Guarapari, 16 de outubro de 2003
Prof. Antônio Diomário de Queiroz, Dr.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINACentro Tecnológico
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINACentro Tecnológico
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Área de Concentração: Gestão de Negócios
A função objetivo da engenharia de
produção é criar a riqueza para a
sociedade por meio da agregação de valor
pelo processo de transformação de
insumos em produtos.
Diomário Queiroz
A CONTABILIDADE é um sistema de registro e apuração ou medição da riqueza.
LEITE, Hélio de Paula, 1988.
A CONTABILIDADE é um sistema de registro e apuração ou medição da riqueza.
LEITE, Hélio de Paula, 1988.
GONÇALVES & BATISTA,
1996.
O objeto da Contabilidade é o Patrimônio, em torno do qual a Ciência contábil desenvolve suas funções, como meio para alcançar sua finalidade.
AIA – American Institute of AccountantsAIA – American Institute of Accountants
A Contabilidade é a arte de registro, classificação e sintetização, de maneira significativa e em termos monetários, de transações e eventos que são em parte, de natureza financeira, e de interpretação de seus resultados.
HENDRIKSEN, Eldon S. e BREDA, Michael F., 1999.
Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda.
Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda.
Materiais utilizados por civilizações pré-
históricas do Oriente Próximo caracterizam um
sistema contábil utilizado entre 8000 e 3000 a.C.,
constituído de pequenas fichas de barro, para o
controle do produto da agricultura e da criação
de animais.
SCHMIDT, Paulo, 2000.
Materiais utilizados por civilizações pré-
históricas do Oriente Próximo caracterizam um
sistema contábil utilizado entre 8000 e 3000 a.C.,
constituído de pequenas fichas de barro, para o
controle do produto da agricultura e da criação
de animais.
SCHMIDT, Paulo, 2000.
Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda.
Na história da humanidade o surgimento da contabilidade precedeu o surgimento da moeda.
Era necessário um sistema para registro da
localização dessas mercadorias, de seus
proprietários e das possíveis dívidas surgidas com
suas transferências e direitos dos antigos
proprietários.
SCHMIDT, Paulo, 2000.
Era necessário um sistema para registro da
localização dessas mercadorias, de seus
proprietários e das possíveis dívidas surgidas com
suas transferências e direitos dos antigos
proprietários.
SCHMIDT, Paulo, 2000.
A criação do valor é resultado de milhares de decisões tomadas por pessoas e entidades todo o dia. O valor é criado e destruído, cada decisão no seu tempo. Assim, é necessário constantemente criar e controlar valor!!
A criação do valor é resultado de milhares de decisões tomadas por pessoas e entidades todo o dia. O valor é criado e destruído, cada decisão no seu tempo. Assim, é necessário constantemente criar e controlar valor!!
Processo de Agregação de Valor
INSUMOS:Fatores deProdução
Valor inicial
Fornecedor
Entrada ATIVIDADES PRIMÁRIAS
ATIVIDADES DE APOIO
PRODUTOS:Bens e Servi-ços vendáveis
Cliente
Saída Valor final
A contabilidade se caracteriza essencialmente, por ser a ciência do
controle.
Contabilidade é o sistema de informação que controla o patrimônio de uma
entidade.
A contabilidade se caracteriza essencialmente, por ser a ciência do
controle.
Contabilidade é o sistema de informação que controla o patrimônio de uma
entidade.
PADOVESE, Clóvis L., 1989.
…é assegurar o controle do patrimônio administrado, através do fornecimento de informações e orientação – necessárias à tomada de decisões – sobre a composição e as variações patrimoniais, bem como sobre o resultado das atividades econômicas desenvolvidas pela entidade para alcançar seus fins, que podem ser lucrativos ou meramente ideais (sociais, culturais, esportivos, beneficentes ou outros).
FRANCO, Hilário. 1996.
…é assegurar o controle do patrimônio administrado, através do fornecimento de informações e orientação – necessárias à tomada de decisões – sobre a composição e as variações patrimoniais, bem como sobre o resultado das atividades econômicas desenvolvidas pela entidade para alcançar seus fins, que podem ser lucrativos ou meramente ideais (sociais, culturais, esportivos, beneficentes ou outros).
FRANCO, Hilário. 1996.
