì hiểu rằng chỉ
có chăm lo đời sống cho họ thật tốt thì họ mới có tinh thần thoải mái tập trung
làm việc, chế độ đãi ngộ thỏa đáng khi có yêu cầu vế tiến độ, tăng ca, làm thêm
giờ. Thực hiện các chế độ ch nh sách cho ngƣời lao động.
3.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: Dùng bảng câu hỏi phỏng vấn, điều
tra, thảo luận nhóm, kết hợp quan sát cán bộ công nhân viên nhằm thu thập
thông tin cho việc xác định mức độ quan tâm, cảm nhận về văn hóa doanh
nghiệp, mức độ đánh giá của đối tác khách hàng và ngƣời tiêu dùng về văn hóa
doanh nghiệp hiện tại của công ty.
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sẽ sử dụng chủ yếu phƣơng pháp
nghiên cứu định t nh để thực hiện mục đ ch nghiên cứu. Nhằm đảm bảo tính
khoa học và thực tiễn các nội dung nghiên cứu, cụ thể luận văn sẽ sử dụng kết
hợp các phƣơng pháp sau:
Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: tổng hợp các cơ sở lý luận về văn hóa
doanh nghiệp.
Phƣơng pháp nghiên cứu lịch sử: kế thừa những thành quả nghiên cứu và
tƣ liệu thống kê liên quan đến đề tài nghiên cứu.
Phƣơng pháp chuyên gia: sử dụng bảng câu hỏi mở để tham khảo ý kiến
của các chuyên gia trong ngành, ban giám đốc, trƣởng phòng, trƣởng bộ phận
nhằm tổng hợp, phân tích ý kiến, đề xuất các giải pháp hoàn thiện văn hóa
doanh nghiệp tại công ty.
Phƣơng pháp phân t ch tổng hợp: từ kết quả khảo sát tiến hành phân tích,
đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở công ty hiện nay.
Phƣơng pháp suy luận logic: tổng hợp thông tin và kết quả phân t ch, đánh
giá đề ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp.
54
Kết quả phân t ch, đánh giá sẽ xác định đƣợc mức độ quan tâm, cảm nhận,
hiểu biết về thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty, từ đó đề ra giải pháp
hoàn thiện công ty.
3.5 Quy trình nghiên cứu
Thứ tự Nội dung thực hiện
1 Xác định vấn đề nghiên cứu
2 Mục tiêu nghiên cứu
3 Cơ sở lý luận về văn hóa, văn hóa doanh nghiệp
4 Tình hình văn hóa doanh nghiệp tại công ty
5 Thảo luận với các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu
6 Xây dựng bảng câu hỏi nháp 1
7 Phỏng vấn thử với bảng câu hỏi nháp 1
8 Điều chỉnh lại bảng câu hỏi phỏng vấn
9 Nghiên cứu định tính
10 Khảo sát bằng bảng câu hỏi chính thức
11 Kết quả nghiên cứu
12 Kết luận và kiến nghị
Bảng 3.3 Quy trình nghiên cứu
55
3.6 Khung nghiên cứu
Hình 3.2 Khung nghiên cứu
Xây Dựng Mô Hình
Nghiên Cứu
Thực Trạng VHDN tại Tổng
Công Ty Việt Thắng
Hoàn Thiện VHDN tại Tổng Công Ty Việt
Thắng
Phƣơng Pháp Nghiên
Cứu Định Tính
Phƣơng Pháp Nghiên
Cứu Tài Liệu
Phƣơng Pháp Nghiên
Cứu Lịch Sử
Phƣơng Pháp Phỏng Vấn
Chuyên Gia
Phƣơng Pháp Phân Tích
Tổng Hợp
Phƣơng Pháp Suy Luận
Logic
5 Thành Tố Văn Hóa
Doanh Nghiệp
Mức Độ Cảm Nhận 5
Thành Tố
Thƣơng hiệ
u
Tổ
chứ
c
Do
anh
nh
ân
Gia
o t
iếp
Kin
h d
oan
h
Mứ
c 1
Mứ
c 2
Mứ
c 3
Phân T ch, Đánh Giá Tình Hình Văn Hóa Doanh Nghiệp
Tại Tổng Công Ty Việt Thắng - CTCP
Đề Xuất Giải Pháp Hoàn Thiện VHDN Tại
Tổng Công Ty Việt Thắng - CTCP
56
3.7 Thu thập và xử lý số liệu
3.7.1 Thu thập thông tin
3.7.1.1 Thu thập thông tin thứ cấp
Thông qua các báo cáo công ty, giáo trình, tài liệu tham khảo, luận văn,
sách, báo, tạp chí. Thời gian thu thập số liệu là từ năm 2009 đến tháng 8 năm
2015.
3.7.1.2 Thu thập thông tin sơ ấp
Thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn. Thời gian khảo sát từ tháng 09 đến
tháng 10 năm 2015.
3.7.2 ác định mẫu nghiên cứu
Tổng thể mẫu
Tổng thể chung là tập hợp Ban lãnh đạo, Cán bộ công nhân viên đang
làm việc tại công ty.
Tổng thể mẫu là tập hợp các mẫu đƣợc chọn làm đại diện khảo sát.
Kỹ thuật lấy mẫu
Đối với Ban lãnh đạo, Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty
sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu ngẫu nhiên. Đây là phƣơng pháp khả năng
chọn mẫu trong tổng thể chung đều nhƣ nhau. Chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản
đầu tiên lập danh sách Ban lãnh đạo, Cán bộ công nhân viên theo phòng ban,
đánh số thứ tự và chọn ngẫu nhiên.
Cỡ mẫu
Do biết đƣợc tổng thể là 1426 nhân viên, sai số tiêu chuẩn 5% nên áp
dụng công thức tính cỡ mẫu nhƣ sau:
Với n là cỡ mẫu, N là số lƣợng tổng thể, e là sai số tiêu chuẩn.
Công thức tính cỡ mẫu nhƣ sau:
N = N / (1 + N(e)2)
= 1426 / (1 + 1426 * 0.052)
= 312 (nhân viên)
57
Đối với ý kiến chuyên gia (ban lãnh đạo) : tác giả lấy ý kiến 06 chuyên
gia, gồm 01 chuyên gia về văn hóa doanh nghiệp, 01 giám đốc kinh doanh, 01
trƣởng phòng nhân sự, 01 trƣởng phòng kinh doanh, 01 trƣởng phòng tổ chức,
01 trƣởng bộ phận sản xuất.
Đối với ý kiến cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty: số mẫu
đại diện là 306.
Số phiếu phát đi là 350 phiếu. Hƣ hỏng là 34 phiếu. Đạt 316 phiếu.
PHIẾU KHẢO SÁT ĐƢỢC XÂY DỰNG THEO CÁC BƢỚC
Bƣớc 1: Xây dựng phiếu khảo sát dựa trên các thành tố của văn hóa
doanh nghiệp, m i thành tố bao gồm các câu hỏi xác nhận mức cảm nhận về
cấp độ thứ 1, cấp độ thứ 2 của văn hóa doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Lấy ý kiến đóng góp của các chuyên gia, ban lãnh đạo, cán bộ
công nhân viên và trực tiếp phỏng vấn thử để kiểm tra về hình thức cũng nhƣ
nội dung phiếu khảo sát.
Bƣớc 3: Chỉnh sửa và hoàn tất phiếu khảo sát trƣớc khi tiến hành điều
tra.
Xác định đƣợc mức độ cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp thông qua
các câu hỏi mở.
3.7.3 Khảo sát, điều tra, thu thập số liệu
Phƣơng pháp thu thập số liệu sơ cấp: thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn.
Thời gian khảo sát từ tháng 09 đến tháng 10 năm 2015.
Cách thực hiện
Bước 1: Tiến hành gửi thƣ điện tử cho các đối tƣợng khảo sát nói rõ các
yêu cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi. Ngoài ra, đề
cƣơng nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng đƣợc đ nh kèm theo bảng câu hỏi để
phục vụ cho những ngƣời có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng nhƣ cái khái
niệm đƣợc sử dụng trong bảng câu hỏi.
Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tƣợng khảo sát biết về việc đã
gửi thƣ yêu cầu điều tra và xin phép, đề nghị các đối tƣợng phỏng vấn hợp tác
trả lời. Việc gọi điện này nhằm hạn chế tính trì hoãn về thời gian của thƣ điện
58
tử, cũng nhƣ góp phần thúc đẩy các đối tƣợng phỏng vấn trả lời nhanh chóng
các câu hỏi.
Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời qua thƣ điện tử
Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tƣợng phỏng vấn nếu nhƣ
các câu trả lời của họ chƣa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trƣờng
hợp có một số đối tƣợng phỏng vấn không có thói quen check mail thƣờng
xuyên, do vậy việc gặp trực tiếp sẽ giúp tác giả thu thập đƣợc ý kiến của họ.
Đối với đối tƣợng là công nhân tác giả chờ nhân viên xuống ra về và trực tiếp
phỏng vấn lấy kết quả.
Các thông tin đƣợc tập hợp từ các nguồn kể trên, đƣợc phân tích, chọn lọc
các thông tin quan trọng. Kết luận đƣợc đƣa ra dựa trên các phân tích, đánh giá
đúng đắn các dữ liệu thu đƣợc.
Phƣơng pháp thu thập số liệu thứ cấp: báo cáo công ty, giáo trình, tài
liệu tham khảo, luận văn, sách, báo, tạp chí. Thời gian thu thập số liệu là từ
năm 2011 đến năm 2015.
Nguồn dữ liệu thứ cấp này đƣợc sử dụng: xây dựng luận cứ lý thuyết
cho nghiên cứu, phân t ch đánh giá thực trạng, xác định các yếu tố ảnh hƣởng,
nghiên cứu bài học kinh nghiệm.
3.7.4 Xử lý số liệu
Sau khi thu thập số liệu, dùng phần mềm Excel để nhập liệu và t nh toán
kết quả.
Kết quả sau khi xử lý sẽ cho ta thấy mức độ hài lòng của cán bộ công
nhân viên về văn hóa doanh nghiệp tại công ty. Từ đó đƣa ra đƣợc giải pháp
hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng.
59
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Nội dung chƣơng 3 tác giả đã thể hiện đƣợc các điểm cơ bản sau:
Giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát triển của Tổng
Công Ty Việt Thắng. Phản ánh đƣợc thực trạng văn hóa doanh nghiệp của
công ty ở 2 cấp độ.
Từ các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tác giả đã đƣa ra đƣợc
phƣơng pháp nghiên cứu, cách thức khảo sát, điều tra, thu thập số liệu để làm
rõ thực trạng văn hóa doanh nghiệp thông qua bảng khảo sát. Nhằm đƣa ra
đƣợc giải pháp tốt nhất để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp.
60
Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1 Mục tiêu phát triển
Giữ vững vị thế là một trong những công ty uy t n hàng đầu của ngành
dệt may không những với thị trƣờng trong nƣớc mà cả thị trƣờng xuất khẩu.
Đảm bảo doanh thu và lợi nhuận công ty luôn hoàn thành kế hoạch do
Đại hội đồng cổ đông đề ra nhằm mang lại hiệu quả thiết thực cho cổ đông
công ty.
Xây dựng môi trƣờng làm việc an toàn, chuyên nghiệp, tạo điều kiện
nâng cao trình độ tay nghề của lực lƣợng lao động.
Hƣớng dẫn niêm yết cổ phiếu công ty tại Sở giao dịch chứng khoán TP.