Controle é o exercício da autoridade sobre um patrimônio ou processo ao longo do tempo, determinando que se realize conforme padrões desejados e
tomando as medidas corretivas necessárias se houver o afastamento
desses padrões.
Controle é o exercício da autoridade sobre um patrimônio ou processo ao longo do tempo, determinando que se realize conforme padrões desejados e
tomando as medidas corretivas necessárias se houver o afastamento
desses padrões.
A gestão consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.
NEWMAN, Willian H., 1991
O indicador de performance é a
informação representativa dos
fatores que determinam o alcance
dos padrões ou dos objetivos pré-
determinados.
O indicador de performance é a
informação representativa dos
fatores que determinam o alcance
dos padrões ou dos objetivos pré-
determinados.
Padrões desejados
Gestão
Padrões desejados
Gestão
Análise Ambiental
Gestão
Análise Ambiental
Gestão
O orçamento materializa os planos sob a
forma de valor
monetário
O orçamento permite
acompanhar a estratégia ,
verificar seu grau de êxito e, se necessário,
empreender a ação corretiva.
PLANEJAR
CONTROLAR EXECUTAR
Estratégia
Ação
Política e Diretrizes
Linhas de Ação
Mensuração e Informação
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Controle de
Gestão
Estratégia
Ação
Política e Diretrizes
Linhas de Ação
Mensuração e Informação
Ambiente Externo
Ambiente Interno
Controle de
Gestão
Slack: modelo geral da administração de produção
InputRecursos a
serem transformados
Materiais Informações
Consumidores
Instalações
Pessoal
Input
Recursos de transformação
Bens e
serviçosINPUT OUTPUT
Ambiente
Ambiente
Processode
Transformação
Plano
Planejamento e controle
Estratégia de produção
Melhoria
Papel e posição competitiva da
produção
Objetivos estratégicos da produção
O controle estratégico é orientado à manutenção e à melhoria contínua da posição competitiva da empresa.
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para assegurar seu adequado funcionamento. Essencialmente, busca garantir que todos os resultados planejados durante o processo de planejamento estratégico sejam realizados.
CERTO, Peter, 1993.
Controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão estratégica para assegurar seu adequado funcionamento. Essencialmente, busca garantir que todos os resultados planejados durante o processo de planejamento estratégico sejam realizados.
CERTO, Peter, 1993.
O controle estratégico é fundamental
para assegurar a gestão estratégica da
empresa, consentânea com as necessidades
identificadas pelos clientes e com a
adaptação organizacional decorrente da
monitoração dos eventos chaves do meio
ambiente.
O controle estratégico é fundamental
para assegurar a gestão estratégica da
empresa, consentânea com as necessidades
identificadas pelos clientes e com a
adaptação organizacional decorrente da
monitoração dos eventos chaves do meio
ambiente.
GestãoEstratégica
Metas
Gestão dosProcessos
Atividades
Visão e ValoresObjetivos Estratégicos
Gestão da Performance
Indicadores de Indicadores de Gestão - FCSGestão - FCS
Necessidades de informações
Arquitetura da InformaçãoArquitetura da Informação
Mel
hor
ia C
ontí
nu
a M
elhoria C
ontín
ua
Estratégia
Diomário
ProcessoProcessossProcessoProcessossFluxo de Transformação
e Agregação de Valor
SAÍDASENTRADAS
Fluxo de Informação
DadosDadosDadosDados
ProcedimentosProcedimentosAtividadesAtividades
ProcedimentosProcedimentosAtividadesAtividades
Planejamento e Planejamento e ProgramaçãoProgramação
Planejamento e Planejamento e ProgramaçãoProgramação
FEEDBACK
ControleControleControleControle
ProcessosEntradas Resultados
Variáveis Críticas de Desempenho
Estratégia
Gestão dos processos possibilita a alta administração focalizar a atenção na definição de estratégias, redirecionando recursos quando
a estratégia não está sendo consumada.
Gestão dos processos possibilita a alta administração focalizar a atenção na definição de estratégias, redirecionando recursos quando
a estratégia não está sendo consumada.