Hồ Chí Minh, tạo tiền đề cho việc quảng bá hình ảnh, cổ phiếu công ty, mở ra
nhiều cơ hội hơn cho công ty trong công tác tiếp cận nguồn vốn phục vụ cho
hoạt động sản xuất kinh doanh.
4.2 Kết quả nghiên cứu
(Nguồn kết quả khảo sát)
Hình 4.1 Kết quả đánh giá về văn hóa thƣơng hiệu
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Không tốt Bình thƣờng Rất tốt
Biểu tƣợng, logo, slogan, các ấn
phẩm…
Đồng phục nhân viên
Ch nh sách chất lƣợng
Sứ mệnh, tầm nhìn
Triết lý kinh doanh
61
Qua biểu đồ Hình 4.1 có thể thấy rằng các yếu tố của thành tố văn hóa
thƣơng hiệu hầu hết đƣợc đánh giá ở mức rất tốt. Cao nhất ở yếu tố triết lý kinh
doanh 81.4%, sứ mệnh tầm nhìn 73.1%, chính sách chất lƣợng 60.9%, biểu
tƣợng, logo,slogan, các ấn phẩm 52.2% và thấp nhất là đồng phục nhân viên là
52.2%. Điều này chứng tỏ công ty rất quan tâm xây dựng và phát triển thƣơng
hiệu. Hơn một nửa nhân viên đƣợc khảo sát đều đánh giá tốt, triết lý kinh
doanh của công ty rất sâu sắc, sứ mệnh, tầm nhìn rất rõ ràng, biểu tƣợng,
logo,slogan, các ấn phẩm rất dễ nhìn, dễ hiểu, chính sách chất lƣợng rất tốt,
đồng phục nhân viên thoải mái, phù hợp khi làm việc.
Một số ý kiến cho rằng văn hóa thƣơng hiệu của công ty cũng bình
thƣờng, chƣa có sức hút và sức sáng tạo. Điển hình là biểu tƣợng, logo, slogan,
các ấn phẩm còn chƣa đẹp, chƣa thật sự phổ biến rộng rãi, nhiều thông tin cũ
không đƣợc cập nhật, đƣợc khảo sát ở mức độ 32.7%. Tiếp đến là chính sách
chất lƣợng 29.8%, đồng phục nhân viên 28.6%, sứ mệnh, tầm nhìn 15.4%, triết
lý kinh doanh 11.9%. Văn hóa thƣơng hiệu cần đƣợc cải thiện nhiều hơn trong
tƣơng lai.
Số lƣợng khảo sát không tốt hầu nhƣ rất thấp. Cao nhất là đồng phục
nhân viên 19.2%, một số ít nhận thấy rằng đồng phục nhân viên cần đƣợc cải
thiện hơn, vì là một công ty lớn trong lĩnh vực ngành may mặc thì cần phải
thiết kế ra đƣợc đồng phục thật sự nổi bật, thể hiện đƣợc thƣơng hiệu chứ
không nhƣ hiện tại nhân viên văn phòng áo sơ mi trắng tay dài, quần tây. Công
nhân thì áo sơ mi xanh có logo trƣớc ngực trái rất nhỏ nếu đi từ xa sẽ không
nhận biết đƣợc đó là nhân viên của công ty nào. Tỷ lệ 6.7% triết lý kinh doanh
là thấp nhất, điều này chứng tỏ công ty đã có những triết lý kinh doanh rất đúng
đắn và phù hợp.
Trong các yếu tố cấu thành thành tố văn hóa thƣơng hiệu thì yếu tố đƣợc
đánh giá nổi bật nhất là triết lý kinh doanh, rất tốt 81.4%, không tốt chỉ 6.7%.
yếu tố cần thay đổi để hoàn thiện hơn là yếu tố đồng phục nhân viên, rất tốt
52.2%, không tốt 19.2%.
62
Nhìn chung thành tố văn hóa doanh nghiệp đƣợc các nhân viên đánh giá
rất cao, hiện tại đã rất tốt và họ mong muốn sau này càng tốt hơn nửa để có thể
góp phần cải thiện đời sống nhân viên.
(Nguồn kết quả khảo sát)
Hình 4.2 Kết quả đánh giá về văn hóa tổ chức
Ở kết quả khảo sát về văn hóa tổ chức các yếu tố hầu nhƣ đƣợc đánh giá
ở mức độ bình thƣờng. Cao nhất là quản lý, giám sát 71.1% nhân viên cho rằng
cấp quản lý chƣa thật sự quan tâm đến họ, cấp trên còn tình trạng lạm dụng
chức quyền để bao che, có hiện kéo bè kéo phái, những lúc hàng gấp có h trợ
giúp đỡ công nhân nhƣng sau đó lại kể ơn và bắt họ phải theo phe mình. Tiếp
đến là bộ máy quản lý, các phòng ban, bố trí công việc 69.5%, ở yếu tố này
nhân viên cho rằng việc sắp xếp bộ máy quản lý, các phòng ban khá tốt, chặt
chẽ, tuy nhiên việc bố trí công việc vẫn chƣa hợp lý, một số nhân viên làm việc
quá nhiều, một số thì nhàn r i, việc nhiều mà bố trí nhân công không nhiều dẫn
đến tình trạng tăng ca, gây tổn hại đến sức khỏe ngƣời lao động. Sự phối hợp
các bộ phận, phòng ban 57.7% và tham gia các cuộc hội thảo là 50.6%.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Không tốt Bình thƣờng Rất tốt
Môi trƣờng làm việc
Bộ máy quản lý, các
phòng ban, bố tr việc
Quản lý, giám sát
Sự phối hợp các bộ
phận, phòng ban
Tham gia các cuộc hội
họp, hội thảo
63
Yếu tố đƣợc đánh giá không tốt tỷ lệ rất thấp. Cao nhất là tham gia các
cuộc hội họp 19.9% vì công nhân chƣa đƣợc tham gia các cuộc hội họp nhiều,
chủ yếu là đƣợc phổ biến lại nên không đƣợc trực tiếp ý kiến. Các cuộc thảo
luận vẫn chƣa sôi nổi, vì các nhân viên còn rụt rè không dám nói lên ý kiến của
mình, sợ phát biểu sai sẽ mất mặt. Ngoài ra các yếu tố khác đều rất thấp đƣợc
đánh giá dƣới 10%.
Ở thành tố này yếu tố môi trƣờng làm việc đƣợc nhân viên đánh giá rất
cao. Rất tốt ở mức 61.5%, Bình thƣờng 33.7% và không tốt chiếm một tỷ lệ rất
nhỏ 4.8%. Hầu hết đều cho rằng công ty rất chú trọng đến môi trƣờng làm việc,
luôn tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên, nhà ăn rộng rãi, sạch sẽ,
thoáng mát, bãi giữ xe rộng, có mái che, máy móc, thiết bị đầy đủ, một công
nhân có thể ngồi nhiều máy để may tạo ra sản phẩm chứ không phải một ngƣời
một máy. Môi trƣờng làm việc tốt nhƣng nhân viên mong muốn ngày càng cải
thiện hơn, tiên tiến hơn để nhân viên làm việc nhẹ nhàng hơn, thoải mái hơn.
Nhìn chung ở thành tố văn hóa tổ chức nhân viên đánh giá ở mức độ
bình thƣờng, cần đƣợc cải thiện hơn nữa. Yếu tố môi trƣờng làm việc rất tốt.
(Nguồn kết quả khảo sát)
Hình 4.3 Kết quả đánh giá về văn hóa doanh nhân
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Không tốt Bình thƣờng Rất tốt
Trình độ, năng lực, phẩm
chất của lãnh đạo Tầm nhìn, k năng giao
tiếp của lãnh đạo Các góp ý của lãnh đạo
Lãnh đạo tôn trọng nhân
viên Lãnh đạo đƣa ra những ý
kiến chỉ đạo rõ
64
Trình độ, năng lực, phẩm chất của lãnh đạo và tầm nhìn, k năng giao
tiếp của lãnh đạo đƣợc đánh giá rất tốt, tỷ lệ rất cao 80.4%, 64.7%. Đánh giá
không tốt rất thấp 2.9%, 3.8%. Còn lại là bình thƣờng. Các nhà lãnh đạo đƣợc
nhân viên cho là rất giỏi, có tài và có tâm . Điển hình nhƣ ng Ngô Trƣờng Sơn
– Giám đốc kinh doanh nội địa đƣợc anh chị em nhân viên rất quý mến, là một
nhà lãnh đạo tài giỏi nhƣng rất gần gũi với nhân viên. Ông từng nói “Tôi ƣớc
ao một điều, nhân viên tôi sống vì cái tâm với công nhân nhiều hơn, tận tụy vì
công nhân nhiều hơn, yêu thƣơng công nhân nhiều hơn…Quản lý công nhân
bằng chữ Tình. Tôi mong họ nhẹ nhàng, nhiệt tình, quan tâm tới công nhân nhƣ
những gì họ đối với tôi.”
Các góp ý của lãnh đạo đƣợc đánh giá bình thƣờng 61.8%, rất tốt là
32.4%, không tốt 5.8%. Vì đƣợc nhân viên nhận xét rằng các góp ý của lãnh
đạo có lúc đúng đắn, lúc không. Nhiều lúc thiếu thực tế vì trực tiếp quản lý
công nhân không phải là cấp lãnh đạo mà là các bộ phận quản lý khác.
Còn về yếu tố lãnh đạo tôn trọng nhân viên và lãnh đạo đƣa ra những ý
kiến chỉ đạo rõ ràng thì đƣợc đánh giá là bình thƣờng 68.3%,84%. Đôi khi các
ý kiến đóng góp của nhân viên không đƣợc lãnh đạo xem xét, ghi nhận, đặt ra
yêu cầu công việc nhƣng không quan tâm đến nhân viên sẽ thực hiện nhƣ thế
nào. Ngoài ra các ý kiến chỉ đạo của các cấp không thống nhất, không rõ ràng
gây khó khăn cho việc thực hiện công việc. Các nhà lãnh đạo cần hoàn thiện
hơn nửa để có thể thống nhất đƣợc lòng nhân viên để họ tận tậm phục vụ cho
công việc mà không còn bất cứ mối lo lắng nào về mặt tinh thần.
65
(Nguồn kết quả khảo sát)
Hình 4.4 Kết quả đánh giá về văn hóa giao tiếp
Về văn hóa giao tiếp mức đánh giá rất tốt thấp, cao nhất là không khí
làm việc đƣợc nhân viên đánh giá 38.1%, nhân viên làm việc nghiêm túc,
không kh khá căng th ng do lƣu lƣợng công việc nhiều gây áp lực.
Không khí làm việc và nhân viên h trợ, học hỏi, giúp đỡ nhau mức bình
thƣờng đƣợc đánh giá trên 50%. Không khí làm việc 54.8%, nhân viên h trợ,
học hỏi, giúp đỡ nhau 50.3%, ngôn ngữ giao tiếp thiếu tính tôn trọng, đặt lợi
ích của cá nhân lên trƣớc tập thể, nhân viên ít h trợ, học hỏi và giúp đỡ nhau.
Chủ yếu việc ai náy làm, những lúc hàng gấp quán lý có giúp đỡ may phụ
nhƣng sau đó kể công.
Phong cách ứng xử giao tiếp nội bộ không tốt lên đến 75.3% mối quan
hệ giữa các phòng ban còn rời rạc, giao tiếp ứng xử trong nội bộ không hài hòa,
bằng mặt mà không bằng lòng, quản lý quát nạt công nhân, có những cử chỉ và
hành động thiếu tôn trọng công nhân. Mối quan hệ giữa các nhân viên không
tốt 62.8% mối quan hệ giữa họ không thân thiện, kéo bè, kéo phái, đố kỵ, ganh
ghét lẫn nhau. 52.6% cho rằng họ không đƣợc đối xử công bằng, cơ hội việc
làm lại càng không. Ngƣời làm nhiều mà lại hƣởng ít. Kẻ làm ít mà lại đƣợc
hƣởng nhiều. Cấp trên luôn bao che, thiên vị, ƣu ái cho những nhân viên thân
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Không tốt Bình thƣờng Rất tốt
Phong cách ứng xử
giao tiếp nội bộ
Không kh làm việc
Mối quan hệ giữa các
nhân viên
Cơ hội làm việc, đối
xử công bằng
Nhân viên h trợ, học
hỏi, giúp đỡ nhau
66
thiết. Đánh giá theo cảm t nh, ngƣời nịnh nọt, thiếu thực lực luôn đƣợc thăng
chức. Công nhân làm việc cực khổ trong khi đó chế độ đãi ngộ vẫn chƣa đƣợc
tƣơng xứng.
Nhìn chung văn hóa giao tiếp tại công ty cần phải đƣa ra nhiều giải pháp
cấp thiết để cải thiện. Qua cách ứng xử không tốt nội bộ chia rẽ sẽ không tạo
đƣợc một khối sức mạnh cùng nhau phát triển. Tập trung tìm ra những vấn đề
về phong cách ứng xử giao tiếp nội bộ, mối quan hệ giữa các nhân viên, luôn
đối xử công bằng và tạo cơ hội việc làm cho nhân viên cạnh tranh lành mạnh.
Văn hóa giao tiếp là một thành tố rất quan trọng làm nên văn hóa doanh nghiệp
cho công ty vì vậy cần chú trọng và phát triển.
(Nguồn kết quả khảo sát)
Hình 4.5 Kết quả đánh giá về văn hóa kinh doanh
Văn hóa kinh doanh đƣợc đánh giá rất tốt. Chất lƣợng, giá trị sản phẩm
cao 70.2%, 76% đều này chứng tỏ những mẫu mã sản phẩm mà họ làm ra điều
rất chất lƣợng, giá trị sản phẩm cao, và đƣợc ngƣời tiêu dùng tin dùng. Ngoài
yếu tố chú trọng đến chất lƣợng, giá trị sản phẩm công ty cũng rất có trách
nhiệm đối với khách hàng, nhà cung cấp và môi trƣờng xã hội. Đƣợc thể hiện ở
tỷ số rất cao 77.6%, 53.5%, 80.8%. Hằng năm, công ty đều có những chính
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Không tốt Bình thƣờng Rất tốt
Chất lƣợng sản phẩm
Giá trị sản phẩm
Trách nhiệm đối với
khách hàng
Trách nhiệm đối với
nhà cung cấp
Trách nhiệm đối với
môi trƣờng, xã hội
67
sách ƣu đãi, tri ân cho khách hàng. Các đại lý bán hàng theo giá niêm yết của
công ty, tránh hiện tƣợng đội giá làm ảnh hƣởng đến ngƣời tiêu d ng. Đối với
nhà cung cấp luôn thanh toán đúng hạn, không trả chậm, chiếm dụng vốn của
nhà cung cấp, nhằm duy trì mối quan hệ hợp tác lâu dài, chữ t n làm đầu. Công
ty luôn quan tâm đến trách nhiệm đối với môi trƣờng, xã hội nộp thuế đầy đủ
và các loại thuế khác theo luật định, luôn chăm sóc đến đời sống cán bộ công
nhân viên, có nhiều chế độ đãi ngộ. Đồng thời tích cực tham gia các hoạt động
xã hội, giúp ngƣời nghèo, xây nhà tình thƣơng, ủng hộ đồng bào lũ lụt, thiên
tai…
Mức đánh giá bình thƣờng và không tốt không cao, chủ yếu do còn một
số vấn đề còn tồn tại. Nhƣng hầu hết đều nhận định Tổng Công Ty Việt Thắng
là công ty có nét văn hóa kinh doanh rất tốt.
Yếu tố văn hóa kinh doanh và văn hóa thƣơng hiệu đƣơc đánh giá tốt,
chỉ cần tìm những biện pháp nhằm cải thiện và nâng cao cho tốt hơn nửa. Văn
hóa tổ chức, văn hóa doanh nhân chủ yếu đƣợc đánh giá ở mức độ bình thƣờng
chƣa tốt nên cần tìm ra những giải pháp để hoàn thiện hơn. Đặc biệt văn hóa
giao tiếp ở công ty hiện nay đang là vấn đề cấp thiết, hầu hết kết quả khảo sát
đều cho là không tốt cần phải tìm ra nguyên nhân và có những giải pháp phù
hợp nhất nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty.
4.3 Thảo luận
Văn hóa doanh nghiệp trong công ty được thể hiện qua
Một tầm nhìn rõ ràng, một sứ mệnh và nhiệm vụ cụ thể, kiên định trong
mục tiêu, mạnh mẽ trong lãnh đạo, tuyển những ngƣời tài giỏi, tự do trong hợp
tác, quyền lực đƣợc chia sẽ, mục tiêu là khách hàng, ý tƣởng đƣợc xem xét, cải
tiến đƣợc ủng hộ, thành công đƣợc ghi nhận.
4.3.1. Những kết quả đạt đƣợc
Với quá trình hình thành và phát triển từ khi thành lập đến nay, Tổng
công ty Việt Thắng – VICOTEX đã và đang kh ng định vị tr của mình là 1
68
trong những công ty dệt may có quy mô và uy t n nhất trong ngành Dệt May
Việt Nam. Chất lƣợng sản phẩm của công ty đã đƣợc kh ng định tại thị trƣờng
các nƣớc. Vì vậy mà văn hóa doanh nghiệp cũng đƣợc công ty cũng đặc biệt
đƣợc chú trọng xây dựng. Hình thành nên một nền văn hóa riêng biệt trong thị
trƣờng dệt may.
Công ty đã xây dựng cho mình một cơ chế quản lý hiệu quả tạo cho
nhân viên một môi trƣờng làm việc lành mạnh, công bình hiệu suất lao động
cao, phát huy tối đa năng lực, t nh sáng tạo, năng động của nhân viên. Nhờ đó
mà công ty đã xây dựng cho mình một bộ khung nhân sự với những nhân viên
trẻ, sôi nổi luôn tràn đầy nhiệt huyết, đƣợc đào tạo cơ bản gắn bó lâu dài với sự
nghiệp phát triển của công ty. Ngoài ra công ty còn xây dựng cho mình một
chế độ thƣởng phạt công minh, ch nh sách đãi ngộ nhân sự hợp lý, không
ngừng kh ch lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Tạo môi trƣờng cạnh tranh
lành mạnh, cơ hội thăng tiến cho toàn bộ cán bộ công nhân viên. Các hoạt động
tập thể, nghi lễ của công ty đƣợc tổ chức thƣờng xuyên thể hiện sự quan tâm
của lãnh đạo công ty, luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của cán
bộ công nhân viên. Công ty cũng thƣờng xuyên tổ chức các kỳ nghỉ phép, tham
quan du lịch cho nhân viên, bên cạnh đó công ty cũng không ngừng quan tâm
đến gia đình cán bộ công nhân viên m i khi gặp khó khăn hay những dịp lễ tết
hiếu hỉ. Qua sự quan tâm đó công ty đã tạo lập đƣợc niềm tin đối với các nhân
viên, tạo đƣợc tinh thần đoàn kết, mối quan hệ mật thiết c ng quan tâm giúp đỡ
lẫn nhau hoàn thành nhiệm vụ. C ng đồng lòng chung sức hƣớng tới mục tiêu
vì sự nghiệp phát triển bền vững của công ty.
Công tác tuyên truyền đƣợc triển khai đều đặn qua các buổi phổ biến tập
huấn, đào tạo cho cán bộ công nhân viên hiểu rõ đƣợc các nguyên tắc, chuẩn
mực đạo đức và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, luôn ý thức đƣợc trách
nhiệm và nghĩa vụ của mình. Đặc biệt là việc áp dụng công tác truyền thông
nội bộ đã góp phần t ch cực cho công ty xây dựng cho mình một nền văn hóa
doanh nghiệp hợp với thời đại phát triển và nâng cao sức mạnh cạnh tranh trên
thị trƣờng may mặc đầy biến động.
69
Công ty đã có một số thành công nhất định trong việc xây dựng bản sắc
thƣơng hiệu, các giá trị cốt lõi, các giá trị theo đuổi của doanh nghiệp (sứ mệnh
kinh doanh, tầm nhìn chiến lƣợc, mục tiêu phát triển, kh ng định uy thế…)
nhằm nhắc nhở các thành viên luôn làm việc có hiệu quả, phấn đấu hết mình vì
tƣơng lai phát triển của công ty. Với những giá trị cốt lõi đã đƣợc xác lập và
hƣớng tới công ty luôn giữ vững uy t n và đạo đức kinh doanh, cung cấp cho
thị trƣờng những sản phẩm và dịch vụ theo đúng cam kết đã hứa hẹn với khách
hàng. Điều đó giúp cho uy t n và vị thế cạnh tranh ngày càng đƣợc nâng cao
trên thị trƣờng.
gu ên nhân dẫn đến thành ông
Định hƣớng xây dựng và phát triển văn hóa của Tổng Công Ty Việt
Thắng luôn bám sát bản sắc văn hóa dân tộc Việt Nam, kết hợp với sự tiếp thu
có chọn lọc tinh hoa văn hóa của nền quản lý tiên tiến trên thế giới.
Do công tác tuyên truyền và giáo dục văn hóa doanh nghiệp đƣợc thực
hiện một cách chuyên nghiệp và có sự quan tâm của các nhà lãnh đạo cấp cao,
khiến cho nội bộ công ty trở nên đồng nhất và c ng nhau phấn đấu xây dựng
văn hóa doanh nghiệp mạnh trở thành lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Luôn coi trọng yếu tố con ngƣời trong xây dựng và phát triển văn hóa
doanh nghiệp, tạo niềm tin và giữ nhân lực bằng ch nh sự tận tụy và cống hiến
của họ chứ không chỉ là đồng lƣơng mà công ty trả cho họ.
4.3.2. Những tồn tại, hạn chế
Mặc d công ty đã đạt đƣợc nhiều thành tựu trong xây dựng và phát
triển văn hóa doanh nghiệp, tạo ra những tác động t ch cực trong công tác quản
lý và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp nhƣng bên cạnh đó vẫn
còn những mặt hạn chế và tồn tại mà công ty cần khắc phục để tiến tới xây
dựng một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh.
Văn hóa giao tiếp là một trong những vấn đề khá nhạy cảm trong việc
hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp. Từ kết quả nghiên cứu cho thấy mặc dù rất
chú trọng đến vấn đề giao tiếp nhƣng trong thực tế công ty vẫn còn nhiều hạn
70
chế và yếu kém. Số đó không nhiều nhƣng cũng làm ảnh hƣởng phần nào đến
văn hóa giao tiếp của công ty. Giao tiếp nhẹ nhàng, lịch sự, văn minh và có văn
hóa hay ngƣợc lại còn phụ thuộc vào tâm trạng vui hay buồn.