BRIMSON, J., 2000
... Mas gestão dos processos é mais do que somente implementar um amontoado de siglas
de três letras
Princípios da ABM1- Gestão de atividades,
não de recursos2- Eliminar desperdícios
de atividades
3- Alinhar atividades dentro dos processos
4 - Melhoramento contínuo das atividades
ABC ABM
ERP BSCTQM
... ela diz respeito a mudanças de conceitos e práticas de gestão BRIMSON, J., 2000
Primeiro e mais importante, ela integra informações gerenciais de todas as fontes da
organização para entender o impacto dos eventos chaves
Primeiro e mais importante, ela integra informações gerenciais de todas as fontes da
organização para entender o impacto dos eventos chaves
Gestão dos processosGestão dos processosBRIMSON, J., 2000
...para suprir a gestão com uma ferramenta que prediz problemas permitindo antecipar
ações preventivas
...para suprir a gestão com uma ferramenta que prediz problemas permitindo antecipar
ações preventivas
BRIMSON, J., 2000
Gestão dos processos minimiza constantemente a variação do processo e o
excesso de capacidade
Processo
Capacidade
Limitações
Evento
chave
Variação do processo
Custo atual = Custo processo + Var. do processo + Excesso de capacidade
eliminar eliminarBRIMSON, J., 2000
Controle orçamentário
Aspectoqualitativo
Controle estratégico
Aspectofinanceiro
Controle orçamentário
Aspectoqualitativo
Controle estratégico
Aspectofinanceiro
«Ele apoia-se sobre uma «Ele apoia-se sobre uma informação de gestão que informação de gestão que integra os aspectos de integra os aspectos de custo e de valor aos olhos custo e de valor aos olhos do cliente para análise das do cliente para análise das estratégias e atividades da estratégias e atividades da empresa.»empresa.»
Gestion, volume 21, numéro 3, septembre 1996, p. 95.
Controle de Gestão
O controle degestão
integrado
Mudanças tecnológicas,
sociais, políticas,econômicas,
ecológicas e jurídicas
Incertezasenfrentadas
pelasorganizações
Melhoria do Sistema de Informações parafacilitar o controle
Melhoria dos indicadoresquantitativos e
qualitativos
“A CONTABILIDADE GERENCIAL preocupa-se com a informação útil à Administração.”
ANTHONY, Robert N., 1974
A Contabilidade constitui o órgão de visão das empresas.
Uma boa contabilidade, simples e clara, que dê idéia exata das condições da empresa, é poderoso meio de direção.
FAYOL, H., 1995
ATIVIDADESDE APOIO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
INSUMOS:
Fatores de Produção
(RN, MO, K)
PRODUTOS:
Bens e ServiçosVendáveis
A Organização da Empresa compreende as atividades da
cadeia de valores
Os produtos são resultado dasatividades da cadeia de valores
ATIVIDADESDE APOIO
ATIVIDADES PRIMÁRIAS
INSUMOS:
Fatores de Produção
(RN, MO, K)
PRODUTOS:
Bens e ServiçosVendáveis
A Contabilidade de Gestão objetiva modelar as atividades
da empresa
A Contabilidade Financeira focaliza os insumos e os
produtos.
Contabilidade Financeira
Contabilidade de Gestão
Hugues Boisvert
É uma contabilidade analítica dos processos produtivos e de negócios.
É uma contabilidade analítica dos processos produtivos e de negócios.
Ao mensurar o valor na sua forma monetária, a CPA, além de proceder ao custeio por atividades direcionado a diversos objetos de custo, proporciona a análise dos fluxos de receita e de capital de longo prazo relacionados a diversos centros de responsabilidades e unidades de negócios.
Ao mensurar o valor na sua forma monetária, a CPA, além de proceder ao custeio por atividades direcionado a diversos objetos de custo, proporciona a análise dos fluxos de receita e de capital de longo prazo relacionados a diversos centros de responsabilidades e unidades de negócios.
A CPA amplia o campo da contabilidade de gestão além dos limites da funcão financeira e das restrições legais, resposabilizando-se pelo registro e mensuração da riqueza patrimonial em todas as suas naturezas e dimensões.
A CPA amplia o campo da contabilidade de gestão além dos limites da funcão financeira e das restrições legais, resposabilizando-se pelo registro e mensuração da riqueza patrimonial em todas as suas naturezas e dimensões. Constitui um sistema de informações físicas e financeiras útil para orientar a gestão estratégica das organizações a respeito do processo de agregação de valor ao longo de toda a cadeia produtiva.
Constitui um sistema de informações físicas e financeiras útil para orientar a gestão estratégica das organizações a respeito do processo de agregação de valor ao longo de toda a cadeia produtiva.
Uma importante contribuição que as novas tecnologias da informação e da comunicação proporcionaram à contabilidade de gestão foi melhorar sua acurácia na medição do valor agregado ao longo do processo produtivo.
A contabilidade por atividades facilita a reflexão sobre a direção futura dos negócios
Uma importante contribuição que as novas tecnologias da informação e da comunicação proporcionaram à contabilidade de gestão foi melhorar sua acurácia na medição do valor agregado ao longo do processo produtivo.
A contabilidade por atividades facilita a reflexão sobre a direção futura dos negócios
ACURÁCIA
Estratégia puramente deliberada e planejadaimpede a aprendizagem
Estratégia puramente emergenteimpede o controle
APRENDIZAGEMCONTROLE
Não podendo evitar os
eventos externos, a empresa
se organiza com
flexibilidade e estimula
internamente a adaptação da
estrutura e a melhoria das
atividades, num clima
favorável à aprendizagem e
à mudança.
Não podendo evitar os
eventos externos, a empresa
se organiza com
flexibilidade e estimula
internamente a adaptação da
estrutura e a melhoria das
atividades, num clima
favorável à aprendizagem e
à mudança.
São sistemas que estimulam a busca e aprendizado, favorecendo o desenvolvimento de novas estratégias como resposta às oportunidades ou problemas
percebidos pelos participantes da organização.
São sistemas que estimulam a busca e aprendizado, favorecendo o desenvolvimento de novas estratégias como resposta às oportunidades ou problemas
percebidos pelos participantes da organização.
ESTRATÉGIAS
APRENDIZAGEM
TÁTICAS
AÇÕES
SIMONS, R., 1995
ESTRATÉGIAS
APRENDIZAGEM
TÁTICAS
AÇÕES
SIMONS, R., 1995
Processo Estratégico Emergente
O Sistema de Controle Interativo oferece estrutura ou agenda para debates e motiva a reunião de informações fora dos canais de rotina.
Estratégia de Negócios
IncertezasEstratégicas
Debate eDiálogo
Sistema deControleInterativo
Visão da Cúpula
Escolha
Sinalização
Aprendizagem
SIMONS, R., 1995
Estratégia de Negócio
ValoresEssenciais
Sistemas de Crenças
Riscos a serem evitados
Sistemas de Limites
IncertezasEstratégicas
Sistemas de ControleInterativo
Variáveis Críticasde Desempenho
Sistemas de ControleDiagnóstico
SIMONS, R., 1995
Controle Estratégico de Custos: Um Modelo Avançado Aplicável a
Organizações de Serviços
Orientador: Prof. Prof. Antônio Diomário de QueirozAntônio Diomário de Queiroz Dr. Dr.Doutorando: Carlos Alberto DiehlCarlos Alberto Diehl
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAUNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAPrograma de Pós-graduação em Engenharia de Programa de Pós-graduação em Engenharia de
ProduçãoProdução
O conjunto de decisões de longo prazo, que envolve o comprometimento de recursos organizacionais para ação
concreta sobre o ambiente competitivo, visando o desempenho
da organização através do alcance de determinados objetivos.
Um controle estratégico de custos deve ser capaz, além de monitorar
quantitativamente os custos internos, os custos externos (cadeia de valor), os custos
dos concorrentes e do próprio posicionamento estratégico, de monitorar as premissas básicas que fundamentam a estratégia e as mudanças contextuais que
possam impactar significativamente a estrutura de custos da organização, direta
ou indiretamente.
Um controle estratégico de custos deve ser capaz, além de monitorar
quantitativamente os custos internos, os custos externos (cadeia de valor), os custos
dos concorrentes e do próprio posicionamento estratégico, de monitorar as premissas básicas que fundamentam a estratégia e as mudanças contextuais que
possam impactar significativamente a estrutura de custos da organização, direta
ou indiretamente.