Một số công nhân viên chƣa chú trọng đến văn hóa giao tiếp. Trong
quan hệ đồng nghiệp còn xảy ra tình trạng ganh ghét, nói xấu, hạ uy tín của
nhau, bằng mặt mà không bằng lòng. Cấp trên đôi lúc còn nóng t nh, thiếu quan
tâm, vui vẻ và thân thiện với công nhân viên do áp lực công việc quá nhiều.
Vẫn còn vài thành viên lén hút thuốc nơi công sở, uống rƣợu bia trƣớc khi đến
cơ quan, trang phục thiếu lịch sự, hay làm việc riêng trong giờ làm việc nhƣ
đọc báo, lƣớt facebook, chơi game, tán gẩu. Các nhân viên làm việc đ n đẩy
trách nhiệm cho nhau. Một số nhân viên ngại hỏi, ngại gặp, ngại tiếp xúc, e dè,
không chịu thay đổi làm ảnh hƣởng đến hiệu quả công việc.
Giao tiếp qua điện thoại nhiều lúc vẫn còn quên không xƣng tên, cơ
quan, đơn vị, trao đổi dài dòng, không tập trung vào trọng tâm, trả lời điện
thiếu nhã nhặn, ngắt điện thoại đột ngột không chào hỏi, bắt máy mà còn nói
chuyện với ngƣời bên ngoài. Trong các cuộc họp, hội nghị, học tập quên để chế
độ im lặng. Nhiều trƣờng hợp d ng điện thoại cơ quan giải quyết việc riêng.
Vẫn còn tình trạng nịnh trên, nạt dƣới, đố kỵ với đồng nghiệp mình.
gu ên nhân tồn tại
Không kh khá căng th ng do lƣu lƣợng công việc nhiều gây áp lực.
Ngôn ngữ giao tiếp thiếu tính tôn trọng, đặt lợi ích của cá nhân lên trƣớc
tập thể, nhân viên ít h trợ, học hỏi và giúp đỡ nhau. Chủ yếu việc ai náy làm,
những lúc hàng gấp quán lý có giúp đỡ may phụ nhƣng sau đó kể công.
Phong cách ứng xử giao tiếp nội bộ không tốt, mối quan hệ giữa các
phòng ban còn rời rạc, giao tiếp ứng xử trong nội bộ không hài hòa, bằng mặt
mà không bằng lòng, quản lý quát nạt công nhân, có những cử chỉ và hành
động thiếu tôn trọng công nhân.
71
Mối quan hệ giữa các nhân viên không tốt, mối quan hệ giữa họ không
thân thiện, kéo bè, kéo phái, đố kỵ, ganh ghét lẫn nhau. Không đƣợc đối xử
công bằng, cơ hội việc làm lại càng không. Ngƣời làm nhiều mà lại hƣởng ít.
Kẻ làm ít mà lại đƣợc hƣởng nhiều. Cấp trên luôn bao che, thiên vị, ƣu ái cho
những nhân viên thân thiết. Đánh giá theo cảm t nh, ngƣời nịnh nọt, thiếu thực
lực luôn đƣợc thăng chức. Công nhân làm việc cực khổ trong khi đó chế độ đãi
ngộ vẫn chƣa đƣợc tƣơng xứng.
Nhìn chung văn hóa giao tiếp tại công ty cần phải đƣa ra nhiều giải pháp
cấp thiết để cải thiện. Qua cách ứng xử không tốt nội bộ chia rẽ sẽ không tạo
đƣợc một khối sức mạnh cùng nhau phát triển. Văn hóa giao tiếp là một thành
tố rất quan trọng làm nên văn hóa doanh nghiệp cho công ty vì vậy cần chú
trọng và phát triển.
4.4 Đề xuất giải pháp nghiên cứu
4.4.1 Giải pháp hoàn thiện văn hóa giao tiếp
Cải thiện phong cách ứng xử giao tiếp trong nội bộ
Giao tiếp nội bộ công ty là hình thức trao đổi thông tin, từ hai cá nhân
trở lên với nhau một cách có ý thức và vô thức, bằng phƣơng thức ngôn ngữ và
phi ngôn ngữ, trực tiếp và gián tiếp, theo mục đ ch của từng cá nhân, tổ chức.
Để cải thiện phong cách ứng xử giao tiếp trong nội bộ thì cần phải có những
giải pháp hoàn thiện mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên đối với cấp dƣới và cấp
dƣới đối với cấp trên.
Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới: Luôn tin tƣởng và tín
nhiệm nhân tài, cần cho nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, phát huy t nh
sáng tạo. Đào tạo nhân tài, thƣờng xuyên cho nhân viên tham gia các khóa học
ngắn hạn, tìm hiểu công nghệ mới, đáp ứng đƣợc yêu cầu hoạt động của doanh
nghiệp. Luôn luôn lắng nghe ý kiến cấp dƣới. Tránh trƣờng hợp truyền đạt
thông tin mang tính chất áp đặt, bắt buộc. Luôn tôn trọng và quan tâm cấp
dƣới, không đƣợc dùng những lời lẽ thiếu tế nhị, kém văn minh. Đối xử với
nhân viên bằng tấm lòng và trái tim, tăng cƣờng mối quan hệ tình cảm giữa
72
lãnh đạo và cấp dƣới. Tạo đƣợc niềm tin cho nhân viên. Luôn giữ lời, nếu
không thực hiện đƣợc phải phản hồi, xin l i. Khen chê kịp thời, đúng lúc, đúng
ch . Giao tiếp luôn phải có hai chiều, khi giao tiếp, trao đổi thông tin cần phải
giải thích rõ vấn đề. Đôi lúc dùng lại xem cấp dƣới có hiểu và ý kiến gì hay
không. Cần trao đổi một cách th ng thắng và cởi mở. Minh bạch, rõ ràng và
công bằng tránh tình trạng mâu thuẫn nội bộ. Luôn biết giữ khoảng cách với
nhân viên, không để nhân viên vƣợt mặt, thiếu tôn trọng vì quá dễ dãi trong
công việc. Mệnh lệnh truyền đạt phải có giá trị, chỉ thị ngắn gọn, đơn giản, dễ
hiểu tránh dài dòng, lôi thôi. Phải chịu trách nhiệm về chỉ thị mà mình đã đƣa
ra. Khi chỉ thị phải nói rõ mục đ ch, nội dung và có biện pháp cụ thể để thực
hiện.
Văn hóa ứng xử của cấp dưới đối với cấp trên: Luôn tuân thủ trật tự
đ ng cấp, không đƣợc vƣợt cấp. Cần phải phản hồi thƣờng xuyên công việc của
mình, tiếp nhận những lời phê bình một cách vô tƣ. Khi có ý kiến nên trình bày
ngắn gọn, cụ thể. Hiểu đƣợc nhà quản lý mong chờ gì để đáp ứng cho tốt. Tôn
trọng và cƣ xử khéo léo đúng mực với cấp trên, không nói xấu, chê bai lãnh
đạo. Học hỏi phong cách và kinh nghiệm của cấp trên. Hoàn thành tốt công
việc đƣợc giao, chấp nhận những thử thách mới. Làm việc với tinh thần đồng
đội và sẵn sàng giúp đỡ.
Cải thiện mối quan hệ giữa các nhân viên
Tránh tình trạng bè phái, chia rẽ nội bộ, lôi kéo bè phái nơi công sở. Xây
dựng mối quan hệ đồng nghiệp dựa trên tinh thần hợp tác, học hỏi, giúp đỡ lẫn
nhau. Đƣa ra nhiều biện pháp k luật khi không tuân thủ quy định của công ty.
Không tò mò về việc riêng, cuộc sống riêng tƣ của ngƣời khác, không nói xấu
sau lƣng ngƣời khác, không lật lọng, cố chấp với những sai lầm của đồng
nghiệp. Cần có đi có lại với đồng nghiệp, không nên trao đổi một cách thực
dụng, chỉ vì lợi ch riêng tƣ của mình. Giao tiếp với nhau nhƣng giữ ở một mức
độ hợp lý. Cạnh tranh lành mạnh vì mục tiêu chung. Đối xử với nhau chân
thành, khen chê một cách công bằng, phân biệt rõ ràng giữa việc công và việc
tƣ. Phải biết lắng nghe để học hỏi, để phân biệt đƣợc việc gì đúng, việc gì sai.
73
Không nên ngắt ngang lời của ngƣời khác một cách tùy tiện, gây thiếu thiện
cảm. Luôn cùng nhau bàn bạc và tìm ra điểm chung, tránh nghi kị lẫn nhau.
Cải thiện cơ hội làm việc và đối xử công bằng
Lãnh đạo luôn tin tƣởng nhân viên, mạnh dạn giao những công việc
quan trọng cho nhân viên. Cung cấp cho nhân viên những dịch vụ h trợ cần
thiết. Cho nhân viên biết việc họ phải làm, có kế hoạch rõ ràng cụ thể. Công
nhận thành quả làm việc của nhân viên, khuyến kh ch khen thƣởng kịp thời. Có
thể thƣởng nóng nếu nhân viên hoàn thành tốt công việc đƣợc giao. Ngăn chặn
sớm những nhân tố có thể làm ảnh hƣởng xấu, tiêu cực đến hoạt động của nhân
viên. Thực hiện trao đổi thƣờng xuyên, đánh giá và thực hiện kịp thời những
thay đổi cần thiết để h trợ nhân viên làm việc. Khuyến khích nhân viên thực
hiện công việc một cách khéo léo. Tuyển chọn d ng ngƣời đúng việc, đúng
ch , tránh tình trạng bao che, chỉ sử dụng ngƣời nhà, ngƣời cùng phe. Luôn đối
xử công bằng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Thúc đẩy quá trình cạnh
tranh lành mạnh. Không đƣợc thiên vị, xem thƣờng thành quả của nhân viên.
Phân chia công việc phù hợp. Luôn khuyến khích và lắng nghe ý kiến của nhân
viên.
Nhân viên hỗ trợ, học hỏi, giúp đỡ nhau và cải thiện m i trƣờng làm
việc
Thƣờng xuyên trao đổi thông tin, h trợ và hợp tác với nhau. Phải luôn
thân thiện, giúp đỡ nhau trong những lúc khó khăn, truyền dậy kinh nghiệm
làm việc cho nhân viên mới, tạo cho những nhân viên mới gia nhập tổ chức
niềm tin vào sứ mệnh của công ty, tạo điều kiện làm quen và kết thân với các
đồng nghiệp mới, truyền thông mở phải luôn đƣợc khuyến khích và duy trì, tất
cả các nhân viên phải biết đƣợc mọi mặt trong hoạt động của doanh nghiệp.
Thƣờng xuyên tổ chức các cuộc họp với toàn thể nhân viên, tại cuộc họp này
nhân viên có thể đƣa ra bất cứ câu hỏi nào liên quan đến doanh nghiệp. Xây
dựng một môi trƣờng văn hóa tôn trọng lẫn nhau, sau khi làm việc xong nhân
viên luôn cảm thấy vui vẻ với cảm giác những ý kiến của mình luôn đƣợc lắng
nghe. Tuyển dụng nhân viên có khả năng làm việc hòa đồng, vui vẻ với các
74
đồng nghiệp xung quanh, có tinh thần đồng đội cao và sẵn sàng chia sẽ những
công việc khó khăn. Thƣờng xuyên tổ chức các hoạt động ngoại khóa, câu lạc
bộ dành cho nhân viên. Lãnh đạo luôn tin tƣởng và khuyến khích nhân viên
làm việc, tập trung chú trọng sức khỏe tin thần và thể chất của nhân viên, nhân
viên đƣợc tạo điều kiện về thời gian và sự tự do để chăm lo cho cuộc sống cá
nhân của họ. Khi có sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân, họ sẽ
làm việc hiệu quả hơn, thƣờng xuyên thăm khám sức khỏe của nhân viên. Có
những đãi ngộ thỏa đáng cho nhân viên để họ có thể gắn bó lâu dài với tổ chức.