ASAS
Management SystemManagement System
CMSCMSSCSSCS
SCC
Objeto da Tese
CMS: Cost Management System – Sistema de Custos Gerenciais SCS: Strategic Control System – Sistema de Controle Estratégico AS: Accounting System – Sistema Contábil
Um SCC deve incorporar além dos chamados controles cibernéticos, controles sócio-comportamentais (Simons) ou de Clã (Ouchi);
Um SCC deve monitorar/ controlar variáveis críticas (controle diagnóstico) e incertezas estratégicas (controle interativo);
Um SCC deve permitir a ocorrência do ciclo corretivo, mas também do ciclo evolutivo;
Um SCC deve considerar em sua configuração, o sistema de crenças e valores da organização, bem como sua estrutura organizacional;
Um SCC deve estar umbilicalmente ligado à estratégia da organização, mas deve permitir o saudável questionamento da estratégia corrente;
Um SCC deve controlar tanto aspectos internos (variáveis críticas, competências, processos estratégicos) como aspectos externos (concorrentes, cadeia de valor).
ValoresCentrais
Riscos aserem evitados
Variáveis dedesempenho
críticas
IncertezasEstratégicas
Estratégia deNegócio
Sistemas de Crenças
Sistemas de Controle Interativo
Sistemasde Limites
Sistemas de Controle de Diagnóstico
SCC
Visão Geral
ANÁLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DA ANÁLISE COMPARATIVA DOS PROCESSOS DA FOLHA DE PAGAMENTO PARA MELHORIA DA FOLHA DE PAGAMENTO PARA MELHORIA DA COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL - ESTUDO COMPETITIVIDADE EMPRESARIAL - ESTUDO DE CASOS EM EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE DE CASOS EM EMPRESAS INDUSTRIAIS E DE
SERVIÇOSSERVIÇOS
Orientador: Prof. Prof. Antônio Diomário de QueirozAntônio Diomário de Queiroz Dr. Dr.Mestranda: Cássia Regina de LimaCássia Regina de Lima
Objetivo Geral
Desenvolver um estudo de melhoria dos processos da folha de pagamento, por meio da análise comparativa dos processos de gestão de empresas brasileiras industriais e de serviços, visando a melhoria da competitividade empresarial.
IBC - International Benchmarking Clearinghouse
ProcessosProcessos
GeraisGerais
Processos Operacionais
Processos Processos Administrativos Administrativos
e de Suportee de Suporte
Subdivisão Processos Administrativos e de SuporteSubdivisão Processos Administrativos e de Suporte
8Gerenciamento e desenvolvimento de recursos humanos
9Gerenciamento da informação
10Gerenciamento de recursos físicos e financeirosGerenciamento de recursos físicos e financeiros
11Execução de programa de gerenciamento integral
12Gerenciamento de relacionamento externos
13Gerenciamento de mudanças e melhorias
Subníveis do Processo Contábil-financeiroSubníveis do Processo Contábil-financeiro
10.2.1- Processo de contas a pagar
10.2.2- Gestão da folha de pagamento10.2.2- Gestão da folha de pagamento
10.2.3- Processo de contas a receber e créditos
10.2.4- Fechamento de livros contábeis
10.2.5- Processo de informação de benefícios e aposentadoria
10.2.6- Gerenciamento das despesas de viagem e recepção de convidados
Sub-processos de suporte
Uso de ativos fixos e materiais10.2.2.9
Gestão do sistema de informação 10.2.2.8
Administração e supervisão do processo10.2.2.7
Gestão decadastro deempregados
10.2.2.1
Gestão dedadosvariáveis
10.2.2.2
Processamentodo pagamento
10.2.2.3
Ajustes definal deperíodo
10.2.2.4
Ajustes definal de anocalendário
10.2.2.5
Ajustes definal deexercício
10.2.2.6
Ajustes da folha depagamentopara fins deorçamento
10.1.1.X
Sub processos operacionais
Gestão decadastro deempregados
10.2.2.1
Gestão dedadosvariáveis
10.2.2.2
Proces-samentopagamento
10.2.2.3
Ajustes definal deperíodo
10.2.2.4
Ajustes definal de anocalendário
10.2.2.5
Ajustes definal deexercício
10.2.2.6
10.2.2.1.1
Criar umcadastro
10.2.2.1.2Fornecerinformaçõesrelativas a umcadastro
10.2.2.1.3
Modificarum cadastrojá existente
Dados Gerais Resultados
1º quartil
2º quartil
3º quartil Criar um
cadastroTempo necessário para criar um cadastro (em minutos)
50.7 39 58 78
Número de cadastros criados por 100 empregados
24.8 7 21 59
Custo anual por empregados R$ 2.82 R$
0.68 R$ 2.27
R$ 4.23
Relacionamento Fornecedor e Cliente e a Avaliação do Desempenho do
Fornecedor
Orientador: Prof. Osmar Possamai, Dr. Prof. Osmar Possamai, Dr.Mestrando: Ivan Frederico Hudler Ivan Frederico Hudler
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAUNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAPrograma de Pós-graduação em Engenharia de Programa de Pós-graduação em Engenharia de
ProduçãoProdução
Objetivo geralObjetivo geral
Desenvolvimento de um modelo de medição do desempenho de fornecedores, integrável a um sistema ERP (Enterprise Resourcing Planning), que auxilie a tomada de decisões estratégicas sobre a cadeia dos fornecedores.
Cliente Fornecedores
A cadeia de fornecimento é como uma corrente, cujos elos interligados devem trabalhar sinergicamente;
As empresas que não buscam a lealdade de seus clientes imediatos abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro. (FREDERICK REICHHELD, 2000)
Construindo Relacionamentos
(entre Clientes e Fornecedores)
Relacionamentotransacional
Fonte:Baily, Farmer, Jessop, Jones (2000) Compras - Princípios e Administração p.22
Relacionamentomútuo
Construindo Relacionamentos (entre Clientes e Fornecedores)
Fornecendo Valor ao Cliente
O diferencial de Valor está nos benefícios adicionais. (Kotler, 2001)
Valor é o que o Cliente diz que é. Não apenas preço (Decker, 2000)
Além do preço pago, um indicador de benefício percebido pode significar uma melhor apresentação do resultado da Avaliação de Desempenho dos Fornecedores.
Relação entre benefício e preço percebido, conforme Lopes Filho, 2000
Fornecendo Valor ao Cliente
Empresas que buscam a “inovação de valor”, criam novas demandasmediante ofertas de alto valor percebido, tornando a concorrência em algo insignificante. (RENÉE MAUBORGNE e W.CHAN KIM, 2001)
Benefício Líquido (+)
Benefício Líquido (-)
Indicadores com subordinação comum
Qualidade
Número de Peças
defeituosas
Número de peças conformes
entregue
Atraso naentrega do lote
completo
Tempo médiodo atendimento
do pedido
Prazo
Escolha dos Indicadores de Desempenho
O modelo demonstrou ser simples e eficaz, com capacidade de acompanhar a velocidade das mudanças das organizações dos dias atuais.
Definição de parâmetros importantes no relacionamento da organização cliente com cada um de seus fornecedores.
Utilização flexível, adequando-se às mudanças internas da organização avaliadora bem como as ocorridas na cadeia de fornecimento.
Possibilidade de integração a sistemas ERP das organizações clientes, facilitando e agilizando sua utilização.
ConclusõesConclusões
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DA CONTABILIDADE
POR ATIVIDADES NA GESTÃO DE EMPRESAS DISTRIBUIDORAS DE
ENERGIA ELÉTRICA
Orientador: Antônio Diomário de Queiroz Mestranda: Clailde Vanzella
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAUNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAPrograma de Pós-graduação em Engenharia de Programa de Pós-graduação em Engenharia de
ProduçãoProdução
A CONTABILIDADE DO SETOR ELÉTRICO
A Aneel estabeleceu um Plano de Contas contemplando quatro atividades: geração, transmissão, distribuição e comercialização;
as distribuidoras de energia elétrica devem obedecer ao Plano de Contas;
os gastos operacionais são registrados por Naturezas de Gastos e UO/UA; e
no Ativo Imobilizado os gastos são registrados por ODI e cada etapa da construção é identificado por meio de detalhe.
OBJETIVOOBJETIVO
GERAL
Propor metodologia para a implantação da contabilidade por atividades na gestão de empresas distribuidoras de energia elétrica.
GERAL
Propor metodologia para a implantação da contabilidade por atividades na gestão de empresas distribuidoras de energia elétrica.
QUESTÕES DA PESQUISA
• Como a contabilidade financeira deve estar organizada para viabilizar a implantação da CPA?
• Qual deve ser a estratégia de implantação?
• Como escolher sistemas informatizados?