Đầu tƣ phát triển cơ sở vật chất tốt hơn nhƣ mở rộng quy mô nhà máy, xí
nghiệp, đầu tƣ các máy móc trang thiết bị hiện đại…
4.4.2 Giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức
Hoàn thiện cơ chế quản lý của công ty. Hiện tại việc quản lý, giám sát
chƣa quan tâm đến nhân viên lắm, cần có những quyết định khen thƣởng hợp
lý, đồng thời đƣa ra các biện pháp xử phạt đối với những nhân viên không tuân
thủ nội quy của công ty. Giám sát không đƣợc tạo không kh căng th ng cho
nhân viên, không đƣợc la mắng, có những hành vi xúc phạm đến danh dự của
nhân viên. Quản lý, giám sát phải là những ngƣời đồng hành và giúp đỡ nhân
viên hoàn thành công việc đƣợc giao. Xây dựng hành lang pháp lý để bảo vệ
nhân viên. Cơ chế quản lý đƣợc đƣa ra nhanh chóng hơn, rõ ràng hơn và buộc
ngƣời thi hành có trách nhiệm hơn với công việc của mình.
Tăng cƣờng quản lý trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, các phòng
ban, bố trí công việc. Tổ chức bộ máy quản lý theo hƣớng chuyên tinh gọn nhẹ
phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Mạnh dạn sắp xếp, bố
trí lại bộ máy của công ty. Có sự chỉ đạo thống nhất, xuyên xuốt từ trên xuống
dƣới, qui định rõ quyền hạn và trách nhiệm của m i phòng ban, tránh tình trạng
các phòng ban tự đặt riêng luật của mình gây ảnh hƣởng đến nội bộ công ty.
Quan tâm hơn nửa đến yếu tố con ngƣời. M i ngƣời đều có một nguồn
lực riêng tiềm ẩn, nhà quản lý có vai trò đánh thức những tiềm ẩn đó. Quan tâm
hơn nửa với thuật d ng ngƣời vừa bao dung, vừa nghiêm khắc, giữ uy tín, sắp
75
xếp công việc phù hợp với từng đối tƣợng. Tạo bầu không khí làm việc thoải
mái cho nhân viên làm việc. Các thành viên tích cực tham gia, đóng góp ý kiến.
Đẩy mạnh biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Đào tạo
nhân lực quản lý, đào tạo tại ch nhƣ mở các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn,
mở các hội thảo, đào tạo ngoài công ty thông qua việc gửi đi đào tạo, hoặc tự
học bổ xung nghiệp vụ chuyên môn. H trợ kinh phí cho nhân viên học tập,
khuyến khích nhân viên học thêm tin học, tiếng Anh và các thứ tiếng khác để
có thể phục vụ tốt hơn cho công việc.
Nâng cao công tác tuyển dụng. Quá trình tuyển chọn phải xuất phát từ
kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và kế hoạch nguồn nhân lực. Tuyển
chọn ngƣời có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với công việc, ngƣời có phẩm
chất tốt trung thực, gắn bó yêu nghề.
Có chế độ đãi ngộ và cải thiện môi trƣờng làm việc cho nhân viên,
khuyến kh ch tài ch nh, tăng lƣơng tƣơng xứng với công việc thực hiện đƣợc,
có chế độ tiền thƣởng cao khi hoàn thành xuất sắc công việc, thực hiện đầy đủ
các ch nh sách cho ngƣời lao động. Cải thiện môi trƣờng làm việc ngày càng
tốt hơn. Các phòng ban b trợ và giúp nhau hoàn thành công việc.
Cải thiện t nh nhất quán, truyền đạt cho tất cả CB CNV đều hiểu về sứ
mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty. Ngay cả những công nhân mới
tuyển dụng. Tăng cƣờng mối quan hệ các phòng ban bằng việc tổ chức các
cuộc thi, các chƣơng trình giải tr , vui chơi thể thao để nhân viên có cơ hội giao
lƣu, học hỏi và xây dựng tình cảm. Nhƣ tổ chức giải đá banh mini hàng năm,
cuộc thi “Tiếng hát công nhân”, tổ chức liên hoan nội bộ công ty, tất niên, giải
đánh bóng chuyển, cuộc thi “Công Nhân Thạo Nghề”,…
4.4.3 Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nhân
Hoàn thiện văn hóa doanh nhân ch nh là hoàn thiện phong cách lãnh
đạo. Tiêu chuẩn của một nhà lãnh đạo giỏi là phải biết chia sẽ, biết mở rộng
quan hệ, biết thành thật, biết trao quyền cho nhân viên, biết phát triển văn hóa
công sở. Và phải biết đƣợc 5 cái không, không sợ thay đổi, không chỉ tay 5
76
ngón, không rên rỉ luôn luôn hành động, không áp đặt, không quên yếu tố con
ngƣời và môi trƣờng xã hội.
Ngƣời lãnh đạo là ngƣời có tầm nhìn xa, có khả năng chiến lƣợc, dự
đoán trƣớc đƣợc những thay đổi, cơ hội lớn trong tƣơng lai. 12 k năng mà nhà
lãnh đạo cần theo đuổi để trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc: K năng nền tảng:
có sự nhận thức tốt về bản thân, khả năng xây dựng các mối quan hệ và khả
năng xác định rõ những kỳ vọng. K năng định hƣớng: Định hƣớng và phát
triển những ngƣời khác trở thành lãnh đạo giỏi. K năng gây ảnh hƣởng: Luôn
tạo ra một môi trƣờng mang t nh động viên, khích lệ nhằm gây ảnh hƣởng đến
ngƣời ủng hộ lôi kéo họ đi theo một phƣơng hƣớng hành động nhất định. K
năng làm chủ tình thế: Luôn luôn tập trung, làm chủ tình thế không để các tác
nhân khác làm ảnh hƣởng tới quyết định đƣa ra, giúp hoàn thành công việc tốt
hơn. K năng quản lý và lập kế hoạch: lãnh đạo là ngƣời xây dựng tầm nhìn
chiến lƣợc cho công ty, đồng thời phải quản lý và lập kế hoạch cho các mục
tiêu mà công ty cần đạt tới. Cần phát huy k năng này để có thể thay đổi khi
cần thiết. K năng giao quyền hiệu quả: phải biết phát hiện nhân tài, phân
quyền và phân bổ công việc hợp lý, có ch nh sách đãi ngộ đối với ngƣời giỏi,
khuyến kh ch và giúp đỡ họ làm việc tốt hơn. K năng giao tiếp: phải biết cách
khuyến kh ch, đông viên và thuyết phục. K năng tƣơng tác: biết lắng nghe,
linh hoạt và thông cảm. K năng tạo động lực: đứng phía sau nhân viên, giúp
đỡ, khuyến khích và khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc. K năng giải
quyết vấn đề: giải quyết vấn đề nhanh và chính xác, công bằng. Có tƣ duy
chiến lƣợc: Những chiến lƣợc đúng đắn sẽ giúp cho công ty phát triển tốt. Tự
tin và quyết đoán: khi đứng trƣớc những khó khăn cần tự tin và quyết đoán giải
quyết.
Ngoài ra nhà lãnh đạo cũng phải là một ngƣời có sức khỏe, có đạo đức,
trình độ nâng lực, có phong cách và luôn thực hiện tốt trách nhiệm xã hội.
Lấy con ngƣời làm gốc, nâng cao ý thức tinh thần trách nhiệm của nhân
viên để k ch th ch lòng say mê, t nh chủ động, sáng tạo của họ. Tổ chức cuộc
thi “ Tƣởng Sáng Tạo Sản Phẩm Mới” hàng năm. Đƣa ra cơ cấu giải thƣởng
77
hấp dẫn cho những ai có ý tƣởng hay. Giáo dục ý thức cho từng thành viên để
họ coi doanh nghiệp là “ngôi nhà thứ 2” của mình để trở thành nhận thức chung
của tập thể và tạo nội lực cho phát triển. Ban lãnh đạo thƣờng xuyên quan tâm
đến nhân viên, động viên thăm hỏi khi nhân viên gặp khó khăn, ốm đau, cƣới
sinh, ma chay. Tạo sự công bằng và công khai khen, thƣởng, phạt. Những
ngƣời có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều phải đƣợc tôn trọng
và đƣợc hƣởng lợi ch vật chất xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra. Nhân viên
nào có thành t ch xuất sắc nhất năm sẽ đƣợc tặng 1 chuyến du lịch sang nƣớc
ngoài c ng gia đình (vợ, chồng và 2 con).
4.4.4 Giải pháp hoàn thiện văn hóa thƣơng hiệu
Hiện nay văn hóa thƣơng hiệu tại công ty đƣợc đánh giá rất tốt cần giữ
gìn và phát huy những nét văn hóa đặc trƣng đó, đồng thời phát triển thêm một
số nét mới phù hợp với hiện tại.
Nâng cao uy tín, danh tiếng của Tổng Công Ty Việt Thắng trong ngành
Dệt May và ngƣời tiêu dùng. Thƣờng xuyên tham gia các hội chợ triển lãm
quốc tế để đƣa thƣơng hiệu dệt may Việt Thắng đến thị trƣờng nƣớc ngoài. Sản
phẩm may mặc chú trọng từng chi tiết nhỏ để sản phẩm làm ra đạt chất lƣợng.
Tăng cƣờng khâu kiểm tra, giám sát đảm bảo hàng hóa xuất xƣởng đạt tiêu
chuẩn. Thƣờng xuyên nghiên cứu thị trƣờng, tiềm hiểu thị hiếu của từng đối
tƣợng ngƣời tiêu d ng để tạo ra đƣợc sản phẩm, mẫu mã ph hợp. Đa dạng sản
phẩm, nâng cao chất lƣợng sản phẩm toàn diện, đáp ứng đƣợc nhiều nhu cầu
và mong muốn của khách hàng. Chăm sóc khách hàng, tạo sự gắn bó với
khách hàng, nghiên cứu xây dựng dữ liệu thông tin khách hàng, phân loại và có
những chƣơng trình khuyến mãi phù hợp. Luôn giữ chữ tín với khách hàng,
làm hài lòng khách hàng, cạnh tranh lành mạnh, tuân theo luật pháp nhà nƣớc.
Cải thiện quy trình nghiệp vụ, tác phong, thái độ làm việc của nhân viên.
Nâng cao nhận thức về vai trò của thƣơng hiệu trong hoạt động kinh doanh.
Thƣờng xuyên tổ chức các buổi hội thảo về thƣơng hiệu, xây dựng thƣơng hiệu
với sự tham gia của các chuyên gia. Khuyến khích nhân viên bầu chọn thƣơng
hiệu mạnh trên website Http://thuonghieuviet.com. Nhìn nhận những khuyết
78
điểm của mình để thay đổi. Nghiên cứu và học hỏi quá trình xây dựng thƣơng
hiệu của các thƣơng hiệu dệt may khác…
Nâng cao nâng lực tài ch nh để có thể phát triển thƣơng hiệu tốt hơn.