• É possível integrar os sistemas contábeis e de custos de forma a atender às exigências legais, de órgãos reguladores, e gerenciais?
• De que forma devem ser estruturados o controle por atividades e a contabilização?
Contabilização e custeio das atividades Registros por NG/TG e UO/UA. Ao final da conta, pode
ser acrescido o número da atividade.
Recursos transferidos às atividades por meio dos direcionadores.
D - -615.03.4.1.01.XXX 11010 215
Código da UA
Código da NG Pessoal
Código da Atividade Fiscalizar Clientes
C– Passivo a pagar
Código dos TG integrantes da NG 01
D - -615.03.4.1.01.XXX 11010 215
Código da UA
Código da NG Pessoal
Código da Atividade Fiscalizar Clientes
C– Passivo a pagar
Código dos TG integrantes da NG 01
Metodologia para implantação da CPA
Metodologia para implantação da CPA
A CPA possibilita, dentre outros, gerenciar os recursos consumidos e melhorar a eficiência das atividades e processos;
para a implantação da CPA os registros na contabilidade financeira devem estar adequados;
A CPA possibilita, dentre outros, gerenciar os recursos consumidos e melhorar a eficiência das atividades e processos;
para a implantação da CPA os registros na contabilidade financeira devem estar adequados;
ConclusõesConclusões
na estratégia da implantação contemplar: equipe de projeto, identificação dos dados contábeis, possibilidade de transferência de dados entre sistemas informatizados, necessidade de projeto piloto, usuários, freqüência da informação e custos do projeto;
usar, inicialmente, sistema informatizado independente do contábil financeiro para facilitar o entendimento dos conceitos e evitar limitações impostas pela legislação fiscal e autoridades reguladoras;
na estratégia da implantação contemplar: equipe de projeto, identificação dos dados contábeis, possibilidade de transferência de dados entre sistemas informatizados, necessidade de projeto piloto, usuários, freqüência da informação e custos do projeto;
usar, inicialmente, sistema informatizado independente do contábil financeiro para facilitar o entendimento dos conceitos e evitar limitações impostas pela legislação fiscal e autoridades reguladoras;
ConclusõesConclusões
a contabilização das atividades pode ser realizada conjuntamente com os registros financeiros facilitando a identificação dos custos das atividades, desde que os sistemas informatizados facilitem a entrada de dados.
a contabilização das atividades pode ser realizada conjuntamente com os registros financeiros facilitando a identificação dos custos das atividades, desde que os sistemas informatizados facilitem a entrada de dados.
ConclusõesConclusões
ARQUITETURA DE SISTEMA DE CONTROLE INTEGRADO DE GESTÃO EM ORGANIZAÇÃO
PRESTADORA DE SERVIÇOS DE LAZER – ESTUDO DE CASO DO IATE CLUBE DE SANTA
CATARINA - VELEIROS DA ILHA
Orientador: Antônio Diomário de Queiroz Mestrando: Halley Welther Jacques Dias
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAUNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINAPrograma de Pós-graduação em Engenharia de Programa de Pós-graduação em Engenharia de
ProduçãoProdução
GERAL
Conceber em implantar uma arquitetura
de sistema de controle integrado de gestão
aplicado a uma organização prestadora de
serviços de lazer.
GERAL
Conceber em implantar uma arquitetura
de sistema de controle integrado de gestão
aplicado a uma organização prestadora de
serviços de lazer.
OBJETIVOOBJETIVO
Custo dos serviçosIndicadores de desempenho
Delineamento Inicial do Estudo de CasoDelineamento Inicial do Estudo de Caso
Base de dadosfinanceira
Operaçõesfinanceiras
SIG-IC
Dadoshistóricos
Observação emapeamento
Entrevistas
Mapa dosprocesso deserviços
Base de dadosoperacional
SistemaABC
O Modelo da Arquitetura do Sistema de Controle Integrado de Gestão
Controle doCombustível
Controle do FluxoLíquido de Caixa
Controle deEmbarcações
Controle deEventos Náuticos
Controle deAssociados
Módulo Operacional
Con
trol
e A
BC
DesempenhoEconômico-Financeiro
Desempenho dosServiços Prestados
Módulo Estratégico
Terceirazação de Serviços em Grandes Empresas (Yuri G. A. Braga)
Joint Ventures ( Paulo Gontijo)
Gestão de Escritórios Contábeis (Tarcita G. Sousa)
Gestão de Pequenas Empresas de Serviços (Juvenal Filho)
Gestão Hospitalar (Selma Loch)
Gestão Universitária (Edemir Santos/ Roberto Dal’Agnol)
Reparticão das Sobras nas Sociedades Cooperativas (Almir T. Silva)
Outros Exemplos de Aplicação da CPA
Outros Exemplos de Aplicação da CPA
A dinâmica de nossa sociedade, e particularmente de nossa economia, obedece
progressivamente à lógica das redes. Entender como funcionam as redes é a chave para
entender como funciona a economia.Kelvin KellyKelvin Kelly
•O símbolo deste século é a NET, isto é, a Rede
Man
agem
ent ,
n º 2
1, ju
lho-
agos
to 2
000,
p.2
1
No mercado – espaço das redes, o valor flui em Webs. Kelvin Kelly
Na nova economia, dá-se uma guinada da cadeia de valor para a web de valor Paul Saffo
A rede impele o valor
Faz abrir sistemas fechados Gera uma quantidade imensa de
oportunidades
As redes promovem a cultura participativa e a integração
EconomiaEconomia em Rede em Rede
Kelvin Kelly
Management, nº 18, novembro-dezembro 1998, p. 9
A nova economia A nova economia
consiste num fluxo consiste num fluxo
imenso de imenso de
oportunidades oportunidades
inovadoras de inovadoras de
negócios de elevado negócios de elevado
valor agregado, com valor agregado, com
ampla dispersão ampla dispersão
social.social.
Uma vez que as duas características principais da empresa em rede são adaptabilidade interna e flexibilidade externa, as duas características mais importantes do processo de trabalho são:
Processo de Trabalho na Empresa Processo de Trabalho na Empresa em Redeem Rede
capacidade de gerar tomada de decisão
estratégica flexível
capacidade de conseguir integração
organizacional entre todos os elementos
do processo produtivo.
Na economia em rede, a contabilidade por atividades contribui à realização de valor por sua capacidade de integrar informações de nível estratégico às atividades dos diversos processos de trabalho, melhorando a eficiência dos procedimentos-padrão e o potencial humano de aprendizagem e adaptação organizacional.
Processo de Trabalho na Empresa em Rede
Management, nº 18, novembro-dezembro 1998, p. 9
O desafio para a contabilidade por atividades é a identificação, identificação, mensuração e mensuração e apuração da apuração da riqueza que flui, via riqueza que flui, via rede rede , nas dimensões de tempo e de espaço que se transformam sob as novas tecnologias da informação, viabilizando, com sucesso, o controle estratégico de gestão das organizações.
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Prof. Dr. Antônio Prof. Dr. Antônio Diomário QueirozDiomário Queiroz
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•Transparências disponíveis em:
RONCHI, Luciano. Controle econômico e financeiro para a alta administração. 2ª ed. Atlas, São Paulo, 1969.
BOISVERT, H. Le contrôle de gestion. Vers une pratique renouvelée.ERPI, Montréal, 1991.
FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10ª ed. Ed. Atlas: Sã Paulo, 1994.
FRANCO
Paulo
GOMES, Josir Simeone SALAS, J.M.A. Controle de Gestão: uma abordagem contextual e organizacional, Atlas, S.P., 1997.
SIMONS, R. Levers of Control: How manager use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard business school press, Boston, 1995.
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FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral. 10ª ed. Ed. Atlas: Sã Paulo, 1994.
LEITE, Hélio de Paula. Contabilidade para administradores. São Paulo: Atlas, 1988.
HENDRIKSEN, Eldon S. & BREDA, M. F. Teoria da contabilidade. São Paulo: Atlas, 1999.
BOISVERT H. Contabilidade por Atividades – Práticas Avançadas. 1ª ed. Atlas: São Paulo, 1999.
ANTHONY, Robert Newton, Contabilidade gerencial: Uma Introdução à Contabilidade. São Paulo: Atlas, 1974.
KELLY, Kevin. Novas Regras para uma nova economia.Rio de Janeiro: Objetiva, 1999.
PADOVESE, Clóvis Luis. Contabilidade gerencial: Um enfoque em sistemas de informação contábil. São Paulo: Atlas, 1994.
SLACK, Nigel et all. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1996.