Tập trung thu hút vốn đầu tƣ trong nƣớc và nƣớc ngoài bằng cách đƣa ra đƣợc
những sản phẩm tiềm năng, thu hút đƣợc thị hiếu ngƣời tiêu d ng. Khi có vốn
đầu tƣ công ty sẽ có thể nhập thêm nhiều máy móc thiết bị tiên tiến, tập trung
nghiên cứu thị trƣờng, phát triển nhiều mẫu mã sản phẩm mới. Tạo môi trƣờng
làm việc thuận lợi cho nhân viên, giảm áp lực công việc, đƣợc tăng lƣơng đời
sống vật chất, tinh thần đƣợc nâng cao nhân viên sẽ tập trung làm việc tốt, từ
đó chất lƣợng sản phẩm đƣợc nâng cao. Tạo nên uy t n, thƣơng hiệu cho công
ty.
Cải tiến nâng cấp website của công ty, cập nhật tin tức hình ảnh của
công ty thƣờng xuyên. Các thông tin về công ty đƣợc đƣa lên phải đầy đủ, dễ
hiểu. Cần chú trọng quảng bá hình ảnh nhiều hơn. Tăng cƣờng, đẩy mạnh hoạt
động khuyến mãi nhằm kh ch th ch ngƣời tiêu dùng. Xây dựng thƣơng hiệu,
thổi hồn cho thƣơng hiệu tiếp tục phát huy phƣơng chăm phát triển c ng khách
hàng, nâng cao khả năng th ch ứng, xây dựng chiến lƣợc hành động cụ thể để
đáp ứng đƣợc những biến động không ngừng của thị trƣờng, tăng cƣờng cũng
cố và mở rộng các mối quan hệ với khách hàng. Xây dựng chế độ hậu mãi hợp
lý tạo lòng tin khách hàng, tổ chức chƣơng trình “Giải V NG Cho 10 Năm
Đồng Hành” cho những khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty từ 10 năm
trở lên. Đặt ra mục tiêu doanh thu sản phẩm mới để định hƣớng cho nhân viên
trong công ty biết họ phải làm gì, làm nhƣ thế nào để đạt đƣợc mục tiêu, quản
lý nguồn nhân lực, quy định thời gian hoàn thành công việc để đảm bảo chất
lƣợng và tiến độ. Cân bằng giữa thời gian làm việc và giao lƣu, trao đổi kinh
nghiệm.
Hoàn thiện tốt về nguồn nhân lực từ khâu tuyển dụng, đào tạo, tạo môi
trƣờng làm việc và đãi ngộ hợp lý. Tuyên truyền, phổ biến tầm nhìn, sứ mệnh,
triết lý kinh doanh. Luôn hoàn thành tốt trách nhiệm đối với xã hội. Đƣa các
tôn chỉ đặt ở những nơi dễ dàng thấy nhất ở công ty, sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý
79
kinh doanh của công ty rất khó tìm. Để đảm bảo cho mọi nhân viên trong công
ty và cả đại lý cũng nhƣ khách hàng biết và hiểu đƣợc một cách sâu sắc, công
ty nên đƣa những giá trị này ở mọi nơi ở công ty để mọi ngƣời có thể thấy dễ
dàng hơn, từ đó hiểu đƣợc hệ thống tôn chỉ của công ty và cùng nhau phát
triển. Xác lập triết lý kinh doanh thống nhất đƣợc cả lợi ch dài hạn và ngắn
hạn. Để các thành viên trong công ty có thể thấm nhuần đƣợc triết lý kinh
doanh của doanh nghiệp, ban giám đốc cần đƣa ra chiến lƣợc thay đổi theo
từng thời điểm, đặc biệt có thể dung hòa đƣợc mục tiêu của các thành viên
trong công ty với tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lƣợc của tổ chức. Khuyến kh ch
mọi ngƣời tham gia vào định nghĩa và định hƣớng sứ mệnh. Ban giám đốc tạo
nên cơ hội cho nhân viên đƣợc nói lên suy nghĩ và định hƣớng của họ đối với
công ty.
Đồng phục hiện nay vẫn chƣa hợp lý, cần thiết kế lại thể hiện thƣơng
hiệu công ty hơn, đồng phục nhân viên văn phòng cần phải đẹp hơn. Nhân viên
đi làm mặc đúng đồng phục, tránh tình trạng thích gì mặc náy nhƣ hiện nay.
4.4.5 Giải pháp hoàn thiện văn hóa kinh doanh
Văn hóa kinh doanh của công ty đƣợc đánh giá tốt nhất trong các yếu tố
cấu thành văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thời buổi cạnh tranh gây gắt
nhƣ hiện nay đã làm tốt thì phải làm tốt hơn nữa mới có thể tồn tại và phát triển
vì vậy phải chú trọng đƣa ra các giải pháp hợp lý hơn cho việc xây dựng văn
hóa kinh doanh.
Duy trì phƣơng châm “Phát triển c ng khách hàng”. Đặt tinh thần khách
hàng là thƣợng đế, luôn có trách nhiệm, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách
hàng, đảm bảo giao hàng đúng tiến độ không chậm trễ. Cung cấp đầy đủ thông
tin về chất lƣợng sản phẩm để khách hàng biết và lựa chọn cho phù hợp. Bán
hàng đúng giá và tiếp thu ý kiến phản hồi của khách hàng. Tập trung phát triển
thêm nhiều mẫu mã mới để ngƣời tiêu dùng lựa chọn. Nâng cao chất lƣợng sản
phẩm, có chế độ hậu mãi tốt.
80
Hoàn thành tốt trách nhiệm đối với nhà cung cấp, luôn tuân thủ theo hợp
đồng, giao hàng đúng hẹn, không nợ quá hạn, không phân biệt đối xử giữa
khách hàng lớn và nhỏ, đảm bảo bí mật kinh doanh giữ 2 bên, không tiết lộ,
mua bán thông tin cho các công ty khác.
Đầu tƣ phát triển thêm nhiều đại lý, cửa hàng bán sản phẩm để ngƣời
tiêu dùng dễ dàng tiếp cận với sản phẩm. Tăng cƣờng nghiên cứu thị trƣờng,
hiểu tâm lý và thị hiếu ngƣời tiêu d ng để tập trung nghiên cứu phát triển sản
phẩm phù hợp. Cung cấp những thông tin giúp khách hàng nhận biết đƣợc hàng
thật, hàng giả từ đó đảm bảo lợi ích của khách hàng. Hoàn thành tốt nghĩa vụ
đối với nhà nƣớc. H trợ giúp đỡ những hoàn cảnh khó khăn.
Đào tạo, bồi dƣỡng phát triển nguồn nhân lực. Lấy con ngƣời làm gốc
cho mọi thành công. Luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của
nhân viên giúp họ an tâm làm việc.
thức tinh thần trách nhiệm, doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không
chỉ ở số lƣợng của cải mà còn phải thỏa mãn nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã
hội hiện đại nhƣ t ch cực ủng hộ, tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, văn hóa, xã
hội thúc đẩy khoa học k thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các hoạt động
nhân đạo này sẽ làm cho hình ảnh doanh nghiệp đẹp hơn, uy t n hơn. Đó cũng
là hƣớng phát triển lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệp đóng góp ngày
cành nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đ ch “dân giàu, nƣớc mạnh, xã
hội công bằng, văn minh” mà Đảng đã đề ra đƣợc toàn dân ủng hộ.
81
TÓM TẮT CHƢƠNG 4
Chƣơng 4 tác giả đã trình bày đƣợc mục tiêu phát triển của Tổng
Công Ty Việt Thắng. Đồng thời đã trình bày đƣợc kết quả nghiên cứu
thông qua kết quả khảo sát, đánh giá của các nhân viên đang làm việc tại
công ty về các thành tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp gồm có: văn hóa
thƣơng hiệu, văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nhân, văn hóa giao tiếp, và
văn hóa kinh doanh thể hiện ở cấp độ 1 và cấp độ 2. Thông qua kết quả
khảo sát tác giả nhận thấy vấn đề văn hóa doanh nghiệp tại công ty vẫn
còn rất nhiều hạn chế. Yếu nhất ở thành tố văn hóa giao tiếp cần phải tập
trung đƣa ra nhiều biện pháp khắc phục để hoàn thiện văn hóa doanh
nghiệp. Từ đó tạo đƣợc nét văn hóa đặc trƣng giúp công ty luôn phát triển
và giữ vững vị thế của mình trƣớc thị trƣờng cạnh tranh gây gắt nhƣ hiện
nay.
82
Chƣơng 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.1 Đóng góp và hạn chế của luận văn
5.1.1 Những đóng góp
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp.
Khảo sát, phân t ch, đánh giá đƣợc các thành tố cấu thành văn hóa doanh
nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng.
Giúp ban lãnh đạo đánh giá đƣợc thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại
công ty, biết đƣợc thành tố nào đƣợc đánh giá tốt và thành tố nào không tốt.
Đề xuất đƣợc các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp.
5.1.2 Những hạn chế
Mặc d đã hết sức nổ lực để hoàn thành đề tài này, bên cạnh những
đóng góp thiết thực, nghiên cứu này vẫn còn một số hạn chế nhất định:
Văn hóa doanh nghiệp là vấn đề còn khá mới, đƣợc hình thành qua hành
vi của con ngƣời nên là một lĩnh vực khá rộng, khó có thể đánh giá bằng một
chuẩn mực nào. Nên việc khảo sát cần nhiều thời gian và công sức.
Số liệu khảo sát chƣa tổng thể chỉ mới thực hiện ở một số khảo sát nhất
định. Việc thu thập số liệu còn hạn chế vì số liệu mang tính chất nội bộ. Một số
nhân viên hợp tác không nhiệt tình, trả lời bảng khảo sát qua loa.
Việc thu thập thông tin chỉ mới ở cấp độ thứ nhất và cấp độ thứ 2 của
văn hóa doanh nghiệp.
Ngoài ra do những yếu tố khách quan về trình độ, thời gian, nguồn
thông tin nên tác giả không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định.
83
5.2 Kết luận
Nền kinh tế Việt Nam đang phát triển rất mạnh mẽ c ng với đó là sự gia
tăng các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc. Không chỉ số lƣợng các doanh
nghiệp tăng một cách nhanh chóng mà còn là sự trƣởng thành và lớn mạnh của
một phần doanh nghiệp trong nƣớc. Tuy nhiên, sự phát triển này mang t nh
nhỏ, lẻ, thiếu ổn định và bền vững. Các doanh nghiệp đa số chƣa định hình
đƣợc bản sắc kinh doanh riêng.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực còn
có sự giao lƣu giữa các dòng văn hóa đa dạng, ảnh hƣởng tới phong cách, thái
độ làm việc của doanh nghiệp. Nhu cầu của con ngƣời cũng chuyển sang chú
trọng tới mặt giá trị văn hóa. Canh tranh bằng k thuật trong thời đại thế giới
ph ng không còn chiếm đia vị lâu dài do t nh chất khuếch tán nhanh của công
nghệ k thuật. Thay vào đó là vai trò then chốt của văn hóa doanh nghiệp trong
canh tranh bởi lẽ khác với k thuật, văn hóa doanh nghiệp rất khó hoặc không
thể bắt chƣớc đƣợc toàn bộ, nó sẽ tạo nên những nét riêng, sức hấp dẫn cho
doanh nghiệp. Văn hóa m i doanh nghiệp sẽ góp phần lớn định hình t nh cách,
phong thái của những con ngƣời trong doanh nghiệp. Một công ty với văn hóa
nhiệt tình, trách nhiệm sáng tạo hay trì trệ, ỉ lại của cá nhân sẽ ảnh hƣởng trực
tiếp đến sự phát triển, hƣng thịnh hay thoái lui của một công ty.
Có thể thấy rõ: VHDN bao gồm các yếu tố đạo đức nằm trong khuôn
khổ pháp luật. VHDN không thể hình thành một cách tự phát mà đƣợc hình
thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân m i doanh nghiệp, m i doanh
nhân, của nhà nƣớc và các tổ chức xã hội. Thực tiễn cho thấy hệ thống thể chế,
đặc biệt là thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thế chế văn
hóa tác động rất sâu sắc đến việc hình thành và hoàn thiện VHDN.
Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới
không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta
đã xây dựng đƣợc một văn hoá ph hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá
và duy trì các giá trị tốt và truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
84
Đúng nhƣ E.Heriôt nhận định “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác
bị quên đi – cái đó là văn hóa”.
Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Tổng Công Ty Việt Thắng vẫn còn
tồn tại nhiều vấn đề cần giải quyết. Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến các
giải pháp để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tạo động lực thúc đẩy quá trình
sản xuất kinh doanh, phát triển bền vững và kh ng định đƣợc vị thế của mình
trong tƣơng lai.
Qua tình hình khảo sát thực tế, phân t ch, đánh giá về 5 thành tố của văn
hóa doanh nghiệp. Thành tố còn nhiều hạn chế và đƣợc đánh giá thấp nhất là
văn hóa giao tiếp, vì vậy cần t ch cực áp dụng nhiều giải pháp để hoàn thiện
hơn. Tiếp đến là văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nhân, đa phần nhân viên đánh
giá ở mức độ bình thƣờng cao. Đƣợc đánh giá tốt nhất là văn hóa kinh doanh
và văn hóa thƣơng hiệu. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra đƣợc những tồn tại và
hạn chế cần giải quyết nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp không phải dừng
ở những tồn đọng đã định hƣớng giải quyết mà sẽ mở ra nhiều hƣớng mới cho
doanh nghiệp trong thời gian tới.
Xây dựng VHDN không chỉ là vấn đề của m i Doanh nghiệp, các cơ
quan Nhà nƣớc cũng cần có trách nhiệm trong vấn đề này. Đó là: Cần có sự
quan tâm, hƣớng dẫn, tạo ra những diễn đàn… để các doanh nghiệp hiểu và ý
thức đƣợc tầm quan trọng của VHDN. Nhà nƣớc cần đề ra những ch nh sách,
chủ trƣơng về xây dựng VHDN, bởi xây dựng VHDN là tăng sức cạnh tranh
cho các Doanh nghiệp Việt Nam và đồng thời cũng là tăng sức cạnh tranh cho
cả nền kinh tế, đƣa nền kinh tế Việt Nam phát triển, thực hiện đƣợc mục tiêu
lớn của đất nƣớc là Dân giàu - Nƣớc mạnh - Xã hội công bằng văn minh.
5.3 Kiến nghị với nhà nƣớc
Quán triệt quan điểm của Đảng và Nhà nƣớc về xây dựng văn hóa kinh
doanh và văn hóa doanh nghiệp Việt Nam. Nét đặc trƣng của văn hóa kinh
doanh là phụ thuộc vào trình độ phát triển của kinh doanh. Tuy nhiên văn hóa
có tính bảo tồn còn kinh doanh thì có tính năng động. Văn hóa không theo kịp
trình độ phát triển kinh doanh thì nó sẽ trở thành yếu tố kìm hãm sự phát triển
85
của kinh doanh. Vì vậy phải coi yếu tố văn hóa trong hoạt động kinh doanh là
một nhu cầu nội tại, một sự phát triển tất yếu. Tại đại hội VIII, Đảng ta kh ng
định; “Văn hóa là nền tảng tinh thần của xã hội, vừa là mục tiêu, vừa là động
lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội”
Khai thác các giá trị tinh thần thích hợp cho xây dựng văn hóa doanh
nhân Việt Nam qua những cuộc giao lƣu văn hóa quốc tế từ đó những nhƣợc
điểm sẽ đƣợc khắc phục.
Thiết lập các điều kiện tiền đề cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Tạo lập môi trƣờng pháp lý thuận lợi, công bằng cho các doanh nghiệp. Nâng
cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp thông qua các hoạt động nghiên cứu,
tuyên truyền. Xây dựng các trung tâm tƣ vấn về văn hóa doanh nghiệp thông
qua các trƣờng đại học, viện nghiên cứu…
Xây dựng môi trƣờng kinh doanh trong sạch, xóa bỏ các thủ tục hành
chính rờm rà, đào tạo phẩm chất đạo đức của các cán bộ công chức, tránh tình
trạng cấu kết với doanh nghiệp gây nên tình trạng cạnh tranh không lành mạnh.
Hoàn thiện hệ thống pháp luật, xóa bỏ cơ chế bao cấp, độc quyền. Đẩy mạnh
hợp tác đối ngoại thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Ban hành các văn bản nhằm
tạo hành lang pháp lý để doanh nghiệp kinh doanh thông thoáng. Tuyên truyền
tầm quan trọng của đạo đức kinh doanh, xây dựng về tiêu chuẩn văn hóa trong
thời kỳ hội nhập. Đổi mới giáo dục để đào tạo ra nguồn lực tốt, có tay nghề,
trình độ và nâng lực. Thƣờng xuyên tổ chức các giải thƣởng nhằm thúc đẩy sự
phát triển kinh tế, tạo điều kiện trao đổi và học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau.
86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. AlRies.Laura Ries (2014). Dịch giả Minh Hƣờng - Khánh Chi – Tƣờng
Vân. “22 Quy Luật Bất Biến Trong Xây Dựng Thương Hiệu”. Nhà xuất bản
Tri Thức.
2. Đặng Thanh Vân (2014). “10 Bước Cất Cánh Thương Hiệu”. Nhà xuất bản
Lao Động.
3. Đ Hữu Hải (2014). “Hệ Thống Tiêu Chí Nhận Diện Văn Hóa Doanh
Nghiệp – Vận Dụng Cho Doanh Nghiệp Việt Nam”. Luận án tiến sĩ. Đại
Học Kinh Tế Quốc Dân.
4. Đ Thị Phi Hoài (2011). “Giáo Trình Văn Hóa Doanh Nghiệp”. Nhà xuất
bản Tài Chính.
5. Đ Thị Thanh Tâm (2006). “Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp Cho Các
Doanh Nghiệp Việt Nam Trong Xu Thế Hội Nhập Kinh Tế Quốc Tế”. Luận
văn thạc sĩ. Đại Học Kinh Tế.
6. Edar.H.Schein (2012). Dịch giả Nguyễn Phúc Hoàng. “Văn Hóa Doanh
Nghiệp Và Sự Lãnh Đạo”. Nhà xuất bản DT Books & Nhà xuất bản Thời
Đại.
7. Hồ Thiện Thông Minh (2012). “Bài Giảng Văn Hóa Doanh Nghiệp Và
Thay Đổi Doanh Nghiệp”. web: www.tailieu.vn
8. Hoàng Gia Media Group (2010). “Chìa Khóa Thành Công”. Nhà xuất bản
Lao Động - Xã Hội.
9. Huỳnh Quốc Thắng (2014). “Giáo Trình Văn Hóa Doanh Nghiệp”. Đại
Học Quốc Tế Hồng Bàng.
10. Huỳnh Thanh Hoàng (2006). “Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Chiến Lược
Kinh Doanh Của Công Ty Dệt Việt Thắng Đến Năm 2020”. Luận văn thạc
sĩ. Đại Học Kinh Tế.
11. Lê Văn Thuận (2014). “Hoàn Thiện Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty
Cổ Phần Điện Máy REE”. Luận văn thạc sĩ. Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng.
12. Lƣu Thị Tuyết Nga (2011). “Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty Cổ
Phần Xuất Nhập Kh u Lâm Thủy Sản Bến Tre”. Luận văn thạc sĩ. Đại Học
Kinh Tế.
87
13. Mộc Quế (2012). “Kỹ Năng Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp”. Web:
www.hoconlinecungmocque.com
14. Ngô Thị Việt Hoa (2012). “Tái Cơ Cấu Tổ Chức Các Doanh Nghiệp May
Của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam”. Luận án tiến sĩ. Đại Hoạc Kinh Tế
Quốc Dân.
15. Nguyễn Anh Tuấn (2011). “Ảnh hưởng Của Văn Hóa Doanh Nghiệp Đến
Sự Gắn Bó Với Tổ Chức Của Nhân Viên Công Ty Năng Lượng MeKong”.
Luận văn thạc sĩ. Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng.
16. Nguyễn Đình Thọ (2013). “Phương Pháp Nghiên Cứu Khoa Học Trong
Kinh Doanh”. Nhà xuất bản Lao Động - Xã Hội.
17. Nguyễn Thành Công (2013). “Văn Hóa Kinh Doanh Sơn Mài Xuất Kh u
Tại Công Ty TNHH Sản Xuất Và Thương Mại Trường Vũ”. Luận văn thạc
sĩ. Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng.
18. Nguyễn Thị Hồng Thắm (2014). “Tác Động Của Văn Hóa Tổ Chức Lên Hệ
Thống Thù Lao Khuyến Khích Trong Các Doanh Nghiệp Việt Nam”.Luận
án tiến sĩ. Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.
19. Nguyễn Thị Việt Hoa (2013). “Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại VNPT Bắc
Giang”. Luận văn thạc sĩ. Học Viện Bƣu Ch nh Viễn Thông.
20. Phạm Th y Dung (2014). “Chiến Lược Cạnh Tranh Của Tổng Công Ty
Việt Thắng Trong Bối Cảnh Hội Nhập Kinh tế Quốc Tế”. Luận văn thạc sĩ.
Đại Học Quốc Gia Hà Nội Trƣờng Đại Học Kinh tế.
21. Phan Đình Quyền – Nguyễn Văn Dung – Lê Việt Hƣng (2010). “Văn Hóa
Tổ Chức & Lãnh Đạo”. Nhà xuất bản Giao Thông Vận Tải.
22. Phạm Văn Cơ (2013). “Chiến Lược Phát triển Văn Hóa Doanh Nghiệp
Của Tổng Công Ty 15 - Giai Đoạn 2012 – 2030”. Luận văn thạc sĩ. Đại
Học Quốc Tế Hồng Bàng.
23. Tổng Công Ty Việt Thắng – CTCP (2015). Web: www.vietthang.com.vn
Phụ lục 1: PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Kính gửi: …………………………………………………………………
Tôi tên: DƢƠNG THANH THẢO – hiện đang là học viên cao học, khoa
đào tạo sau đại học trực thuộc trƣờng Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng.
Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “HO N THI N VĂN
HÓA DOANH NGHI P TẠI TỔNG CÔNG TY VI T TH NG”
Để có thể đƣa ra đƣợc giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa
doanh nghiệp tại công ty, xin anh/chị vui lòng dành chút thời gian trao đổi ý
kiến của mình về một số vấn đề sau:
1. Theo anh/chị văn hóa doanh nghiệp có tầm quan trọng nhƣ thế nào đối
với quá trình sản xuất kinh doanh và phát triển của công ty?
2. Theo anh/chị việc đầu tƣ vào phát triển văn hóa doanh nghiệp có cần
thiết? Tại sao?
3. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty của anh/chị nhƣ thế nào?
Có đƣợc chú trọng hay không?
4. Trong 5 thành tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp (văn hóa thƣơng hiệu,
văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nhân, văn hóa giao tiếp, văn hóa kinh
doanh) thành tố nào anh/ chị hài lòng nhất? Yếu tố nào không hài lòng?
Tại sao?
5. Theo anh/chị cần làm gì để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của công
ty? Trong thời gian tới cần tập trung hoàn thiện thành tố nào nhất?
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị!
Phụ lục 2: PHIẾU KHẢO SÁT NHÂN VIÊN
Kính gửi: ……………………………………………………………
Tôi tên: Tôi tên: DƢƠNG THANH THẢO – hiện đang là học
viên cao học, khoa đào tạo sau đại học trực thuộc trƣờng Đại Học Quốc Tế
Hồng Bàng.
Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “HO N THI N VĂN
HÓA DOANH NGHI P TẠI TỔNG CÔNG TY VI T TH NG”. Nhằm mục
đ ch khảo sát, đánh giá thực trạng và đƣa ra các giải pháp hoàn thiện văn hóa
doanh nghiệp tại công ty hiện nay.
Kính mong các anh/chị vui lòng dành chút thời gian trả lời phiếu khảo
sát dƣới đây. Những thông tin anh/chị cung cấp rất quan trọng và giúp ích rất
nhiều cho công trình nghiên cứu của tôi, từ đó có những giải pháp mới nhằm
hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty.
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác và giúp đỡ của các anh/chị!
Cam kết bảo mật thông tin: Phiếu khảo sát kh ng ghi danh ngƣời trả
lời. Các dữ liệu phục vụ cho công trình nghiên cứu luận văn, không mang tính
chất kinh doanh, thƣơng mại, mục đ ch khác. Tôi xin cam kết bảo mật và hoàn
toàn chịu trách nhiệm đối với dữ liệu thu thập đƣợc trong phiếu khảo sát này.
Hướng dẫn trả lời: Đánh dấu [X] vào ô đã chọn
I. PHẦN THÔNG TIN VỀ ĐỐI TƢỢNG KHẢO SÁT:
1. Vị trí công tác
□ Cán bộ quản lý □ Nhân viên văn phòng □ Công nhân sản xuất
2. Giới tinh □ Nam □ Nữ
3. Trình độ
□ Sau đại học □ Đại học □ Cao đ ng
□ Trung cấp □ THPT □ Trình độ khác
4. Độ tuổi □ Dƣới 30 tuổi □ Từ 30 đến 40
□ Từ 40 đến 50 □ Trên 50
5. Thâm niên công tác □ Dƣới 5 năm □ Từ 5 đến 10 năm
□ Từ 10 đến 15 năm □ Từ 15 đến 20 năm □ Trên 20 năm
II. PHẦN KHẢO SÁT
Xin vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của anh/chị!
STT Các mức độ văn hóa doanh nghiệp của
Tổng Công Ty Việt Thắng
Không
tốt
Bình
thƣờng
Rất
tốt
1 2 3
I. Văn hóa thƣơng hiệu
1 Biểu tƣợng, logo, slogan, các ấn phẩm…
2 Đồng phục nhân viên
3 Chính sách chất lƣợng
4 Sứ mệnh, tầm nhìn
5 Triết lý kinh doanh
II. Văn hóa tổ chức
6 Môi trƣờng làm việc
7 Bộ máy quản lý, các phòng ban, bố trí việc
8 Quản lý, giám sát
9 Sự phối hợp các bộ phận, phòng ban
10 Tham gia các cuộc hội họp, hội thảo
III. Văn hóa doanh nhân
11 Trình độ, năng lực, phẩm chất của lãnh đạo
12 Tầm nhìn, k năng giao tiếp của lãnh đạo
13 Các góp ý của lãnh đạo
14 Lãnh đạo tôn trọng nhân viên
15 Lãnh đạo đƣa ra những ý kiến chỉ đạo rõ
IV. Văn hóa giao tiếp
16 Phong cách ứng xử giao tiếp nội bộ
17 Không khí làm việc
18 Mối quan hệ giữa các nhân viên
19 Cơ hội làm việc, đối xử công bằng
20 Nhân viên h trợ, học hỏi, giúp đỡ nhau
V. Văn hóa kinh doanh
21 Chất lƣợng sản phẩm
22 Giá trị sản phẩm
23 Trách nhiệm đối với khách hàng
24 Trách nhiệm đối với nhà cung cấp
25 Trách nhiệm đối với môi trƣờng, xã hội
Ý kiến khác:
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của anh/chị!
Phụ lục 3: KẾT QUẢ KHẢO SÁT
I. THÔNG TIN VỀ ĐỐI TƢỢNG KHẢO SÁT
STT CHỈ TIÊU Tần Số Tỷ Lệ
(%)
1 VỊ TRÍ CÔNG
TÁC
Cán bộ quản lý 15 4.8
Nhân viên văn phòng 96 30.8
Công nhân sản xuất 201 64.4
Cộng 312 100
2 GIỚI TÍNH
Nam 118 37.8
Nữ 194 62.2
Cộng 312 100
3 TRÌNH ĐỘ
Sau đại học 3 1.0
Đại học 46 14.7
Cao đ ng 21 6.7
Trung cấp 18 5.8
Trung học phổ thông 28 9.0
Trình độ khác 196 62.8
Cộng 312 100
4 ĐỘ TUỔI
Dƣới 30 tuổi 146 46.8
Từ 30 – 40 tuổi 89 28.6
Từ 40 – 50 tuổi 56 17.9
Trên 50 tuổi 21 6.7
Cộng 312 100
5 THÂM NIÊN
CÔNG TÁC
Dƣới 5 năm 64 20.5
Từ 5 – 10 năm 87 27.9
Từ 10 – 15 năm 93 29.8
Từ 15 – 20 năm 47 15.1
Trên 20 năm 21 6.7
Cộng 312 100
II. PHẦN KHẢO SÁT
STT Các mức độ văn hóa doanh nghiệp
của Tổng Công Ty Việt Thắng
Số lƣợng Tỷ lệ %
1 2 3 4 5 6
I. Văn hóa thƣơng hiệu
1 Biểu tƣợng, logo, slogan, các ấn phẩm… 44 102 166 14.1 32.7 53.2
2 Đồng phục nhân viên 60 89 163 19.2 28.6 52.2
3 Chính sách chất lƣợng 29 93 190 9.3 29.8 60.9
4 Sứ mệnh, tầm nhìn 36 48 228 11.5 15.4 73.1
5 Triết lý kinh doanh 21 37 254 6.7 11.9 81.4
II. Văn hóa tổ chức
6 Môi trƣờng làm việc 15 105 192 4.8 33.7 61.5
7 Bộ máy quản lý, các phòng ban, bố trí việc 23 217 72 7.4 69.5 23.1
8 Quản lý, giám sát 28 222 62 9.0 71.1 19.9
9 Sự phối hợp các bộ phận, phòng ban 17 180 115 5.4 57.7 36.9
10 Tham gia các cuộc hội họp, hội thảo 62 158 92 19.9 50.6 29.5
III. Văn hóa doanh nhân
11 Trình độ, năng lực, phẩm chất của lãnh đạo 9 52 251 2.9 16.7 80.4
12 Tầm nhìn, k năng giao tiếp của lãnh đạo 12 98 202 3.8 31.4 64.7
13 Các góp ý của lãnh đạo 18 193 101 5.8 61.8 32.4
14 Lãnh đạo tôn trọng nhân viên 59 213 40 18.9 68.3 12.8
15 Lãnh đạo đƣa ra những ý kiến chỉ đạo rõ 35 262 15 11.2 84.0 4.8
IV. Văn hóa giao tiếp
16 Phong cách ứng xử giao tiếp nội bộ 235 40 37 75.3 12.8 11.9
17 Không khí làm việc 22 171 119 7.1 54.8 38.1
18 Mối quan hệ giữa các nhân viên 196 76 40 62.8 24.4 12.8
19 Cơ hội làm việc, đối xử công bằng 164 69 79 52.6 22.1 25.3
20 Nhân viên h trợ, học hỏi, giúp đỡ nhau 87 157 68 27.9 50.3 21.8
V. Văn hóa kinh doanh
21 Chất lƣợng sản phẩm 6 87 219 1,9 27.9 70.2
22 Giá trị sản phẩm 8 67 237 2.6 21.4 76.0
23 Trách nhiệm đối với khách hàng 11 59 242 3.5 18.9 77.6
24 Trách nhiệm đối với nhà cung cấp 29 116 167 9.3 37.2 53.5
25 Trách nhiệm đối với môi trƣờng, xã hội 5 55 252 1.6 17.6 80.8
Phụ lục 4: MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
TẠI TỔNG CÔNG TY VIỆT THẮNG
Ảnh 1: Công Ty CP May Việt Thắng Ảnh 2: Nhà Máy Dệt
Ảnh 3: Cổng Chính Tổng Công Ty Việt Thắng Ảnh 4: Cửa Hàng Bán Sản Phẩm Việt Thắng
Ảnh 5: Tổng Công Ty Việt Thắng Ảnh 6: Tổng Công Ty Việt Thắng
Ảnh 7: Cửa Hàng Trƣng Bày Ảnh 8: Cửa Hàng Trƣng Bày
Ảnh 9: Đồng Phục May 5 Ảnh 10: Đồng Phục Dệt
Ảnh 11: Đồng Phục Nhân Viên Văn Phòng Ảnh 12: Giấy Chứng Nhận Đăng Ký Kinh Doanh
Ảnh 13: Công Nhân May 3 Ảnh 14: ƣởng May 5 Trang Trí Mừng Ngày 08/03
Ảnh 15: Thẻ Ra Vào Ảnh 16: Nhà Ăn
Ảnh 17: Bãi Xe Ảnh 18: Sân Banh Công Ty
Ảnh 19: Hội Diễn Văn Nghệ Ảnh 20: Giải Đá Banh
Ảnh 21: May 5, May 3 Tham Quan Ảnh 22: Tân Niên
Ảnh 23: Tổng Kết S KD Năm 2015 Ảnh 24: Hội Chợ Quê Lần 3
Ảnh 25: Liên Hoan Tổng Kết S KD Năm 2015 Ảnh 26: Hội Chợ Quê Lần 3
Ảnh 27: Hội Chợ Quê Lần 3 Ảnh 28: Hội Chợ Quê Lần 3
Ảnh 29: Phong Trào Thể Dục Thể Thao Ảnh 30: Phong Trào Thể Dục Thể Thao
Ảnh 31: Phong Trào Thể Dục Thể Thao Ảnh 32: Phong Trào Thể Dục Thể Thao
Ảnh 33: Hoạt Động Từ Thiện Ảnh 34: Hoạt động từ thiện
Ảnh 34: Hoạt động từ thiện Ảnh 34: Hoạt động từ thiện
Ảnh 35: Hoạt động từ thiện Ảnh 36: Hoạt động từ thiện
Ảnh 37: Hoạt động từ thiện Ảnh 38: Hoạt động từ thiện
Ảnh 39: Hoạt động từ thiện Ảnh 40: Cửa Hàng Trƣng bày Việt Thắng
Ảnh 41: Nhà Ăn Ảnh 42: ƣởng May 3